KELOMPOK 3 Gusti Ayu Putu Mitha : Maharani Kumala S : N. Elma Rosyada : Wiwi

BAB 5 : Strategi-strategi Dalam Tindakandengan perusahaan Krispi KremeKELOMPOK 3

Gusti Ayu Putu MithaMaharani KumalasariN. Elma RosyadaHeristiawati Sekar WidoretnoSakinah Permatasari

1

Tujuan jangka panjang : Untuk mempresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu

Tujuan keuangan dan Tujuan strategis - Tujuan keuangan - Tujuan strategis

Memimpin tanpa tujuan - Ekstrapolasi - Krisis - Subjektivitas - Harapan

Balanced ScorecardMenyeimbangkan tujuan pemegang saham dengan tujuan konsumen dan operasional

Prinsip utama balance sorecardPerusahaan dapat menetapkan tujuan dan mengevaluasi strategi mengenai hal-hal di luar ukuran-ukuran finansial

Jenis-jenis strategi - Integrasi ke depan - Integrasi ke belakang - Integrasi horizontal - Penetrasi pasar - Pengembangan pasar - Pengembangan produk - Diversifikasi yang terkait - Diversifikasi yang tak terkait - Penciutan - Divestasi - Likuiditas

Tingkatan-tingkatan Strategi Perusahaan besar : - Perusahaan - Divisional - Fungsional - Operasional Perusahaan kecil : - Perusahaan - Fungsional - Operasional

Integrasi ke Depan

Berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel

Strategi DefensifPenciutan (retrenchment)Kapan penciutan dapat menjadi strategi yang efektif?Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktuKetika organisasi merupakan pesaing terlemah dalam suatu industri tertentu.Organisasi ditandai dengan ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi.Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang ekstenal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemana internal dari waktu ke waktu.Ketika organisasi tumbuh besar dengan terlampau cepat sehingga reorganisasi internal besar-besaran diperlukan.

Strategi DefensifDivestasi (divestiture)Kapan divestasi menjadi strategi yang efektif?Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukanKetika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya afar lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.Ketika suatu divisi bertanggung jawab kinerja keseluruhan organisasi yang buruk.Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri denganbagian organisasi yang lain; bisa berakibat dari pasar, konsumen, manajer, dllKetika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain.Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi.

Strategi DefensifLikuidasi (likuidation)Kapan likuidasi menjadi strategi yang efektif?Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, namun tak satupun berhasilKetika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri bangkrut. Sebuah perusahaan dapat secara legal menyatakan dirinya bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi-divisinya untuk memperoleh modal yang diperlukan.Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset organisasi.

Kepemimpinan Biaya (cost leadership)Tipe 1 : Strategi biaya rendah (low-cost)yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.Tipe 2 : Strategi nilai terbaik (best-value)yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.

dua cara untuk menjalankan strategi kepemimpinan biaya Menjalankan aktifitas-aktifitas rantai nilai secara efektif daripada pesaing dan mengontrol berbagai faktor yang mungkin mendongkrak biaya aktifitas rantai nilai. Memperbaharui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeliminasi atau memangkas aktifitas-aktifitas yang menambah biaya.

Strategi kepemimpinan biaya akan efektif dalam kondisiberikutKetika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketatKetika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari semua penjual.Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi pembeliKetika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang samaKetika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli dari satu penjual kepenjual yang lain.Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta penurunan hargaKetika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk menarik pembeli dan membangun basis konsumen.

Diferensiasi/PembedaanTipe 3Strategi ini sangat efektif dalam kondisi-kondisi berikutKetika ada banyak cara untuk mendeferensiasi produk atau jasa dan banyak pembeli memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai.Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragamKetika tidak banyak perusahaan bersaing yang mengikuti pendekatan diferensiasiKetika perubahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat.

STRATEGI FOKUS (TIPE 4 DAN 5)Berfokus pada strategi fokus yang berbiaya rendah dan strategi fokus yang bernilai terbaik.

Risiko Penerapan Strategi Fokus :1. Akan ada banyak pesaing2. Konsumen beralih

STRATEGI UNTUK BERSAING DI PASAR YANG BERGOLAK DAN MEMILIKI LAJU CEPAT(Saat Defensif)-Bereaksi Terhadap perubahan-Mengantisipasi Perubahan(Saat Ofensif)-Memimpin Perubahan

SARANA-SARANA UNTUK MENCAPAI STRATEGI1. Usaha Patungan Dan KemitraanPatungan (Joint Venture) adalah saat dua atau lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau pengkongsian sementara untuk menindak lanjuti peluang tertentu.

Manfaat Patungan dan Kemitraan : -Memperbaiki komunikasi dan jaringan-Mengglobalkan operasi-Meminimalisir risiko-Dapat menangkap peliuang-Dapat mempertahankan keunggulan kompetitif

2. Usaha Merger/AkuisisiMerger terjadi pada saat dua perusahaan yang berukuran kurang lebih sama bersatu untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi terjadi apabila sebuah organisasi yang besar membeli dan mengambil alih suatu perusahaa yang lebih kecil atau sebaliknya-Akuisisi Ekuitas SwastaAkuisisi ekuitas swasta terjadi karena adanya utang yang murah dan banyak .

Alasan penerapan Merger dan Akuisisi-Penyediaan pemanfaatan kapasitas yang lebih baik-Pemanfaatan yang lebih baik tenaga penjualan yang sudah ada-Pengurangan staff manajerial-Mencapai skala ekonomi-Mengatasi masalah tren musiman dalam penjualan-Memperoleh akses ke pemasok, sistributor, konsumen, produk, dan kreditor baru-Menguasai teknologi baru-Mengurangi kewajiban pajak

Penyebab kegagalan Merger dan Akuisisi-Kesulitan-kesulitan integrasi-Evaluasi target yang kurang memadai-Utang yang luar biasa besar-Ketidakmampuan mencapai sinergi-Terlalu banyak divestasi-Manajer terlampau fokus pada akuisisi-Akuisisi yang terlalu besar-Kesulitan dalam mempersatukan budaya yang beragam-Semangat kerja karyawan yang terus menurun karena pemecatan dan relokasi

STRATEGI-STRATEGI ALTERNATIFSTRATEGIIntegrasi ke BelakangKrispi Crme Doughnut melakukan stratergi Integrasi kebelakang dengan cara menjalin kerjasama dengan Suplier petani biji kopi dan perusahaan perkebunan kopi dan b ahan baku donat.Integrasi HorizontalDi tahun 2003, Krispy Kreme membeli Motana Mills Bread Company; jaringan 30 toko roti, yang merupakan perusahaan pesaing. STRATEGIPenetrasi PasarKonsep free sampling terbukti ampuh dalam meningkatkan penjualan disetiap pembukaan gerai di kota yang baru, karena banyak pembelinya yang penasaran dan akhirnya membeli donut ini lagi dan lagi.Sangat selektif terhadap pemilihan wilayah tujuan ekspansinya, menyebabkan semakin banyak orang yang akhirnya menjadi penasaran.Di tahun 2003, Krispy Kreme membeli Motana Mills Bread Company; jaringan 30 toko roti, yang merupakan perusahaan pesaing. Untuk memperluas penetrasi pasarDiversifikasi TerkaitPerusahaan membuat pabrik khusus mesin pembuat donat yang dinamakan Krispy Kreme Manufacturing and Distribution.Membuat konsep "Doughnut Theatre"; dimana pelanggan dapat menyaksikan pembuatan dan penyajian donat melalui kaca besar antara dapur dan areal pelanggan.STRATEGIPengembangan PasarMemperluas kehadiran merek ke 20 pasar internasional di seluruh Amerika Latin, Asia Pasifik, Timur Tengah dan Inggris. Dengan pengumuman perjanjian pengembangan baru-baru ini di Moskow, India, dan SingapuraMemperkenalkan melalui website KrispyKreme yang memiliki menu website bervariatif.Memiliki media sosial , web; http://KrispyKreme.com/ , Facebook; https://www.facebook.com/KrispyKreme , Foursquare, Twitter; @KrispyKreme dan YouTube; http://www.youtube.com/user/KrispyKremeDoughnuts Pengembangan ProdukMenyediakan aneka jus, minuman ringan, kopi special ala Krispy Kreme dan minuman dinginMeluncurkan konsep baru sebagai Doughnut CafMemperkenalkan lini produk baru yaitu Krispy Kreme Baked Creations