RESUM MATERI MANAJEMEN STRATEGI

BAB 6- BAB 7

Disusun Guna Melengkapi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategi

Semester VII

Dosen pengampu :Drs. Farid Wajdi M.M, Ph.D

Oleh :

Akadusyifa

B100110200

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS PROGRAM STUDY MANAJEMEN

UNIVERSITAS MUHAMMADYAH SURAKARTA

2015

BAB 6

PERUMUSAN STRATEGI : ANALISIS SITUASI DAN STRATEGI

PERUSAHAAN

Analisis Situasi: SWOT

Analisis merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu, analisis

situasi juga mengharukan para manajer strateais untuk menernukan kesesuaian

strategis antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal. di

samping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan

Internal. Menginggat bahwa SWO I adalah akronim untuk Strengths, Weaknesses,

Opportunities dan Threats dari organisasi, yang semuanva merupakan faktor-

faktor strategis. Jadi, analisis SWOT harus mengidentitikasi kompetensi langka

(Distinctive competence) perusahaan yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber

yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan.

(Kompetensi yang langka kadang-kadang dianggap sekumpulan kapabilitas

inti (Core capabilities) - kapabilitas yang secara strategis membuat sebuah

perusahaan menjadi berbeda) Penggunaan kompentensi langka perusahaan secara

tepat (kapabilitas inti) akan memberikan keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan. Sebagai contoh, penekanan oleh Urschel Laboratories dalam

membangun kualitas yang baik, mesin pemroses makanan yang murah biaya

menyediakan kompetensi langka dalam pemanufakturan yang memungkinan

perusahaan mendominasi industri. Kesediaan manajemen untuk menyediakan :

penghematan bagi para pelanggannya dalam bentuk harga murah, daripada

mempertahankan harga dan merealisasi laba yang lebih banyak, telah

menciptakan satu penghalang masuk bagi pesaing-pesaing yang prospektif.

Meninjau Misi dan Tujuan Perusahaan

Manajemen harus menguji ulang misi dan tujuan perusahaan saat ini

setiap dapat menghasilkan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif.

B.B. Tregoe dan J.W. Zimmerman menekankan pentingnya langkah ini:

Ketika membuat keputusan, ada kecenderungan umum untuk

berkonsentrasi hanya pada alternatif-alternatif saja kemungkinan-

kemungkinan tindakan daripada pada tujuan yang ingin kita capai.

Kecenderungan itu harus meluas karena memang lebih mudah untuk

berurusan dengan tindakan alternatif yang ada daripada memikirkan apa

yang ingin kita capai yang akan datang. Memproyeksikan sekumpulan

nilai ke depan pekerjaan yang sangat sulit. Hasilnya, kita akan membuat

pilihan yang sesuai dengan tujuan-tujuan kita dan bukannya pilihan-

pilihan berkonsolidasi dengan tujuan-tujuan yang jelas.

Masalah-masalah dalam kinerja dapat muncul dari tidak tepatnva

pernyataan misi yang dapat terlalu sempit atau justru terlalu luas. Apabila

misi memberikan topik integratif bagi bisnis perusahaan, manajer-manajer

menjadi tidak jelas dengan arah perusahaan. Tujuan-tujuan dan strategi-

strategi bertentangan, dengan divisi-divisi yang saling bersaing satu sama

lain dan bersaing dengan kompetisi di luar - yang membawa kerusakan

bagi perusahaan sebagai satu kesatuan.

Tujuan-tujuan sebuah perusahaan dapat juga dinyatakan dengan cara

tidak tepat. Tujuan tersebut barangkali terlalu berfokus pada sasaran

operasional jangka pendek, atau bahkan terlalu luas sehingga pedoman

yang nyata tidak cukup tersedia. Akan ada kesenjangan perencanaan antara

tujuan yang direncanakan dengan yang dicapai. Apabila kesenjangan

tersebut terjadi, manajemen harus mecngubah strategi untuk meningkatkan

kinerja atau menurunkan tujuan yang akan dicapai agar lebih realistis.

Oleh karena itu, diperlukan tinjauan yang bersitat konstan terhadap tujuan-

tujuan untuk memastikan manfaatnya.

Strategi Perusahaan

Strategi perusahaan menentukan: 1. Orientasi perusahaan terhadap

pertumbuhan dan industry atau pasar akan dimasuki. Untuk perusahaan

multibisnis yang beroperasi di lebih dari satu industri atau pasar, strategi

perusahaan meliputi keputusan-keputusan mengenai aliran keuangan dan

sumber biaya ke dan dari unit bisnis mereka. Keputusan-keputusan itu

sangat mendasar terhadap masa depan perusahaan dan biasanya melibatkan

manajemen puncak dan dewan direksi. Strategi perusahaan dapat

menyediakan strategi platform, atau kapabilitas organisasi untuk

mengatasi bisnis di dalam lingkungan yang beragam dengan sekumpulan

kemampuan strategis. “Semua perusahaan, mulai sari perusahaan terkecil

dan hanya memproduksi satu jenis produk dalam satu industri saja, sampai

konglomerat terbesar yang memproduksi berbagai produk dalam berbagai

industri, pada satu waktu harus memperhatikan pertanyaanpertanyaan yang

ada dalam strategi perusahaan.

Pembuatan Matriks SWOT (TOWS)

Mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat

menggunakan kekuatan-kekuatan khususnya untuk menggunakan

kesempatan atas peluang-peluang atau untuk menghindari ancaman-

ancaman, dan mengatas kelemahan-kelemahannya. Matriks SWOT

(dikenal juga dengan TOWS) menggambarkan bagaimana manajemen

dapat mencocokkan peluang-peluang dari ancaman-ancaman eksternal

yang dihadapi suatu perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan

internalnya, untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategis.

Metode ini mengarah pada brainstorming untuk menciptakan strategi-

strategi alternatif yang mungkin tidak terpikirkan oleh manajemen. Hal ini

mendorong manajer strategis untuk menciptakan baik strategi-strategi

pertumbuhan maupun pengurangan. Matriks SWOT dapat diaplikasikan

baik pada perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis, dan bahkan

untuk unit bisnis.

BAB 7

PERUMUSAN STRATEGI : STRATEGI FUNGSIONAL DAN BISNIS

Strategi (Bersaing) Bisnis

Strategi bisnis sering juga dikenal dengan strategi bersaing, strategi

bisnis ini berfokus pada peningkatan posisi bersaingnya produk dan jasa

perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani

perusahaan. Apabila strategi perusahaan mengatasi masalah bisnis dan

industri apa yang harus dilayani perusahaan. Strategi bisnis mengatasi

masalah bagaimana perusahaan dan unit-unitnya dapat bersaing dalam

bisnis dan industri.

Michael Porter menawarkan dua strategi bersaing “generic” untuk

mengungguli perusahaan lain dalam industri tertentu: biaya rendah dan

diferensiasi. Biaya rendah adalah kemampuan perusahaan atau sebuah unit

bisnis untuk merancang, membuat, dan memasarkan sebuah produk

sebanding dengan cara yang lebih efesien daripada pesaingnya.

Diferensiasi, di lain pihak, adalah kemampuan untuk menyediakan nilai

unik dan superior kepada pembeli dari segi kualitas, keistimewaan/ciri-ciri

khusus, atau layanan purna-jual. Strategi-strategi ini disebut generik

karena perusahaan dengan jenis dan ukuran apapun, bahkan organisasi

nonprofit dapat menggunakannya.

Kepemimpinan biaya adalah strategi bersaing biaya rendah yang

ditujukan untuk pasar luas dan mengharuskan,membangun secara agresif

fasilitas skala efisien, pengurangan harga yang gencar, pengendalian biaya

dan ongkos yang ketat, penghindaran pelanggan-pelanggan marjinal

minimisasi biaya seperti R&D, pelayanan, tenaga penjul iklan, dan

sebagainya. BAB

Karena biaya rendahnya itu, pemimpin biaya mampu memberikan

harga yang lebih rendah bagi produknya dibanding para pesaingnya,

sambil medapatkan laba yang cukup memuaskan. Beberapa perusahaan

yang berhasil dalam menjalankan strategi ini adalah Wal-Mart (pengecer),

Timex (jam), dan Gateway 2000 (komputer) Memiliki posisi biaya rendah

memungkinkan perusahaan untuk tetap mendapat laba pada masa-masa

persaingan ketat. Pangsa pasarnya yang tinggi memberikan kekuatan

penawaran yang menguntungkan terhadap pemasoknya karena perusahaan

membeli dalam jumlah besar. Harga yang murah berfungsi sebagai

hambatan pesaing untuk masuk ke dalam industri, dan hanya sedikit yang

dapat menandingi keunggulan biaya pemimpin. Sebagai akibatnya, besar

kemungkinan para pemimpin biaya memperoleh hasil di atas ROI rata-

rata.

Strategi Fungsional

Strategi fungsional memaksimalkan produktivitas sumber daya,

mengarahkan pada kompetensi tersendiri yang memberikan perusahaan

atau unit bisnis suatu keunggulan kompetitif. Dalam batasan-batasan

strategi bisnis dan perusahaan. Fungsional menggabungkan beragam

kegiatan dan kompetensi dari tiap fungsi untuk meningkatkan kinerja.

Stategi Pemasaran

Dengan memanfaatkan strategi pengembangan pasar, perusahaan atau

unit bisnis dapat: (1) menangkap pangsa lebih besar dari pasar yang ada

untuk produk saat ini melalui kejenuhan dan penetrasi pasar, atau (2)

mengembangkan pasar baru bagi produk yang ada. Raksasa produk

konsumen seperti Procter & Gamle, Colgate-Palmolive, dan Unilever,

adalah ahli di bidang penggunaan iklan dan promosi untuk

mengirnplementasi strategi penjenuhan atau penetrasi pasar untuk

mendapatkan pangsa pasar dominan dalam sebuah kategori produk.

Dengan menggunakan strategi pengembangan produk, perusahaan

atau unit bisnis dapat (1) mengembangkan produk baru untuk pasar yang

sudah ada, atau (2) mengembangkan produk baru untuk pasar baru. Church

dan Dwight mendapat sukses besar dengan mengembangkan produk baru

dan menjualnya kepada pelanggan saat ini. Dengan baking soda merek

Arm & Hammer-nya yang mendapat pengakuan luas, perusahaan membuat

penggunaan baru untuk sodium bikarbonatnya dengan

memformulasikannya sebagai pasta gigi, deodoran, dan deterjen.

Mengikuti strategi yang sama, AT&T dan General Motors menawarkan

jasa VISA dan Mastercard untuk pelanggan yang sudah ada. Church and

Dwight juga berhasil mengikuti strategi pengembangan produk yang

kedua, yaitu dengan mengembangkan produk-produk yang mengurangi

polusi.

Strategi Finansial

Tujuan strategi finansial adalah untuk menyediakan perusahaan

struktur finansia dan dana yang cukup untuk mencapai tujuan umumnya.

Sebagai tambahan strategi finansial menguji pengaruh keuangan terhadap

pilihan-pilihan strategi perusahaan atau unit bisnis dan mengidentifikasi

tindakan finansial yang terbaru. Strategi finansial juga menyediakan

keunggulan kompetitif melalui biaya pendanaan yang lebih rendah dan

kemampuan fleksibel untuk memperbesar modal untuk mendukung strategi

bisnis. Strategi finansial biasanya berusaha memaksimalkan nilai finansial

sebuah perusahaan.

Strategi Penelitian dan Pengembangan (R&D)

Perusahaan – perusahaan yang bergantung pada teknologi untuk

keberhasilan mereka, semakin memperhatikan perkembangan strategi

R&D yang melengkapi strategi tingkat bisnis. Salah satu dari berbagai

pilihan R&D adalah menjadi pemimpin atau pengikut. Porter menyatakan

dalam membuat keputusan untuk menjadi pemimpin teknologi atau

pengikut teknologi adalah salah satu cara untuk mencapai biaya rendah

keseluruhan atau diferensiasi.

Strategi Operasi

Srategi operasi menentukan bagaimana dan dimana sebuah produk

atau jasa, tingkat integrasi vertikal yang dibutuhkan, dan penyebaran

sumber daya fisik yang diperlukan, dan hubungan dengan pemasok yang

diingini. Untuk memulai strategi pemanufakturan perusahaan akan

dipengaruhi oleh siklus hidup produk atau proses yang dikonseptualisasi

oleh R.H. Hayes dan S.C.Wheelwright.

Konsep tersebut menggambarkan peningkatan volume produksi yang

terentan,, dari serendahnya 1 satuan ukuran lot pada pengerjaan pesanan

(job shop) melalui aliran batch yang berhubungan, sampai sebanyak-

banyaknya 10.000 satuan ukuran lot atau lebih, per tahun, pada sistem

pemanufakturan fleksibel (suku cadang dikelompokkan ke dalam keluarga-

keluarga pemanufakturan untuk memproduksi variasi luas dari item-item

produk massal dan lini transfer terarah (lini perakitan otomatis yang

membuat sebuah produk massal dengan menggunakan sedikit tenaga

manusia).

Menurut konsep tersebut, setelah beberapa saat, produk akan

terstandarisasi ke dalam sebuah komoditi dalam hubungannya dengan

permintaan yang menaik, karena fleksibilitas memberi jalan bagi efisiensi.

Meskipun demikian, strategi bisnis perusahaan dapat menjadi penentu

utama proses pemanufakturan. Sebagai contoh, Pratt&Whitney memilih

pendekatan aliran batch yang terhubung, sementara General Electric

memilih sistem pemanufakturan fleksibel. General Electric digerakkan

untuk pasar masal global, sementara Pratt & Whitney lebih tertarik pada

pemuasan segmen pasar menarik yang memiliki kebutuhan tertentu.

S. Kotha dan D. Orne menyatakan bahwa strategi operasi memiliki

beberapa karakteristik berdasarkan strategi kompetitif dari perusahaan

atau unit bisnis yang memiliki bagian operasi.(Lihat Tabel 7.4.) Strategi

pemanufakturan juga harus menjawab permasalahan integrasi vertikal,

yaitu keputusan untuk membuat atau membeli. Teknologi-teknologi baru

dalam komunikasi, logistik, dan sistern informasi telah mengurangi

popularitas integrasi vertikal dalam pemanufakturan. Integrasi quasi, yaitu

perusahaan membeli kepemilikian sebagian dari pemasok atau distributor

kunci, menjadi semakin populer. Pemasok internal perusahaan juga

digantikan oleh sebuah jaringan kerja dari pemasok eksternal independen.

yang dihubungkan oleh kontrak jangka panjang dan hubungan personal

yang dekat.

BAB 8

IMPLEMENTASI STRATEGI : MENGORGANISASI TINDAKAN

Siapa yang akan mengimplementasi Strategi

Jumlah pihak yang terlibat dalam implementasi strategi mungkin

akan lebih banyak dibanding mereka yang merumuskannya. Di sebagian

besar perusahaan multi-industri yang besar, pelaksana strategi adalah

setiap orang dalam organisasi. Para direktur fungsional (keuangan,

pemasaran, sumber daya manusia, atau operasi) atau para direktur divisi

atau unit bisnis strategi (SBU), akan bekerja sama dengan bawahan untuk

dapat mengimplemetasikan seluruh rencana yang telah dibuat dalam skala

besar.

Igor Ansoff menyatakan bahwa ada empat jenis sinergi yang

seringkali mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi :

1. Sinergi Pemasaran : Dapat tercipta melalui kerjasama antara saluran

distribusi, wiraniaga, dan atau ,udang penyimpanan. Sebuah lini

produk yang lengkap dari produk-produk yang terkait satu sama lain

dapat pula menimbulkan sinergi yang meningkatkan produktivitas

wiraniaga. Sinergi melalui periklanan dan promosi bersama dapat

melipatgandakan keuntungan yang diperoleh dengan biaya yang relatif

lebih kecil.

2. Sinergi Operasional: Sinergi dapat diperoleh melalui penggunaan

tenaga kerja dan fasilitas bersama atau melalui pembelian kebutuhan

operasional bersama dalam jumlah besar yang berarti pembagian biaya

overhead yang harus ditanggung.

3. Sinergi Investasi: Sinergi investasi dapat tercipta melalui penggunaan

bersama fasilitas produksi dalam pabrik, pembelian persediaan bahan

baik bersama, penggunaan bersama peralatan dan mesin-mesin

pengolahan.

4. Sinergi manajemen: Manajemen yang kompeten merupakan sesuatu

yang langka, sehingga penamhahan unit bisnis baru atau produk baru

dapat mempertinggi keseluruhan kinerja jika pihak manajemen mampu

menemukan bahwa masalah dan sekarang ini dihadapi mempunyai

kemiripan dengan masalah sebelumnva yang telah berhasil dipecahkan

oleh unit usaha baru diakuisisi.

Struktur mengikuti strategi:

Chandler mengatakan bahwa perubahan struktural tersebut dapat

terjadi karena inefisiensi yang ditimbulkan oleh struktur lama, yang

digunakan terlalu lama menimbulkan kerugian bagi organisasi. Kemudian

Chandler membuat suatu skema urutan proses sebagai berikut :

1. Diciptakan sebuat strategi baru

2. Masalah – masalah baru tentang administrasi muncul

3. Penurunan kinerja ekonomi

4. Struktur baru yang lebih sesuai ditemukan

5. Keuntungan kembali pada tingkatan sebelumnya

Satu dalil penting chandler menyatakan bahwa perusahaan-

perusahaan yang berhasil cenderung mengikuti suatu pola perkembangan

struktural kerika mereka bertumbuhan dan berkembang. Pengkajian lebih

lanjut yang dilakukan oleh D.H. Thain, B.R. Scoot, dan R.V Tuason,

secara khusus menggambarkan tiga tahap struktural yang berbeda satu

sama lain.

Teori ekologi populasi, teori ketergantungan sumber daya, dan teori

institusi.

Daur hidup organisasi adalah salah satu dari beberapa teori yang

mencoba menjelaskan mengapa organisasi berkembang dan berubah

sepanjang waktu. Model daur hidup didasarkan pada asumsi bahwa

manajer strategis dapat mengubah organisasi untuk beradaptasi dengan

baik dengan lingkungannya. Tidak semua teori perubahan organisasi

sepakat dengan pentingnya manajemen strategis dalam menjelaskan daya

bertahan hidup organisasi.

Ekologi Populasi didasarkan pada konsep seleksi alam dalam

biologi. Prinsip utamanya adalah bahwa menjadi organisme adalah pilihan

yang paling baik untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang terus

berubah. Sementara yang lainnya mati. Para ahli membuat dua ansumsi

antara lain :

1. Organisasi mempunyai kemampuan terbatas untuk beradaptasi dalam

lingkungan yang terus berubah dan

2. Proses perubahan tersebut dikendalikan oleh alam

Penganut teori ketergantungan sumber daya memfokuskan pada

kemampuan organisasi untuk mendapatkan sumber-sumber daya penting

dalam lingkungannva sebagai penentu daya tahan hidup oranisasi.

Bertumbuh dan bertahan hidup menajdi mudah ketika lingkungan kaya

akan sumber daya.

BAB 9

IMPLEMENTASI STRATEGI : PENATAAN STAF DAN

PENGARAHAN

Penataan Staff (Staffing)

Implementasi strategi dan kebijakan baru sering membutuhkan

prioritas- perioritas baru dalam manajemen sumber daya manusia dan

penggunaan yang berbeda atas sumber daya manusia yang tersedia.

Beberapa perubahan tertentu mungkin berarti memperkerjakan orang baru

dengan ketrampilan baru, memecat orang dengan ketrampilan yang tidak

sesuai atau tidak mampu memenuhi standar dan atau melatih kembali

karyawan yang ada untuk mempelajari ketrampilan atau keahlian baru.

Menyesuaikan Manajer dengan Strategi

Beberapa ahli menyatakan bahwa jenis “terbaik” atau sosok yang

paling sesuai dari seorang manajer umum (“general manajer”) yang dapat

dengan efektif mengimplementasi sebuah strategi baru unit atau

perusahaan tercantum tergantung arah strategi yang diinginkan oleh

perusahaan atau unit bisnis tersebut.

Itulah yang sebenarnya menjadi dasar pemikiran Jan Timmer,

Komisaris Utama. ketika memilih Frank Carrubha, seorang yang

berorientasi riset untuk menjadi CEO baru perusahaan raksasa Helanda

Philip. Para eksekutif dengan paduan khusus ketrampilan dan keahlian

serta pengalaman yang dimilikinya dapat diklasifikasikan sehari "jenis

khusus”tertentu dan sesuai dengan strategi khusus perusahaan.

Berbagai masalah dan pengurangan karyawan

Downsizing (perampingan)merujuk kepada eliminasi terencana

posisi atau pekerjaan-pekerjaan tertenu. Perusahaan-perusahaan pada

umumnva menggunakan pendekatan tersebut dalam mengimplementasi

strategi pengurangan (retrenchment). Komunitas masyarakat keuamgan

akan lehih bereaksi positif terhadap pengumuman perampingan dari

perusahaan yang sedang mengalami kesulitan karena program-program

seperti itu dapat memberikan beberapa mantaat jangka pendek (seperti

peningkatan harga saham perusahaan). Akan tetapi penelitian

mengindikasikan bahwa bila perampingan tidak dilakukan dengan baik,

produktivitas akan lebih buruk bukannva lebih baik.

Berikut ini beberapa pedoman dalam melakukan preampingan yang

berhasil antara lain :

1. Eliminasi pekerjaan – pekerjaan yang tidak perlu, bukan melakukan

pemotongan di berbagai bidang

2. Kontrakkan keluar pekerjaan – pekerjaan yang pihak lain mampu

mengerjakannya dengan lebih murah

3. Rencanakan efisiensi jangka panjang

4. Komunikasikan alas an-alasan mengambil tindakan perampingan

5. Melakukan investasi pada karyawan yang selamat dari program

perampingan

6. Kembangkan pekerjaan – pekerjaan yang memiliki nilai tambah untuk

mengimbangi berkurangnya pekerjaan.

Mengelola Budaya Etika Bertumbuh Melalui Akuisisi

Ketika melakukan akuisisi atau bergabung dengan perusahaan lain.

manajemen puncak harus mempertimbangkan potensi terjadinya benturan

budava. Bahaya jika menganggap bahwa perusahaan dapat dengan mudah

disatukan ke dalam struktur pelaporan yang sama. Pada umumnya para

investor bersikap skeptis, terhadap merger antar perusahaan-perusahaan

yang memiliki budaya berbeda. Makin besar kesenjangan antara budava

perusahaan yang diakusisi dengan perusahaan yang mengakuisisi, makin

cepat pula para eksekutif perusahaan yang diakuisisi meninggalkan

pekerjaannya dan menggunakan bakat berharga mereka di perusahaan lain.

Integrasi melihatkan keseimbangan relatif antara menerima dan

memberi praktik-praktik manajerial dan budaya antara mitra merger dan

tidak adanya pemaksaan untuk mengubah budaya dari salah satu

perusahaan yang tergabung. Integrasi memberikan kesempatan kepada

kedua budava untuk bergabung, sementara memelihara perbedaan di antara

keduanva dalam mencapai budaya bersama.

Sedangkan dalam asimilasi, perusahaan yang diakuisisi

menyerahkan budayanya dan mengadopsi budaya perusahaan yang

mengakuisisi. Dalam metode pemisahan, budaya kedua perusahaan secara

struktural tetap terpisah tanpa ada pertukaran budaya. Dalam kasus merger

Shearson – American Express kedua belah pihak setuju untuk menjaga

percepatan laju Shearson yang sepenuhnya terpisah dari orientasi

perencanaan American Express

Dekulturasi adalah metode yang paling umum dan paling merusak

dalam kaitannya dengan perbedaan dua budaya. Metode ini melibatkan

disintegrasi budaya salah stau perusahaan yang terjadi karena adanya

tekanan dan penolakan terhadap perusahaan lain yang dating untuk

memaksakan budaya dan praktik manajerial.

Hasil dari rencana tindakan yang akan diambil perusahaan haruslah

meliputi beberapa elemen berikut ini :

1. Harus diambil tindakan – tindakan khusus untuk membuat program

berjalan

2. Tanggal untuk memulai dan mengakhirir setiap tindakan

3. Menetapkan orang (identifikasi dengan nama dan jabatan) yang

bertanggung jawab terhadap pelakisanaan setiap tindakan

4. Menetapkan orang yang akan bertanggung jawab untuk emmantau

waktu dan efektivitas setiap tindakan.

5. Perkirakan konsekuensi financial dan fisik dari setiap tindakan

6. Rencanakan tindakan – tindakan kontingensi

BAB 10

EVALUASI DAN PENGENDALIAN

Proses pengendalian emmastikan bawa perusahaan sedang mencapai

apa yang teloah ditetapkan untuk dicapai. Proses pengendalian

membandingkan kinerja dengan hasil yangh diinginkan dan memberikan

umpan baik yang diperlukan bagi pihak manajemen untuk mengevaluasi

hasil – hasil yang diperoleh dan mengambil tindakan perbaikan bila

diperlukan.

1. Menentyukan apa yang diukur

Manajer puncak dan manajer operasion al perlu menetapkan proses

implementasi dan hasil-haisl yang akan dipantau dan

diimplementasikan

2. Menetapkan standar kinerja

Standar yang digunakan untuk mengukur kinerja merupakan ekspresi

mendetail dari sasaran strategis. Standar adalah ukuran atas haisl

kinerja yang dapat diterima

3. Mengukur kinerja actual

Pengukuran harus dilakukan pada saat awal penentuan standar

4. Membandingkan kinerja actual dengan standar yang telah ditetapkan

Jika hasil actual berada dalam rentang toleransi, proses pengukuran

terhenti disini

5. Mengambil tindakan perbaikan

Jika hasil actual berada di luar rentang toleransi yang ditetapkan,

maka harus diambil sebuah tindakan untuk memperbaiki

penyimpangan tersebut.

Mengukur Kinerja Perusahaan

Pengukuran- pengukuran yang digunakan untuk menilai kinerja

tergantung pada bavgiman unit organisasi akan dinilai dan bagaimana

sasaran akan dicapai. Sasaran yang ditetapkan pada tahap perumusan

dalam sebuah strategi dalam sebuah proses manajemen strategi harus betul

– betul digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan selama masa

implementasi strategi.

Pengukuran yang paling utama yang digunakan untuk mengukur

kinerja perusahaan adalah ROI. ROI secara sederhana adalah hasil bagi

antara pendapatan bersih sebelum pajak dengan total kativa.

Beberapa hal keunggulan dari penggunaan ROI sebagai alat ukur

kinerja perusahaan yiatu :

1. ROI merupakan gambaran tunggal keseluruhan yang dipengaruhi

oleh segala sesuatu yang telah terjadi

2. ROI mengukur seberapa baik seorang manajer divisi menggunakan

aktiva perusahaan

3. ROI merupakan satuan umum yang dpaat dibandingkan dengan

banyak entitas bisnis lainnya

4. ROI menyediakamn sebuiah insentif untuk menggunakan aktiva yang

ada dengan efisien

5. ROI memberikan sebuah insentof untuk memperooleh aktiva baru

hanya bila pengguna aktiva tersebut akan meningkatkan return yang

diinginkan.