BAB I

PENDAHULUAN1.1 Latar Belakang

Usaha Kecil dan Menengah (UKM) dalam perekonomian Indonesia memegang peranan yang sangat penting. Sejak krisis ekonomi melanda Indonesia, peranan Usaha Kecil dan Menengah (UKM) meningkat dengan sangat tajam, hal ini terlihat dari jumlah Usaha Kecil dan Menengah (UKM) yang meningkat dengan pesat, dari sekitar 7.000 pada tahun 1980 menjadi sekitar 40 juta pada tahun 2001 dan meningkat lagi menjadi 49,840 juta pada tahun 2007 (Suliyanto,2009:88).Usaha kecil dan menengah (UKM) juga merupakan salah satu bagian penting dari perekonomian suatu negara ataupun daerah, termasuk di Indonesia. Suatu usaha dikatakan sebagai UKM jika memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp. 200 juta tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha. Dan usaha tersebut berdiri sendiri. Sesuai menurut Keputusan Presiden RI no. 99 tahun 1998 pengertian Usaha Kecil adalah: Kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil dengan bidang usaha yang secara mayoritas merupakan kegiatan usaha kecil dan perlu dilindungi untuk mencegah dari persaingan usaha yang tidak sehat. UKM di Indonesia pada umumnya meliputi beberapa usaha seperti usaha manufaktur yaitu usaha yang mengubah input dasar menjadi produk yang bisa dijual kepada konsumen, usaha dagang yaitu usaha yang menjual produk kepada konsumen, dan usaha jasa yaitu usaha yang menghasilkan jasa, bukan menghasilkan produk atau barang untuk konsumen.Dalam konteks daya saing ekonomi daerah dan pengembangan ekonomi lokal, kinerja nyata yang dihadapi oleh sebagian besar usaha terutama mikro, kecil, dan menengah di Indonesia yang paling menonjol adalah rendahnya tingkat produktivitas, rendahnya nilai tambah, dan rendahnya kualitas produk. Walau diakui pula bahwa UKM menjadi lapangan kerja bagi sebagian besar pekerja di Indonesia, tetapi kontribusi dalam output nasional di kategorikan rendah. Karena itu kebijakan bagi UKM bukan karena ukurannya yang kecil, tapi karena produktivitasnya yang rendah. Peningkatan produktivitas pada UKM, akan berdampak luas pada perbaikan kesejahteraan rakyat karena UKM adalah tempat dimana banyak orang menggantungkan sumber kehidupannya. Masalah yang sering dialami oleh UKM ialah dalam hal pemasaran dan finansial. UKM memiliki keterbatasan dalam hal pemasaran dikarenakan adanya tekanan-tekanan persaingan, baik dipasar domestik dari produk-produk yang serupa buatan pengusahapengusaha besar dan impor, maupun di pasar ekspor. Selain itu keterbatasan finansial jangka panjang untuk investasi yang sangat diperlukan untuk pertumbuhan output jangka panjang. Penerapan teknologi ICT untuk promosi dan akses informasi mengenai keberadaan UKM pun menjadi terhambat oleh permasalahan ini.Industri mebel sebagairesource baseindustri, dimana bahan baku utamanya berasal dari sumberdaya alam lokal, berupa kayu maupun rotan, yang kemudian dipadukan dengan kerajinan dan hasil budaya Indonesia, mempunyai prospek yang sangat baik. Peran Indonesia saat ini di dunia mebel global kurang dari 1% dari porsi pasar global indsutri mebel yang mencapai US$ 440 miliar (tahun 2013), bandingkan dengan Brazil, Vietnam dan Polandia yang masing-masing mencapai 2%nya, apalagi dari Cina yang menyumbang 31% produksi mebel dunia di tahun 2011. Namun demikian, masih terbuka peluang bagi industri mebel Indonesia untuk bisa tumbuh dan berkembang menjadi lebih besar.Banyak usaha kecil menengah (UKM) yang bangkrut, akibat salah urus manajemen keuangan. Meski sederhana, UKM perlu mempraktikkan sitem manajemen yang baik dalam hal keberlangsungan kegiatan UKM di bidang perkayuan atau mebel harus didukung keberadaannya serta dibuatkan beberapa formulasi strategi. Jika sistem manajemen dalam suatu industri berjalan dengan baik, maka keberlangsungan operasional perusahaan akan berjalan dengan baik pula.

Dalam menjalankan suatu bisnis tersebut khususnya UKM memerlukan pengelolaan yang paling baik agar pengoperasian dari usaha tersebut berjalan dengan lancar sesuai target yang diharapkan. Untuk menjalankan perusahaan, maka sebagai pengelola ataupun pemilik harus memiliki sistem yang baik untuk menjalankan usahanya dengan cara melihat fenomena-fenomena sekitar yang terjadi belakangan ini. Fenomena-fenomena tersebut bisa dilihat dari sisi eksternal maupun internal dari ruang lingkup perusahaan yang ada di sekitar. Hal yang perlu diperhatikan adalah meneliti ataupun mengkaji apa saja faktor-faktor eksternal dan internal yang dapat mempengaruhi perkembangan untuk keberlangsungan usahanya tersebut. Maka dari itu, kami akan mengkaji dan mennganalisis salah satu Usaha Kecil Menengah yang berada di Kota Tasikmalaya yaitu SB Mebel dengan menggunakan analisis SWOT. Adapun judul yang kamu angkat yaitu Perumusan Strategi Pengembangan Usaha SB Mebel di Tasikmalaya dengan AnalisiS SWOT1.2 Identifikasi MasalahDari latar belakang penelitian tersebut maka adapun identifikasi masalah yang terdapat pada perusahaan yag bersangkutan, diantaranya :1. Faktor internal apa saja yang mempengaruhi dalam usaha tersebut ?

2. Faktor eksternal apa saja yang mempengaruhi dalam usaha tersebut ?

3. Bagaimana strategi perusahaan yang sesuai dengan analisis SWOT ?4. Rumusan strategi seperti apa yang diperlukan agar usaha tersebut dapat meningkat ?

1.3 Tujuan Penulisan

Adapun tujuan penulisan dari penellitian terhadap usaha SB Mebel ini, diantaranya :1. Faktor internal apa saja yang mempengaruhi dalam usaha tersebut

2. Faktor eksternal apa saja yang mempengaruhi dalam usaha tersebut

3. Bagaimana strategi perusahaan yang sesuai dengan asalisis SWOT

4. Rumusan strategi seperti apa yang diperlukan agar usaha tersebut dapat meningkat BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

1. Usaha Kegiatan Menengah

Di Indonesia saat ini banyak sekali usaha kegiatan menengah yang sedang berkembang dengan pesat. Untuk mengetahui lebih lanjut mengenai usaha kegiatan menengah itu sendiri, maka penulis akan memaparkan atau menjelaskan pengertian dari UKM serta peranan dari Usaha Kegiatan Menengah.1. Pengertian UKM

Usaha Kecil dan Menengah disingkat UKM adalah sebuah istilah yang mengacu ke jenis usaha kecil yang berdiri sendiri yang memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200.000.000 tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha. Definisi lain Usaha Kecil Menengah yaitu:

a. Menurut Keputusan Presiden RI no. 99 tahun 1998Usaha Kecil Menengah merupakan kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil dengan bidang usaha yang secara mayoritas merupakan kegiatan usaha kecil dan perlu dilindungi untuk mencegah dari persaingan usaha yang tidak sehat.b. Menurut Badan Pusat Statistik (BPS)Usaha kecil merupakan entitas usaha yang memiliki jumlah tenaga kerja 5 s.d 19 orang, sedangkan usaha menengah merupakan entitias usaha yang memiliki tenaga kerja 20 s.d. 99 orang.c. Berdasarkan Keputuasan Menteri Keuangan Nomor 316/KMK.016/1994 tanggal 27 Juni 1994Usaha Kecil Menengah adalah perorangan atau badan usaha yang telah melakukan kegiatan usaha yang mempunyai penjualan atau omset per tahun setinggi-tingginya Rp 600.000.000 atau asset atau aktiva setinggi-tingginya Rp 600.000.000 (di luar tanah dan bangunan yang ditempati) terdiri dari :a) Bidang usaha ( Fa, CV, PT, dan koperasi )b) Perorangan ( Pengrajin/industri rumah tangga, petani, peternak, nelayan, perambah hutan, penambang, pedagang barang dan jasa )d. Menurut UU No 20 Tahun 2008Undang undang tersebut membagi kedalam dua pengertian yakni:1. Usaha Kecil adalah entitas yang memiliki kriteria sebagai berikut :

a. Kekayaan bersih lebih dari Rp 50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha.

b. Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp 300.000.000,00 (tiga ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 2.500.000.000,00 (dua milyar lima ratus juta rupiah).

2. Usaha Menengah adalah entitas usaha yang memiliki kriteria sebagai berikut :a. Kekayaan bersih lebih dari Rp 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 10.000.000.000,00 (sepuluh milyar rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha.b. Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp2.500.000.000,00 (dua milyar lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 50.000.000.000,00 (lima puluh milyar rupiah).Pada prinsipnya definisi dan kriteria UKM di negara-negara asing didasarkan pada aspek-aspek sebagai berikut:a. Jumlah tenaga kerjab. Pendapatanc. Jumlah asetKriteria-kriteria UKM di negara-negara dan lembaga asing terdapat di dalam UU dan Peraturan yaitu:

a. UU No. 9 Tahun 1995 tentang Usaha Kecil.

b. PP No. 44 Tahun 1997 tentang Kemitraan.c. PP No. 32 Tahun 1998 tentang Pembinaan dan Pengembangan Usaha Kecil.d. Inpres No. 10 Tahun 1999 tentang Pemberdayaan Usaha Menengah.e. Keppres No. 127 Tahun 2001 tentang Bidang/Jenis Usaha Yang Dicadangkan. Untuk Usaha Kecil dan Bidang/Jenis Usaha Yang Terbuka Untuk Usaha Menengah atau Besar Dengan Syarat Kemitraan.f. Keppres No. 56 Tahun 2002 tentang Restrukturisasi Kredit Usaha Kecil dan Menengah.g. Permenneg BUMN Per-05/MBU/2007 tentang Program Kemitraan Badan Usaha Milik Negara dengan Usaha Kecil dan Program Bina Lingkungan.h. Permenneg BUMN Per-05/MBU/2007 tentang Program Kemitraan Badan Usaha Milik Negara.i. Undang-undang No. 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah.

2.1.2 Peranan UKMPeranan UKM menjadi bagian yang diutamakan dalam setiap perencanaan tahapan pembangunan yang dikelola oleh dua departemen:1. Departeman Perindustrian dan Perdagangan2. Deparetemen Koperasi dan UKMNamun demikian usaha pengembangan yang dilaksanakan belum, terlihat hasil yang memuaskan, kenyataanya kemajuan UKM masih sangat kecil dibandingkan dengan usaha besar.\

Kegiatan UKM meliputi berbagai kegiatan ekonomi, namun sebagian besar berbentuk usaha kecil yang bergerak disektor pertanian. UKM juga mempunyai peran yang strategis dalam pembangunan ekonomi nasional, oleh karna itu selain berperan dalam pertumbuhan ekonomi dan penyerapan tenaga kerja juga juga berperan dalam pendistribusian hasil hasil pembangunan. Kebijakan yang tepat untuk mendukung UKM seperti, perizinan, teknologi, strukturm, manajeman, pelatihan dan pembiayaan.Usaha dalam meningkatkan kinerja Usaha Kecil dan Menengah (UKM) hendaknya diawali dengan mengenali faktor-faktor yang menjadi permasalahan penguatan dan pemberdayaan usaha tersebut. Kemudian mengidentifikasi faktor-faktor penting yang menentukan kinerja UKM sesuai dengan konteksnya. Setyobudi (2007) membagi permasalahan UKM dalam tiga kategori yakni:1. Permasalahan yang bersifat klasik dan mendasar pada UKM (basic problems), antara lain berupa permasalahan modal, bentuk badan hukum yang umumnya non formal, SDM, pengembangan produk dan akses pemasaran.2. Permasalahan lanjutan (advancedproblems), antara lain pengenalan dan penetrasi pasar ekspor yang belum optimal, kurangnya pemahaman terhadap desain produk yang sesuai dengan karakter pasar, permasalahan hukum yang menyangkut hak paten, prosedur kontrak penjualan serta peraturan yang berlaku di Negara tujuan ekspor.3. Permasalahan antara (intermediate problems), yaitu permasalahan dari instansi terkait untuk menyelesaikan masalah dasar agar mampu menghadapi persoalan lanjutan secara lebih baik. Permasalahan tersebut antara lain dalam hal manajemen keuangan, agunan dan keterbatasan dalam kewirausahaan. Dengan pemahaman atas permasalahan di atas, akan dapat ditengarai berbagai problem dalam UKM dalam tingkatan yang berbeda, sehingga solusi dan penanganannya pun seharusnya berbeda pula.Sehubungan dengan peningkatan kinerja Usaha Kecil dan Menengah (UKM), Haeruman (2000) mengatakan bahwa tantangan bagi dunia usaha terutama dalam pengembangannya mencakup aspek yang luas yakni:a. Peningkatan kualitas sumber daya manusia dalam hal kemampuan manajemen, organisasi dan teknologi,b. Kompetensi kewirausahaan,c. Akses yang lebih luas terhadap permodalan, d. Informasi pasar yang transparan, e. Faktor input produksi lainnya, danf. Iklim usaha yang sehat yang mendukung inovasi, kewirausahaan, dan praktek bisnis serta persaingan yang sehat.Tambunan (2002) mengemukakan bahwa aspek-aspek yang menjadi kekuatan dan kelemahan UKM adalah: (1) faktor manusia; yang terdiri dari motivasi yang kuat, penawaran tenaga kerja, etos kerja, produktivitas kerja, dan kualitas tenaga kerja; dan (2) faktor ekonomi/bisnis; yang meliputi bahan baku, akses sumber keuangan, nilai ekonomis, dan segmen pasar yang dilayani. Kedua faktor tersebut harus mampu disiasati oleh pengusaha UKM untuk mendorong kinerja usahanya. Bagi pemerintah, pemberian dukungan pada pengusaha perlu diselenggarakan secara menyeluruh, optimal, dan berkesinambungan melalui pengembangan iklim yang kondusif, pemberian kesempatan berusaha, dukungan, perlindungan, dan pengembangan usaha seluas-luasnya. Sehingga UKM mampu meningkatkan perannya dalam mewujudkan pertumbuhan ekonomi, pemerataan dan peningkatan pendapatan rakyat, penciptaan lapangan kerja, dan pengentasan kemiskinan. 1. Faktor-faktor yang Mempengaruhi UKMTerdapat 2 faktor yang mempengaruhi operasional Usaha Kecil Menengah yaitu kekuatan dan kelemahan dari internal perusahaan serta peluang dan ancaman dari lingkungan luar atau eksternal perusahaan.1. Faktor Internal

Definisi yang populer mengidentifikasi lingkungan sebagai segala sesuatu yang berada di luar batas organisasi. Secara garis besar sebuah perusahaan akan dipengaruhi oleh lingkungan perusahaan dimana lingkungan tersebut dapat dibagi kedalam dua bagian besar, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan di dalam internal perusahaan itu sendiri. Penyusunan strategi perusahaan yang tepat harus memperhatikan betul-betul apa kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya selain memperhatikan faktor eksternal.

Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya dan kapabilitas yang dimilikinya. Lingkungan Internal memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness). Lingkngan internal mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan seperti struktur organisasi perusahaan, budaya perusahaan dan sumber daya.

Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami lingkungan organisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat terhadap setiap perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai isu kritis mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap perusahaan.Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi :

a. Sumber Daya Manusiab. Bahan mentah dan Pembantu

c. Peralatan-peralatan

d. Kejelasan target pasare. Sistem atau metode kerja

f. Sejumlah dana

Disamping faktor-faktor di atas, faktor internal lainnya adalah budaya organisasi, yang meliputi:

a. Menjunjung nilai-nila luhur standar etka moral, ilmu pengetahuan, dan profesi.

b. Membantu pengembangan manusai secara optimal, baik dilingkungan pendidikan maupun amsyarakat.c. Mengembangkan ilmu secara bertangung jawab dan berkesinambngan serta menjadikan budaya belajar (learning culture) da peningkatan mutu diri yang berkesinambungan (continuous quality improvement) sebagai falsafah hidup.d. Mengembangkan ilmu bagi kepentingan dan kesejahteraan umat manusia tanpa membedakan agama dan suku bangsa.e. Memperlakukan manusia sesuai dengan martabat dan harkatnya.

Analisa lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing perusahaan berdasarkan kondisi internal perusaha. Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki.

1. Faktor Eksternal

Analisis lingkungan eksternal mencakup pemahaman berbagai faktor di luar perusahaan yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis / bahkan ancaman bagi perusahaan. Di dalam analisis lingkungan eksternal berupaya memilah permasalahan global yang dihadapi perusahaan dalam bentuk, fungsi dan keterkaitan antar bagian. Bagi pengembangan strategik, analisis ini dibutuhkan tidak hanya terbatas pada rincian analisis kesempatan dan ancaman saja tetapi juga untuk menentukan dari mana dan untuk apa hasil analisis itu di pergunakan. Oleh karena itu manajer puncak membutuhkan diagnosis lebih lanjut atas hasil analisis lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal bisa dilihat dari kondisi lingkungan mikro dan makro:

a. Lingkungan Mikro

Lingkungan mikro merupakan berbagai kekuatan yang dekat dengan perusahaan, yang mempengaruhi kemampuannya untuk melayani pelanggannya, perusahaan, pemasok, perusahaan saluran pemasaran, pasar pelanggan, pesaing, dan masyarakat. Lingkungan mikro meliputi:a) Persaingan

Konsep pemasaran menyatakan bahwa perusahaan bisa dikatakan sukses jika mampu memberikan nilai dan kepuasan pelanggan yang lebih besar disbanding dengan para pesaingnya. Jadi, pemasar harus melakukan lebih dari menyesuaikan diri dengan kebutuhan dari konsumen supaya tercapai kepuasan pelanggan yang maksimal.

b) Kondisi para pelanggan

Terdapat lima jenis pasar pelanggan yaitu:

1. Pasar konsumen adalah individu dan rumah tangga yang membeli barang dan jasa untuk dikonsumsi,

2. Pasar produsen yaitu organisasi yang membeli barang dan jasa lain dengan tujuan untuk mendapatkan laba atau mencapai tujuan lain,

3. Pasar penjual yaitu organisasi yang membeli barang dan jasa untuk dijual kembali dengan mendapatkan laba,

4. Pasar pemerintah dan pasar non laba yaitu pemerintah dan lembaga- lembaga non laba yang membeli barang dan jasa untuk memproduksi jasa publik atau mentransfer barang dan jasa kepada pihak yang memerlukan, dan

5. Pasar internasional yaitu pembeli yang ada di luar negeri termasuk konsumen, produsen penjual, dan pemerintah asing

c) Kondisi para pemasokPemasok merupakan sebuah mata rantai penting dalam system penyerahan nilai kepada seluruh pelanggan dari sebuah perusahaan. Pemasok menyediakan sumber daya yang diperlukan oleh perusahaan untuk menghasilkan barang dan jasa.d) Kebijakan pemerintah

Hubungan organisasi dalam perwakilan pemerintah berkembang semakin kompleks. Peraturan- praturan industri yang ditetapkan oleh perwakilan pemerintah ini harus ditaati oleh organisasi dalam operasinya, prosedur perizinan, dan pembatasan- pembatasan lainnya untuk melindungi masyarakat.

e) Pasar Tenaga KerjaOrganisasi memerlukan sejumlah karyawan dengan berbagai macam keterampilan, kemampuan, dan pengalaman/kemampuan menarik dan mempertahankan karyawan yang cakap merupakan kebutuhan prasayarat bagi perusahaan yang sukses.b. Lingkungan Makro

Umar (2005:76) menyatakan bahwa lingkungan makro perusahaan terdiri dari faktor-faktor utama yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama yang diperhatikan adalah fakor politik, ekonomi, social, dan teknologi. Menurut Kotler (1993: 27), lingkungan makro merupakan lingkungan yang tidak dapat dikendalikan yang harus dimonitor oleh pihak perusahaan. Sedangkan menurut Suryana (2009:107) Lingkungan makro adalah lingkungan diluar perusahaan yang dapat mempengaruhi daya hidup perusahaan secara keseluruhan, yang meliputi:

a) Lingkungan EkonomiKekuatan ekonomi lokal, regional, nasional, dan global akan berpengaruh terhadap peluang usaha. Hasil penjualan dan biaya perusahaan banyak dipengaruhi oleh lingkungan ekonomi, variabel- variabel ekonomi seperti tingkat inflasi, tingkat bunga, dan fluktuasi mata uang asing, baik langsung maupun tidak langsung akan berpengaruh terhadap perusahaan. Inflasi atau kenaikan harga- harga akan mempersulit para pengusaha dalam memproyeksikan usahanya. Demikian juga kenaikan suku bunga dan fluktuasi mata uang asing akan menyulitkan perusahan dalam mengkalkulasikan keuangannya. b) Lingkungan TeknologiKekuatan teknologi dan kecenderungan perubahan sangat berpengaruh terhadap perusahaan. Perubahan teknologi yang secara drastik dalam abad terakhir ini telah memperluas skala industry secara keseluruhan. Teknologi baru telah menciptakan produk- produk baru dan modifikasi produk lainnya. Demikan juga, bidang usaha jasa telah banyak dipengaruhi oleh kemajuan teknologi. Kemajuan teknologi dalam menciptakan barang dan jasa telah mampu memenuhi kebutuhan dan permintaan pasar secara cepat. Oleh karena itu,kemampuan pesaing untuk menciptakan nilai tambah secara cepat melalui perubahan teknologi harus diperhatikan oleh perusahaan.

c) Lingkungan Politik-Hukum

Kekuatan politik dan hukum yang ada di suatu Negara berpengaruh terhadap eksistensi Usaha Kecil Menengah (UKM). Perkembangan politik Negara secara tidak langsung akan mempengaruhi perkembangan ekonomi merupakan hal yang tidak dapat dipandang sebelah mata. Usaha Kecil Menengah (UKM) akan cenderung mengikuti perkembangan politik dan hukum yang terjadi guna mengantisipasi berlangsungnya stabilitas dan kebijakan di dalam organisasi. Faktor Politik-Hukum yang mempengaruhi diantaranya:1. Regulasi anti trust

2. Undang- undang perlindungan lingkungan

3. Undang- undang perpajakan

4. Insentif khusus

5. Regulasi perdagangan luar negeri

6. Sikap terhadap perusahaan asing

7. Undang- undang mengenai gaji dan promosi

8. Stabilitas Pemerintahand) Lingkungan Sosial Budaya

Lingkungan sosial-budaya merupakan aspek yang mengatur nilai- nilai, adat istiadat dan kebiasaan di lingkungan sekitar. Faktor- factor yang mempengaruhi lingkungan sosial-budaya yaitu adanya perubahan gaya hidup yang terjadi di masyarakat, harapan karir, aktivisme konsumen, tingkat formasi keluarga, pertumbuhan tingkat populasi, tingkat harapan hidup, dan tingkat kelahiran yang ada di suatu negara atau daerah.e) Lingkungan

Aspek ini berkaitan dengan sejauh mana perusahaan memperhatikan lingkungan guna keberlanjutan usahanya dan linhkungan kegiatan usaha. Pembangunan berkelanjutan harus diterapkan pada setiap perusahaan baik itu besar ataupun kecil, hal ini dikarenakan kondisi bumi yang semakin hari semakin kritis. Dengan adanay kepedulian suatu perusahaan terhadap lingkungan maka secara langsung telah memperhatikan kondisi sekitar supaya lebih baik dan berkesinambungan satu sama lainnya.1. Analisis SWOTMenurut salah satu pakar SWOT Indonesia, Fredy Rangkuti, Analisa SWOT adalah Identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisa ini didasarkan pada hubungan atau interaksi antara unsur-unsur internal, yaitu kekuatan dan kelemahan, terhadap unsur-unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman. Analisis SWOT merupakan salah satu alat dalam manajemen stratejik untuk menentukan kekuatan (strength), kelemahan (weakness)kesempatan (opportunity) dan ancaman (threat) dalam organisasi. Analisis SWOT diperlukkan dalam penyusunan strategi organisasi agar dapat mencapai tujuan dengan efektif dan efisien.Analisis SWOT merupakan identifikasi berbagai faktor internal perusahaan dan faktor eksternal yang mempengaruhi potensi bisnis dan daya saing perusahaan secara sistematis dan menyesuaikan (match) diantara faktor tersebut untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisa SWOT adalah sebuah bentuk analisa situasi dan kondisi yang bersifat deskriptif (memberi gambaran). Analisa ini terbagi atas empat komponen dasar yaitu :

1. S = Strength, adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari organisasi atau program pada saat ini seperti keahlian Sumber Daya Manusia di dalam perusahaan.2. W = Weakness, adalah situasi atau kondisi yang merupakan kelemahan dari organisasi atau program pada saat ini seperti kelemahan atau keterbatasan sumber daya, keahlian, dan kemampuan yang mengganggu keefektifan kinerja perusahaan.3. Opportunity, adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang di luar organisasi dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi di masa depan.4. Threat, adalah situasi yang merupakan ancaman bagi organisasi yang datang dari luar organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi di masa depan.

SWOT bertumpu pada basis data tahunan dengan pola 3-1-5, yaitu data perkembangan organisasi 3 tahun sAebelumnya, apa yang diinginkan pada tahun dilakukannya analisis, dan kecenderungan organisasi untuk 5 tahun pasca analisis. Hasil analisis SWOT, dapat menunjukkan kualitas dan kuantifikasi posisi organisasi, dengan sejumlah kemampuan inti, bila diresultansi kekuatan dan kelemahannya positif yang kemudian memberikan rekomendasi strategis organisasi serta rekomendasi fungsional kebutuhan atau modifikasi sumber daya organisasi.

1. Strategi perusahaan

Strategi perusahaan merupakan rencana aktivitas pihak pengelola untuk menumbuhkan bisnis, menjaga suatu posisi di pasar, menarik dan menyenangkan para pelanggan, bersaing secara sukses, menangani operasi, dan mencapai sasaran yang ditargetkan. Untuk merencanakan suatu strategi yang terbaik, maka diperlukan suatu formulasi yang mendukung agar perusahaan semakin berkembang dan memiliki kredibilitas tinggi di kalangan masyarakat.2.4.1 Formulasi Strategi

Strategi dibutuhkan oleh organisasi untuk dapat dipergunakan sebagai petunjuk atau guidelines tentang bagaimana organisasi tersebut mencapai misi dan tujuan yang ditetapkan. Oleh karenanya formulasi strategi akan berkaitan dengan bagaimana seorang manajer itu mengambil keputusan dari berbagai alternatif. Tanpa adanya strategi yang jelas, maka sulit diharapkan adanya konsisten tindakan yang dilakukan manajer dan organisasi setiap kali harus meraba-raba untuk dapat memecahkan permasalahan secara efektif dan efisien.

Dalam kaitan itu, maka pengambilan strategi sebenarnya bukan hanya tugas seorang senior eksekutif saja. Keputusan tentang pendekatan dan tindakan apa yang akan dilakukan bagi organisasi akan mengikutsertakan senior eksekutif, pimpinan unit bisnis atau pimpinan divisi manajer fungsional dalam unit bisnis, dan bahkan manger area atau pabrik. Keempat tingkatan strategi tersebut dikenal dengan : corporate strategy, business strategy, functional strategy, dan operating strategy. Kemudian dalam hal strategi arah perusahaan adapun 3 jenis arah strategi arah perusahaan yang akan diambil yaitu : strategi pertumbuhan, strategi stabilitas dan strategi penciutan.

Perusahaan bersaing dalam suatu pasar dan berusaha meningkatkan pangsa pasar. Hal ini dilakukan dalam upaya untuk mencapai tujuan perusahaan, sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Dalam meningkatkan kemampuan bersaing dan meningkatkan pangsa pasar perusahaan, diperlukan suatu strategi, baik strategi generic maupun strategi utama (Michael, E. Porters Generic Strategies).

Strategi perusahaan biasanya diklasifikasikan sesuai hirarki atau jenjang tugas. Jenjang tertinggi disebut strategi generik (generic strategy) yang dijabarkan menjadi strategi utama (grand strategy). Kemudian strategi utama ini dijabarkakn lagi menjadi strategi pada tingkat fungsional perusahaan, yang disebur sebagai strategi fungsional.2.4.1.1 Strategi Arah Perusahaan

Strategi berdasarkan arah perusahaaan merupakan suatu strategi untuk mengembangkan posisi persaingannya. Strtaegi berdasarkan arah perusahaan ini didasarkan pada 3 pertanyaan, diantaranya :

1. Haruskah kita memperluas, mengurangi, atau meneruskan usaha kita ?2. Haruskah kita mengkonsentrasikan aktivitas-aktivitas kita di dalam industri kita saat ini, atau memvariasikan ke dalam industri-industri lainnya ?

3. Jika kita menginginkan pertumbuhan dan ada perluasan usaha secara nasional atau global, haruskah kita melakukannya melalui pengembnagan internal, mengakuisisi pihak eksternal, merger, atau aliansi strtaegis ?

Kemudian adapun jenis-jenis strategi berdasarkan arah perusahaan yang terbagi menjadi tiga jenis, diantaranya :1. Strategi pertumbuhan, dimana strategi ini terbagi menadi strtaegi konsentrasi dan strategi diversifikasi.2. Strategi Stabilitas, yaitu strategi dengan memutuskan tetap meneruskan aktivitas-aktivitas saat ini tanpa disertai perubahan signifikan dalam arah operasional perusahaan. Strategi ii terbagi menjadi strategi jeda, tidak ada perubahan dan keuntungan.3. Strategi penciutan, dimana strategi ini terbagi menjadi empat jenis strategi diantaranya strategi putar haluan, strategi pengurangan investasi, strategi likuidasi dan captive company sttrtaegy2.4.1.2 Strategi Generik

Menurut Porter (Davis 2006:247), pengertian strategi umum yaitu gagasan inti mengenai bagaimana suatu perusahaan dapat paling baik bersaing di pasar atau pendekatan pokok untuk mencapai posisi unggul dalam persaingan. Strategi generik memungkinkan organisasi untuk mendapat keunggulan kompetitif dari tiga dasar, yaitu kepemimpinan biaya,(Cost Leadership), Strategi pembedaan (Differentiation strategy), dan strategi fokus (focus strategy).a. Strategi kepemimpinan biaya

Kepemimpinan biaya (David, 2006:247) harus dijalankan sejalan dengan differensiasi. Jumlah elemen biaya mempengaruhi daya tarik relative dan strategi generic, termasuk skala ekonomi atau disekonomi yang dicapai, pengaruh kurva belajar dan pengalaman (Learning and experience curve), presentase utilitas kapasitas yang dicapai, serta hubungan dengan pemasok dan distributor. Elemen biaya lain yang harus dipertimbangkan dalam memilih alternative strategi mencakup potensi untuk berbagai biaya dan pengetahuan dalam organisasi, biaya litbang yang berhubungan dengan pengembangan produk baru atau modifikasi produk yang ada saat ini, biaya tenaga kerja, tarif pajak, biaya energi, dan biaya pengiriman.

Berusaha menjadi produsen berbiaya rendah dalam satu industry dapat efektif khususnya ketika pasar terdiri atas banyak pembeli yang sensitive terhadap harga, ketika hanya ada sedikit cara untuk mencapai diferensiasi produk, ketika pembeli tidak peduli tentang perbedaan antara satu merek dengan merek lain, atau ketika ada sejumlah besar pembeli dengan kekuatan tawar-menawar yang signifikan. Ide dasarnya adalah menjual dibawah harga pesaing dan dengan demikian mendapatkan pangsa pasar dan penjualan, menggeser beberapa pesaing keluar dari pasar seutuhnya.

Strategi keunggulan biaya biasanya merasuk keseluruh perusahaan, seperti dibuktikan dengan efisiensi yang tinggi, overhead yang rendah, fasilitas karyawan yang terbatas, penyaringan yang ketat ata oermintaan anggaran, dan partisipasi karyawan yang luas dalam mengendalikan biaya.b. Strategi Diferensiasi

Strategi Diferensiasi (David, 2006:248) menawarkan berbagai tingkat diferensiasi. Diferensiasi tidak menjamin keunggulan kompetitif, khususnya jika produk standar cukup memenuhi kebutuhan konsumen atau imitasi cepat dapat dilakukan pesaing. Diferensiasi yang berhasil dapat menghasilkan fleksibilitas produk yang lebih besar, kompatibilitas yang lebih besar, biaya yang lebih rendah, jasa yang lebih baik, perawatan yang lebih sedikit, kenyamanan yang lebih besar, atau fitur yang lebih banyak.

Menurut para pakar, diferensiasi dapat didefinisikan sebagai upaya merek atau perusahaan untuk menciptakan perbedaan diantara para pesaing dalam rangka memberikan nilai yang terbaik kepada pelanggan. Perusahaan yang memberikan diferensiasi yang kukuh dipastikan akan memiliki kinerja di atas rata- rata dalam industrinya. Diferensiasi menurut Kotler (2003:315) adalah tindakan merancang satu set perbedaan yang berarti untuk membedakan penawaran perusahaan dari penawaran perusahaan pesaing (competitor). Macam-macam diferensiasi antara lain:a) Diferensiasi Produk

b) Diferensiasi Pelayanan

c) Diferensiasi Personil

d) Diferensiasi Saluran

e) Diferensiasi Citrac. Strategi Fokus

Strategi fokus yang berhasil (David, 2006:249) bergantung pada segmen industry yang memiliki ukuran cukup besar, memiliki potensi pertumbuhan yang bagus dan tidak penting untuk keberhasilan pesaing lain. Perusahaan besar dan menengah dapat secara efektif menjalankan strategi berdasarkan fokus hanya bila digabungkan dengan strategi diferensiasi dan strategi diferensiasi. Karena hanya satu perusahaan yang dapat mendiferensiasikan dirinya dengan biaya rendah, perusahaan lainnya dalam industry harus menemukan cara lain untuk mendiferensiasi produk mereka.

Strategi fokus adalah yang paling efektif ketika konsumen memiliki preferensi atau persyaratan yang unik dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk berspesialisai dalam target segmen yang sama. Resiko menjalankan strategi fokus mencakup kemungkinan bahwa sejumlah pesaing akan menyadari keberhasilan dari strategi fokus dan menirunya, atau bahwa preferensi konsumen akan bergeser ke atribut produk yang diinginkan oleh pasar secara keseluruhan. Sebuah organisasi yang menggunakan strategi fokus dapat berkonsentrasi pada kelompok pelanggan, pasar geografis, atau segmen lini produk tertentu untuk melayani pasar yang sudah ditentukan tetapi sempit lebih baik dari pesaing yang melayani pasar yang lebih luas.2.4.1.3 Strategi Utama (Grand Strategy)

Strategi utama (grand strategies), sering kali juga disebut sebagai strategi induk atau strategi bisnis, menyediakan ararahan dasar bagi tindakan-tindakan strategis. Strategi ini menjadi landasan untuk usaha yang terkoordinasi dan berkelanjutan yang diarahkan pada pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan.

Strategi utama mengindikasikan periode waktu dalam mana tujuan jangka panjang akan dicapai. Dengan demikian, stratategi utama dapat didefinisikan sebagai pendekatan umum yang komprehensif yang menjadi pedoman bagi tindakan-tindakan utama suatu perusahaan.

Kelima belas strategi utama yang penting adalah pertumbuhan terkonsentrasi, pengembangan pasar, pengembangan produk, inovasi, integrasi horizontal, integrasi vartikal, diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi, perubahan haluan, divestasi, likuidasi, kepailitan, usaha patungan, aliansi strategis, dan konsersium. Salah satu dari strateg-strategi ini dapat digunakan sebagai dasar untuk mencapai tujuan jangka panjang utama dari suatu perusahaan. Banyak organisasi menjalankan dua atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Tidak ada satu organisasipun yang dapat menjalankan semua strategi yang dapat menguntungkan perusahaan. Baik anggota atau organisasi harus memilih diantara sekian banyak strategi utama ini. 1. Strategi Pertumbuhan TerkonsentrasiStrategi Pertumbuhan Terkonsentrasi disebut juga penetrasi pasar/konsentrasi. Strategi terkonsentrasi merupakan strategi dimana perusahaan mangarahkan sumber dayanya pada pertumbuhan yang menguntungkan dari suatu produk di suatu pasar dengan satu teknologi yang dominan. Alasan penggunaan strategi ini yaitu perusahaan secara seksama meningkatkan penggunaan produk yang ada di pasar saat ini. Dalam pertumbuhan terkonsentrasi terdapat 3 pilihan spesifik yaitu:a. Menaikkan tingkat penggunaan oleh pelanggan dengan cara:1. Meningkatkan jumlah pembelian2. Membuat produk yang cepat ketinggalan jaman3. Mengiklankan kegunaan lain produk dan memberikan insentif hargab. Menarik pelanggan pesaing denngan cara menetapkan diferensiaasi merek yang tajam, meningkatkan upaya promosi, dan melakukan pemotongan harga.c. Menarik non pengguna supaya membeli produk dengan cara mendorong orang untuk mencoba produk melalui sampel, diskon, bonus, mengatur harga, dan mengiklankan kegunaan baru.2. Pengembangan PasarPengembangan pasar (market development) pada umumnya menempati urutan kedua setelah konsentrasi sebagai strategi yang paling tidak mahal dan paling tidak beresiko dari 15 strategi umum. Pengembangan pasar terdiri atas pemasaran produk-produk yang ada saat ini, sering kali terkait hanya dengan modifikasi yang bersifat komestikuntuk pelanggan di wilayah-wilayah pasar yang terkait dengan cara menambah saluran distribusi atau dengan cara merubah konten iklan atau promosi.

Pengembangan pasar memungkinkan perusahaan untuk memperaktikan bentuk pertumbuhan terkonsentrasi dengan mengidentifikasikan kegunaan-kegunaan baru dari produk yang ada saat ini serta pasar baru yang didefinisikan dari segi demografis, pisikografis, atau geografis. Sering kali, perubahan dalam pilihan media, dayatarik promosi, dan distibusidigunakan untuk mulai pendekat ini. 3. Pengembangan ProdukPengembangan Produk (product development) melibatkan modifikasi substansial terhadap produk yang ada saat ini atau penciptaan produk yang baru namun masih terkait yang dapat dipasarkan kepada pelanggan saat ini melalui saluran distribusi yang sudah ada. Strategi pengembangan prodak sering kali digunakan untuk memperpanjang siklus hidup dari produk yang ada saat ini maupun untuk mempertahankan reputasi atau merek yang menguntungkan. Idenya adalah membuat para pelanggan puas karena memiliki pengalaman positif atas tawaran awal perusahaan tetarik dengan produk baru.

Ada beberapa pilihan untuk mengembangkan fitur- fitur produk baru dengan pengembangan produk dinataranya:1) Adaptasi, yaitu memvariasikan produk sesuai dengan permintaan pasar local/setempat.2) Modifikasi, yaitu dengan mengubah warna produk, gerakan suara, aroma, bentuk, dan ukuran.

3) Substitusi, yaitu membuat produk yang dapat menggantikan produk yang ada.

4) Memperbesar produk dengan cara membuat produk dengan kualitas yang lebih kuat, lebih tebal, lebih panjang, atau lebih tebal.

5) Memperkecil produk yaitu dengan cara membuat produk yang lebih kecil, lebih pendek, dan lebih ringan

6) Mengatur kembali pola, tata letak, dan urutan

7) Membalik (menukar posisi)

8) Menggabungkan beberapa produk dengan cara mencampur, memilah, merakit, menggabungkan unit, tujuan, daya tarik, dan ide.4. Inovasi

Dibanyak Industri, berhenti melakukan inovasi menjadi semakin beresiko. Baik pasar konsumen maupun pasar industri mengharapkan perubahan dan perbaikan berkala atas produk yang ditawarkan. Akibatnya, beberapa perusahaan menemukan bahwa adalah menguntungkan untuk menjadikan inovasi (innovation) sebagai strategi utamanya. Perusahan-perusahaan tersebut mencoba meraih keuntungan awal yang tinggi berkaitan dengan penerimaan pelanggan atas produk baru atau yang telah disempurnakan, lalu ketika basis profitabilitas bergeser dari inovasi ke kompetensi produksi atau pemasaran, perusahaan-perusahaan tersebut memilih untuk mencari gagasan unik lainnya daripada menghadapi persaingan yang semakin ketat. Alasan utama yang melandasi strategi utama inovasi ini adalah menciptakan siklus hidup produk yang baru sehingga membuat produk yang sudah ada usang. Dengan demikian, strategi ini berbeda dengan strategi pengembangan produk yang memperluas siklus hidup dari produk yang telah ada. Misalnya saja Intel, pemimpin dalam industri semikonduktor, melakukan ekspansi melakukan penekanan strategi pada inovasi. Perusahaan ini merupakan perancang dan produsen komponen semikonduktor dan komputer terkait, sistem mikrokomputer dan piranti lunak. Mikroprosesor Pentium dari Intel memberikan kemampuan mainframe pada komputer meja.

Meskipun kebanyakan perusahaan berorientasi pada pertumbuhan menghargai kebutuhan untuk menjadi inovatif, hanya sedikit perusahaan yang menjadikan inovasi sebagai cara yang pundamental untuk berelasi dengan pasarnya. Hal ini disebabkan karena gagasan inovatif diperlukan suatu pembiayaan yang besar didalam penelitian, pengembangan, dan prapemasaran untuk mengubah gagasan yang menjajnjikan menjadi produk yang menguntungkan.5. Integrasi HorisontalKetika strategi jangka panjang suatu perusahaan didasarkan pada pertumbuhan melalui akuisisi satu atau lebih perusahaan serupa yang beroperasi pada tahapan yang sama dari rantai produksi pemasaran, maka strategi umum perusahaan tersebut adalah integrasi horizontal (horizontal integration). Akuisisi semacam ini mengeliminasi pesaing dan pembuat perusahaan yang mengakuisisi memiliki akses kepasar-pasar baru. 6. Integrasi Vertikal

Ketika strategi utama perusahaan adalah mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang memasok inputnya (seperti bahan baku) atau mengakuisisi perusahaan-perusahaan merupakan konsumen dari outputnya (seperti penyetok dari produk jadi), maka integrasi vertikal (vertical integration) terlibat dalam hal ini.

Alasan untuk memilih integrasi vertikal sebagai strategi utama lebih beragam dan kadang kala tidak terlalu jelas. Alasan utama integrasi ke hulu adalah keinginan untuk meningkatkan keandalan dari proses atau kualitas bahan baku yang digunakan sebagai input produksi. Integrasi vartikal biasanya untuk mengatasi jika jumlah pemasok terlalu sedikit sementara jumlah pesaing banyak, dalam situasi seperti ini, perusahaan yang melakukan integrasi vartikal dapat mengendalikan biayanya dengan baik, sehingga memperbaiki dari margin laba dari sistem produksi-pemasaran yang sudah diperluas tersebut. Integrasi ke hilir merupakan strategi utama yang dipilih jika strategi tersebut merupakan strategi yang menghasilkan manfaat yang besar sebagai akibat produksi yang setabil.7. Diversifikasi Konsentris

Diversifikasi konsentris (concentric diversification) melibatkan akuisisi atas bisnis-bisnis yang berkaitan dengan perusahaan yang mengakuisisi dalam teknologi, pasar, atau produk. Dengan strategi utama ini bisnis-bisnis dimiliki oleh perusahaan tersebut saat ini Deversifikasi konsentris yang ideal ketika laba gabungan dari perusahaan tersebut meningkatkan kekuatan dan peluang serta mengurangi kelemahan dan paparan terhadap resiko. Dengan demikian, perusahaan yang mengakuisisi mencari bisnis-bisnis baru dengan produk, pasar, saluran distribusi, teknologi, dan kebutuhan sumber daya yang serupa tetapi tidak identik dengan milik perusahaan itu sendiri, sehingga akuisisi ini menghasilkan sinergi tetapi bukan saling ketergantungan secara penuh.8. Diversifikasi Konglomerasi

Kadang kala suatu perusahaan, terutama yang sangat besar berencana untuk mengakuisisi suatu bisnis karena bisnis tersebut merupakan peluang investasi paling menjanjikan yang tersedia. Strategi utama ini dikenal dengan strategi diversivikasi konglomerasi (conglomerate diversification) . Alasan utama dari perusahaan yang mengakuisisi adalah pola laba dari usaha tersebut. Tidak seperti diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi tidak begitu memperhatikan penciptaan sinergi pasar-produk dengan bisnis-bisnis yang ada saat ini.

Perbedaan utama antara kedua jenis diversifikasi adalah bahwa diversifikasi konsentris menekankan pada beberapa kesamaan dalam hal pasar, produk, atau teknologi, sementara diversifikasi konglomerasi terutama didasarkan pada pertimbangan laba.9. Usaha Patungan

Kadangkala dua atau lebih perusahaan yang kapabel kurang memiliki komponen yang diperlukan untuk berhasil pada lingkungan kompetitif tertentu, Misalnya tidak ada suatu perusahaan yang dapat menangani suatu pekerjaan mengenai pemasangan jaringan pipa minya. Selain itu, tidak ada suatu perusahaanpun yang mampu memproses dan memasarkan seluruh minyak yang akan mengalir melalui pipa tersebut. Solusinya adalah usaha patungan (joint venture), yaitu perusahaan-perusahaan komersial (anak perusahaan) yang diciptakan dan dioperasikan untuk kepentingan para pemilik (induk perusahaan).

Bentuk usaha patungan yang dibahas khusus yang dibahas diatas adalah kepemilikan bersama. Usaha patungan memperluas hubungan pemasok-pelanggan dan memiliki keunggulan strategis bagi kedua belah pihak.

Harus diperhatikan bahwa para manajer strategis tentu saja berhati-hati dengan usaha patungan. Harus diakui, usaha patungan membuka peluang-peluang baru dengan resiko yang dapat ditanggung bersama. Dipihak lain, usaha patungan sering kali membatasi diskresi, pengendalian, dan potensi laba masing-masing rekanan, sementara menuntut perhatian manajerial dan sumber daya lain yang harusnya dapat diarahkan keaktivitas-aktivitas inti perusahaan. Meskipun demikian, meningkatnya globalisasi di beberapa industri membuat pendekatan usaha patungan patut dipertimbangkan, jika perusahaan-perusahaan yang tadinya adalah perusahaan nasional ingin tetap bertahan.10. Aliansi StrategisAliansi strategis (strategic alliances) berbeda dengan usaha patungan karena perusahaan-perusahaan yang terlibat tidak saling memiliki saham. Pada Banyak kasus aliansi Strategis merupakan pesekutuan yang berlangsung selama periode tertentu dimana para sekutu menyumbangkan keterampilan dan keahlian mereka untuk suatu poyek kerja sama. Misalnya, seorang sekutu menyediakan kapabilitas manufaktur sementara sekutu kedua kedua menyediakan keahlian pemasaran. Seringkali, aliansi semacam ini dibentuk karena para sekutu ingin mengembangkan kapabilitas mandiri guna menggantikan sekutu tersebut ketika perjanjian kontraktual antar sekutu berakhir. Hubungan semacam ini agak licin, karena bisa dianggap bahwa para sekutu saling berupaya mencuri pengetahuan. Pada kasus-kasus lain perjanjian aliansi strategis sama dengan lisensi. Lisensi melibatkan transfer atas sebagian hak properti industri dari seorang pemilik lisensi kepada pembeli lisensi. Kebanyakan dari transfer ini berupa hak paten,merek dagang, atau pengetahuan teknis yang diberikan kepada pembeli lisensi untuk jangka waktu tertentu dengan imbalan royalti. Kebanyakan perjanjian lisensi ini dibuat guna menghindari bea masuk maupun kuota impor.11. Konsorsium

Konsorsium (concortia) didefenisikan sebagai hubungan besar yang saling terkait antara perusahaan-perusahaan dalam suatu industri. Di Jepang, konsorsium semacam ini dinamakan keirestu; dan di Korea Selatan dinamakan Cheabol.

Saat ini, jumlah dan tingkat keberhasilan dari proyek-proyek konsorsium semakin meningkat. Di Indonesia perusahaan Badan Usaha Milik Negara (PT. Timah. Tbk, PT. Tambang Batu Bara Bukit Asam. Tbk dan PT Semen Padang.Tbk) membentuk konsorsium didalam penambangan di Indonesia. Keirestu di Jepang merupakan proyek yang melibatkan sampai 50 perusahaan berbeda yang bergabung dalam satu perusahaan perdagangan besar atau bank dan dikoordinasikan melalui direktori dan bursa efek yang saling terkait. Keirestu dirancang untuk menggunakan koordinasi industri guna meminimalkan resiko kompetisi, sebagian melalui pembagian biaya dan peningkatan skala ekonomi. 12. Putar Haluan

Karena satu atau berbagai alasan, suatu perusahaan dapat mengalami penurunan laba. Di antara alasan-alasan tersebut adalah resesi ekonomi, inefisiensi produksi, dan trobosan inovatif yang dilakukan oleh pesaing. Dalam banyak kasus, manajer strategis yakin bahwa perusahaan seperti ini dapat bertahan dan kemudian pulih jika dilakukan upaya bersama selama periode beberapa tahun untuk memperkuat kompetensi khususnya. Strategi utama ini dikenal sebagai putar haluan (turnaround). Upaya ini umumnya dimulai melalui salah satu dari dua bentuk penghematan, yang dilakukan secara terpisah atau secara bersamaan :a. Pengurangan biaya. Contohnya, mencakup pengurangan tenaga kerja melalui pensiun dini, menyewa dan bukannya membeli peralatan, memperpanjang umur mesin, mengeliminasi aktivitas promosi yang rinci, memutuskan hubungan kerja dengan para karyawan, menghentikan produksi dari beberapa barang dari lini suatu produk , dan menghentikan penjualan kepada pembeli bermargin rendah.b. Pengurangan aset. Contohnya, mencakup menjual tanah, bangunan, dan peralatan yang tidak penting bagi aktivitas dasar perusahaan dan mengeliminasi kemewahan, seperti pesawat perusahaan dan kendaraan para eksekutif.

Penyebab-penyebab utama dari situasi putar haluan telah dikaitkan dengan tahap kedua dari proses putar haluan, yaitutanggapan pemulihan. Untuk perusahaan-perusahaan yang mengalami penurunan terutama masalah eksternal, putar haluan sering kali dapat dicapai melalui strategi wirausaha baru yang kreatif.13. KepailitanKegagalan perusahaan memainkan peranan yang semakin penting dalam perekonomian. Perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan dapat mengajukan kepailitan atau likuidasi perusahaan-perusahaan tersebut setuju untuk mendistribusikan seluruh asetnya kepada kreditor, yang masing-masing hanya menerima sebagian kecil dari jumlah yang mereka pinjamkan kepada perusahaan. Likuidasi merupakan apa yang dianggap orang awam sebagai kepailitan. Perusahaan tidak dapat melunasi utangnya, jadi harus ditutup. Kepailitan hanyalah langka pertama kearah pemulihan suatu perusahaan. Terdapat banyak pertanyaan yang harus dijawab : Bagaiman perusahaan bisa sampai pada titik dimana tindakan ekstrem seperti kepailitan diperlukan? Apakah terdapat tanda-tanda peringatan yang diabaikan? Apakah lingkungan kompetitif telah dipahami?. Penilaian atas situasi kepailitan mengharuskan para eksekutif untuk mempertimbangkan penyebab-penyebabdari penurunan yang dialami Perusahaan dan peliknya masalah yang sedang dihadapinya. Para investor harus memutuskan apakah tim manajemen yang memimpin operasi perusahaan selama periode penurunan dapat mengembalikan posisi perusahaan keposisi keberhasilan.14. Divestasi

Strategi divestasi (divestiture stratgy) melibatkan penjualan perusahaan atau suatu komponen utama dalam perusahaan. Ketika Penghematan gagal mencapai putar haluan yang diinginkan atau suatu aktivitas bisnis yang tidak terintegrasi mencapai nilai pasar yang luar biasa tinggi, manajer strategis sering kali memutuskan untuk menjual perusahaan tersebut. Namun karena niatannya untuk menemukan pembeli membayar dengan harga yang tinggi melampaui nilai aset tetap berdasarkan perinsip kelangsungan usaha, istilah pemasaran untuk penjualan sering kali lebih sesuai.

Terdapat beragam alasan mengapa divestasi dilakukan. Alasan-alasan tersebut sering kali muncul karena terdapat ketidaksesuaian parsiala antara perusahaan yang diakuisisi dengan perusahaan induknya. Beberapa bagian yang tidak sesuai tidak dapat diintegrasikan kedalam aktivitas utama perusahaan, dan dengan demikian, harus dilepas. Alasan kedua adalah kebutuhan keuangan korporasi. Sering kali arus kas atau keuangan korporasi secara keseluruhan akan sangat membaik jika bisnis dengan nilai pasar yang tinggi dapat dikorbankan. Hasilnya dapat berupa keseimbangan antar kepemilikan saham dengan resiko jangka panjang atau antara pembayaran utang jangka panjang untuk mengoptimalkan biaya modal. Alasan disvetasi ke tiga, yanglebih jarang terjadi, adalah antimonopoli pemerintah ketika suatu perusahaan diyakini telah memonopoli atau mendominasi pasr tertentu secara tidak adil.15. LikuidasiKetika likuidasi (liquidation) merupakan strategi utama, perusahaan tesebut biasanya dijual bagian-bagiannya secara terpisah, kadang kala bisa dijual secara keseluruhan tetapi hanya nilai aset berwujudnya dan bukan sebagai perusahaan yang masih memiliki kelangsungan usaha. Dalam memilih likuidasi, pemilik dan manajer strategis dari suatu perusahaan mengaki kegagagalan dan menyadari bahwa tindakan ini kemungkinan besar akan menimbulkan kesulitan bagi mereka sendiri maupun Baagi para karyawan. Karena alasan-alasan ini, likuidasi biasanya dipandang sebagai strategi utama yang paling tidak menarik. Namun sebagai strategi jangka panjang, strategi ini memenimalakan kerugian bagi seluruh pemegang saham perusahaan. Jika menghadapi kepailitan, perusahaan yang melakukan likuidasi biasanya mencoba megembangkan sistem yang tidak terencana dan teratur guna menghasilkan tingkat pengembalian dan konversi kas setinggi mungkin ketika perusahaan tersebut perlahan-lahan melepaskan pangsa pasarnya. BAB III

HASIL DAN PEMBAHASAN3.1 Hasil

Setelah mengumpulkan data melalui survey dan wawancara, Penulis melakukan interpretasi hasil analisis deskripstif dengan penguraian sebagai berikut.

3.1.1 Profil Perusahaan

Nama perusahaan:SB Mebel

Alamat:Jl. SL Tobing no 184 Cibanjaran Kelurahan Cipari Kecamatan Mangkubumi Kota Tasikmalaya

Kegiatan usaha:Perdagangan Barang dan Produksi

Nama Pemilik:Asep Sarip Bastaman

Tahun memulai usaha:2000

Aspek legal:- Sertifikat Hak Milik atas tanah 472 M2

- NIB. 10.29.60.01.1.00522- TDP no. 102955201850

- Izin Gangguan No. 503/0789/Her-IG-DAG/2008

- NPWP 07.947.327.8.-425.00

- SIUP No. 503/0944-0555/PK-HER/X/2008

Strukrur Perusahaan SB Mebel

Sumber : Hasil olah data kelompok 9 Manajemen StrategiTugas pokok dan fungsi dari setiap sub.bagian struktur

a. Sub bagian Perkayuan kasar

Pada bagian ini bertugas menyiapkan bahan, menerjemahkan model, pemilihan kayu hingga pembuatan bahan setengah jadi sebelum pada tahap finishing, biasanya pada line produksi ini menangani produksi dengan tipe produksi untuk rumah dan proses finishing dilakukan on the spot. Contoh hasil produksinya seperti pintu, jendela, looster, dll.

b. Sub bagian Permebelan

Sub bagian ini menangani proses penerjemahan gambar model, pemilihan bahan, hingga bahan setengah jadi. Pada sub bagian ini juga bertanggung jawab untuk keseluruhan produksi utuk permebelan meliputi kursi, lemar, meja, kitchen set, dll.

c. Sub bagian Finishing

Sub bagian ini menangani bagian pengecatan, pemasangan peralatan pelengkap, pemasangan HPL, dll. Dilakukan setelah hasil dari sub bagian permebelan atau sub bagian perkayuan kasar. Sub bagian ini juga bertanggung jawab pada hasil akhir suatu barang hasil produksi.

3.1.3 Pengelolaan Perusahaan SB Mebeul

Perusahaan ini merupakan perusahaan yang tanggung jawab atas operasionalnya ada pada pemilik yaitu Bapak Asep Sarip Bastaman. Sesuai dengan aspek legal pada kepemilikan tanah, TDP, Izin Gangguan dan SIUP keseluuruhan aspek leggal tersebut atas nama pemilik. Maka kepemiikan maupun tanggung jawab ada pada Bapak Asep Sarip Bastaman

Pengelolaan perusahaan secara keseluruhan dalam hal pengawasan, pengembangan dilakukan secara langsung oleh pemilik perusahaan. Latar belakang pendidikan pemilik yang berasar dari teknik sipil juga sedikit banyak mempengaruhi pada pengembangan perusahaan dengan keterkaitan teknik sipil dengan bidang perkayuan spesifiknya yaitu permebelan. Pengawasan secara langsung membuat merupakan sistematika pengelolaan perusahaan agar perusahaan dalam menjalankan kegiatan perasionalnya sesuai dengan tugas pokok dan fungsi.

3.1.4 Faktor Internal Perusahaan SB MebelBerikut merupakan pemaparan faktor internal dari hasil analisis penulis, diantaranya : 1) Sumber Daya Manusia

Perusahaan SB Mebel dalam hal pengelolaan sumber daya manusia dilakukan sendiri oleh pemilik. Perekrutan dilakukan dengan pemberitahuan secara langsung oleh pemilik dengan pertimbangan kompetensi tertentu sesuai dengan line produksi yang diperlukan. Saat ini jumlah sumber daya manusia yang dimiliki berjumlah 6 orang dengan rincian 2 orang sebagai tukang yang memiliki kompetensi khusus di bidang perkayuan rumah seperti pembuatan pintu, jendela, looster, dan sebagainya. 2 orang sebagai tukang yang memiliki kompetensi di bidang permebelan seperti pembuatan lemari, bangku, meja san sebagainya. Dan 2 orang sebagai finishing line meliputi pelapisan HPL, pendempulan sampai pada pengecatan.

Dalam hal sumber daya manusia, laba yang didapat dari hasil penjualan antara lain digunakan untuk gaji pegawai,biaya konsumsi pegawai sehari 2 kali, rekreasi, tunjangan sakit, serta bonus pegawai.Selain itu ada beberapa pegawai yang diberikan pinjaman motor secara kredit dengan sistem pemotongan gaji setiap bulannya. Jadwal kerja pegawai diatur mulai hari Senin sampai Sabtu, dengan rata-rata jam kerja mulai pukul 08.00 WIB 16.30 WIB.2) Bahan mentah dan pembantuDalam hal bahan mentah, karena daerah Tasikmalaya banyak terdapat bahan mentah kayu yang menjadi bahan mentah utama, perusahaan SB Mebel tidak terlalu menjadi masalah besar. Hanya dalam hal bahan pelengkap seperti jenis cat, HPL, instrumen seperti holder, roller, dan lain sebagainya tidak banyak di temukan di daerah tasikmalaya, sehingga pemilik harus mencari sampai daerah besar seperti Bandung dan Jakarta. Hal ini lah yang membuat bahan pelengkap menjadi lebih mahal. 3) PeralatanPeralatan perusahaan SB Mebel dibagi kedalam beberapa jenis, yaitu peralatan produksi berat, peralatan ringan dan peralatan finishing. Untuk peralatan produksi berat, memiliki peralatan tertentu yaitu Mesin Spindle,mesin planner,mesin Tenon,circle saw, mesin drill,mesin bubut kayu, dll. Kemudian untuk peralatan ringan digunakan standar peralatan untuk mebel dengan perpaduan mekanisasi dan manual. Terdapat juga peralatan untuk finishing meliputi compressor, sprayer, dan lain-lain. SB Mebel cenderung memiliki peralatan yang cukup lengkap dalam hal pembuatan mebel maupun perkayuan bangunan.4) Target pasarTarget pasar merupakan hal yang penting dalam kegiatan perusahaan. Pada perusahaan SB Mebel target pasar didasarkan pada perseorangan dan istansi baik pemerintah maupun swasta. Perusahaan ini juga sering dijadikan sebagai objek penunjukan langsung pada proyek-proyek pemerintah diantaranya sekolah dan instansi pemerintahan lainnya. Maka sesuai dengan permintaan pasar yang lebih banyak dari istansi pemerintahan swasta dan perorangan maka perusahaan ini tidak memiliki target pasar yang signifikan karena menjadikan seluruh elemen sebagai target pasar. Hanya dari keseluruhan jumlah produksi, yang terbanyak dalam permintaan produksinya adalah kalangan menengah.

5) Sistem dan metode kerja

Proses produksi yang dilakukan untuk menghasilkan produk dimulai dari pembahanan, pembahanan ini adalah pembuatan dan penyusunan kayu mentah dan penyortiran kayu. Setelah itu masuk dalam proses, pada tahap proses dilakukan penghalusan kayu, pembentukan kayu sesuai perancangan dan proses penggarisan. Kemudian tahap assembling yaitu perakitan dari beberapa komponen. Setelah bahan setengah jadi, masuk kepada tahap finishing. Pertama yaitu tahap sanding, yaitu tahap mengamplas hasil furniture yang telah dirakit. Setelah itu masuk pada tahap quality control dari pihak pembeli. Setelah semuanya selesai, lalu produk yang sudah jadi di packing dan siap untuk dikirim. Dalam hal distribusi, barang didistribusikan dengan kendaraan pick up yang dimiliki oleh perusahaan ini. Untuk sistem pemesanan, konsumen memberikan contoh model yang diinginkan, lalu perusahaan mencoba membuat dan jika konsumen menyetujuinya, maka perusahaan membuat kesepakatan untuk jumlah dan jadwal pengiriman barangnya. Kapasitas pembuatan produk tergantung dari seberapa banyak pesanan yang diterima, tidak bisa diprediksi. Persediaan bahan mentah untuk proses produksi disesuaikan dengan jumlah pesanan, biasanya perusahaan menyediakan persediaan berupa bahan-bahan penunjang pembuatan furniture, misalnya mur, baut, paku, dan lainnya. Sedangkan untuk kayu biasanya distok sekaligus dalam jumlah banyak.

Perusahaan menggunakan sistem kerja borongan dan harian. Untuk fungsi penggerakan berupa pemberian dorongan kepada karyawan dan pekerja adalah dengan memberikan semangat positif secara langsung, sehingga akan membuat para pekerja lebih terpacu untuk bekerja lebih baik lagi. Sedangkan untuk fungsi pengendalian, perusahaan melakukan proses pengawasan secara langsung , hal ini sangat penting dalam proses produksi, dikarenakan kontrol akhir kualitas produk furniture berada pada proses ini, jika kualitas baik maka akan menaikkan nilai perusahaan dimata konsumennya. Proses kontrol kualitas ini dilakukan selain secara langsung oleh pemilik juga quality control dari pihak pembeli. Hal ini ditujukan untuk memenuhi kepuasan konsumen.

6) Sejumlah danaAwal pendanaan atau modal dari perusahaan ini adalah senilai Rp. 9.000.000 pada tahun 2000. Namun seiring perkembangan usahanya, perusahaan ini berani untuk meminjam modal senilai Rp. 200.000.000 pada tahun 2004 hingga dapat membeli mesin besar, memperluas lahan produksi, membeli modal peralatan dan bahan baku.Menurut laporan keuangan pada bulan Mei 2015 dapat diketahui bahwa secara sederhana diperoleh laba sebesar Rp9.240.000 dengan perincianPendapatan

penjualan mebelair

Rp26.750.000

penjualan pintu & jendela

Rp4.400.000

penjualan kusen

Rp5.120.000

penjualan kayu

Rp2.150.000

jasa reparasi

Rp1.500.000

jumlah pendapatan

Rp39.920.000

pengeluaran

gaji pegawai

Rp7.800.000

bahan baku kayu

Rp7.230.000

bahan pelengkap

Rp2.500.000

biaya listrik

Rp850.000

utang bank

Rp5.800.000

prive

Rp6.500.000

jumlah pengeluaran

Rp30.680.000

laba perusahaan

Rp9.240.000

3.1.5 Faktor Eksternal Perusahaan SB Mebel

Untuk menganalisis faktor eksternal apa saja yang mempengaruhi perusahaan SB Mebeul, penulis melakukan pembandingan dengan perusahaan yang sejenis dimana hal ini diukur diukur ataupun dilihat dari lungkungan mikro dan makro.3.1.5.1 Lingkungan MikroBerdasarkan hasil pengkajian kelompok kami terhadap perusahaan SB Mebel, adapun pemaparannya mengenai kondisi lingkungan mikro itu sendiri diantaranya :1. Persaingan Untuk kondisi persaingan dalam usaha mebel ini cukup ketat, pasalnya di Kota Tasikmalaya sendiri banyak berdiri usaha mebel yang masing-masing dari perusahaan tersebut menjual produknya dengan embel-embel kualitas bagus disertai harga terjangkau. Dalam hal ini, desain produk, harga dan kualitas menjadi tolak ukur keberhasilan dari usaha ini. 2. Kondisi para pelanggan

Para pelanggan biasanya terdiri dari beberapa kalangan masyarakat yang membutuhkan produk berkualitas dengan diikuti pelayanan yang baik. Usaha SB Mebel ini memiliki pelanggan yang bervariasi tingkat kebutuhannya, ada yang hanya membutuhkan beberapa item produk saja namun ada juga yang memasan satu satu item produk secara kolektif yaitu memesannya dengan jumlah banyak biasanya untuk keperluan di sekolah-sekolah.3. Kondisi para pemasok

Para pemasok kayu untuk usaha mebel ini dilakukan sesuai dengan permintaan yang telah disepakati bersama baik dari segi jumlah, harga dan jenisnya. Pemesanan kayu dilakukan jika persediaan sudah mulai limit. SB Mebel ini sudah memiliki pemasok tetap untuk memenuhi kebutuhannya agar proses produksi berjalan dengan lancar.4. Kebijakan pemerintahHal yang perlu diperhatikan ketika hendak mendirikan suatu perusahaan industri yaitu peraturan-peraturan yang dikeluarkan pemerintah terkait dengan pedirian suatu industri. Dalam Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 1995 tentang Izin Usaha Industri dan tertuang pada BAB II Pasal 2 ayat 1 yang berbunyi Setiap pendirian Perusahaan Industri wajib memperoleh Izin Usaha Industri. Dalam ha ini perusahaan SB Mebel telah memiliki Izin Usaha Industri, karena telah memenuhi semua prosedur yang dipersyaratkan. Selain itu lokasi sisirikannya usaha ini sesuai dengan RTRW setempat yakni kawasan industri, untuk aspek legal yang berhubungan dengan pendirian usaha SB Mebel ada di hlaaman lampiran. 5. Pasar Tenaga KerjaPerusahaan SB Mebel telah memiliki pegawai atau karyawan atau tenaga kerja yang cakap akan tugasnya masing-masing. Mereka telah memiliki keterampilan dalam bidangnya masing-masing untuk menjalankan atau membereskan suatu produk yang dipesan. Tak jarang dianara merekapun telah memiliki banyak pengalaman dalam hal kegiatan produksi yang bersangkutan dengan profesinya.3.1.5.2 Lingkungan Makro

Berikut merupakan pemaparan mengenai kondisi lingkungan makro yang terdapat di perusahaan Mebeul SB :

1. Lingkungan EkonomiBerdasarkan hasil identifikasi lingkungan eksternal kondisi ekonomi UKM mebel di Kota Tasikmalaya bahwa tingkat pendapatan masyarakat berpengaruh baik terhadap omzet penjualan yang didapat oleh SB Mebel dan kenaikan nilai tukar rupiah yang mencapai Rp. 13.000 per dollar membawa dampak negative terhadap omzet yang didapat SB Mebel karena SB Mebel masih mengandalkan sebagian barang eksport untuk bahan bakunya.2. Lingkungan Teknologi

Teknologi yang digunakan oleh SB Mebel masih terbilang terbatas, pasalnya ada beberapa proses pengerjaan yang dilakukan secara manual tanpa diikuti alat yang terbarukan. Keterbatasan teknologi yang dimiliki berpengaruh terhadap pengerjaan suatu prodksi itu sendiri, apabila SB Mebel telah memili alat yang lebih canggih dengan teknologi terbarukan maka proses pengerjaan produksi bisa lebih cepat dengan tingkat keakuratan yang tinggi pula. 3. Ligkungan Politik-HukumBerdasarkan hasil identifikasi lingkungan eksternal terkait kondisi politik dan hukum Usaha Kecil Menengah di Kota Tasikmalaya, peraturan pemerintah yang ada saat ini mendukung adanya usaha industri mebel di Kota Tasikmalaya dan birokrasi untuk mengembangkan Usaha Kecil Menengah di Kota Tasikmalaya dianggap baik dan lancar sehingga masyarakat bisa mendapat aspek legalitas dengan mudah4. Lingkungan Sosial-Budaya

Berdasarkan hasil identifikasi lingkungan eksternal social budaya, UKM SB Mebel mendapat menarik tenaga kerja di daerah sekitarnya sehingga membangun kepercayaan dari masyarakat karena membawa dampak positif terhadap kehidupan masyarakat daerah Tasikmalaya. Hubungan antara SB Mebel dan masyarakat pun harmonis karena dilihat dari berbagai sisi SB Mebel tidak membawa dampak negatif atau merugikan masyarakat.5. Lingkungan

Perusahaan SB Mebel merupakan suatu perusahaan yang telah memperhatikan aspek lingkungan dalam menjalankan usahanya. Dalam hal ini, SB Mebel memiliki tempat khusus untuk membuang sisa-sisa bahan produksi yang nantinya sisa bahan tersebut dipergunakan kembali sebagai bahan tambahan produksi apabila diperlukan.3.1.6 Hasil Analisis SWOT

Berdasarkan pemaparan faktor internal dan eksternal dari perusahaan SB Mebel maka dapat kita simpulkan hasil analisisnya yang terangkum dalam analisis SWOT, diantaranya :1. Strenght (Kekuatan )1) Sumber Daya Manusia MelimpahUsaha Mebel ini merupakan usaha yang padat karya, sehingga mampu membuka banyak lapangan pekerjaan. Pegawai dari usaha mebel ini umumnya berdomisili di Kota Tasikmalaya dan telah memiliki keahlian dalam menjalankan proses produksinya. Perekrutan pegawaipun terbilang tidak sulit karena bayaknya tenaga ahli yang mampu bergabung untuk menjalankan usaha ini.2) Lokasi dekat dengan pemasok bahan bakuPersediaan suatu bahan haruslah diperhitungkan dengan baik dan secara terus menerus tersedia sesuai kebutuhan. Dengan adanya pemasok yang memiliki lokasi dekat dengan perusahaan, maka semakin mudah pula apabila perusahaan ini memerlukan bahan secara mendadak serta proses pengiriman barangpun akan terbilang lebih cepat.3) Harga bersaingKetika produk tidak memperhatikan branding, maka harga menjadi faktor sensitif bagi konsumen. Harga menjadi salah satu faktor penentu daya saing. Harga produk yang dihasilkan oleh SB Mebel hingga saat ini masih terjangkau oleh konsumen dan memiliki daya saing yang tinggi di pasar.4) Lokasi perusahaan strategisLokasi dari usaha SB Mebel ini terbilang strategis dalam artian mudah dijangkau dan memiliki beberapa alternatif jalan untuk mencapai lokasinya. Selain itu sarana angkutan umum ataupun pribadi pun mudah ditemukan mengingat lokasi usaha ini yang dapat terlewati oleh kendaraan umum dan pribadi. Kemudian, lokasinya juga mudah ditemukan karena lokasinya tepat berada dipinggir jalan.5) Memilki sejumlah pelanggan tetapPerusahaan SB Mebel memiliki sejumlah pelanggan tetap yang biasanya memesan beberapa produk yang dikerjakan secara kolektif dan banyak misalnya meja dan kursi sekolah ataupun lemari.6) Memiliki kerjasama dengan anggota paguyuban

Kerjasama antara anggota paguyuban terbilang terjalin dengan baik, terbukti selalu diadakannya pertemuan ataupun perkumpulan untuk membahas suatu permasalahan dengan seksama. Dalam pertemuan tersebut mereka bisa memberi dan menerima informasi mengenai desain terbaru, bahan yang kokoh ataupun peralatan yang memiliki fungsi khusus. Mereka tidak jarang membantu satu sama lain apabila yang bersangkutan memiliki suatu persoalan dalam hal produksi suatu barang.2. Weakness (Kelemahan)1) Pencatatan keuangan masih sederhanaDalam hal laporan keuangna yang dibuat oleh perusahaan SB Mebel ini, pencatatannya masih dilakukan secara sederhana. Hal ini menyebabkan tidak akuratnya data yang diinput sehingga menghasilkan suatu nominal keuntungan yang tidak dapat dipercaya keakuratannya. 2) Terbatasnya akses pasarAkses pasar usaha SB Mebel ini, masih tergantungan pada orderan saja, mereka tidak memasok hasil produksinya ke toko-toko lain. Dalam artian, mereka memproduksi barang hanya sesuai dengan pemesanan saja tanpa menambah suatu produk yang akan dipasarkan ke toko lainnya.3) Manajemen persediaan bahan baku belum teratur

Masalah persediaan pada prinsipnya terjadi karena ketersediaan bahan baku yang sulit diprediksi untuk waktu-watu tertentu, dan biasanya pada kondisi seperti ini perusahaan mebel ini mencari bahan baku ke wilayah lain untuk mendapatkan bahan yang diperlukan. Selain itu, masalah persediaan disebabkan oleh adanya jumlah minimal pembeliaan bahan baku yang seringkali menyulitkan perusahaan ini untuk membeli karena terbatasnya modal kerja.4) Keterbatasan modalDengan modal yang terbatas maka produksi yang dihasilkan tidak akan terlalu banyak mengingat pembuatan suatu barang ditentukan berapa jumlah modal yang tersedia untuk membeli bahan.5) Tempat produksi belum memadaiProduksi barang dilakukan di suatu tempat memiliki luas kurang memadai. Hal ini menimbulkan terbatasnya kegiatan produksi yang dilakukan dan mengakibatkan terbatasnya pergerakan orang yang melakukan proses produksi.6) Keterbatasan alat produksi

Dengan adanya keterbatasan alat yang tidak dimiliki pleh usaha SB Mebel ini mengakibatkan beberapa proses prosuksi harus dilakukan di tempat laiin. Situasi ini mengakibakan molornya hasil prosuksi barang dari waktu yang telah ditentukan sebelumnya.

3. Opportunities (Peluang)1) Produk telah dikenal masyarakatKarena produk telah dikenal oleh kalangan masyarakat sekitar, maka akan mempermudah proses pemsaran suatu produk di wilayah bersangkutan. Sehingga hal ini diharapkan dapat membantu berkembangnya usaha SB Mebel.2) Menambah jumlah mitra

Adanya suatu kerjasma antara beberapa lembaga pemerintah dapat memberikan keuntungan tersendiri bagi SB Mebel supaya lebih berkembang dengan memiliki saluran distribusi yang luas.3) Memilliki toko online

Berkembangnya teknologi informasi membuat pasar bagi usaha ini menjadi lebuh luas. Di masa depan udaha SB Mebel bisa membuat toko online dan mendaftarkan link tokonya di berbagai portal bisnis online yang saat ini menjamur di Indonesia. 4) Perkembangan ekonomi kreatif

Ini merupakan momentum yang tepat bagi SB Mebel untuk mulai memikirkan strategi branding dan desain produk yang merupakan dua syarat utama untuk berkiprah di bisnis kreatif. Dan suatu usaha mebel yang memiliki bahan baku lokal memiliki potensi yang besar untuk berkemmbang.4. Threath (Ancaman)

1) PesaingPesaing usaha mebel terdapat dibeberapa wilayah di Indonesia, bahkan dalam satu wilayah pun terdapat pesaing yang dapat memepengaruhi kesetiaan para konsumen terhadap produk yang kita jual.2) Inflasi

Faktor kenaikan harga-harga setiap barang akan mempengaruhi daya beli masyarakat. Dalam kondisi seperti ini tentunya juga akan berpengaruh pada usaha SB Mebel terutama dalam hal naiknya bahan baku dan meningkatkan biaya operasional.3) Kondisi alam yang tidak menentuAdanya kondisi alam yang tidak menentu dapat mempengaruhi proses produksi yang telah dijalankan, terutama pada bahan yang harus tersedia misalnya kayu-kayu.INTERNAL

EKSTERNALSTRENGTHS1. Sumber daya manusia melimpah2. Lokasi dekat dengan pemasok bahan baku3. Harga bersaing4. Lokasi perusahaan strategis5. Memilki sejumlah pelanggan tetap6. Memiliki kerjasama dengan anggota paguyubanWEAKNESSES1. Pencatatan keuangan masih sederhana2. Terbatasnya akses pasar3. Manajemen persediaan bahan baku belum teratur4. Keterbatasan modal5. Tempat produksi belum memadai6. Keterbatasan alat produksi

OPPORTUNITIES

1. Produk telah dikenal masyarakat

2. Menambah jumlah mitra

3. Memilliki toko online

4. Perkembangan ekonomi kreatif

STRATEGI SO

1. Melakukan penambahan jalur distribusi yang baru.2. Membuat toko online sehingga jaringan target pasar bisa diperluas.3. Mewujudkan kerjasama yang baik antar anggota paguyuban dengan cara saling berbagi informasi mengenai desain barang dan proses pengerjaannya, sehingga dapat memunculkan ide untuk menciptakan produk baru.4. Pembuatan toko online5. Melakukan pelatihan- pelatihan terhadap anggota paguyuban terkait pengembangan produk inovatif dan kreatifSTRATEGI WO1. Membuat laporan keuangan secara berkala dan teratur dengan didukung oleh sejumlah mitra kerja yang dapat membantu menyelesaikan pembuatan laporan tersebut.

2. Memperluas akses pasar dengan membuat toko online sebagai salah satu cara menyebarkan informasi mengenai produk yang kita jual, sehingga bisa menambah keuntungan dan memiliki cukup modal untuk memperluas jaringan, penambahan alat untuk produksi ataupun penambahan tempat produksi yang sesai dengan kebutuhan.

3. Mengatur persediaan bahan baku sesuai dengan bahan produksi yang dibutuhkan untuk pembuatan produk dengan didukung oleh sejumlah mitra kerja.

4. Mencari dana tambahan untuk melakukan dan memfasilitasi pengembangan produk.5. Mengalokasikan dana yang tersedia untuk membuat katalog dan sampel produk baru.

THREATHS

1. Pesaing

2. Inflasi

3. Kondisi alam yang tidak menentu

STRATEGI ST1. Mengoptimalkan kerjasama dengan paguyuban/koperasi

2. Meningkatkan kualitas pelayanan terhadap pelanggan

3. Meningkatkan desain yang lebih kreatif dan menarik (melakukan inovasi)

4. Memproduksi barang dengan harga yang bersaing dengan memanfaatkan kedekatan dengan supplier bahan baku

5. Mempertahankan kualitas produk yang baik dengan memanfaatkan pegawai produksi yang handalSTRATEGI WT1. Institusi pendamping dapat memfasiliasi untuk Pemerintah membuat kebijakanan regulasi yang mendukung pengembangan usaha UMKM

2. Meningkatkan promosi agar SB mebeul dapat lebih dikenal dan mampu bersaing

3. Meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan agar memiliki nilai plus dibanding dengan produk pesaing

4. Pemasaran dengan sistem online

5. Membangun kekuatan dengan cara membuat komunitas UKM

3.1.7 Matriks SWOTTabel 3.1 Matriks SWOTSumber : Hasil analisa kelompok 9 Manajemen Stategi 20153.2 Formulasi Strategi

Dalam pemilihan formulasi strategi yang cocok, maka kita harus mengetahui terlebih dahulu lingkungan eksternal dan internal perusahaan tersebut. Berdasarkan pemaparan mengenai kondisi lingkungan eksternal dan internal dengan melakukan analisis SWOT terhadap perusahaan SB Mebel, maka adapun pilihan strataegi yang kita pilih berdasarkan beberapa strategi yang tersedia dalam 2 jenis strategi baik itu yang bersifat umum maupun utama atau yang dikenal dengan Generic Strategy dan Grand Strategy. Sebelum kita memilih strategi-strategi apa saja yang cocok untuk mengembangakan usaha SB Mebel maka kita harus menentukan terlebih dahulu strategi arah perusahaan apa yang sesuai dengan kondisi usahanya.3.2.1 Strategi Arah Perusahaan

Untuk strategi arah perusahaan yang sesuai dengan usaha ini, kita menganjurkan strategi pertumbuhan dengan memfokuskan pada strategi konsentrasi yaitu fokus pada lini produk saat ini dalam satu industri. Strategi ini memang cocok untuk SB Mebel ini karena mereka memang fokus pada suatu jenis produk yang masih tetap diminati sampai kapanpun. Namun, tidak hanya itu saja suatu strategi pengembanganpun diperlukan untuk menambah minat konsumen dan menambah saluran distribusinya. Strategi konsentrasi ini dibarengi dengan pengembangan-pengembangan lain yang dapat meningkatkan kinerja serta profit ataupun laba. 3.2.2 Generic Strategy

Untuk Generic Strategy adapun strategi-strategi yang dianjurkan diantaranya cost leadership dan differentiation strategy. Berikut merupakan penjabaran dari strategi-strategi yang bersangkutan, diantaranya :

1. Cost Leadership, strategi ini dipilih agar pengelolaan keuangan dan biaya-biaya yang dikeluarkan dapat terkendali ataupun tekontrol dengan baik diikuti dengan sikap penganturan biaya yang baik. Hal yang perlu diperhatikaan disini ialah mencapai efesiensi biaya melalui produksi dalam jumlah besar sehingga biaya satuannya menjadi rendah dan memiliki harga bersaing. Serta memiliki asas keunggulan bersaing dengan biaya rendah dalam lingkungan industrinya.2. Differentiation Strategy, strategi ini dipilih dikarenakan hasil dari usaha ini memiliki variasi yang sama dengan perusahaan lain yang bergerak dalam bidang yang sama. Maka dari itu, SB Mebel harus memiliki keunikan sendiri terdap produknya baik dari segi bentuk maupuun motif yang disuguhkan. Dengan terlakasanakannya strategi ini maka akan meningkatkan minat pelanggan dengan tidak melupakan kualitas yang bagus sesuai permintaa pasar.3.2.3 Grand Strategy

Berdasarkan analisis sebelumnya terhadap lingkungan eksternal dan internal perusahaan, maka adapun pilihan dari Grand Strategy yang dapat diterapkan utnuk mengembangkan usaha SB Mebel ini. Adapun strategi yang kami pilih yaitu strategi pengembangan pasar dan strategi pengembangan produk. Berikut merupakan penjabaran dari kedua strategi tersebut :1. Pengembangan Pasar, strategi ini dipilih berdasarkan kondisi pasar dari usaha SB Mebel itu sendiri. Dalam hal ini, SB menel masih memiliki saluran distribusi yang terbatas dan memiliki pangsa pasar yang belum meluas hingga skala nasional. Usaha SB Mebel masih beroperasi disekitaran kawasan Tasikmalaya saja, dengna diterapkannya strategi ini maka akan menambah sejumlah saluran distribusi baru. Namun yang perlu diperhatikan untuk pengembangan pasar ini yaitu memsarkan produk disertai dengan modifikasi untuk menarik minat para pelanggan atau konsumen. Pengembangan pasar juga bisa dilakukan dengan cara membuka cabang lain atau membuka sistem penjualan online, sehingga masyarakat bisa lebih mudah menjangkau dan mengakses keberadaan SB Mebel yang bergerak dibidang usaha industri mebel.2. Pengembangan ProdukStrategi ini dipilih dikarenakan kondisi produk yang diperjualkan di SB Mebel kurang bervariatif, sehingga apabila pengembangan produk dilakukan ataupun diterapkan maka akan menambah variasi produk baru yang akhir-akhir ini sedang diminati oleh kalangan masyarakat. Beberapa hal yang dapat dilakukan dalam pengembangan produk ini adalah memvariasikan produk sesuai permintaan lokal/setempat, memodifikasi produk baik dari segi warna, bentuk ataupun ukuran.3.3 Evaluasi Pengembangan Strategi

Setelah memilih beberapa alternatif strategi, maka apabila strategi-strategi yang bersangkutan diterapkan secara berkelanjutan akan menghasilkan dampak yang positif bagi perusahaan SB Mebel. Adapun hasil yang akan didapatkan jika strategi ini diterapkan dengan baik, diantaranya :

1. Memberikan arah perusahaan jangka panjang yang jelas yang nanti akan dituju2. Bisa meminimalisir akibat dari suatu kondisi dan perubahan yang tidak bagus.3. Bisa mendorong suatu pemikiran ke masa yang akan datang.4. Bisa menambah saluran distribusi dengan cara ekspansi perusahaan5. Mempertahankan pelanggan agar selalu setia terhadap produk yang dihasulkan SB Mebel.3.4 Perumusan Visi Misi

Setelah memaparkan mengenai faktor-faktor internal serta eksternal yang mempengaruhi perusahaan serta pilihan-pilihan strataegi yang dipillih untuk pengembangan usaha SB Mebel, maka adapun visi dan misi yang kami buat untuk menjadi acuan ataupun pedoman terhadap apa saja yang hendak dicapai dan melalui langkah bagaimana.VISIMenjadi perusahaan furniture yang berdaya saing dan inovatif serta mampu berkembang, sehat dan mandiri dengan mengedepankan kualitas produk yang dihasilkanMISI1. Menyediakan pelayanan yang bermutu2. Meningkatkan kinerja organisasi dan sumber daya manusia untuk memberikan jaminan terhadap kepuasan pelanggan3. Melakukan pengembangan produk dan pengembangan pasar untuk kepuasan pelanggan4. Membangun kemitraan perusahaan untuk meningkatkan kepercayaan pemasok dan kreditur5. Menghasilkan kualitas produk yang menjual dimasyarakat globalBAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan

Berdasarkan pengkajian terhadap usaha Mebel SB di Tasikmalaya dengan menggunanakan analsis SWOT, maka adapun beberapa pilihan strtaegi yang dapat dijadikan acuan untuk mempertahankan keberlanjutan usaha Mebel ini, diantaranya :1. Strategi SO, yang meliputi :

a. Melakukan penambahan jalur distribusi yang barub. Membuat toko online sehinga jaringan target pasar bisa diperluas.c. Mewujudkan kerjasam yang baik antar anggota paguyuban dengan cara berbagi informasi mengenai desai barang dan proses pengerjaanya, sehingga dapat memunculkan ide untuk menciptakan prosuk barud. Pembuatan toko online

e. Melakukan pelatihan-pelatihan terhadap anggota paguyuban terkait pengembangan prosuk inovatif dan kreatif.

2. Strategi WO, yang meliputi :

a. Membuat laporan keuangan secara berkala dan teratur dengan didukung sejumlah mitra kerja.b. Memperluas akses pasar dengan membuat toko online sebagai salah satu cara menyebarkan informasi menegnai produk yang kita jual, sehingga bisa menambah keuntungan dan memiliki cukup modal untuk memperluas jaringan, penambahan alat untuk produksi yang sesuai dengan kebutuhan.c. Mengatur perseduaan bahan baku sesuai bahan prosuksi yang dibutuhkan untuk pembuatan prosuk dengan didukung oleh sejumlah mitra kerja

d. Mencari dana tambahan untuk melakukan dan memfasilitasi pengembangan produk.

e. Mengalokasikan dana untuk membuat katalog dan sampel produk3. Strategi ST, yang meliputi :

a. Mengoptimalkan kerjasama dengan paguyuban/koperasi

b. Meningkatkan kualitas pelayanan terhadap pelanggan

c. Meningkatkan desain yang lebih kreaif dan menarik

d. Memproduksi barang dengan harga bersaing dengan memanfaatkan kedekatan supplier bahan baku.

e. Mempertahankan kualitas produk yang baik dengan memanfaatkan pegaeai prosduksi yang handal.

4. Strategi WT, yang meliputi :

a. Instutusi pendamping dapat memfasilitasi untuk Pemerintah membuat kebijakan regulasi yang mendukung pengembangan usaha UKMb. Meningkatkan promosi agar SB Mebel dapat dikenal dan mampu bersaing

c. Meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan agar memiliki nilai plus dibanding dengan produk bersaingd. Oemasaran dengan sistem online

e. Membangun kekuata dengan cara membuat komunitas UKM

Selain dari analisi SWOT, adapun pilihan strategi yang kami anjurkan untuk Mebel SB ditinjau dari arah perusahaan, Generic Strategy dan Grand Strategy. Strategi-strategi itu diantaranya :1. Strategi pertumbuhan 2. Leadership cost

3. Differentiation Strategy4. Pengembangna Pasar

5. Pengembangna produk

Strategi-strategi bersangkutan memang cocok untuk Mebel SB mengingat msih banyaknya kekkurangan yang dimiliki seperti saluran distribusi yang masih terbatas, kurangnya modal, kurangnya pegelolaan persediaan bahana baku, produk yang diperjual belikan cendrung tidak memiliki keunikan atau ciri khas tersendiri.4.2 Saran

Berdasarkan hasil yang telah kami kaji, adapun saran yang diajukan penulis untuk menigkatkan pengembangan ataupun mempertahakan eksistensi perusahaan SB Mebel, diantaranya :

1. Merencanakan strategi-strategi yang akan dipilih jika dikemudian hari terjadi suatu permasalahan yang dapat merugikan perusahaan

2. Memilih strategi yang tepat sesuai dengan keadaan perusahaan

3. Meningkatkan kinerja yang baik dalam hal kegiatan operasional yang berhubungan dengan produksi barang.4. Melakukan evaluasi baik evaluasi kinerja pegawai maupun evaluasi kondisi atau keadaan sekitar seperti keadaan ekonomi, sosial serta hak-hal yang dapat mempengaruhi permintaan produksi suatu produk yanng dihasilkan5. Menjalin mitra kerja yang baik kepada para pesaing6. Menambah relasi baru untuk selanjutnya dapat dimanfaatkan sebagai alat pembantu perluasan saluran distribusi7. Membuat suatu situs online tentang profil perusahaan serta mencantumkan produk apa saja yang dipasarkan agar masyarakat bisa lebih mengetahui keberadaan perusahaan SB Mebel

8. Membuat sampel produk untuk selanjutnya dipromosikan terlebih dahulu kepada para pelanggan agar lebih menarik minat pembeli

9. Membuat suatu produk yang memiliki ciri khas dan hanya dimiliki oleh perusahaan SB Mebel saja baik dari bentuk, ukura ataupun motif yang diciptakan.

Gambar: tampak depan mebel SB

Gambar : akses jalan menuju mebel SB

Gambar: Kondisi depan

Gambar: peralatan mesin

Gambar: kondisi mesin

Gambar: pintu masuk belakang

Gambar: Kondisi dalam tempat produksi

Gambar: peralatan mesin produksi

Gambar: peralatan produksi

Lampiran II

DAFTAR PUSTAKAPearce II, John A, dan Robbinson Jr, Richard B. 2008. Strategic Management. Jakarta: Salemba Empat.Kemenko RI. 2014. Kemenko Perekonomian mendukung tumbuhnya Industri Mebel Indonesia. [online] http://www.ekon.go.id/berita/view/kemenko-perekonomian.973.html#.VZaIfbGF8-g. Diakses pada tanggal 4 Juli 2015........2013. Strategi di Tingkat Korporat. [online] http://keuanganlsm.com/strategi-di-tingkat-korporat-corporate-strategy/#sthash.y5SGR4ZB.dpuf. Diakses pada tanggal 4 Juli 2015

Institut Pertanian Bogor. Analisa Faktor Eksternal Internal. [online] http://yuniastuti40e.blogstudent.mb.ipb.ac.id/files/2012/06/Analisis-External-Analisa-Industri-oleh-Kelompok-2-E40.pdf. Diakses pada tanggal 28 Juni 2015.....2014. Dinas Koperasi, Usaha Mikro Kecil Menengah, Perindustrian dan Perdagangan. [online] http://www.tasikmalayakota.go.id/statis-135-dinas-kumkm-indag.html. Diakses pada tanggal 4 Juli 2015Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 1995 tentang Izin Usaha IndustriPemilik perusahaan

Asep Sarip Bastaman

Perkayuan kasar

Gungun Rahayu

Permebelan

Doni Ramdhani

Finishing

Sahroman