SAP 1

1. Konsep dasar manajemen strategik

Manajemen strategik dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan,

mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah

organisasi mencapai tujuannya. Sebelum lebih jauh mendiskusikan manajemen strategis kita perlu

mendefinisikan istiilah - istilah kunci dalam manajemen strategis yaitu :

a. Keunggulan kompetitif

Pada intinya, manajemen strategik adalah tentang bagaimana memperoleh dan mempertahankan keunggulan

kompetitif. Ketika suatu perusahaan dapat melakukan sesuatu yang tidak dapat dibuat oleh perusahaan saingan,

itu dapat merepresentasikan keunggulan kompetitif. Memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif

sangat penting bagi keberhasilan jangka panjang sebuah organisasinya.

b. Penyusun strategik

Penyusun strategik adalah individu-individu yang paling bertanggung jawan bagi keberhasilan atau kegagalan

sebuah organisasi. Penyusun strategi membantu sebuah organisiasi mengumpulkan, menganalisis, serta

mengorganisasi informasi.

c. Peluang dan ancaman eksternal

Peluang dan ancaman eksternal menunjukan pada berbagai tren dan kejadian ekonomi, sosial, budaya,

demografi, lingkungan hidup, politik, hukum, pemerintahan, teknologi dan kompetitif yang dapat secara

signifikan menguntungkan atau merugikan suatu organisasi di masa yang akan datang.

d. Kekuatan dan kelemahan internal

Kekuatan dan kelemahan internal merupakan aktivitas terkontrol suatu organisasi yang mampu dijalankan

dengan sangat baik atau buruk. Mereka muncul dalam manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, penelitian

dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen bisnis.

e. Tujuan jangka panjang

Tujuan dapat diartikan sebagai hasil-hasil spesifik yag ingin diraih oleh suatu organisasi terkait dengan misi

dasarnya. Tujuan sangat penting bagi keberhasilan organisasi sebab ia menentukan arah, membantu dalam

evaluasi

f. Strategi

Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Biasanya strategi akan

mempengaruhi perkembangan perusahaan jangka panjang, biasanya untuk 5 tahun kedepan, dan karenanya

berorientasi ke masa yang akan dating

g. Tujuan tahunan

Tujuan tahunan adalah tonggang jangka pendek yang mesti dicapai organisasi untuk meraih tujuan jangka

panjangnya. Tujuan tahunan sangat penting dalam penerapan strategi sedangkan tujuan jangka panjang penting

dalam perumusan strategi

h. Kebijakan

Kebijakan adalah saran yang dengannya tujuan tahunan akan dicapai . kebijakan meliputi pedoman, aturan, dan

prosedur yang ditetapkan untuk mendukung upaya-upaya pencapaian tujuan yang tersurat. Kebijakan adalah

panduang untuk mengambil keputusan dan menangani situasi-situasi yang repetitive atau berulang-ulang.

2. Model proses manajemen strategik

Manajemen strategic dapat dengan diplajari dan diaplikasikan dengan menggunakan sebuah model.

Setiap model mempresentasikan proses tertentu. Figure 1.1 merupakan contoh model komprehensif dari

proses manajemen stratwgis yang diterima secara luas.

Titik mula manajemen strategis yaitu dengan mengidentifikasi visi,misi ,tujuan dan strategi yang dimiliki oleh

suatu organisasi. Setiap organisasi mempunyai visi,misi , tujuan dan strategi , meskipun elemen-elemen ini

tidak dirancang , dituliskan atau dikomunikasikan secara sadar.

Proses manajemen strategic berjalan dengan dimanis dan terus-menerus. Satu perubahan di salah satu

komponen utama dalam model tersebut dapat mengdorong perubahan di salah satu atau semukompenen

lain. Misalnya , pergeseran dalam ekonomi dapat merepresentasikan suatu peluang besar dan

membutuhkan peerubahan dalam tujuan dan strategi jangka panjang,kegagalan untuk mencapai tujuan

tahunan dapat mendorong perubahan dalam kebijakan, atau perubahanstrategi yang dijalankan pesaing

utama mengharuskan perubahan dalam misi perusahaan.karenanya,aktivitas , perumusan,penerapan dan

penilaian strategi mesti dilakukan secara terus-menerus.

Secara umum, ada timbale balik antar level dalam sebuah organisasi. Banyak organisasi setiap

semester mengadakan pertemuan resmi untuk mendiskusikan serta memperbaharui misi atau visi

perusahaan. Pertemuan-pertemuan semacam ini biasanya dilakukan sesuai jadwal yang telah ditentukan.

Penerapan proses manajemen strategis umumnya lebih formal di organisasi yang lebih besar dan

mapan. Formalitas disini merujuk pada partisipan , tanggung jawab, otoritas,tugas dan pendekatanyang

ditetapkan. Perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang komplek dan senantiasa

berubah dengan cepat , seperti perusahaan teknologi , cenderung lebih formal dalam perencanaan

strategis mereka.

3. Manfaat manajemen strategik

Manfaat utama dari manajemen strategis untuk membantu organisasi merumuskan strategi yang

lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadappilihan strategi yang lebih sistematis,logis dan

rasional. Ini tentunya akan menjadi manfaat terbesar dari manajemen strategis , namun berbagai kajian

riset kini menunjukkan bahwa proses,alih-alih keputusan atau dokumen merupakan kontribusi yang

lebih penting dari manajemen strategis. Dan melalui keterlibatan di dalam prosesnya, manajer dan

karyawan berkomitmen untuk mendukung organisasi yang akan menuju tujuan utama yaitu proses untuk

mencapai pemahaman dan komitmen dari semua manajer dan karyawan. Jika para manajer dan

karyawan memahami apa yang sedang dilalukan oleh organisasi maka mereka akan merasa sebagai

bagian dari perusahaan dan menunjukkan kesungguhan untuk membantu. Hal ini akan semakin terlihat

ketika karyawan memahami hubungan antara kompensasi yang mereka terima dan kinerja

organisasional. Para manajer dan karyawan akan menjadi sangat kreatifdan inovatif bila mereka

memahami dan mendukung misi, tujuan dan strategi perusahaan.

Manfaat besar manajemen strategis adalah hadirnya peluang bahwa suatu proses akan

memberikan ‘’ruang’’ yang mampu memberdayakan individu. Semakin banyak organisasi yang

menjalankan danmempertanggung jawabkan proses manajemen strategis , mereka menyadari bahwa

perencanaan seharusnya melibatkan manajer level bawah dan para karyawan. Sebagai contoh ,’’ Walt

Disney Co. baru-baru ini menghapuskan departemen perencanaan strategisnya dan memberikan

tanggung jawab tersebut kembali kepada divisi bisnis Disney. Mantan CEO,Michael Esner lebih

menyukai pendekatan perencanaan strategis sentralistik, namun CEO ,Robert Iger yang baru

membubarkan departemen perencanaan strategis Disney hanya beberapa minggu setelah ia mengambil

alih puncak pimpinan di Disney’’. Proses tersebut aktivitas pembelajaran , asistensi,pendidikan dan

pemberian dukungan , bukan sekedar omong-omong atau diskusi diantara eksekutif puncak.

Walaupun membuat keputusan strategi yang baik merupakan tanggung jawab utama pemilik dan

pejabat eksekutif kepala suatu organisasi , baik manajer maupun karyawan juga harus dilibatkan di

dalam aktivitas perumusan ,penerapan,dan penilaian strategis. Partisipasi merupakan kunci untuk

mendapatkan komitmen terhadap perubahan yang perlu dibuat oleh suatu organisasi.

Keuntungan Keuangan

Bisnis yang menggunakan berbagai konsep manajemen strategis menunjukkan perbaikan yang

signifikan dalam penjualan, profitabilitas dan produktivitas dibandingkan dengan perusahaan-

perusahaan yang tanpa aktivitas perencanaan strategis yang sistematis. Perusahaan yang berkinerja

tinggi cenderung membuat perencanaan sistematis untuk mempersiapkan diri menghadapi fluktuasi

dimasa mendatang dalam lingkungan internal dan eksternal mereka. Perusahaan-perusahaan dengan

system perencanaan yang mengadopsi teori manajemen strategis,biasanya,menunjukkan kinerja

keuangan jangka panjang yang lebih relative terhadap industry mereka.

Umumnya, perusahaan berkinerja tinggin membuat keputusan yang lebih cerdas dengan antisipasi yang

baik terhadap konsekuensi jangka pendek dan panjang. Di sisi lain, perusahaan yang kinerjanya kurang

baik sering kali sibuk dengan berbagai aktivitas jangka pendek yang tidak mencerminkan perkiraan yang

baik akan kondisi di masa mendatang. Para penyusun strategi di organisasi-organisasi yang kurang baik

tersebut sering kali lebih terokupasi oleh upaya menyelesaikan berbagai persoalan internal dan

ememnuhi tenggat waktu kerja administrative.

Keuntungan Non-Keuangan

Selain emmbantu perusahaan menghindari bencana keuangan, manajemn strategis menawarkan

keuntungan-keuntungan nyata lainnya, yaitu :

1. Meningkatkan kesadaran akan ancaman eksternal

2. Membaiknya pemahaman akan strategi pesaing

3. Naiknya produktivitas karyawan

4. Menurunnya resistensi pada perubahan

5. Pemahaman yang lebih jelas akan relasi kerja-imbalan

Selain memberdayakan manajer dan karyawan , manajemen strategis sering menciptakan keteraturan

dan disiplin pada suatu perusahaan yang dengan cara lain kacau. Manajemen strategis bisa menjadi awal

darisebuah system manajerial yang efisien an efektif. Manajemen strategis dapat membangkitkan

kembali kepercayaan pada strategi bisnis yang saat ini dijalankan.proses manajemen strategis

menyediakan landasan untuk mengidentifikasi dan merasionalisasi perlunya perubahan dilakukan oleh

semua manajer oleh semua karyawan di suatu perusahaan.

4. Implementasi manajemen strategik pada berbagai jenis perusahaan

Implementasi strategi adalah penugasan atau penugasan kembali kepada para pemimpin

perusahaan, baik pada tingkat corporate maupun tingkat unit bisnis, untuk mengkomunikasikan dan

mengimplementasikan strategi bersama-sama para karyawan, implementasi strategi juga melibatkan

penembangan kebiksanaan fungsional, struktur oraganisasi, ikllim yang mendukung strategi dan

membantu tercapainya tujuan-tujuan organisasi.

Implementasi berlangsung dalam suatu aliran kebiasaan. Pertama, strategi dipilih oleh

manajemen puncak pada tingkat corporate atau kantor pusat dan manajer tingkat corporate tersebut

mengkomunikasikan strategi yang dipilih kepada para manajer tingkat unit bisnis. Selanjutnya, manajer

unit bisnis memilih strategi khusus untuk unit bisnisnya dan mengimplemantasikan pada divisi,

departemen, dan bagian-bagian yang berada di bawahnya. Untuk perusahaan yang didesantrilasasi,

proses implementasi strategi adalah serupa dengan perusahaan yang mempunyai unit-unit bisnis. Pada

perusahaan yang mempunyai bisnis tunggal, manajemen puncak langsung mengkomunikasikan dan

mengimplementasikan strategi pada divisi, departemen, atau bagian di bawahnya. Proses implementasi

memerlukan komunikasi yang efektif dan negoisasi-negoisasi di antara semua penyusun strategi atau

manajemen puncak yang berhubungan.

Telah dijelaskan pada poin terdahulu bahwa implementasi strategi, meliputi penentuan,

kebijakan perusahaan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber-sumber daya agar strategi

yang telah ditetapkan dapat diterapkan.

1. Implementasi Kebijaksanaan Fungsional

Strategi menetukan garis besar atau dasar pedoman pokok pencapaian tujuan. Untuk mencapai

tujuan perusahaan maka strategi memerlukan persepsi dan tekanan khusus dalam bentuk kebijakasanaan

(policy). Kebijaksanaan (policy) adalah pedoman pelaksanaan tindakan-tindakan tertentu. Seringkali

strategi dinyatakan dalam ukuran-ukuran umum yang interprestasinya dapat berbeda-beda. Pemilihan

kebijaksanaan secara hati-hati dapat mempertajam arti strategi dan memedomani keputusan-keputusan

khusus dalam suatu arah yang mendukung strategi.

Implemantasi kebijakan fungsional melibatkan dua proses yaitu menyebarkan sumber-sumber

dan pengembangan kebijakan yang mengoperasionalkan strategi.

Penyebaran sumber-sumber adalah keputusan tentang penentuan alokasi sumber-sumber perusahaan

yang meliputi uang, fasilitas, dan daya manusia kepada divisi-divisi atau departemen-departemen atau

unit bisnis. Penyebaran sumber biasanya dikerjakan melalui proses penganggaran.

Menciptakan kebijaksanaan mengarahkan pada kondisi-kondisi dimana para manajer subordinasi

atau bawahan mengetahui tentang apakah mereka memperoleh dukungan untuk bekerja dan

mengimplementasikan keputusan. Elemen penting dalam menyusun kebijaksanaan adalah kemampuan

untuk menjabarkan strategi induk dan substrategi ke dalam kebijaksanaan-kebijaksanaan yang cocok,

dapat dilaksanakan dan tidak hanya baik secara teoretis. Bagi para manajer mereka tidak cukup hanya

memutuskan perubahan strategi tetapi lebih penting adalah bagaimana strategi baru tersebut akan

dilaksanakan, kapan dilaksanakan, dan bagaimana melaksanakananya secara efisien dan efektif.

Kebijaksanaan minimal yang harus dikembangkan adalah meliputi kunsi keputusan fungsional

yaitu; kebijaksanaan pemasaran, kebijaksanaan manajemen produksi dan operasi, penelitian dan

pengembangan, logistic, personalia dan keuangan dan akuntansi.

2. Implementasi Kepemimpinan

Implementasi kepemimpinan dalam kaitannya dengan manajemen strategi ini meliputi

a. Mengubah kepemimpinan saat sekarang pada tingkatan-tingkatan yang tepat. Yaitu, membuat

keyakinan bahwa penyusun strategi yang tepat diberi posisi atau kedudukan yang tepat untuk

memilih strategi perusahaan anatar unit bisnis.

b.  Memperkuat motivasi para manajer melalui pemberian insentif, misalnya insentif keuangan dan

lain-lain. Bagi perusahaan umumnya bermanfaat unutk menguatkan atau mendorong motivasi

para penyusun stretegi agar dapat mencapai tujuan-tujuan strategi. Motivasi tersebut

dihubungkan dengan pemberian kompensasi pada para penyusun strategi yang mencapai prestasi

strategi. Pemberian insentif sebagai kompensasi akan mengarahkan para manajer untuk memiliki

motivasi yang tinggi dan saling mendorong satu sama lain.

c. Serta melibatkan pengembangan karier para penyusun strategi masa depan. Karena pentingnya

kepemimpinan dalam implementasi strategi maka perlu mencurahkan perhaitan yang lebih besar

pada pengembangan karier para penyusun strategi. Unutk menjadi penyusun strategi yang

sukses, para eksekutif harus memahami keputusan-keputusan fungsional bisnis, khusunya:

produksi dan operasi, pemasaran dan keuangan.

Dalam beberapa hal implementasi kepemimpinan dihubungkan dengan memperteemukan

secara efektif antara penyusun dengan strategi. Hai ini melibatkan pemeriksaan terhadap

kemampuan, pengalaman, pendidikan, personalitas dan gaya manajer para penyusun strategi. Ini

juga melibatkan perancangan system kompensasi insentif para eksekutif puncak dan rencana

pengmbangan karier sesuai dengan strategi yang dipilih.

3. Implementasi Organisasional

Tahap terakhir penerapan atau implementasi strategi adalah impelemantasi organisasional. Untuk

mengimplementasikan strategi memerlukan struktur organisasi yang sesuai dengan strategi tersebut.

Oleh karena itu, manajer puncak harus menyesuaikan struktur organisasi yang dimilikinya dengan

strategi yang dipilih.

Organisasi adalah pembagian pekerjaan di antara kelompok-kelompok atau individu-individu

dan meyakinkan bahwa subbagain-bagian tersebut dihubungkan bersama-sama unutk menjamin bahwa

mereka bekerjasama unutk menjamin bahwa mereka akan bekerja bersama-sama secara efektif.

Banyak penelitian yang telah dilakukan terhadap implementasi organisasional. Hasil penelitian

tersebut menyatakan bahwa jika strategi diimpementasikan secara wajar dengan struktur organisasi yang

tepat maka perusahaan lebih efektif. Misalnya penelitian Chandler menyatakan bahwa jika perusahaan

menggeser strateginya kea rah bentuk divisional. Dorongan untuk menggeser tersebut datang dari

lingkungan perusahaan. Peneliti lainnya menyimpulkan bahwa masalah-masalah organisasi timbul dari

ketidakmampuan organisasi untuk beradaptasi terhadap perubahan strategi.

SAP 2

VISI, MISI, DAN TUJUAN PERUSAHAAN

2.1 VISI PERUSAHAAN

Menurut Peter F.Drucker, pondasi dari kepemimpinan yang efektif adalah memikirkan visi dan misi

organisasi, mendefinisikan dan menegakkannya secara jelas dan nyata. Pemimpin menetapkan tujuan,

menentukan prioritas serta menetapkan dan memonitor standar. Sedangkan menurut Tony Buzan dalam buku

The Power of Spiritual Intelegence, visi didefinisikan sebagai kemampuan berpikir atau merancang masa depan

dengan bijak dan imajinatif, menggunakan gambaran mental tentang situasi yang dapat dan mungkin terjadi di

masa mendatang. Visi perusahaan merupakan keinginan perusahaan yang bersifat ideal yang dirumuskan secara

seksama, yang menentukan arah atau keadaan masa depan. Para peneliti melihat visi sebagai hal yang penting

untuk kepemimpinan, implementasi strategi dan perubahan (doz & Prahalad, 1987; Hunt, 1991; Kotter, 1990;

Robbins & Duncan, 1988; sashkin, 1988).

Dengan demikian visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok suatu perusahaan. Visi yang

benar merupakan suatu gagasan yang sangat ampuh yang dapat membuat loncatan awal ke masa depan dengan

memadukan segala sumber daya untuk mewujudkan visi tersebut. Visi yang benar memiliki daya tarik dan

menyebabkan orang lain membuat komitmen, membangkitkan tenaga dan semangat, mampu menciptakan

makna bagi kehidupan perusahaan, mampu menciptakan standar yang dapat digunakan untuk mengukur

keberhasilan perusahaan, dapat digunakan orang luar (pelanggan) untuk mengukur manfaat perusahaan baginya,

menjadi jembatan utama antara apa yang dikerjakan perusahan sekarang dengan apa yang diinginkan perusahan

di masa depan, merupakan prasyarat utama untuk momen strategis dan merupakan landasan untuk merumuskan

misi perusahaan.

Para pendiri atau pemimpin perusahaan mempunyai tujuan jangka panjang yang akan dituju oleh

perusahaannya. Tujuan tersebut merupakan suatu tujuan atau keadaan di masa yang akan datang yang dicita-

citakan oleh seluruh personil organisasi (dari jenjang Dewan Komisaris hingga pesuruh) untuk dicapai dengan

melakukan aktivitas bisnis. Cita-cita dimasa depan yang ada di pemikiran para pendiri inilah yang disebut

sebagai “visi” dari sebuah perusahaan. Contoh pendiri tersebut bagi Indonesia adalah sebagaimana yang ada

dikepala para pendiri republik ini. Merela sepakat untuk membawa negara ini mencapai suatu masyarakat yang

adil dan makmur. Itulah visi para pemimpin kita terdahulu.

2.2 MISI PERUSAHAAN

Misi perusahaan perwujudan dari visi perusahaan. Keduanya merupakan acuan utama dari segala

perubahan yang terjadi dalam perusahaan. Jika visi merupakan keinginan perusahaan maka misi merupakan

perwujudan dari keinginan perusahaan tersebut. Oleh sebab itu penurunan visi menjadi misi mencerminkan

perubahan yang diharapkam, yang menggambarkan perjalanan dari titik berangkat sebagai keadaan awal ke

arah titik pencapain sebagai keadaan yang diharapkan. Untuk melaksanakan proses perubahan tersebut

diperlukan pendekatan strategis yang sistematis, rasional, dan objektif serta terstruktur. Misi pemimpin

merupakan arahan yang spesifik untuk merumuskan sasaran dan tujuan perusahaan. Meskipun demikian

kadangkala misi serupa dengan visi, seperti yang dikemukakan oleh Pearce dan Robinson (2005) bahwa misi

adalah apa yang diinginkan perusahaan yang bersifat ideal atau misi merupakan sebuah pesan yang dirancang

untuk menyatakan harapan yang inklusif dari sebuah stakeholder terhadap kinerja perusahaan dalam jangka

panjang.

Visi yang telah ada dalam suatu perusahaan akan sangat sulit dimengerti oleh pihak-pihak yang ada di

dalam organisasi atau perusahaan karena sifatnya yang multi dimensi, tidak tertulis dan hanya ada dalam benak

para pendiri. Pihak-pihak terkait ataupun personal yang baru saja masuk ke dalam organisasi tentunya tidak

akan mengerti ke arah mana yang akan dituju oleh perusahaan tempat mereka bekerja. Agar setiap orang dalam

organisasi memahami cita-cita perusahaan maka dipandang perlu visi tersebut dibuat secara tertulis. Visi tertulis

inilah yang dikenal sebagai Mission Statement atau pernyataan misi. Visi para pemimpin pendiri republik ini

juga telah dibuat tertulis yaitu yang kita sebut sebagai garis-garis Besar haluan Negara, di mana tertulis di

dalamnya cita-cita masyarakat adil dan makmur.

2.2.1 Pentingnya Misi yang Jelas

Suatu pernyatan misi yang baik adalah bagian penting untuk dapat membuat, mengaplikasi, dan

mengevaluasi strategi. Mengembangkan dan mengkomunikasikan pernyataan misi yang baik adalah salah satu

tahap yang terpenting di dalam manajemen strategik. Seiring berubahnya waktu suatu pernyataan misi

seharusnya selalu direvisi untuk disesuaikan dengan perubahan-perubanhan yang terjadi, tetapi revisi tersebut

dapat dilakukan jika telah dipersiapkan secara teliti dan hati-hati. Misi yang baik juga haruslah memfokuskan

pada kebutuhan konsumen (customer needs) dan kegunaan (utilities) daripada sebuah produk. Jika fokus misi

terlalu sempit, hanya pada produk, maka suatu saat perusahaan akan mengalami kesulitan manakala produk

tersebut sudah tidak disenangi konsumen. Ted Leavitt menyebut kesalahan mendefinisikan misi dengan

sebuatan marketing Myopia. Contohnya adalah perusahaan AT&T yang berusaha dalam bidang komunikasi dan

bukan telepun serta Perusahaan Avon yang bergerak dalam bidang kecantikan dan buikan lipstik ataupun bedak.

Pernyataan misi dapat bervariasi bentuk, panjang, isi, dan spesifikasinya. Pada umumnya terdapat

delapan krakteristik penting yang dapat dipakai sebagai pertimbangan dalam penyusunan misi perusahaan.

Suatu misi yang baik adalah yang dapat menjawab salah satu atau lebih karakteristik berikut ini.

1. Pelanggan. Siapakah nasabah perusahaan?

Kami percaya bahwa tanggungjawab paling utama adalah kepada dokter, perawat dan pasien, kepada

para ibu dan yang lainnya yang menggunakan jasa dan produk kami (Johnson&Johnson).

2. Produk dan jasa. Produk utama apakah yang dijual?

Menjadi jaringan rumah makan terkemuka di dunia dengan cara memuaskan permintaan pelanggan

akan kualitas, pelayanan cepat pada setiap acara makan dengan menu ayam yang dominan

(Kentucky Fried Chicken).

3. Pasar. Dimana perusahaan bersaing?

Akan membuat sebuah perbedaan: prduk-produk kami, pelayanan dan keramahan akan menolong

orang di seluruh dunai untuk mempertajam cara-cara bisnis dan pendidikan yang dijalankan dalam

abad ke 21 (Apple Computer).

4. Teknologi. Teknologi dasar apa yang digunakan?

Usaha Hp dipusatkan pada pengembangan produk berkualitas tinggi yang akan memberikan

kontribusi teknologi unik dan sedemikian inovatifnya sehingga konsumen bersedia membayar tinggi

(Hew-lett-Packard).

5. Komitmen terhadap pertumbuhan, keuntungan atau stabilitas. Komitmen apa yang dianut untuk

pencapaian tujuan perusahaan?

Melayani kebutuhan seluruh dunia akan pengetahuan, guna mendapatkan keuntungan yang sesuai

dengan cara mengumpulkan, mengevaluasi, menghasilkan, dan mendistribusikan informasi-

informasi berharga dengan suatu cara yang menguntungkan konsumen, karyawan, penulis, investor,

dan masyarakat kami. (Penerbit McGraw-Hill).

6. Konsep perusahaan. Apa yang menjadi kekuatan dan keunggulan perusahaan.

Memberikan kualitas sebagai ekspresi sosial (Hallmark).

7. Komitmen terhadap image masyarakat. Apa yang menjadi persepsi masyarakat terhadap perusahaan.

Kami bertanggungjawab kepada masyarakat dimana kami bertempat tinggal dan bekerja dan juga

kepada masyarakat dunia (Johnson & Johnson).

8. Komitmen terhadap karyawan. Bagaiman perlakuan perusahaan terhadap karyawannya.

Menghargai karyawannya dengan gaji dan keuntungan-keuntungan yang kompetitif dibandingkan

dengan kesempatan kerja di daerah sekitarnya serta memberikan balas jasa atas kontribusi mereka

kepada efisiensi operasinal perusahaan (Public Service Electric and Gas Company) .

2.2.2 Sifat Misi

Deklarasi sikap

Pernyataan misi adalah deklarasi dari sikap dan pandangan lebih dari pernyataan rincian spesifik.

Biasanya cakupan tadi luas karena, paling sedikit, dua alasan. Pertama, pernyataan misi yang baik

memungkinkan dihasilkan dan dipertimbangkannya sejumlah alternatif sasaran dan strategi yang layak tanpa

melumpuhkan kreatifitas manajemen secara tidak perlu. Rincian yang berlebihan akan membatasi potensi

pertumbuhan kreatif untuk organisasi. Sebaliknya, pernyataan yang terlalu umum, yang tidak

mengesampingkan strategi alternatif apapun mungkin tidak dapat berfungsi.

Kedua, pernyataan misi perlu cukup luas agar secara efektif membereskan perbedaan di antara dan

mengimbau pemercaya organisasi yang berbeda, individu dan kelompok orang yang mempunyai kepentingan

khusus atau tuntutan pada perusahaan. Para pemercaya termasuk karyawan, manajer, pemegang saham, dewan

direktur, pelanggan, pemasok distributor, kreditor, pemerintah (lokal, negara bagian, federal, dan asing), serikat

pekerja, pesaing, kelompok lingkungan, dan masyarakat umum. Pemercaya mempengaruhi dan dipengaruhi

oleh strategi organisasi, oleh karena itu tuntutan dan pemikiran dari anggota bervariasi dan sering bertentangan.

Misalnya, masyarakat umum pasti menaruh perhatian pada tanggungjawab sosial, sedangkan pemercaya lebih

tertarik pada kemampuan penghasilan laba. Tuntutan pada bisnis apapun secara harfiah jumlahnya ribuan, dan

sering termasuk udara bersih, pekerjaan, pajak, peluang, investasi, peluang karier, peluang sama untuk

memperoleh pekerjaan, tunjangan karyawan, gaji, upah, air bersih, dan pelayanan kepada masyarakat. Semua

tuntutan pihak yang berkepentinagn pada suatu organisasi tidak dapat dilakukan dengan bobot yang sama.

Pernyataan misi yang baik menunjukkan perhatian relatif yang akan diberikan perusahaan tadi untuk

memenuhi tuntutan dari berbagai pihak yang berkepentinagn. Semakin banyak perusahaan menjadi proaktif

secara lingkungan sebagai jawaban dari keprihatian para pemercaya. Mencari keseimbangan yang baik antara

kespesifikan dan keumuman memang sulit dicapai, tetapi merupakan usaha yang cukup berharga untuk

dilakukan.

Kebanyakan pernyataan misi bisnis dinyatakan secara amat abstrak. Bagaimanapun ketidakpastian

mempunyai kebijakan. Pernyatan misi tidak di desain untuk menyatakan akhir yang nyata, tetapi menyediakan

motivasi, arah umum, citra, nada, dan falsafah sebagai pedoman perusahaan. Rincian yang berlebihan terbukti

tidak produktif karena spesifikasi nyata dapat merupakan dasar penghidupan persaingan. Ketepatan mungkin

mengebiri kreativitas dalam perumusan misi atau tujuan yang dapat diterima. Kalau tujuan sudah dibakukan

dalam pernyataan, keadaan ini menciptakan kekakuan dalam suatu organisasi dan penolakan terhadap

peubahan. Ketidakpastian menyediakan ruang gerak bagi manajer lain untuk mengisinya dengan rincian,

mungkin bahkan memodifikasi pola umum. Ketidakpastian memungkinkan fleksibilitas dalam menyesuaikan

diri terhadap perubahan dalam lingkunagan dan operasi internal. Itu mempermudah fleksibilitas dalam

implementasi.

Pernyataan misi yang efektif membangkitkan perasaan dan emosi mengenai suatu organisasi: pernyatan

misi memberi inspirasi dalam arti memotivasi pembacanya untuk bertindak. Pernyatan misi yang efektif

menimbulkan kesan bahwa perusahan sukses, mempunyai arah, dan menghargai waktu, dukungan dan investasi.

Pernyatan misi mencerminkan penilaian mengenai masa depan dan strategi didasarkan pada analisis eksternal

dan internal yang berorientasi ke depan. Misi bisnis harus menyediakan kriteria bermanfaat untuk memilih

strategi alternatif. Pernyataan misi yang jelas menjadi dasar untuk menghasilkan dan menyaring pilihan

strategis. Pernyataan misi harus mempunyai orientasi yang dinamis, memungkinkan penialain dilakukan pada

arah pertumbuhan yang paling menjanjikan dan yang dianggap kurang menjanjikan.

Resolusi pandangan berbeda

Ada beberapa alasan mengapa beberapa ahli strategi ragu-ragu untuk mengembangkan pernyataan dari

misi bisnis mereka. Pertama, pernyataan “Apa bisnis kita?” dapat menciptakan kontroversi. Di dalam

organisasi, mengajukan pernyataan sering memunculkan perbedaan di antara para ahli strategi. Orang yang

sudah bekerja sama cukup lama dan menganggap mereka sudah saling mengenal mungkin tiba-tiba menyadari

bahwa mereka memiliki perbedaan yang mendasar. Misalnya, dalam perguruan tinggi atau universitas,

pandangan berbeda menyangkut kepentingan relatif mengajar, riset, dan melayani sering dinyatakan dalam

proses pengembangan pernyataan misi. Negosiasi, kompromi, serta persetujuan mengenai isu sangat penting

dilakukan sebelum memfokuskan pada aktivitas perumusan strategis yang lebih spesifik.

Ketidaksetujuan diantara para ahli strategi organisasi mengenai tujuan dasar dan misi dapat

menyebabkan masalah bila tidak diselesaikan. Misalnya, pertentangan atas misi bisnis yang tidak diselesaikan

merupakan salah satu alasan bagi kebangkrutan W.T. Gracee dan akhirnya dilikuidasi.

Para ahli strategi sering mengembangkan pernyataan bisnis hanya ketika organisasi tersebut menghadapi

masalah. Memang, mengembangkan dan menyebarluaskan misi yang jelas di waktu bermasalah dapat

memberikan hasil yang spektakuler dan bahkan dapat membalik penurunan. Namun, menunggu hingga

organisasi menghadapi masalah untuk mengembangkan pernyataan misi merupakan taruhan yang menjadi ciri

khas dari manajemen yang tidak bertanggung jawab.

Orientasi pelanggan

Pernyataan misi yang baik mencerminkan antisipasi pelanggan. Bukannya mengembangkan produk dan

kemudian mencari pasar, falsafah operasi organisasi harus mengenali kebutuhan pelanggan dan kemudian

menyediakan produk atau jasa untuk kebutuhan tersebut. Pernyataan misi yang baik harusnya mengenali

kegunaan produk perusahaan bagi pelanggannya. Itulah sebabnya pernyataan misi AT&T memfokuskan pada

komunikasi, bukannnya pada telepon, dan pernyataan misi Universal studio memfokuskan pada hiburan,

bukannya film.

Alasan utama untuk mengembangkan misi bisnis adalah untuk menarik pelanggan yang memberi arti

kepada organisasi. Perspektif Teknologi Informasi mengungkapkan alasan utama mengapa pelanggan tidak

membeli produk dan jasa melalui internet.

Pelangganlah yang menentukan jenis suatu bisnis. Kesediaan pelanggan untuk membayar barang atau

jasa mengubah sumber daya ekonomi menjadi kekayaan dan benda menjadi barang dagangan. Apa yang

dipikirkan pelanggan mengenai yang dibelinya, apa yang dianggap bernilai olehnya, adalah hal yang

menentukan macam bisnis tersebut, apa yang dihasilkannya, dan apakah perusahaan akan makmur atau tidak.

Dan apa yang dibeli pelanggan dan dianggap bernilai, tidak pernah merupakan produk. Tetapi pelanggan selalu

membeli kegunaan, manfaat yang diperolehnya dari produk atau jasa. Pelanggan merupakan dasar dari suatu

bisnis dan dapat mempertahankan keberadaannya.

Deklarasi kebijakan sosial

Kata kebijakan sosial menyangkut falsafah manajerial dan pemikiran pada tingkat tertinggi dari suatu

organisasi. Dengan alasan ini, kebijakan sosial mempengaruhi pengembangan pernyataan misi bisnis. Masalah

sosial menugaskan ahli strategi tidak hanya memikirkan apa kewajiban organisasi pada para pemercaya tetapi

juga apa tanggung jawab perusahaan terhadap konsumen, ahli lingkungan, kaum minoritas, masyarakat, dan

kelompok lain.

Persoalan tanggung jawab sosial muncul kalau perusahaan menetapkan misi bisnisnya. Dampak

masyarakat pada bisnis dan kebalikannya menjadi semakin jelas tiap tahun. Kebijakan sosial langsung

mempengaruhi pelanggan perusahaan, produk dan jasa, pasar, dan teknologi, kemampuan menghasilkan laba,

konsep diri, dan citra publik. Kebijakan sosial suatu organisasi harus terpadu aktivitas manajemen strategis,

termasuk pengembangan pernyataan misi. Kebijakan sosial korporasi harus didesain dan dinyatakan ketika

perumusan strategi, ditetapkan dan diatur dalam implementasi, dan diperkuat atau diubah dalam evaluasi

strategi. Munculnya pandangan tanggung jawab sosial berarti bahwa persoalan sosial harus diikuti langsung

maupun tidak langsung dalam penetapan strategi.

Perusahaan harus berusaha keras terlibat dalam aktivitas sosial yang memberikan manfaat ekonomi.

Misalnya, Merck & Company baru-baru ini mengembangkan obat ivermectin untuk mengobati kebutaan sungai,

suatu penyakit yang ditimbulkan oleh cacing parasite yang ditularkan oleh lalat endemic di daerah tropika yang

miskin di Afrika, Timur Tengah, dan Amerika Latin. Dalam langkah yang belum pernah terjadi sebelumnya

yang mencerminkan komitmen perusahaan terhadap tanggung jawab sosial, Merck kemudian menyiapkan

ivermectin secara gratis untuk pengobatan masyarakat diseluruh dunia. Tindakan Merck menonjolkan dilema

dari obat-obatan yatim-piatu, yang tidak memberikan insentif ekonomi kepada perusahaan parmasi karena

mengembangkan dan mendistribusikannya.

2.2.3 Berbagai Komponen Pernyataan Misi

Pernyataan misi dapat bervariasi baik dalam panjang, isi, format, dan kekhasan. Para praktisi dan

akademisi manajemen strategis umumnya menganggap pernyataan yang efektif menunjukkan sembilan ciri atau

komponen. Karena pernyataan misi merupakan bagian yang paling terlihat dari proses manajemen strategis,

maka perlu menyertakan semua komponen penting. Komponen dan pertanyaan yang terkait yang harus dijawab

oleh pernyataan misi adalah sebagai berikut :

1. Pelanggan: Siapa pelanggan perusahaan?

2. Produk atau jasa: Apa produk atau jasa utama dari perusahaan?

3. Pasar: Secara geografis, di mana perusahaan bersaing?

4. Teknologi: Apakah teknologi perusahaan mutakhir?

5. Perhatian untuk bertahan hidup, bertumbuh, dan mendatangkan laba: Apakah perusahaan bertekad

untuk tumbuh dan mempunyai keuangan yang mantap?

6. Falsafah: Apa dasar keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas etis dari perusahaan?

7. Konsep diri: Apa kompetensi perusahaan yang membedakan atau keunggulan bersaing yang utama?

8. Perhatian untuk citra publik: Apakah perusahaan cepat tanggap terhadap masalah sosial, masyarakat,

dan lingkungan?

9. Perhatian terhadap karyawan: Apakah karyawan merupakan asset bernilai bagi perusahaan?

Dalam penyusunannya, misi suatu perusahaan dibentuk atau dipengaruhi oleh beberapa elemen atau

komponen, yang harus dipertimbangkan oleh pembuat strategi agar misi tersebut dapat benar-benar

mencerminkan apa yang ingin dilakukan oleh perusahaan. Elemen-elemen tersebut berupa:

a. Sejarah masa lalu perusahaan,

b. Keinginan dari pemilik atau manajemen puncak,

c. Perubahan lingkungan industri,

d. Keterbatasan sumber daya (tenaga kerja, modal, keterampilan, dan sebagainya),

e. Keunggulan inti yang dimiliki agar dapat bersaing.

2.2.4 Menuliskan dan Mengevaluasi Pernyataan Misi

Di dalam organisasi multidivisi, ahli strategi harus memastikan bahwa unit divisi melaksanakan tugas

manajemen strategis, termasuk mengembangkan pernyataan misi. Setiap divisi harus melibatkan manajer dan

karyawannya dalam mengembangkan pernyataan misi yang konsisten dan mendukung misi korporasi.

Sebuah organisasi yang gagal mengembangkan pernyataan misi yang lengkap dan mengembangkan

inspirasi, berarti telah kehilangan peluang untuk mewujudkan diri secara positif kepada para pemercaya maupun

calon pemercaya. Semua organisasi memerlukan pelanggan, karyawan, dan manajer. Selain itu, perusahaan

umumnya juga memerlukan kreditor, pemasok, dan distributor. Adanya pernyataan misi bisnis ini sebagai

wahana efektif untuk berkomunikasi dengan pemercaya internal maupun eksternal. Nilai mendasar dari

pernyataan misi kaitannya sebagai alat manajemen strategis diperoleh dari spesifikasinya mengenai tujuan akhir

perusahaan.

Pernyataan misi menyediakan kesatuan arah bagi para manejer yang melampaui kebutuhan individu

sempit dan sementara. Pernyatan misi mendorong rasa harapan bersama di antara semua tingkat dan generasi

karyawan. Pernyataan misi menyatukan nilai dalam rentang waktu, lintas individual, serta kelompok

kepentingan. Pernyataan misi memproyeksikan rasa berharga dan keinginan yang dapat dikenali dan dibaurkna

oleh perusahaan luar. Akhirnya, pernyataan misi menegaskan komitmen perusahaan terhadap tindakan

bertanggungjawab, yang bersimbiosis dengan kebutuhannya untuk melestarikan dan melindungi tuntutan

penting dari orang dalam untuk bertahan hidup, pertumbuhan, dan kemampuan mendapat laba yang langgeng

dari perusahaan.

2.3 TUJUAN PERUSAHAAN

2.3.1 Sasaran jangka Panjang

Para manajer strategik menyadari bahwa maksimasi laba jangka pendek jarang sekali merupakan cara

terbaik untuk melestarikan pertumbuhn dan kemampulabaan perusahaan. Pepatah kuno yang sering dikutip

adalah, jika orang miskin diberi makanan, mereka akan memakannya dan kemudian akan menjadi lapar kembali

tetapi, jika mereka diberi bibit tanaman dan cangkul serta diajari cara bertani, mereka akan mampu

memperbaiki keadaan mereka secara permanen. Pilihan serupa juga dihadapi para pengambil keputusan

strategik :

1. Apakah mereka akan memakan bibit yang ada untuk memperbaiki gambaran laba jangka pendek dan

membagikan deviden dalam jumlah besar dengan menekan biaya dibidang lain, seperti melakukan PHK

selama masa permintaan lesu, mengobral sediaan, atau mengurangi kegiatan riset dan pengembangan?

2. Atau haruskah mereka menanam bibit tadi guna meraih hasil jangka panjang dengan menanamkan

kembali laba yang diperoleh, menyediakan sumber daya untuk pelatihan karyawan, atau meningkatkan

biaya iklan?

Bagi kebanyakan manajer strategik, jawabnya jelas-bagikan sebagian kecil laba untuk kepentingnan

sekarang dan tanamlah sebagian besar untuk meningkatkan kemungkinan berjaya dalam jangka panjang. Inilah

dasar pikiran yang paling sering digunakan dalam memilih sasaran (objectives).

Untuk mewujudkan kejayaan jangka panjang, para perencana strategik umumnya menciptakan sasaran-

sasaran jangka panjang ditujuh bidang :

a. Profitabilitas

Kemampuan semua perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang bergantung pada

pencapaian tingkat laba yang layak. Perusahaan yang dimenejemeni secara strategic mempunyai

sasaran laba tertentu, biasanya dinyatakan dalam bentuk laba per saham (earning per share-

EPS) atau laba atas saham (return on equity-ROE).

b. Produktivitas

Para manajer strategik terus menerus berusaha meningkatkan produktivitas sistem mereka.

Sasaran produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah produk yang dihasilkan atau jumlah

layanan yang diberikan per unit masukan. Tetapi sasaran produktivitas adakalanya dinyatakan

dalam bentuk penurunan biaya yang diharapkan. Sebagai contoh, sasaran dapat ditetapkan untuk

mengurangi jumlah produk rusak, untuk mengurangi jumlah keluhan konsumen, atau untuk

menekankan jam lembur. Mencapai sasaran demikian akan meningkatkan profitabilitas jika

keluaran dijaga tetap.

c. Posisi Bersaing

Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatifnya di pasar. Perusahaan yang

lebih besar biasanya menetapkan suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaingnya, seringkali

dengan menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai ukuran posisi bersaing. Suatu

sasaran yang menyangkut posisi bersaing mungkin menunjukkan prioritas jangka panjang

perusahaan. Sebagai contoh, Gulf Oil menetapkan sasaran lima tahun naik dari posisi ketiga

menjadi kedua sebagai produsen polipropilena densitas-tinggi. Yang menjadi ukuran adalah

penjualan total.

d. Pengembangan Karyawan

Karyawan mengharapkan pertumbuhan dan peluang karir. Menyediakan peluang demikian

sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi angka keluar-masuk karyawan. Oleh

sebab itu, para pengambil keputusan strategi sering kali mencantumkan sasaran pengembangan

karyawan dalam rencana jangka panjang mereka. Sebagai contoh, PPG telah mengumumkan

sasaran untuk mengembangkan karyawan yang sangat terampil dan fleksibel dan, oleh karenanya

memungkinkan kesempatan kerja yang stabil bagi karyawan dengan jumlah yang lebih sedikit.

e. Hubungan Kekaryawanan

Apakah ada ikatan kontrak dengan serikat pekerja atau tidak, perusahaan secara aktif

mengupayakan hubungan kekaryawanan yang baik. Para manajer strategic percaya bahwa

produktivitas terkait dengan loyalitas karyawan dan dengan perhatian manajemen terhadap

kesejahteraan karyawan. Beberapa hasil dari sasaran seperti ini adalah program keselamatan

kerja, diwakilinya karyawan dalam komite manajemen, dan adanya skema pemberian saham

bagi karyawan.

f. Kepemimpinan Tekonologi

Perusahaan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau pengikut di pasarnya. Kedua

pilihan ini dapat sama baiknya, tetapi masing-masing menuntut sosok strategik yang berbeda.

Maka dari itu, banyak perusahaan merumuskan sasaran yang berkaitan dengan kepemimpinan

teknologi. Sebagai contoh, Caterpillar Tractor Company memantapkan reputasi dan posisi

dominannya dahulu dalam industrinya dengan selalu menjadi yang terdepan dalam hal inovasi

teknologi produksi alat pemindah tanah (earthmover) besar. Karena desain yang teknologinya

canggih, Daihatsu Mira menjadi mobil paling popular di jepang pada tahun 1991.

g. Tanggung jawab sosial

Perusahaan menyadari tanggung jawab mereka terhadap penglanggan dan masyarakat pada

umumnya. Mereka tidak hanya berupaya mengembangkan reputasi dalam hal produk atau jasa

yang harganya wajar melainkan jika memantapkan diri sebagai warga Negara yang bertanggung

jawab. Sebagai contoh, mereka mungkin menetapkan sasaran untuk menyediakan dana bagi

kegiatan sosial dan pendidikan, pelatihan bagi kaum minoritas, kegiatan publik atau politik,

kesejahteraan masyarakat, atau peremajaan kota. Dalam upaya menunjukkan rasa tanggung

jawab sosial di Amerika Serikat, perusahaan-perusahaan Jepang, seperti Toyota, Hitachi, dan

Matsushita, menyumbang lebih dari $500 juta untuk proyek-proyek pendidikan, sosial dan

organisasi-organisasi nirlaba Amerika. Angka ini naik 67% dibandingkan angka tahun

sebelumnya.

2.3.2 Kriteria Sasaran Jangka Panjang

Apa yang membedakan sasaran yang baik dan yang buruk? Apa kualitas sasaran yang meningkatkan

peluangnya untuk dapat dicapai? Pertanyaan-pertanyaan tersebut dapat di jawab dengan 7 kriteria yang

seharusnya digunakan dalam menyiapkan sasaran jangka panjang, meliputi :

1. Dapat diterima (acceptable)

Para manajer akan bersedia berusaha mencapai sasaran yang sesuai dengan keinginan mereka.

Mereka mungkin mengabaikan atau bahkan menghambat pencapaian sasaran yang tidak sesuai bagi

mereka (misalnya, mempromosikan produk makanan yang tidak bergizi). Di samping itu, sasaran

jangka panjang korporasi sering kali dirancang agar dapat diterima oleh pihak-pihak luar

perusahaan. Contohnya adalah upaya untuk mengurangi pencemaran udara yang dilakukan atas

kerusakan Badan Perlindungan Lingkungan (Environmental Protection Agency, EPA).

2. Fleksibel (flexible)

Sasaran haruslah bersifat adaktif terhadap perubahan-perubahan tak terduga atau luar biasa dalam

lamaran lingkungan dan persaingan perusahaan. Tetapi, fleksibilitas demikian biasanya bertambah

dengan mengorbankan kespesifikan. Lagipula, rasa percaya diri karyawan dapat menjadi goyah

karena penyesuaian sasaran yang fleksibel ini mungkin mempengaruhi pekerjaan mereka. Salah satu

cara memungkinkan fleksibilitas dengan menekan serendah mungkin efek negatifnya adalah dengan

memberikan peluang penyesuaian pada tingkat sasaran, bukan esensinya. Sebagai contoh sasaran

bagian personalia berupa penyelenggaraan pelatihan untuk pengembangan manajerial bagi 15

penyelia pertahun selama lima tahun, dapat disesuaikan dengan mengubah jumlah orang yang akan

dilatih. Sebaliknya, mengubah sasaran bagian personalia menjadi “membantu para penyelia produksi

menekan kecelakaan kerja sebesar 10% pertahun” setelah tiga bulan akan menimbulkan rasa tidak

puas.

3. Dapat diukur (measurable)

Sasaran haruslah secara jelas dan kongkrit menyatakan apa yang akan dicapai dan kapan itu akan

dicapai. Jadi, sasaran haruslah dapat diukur dan mempunyai batas waktu. Sebagai contoh, sasaran

“meningktakan ROI sebesar-besarnya” lebih baik dirumuskan sebagai “meningkatkan ROI lini

produk kertas setidak-tidaknya 1% setahun dan secara total 5% dalam kurun waktu tiga tahun

kedepan”.

4. Memotivasi (motivating)

Penelitian menunjukkan bahwa orang akan menjadi paling produktif bila sasaran ditetapkan pada

tingkat yang menimbulkan motivasi-cukup tinggi sehingga menimbulkan tantangan tetapi tidak

terlalu tinggi sehingga menimbulkan frustrasi atau terlalu rendah sehingga sangat mudah dicapai.

Suatu sasaran umum yang menantang bagi satu kelompok mungkin membuat putus asa kelompok

yang lain dan kurang menarik bagi kelompok ketiga, karena persepsi orang atau kelompok berbeda-

beda mengenai apa yang disebut cukup tinggi. Saran yang baik adalah menyesuaikan sasaran

menurut kelompok yang terlibat. Mengembangkan sasaran seperti ini membutuhkan waktu dan kerja

keras, tetapi sasaran macam ini lebih mungkin menimbulkan motivasi.

5. Cocok (suitable)

Sasaran harus cocok dengan cita-cita umum perusahaan, yang dinyatakan dalam rumusan misinya.

Setiap sasaran haruslah merupakan langkah menuju pencapain tujuan keseluruhan. Sesungguhnya,

sasaran yang tidak sesuai dengan misi perusahaan dapat bertentangan dengan cita-cita perusahaan.

Sebagai contoh, jika misi berorientasi pada pertumbuhan, sasaran menekan rasio utang modal saham

menjadi 1,00 barangkali tidak tepat dan tidak produktif.

6. Dapat dipahami (understandable)

Para manajer strategic disemua tingkat haruslah memahami apa yang ingin dicapai dan juga harus

memahami kriteria utama yang menjadi dasar evaluasi prestasi mereka. Jadi sasaran harus

dirumuskan sedemikian hingga dapat dipahami baik oleh pembuat maupun penerimanya. Sasaran

harus jelas bermakna, dan tidak mendua arti.

7. Dapat dicapai (achiveable)

Akhirnya, sasaran harus mungkin dicapai. Ini lebih mudah dikatakan ketimbang dilaksanakan.

Turbulensi dalam lingkungan jauh dan penghitungan operasiaonal mempengaruhi operasi intern

perusahaan, menimbulkan ketidakpastiaan dan membatasi akurasi sasaran yang ditetapkan oleh

manajemen strategic. Sebagai contoh, sangat berpluktuasinya suku bunga ditahun 1980 membuat

penetapan sasaran sukar untuk tahun 1981 -1985, khususnya dalam bidang-bidang seperti Generals

Motors dan General Electric.

2.4 TUJUAN PERUSAHAAN BERDASARKAN PENDEKATAN BSC

Dikembangkan pada 1993 oleh dua professor Harvard Business School, Robert Kaplan dan David

Norton, dan terus-menerus disempurnakan sampai dengan saat ini. Balanced Scorecard merupakan sebuah

teknik evaluasi dan pengendalian strategi. Dinamakan Balanced Scorecard karena keyakinan mengenai

kebutuhan perusahaan untuk “menyeimbangkan” ukuran-ukuran finansial yang seringkali secara eksekutif

digunakan dalam evaluasi dan pengendalian strategi dengan berbagai ukuran nonfinansial seperti kualitas

produk dan layanan konsumen. Sebuah Balanced Scorecard yang efektif mencakup gabungan antara tujuan

strategis dan tujuan keuangan yang dipilih secara cermat dan disesuaikan dengan bisnis yang dijalankan

perusahaan. Sebagai alat untuk mengelola serta mengevaluasi strategi, Balanced Scorecard saat ini dipakai

Infosys Techconologies, United Parcel Service, 3M Corporation, Sharp Corporatioan, dan ratusan perusahaan

lain. Sebagai contoh, 3M Corporation memiliki tujuan keuangan untuk mencapai pertumbuhan tahunan dalam

laba per saham 10% atau lebih baik, dan juga tujuan strategis untuk memperoleh tujuan penjualan paling tidak

30% dari produk yang diperkenalkan dalam empat tahun terakhir.

Tujuan umum Balanced Scorecard adalah “menyeimbangkan” tujuan pemegang saham dengan tujuan

konsumen dan operasional. Jelas bahwa tujuan-tujuan ini saling terkait dan banyak diantaranya bahkan

bertentangan. Sebagai contoh, konsumen menginginkan harga yang rendah dan layanan yang prima, yang bisa

jadi bertentangan dengan keinginan pemegang saham untuk mempeoleh pengembalian atas investasi yang

tinggi. Konsep Balanced Scorecard konsisten dengan gagasan perbaikan manajemen berkelanjutan (continuous

improvement in management-CIM) dan manajement kualitas total (total quality management-TQM).

Karena konsep Balanced Scorecard berkaitan dengan evaluasi strategi, maka harus diperhatikan disini

bahwa perusahaan harus menetapkan tujuan dan mengevaluasi strategi mengenai hal-hal diluar ukuran-ukuran

finansial. Inilah prinsip utama Balanced Scorecard. Ukuran finansial dan rasio keuangan sama pentingnya.

Namun demikian yang tak kalah pentingnya adalah faktor-faktor seperti layanan konsumen, semangat kerja

karyawan, kualitas produk, pencegahan polusi, etika bisnis, tanggung jawab sosial, keterlibatan komunitas, dan

semacamnya. Dalam hubungannya dalam ukuran-ukuran finansial, bebagai faktor yang “lebih lunak” ini

merupakan bagian yang integral dari proses penetapan tujuan sekaligus proses evaluasi strategi. Faktor-faktor

ini mungkin bervariasi antar organisasi, tetapi berbagai hal semacam itu, bersama dengan ukuran-ukuran

finansial, merupakan inti Balanced Scorecard. Sebuah Balanced Scorecard perusahaan mendaftar semua

tujuan utama yang hendak diupayakan, termasuk dimensi waktu yang terkait tentang kapan setiap tujuan hendak

dicapai dan juga penanggung jawab utama (contact person), department, atau divisi untuk setiap tujuan.

2.5 HASIL PENELITIAN YANG BERKAITAN DENGAN TOPIC VISI, ISI, DAN TUJUAN

PERUSAHAAN

Intel mempunyai visi mendorong secara terus menerus batas-batas inovasi agar dapat membuat hidup

orang lebih bergairah, lebih terpenuhi dan lebih mudah untuk mengelolanya. Komitmen intel yang kokoh untuk

menggerakkan teknologi menuju ke depan telah membuat transformasi mendunia dengan lompatan dan

lambungan. Intel merupakan perusahaan yang selalu dalam keadaan bergerak, membara, industri yang tidak

pernah istirahat. Intel menginspirasi partnernya untuk mengembangkan produk dan jasa inovatif, mengerahkan

industri untuk mendukung, dapat memberikan solusi dengan penyelesaian yang lebih baik secara kolektif

dengan memberikan lebih besar manfaat dan juga lebih cepat.

Bill gates pada awal berdirinya Microsoft, mempunyai visi “sebuah komputer di atas setiap meja kerja di

setiap rumah, menjalankan perangkat Microsoft.” Setelah Bill Gates menciptakan MS-DOS, ia membuat sistem

operasi Windows seperti halnya ruamh menggunakan jendela (window) yang menyebabkan Bill Gates menjadi

enterpreneur terkaya di dunia. Tidaklah benar bahwa hanya BillGates semata yang berperan dalam

menempatkan PC di kantor-kantor dan di rumah-rumah dis eluruh dunia, tetapi Bill Gates mempunyai visi

untuk melihat apa yang mungkin. Ia juga punya keinginan untuk mengubah visi tersebut menjadi kenyataan.

Thomas watson Sr. mengganti nama perusahaan Computing Tabulating recording Company menjadi

internasional Business Machine (IBM), yang meskipun belum beroperasi secara internasional namun thomas

watson mempunyai visi bahwa perusahaan tersebut dikemudian hari akan menjadi perosahaan yang beroperasi

secara inetrnasional. Ketika Watson memberikan nama i\internasioanal Business Machine (IBM) pada

perusahaannya maka banyak orang menertawakannya. Bahkan ada yang bialnag bahwa watson terlalu

membesar-besarkan perusahaannya itu. Tetapi sekarang IBM merupakan perusahaan modern dan para

manajernya menjadi pemeran utama dengan setelan baju putih, dasi polos, dengan semangat untuk menjual

yang luar biasa. Pada tahun 2003 IBM terpilih sebagai perusahaan komputer yang paling mengagumkan dunia

versi majalah Fortune.

Jeff Bezos merupakan pendiri Amazon.com yang awalnya hanyalah toko buku. Mengapa ia menamakan

perusahaannya dengan amazon? “Karena Sungai amazon merupakan suangai terbesar di dunia.” kata Jeff

Bezon. Bagaimana dengan Sungai Nil? Sungai Nil merupakan sungai terpanjang di dunia. Jika dibandingkan

dengan Sungai Amazon, volume airnya hanya merupakan anak dari Sungai amazon. Sungai Amazon memuat

20% air bersih di dunia. Jeff bezos mempunyai visi bahwa perusahaannya kelak akan menguasai 20% pasar

dunia. Amazon.com yang membuka situs e-commercenya pada bulan Juli 1995, bermula dari toko buku

kemudian meluas ke com pact disk (CD), kemudian ke lelang dan sekarang ribuan produk yang berbeda dan

pedagang yang berbeda. Pada tahun 1996 dapat menjual 15,7 juta dollar dan melonjak menjadi 600 juta dolar

pada tahun1998. Amazon.com melaporkan bahwa dari tanggal 1 November sampai 23 Desember 2002,

konsumen melakukan order hingga 56 juta item hingga menjadikan amazon.com sebagai toko online terbaik

tahun 2002 versi majalah Yahoo.

John F. Welch, Jr., 9mantan CEO) dari General elektric, menyatakan: “ kami menggunakan tiga prinsip

operasi untuk menetapkan suasana dan prilaku kami, kecepatan dalam segala hal kami lakukan dan peregangan

dalam setiap sasaran yang kami tetapkan.” Perilaku tanpa pembatasan berhasil memadukan duabelas bisnis

global besar, masing-masing nomor satu atau nomor dua di pasar. Ke dalam laboratorium luas yang produk

utamanya adalah gagasan baru, bersama dengan komitmen umum untuk menyebarkannya ke seluruh

perusahaan. Kecepatan adalah sesuatu yang biasanya tidak ditemukan dalam perusahaan sebesar General

electric, tetapi di General Electric ditemukan dalam bentuk kecepatan pengembangan produk, rancangan ulang

daur (dari pesanan sampai pengiriman), menetapkan kembali kemampuan dengan mengurangi inverstasi pabrik

dan peralatan. Peregangan berarti menggunakan impian untuk menetapkan sasaran yang melebihi target yang

telah ditetapkan.

Nokia merupakan salah satu peruahaan yang menjadikan visi dan misi menjadi satu kesatuan. Visi dan misi

Nokia adalah “pelanggan kami berlanjut menjadi prioritas pertama kami.” Kesuksesan Nokia di masa yang akan

datang bergantung pada pemberian pengalaman besar pelanggan dengan menciptakan produk dan solusi yang

terbuka dan menarik. Dalam sebuah dunia di mna setiap orang dapat berhubungan, Nokia mengambil sebuah

pendekatan yang snagat manusiawi terhadap teknologi. Menghubungkan adalah mengenai membantu orang

agar merasa dekat terhadap apa yang mempunyai arti. “ Life Goes Mobile.” Kata Chairman Nokia, Jorma

Ollila.

Misi dari FedEx adalah menghasilkan pendapatan finansial yang tinggi untuk pemegang saham dengan

menyediakan rantai suplai, transportasi, bisnis, dan jas informasi yang berhubungan dengan nilai tambah yang

tinggi melalui perusahaan yang beroperasi secara terfokus. Kebutuhan pelanggan dipertemukan dalam

kesesuaian dengan gaya kualitas tertinggi untik masing-masing segmen pasar yang dilayani. fedEx berusaha

keras mengembangkan hubungan penghargaan secara bermutu dengan karyawannya, partnernya dan

suplaiernya. Keselamatan akan dinomor satukan dalam operasinya. Aktivitas perusahaan akan menghantarkan

ke etika teringgi dan standar profesional.

Misi dari Microsoft adalah membantu orang membantu orang untuk meraih potensi mereka. Itulah yang

menjadi alasan mengapa Microsof menyumbangkan perangkat lunak, perangkat keras, dana untuk program di

seluruh dunia, yaitu sebagai bagian dari kampanye Realize Your Potential.

Pengalaman pertama mereka dengan internet akan membuka pintu anak-anak, menunjukkan kepada

mereka sebuah dunia yang penuh dengan kemungkinan. Microsoft berkomitmen untuk menjaga pengalaman

mereka lebih aman melalui kemajuan yang terus menerus dalam pengawasan orang tua dan kemitraan global.

The Microsoft partners in Learning Initiative menyediakan perangkat lunak dan memberikan pelatihan kepada

lebih dari 150.000 guru. Mereka diberikan alat dan keterampilan yang mereka butuhkan untuk membantu siswa

meraih potensinya.

Dalam cerita anak-anak berjudul “Alice in Wonder Land” diceritakan bahwa pada suatu hari Alice dan

sahabatnya, seekor kucing, tersesat di hutan. Dia tidak mengetahui kemana harus pergi pada saat di depannya

terdapat beberapa pilihan jalan yang harus dilalui. Bertanyalah alice pada sahabatnya.

“Tolong tujukkan pada saya jalan mana yang harus saya ambil agar tidak tersesat lagi.”

Si kucing bertanya kembali.

“Sebelum saya tunjukkan jalan, maukah Alice memberitahu akan pergi kemna?”

“Saya tidak tahu mau pergi ke mana.” Alice menjawab

Akhirnya si kucing berkata.

“Jika engkau tidak tahu harus ke mana, maka jalan mana saja yang akan kamu ambil tidak akan membuat

engkau tersesat. Toh Alice tidak mempunyai tujuan atau tempat yang hendak dituju.”

Ilustrasi cerita di atas menggambarkan bahwa setiap perusahaan harus menentukan tujuan yang akan

dicapai pada masa yang akan datang. Dari tujuan tersebut akan ditentukan strategi. Penentuan tujuan snagat

penting dilakukan agar langkah-langkah yang hendak perusahaan lakukan menjadi lebih terarah (tidak tersesat)

dan akhirnya dapat melakukan efisiensi dalam implementasi.

SAP 3

Sap 3

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

A. IDENTIFIKASI ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Ringkasan mata kuliah ini akan membahas mengenai berbagai alat dan konsep yang dibutuhkan untuk menjalankan suatu audit lingkungan atau analisis industri. Audit eksternal berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi trend an kejadian yang berada di luar kendali perusahaan.

Hakikat Audit Eksternal

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Audit eskternal tidak berujuan untuk mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat memengaruhi bisnis, melainkan berujuan mengidentivikasi variabel penting yang menawarkan respon berupa tindakan yang berupa tindakan ofensif dan defensive.

Kekuatan Eksternal Utama

Kekuatan ekonomi, Kekuatan

sosial, budaya dan demografis

Kekuatan politik, pemerintah,

dan hukum

Kekuatan teknologi

Kekuatan kompetitif

Pesaing,Pemasok,Distributor,

Kreditor, Konsumen,

Karyawan

Masyarakat, Manajer,

Pemangku kepentingan,

Serikat Buruh, Pemerintah,

Asosiasi Dagang, Kelompok

kepentingan Khusus, Prosuk,

Jasa, Pasar, Lingkungan Hidup

PELUANG DAN ANCAMAN SUATU

ORGANISASI

Gambar 1. Hubungan Kekuatan Eksternal Utama dan Organisasi

Perubahan kekuatan eksternal akan berimbas pada perubahan dari permintaan kosumen, jenis produk (barang atau jasa) yang dikembangkan, strategi perusahaan untuk menciptakan dan menguasai pangsa pasar, serta hakikat pemosisian perusahaan. kekuatan ekstenal secara langsung memengaruhi pemasok dan distributor. Mereka harus mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal dan memampukan organisasi untuk mengembangkan misi yang jelas, merancang strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang, serta kebijakan untuk meraih tujuan tersebut.

Proses Melakukan Audit Eksternal

Audit eksternal dapat dilakukan dengan beberapa tahapan yang saling berkaitan dan berurutan, yaitu :

1. Perusahaan mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi mengenai kekuatan eksternal. Pihak yang dilibatkan pada proses ini adalah karyawan, pemasok, distributor, tenaga penjual, konsumen, pesaing, informan.selain itu informasi mengenai kekuatan eksternal juga dapat diperoleh melalui internet, dan sumber informasi media cetak. Tujuannya adalah untuk mengumpulkan informasi strategis bagi perusahaan.

2. Mengevaluasi dan menyesuaikan bukti dengan mengadakan rapat yang akan mengidentifikasi peluang dan ancaman terpenting yang akan dihadapi perusahaan. Biasanya hasil identifikasi dibuat dalam bentuk daftar diurutkan berdasarkan prioritas ancaman dan peluang yang paling signifikan hingga tidak signifikan.

3. Pengkomunikasian daftar peluang dan ancaman secara luas dalam organisasi.

Faktor –faktor kekuatan eksternal utama (5 faktor) penting diketahui untuk pencapaian tujuan perusahaan jangka panjang dan tahunan, dapat terukur, bisa diterapkan disemua perusahaan, hierarchies dalam pengertian bahwa perusahaan secara keseluruhan dan yang lain akan berfokus pada fungsional dan disisional tertentu.

Sumber-Sumber Informasi Eksternal

Banyak sekali informasi strategis yang tersedia bagi organisasi baik dari sumber-sumber yang

dipublikasikan maupun yang tidak dipublikasikan. Sumber yang tidak dipublikasikan bisa mencakup survey

konsumen, riset pasar, program televisi, wawancara, pidato pada rapat professional atau pemegang saham, dan

perbincangan dengan para pemangku kepentingan. Sumber informasi yang dipublikasikan mencakup terbitan

berkala, jurnal, laporan, dokumen pemerintah, abstrak, buku, direktori, surat kabar, dan manual.

B. ANALISIS DAN DIAGNOSIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Pandangan Organisasi Industrial

Pendekatan organisasi industrial (Industrial Organisation-I/O) terhadap keunggulan kompetitif menyatakan bahwa faktor-faktor (industri) eksternal lebih penting daripada berbagai faktor internal dalam upaya sebuah perusahaan mencapai keunggulan kompetitif. Penganut konsep ini yakin bahwa kinerja organisasi akan sangat ditentukan oleh kekuatan-kekuatan industri. Model lima kekuatan Porter adalah salah satu model yang menggunakan perspektif ini, yang berfokus pada analisis berbagai kekuatan eksternal dan variabel industri

sebagai landasan untuk memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif terutama ditentukan oleh pemosisian kompetitif perusahaan dalam industri. I/O juga mensyaratkan perusahaan untuk bersaing di industri yang menarik, menghindari industri yang lemah atau menurun.

Kekuatan Ekonomi

Faktor ekonomi memiliki dampak langsung secara strategis terhadap daya tarik potensial masyarakat dari beragam strategis.

Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan

Kekuatan sosial, budaya dan demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar terhadap hampir

semua produk jasa, pasar dan konsumen. Seluruh organisasi bisnis laba maupun nirlaba sangat

memperhitungkan kondisi ini sebagai peluang dan ancaman kejutan yang dapat berubah setiap saat. Tren ini

membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren ini juga menciptakan jenis

konsumen yang berbeda-beda ditiap tempat, dan konsukuensinya, menciptakan kebutuhan akan produk, jasa,

dan strategi yang berbeda pula.

Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum

Pemerintah memegang peranan penting dalam pembuatan regulasi, deregulasi, penyubsisi, pemberi

kerja, dan konsumen utama organisasi. Kondisi politik yang terjadi dalam suatu negara juga akan sangat

mempengaruhi organisasi bisnis dalam memnetukan strategi manajemen untuk mengembangkan, menciptakan,

dan memasarkan produk, dan jasanya kepada masyarakat suatu negara.

Kekuatan Teknologi

Kekuatan teknologi sangat berdampak terhadap organisasi. Kemajuan teknologi telah meningkatkan

daya produk-produk elektrik dengan mengurangi resistensi pada arus dan telah merevolusi operasi bisnis.

Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang banyak menyumbang pertumbuhan. Internet

telah mengubah esensi dari peluang dan ancaman dengan mengubah siklus hidup produk dan banyak faktor

lainnya.

Kekuatan teknologi merepresentasikan peluang dan ancaman besar yang harus dipertimbangkan dalam

perumusan strategi. Kemajuan teknologi bisa menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih baik daripada

keunggulan kompetitif yang sudah ada sebelumnya. Maka dari itu, dalam industri berteknologi tinggi,

identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman teknologi bisa menjadi bagian terpenting dari audit manajemen

strategis. Hal yang penting bagi keputusan yang terkait dengan kekuatan teknologi adalah kemampuan untuk

mendekati perencanaan teknologi secara analitis dan strategis. Contoh implementasi dari kekuatan teknologi ini

adalah semakin menjamurnya website yang mewadahi jual-beli secara online seperti Zalora, Lazada, Amazon,

dan lainnya.

Kekuatan kompetitif

(akan dijelaskan pada materi berikutnya berkenaan dengan poin C)

Berbagai Alat dan Teknik Peramalan

Peramalan (forcast) adalah asumsi bedasar mengenai trend an kejadian masa depan. Peramalan

merupakan sebuah aktivitas yang kompleks karena berbagai faktordapat memegaruhi seperti inovasi teknologi,

produk baru, pesaing yang lebih kuat, pergeseran nilai-nilai social, kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan

kejadian-kejadian yang tidak dapat diprediksi sebelumnya. Peramalan begitu penting dalam manajemen

strategis karena kemampuan untuk meramalkan (dibandingkan dengan kemampuan untuk menggunakan suatu

ramalan) penting, beberapa alat peramalan perlu dicermati disini.

Alat peramalan dikategorikan ke dalam dua kelompok: teknik kuantitatif dan teknik kualitatif. Ramalan

kuantitatif paling tepat ketika data tersedia dan ketika hubungan antarvariabel utama diharapkan tetap sama di

masa mendatang. Peluang dan ancaman eksternal utama hanya dapat secara efektif diidentifikasi melalui

peramalan yang baik.

Membuat Ramalan

Perencanaan menjadi mustahil tanpa asumsi. McConkey mendefinisikan asumsi sebagai “estimasi terbaik

saat ini dari dampak faktor-faktor eksternal, atas mana manajer hanya memiliki sedikit Kendal (jika ada),

namun dapat menimbulkan dampak signifikan terhadap kinerja atau kemampuan untuk mencapai hasil yang

diinginkan”. Asumsi masuk akal adalah didasarkan pada informasi yang tersedia harus selalu dibuat.

Berdasarkan informasi terbaik yang dimiliki, asumsi berfungsi berfungsi sebagai ‘tempat pemeriksaan’ terkait

validitas strategi.

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation-EFE Matrix) memungkinkan para

penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, social, budaya, demografis,

lingkungan, politik, pemerintah, hokum, teknologi, dan kompetitif. Pada table 3-7, Matriks Evaluasi Faktor

Eksternal dapat dikembangkan dalam lima langkah:

1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal.

Masukkan 10 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman yang memengaruhi perusahaan dan

industrinya.

2. Berilah pada setiap faktor bobot berkisar 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting)

3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif

strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, di mana 4= respon sangat bagus, 3= respon

di atas rata-rata, 2=respon rata-rata, 1= respon di bawah rata-rata.

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot

5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variable guna menentukan skor bobot total untuk organisasi

Tabel 3-7 Matriks Evaluasi Eksternal untuk sebuah Kompleks Bioskop Layar Lokal

Faktor-Faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot

Peluang

1. Populasi Provinsi Rowan tumbuh 8%

setiap tahun

0,05 3 0,15

2. TDB University tumbuh 6% setiap tahun 0,08 4 0,32

3. Oesaing utama di kota belum lama ini

berhenti beroperasi

0,08 3 0,24

4. Permintaan untuk pergi nonton di bioskop

naik 10% setiap tahun

0,07 2 0,14

5. Dua wilayah perumahan baru sedang

dikembangkan dalam jarak 3 mil

0,09 1 0,09

6. Pendapatan dikeluarkan warga naik 5%

pada tahun lalu

0,06 3 0,18

7. Tingkat pengangguran di wilayah turun

3,1%

0,03 2 0,06

Faktor-Faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot

Ancaman

8. Tren kea rah pola makan yang sehat

menggerus penjualan konsensi

0,12 4 0,48

9. Permintaan akan film dan DVD online

tumbuh 10% setiap tahun

0,06 2 0,12

10. Property komersial di sekitar bioskop

dijual

0,06 3 0,18

11. TDB University sedang membangun

bioskop kampus

0,04 3 0,12

12. Pajak penghasilan wilayah dinaikkan 25%

tahun ini

0,08 2 0,16

13. Kelompok-kelompok religious setempatan

keberatan dengan film yang

dipertunjukkan

0,04 3 0,12

14. Film yang disewa Blockbuster local naik

12%

0,08 2 0,16

15. Film yang disewa kuartal sebelumya dari 0,06 1 0,06

Time Warner naik 15%

Total 1,00 2,58

C. IDENTIFIKASI PELUANG DAN ANCAMAN

Kekuatan Kompetitif

Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing sangatlah penting bagi perumusan strategi

yang berhasil. Namun, untuk melakukan evaluasi tersebut tidaklah mudah karena keterbatasan informasi yang

dipublikasikan dengan alasan kompetitif itu sendiri.

Persaingan antarperusahaan adalah sesuatu yang hebat dan terkadang kejam. Contohnya ketika Circuit

City terhempas oleh pesaing utamanya, Best Buy melakukan startegi-strategi yang bertujuan untuk semakin

menenggelamkan saingannya tersebut. Akhirnya pada tahun 2007, laba Best Buy meningkat sebesar 18%,

sementara Circuit City mengalami kerugian yang dramatis.

Program-Program Intelejen Kompetitif

Intelejen kompetitif adalah sebuah proses yang sistematis dan etis untuk mengumpulkan serta

menganalisis informasi mengenai aktivitas pesaing dan tren bisnis umum untuk mencapai tujuan. Semakin

banyak informasi yang didapatkan oleh intelejen ini, maka semakin besar kemungkinan untuk merumuskan

serta menerapkan strategi yang efektif. Kelemahan pesaing akan merepresentasikan peluang, sedangkan

kekuatan pesaing akan merepresentasikan ancaman.

Kerjasama Antarpesaing

Kerjasama antarpesaing telah kembali populer, dimana kesepakatan antarperusahaan ini umumnya

bertujuan untuk melakukan transfer sumber daya demi kesuksesan bersama. Namun, risiko yang dihadapi dalam

kerjasama ini adalah kemungkinan terjadi transfer informasi yang tidak seharusnya dibocorkan. Maka dari itu,

diperlukan kesepakatan resmi antarperusahaan yang ketat.

Kebersamaan Pasar dan Kesamaan Sumber Daya

Kebersamaan pasar didefinikasn sebagai jumlah dan signifikansi pasar dimana sebuah perusaahaan

bersaing. Kesamaan sumber daya adalah sejauh mana jenis dan besarnya sumber daya internal sebuah

perusahaan dibandingkan dengan yang dimiliki pesaing. Analisis terhadap kebersamaan pasar dan kesamaan

sumber daya ini beguna untuk mencari area-area keunggulan kompetitif yang potensial di setiap rantai nilai

perusahaan.

Kekuatan Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter

Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Forces Model) tentang analisis kompetitif adalah

pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Menurut Porter,

hakikat persaingan di suatu organisasi tertentu dapat dipandang sebagai lima kekuatan berikut ini:

1. Persaingan antarperusahaan saingan

2. Potensi masuknya pesaing baru

3. Potensi pengembangan produk pengganti

4. Daya tawar pemasok

5. Daya tawar konsumen

Gambar: Porter’s Five-Forces Model

Persaingan Antarperusahaan Saingan

Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling heri dari lima kekuatan kompetitif.

Startegi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan

kompetitif atas stategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa

jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penembahan fitur,

penyediaan layanan, perpenajangan garansi, dan pengintesifan iklan. Intensitas persaingan antarperusahaan

saingan cenderung meningkat keika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan

akan produk industry itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim.

Potensi Masuknya Pesaing Baru

Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industry terentu, intensitas persaingan

antarperusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk

mencapai secara tepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman,

loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran

distribusi yang memadai, kebijakan regulative pemerintah, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan

paten, lokasi yang menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang diam-diam berkubu, dan potensi

penyaringan pasar. Perusahaan baru kadang masuk ke industry dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga

lebih rendah dan suber daya pemasaran yang substansial. Oleh karenanya, tugas penyusun strategi adalah

mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan

sainganbaru, menyerang balik jika diperlukan dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada.

Ketika ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah ada umumnya

memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghambat perusahaan baru tersebut, seperti

menurunkan harga, memperpanjang garansi, menambah fitur, atau menawarkan paket-paket pendanaan.

Potensi Pengembangan Produk Pengganti

Di banyak industry, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk pengganti di industry

lain. Hadirnya produk pengganti itu meletakkan batas tinggi (plafon) untuk harga yang dapat dibebankan

sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas tertinngi laba dan

kompetisi yang lebih intens antar pesaing. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti

bertambah ketika harga relative produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga

turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan penelitan terhadap pangsa pasar yang berhasil

diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan

penetrasi pasar.

Daya Tawar Pemasok

Daya tawar pemasok memengaruhi intesitas persaingan di suatu industry, khususnya ketika hanya

terdapat sedikit terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti

bahan yang bagus, atau ketika biaya oeralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan

kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas

yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah,

sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan

Pada umumnya, perusahaan dapat menegosiasikan syarat-syarat yang lebih menguntungkan dari pemasok

ketika integrasi mundur merupakan sebiah strategi yang lazim digunakan di kalangan perusahaan yang saling

bersaing dalam suatu industry.

Penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk (1) mengurangi biaya

persediaan dan logistic; (2) mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya; (3) meningkatkan

kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurangi tingkat kecacatannya; dan (4) menenkan

pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok mereka

Daya Tawar Konsumen

Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar mereka

dapat mempresentasikan kekuatan besar yang memengaruhi intesitas persaingan di suatu industry. Perusahaan

pesaing bisa saja menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas

konsumen manakala daya tawar konsumen kuat. Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang

memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang besar dalam kondisi berikut.

1. Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau penggangi pesaing

2. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual

3. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen

4. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual

5. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk

Tantangan Global

Perusahaan dari setiap penjuru dunia mencoba mengambil keputusan dari peluang yang ada untuk berbagi

manfaat dari perkembangan ekonomi dunia. Semakin banyak negara di dunia membuka tangan mereka bagi

investasi dan modal asing. Akibatnya, pasar tenaga kerja terus berkembang menjadi lebih internasional. Negara-

negara Asia Timur telah menjadi pemimpin pasar di industri padat karya, Brazil berhasil menawarkan sumber

daya alamnya yang melimpah dan pasarnya yang berkembang pesat, sementara Jerman menawarkan tenaga

kerja terampil dan teknologinya. Dorongan untuk memperbaiki efisiensi operasi bisnis global membawa pada

spesialisasi fungsional yang lebih besar. Tidak terbatas pada pencarian tenaga kerja berbiaya rendah namun juga

beberapa pertimbangan lain mencakup biaya energy, ketersediaan sumber daya, tingkat inflasi, tariff pajak, dan

regulasi perdagangan.

Perusahaan Multinasional

Perusahaan multinasional (multinational corporations-MNCs) menghadapi risiko yang beragam seperti

pengambilalihan asset, kerugian keuangan karena fluktuasi nilai tukar, interpretasi kontrak, dan kesepakatan

yang kurang menguntungkan, gangguan social/politik, larangan impor/ekspor, tariff dan hambatan perdagangan.

Para penyusun strategi di MNC sering kali berhadapan dengan kebutuhan untuk kompetitif secara global dan

responsive secara nasional pada waktu yang bersamaan.

Sebelum terjun ke pasar internasional, perusahaan harus memindai berbagai jurnal dan laporan paten yang

relevan, mencari masukan dari berbagai organisasi akademis dan riset, berpartisipasi dalam pameran-pameran

dagang internasional, membangun kemitraan, dan menjalankan riset yang ekstensif untuk memperluas koneksi

mereka serta meminimalkan risiko-risiko menjalankan bisnis secara internasional. Perusahaan jua dapat

mengurangi risi menjalankan bisnis secara internasional.

Globalisasi

Globalisasi adalah sebuah proses integrasi global dari perumusan, penerapan, dan pengevaluasian strategi.

Strategi global berusaha memenuhi kebutuhan konsumen di seluruh penjuru dunia, dengan nilai yang paling

tinggi dan biaya terendah. Ini mungkin berarti menempatkan produksi di negara-negara dengan biaya tenaga

kerja rendah atau sumber daya alam melimpah, menempatkan pusat-pusat riset dan teknik yang kompleks di

tempat yang mudah ditemukan para ilmual dan teknisi terampil, serta menempatkan aktivitas pemasaran dekat

dengan pasar yang dilayani. Strategi global mengitegrasikan tindakan terhadap pesaing ke dalam sebuah

rencana global.

Globalisasi industry terjadi karena banyak alas an, termasuk tren global ke arah pola-pola konsumsi yang

serupa, munculnya pembeli dan penjual global serta perdagangan maya dan transmisi uang dan informasi secara

instan lintas benua.

SAP 4

TABEL ANALISIS FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL PERUSAHAAN

(EFAS)

Analisis Faktor Strategis Eksternal Perusahaan

Faktor strategis adalah faktor dominan dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang

memberikan pengaruh terhadap kondisi dan situasi yang ada dan memberikan keuntungan bila dilakukan

tindakan posistif. (Robert G. Dyson, 1990: 8-12). Menganalisis lingkungan eksternal (EFAS) untuk mengetahui

berbagai kemungkinan peluang dan ancaman.Masalah strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena

masalah ini mungkin dapat mempengaruhi pariwisata dimasa yang akan datang.

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation – EFE Matrix) memungkinkan para

penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis,

lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif.

Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam Matriks Evaluasi Faktor

Eksternal, skor bobot tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah organisasi adalah 4.0 dan skor bobot

terendah adalah 1,0. Rata-rata skor bobot total adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa

sebuah organisasi merespons secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan kata

lain, strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan

pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal. Skor total sebesar 1,0 menandakan bahwa strategi

perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari ancaman yang muncul.

Cara Melakukan Analisis Faktor Strategis Eksternal Perusahaan

Menganalisis faktor strategis eksternal perusahaan menggunakan analisis SWOT. Cara melakukan

analisis swot :

1. Lakukan inventarisasi terhadap peluang serta ancaman faktor eksternal suatu obyek.

2. Masukkan hasil inventarisasi faktor eksternal ke dalam tabel EFAS

TABEL EFAS (EKSTERNAL STRATEGY FACTOR ANALYSIS SUMMARY)

Faktor – Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Bobot X Rating

Peluang

1. ......

2. ......

3. ......

4. ......

5. ......

Total

Ancaman

1. ......

2. ......

3. ......

4. ......

5. ......

Total

Cara Mengisi Tabel EFAS

1. Buatlah blanko tabel EFAS.

2. Susunlah dalam kolom 1 masing-masing lima unsur peluang dan lima untuk unsur ancaman.

3. Beri bobot masing-masing unsur dalam kolom 2, mulai dari 1,0 sangat penting sampai 0,0 tidak penting.

4. Beri rating dari setiap unsur pada kolom 3 dengan memberikan skala mulai dari skala 4 (outstanding)

sampai 1 (poor).

5. Kalikan bobot dengan rating untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4.

6. Jumlahkan faktor pembobotan pada kolom 4. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan obyek

1 dengan obyek lain dalam satu kelompok yang sama .

Pembobotan (Scoring)

Pebobotan pada lingkungan eksternal didasarkan pada kemungkinan memberikan dampak terhadap faktor

strategisnya. Jumlah bobot pada masing-masing lingkungan eksternal harus berjumlah = 1 (satu).

Skor Total Eksternal = Total Bobot Peluang + Total Bobot Ancaman = 1

Sedangkan nilai bobot menurut Freddy Rangkuti (2001 : 22-24) dan Diklat Spama (2000 : 13-14) berdasarkan

ketentuan sebagai berikut :

“Skala 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting)”

Besarnya rata-rata nilai bobot bergantung pada jumlah faktor-faktor strategisnya (5-10 faktor strategis) yang

dipakai.

Penilaian (Rating)

Nilai rating berdasarkan besarnya pengaruh faktor strategis terhadap kondisi dirinya (Freddy Rangkuti, 2001 :

22-24) dengan kententuan sebagai berikut :

Skala mulai dari 4 (sangat kuat) sampai dengan 1 (lemah).

Sangat Kuat Kuat Rata-rata Lemah

4 3 2 1

Variabel yang bersifat positif (variabel kekuatan atau peluang) diberi nilai dari 1 sampai dengan 4 dengan

membandingkan dengan rata-rata pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya, jika

kelemahan atau ancaman besar sekali (dibanding dengan rata-rata pesaing sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan

jika nilai ancaman kecil / di bawah rata-rata pesaing-pesaingnya nilainya 4.

KASUS

Analisis EFAS pada The Samsung Group

SEJARAH PERUSAHAAN

       The Samsung Group adalah konglomerat terbesar didunia.Merupakan bisnis internasional yang terletak

di Korea Selatan, semua kesatuan merk Samsung, termasuk Samsung Electronics (perusahaan elektronik

terbesar di dunia), Samsung Heavy Industries (salah satu shipbuilders terbesar di dunia), dan Samsung

Engineering & Construction (perusahaan kontraktor global utama).  Dimanapun Anda berada,  di tengah

keramaian jalan raya atau dalam kenyamanan rumah Anda, Samsung adalah bagian dari kehidupan Anda.

Sebagai pemimpin global, Samsung ada di garis terdepan perubahan, mengantisipasi apa yang diinginkan oleh

pelanggan di seluruh dunia pada hari esok. Dengan penjualan bersih yang terus meningkat, pada tahun 2007

mencapai angka $174,2 milyar dengan aset dan kewajiban total pada tahun 2007 sebesar $302,9 milyar dan

$192,7 milyar. Memperkerjakan 263.000 karyawan yang tersebar diseluruh dunia, memanfaatkan kekuatan

revolusi digital untuk menciptakan terobosan produk dan layanan yang akan membawa konsumen dan bisnis di

luar imajinasi mereka.

Di Samsung, prinsip bisnis Samsung menjadi dasar dari setiap keputusan yang dibuat, diantaranya:

Prinsip memenuhi hukum dan standar etika, prinsip menghargai konsumen, pemegang saham dan karyawan,

prinsip tanggung jawab secara sosial sebagai warga korporat, prinsip menjaga budaya organisasi yan bersih,

prinsip peduli akan lingkungan, kesehatan, dan keamanan.  

Berawal dari bisnis ekspor kecil di Taegu, Korea, Samsung telah tumbuh menjadi salah satu perusahaan

elektronik terkemuka di dunia, dengan spesialisasi pada media dan peralatan digital, semikonduktor, memori,

dan integrasi sistem. Kini proses dan produk inovatif dan berkualitas Samsung telah diakui di dunia. Itu semua

menjadi tonggak utama dalam sejarah Samsung, menunjukkan bagaimana perusahaan ini telah mengembangkan

jajaran dan pencapaian produknya, meningkatkan pendapatan dan saham pasarnya, dan mengikuti misinya

untuk memberikan hidup yang lebih baik bagi pelanggan di seluruh dunia.

Pada tanggal 1 Maret 1938, pendiri dan sekaligus chairman Byung-Chull Lee memulai bisnis di Taegu,

Korea dengan modal 30,000 won.Pada awalnya, bisnis kecil-kecilan Tuan Lee terutama bergerak di bidang

ekspor barang dagangan, menjual ikan, sayur, dan buahbuahan kering dari Korea ke Manchuria dan Beijing.

Namun hanya dalam waktu satu dekade, Samsung— yang secara harfiah  berarti “tiga bintang” dalam  Bahasa

Korea — telah memiliki pabrik tepung dan pabrik gula sendiri, berikut mesin dan operasional penjualannya

sendiri, dan akhirnya menjadi cikal-bakal sebuah perusahaan global modern yang saat ini masih tetap

mengemban nama yang sama. Pada tahun 1970 pada awalnya Samsung memproduksi TV hitam putih (model:

P3202) yang dimulai oleh Samsung-Sanyo. Bisnis teknologi inti Samsung mengalami diversifikasi dan

dikembangkan secara global pada akhir 1970an dan awal 1980an. Fokus Samsung yang semakin meningkat

pada teknologi menghasilkan didirikannya dua institut penelitian dan pengembangan perusahaan (R&D) yang

membantu mengembangkan jangkauannya lebih jauh ke dalam elektronika, semikonduktor, chemical high

polymer, genetic engineering, telekomunikasi optik, aerospace, dan bidang teknologi baru dari nanoteknologi

untuk mengembangkan arsitektur jaringan.

Pada 19 November 1987, Pendiri Samsung Byung-Chull Lee meninggal dunia setelah hampir lima

puluh tahun memimpin perusahaan. Anak laki-lakinya, Kun-Hee Lee menggantikannya sebagai Chairman baru.

Selama periode ini, Samsung memiliki tantangan untuk me-restrukturisasi bisnis lama dan memasuki bisnis

baru dengan tujuan untuk menjadi salah satu dari lima perusahaan elektronik teratas dunia.

       Tahun 1990an menghadirkan tantangan besar untuk bisnis teknologi tinggi.Merger, koalisi dan

pembelian adalah hal biasa ketika persaingan dan konsolidasi semakin berkembang.Perusahaan ditekan untuk

memikirkan kembali teknologi dan penawaran layanannya.Bisnis mulai melintasi perbatasan antarnegara dan

perusahaan.Samsung membuka sebagian besar peluang ini dengan memfokuskan kembali strategis bisnisnya

untuk merespon keinginan pasar dengan lebih baik.

Pada pertengahan 1990an, Samsung merevolusi usahanya melalui dedikasi untuk membuat produk

berkelas dunia, dengan memberikan kepuasan pelanggan sepenuhnya, dan menjadi perusahaan yang bersih –

semua di bawah visi “kualitas adalah yang utama.” Meskipun pada tahun 1997 terjadi krisis keuangan yang

mempengaruhi hampir semua bisnis di Korea, Samsung menjadi salah satu perusahaan yang dapat terus

tumbuh, berkat kepemimpinannya di bidang teknologi digital dan jaringan, dan konsentrasinya pada bidang

elektronik, keuangan dan layanan terkait.

Samsung merespons krisis dengan mengurangi jumlah perusahaan afiliasi menjadi 45 (jumlah yang

sesuai dengan aturan pada Peraturan Monopoli dan Hukum Perdagangan Bebas), mengurangi hampir 50.000

orang karyawan, menjual 10 unit bisnis, dan meningkatkan struktur keuangan, menurunkan rasio utang pada

tahun 1997 sebesar 365% menjadi 148% pada akhir tahun 1999.

Pada awal tahun 2000-an Era digital telah membawa perubahan –  dan kesempatan – yang revolusioner

bagi bisnis secara global, dan Samsung telah menjawabnya dengan teknologi yang canggih, produk yang

kompetitif, dan inovasi yang konstan.

Komitmen Samsung untuk menjadi yang terbaik di dunia telah membuat Samsung sebagai pemegang

pangsa pasar global terbesar untuk tiga belas item di antara produknya, termasuk semikonduktor, TFT-LCD,

monitor dan ponsel CDMA. Dengan pandangan ke depan, Samsung telah membuat kemajuan bersejarah di

bidang riset dan pengembangan lini semikonduktor, termasuk flash memori dan non-memori, semikonduktor

khusus pesanan, DRAM dan SRAM, dan juga memproduksi LCD yang terbaik di kelasnya, telepon seluler,

peralatan digital, dan lebih banyak lagi.

Visi, misi dan tujuan SAMSUNG adalah sebagai berikut :

1.      VISI

Visi dari SAMSUNG adalah “Memimpin pergerakan konvergensi digital.”.

Samsung meyakini bahwa melalui inovasi teknologi saat ini, samsung akan menemukan solusi

yang diperlukan untuk menghadapi tantangan hari esok. Teknologi membuka kesempatan—bagi bisnis

untuk tumbuh, bagi warga negara di pasar yang sedang berkembang untuk hidup sejahtera dengan

memasuki tahap ekonomi digital, dan agar masyarakat dapat menemukan peluang baru. Tujuan

Samsung adalah mengembangkan teknologi yang inovatif dan proses efisien yang menciptakan pasar

baru, memperkaya hidup semua orang, dan terus menjadikan Samsung sebagai pemimpin digital yang

terpercaya

2.      MISI

Misi dari SAMSUNG adalah Menjadi “d igital -e Company” yang terbaik

TUJUAN

1. Market leader number one in sales, volume, and market share. Yakni menjadi pemimpinpasar dalam

bisnis elektronik dengan volume penjualan nomor satu.

2. Best distribution network, yakni memiliki jaringan distribusi yang luas

3. Mengembangkan teknologi yang inovatif dan proses efisien yang menciptakan pasar baru

4. Terus menjadikan Samsung sebagai pemimpin digital yang terpecaya

MARKETING MIX PERUSAHAAN

1. Produk

Samsung lebih memilih untuk memciptakan produk-produk high-end yang tentu saja menawarkan

stylish best-practice products. Produk-produk tersebut antara lain :

DRAM, SRAM, Flash memory, CDMA mobile phones, TFT-LCDs, Computer monitors, Big-screen

TVs, VCRs, DVD players, MP3 players, Microwave ovens, dan lain-lain

2. Price

Samsung lebih menekankan pada kualitas produk, sehingga penentuan harga ditetapkan berdasarkan

pada tingkat kualitas masing-masing produk tersebut.

3. Place

Berhubungan dengan pendistribusian produk kepada konsumen, Samsung tidak lagi menggunakan

outlet-outlet distribusi yang murah seperti Wal-Mart dan Target, melainkan mempercayakannya pada

level yang lebih tinggi Samsung upmarket seperti Best Buy dan Circuit City.

4. Promotion

Dalam rangka rebranding, Samsung telah mengurangi 55 agency periklanan dan hanya memusatkannya

pada satu perusahaan.Samsung menandatangani kontrak $ 400 juta dengan Madison Avenue firm,

Foote, Cone & Belding Worldwide. Perusahaan tersebut bertugas untuk menciptakan sebuah global

brand image  untuk Samsung yaitu sebagai pembuat stylish best-practice products.

ANALISIS EKSTERNAL PERUSAHAAN

Samsung vs Sony

Sejak 2003 penjualan Sony cukup stagnan atau cenderung turun.Selain itu profitabilitas merosot sejak

tahun 1997.Penyebabnya adalah Sony tidak pernah lagi meluncurkan produk-produk inovasi baru. Perusahaan

tersebut gagal berinvestasi secara dini dan agresif dalam mengembangkan produk-produknya yang

menyebabkan kalahnya persaingan dengan perusahaan-perusahaan lain.

Lain halnya dengan Samsung.Samsung merupakan sebuah perusahaan yang tidak sebesar Sony namum

menawarkan produk-produk unggulan dan berkinerja hebat.TV dan produk elektronik Samsung juga dikenal

karena kualitasnya yang bagus. Samsung menduduki peringkat pertama untuk semikonduktor dan cukup tinggi

peringkatnya untuk monitor LCD dan TV LCD. Samsung berhasil menemukan tren utama dalam industry

elektronik dan berinvestasi secara agresif.Oleh karena itu kondisi keuangan Samsung dapat dikatakan lebih baik

daripada Samsung.

Sony memiliki sejarah meluas ke luar negeri yang lebih banyak daripada Samsung.Sony memiliki

banyak pabrik produksi di luar negeri di seluruh dunia.Samsung memang kalah dari Sony dalam segala aspek

globalisasi.Namun Samsung lebih sigap memanfaatkan peluang-peluang dan merancang strateginya, sebagai

contoh lebih strategis dalam menciptakan brand-marketing, dalam bidang sponsorship, R n D, dan desain

produknya.

Industry Analysis

1. Economic& Demographic              

Dalam samsung menurut pengamatan kami produk smartphone samsung membidik pangsa remaja lanjut

hingga separuh baya , sedangkan dalam hal ekonomi samsung membidik pangsa pasar menengah

keatas. 

2. Social& Culture        

Meskipun merupakan perusahaan yang berbasis di Korea Selatan, Samsung telah berhasil meng-

integrasikan dirinya dengan baik di pasar negara berkembang di mana ia melakukan bisnis. Hal ini telah

menghasilkan pola pikir, dan berperilaku lokal yang sangat efektif dalam menjembatani kesenjangan

budaya dan sosial antara lanskap bisnis di Negara asalnya dan pasar di mana ia beroperasi. Satu aspek

yang sangat mengganggu dan menjadi budaya perusahaan terhadap pejabat setempat dalam hal yang

menyangkut suap-menyuap untuk memperlancar bisnisnya.Perusahaan mencoba untuk mencapai

keseimbangan antara nilai-nilai aspirasi dari segi kelas konsumen dan tingkat pendapatan yang mereka

miliki.                   

3. Technology& Natural Resources

Persaingan smartphone dan tablet di era sekarang menuntut banyaknya inovasi dan tekhnologi yang baru

baik dari sisi Hardware maupun Softwarenya. Seperti banyaknya bermunculan OS baru yang mana OS

merupakan software sebuah smartphone.Smartphone atau pun table juga memiliki sistem operasi yang

powerfull untuk mendukung beragam aplikasi dan kebutuhan penggunanya. OS yang sekarang sedang

marak di perbincangkan antara lain adalah :

- Android. Sekarang ini segala penjuru dunia pengguna gadget sudah mengenal Android. Android di

kembangkan berdasarkan sistem kernel linux sehingga di kategorikan dalam sistem operasi yang

bersifat terbuka. Semua vendor ponsel ternama untuk sekarang sudah menggunakan Android sebagai

OS nya tidak terkecuali Samsung

- Bada. Bada adalah sebuah mobile operating System yang telah dikembangkan oleh Samsung

Elektronics. OS ini di desain untuk high-end smartphones dan lower-end feature phones. Samsung

menklaim bahwa Bada akan menggantikan tempat di dunia property feature phone platform,

menggantikan feature phones menjadi smartphone.

- Blackberry OS. Blackberry OS mempunyai keunggulan pada fiturnya yang bernama Blackberry

Messenger yaitu pesan instant sesama pengguna perangkat Blackberry.

- iOS. Tentunya kita sudah tak asing lagi dengan device yang bernama iPhone. iOS adalah sistem

operasi yang hanya bisa di temui pada perangkat pabrikan Apple Inc. iOS merupakan sistem operasi

yang di kembangkan dari Mac OS X. iOS juga merupakan sistem operasi yang open source di bawah

naungan Apple Public Source License (APSL). Di iOS terdapat abstraction layers, Core OS layers,

Core Service layers, Media layers, Cocoua Touch Layers. iOS juga terkenal akan SIRI yaitu sejenis

voice command yang terkenal akan ke akuratan nya. iOS juga memiliki interface yang sangat elegan.

Pada versi terbaru, terdapat perubahan baru dan “penambalan” atas bug, terdapat juga iMessage

yang merupakan instant messenger bagi sesama pengguna IOS.

- MeeGO. MeeGo adalah sebuah sistem operasi mobile yang berbasis linux dan sebuah proyek open

source alias gratis. MeeGo dikembangkan untuk berbagai perangkat keras seperti netbook, komputer

tablet, nettops (dekstop komputer yang berbentuk lebih kecil), in-vehicle infotaiment devices

(perangkat infotaiment dalam kendaraan), smartTV, smartphone dan lain sebagainya. MeeGo OS

merupakan OS yang terhitung baru dan diperkenalkan pada Mobile World Congress tahun 2010 dan

yang memperkenalkan adalah Intel dan Nokia.

- Palm OS. Palm OS merupakan sistem operasi smartphone dan PDA yang dikembangkan oleh Palm

Inc. pada tahun 1996. Palm OS diciptakan untuk memberikan kemudahan kepada penggunanya

ketika digunakan dengan user interface yang berbasis touchscreen. Saat ini, versi berlisensi dari

merek dagang Palm OS berubah menjadi OS Garnet dengan versi terbarunya Palm OS Garnet 5.4.9.

Palm OS awalnya dikembangkan di bawah komando Jeff Hawkins dari palmComputing, Inc. lalu

kemudian diakuisisi oleh US Robotic Corp dan akhirnya dibeli oleh 3Com. Pada bulan Januari 2002

silam, Palm mendirikan anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki untuk dikembangkan dengan

lisensi Palm OS yang dinamakan dengan PalmSource. Tahun 2007 tepatnya pada tanggal 25 Januari,

ACCESS mengumumkan perubahan nama sistem Palm dari Palm OS menjadi OS Garnet hingga

sekarang ini.

- Symbian. Nokia adalah salah satu merk lawas yang hampir semua orang sudah mengetahuinya.

Symbian juga bukanlah sistem operasi yang open source, tetapi karna diperlukan API sehingga

banyak pihak developer yang salah meng-artikan bahwa source code nya tidak di distribusikan

secara bebas.

- Windows Phone. Tidak hanya membuat sistem operasi untuk kebutuhan dekstop, Microsoft juga ikut

bersaing dalam sistem operasi mobile. Versi terbaru OS buatan Microsoft ini adalah Windows Phone

8 yang akan berjalan di atas kernel Windows NT, yang biasa digunakan untuk segmen entreprise.

Nokia dan HTC adalah dua dari sekian vendor gadget yang menggunakan OS ini. Jajaran ponsel

Nokia yang menggunakan OS Windows Phone adalah seri Lumia. Sedangkan beberapa seri

smartphone HTC yang memakai OS ini adalah HTC Zenith, HTC Accord dan HTC Rio.

Paparan di atas menjelaskan perkembangan OS atau software untuk smartphone di era sekarang.

Sedangkan dari hardware nya sendiri banyak tekhnologi baru yang bermunculan seperti Layar 1080 full

HD , Prosesor Quad-Core (chip empat inti dan chip provider seluler yang bisa terhubung dengan

jaringan LTE) , Waterproof , Eye tracking , dll.

Untuk Sumber Daya Samsung sendiri, perusahaan Samsung ini menyaring tenaga kerja yang terbaik di

tiap daerahnya dilengkapi dengan banyak program training untuk meningkatkan kompetensi SDM

nya.Selain itu, Samsung juga mulai menerapkan green program yang bertujuan untuk meminimumkan

penggunaan sumber daya yang tidak dapat diperbaharui seperti penggunaaan panel surya di smartphone

nya dan penggunaan bahan daur ulang untuk membuat unit smartphone nya.

Analisis SWOT  pada SAMSUNG

Identifikasi Strength (Kekuatan), Weakness (Kelemahan), Opportunity (Peluang), dan Threat

(Ancaman) :

Strength :

Samsung memiliki brand image yang melekat dikalangan masyarakat

Samsung telah memprakarasai Era Digital

Teknologi yang diciptakan mengikuti perkembangan jaman

Samsung senantiasa melakukan inovasi-inovasi pada perkembangan produknya

Samsung menawarkan produk-produk yang berkualitas

Desain produk-produk Samsung sangat baik dan di unggulkan

Adanya diversifikasi produk

Harga produk-produk Samsung bervariasi dan rata-rata terjangkau

Samsung merupakan supplier high end mobile headset

Samsung merupakan pemegang pangsa pasar gobal terbesar untuk tiga belas item diantara

produk Samsung, termasuk semikonduktor, TFT-LCD, monitor dan ponsel CDMA

Samsung telah membuat kemajuan bersejarah di bidang R&D lini semikonduktor, termasuk

flash memori dan non memori, semikonduktor pesanan, DRAM dan SRAM, dan juga

memproduksi LCD terbaik di kelasnya, telpon seluler, peralatan digital dll

Samsung mengadakan partnership dengan Amerika dan perusahaan ternama.

Weakness :

Samsung harus terus menerus memaintain semua biaya untuk tetap sukses

Investasi tinggi pada kativitas R&D (menginvestasikan paling sedikit 9% dari pendapatan penjualan

pada aktivitas R&D)

Budaya korporasi yang tidak fleksibel

Pengalaman dalam mengelolah perusahaan global masih terbatas

Adanya tekanan yang ketat pada karyawan untuk mancapai sasaran

Samsung tidak memiliki strategi marketing, masalah penyebaran produk akan meningkat

Samsung belum memiliki banyak pengalaman pada televisi berteknologi tinggi pada segmen tsb

Samsung belum memiliki jaringan penjualan dan pelayanan yang sebanding dengan pesaingnya

Opportunity :

Produk-produk yang ditawrarkan Samsung merupakan produk keperluan rumah tangga yang dicari

Era digital yang terus berkembang di jaman yang semakin modern

Adanya peningkatan permintaan masyarakat akan barang-barang elektronik yang sudah merupaka

suatu kebutuhan

Tingkat gengsi pada masyarakat yang selalu ingin memiliki produk elektronik terbaru dan tercanggih

Pengaruh globalisasi yang mendorong pemasaran barang elektronik yang tiada batas

Permintaan masyarakat pada produk-produk yang gaya, best practice, simple dan respon yang cepat

pada perubahan pasar

Samsung memiliki program yang memperkuat pikiran dan mendorong kreativitas generasi muda

Threat :

Adanya ketergantungan produk-produk lokal pada negara tertentu sehingga pasar sulit ditembus

Kekuatan merk lain yang lebih dahulu menguasai pasar

Munculnya produk-produk baru dari perusahaan lain yang lebih inovatif

Adanya produk-produk dari perusahaan lain yang menawarkan harga yang lebih mudah dengan

kualitas yang tidak kalah bagus

Ketidakstabilan perekonomian tiap-tiap Negara

Era globalisasi yang mendorong perusahaan Eropa masuk dan melakukan penetrasi pasar Asia

Konsumen memiliki banyak pilihan terhadap merk lain

Lingkungan bisnis yang sangat tidak pasti dan pasar yang semakin kompetitif

Terjadinya krisis financial yang menyebabkan turunya daya belia masyarakat

Kompetisi intens pada produk televisi berwarna

Budaya Korea yang lebih menekankan hirerki yang dapat menghambat ide-ide kreatif atau pendapat

yang berbeda

Berdasarkan analisa internal dan eksternal, diperoleh butir-butir kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman.Maka

dapat ditentukan pembobotan dari masing masing butir tersebut.bobot setiap factor dari Strength, Weakness,

Opportunity, Threats diberi nilai = 1,00. sedangkan untuk masing – masing rating factor akan diberi criteria

sebagai berikut :

Untuk rating faktor Strength diberi kriteria :

Rating 1          : Sedikit Kuat

Rating 2          : Agak Kuat

Rating 3          : Kuat

Rating 4          : Sangat Kuat

Untuk rating faktor Weakness diberi kriteria :

Rating 1          : Sedikit Lemah

Rating 2          : Agak Lemah

Rating 3          : Lemah

Rating 4          : Sangat Lemah

Untuk rating faktor Threat diberi kriteria :

Rating 1          : Sedikit Mengancam

Rating 2          : Agak Mengancam

Rating 3          : Mengancam

Rating 4          : Sangat Mengancam

Untuk rating faktor Opportunity diberi kriteria :

Rating 1          : Sedikit Peluang

Rating 2          : Agak Peluang

Rating 3          : Peluang

Rating 4          : Sangat Peluang 

EFAS (External Strategic Factors Analysis Summary)

Threat (Ancaman) Bobot Rating SkorAdanya ketergantungan produk-produk lokal pada negara tertentu sehingga pasar sulit ditembus 0.11 3 0.33

Kekuatan merk lain yang lebih dahulu menguasai pasar 0.11 4 0.44

Munculnya produk-produk baru dari perusahaan lain yang lebih inovatif 0.11 4 0.44

Adanya produk-produk dari perusahaan lain yang menawarkan harga yang lebih murah dengan kualitas yang tidak kalah bagus 0.09 4 0.36Ketidakstabilan perekonomian tiap-tiap negara 0.09 3 0.27

Opportunity (Peluang) Bobot Rating SkorProduk-produk yang ditawarkan Samsung merupakan produk keperluan rumah tangga yang selalu dicari 0.17 4 0.68Adanya peningkatan permintaan masyarakat akan barang-barang elektronik yang sudah merupakan suatu kebutuhan 0.17 4 0.68Tingkat gengsi pada masyarakat yang selalu ingin memiliki produk elektronik terbaru dan tercanggih 0.13 3 0.39Pengaruh globalisasi yang mendorong pemasaran barang elektronik yang tiada batas 0.13 3 0.39Era digital yang terus berkembang di jaman yang semakin modern 0.13 3 0.39

Permintaan masyarakat pada produk-produk yang gaya, best practice, simple, dan respon yang cepat pada perubahan pasar 0.13 2 0.26Samsung memiliki program yang memperkuat pikiran dan mendorong kreaktivitas generasi muda 0.13 2 0.26

Total 3.05

Era globalisasi yang dapat mendorong perusahaan Eropa masuk dan melakukan penetrasi pasar Asia 0.09 3 0.27Konsumen memiliki banyak pilihan terhadap merk lain 0.09 3 0.27

Lingkungan bisnis yang sangat tidak pasti dan pasar yang semakin kompetitif 0.09 4 0.36

Terjadinya krisis financial menyebabkan turunnya daya beli masyarakat 0.09 3 0.27Kompetisi intens pada produk televisi berwarna 0.09 3 0.18

Budaya Korea yang lebih menekankan hirerki yang dapat menghambat ide-ide kreatif atau pendapat yang berbeda 0.09 2 0.16

Total   3.37

SAP 5

A. Identifikasi Lingkungan Internal

Lingkungan internal perusahaan memiliki kemampuan untuk merubah suatu perusahaan menjadi apa

yang dicita-citakan oleh manajemen. Lingkungan internal merupakan proses pengidentifikasian terhadap faktor-

faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Proses internal perusahaan tersebut dapat

dianalisis dengan menggunakan pendekatan fungsional yaitu analisis yang dilakukan oleh masing-masing

fungsi dalam perusahaan dengan mengkaji manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,

penelitian dan pengembangan (R&D), dan sistem informasi manajemen.

1. Manajemen

Fungsi manajemen (functions of management) terdiri atas lima aktivitas, pokok: perencanaan,

pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan.

a. Perencanaan

Satu-satunya hal yang pasti mengenai masa depan organisasi adalah perubahan, dan perencanaan

(planning) merupakan jembatan yang penting antara masa kini dan masa depan yang mampu meningkatkan

kemungkinan tercapainya hasil yang diinginkan. Perencanaan adalah proses yang dengannya orang menentukan

apakah perlu untnk menempuh suatu usaha, mencari jalan paling efektif untuk meraih tujuan yang diinginkan,

dan mempersiapkan diri untuk mengatasi beragam kesulitan yang tidak diharapkan dengan sumber daya yang

memadai.

Perencanaan adalah investasi di depan untuk meraih keberhasilan. Perencanaan membantu sebuah

perusahaan mencapai pengaruh maksimal dari suatu usaha tertentu. Perencanaan memampukan perusahaan

untuk mempertimbangkan berbagai faktor yang relevan dan berfokus pada mana yang terpentmg.

Perencanaan membantu memastikan perusahaan siap untuk semua kemungkinan yang masuk akal serta

untuk semua perubahan yang akan dibutuhkan. Perencanaan memampukan perusahaan untuk

mengumpulkan sumber daya yang diperlukan dan menjalankan berbagai tugas dengan cara yang seefisien

mungkin. Perencanaan memampukan perusahaan untuk menyimpan sumber dayanya, menghindari

pemborosan atau penyia-nyiaan sumber daya ekologis, memperoleh laba yang sesuai, serta digolongkan sebagai

perusahaan yang efektif dan bermanfaat. Perencanaan memampukan perusahaan untuk mengidentifikasi secara

persis apa yang ingin diraih secara tepat pula detail – detail tentang siapa, apa, kapan di mana mengapa, dan

bagaimana yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang dikehendaki. Perencanaan memampukan perusahaan

menilai apakah usaha, biaya, dan implikasi yang terkait dengan pencapaian tujuan yang diinginkan adalah

layak.

Proses perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan dari seluruh bagian organisasi. Horizon

waktu untuk perencanaan berkurang, dari 2-5 tahun untuk manajer tingkat atas menjadi kurang dari enam bulan

untuk manajer tingkat bawah. Perencanaan memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi serta menarik

manfaat dari berbagai peluang eksternal sekaligus meminimalkan dampak dari ancaman-ancaman eksternal.

Perencanaan lebih dari sekadar upaya memperhitungkan kemungkinan masa lalu dan masa kini ke masa depan.

Perencanaan juga mencakup pengembangan misi, peramalan kejadian dan tren masa depan, penetapan tujuan,

serta pemilihan strategi untuk dijalankan.

b. Pengorganisasian

Tujuan pengorganisasian (organizing) adalah mencapai upaya yang terkoordinasi dengan cara

menentukan tugas dan hubungan otoritas. Pengorganisasian berarti penentuan siapa yang melakukan apa dan

siapa yang harus memberi pertanggungjawaban kepada siapa. Sumber daya dialokasikan secara lebih efektif

dan digunakan secara lebih efisien dalam perusahaan yang terorganisasi dengan baik daripada di perusahaan

yang tidak terorganisasi.

Fungsi pengorganisasian manajemen dapat dikelompokkan ke dalam tiga aktivitas berurutan: pemecah-

mecahan tugas ke dalam pekerjaan (spesialisasi kerja), penggabungan pekerjaan ke dalam departemen

(departementalisasi), dan pendelegasian otoritas. Pemecah-mecahan tugas ke dalam pekerjaan membutuhkan

deskripsi kerja dan spesifikasi kerja. Menggabungkan pekerjaan untuk membentuk departemen menghasilkan

struktur organisasi, rentang kendali, dan rantai komando. Pendelegasian otoritas adalah sebuah aktivitas

pengorganisasian yang penting, para karyawan dewasa ini lebih terdidik mampu untuk berpartisipasi dalam

pengambilan keputusan organisasi.

c. Pemotivasian

Pemotivasian (motivating) dapat diartikan sebagai proses mempengaruhi orang untuk meraih tujuan-

tujuan tertentu. Fungsi pemotivasian manajemen meliputi setidak-tidaknya empat komponen utama:

kepemimpinan, dinamika kelompok, komunikasi, dan perubahan organisasional.

Ketika manajer dan karyawan sebuah perusahaan berjuang keras untuk mencapai tingkat produktivitas

yang tinggi, hal ini mengindikasikan bahwa para penyusun strategi perusahaan tersebut merupakan pemimpin

yang baik. Pemimpin yang baik membangun hubungan yang baik dengan bawahnya, berempati dengan

kebutuhan dan keprihatinan mereka, memberikan contoh yang baik, serta bisa dipercaya dan adil.

Kepemimpinan meliputi pengembangan visi untuk masa depan perusahaan dan pemberian inspirasi kepada

orang untuk bekerja keras guna mencapai visi itu.

Riset menunjukkan bahwa perilaku demokratis dari pihak pemimpin menghasilkan sikap yang lebih

positif terhadap perubahan dan produktivitas, yang lebih tinggi daripada perilaku otokratis. Dinamika kelompok

memainkan peran pokok dalam semangat kerja dan kepuasan karyawan. Berbagai kelompok atau koalisi

informal terbangun di setiap organisasi. Oleh karena itu, penting bahwa para penyusun strategi mengidentifikasi

komposisi dan hakikat kelompok – kelompok informal dalam sebuah organisasi untuk memfasilitasi

perumusan, penerapan, dan pengevaluasian strategi. Para pemimpin kelompok informal tersebut sangat penting

dalarn perubahan perumusan dan penerapan strategi.

Komunikasi, yang kiranya merupakan kata terpenting dalam manajemen, adalah satu komponen pokok

dalam motivasi. Sistem komunikasi organisasi menentukan apakah strateginya dapat dijalankan secara berhasil.

Komunikasi dua arah yang baik penting untuk mendapatkan dukungan bagi beragam tujuan serta kebijakan

departemental dan divisional. Proses manajemen strategis menjadi jauh lebih mudah manakala bawahan

didorong untuk mendiskusikan keprihatinan, memaparkan persoalan, menyampaikan rekomendasi, dan

memberikan usulan mereka. Salah satu alasan utama adanya manajemen strategis adalah untuk membangun dan

mendukung jaringan komunikasi yang efektif di segenap perusahaan.

d. Penempatan Staf

Fungsi manajemen penempatan staf (staffing), yang disebut juga manajemen personalia (personnel

management) atau manajemen sumber daya manusia (human resource management), mencakup berbagai

aktivitas seperti perekrutan, pewawancaraan, pengujian, penyeleksian, pengorientasian, pelatihan,

pengembangan, pemeliharaan, pengevaluasian, pemberian pembekalan (penggajian), pendisplinan,

pengangkatan (promosi), pentransferan, penskoran dan pemecatan karyawan, sekaligus pengelolaan hubungan

serikat pekerja.

Kompleksitas serta pentingnya aktivitas sumber daya manusia meningkat sedemikian rupa sehingga

hampir semua organisasi, kecuali yang terkecil, kini membutuhkan seorang manajer sumber daya manusia

purna waktu. Banyak sekali kasus pengadilan yang secara langsung memengaruhi aktivitas penempatan staf

diputuskan setiap harinya. Organisasi dan individu bisa dijatuhi hukuman berat jika tidak mematuhi berbagai

aturan dan pedoman pemerintah daerah maupun nasional yang terkait dengan penempatan staf. Para manajer

lini sudah tidak mampu menangani semua perkembangan dan persyaratan hukum terkait penempatan staff.

Departemen sumber daya manusia mengoordinasi keputusan penempatan staf dalam perusahaan sehingga

organisasi sebagai satu kesatuan memenuhi syarat-syarat hukum yang ada. Departemen ini juga menyediakan

konsistensi yang dibutuhkan dalam pelaksanaan aturan, penggajian, dan kebijakan perusahaan.

e. Pengendalian

Fungsi manajemen pengendalian (controlling) mencakup segala aktivitas yang dilakukan untuk

memastikan bahwa operasi aktual sejalan dengan operasi yang direncanakan. Fungsi manajemen pengendalian

sangat penting untuk strategi. Pengendalian tersebut terdiri atas empat langkat dasar :

1. Penetapan standar kinerja

2. Penilaian kinerja individual dan organisasional.

3. Pembandingan kinerja aktual dengan standar kinerja yang direncanakan.

4. Pengambilan langkah-langkah korektif.

2. Pemasaran

Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefinisian pengantisipasian, penciptaan, serta

pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran dan dengan

memahami tujuh fungsi tersebut membantu para penyusun strategi mengidentifikasi serta mengevaluasi

kekuatan dan kelemahan pemasaran.

a. Analisis Konsumen

Analisis konsumen (customer analysis) pengamatan dan evaluasi kebutuhan, hasrat, dan keinginan

konsumen melibatkan pengadaan konsumen, penganalisisan informasi konsumen, pengevaluasian strategi

pemosisian pasar, pengembangan profil konsumen, dan penentuan starategi segmentasi pasar yang optimal.

Pembeli, penjual, distributor, tenaga penjualan manajer, penjual grosir, peritel, pemasok, dan kreditor semuanya

dapat berpartisipasi dalam proses pengumpulan informasi untuk mengidentifikasi secara tepat kebutuhan dan

keinginan konsumen.

b. Penjualan Produk/Jasa

Penerapan strategi yang berhasil umumnya bergantung pada kemampuan sebuah organisasi untuk

menjual produk atau jasa tertentu. Penjualan (selling) meliputi banyak aktivitas pemasaran, seperti iklan, profi

penjualan, publisitas, penjualan perorangan, manajemen tenaga penjualan hubungan konsumen, dan hubungan

diler.

c. Perencanaan Produk dan Jasa

Perencanaan produk dan jasa (product and service planning) meliputi berbagai aktivitas seperti uji

pemasaran; pemosisian produk dan merek; pemanfaatan garansi; pengemasan; penentuan pilihan produk; fitur

produk, gaya produk dan kualitas produk; penghapusan produk lama; dan penyediaan layanan konsumen.

Perencanaan produk dan jasa terutama penting jika sebuah perusahaan melakukan pengembangan atau

diversifikasi produk.

Salah satu teknik perencanaan produk dan jasa yang terefektif adalah uji pemasaran (test marketing). Uji

pasar memungkinkan sebuah organisasi untuk menguji rencana-rencana pemasaran alternatif dan meramalkan

penjualan produk baru. Ketika menjalankan proyek uji pemasaran, organisasi harus memutuskan berapa kota

yang akan dimasuki, kota-kota mana yang akan dimasuki, seberapa lama uji tersebut akan diiaksanakan,

informasi apa yang perlu dikumpulkan selama uji, dan tindakan apa yang akan diambil setelah uji selesai.

d. Penetapan Harga

Lima pemangku kepentingan (stakeholder) memengaruhi keputusan penetapan harga : konsumen,

pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Kadang, sebuah organisasi akan menjalankan strategi integrasi

di depan untuk meraih pengendalian yang lebih baik atas harga yang dibebankan kepada konsumen. Pemerintah

dapat menetapkan larangan terkait penentuan harga, diskriminasi harga, harga minimum, penetapan harga per

unit, iklan harga, dan pengendalian harga.

e. Distribusi

Distribusi (distribution) mencakup penggudangan, saluran-saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi

tempat ritel, wilayah penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, kurir transportasi, penjualan grosir, dan ritel.

Kebanyakan produsen dewasa ini tidak menjual barang mereka secara langsung kepada konsumen. Beragam

entitas pemasaran bertindak selaku perantara; mereka memiliki banyak nama seperti penjual grosir, peritel,

pialang, fasilitas agen, vendor atau sekadar distributor.

f. Riset Pemasaran

Riset pemasaran (marketing research) adalah pengumpulan, pencatatan dan penganalisisan data yang

sistematis mengenai persoalan berbagai yang terkait dengan pemasaran barang dan jasa. Riset pemasaran

mengungkap kekuatan dan kelemahan yang penting, dan periset pemasaran menggunakan berbagai skala,

instrumen, prosedur, konsep, dan untuk mengumpulkan informasi. Aktivitas riset pemasaran menjadi semua

fungsi bisnis yang pokok dari sebuah organisasi.

g. Analisis peluang

Fungsi pemasaran yang ketujuh adalah analisis peluang (opportunity analysis) yang melibatkan,

penilaian aras biaya, manfaat, dan risiko yang terkait dengan keputusan pemasaran. Tiga langkah diperlukan

untuk membuat analisis biaya-manfaat (cost-benefit analysis): (1) menghitung total biaya yang terkait dengan

sesuai keputusan, (2) memperkirakan total manfaat dari keputusan tersebut, dan (3) membandingkan total biaya

dengan manfaat.

3. Keuangan/Akuntansi

Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik posisi kompetitif perusahaan dan

daya tariknya bagi investor. Menetukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi sangat penting

untuk merumuskan strategi secara efektif. Likuiditas, pengungkit (leveragae), modal kerja, profitabilitas,

utilisasi aset, arus kas, dan ekuitas dapat mengeliminasi strategi-strategi tertentu sebagai alternatif yang

mungkin. Faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan menggeser rencana penerapan.

a. Fungsi Keuangan/Akuntansi

Menurut James Van Home, fungsi keuangan/akuntansi (functons of finance/accounting) terdiri atas tiga

keputusan: keputusan investasi keputusan pembiayaan, dan keputusan dividen. Keputusan investasi (investment

decision), yang disebut juga penganggaran modal (capital budgeting), adalah alokasi dan realokasi modal

sumber daya untuk berbagai proyek, produk, aset, dan divisi organisasi. Keputusan pembiayaan (financing

decision) menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan dan meliputi usaha mencermati beragam

metode yang bisa perusahaan untuk mengumpulkan. Keputusan pembiayaan mepertimbangkan baik kebutuhan

jangka pendek maupun jangka akan modal kerja. Dua rasio keuangan utama yang mengindikasikan keputusan

pembiayaan sebuah perusahaan efektif adalah rasio utang terhadap ekuitas (debt-to-equity ratio) dan rasio utang

terhadap total aset (debt-to-total-assets ratio).

Keputusan dividen (dividend decision) memperhatikan isu-isu seperti persentase laba yang dibayarkan

kepada para pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan dari waktu ke waktu, dan pembelian kembali

atau penerbitan saham. Keputusan dividen menentukan jumlah dana yang ditahan perusahaan dibandingkan

dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang saham. Tiga rasio keuangan yang membantu dalam evaluasi

keputusan dividen perusahaan adalah rasio laba per saham (LPS), rasio dividen per saham, dan rasio harga-

laba.

b. Jenis-jenis Rasio Keuangan Dasar

Rasio keuangan dihitung dari laporan laba rugi dan neraca suatu perusahaan. Rasio-rasio keuangan

utama dapat dikelompokkan menjadi lima jenis berikut:

1. Rasio likuiditas (liquidity ratio) mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka

pendek yang akan jatuh tempo.

2. Rasio pengungkit (leverage ratio) mengukur sejauh mana sebuah perusahaan didanai oleh utang

3. Rasio aktivitas (activity ratio) mengukur seberapa efektif sebuah perusahaan menggunakan sumber

dayanya.

4. Rasio profitabilitas (profitability ratio) mengukur keefektifan manajemen secara keseluruhan sebagaimana

ditunjukkan oleh pengembalian (return) yang diperoleh dari penjualan dan investasi.

5. Rasio pertumbuhan (growth ratio) mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi

ekonominya ditengah pertumbuhan ekonomi dan industri.

4. Produksi/Operasi

Fungsi produksi/operasi (production/operations function) suatu bisnis mencakup semua aktivitas yang

mengubah input menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi/operasi menangani input, transformasi, dan

output yang beragam dari satu industri dan pasar ke industri dan pasar yang lain. Operasi manufaktur

mentransformasi atau mengubah input seperti bahan mentah, tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi

barang jadi. Roger Schroeder menyatakan bahwa manajemen produksi/operasi terdiri atas lima fungsi atau

keputusan : proses, kapasitas, persediaan, angkatan kerja, dan kualitas.

Keputusan proses berkaitan dengan rancangan sistem produksi fisik. Berbagai keputusan spesifiknya

mencakup pilihan teknologi, tata letak fasilitas, analisis alur proses, lokasi fasilitas, perimbangan lini,

pengendalian proses, dan analisis transportasi. Keputusan kapasitas berkaitan dengan penentuan tingkat output

optimal bagi organisasi tidak terlalu banyak dan juga tidak terlampau sedikit. Keputusan persediaan

menyangkut pengelolaan tingkat bahan mentah, proses pengerjaan, dan barang jadi. Keputusan angkatan kerja

berkaitan dengan pengelolaan tenaga kerja terampil, tidak terampil, klerikal, dan manajerial. Keputusan kualitas

bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa berkualitas tinggilah yang diproduksi.

5. Penelitian dan Pengembangan 

Area operasi internal kelima yang harus dicermati kekuatan dan kelemahannya adalah penelitian dan

pengembangan—litbang (research and development—R&D). Perusahaan yang menjalankan strategi

pengembangan produk perlu memiliki orientasi litbang yang kuat. Organisasi berinvestasi pada litbang karena

mereka percaya bahwa investasi semacam itu akan menghasilkan produk atau jasa yang superior dan yang

memberi mereka keunggulan kompetitif. Anggaran litbang diarahkan untuk mengembangkan produk-produk

baru sebelum pesaing melakukannya, untuk meningkatkan kualitas produk, atau untuk memperbaiki proses

produksi sehingga dapat menekan biayanya. 

Manajemen fungsi litbang yang efektif membutuhkan kemitraan yang strategis dan operasional antara

fungsi litbang dengan fungsi-fungsi bisnis penting lainnya. Para manajer di berbagai perusahaan tersebut secara

bersama-sama mengeksplorasi; menilai; dan memutuskan apa, kapan, di mana, mengapa, dan berapa biaya

untuk litbang. Prioritas, biaya, manfaat, risiko, dan hasil yang terkait dengan aktivitas litbang didiskusikan dan

dibagi secara terbuka. Oleh karenanya, misi litbang secara keseluruhan menjadi luas, termasuk mendukung

bisnis yang sudah ada, membantu peluncuran bisnis baru, mengembangkan produk baru, memperbaiki kualitas

produk, meningkatkan efisiensi produksi, serta memperdalam atau memperluas kapabilitas teknologis

perusahaan.

Litbang Internal dan Eksternal

Ernpat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang lazim digunakan adalah:

1. pembiayaan sebanyak mungkin proposal proyek

2. penggunaan metode persentase penjualan,

3. penganggaran yang kurang lebih sama dengan yang dikeluarkan pesaing untuk litbang, atau

4. penentuan berapa banyak produk baru yang berhasil yang dibutuhkan untuk memperkirakan investasi

litbang yang diperlukan.

Litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar: (1) litbang internal, di mana sebuah organisasi

menjalankan departemen litbangnya sendiri, dan/atau (2) litbang kontrak, di mana perusahaan merekrut para

peneliti independen atau lembaga independen untuk mengembangkan produk-produk tertentu. Satu pendekatan

yang banyak digunakan untuk mendapatkan bantuan litbang luar adalah melakukan usaha patungan (joint

venture) dengan perusahaan lain. Kekuatan (kapabilitas) dan kelemahan (keterbatasan) litbang memainkan

peran penting dalam perumusan dan penerapan strategi. 

6. Sistem Informasi Manajemen 

Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis dan menyediakan landas,„ bagi semua keputusan

manajerial. Informasi merepresentasikan sumber penting keungguian atau kelemahan manajemen kompetitif.

Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan

kualitas keputusan manajerial. Dengan demikian, sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan,

mengodekan, menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi sedernikian rupa sehingga mampu menjawab

berbagai pertanyaan operasi dan strategi. Inti sistem informasi adalah basis data yang berisi beragam dokumen

dan data yang penting bagi manajer.

Sistem informasi manajemen—SIM (management information systern—MIS) memperoleh bahan

mentah (material)-nya dari evaluasi eksternal dan internal sebuah organisasi. SIM mengumpulkan data

mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan hal-hal yang terkait dengan personalia secara internal, juga

faktor-faktor sosial, budaya, demografis, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan

kompetitif secara eksternal. Data kemudian diintegrasikan sesuai kebutuhan untuk mendukung pengambilan

keputusan manajerial. 

Material mengalir mengikuti alur logis ke dalam sebuah sistem informasi komputer, sementara data

dimasukkan ke dalam sistem dan ditransformasi output. Output tersebut mencakup hasil cetak (printout) dari

komputer, laporan tertulis, tabel, bagan, grafik, cek, pesanan pembelian, faktur, catatan persediaan, akun

penggajian, dan beragam dokumen lainnya. Hasil-hasil lain dari strategi alternatif dapat dikalkulasi dan

diestimasi. Data menjadi informasi (information) hanya jika dievaluasi, disaring, diringkas, dianalisis, dan

diatur untuk tujuan, masalah, individu, atau waktu tertentu. Sebuah sistem informasi manajemen yang efektif

memanfaatkan peranti lunak (software) dan peranti keras (hardware) komputer, beragam model analisis, dan

basis data.

Peranti Lunak Perencanaan Strategis

Peranti lunak perencanaan strategis haruslah sederhana dan tidak rumit. Kesederhanaan memungkinkan

partisipasi yang luas di kalangan manajer perusahaan dan partisipasi itu sangat penting bagi penerapan strategi

yang berhasil. Sebuah produk peranti lunak perencanaan strategis yang sesuai serta menawarkan kepada para

manajer dan eksekutif sebuah pendekatan yang sederhana namun efektif untuk mengembangkan strategi

organisasional adalah CheckMATE. Peranti lunak komputer pribadi (personal computer-PC) ini mampu

membuat analisis perencanaan dan menghasilkan strategi yang dapat dijalankan sebuah perusahaan.

CheckMATE menggabungkan teknik-teknik perencanaan strategis yang paling modern.

CheckMATE bukanlah sebuah program spreadsheet atau basis data; CheckMATE adalah sebuah sistem

pintar yang menuntun perusahaan menjalani proses perumusan dan penerapan strategi. Kelebihan utama peranti

lunak perencanaan strategis CheckMATE adalah kesederhanaan serta pendekatan partisipatifnya. Pengguna

diberi pertanyaan-pertanyaan yang sesuai, responsnya direkam, informasi disesuaikan, dan hasilnya dicetak.

Orang dapat menggunakan peranti lunak ini secara independen, dan kemudian program akan mengembangkan

rekomendasi gabungan bagi perusahaan.

B. Proses Analisis Dan Diagnosis Lingkungan Internal

Lingkungan internal merupakan suatu kondisi yang ada di dalam suatu perusahaan. Analisis internal

adalah proses perencanaan strategi menentukan letak kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Lingkungan

internal menurut David (2004) merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis,

termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan

sistem informasi manajemen. Analisis Lingkungan Internal merupakan suatu proses untuk menemukan aspek-

aspek internal/variabel internal perusahaan yang diperlukan dalam menghadapi lingkungan eksternalnya dan

mengevaluasinya apakah berada dalam posisi yang kuat atau lemah. Dalam menganalisis lingkungan internal

ada beberapa unsur yang dianalisis, yaitu diantaranya:

a. Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur organisasi perusahaan merupakan pola hubungan di dalam perusahaan atau bentuk formal

peraturan dan hubungan antar orang sehingga setiap pekerja dapat diarahkan dalam mencapai tujuan dan misi

perusahaan.

b. Budaya Perusahaan

Budaya perusahaan adalah sekumpulan kepercayaan, harapan dan nilai yang dipahami serta

dilaksanakan oleh tiap-tiap anggota perusahaan dan akan membentuk perilaku orang-orang di dalam perusahaan

tersebut.

c. Sumber Daya Perusahaan

Sumber daya perusahaan adalah segala sesuatu yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan guna

mendukung perkembangan perusahaan, diantaranya sumberdaya manusia, sumberdaya produksi, sumberdaya

keuangan, pemasaran serta penelitian dan pengembangan.

Analisis dan diagnosis keuntungan strategi (internal) menunjukkan adanya penggunaan waktu dari para penentu

strategi untuk memeriksa dan mengidentifikasi faktor-faktor keuntungan strategi perusahaan dalam rangka

menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan sehingga penentu strategi dapat memanfaatkan dan

mengelolanya secara efektif dan efisien.

Mengidentifikasi variabel internal merupakan alat untuk menentukan bagian-bagian internal yang diperlukan

di dalam membangun kekuatan dan kelemahan perusahaan. Menemukan variabel yg perlu dianalisis perlu

pengkajian untuk hal tersebut. Dan Hasil kajian berupa informasi tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan

atau Strategic Advantages Profiles dari perusahaan. Terdapat beberapa cara untuk menganalisis lingkungan

internal yaitu analisis PIMS , Analisis Rantai Nilai dan Analisis Fungsional.

a. Metode Analisis PIMS (Profit Impact of Market Strategy)

Pendekatan PIMS (Profii Impact of Marketing Strategy) dikenalkan pertama kali pada tahun 1960

sebagai proyek internal perusahaan General Electric (GE). Dengan menggunakan model regresi, manajemen

GE mencoba mencari tahu secara empiris faktor-faktor strategis yang berpengaruh secara signifikan terhadap

besarnya ROI (return on investment) yang dicapai. Sepanjang dasawarsa 1960an dan 1970an model ini

dikembangkan lebih jauh oleh Harvard Business School, Marketing Science Institute, dan Strategic Planning

Institute (SPI).

Pada tahun 1977, SPI dalam mengembangkan tidak saja mencari faktor strategis yang berpengaruh

pada ROI tetapi juga pada kelancaran dan besarnya aliran kas masuk. Disamping itu, SPI juga menguji

keabsahan model PIMS pada lebih banyak perusahaan, yakni kurang lebih sebanyak 150 perusahaan yang

memiliki lebih dari 1000 unit usaha strategis, Sampai kini jumlah sample tersebut terus meningkat, hingga ada

yang menyebut telah sampai pada angka lebih dari 3000 unit usaha strategis, tidak saja di Amerika Serikat

tetapi juga di Eropa. Oleh karena itu, tidak heran, jika model ini mengaku sebagai model empirik yang telah

teruji dilapangan. Dengan kata lain, PIMS, sejak semula dibangun, dengan semangat induktif, tidak semata-

mata berdasarkan pada analisis deduktif.

Jadi, jika model ini hendak dimanfaatkan untuk analisis profil perusahaan, maka yang dimaksudkan

dengan kekuatan adalah kemampuan perusahaan untuk menghasilkan kas masuk dan ROI. Karena dua indikator

tersebutlah yang selama ini telah diuji dilapangan. Nampaknya, dua indikator pilihan tersebut berjalan seiring

dengan dua faktor pokok yang ada didalam dua alat analisis portofolio yang juga dikenal amat baik dan salah

satunya diterapkan oleh GE, yakni model BCG (Boston Consulting Group) dan model GE-McKinsey. Model

yang disebut pertama memberikan tekanan pada aliran kas, sedangkan model yang disebut terakhir memberikan

perhatian pada aspek investasi.

Berdasarkan hasil kajian yang telah dikerjakan oleh SPI, faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya

ROI dan aliran kas masuk -dan oleh karena itu mempengaruhi kekuatan dan kelemahan perusahaan secara

berturut-turut adalah: (1) intensitas investasi, (2) pangsa pasar (atau pangsa pasar relatif), (3) pertumbuhan pasar

(4) daur kehidupan barang, dan (5) rasio biaya pemasaran dan besarnya penjualan. Dua variabel yang disebut

pertama, secara khusus, disebut sebagai variabel yang amat berpengaruh pada besarnya aliran kas masuk. Hasil

studi ini tidak saja menganalisis pengaruh masing-masing variabel, tetapi juga pengaruh interaksi variabel.

Tingginya rasio intensitas investasi terhadap penjualan sebagai antisipasi pertumbuhan pasar

menyebabkan rendahnya aliran kas masuk dan ROI. Kas keluar amat besar Apalagi jika disaat yang sama,

manajemen perusahaan juga menerapkan kebijaksanaan pemasaran yang intensif. Pengaruh ini menjadi lebih

signifikan, jika perusahaan memiliki jumlah aktiva tetap yang tinggi. Keadaan menjadi lebih buruk jika ternyata

pangsa pasar perusahaan kecil, yang biasanya terjadi pada tahap perkenalan. Apalagi ketika pasar sedang

tumbuh cepat. Hal yang sebaliknya akan terjadi jika intensitas investasi rendah. ROI akan tinggi jika intensitas

investasi rendah yang biasanya terjadi jika pertumbuhan pasar rendah (telah menurun) dan pangsa pasar

perusahaan sudah cukup besar. Apalagi jika biaya pemasaran juga rendah.

Namun demikian, tetap perlu diingat pada saat pertumbuhan pasar masih tinggi dan pangsa pasar

perusahaan masih amat kecil, pening-katan intensitas investasi tak dapat tidak masih diperlukan. Dalam situasi

demikian, tanpa peningkatan intensitas investasi harapan untuk memperbesar pangsa pasar tidak hendak

tercapai. Pasar yang masih membesar akan diambil oleh pesaing. Dengan kata lain, pengaruh dari intensitas

investasi dan besarnya pangsa pasar terhadap ROI dan kas masuk bertentangan satu sama lain.

Besarnya pangsa pasar (pangsa pasar relatif) berpengaruh positip terhadap besarnya ROI dan aliran kas

masuk. Semakin besar pangsa pasar, semakin besar pula ROI dan kas masuk yang berhasil dicapai perusahaan.

Pengaruh ini semakin terlihat jelas jika perusahaan memiliki kebijaksanaan integrasi vertikal. Jika pangsa pasar

kecil, biasanya juga diikuti oleh mengecilnya biaya penelitian dan pengembangan. Jika pangsa pasar rendah,

kebijaksanaan manajemen untuk meningkatkan utilisasi kapasitas perusahaan perlu diprioritaskan karena dapat

meningkatkan efisiensi perusahaan yang pada ujungnya mampu menekan merosotnya aliran kas masuk.

Besarnya intensitas pemasaran dapat memaksa berkurangnya ROI, khususnya jika pangsa pasar yang dirniliki

perusahaan rendah.

b. Analisis Rantai Nilai

Menurut Porter, bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai rantai nilai (value chain),

di mana total pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan

memasarkan produk atau jasa yang menghasilkan nilai. Semua perusahaan di suatu industri memiliki rantai nilai

yang serupa, yang mencakup berbagai aktivitas seperti memperoleh bahan mentah, merancang produk,

membangun fasilitas manufaktur, mengembangkan perjanjian kerja sama, dan menyediakan layanan konsumen.

Analisis rantai nilai (value chain analysis—VCA) mengacu pada proses yang dengannya perusahaan

menentukan biaya yang terkait dengan yang aktivitas organisasional dari pembelian bahan mentah sampai

produksi dan pemasaran produk tersebut. VCA bertujuan untuk mengidentifikasi dimana keunggulan

(advantage) atau kelemahan (disadvantage) biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari bahan

mentah sampai aktivitas layanan konsumen.

Penilaian substansial kiranya dibutuhkan dalam melakukan VCA karena hal-hal yang berbeda dalam

rantai nilai bisa berdampak secara positif atau negatif terhadap hal yang lain, sehingga terdapat keterkaitan yang

kompleks. Sebagai contoh, layanan konsumen yang baik mungkin sangat mahal tetapi rnampu menekan biaya

retur dan meningkatkan pendapatan. Perbedaan biaya dan harga di antara perusahaan pesaing bisa jadi

merupakan akibat dari aktivitas yang dilakukan oleh pemasok, distributor, kreditor, atau bahkan pemegang

saham.

Semua perusahaan harus memanfaatkan analisis rantai nilai untuk mengembangkan dan

mempertahankan kompetensi inti dan mengubah kompetensi ini menjadi kompetensi khusus. Kompetensi inti

(core competence) adalah aktivitas rantai nilai yang mampu dijalankan dengan sangat baik oleh perusahaan.

Ketika kompetensi inti berkembang dan berubah menjadi suatu keunggulan kompetitif utama, maka disebut

kompetensi khusus (distinctive competence).

c. Metode Analisis Fungsional

H. I. Ansof menganjurkan bahwa keahlian dan sumber daya juga dapat diorganisir ke dalam profil

kompetensi berdasarkan tipe fungsi bisnis yang meliputi fungsi produksi, fungsi pemasaran, fungsi keuangan,

fungsi sumber daya manusia, fungsi riset dan pengembangan dan fungsi terkait lainnya. Beberapa hal yang

membuat analisis dengan Pendekatan Fungsional menjadi tidak seimbang disebabkan oleh :

Jenis bisnis / industri

Segmentasi pasar dan pasar sasaran

Tahap daur kehidupan produk dan industri

Posisi perusahaan di pasar

C. Penentuan Kekuatan Dan Kelemahan Perusahaan

Dalam menyusun strategi manajemen, manajemen harus mengidentifikasi berbagai variable intern yang

dapat menunjukkan kekuatan maupun kelemahan perusahaan. Kemampuan identifikasi ini akan membantu

perusahaan dalam membangun secara bertahap kompetensi. Para pakar menekankan bahwa salah satu

instrumen analisis yang dapat digunakan adalah analisis SWOT yang dengannya dapat diketahui secara jelas

dan pasti faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan organisasi yang dapat mencakup saluran distribusi yang

handal, posisi kas organisasi, lokasi yang menguntungkan, keunggulan dalam menerapkan teknologi yang

canggih tetapi sekaligus tepat guna dan struktur atau tipe organisasi yang digunakan. Akan tetapi, tidak kalah

pentingnya untuk diketahui secara tepat adalah berbagai kelemahan yang mungkin terdapat dalam diri

organisasi tersebut.

Analisis SWOT yang dilakukan dengan tepat juga menunjukkan berbagai peluang yang seharusnya

dimanfaatkan, terutama dengan mengembangkan faktor-faktor pendukung dan mengubah potensi yang dimiliki

menjadi kekuatan efektif sehingga organisasi memiliki keunggulan kompetitif yang dapat diandalkan.

Kemampuan memanfaatkan peluang mempunyai arti yang sangat penting bagi setiap organisasi, terutama

dalam situasi persaingan yang tajam. Bahkan dapat dikatakan bahwa ketidakmampuan memanfaatkan peluang

pada dirinya akan menimbulkan ancaman bagi organisasi karena pesaing akan mengambil manfaat dari

kelemahan lawannya.

Harus diakui bahwa analisis internal tidak selalu dapat dilakukan secara sistematis, karena faktor-faktor

yang telah disinggung sebelumnya. Meskipun demikian, analisis internal telah diakui secara umum sebagai

unsur kritikal dalam perumusan dan penentuan strategi. Artinya, para perumus strategi jangan sampai terpukau

oleh pendekatan yang sifatnya intuitif. Dengan kata lain, meskipun faktor subyektifitas tidak dapat dihilangkan

sama sekali, hendaknya akal sehat, daya kognitif, obyektivitas dan instrumen yang ilmiah serta baku hendaknya

lebih banyak berperan.

Dengan demikian, organisasi dapat menentukan secara tepat langkah-langkah strategis apa yang akan

diambil di masa yang akan datang. Hal-hal yang telah disebutkan di atas menunjukkan betapa pentingnya

penilaian kondisi internal organisasi secara mendalam dan sistematis yang dilakukan dalam rangka perumusan

dan penetapan strategi organisasi secara berhasil. Pengalaman berbagai organisasi, terlepas dari layanan yang

dihasilkan, proses organisasional yang berjalan, besarnya organisasi, cakupan luasan organisasi, dan jenis

teknologi yang diterapkan, mendukung pendapat tersebut.

Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan

Setiap perusahaan harus mampu menjalankan strategi yang sesuai dengan keahlian atau kemampuan

utamanya (core competency) sehingga memiliki kemampuan bersaing yang paling kuat dan pada gilirannya

akan mampu menempatkan perusahaan dalam posisi keunggulan pasar (market advantage). Sementara itu,

kelemahan merupakan sesuatu kekurangan yang mungkin dirasakan dibandingkan dengan pesaing atau yang

menimbulkan keterbatasan sehingga tidak dapat meraih apa yang diharapkan.

Core Competencies  merupakan suatu perusahaan dianggap kompeten jika perusahaan mampu melakukan

usahanya dengan sangat baik dibandingkan dengan pesaing. Jika pesaing tidak mempunyai kemampuan yang

sama, akan butuh waktu dan biaya mahal bagi pesaing untuk menandingi kemampuan perusahaan. Jadi,  core

competence merupakan asset yang bermanfaat dan menjadi penyangga utama keberhsilan perusahaan