HANDOUT

MANAJEMEN STRATEGI

OlehOleh

Dra. Endah Winarti HS, MM

PROGRAM PASCA SARJANA (S2) MANAJEMENSTIE DHARMAPUTRA SEMARANG

2008

1

BAB IINTRODUCING STRATEGIC MANAGEMENT

STRATEGIC MANAGEMENTDefinisi strategi pertama yang dikemukakan oleh Chandler (1962:13), stategi

adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaann, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-kosep lain yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep-konsep tersebut adalah sebagai berikut :

a. Distinctive Competence : tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Biasanya meliputi keahlian tenaga kerja dan kemampuan sumber daya.

b. Competitive Advantage : kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. MenurutPorter, ada tiga strategi yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing yaitu cost leadership, diferensiasi dan fokus. Dasar utama kerja menurut Peter Drucker adalah perhatian terhadap

manajemen strategi (strategic management). Definisi manajemen strategi adalah proses pengarahan usaha perencanaan strategi dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. Proses ini termasuk dua tanggung jawab manajemen strategi. Pertama, perumusan strategi (strategy formulation) – proses menganalisa situasi saat ini, menyeleksi strategi yang dibutuhkan organisasi dan membuat perencanaan untuk meneruskan strategi-strategi tersebut. Strategi ini dirumuskan oleh jiwa kewiraswastaan seseorang, seperti produk yang dibuat karena tanggapan manajemen terhadap masalah konsumen atau perencanaan dan analisis sistematik. Sekali strategi dibuat, harus dilakukan dengan sukses untuk mencapai hasil yang diharapkan. Kedua, pengimplementasian strategi (strategy implementation) adalah proses untuk melaksanakan strategi dalam tindakan tanggung jawab manajemen strategi. Seluruh sistem organisasi dan fungsi manajemen lainnya – pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian harus dilakukan dengan baik untuk mendukung dan menguatkan strategi yang digunakan. Semua ini membutuhkan komitmen penuh dari seluruh anggota organisasi.

The strategy-making, strategy- implementing function of managers consists of five interrelated components (Thompson, Strickland; 1992:3) :

1. Developing a concept of the business and forming a vision of where the organization needs to be headed-in effect, infusing, the organization with a sense of purpose, providing long-term direction, and establishing a mission.

2. Converting the mission into specific performance objective.3. Crafting a strategy to achieve the targeted performance.4. Implementing and executing the chosen strtategy efficiently and effectively.5. Evaluating performance, reviewing the situation, and initiating corrective

adjusments in mission, objectives, strategy, or implementation in light of actual experience, changing condition, new ideas, and new opportunities.

2

GAMBARPENDEKATAN MANAJEMEN STRATEJIK

STARTEGI YANG DIGUNAKAN ORGANISASI

3

ANALISIS POSISI INTERNAL SAP

POSISI PERUSAHAAN

VISI-MISI SISTEM NILAI “OBJECTIVE-

TUJUAN

ANALISIS POSISI EKSTERNAL-ETOP

POSISI STRATEJIK

PILIHAN-PILIHANSTRATEGI

ARTIKULASI STRATEGI

STRATEGI TERPILIH

SCORECARD AUDIT KINERJA

SCORECARD UNTUK STRATEGI

IMPLEMENTASI & AUDIT KINERJA

NERACA KINERJA

EVALUASI MENYELURUH

Strategi hendaknya secara langsung mendukung pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. Untuk melaksanakannya mereka harus mengaplikasikannya pada berbagai tingkatan dalam organisasi dan memilih variasi strategi hebat dengan baik. Gambar 1.2 menunjukkan tiga tingkatan strategi yang dapat ditemukan dalam organisasi : strategi korporasi, strategi bisnis, dan strategi fungsional.

CORPORATE STRATEGYStrategi korporasi (corporate strategy) memperhatikan organisasi secara keseluruhan. Jawaban pertanyaan strategi “Bisnis apa yang akan ditekuni ?”. Tujuan strategi korporasi mengarahkan pengalokasian sumber daya untuk perusahaan secara total. Menurut Andrews (1980: 18-19), strategi korporat adalah strategi yang disusun dalam bisnis, dimana perusahaan akan bersaing dengan cara megubah distinctive competence menjadi competitive advantage. Pada tingkat korporat ini, strategi korporat berusaha menjawab dua pertanyaan :

a. Kegiatan bisnis apa yang diunggulkan untuk dapat bersaing?b. Bagaimana masing-masing kegiatan bisnis tersebut dapat dilakukan secara

terintegrasi?Masalah yang cukup krusial dari strategi korporat ini adalah menentukan bisnis apa

yang akan dikembangkan, bisnis apa yang ingin dipertahakan, dan bisnis apa yang ingin dilepaskan. Keputusan untuk memasuki pasar baru dengan produk baru (diversifikasi), cara memasuki bisnis tersebut (misalnya akuisisi, pengembangan internal, joint venture), dan cara keluar dari bisnis (misalnya, spin-off, self-off, likuidasi) merupakan cara-cara untuk dapat bersaing dan memperkuat keunggulan kompetitif.

Dalam organisasi multipel produk atau divisi jasa, seperti GE, strategi korporasi menjadi bagian utama bisnis dimana perusahaan bermaksud untuk bersaing. Keputusan strategi secara khusus ditingkatan ini berhubungan dengan penggunaan sumber daya untuk melakukan akuisisi, pengembangan bisnis baru, pelepasan dan sebagainya. Dengan meningkatnya kompleksitas ekonomi global ini, strategi korporasi menjadi bagian penting untuk operasi global, termasuk kemitraan (joint venture) dan strategi penggabungan perusahaan yang akan didiskusikan.

BUSINESS STRATEGYStrategi Bisnis (business strategy) adalah strategi untuk bisnis satu produk lini. Penyeleksian strategi bisnis termasuk menjawab pernyataan strategi “Bagaimana bersaing untuk pelanggan di bisnis dan industri tersebut ?”. Secara khusus keputusan strategi bisnis ini meliputi pemilihan bauran produk atau jasa, fasilitas lokasi teknologi baru dan sebagainya. Dalam perusahaan bisnis satu lini produk, strategi bisnisnya strategi korporasi; pada perusahaan yang berbeda akan memisahkan strategi bisnisnya pada masing-masing divisi produk atau jasa. Istilah Strategi Bisnis Unit (SBU) sering digunakan untuk menggambarkan divisi-divisi yang beroperasi dengan tujuan yang berbeda dalam perusahaan besar.

Perusahaan yang menghasilkan berbagai jenis produk, akan bersaing di berbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian strategi bisnisnya dapat ditekankan pada Strategic Business Unit (SBU), Strategic Business Groups, Strategic Business Segments, Natural Business Unit atau Product MarketUnit (PMU). Pada prinsipnya SBU memiliki karakteristik sebagai berikut (Hall, 1978 : Abell dan Hammond, 1976):

4

a. Memiliki misi dan strategib. Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategic. Menghasilkan produk atau jasa secara spesifikd. Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas. SBU memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang berbeda

(Haspeslagh, 1982; Wind dan Mahajan, 1981). Jadi SBU dapat meliputi satu atau lebih divisi, lini produk, atau berupa satu jenis produk atau merek saja.

Gambar 1.2 : Tiga tingkatan strategi organisasi di bisnis besar.

FUNCTIONAL STRATEGYStrategi fungsional (functional strategy) mengarahkan kegiatan dalam bidang fungsional khusus untuk beroperasi. Lihat gambar 1.2 fungsi standard bisnis pemasaran, manufaktur, keuangan dan penelitian dan pengembangan menggambarkan tingkatan strateginya. Pernyataan strategi yang harus dijawab dalam penyeleksian strategi fungsional “Bagaimana dapat mengimplementasikan keahlian fungsional untuk mendukung tingkatan bisnis strategi terbaik ?”. Sebagai contohnya, Williams-Sonoma, sebuah suplier yang sangat sukses untuk katalog peralatan perkebunan, perabotan rumah, masakan dan barang pecah belah, teknologi informasi digunakan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif.

TIPE STRATEGI YANG BAIKTIPE STRATEGI YANG BAIK

5

Strategi korporasi pengarahan apa yang digunakan perusahaan secara total ?

Strategi BisnisBagaimana bersaing disetiap bisnis utama ?

Strategi FungsionalBagaimana mendukung dengan baik tiap bisnis utama ?

Penelitian dan Pengembangan

Sumber Daya Manufaktur Pemasaran

Divisi 2Komputer

Divisi 3Printer

Divisi 1Flashdisk

Korporasi

Empat strategi hebat digunakan diberbagai tingkatan perusahaan dan bisnis, menurut Glueck meliputi :• Strategi pertumbuhan (growth strategies): menggunakan ukuran besar melalui

ekspansi• Strategi pengurangan (retrenchment strategies): menggunakan ukuran kecil melalui

pengurangan operasi atau putar haluan (turnaround).• Strategi stabilitas (stability strategies) : menggunakan status quo atau mengadakan

kegiatan kursus.• Strategi kombinasi (combination strategies) : menggunakan dua atau lebih strategi

secara bersamaan.

GROWTH STRATEGIESStrategi pertumbuhan (growth strategies) berusaha meningkatkan ukuran dan ekspansi aliran operasi. Strategi ini terkenal karena pertumbuhan diperlukan untuk kehidupan beberapa industri dalam jangka panjang. Misalnya McDonal, mengikuti pertumbuhan strategi nasional dan global yang sangat agresif dan tinggi; Wal-Mart menggunakan pertumbuhan nasional yang agresif dan mulai membuka cabang di luar negeri. Banyak manajer juga menyamakan pertumbuhan dengan efektivitas.

Ada berbagai macam cara untuk menciptakan pertumbuhan. Beberapa organisasi berusaha berkembang secara internal melalui konsentrasi (concentration) – yaitu menggunakan kekuatan yang ada untuk memperbaharui dan meningkatkan produktivitas, tanpa menanggung resiko yang besar. Hal ini dapat dilakukan melalui pengembangan pasar, pengembangan produk dan inovasi. Organisasi yang lain menciptakan pertumbuhan melalui divesifikasi (diversification) – melakukan akuisisi bisnis baru yang berhubungan ataupun tidak dengan bisnisnya atau melakukan investasi spekulasi yang baru. Walaupun diversifikasi membuat bisnis berkembang, tetapi juga membawa dampak bagai operasi di bidang yang baru dan belum dikenal. Biasanya strategi diversifikasi digunakan untuk integrasi horisontal, integrasi vertikal, diversifikasi konglomerat, dan kemitraan (joint venture).

Concentric Diversification (Diversifikasi Konsentrik) adalah Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi tetapi tetap bersumber dari bisnis intinya (Core business). Strategi ini dilakukan pada perusahaan yang memiliki kondisi persaingan bisnis (competitive position) yang sangat kuat, tetapi daya tarik industrinya (industry attractiveness) sangat rendah. Pada umumnya perusahaan akan membuat produk baru secara efisien berdasarkan bisnis intinya dan menggunakan kemampuan manukfaktur, jaringan distribusi yang sudah baik, dan seluruh potensi sumber daya yang dimilikinya secara optimal. Diversifikasi konsentris terjadi jika produk atau jasa yang ditambahkan adalah berbeda dalam kode standar penggolongan industri tetapi masih serupa dengan line produk atau jasa yang sudah ada saat sekarang dalam salah satu atau beberapa cara; misanya dalam teknologi, produksi, saluran distribusi, atau para langganan.

Conglomerate Diversification (Diversifikasi Konglomerat) adalah strategi pertumbuhan melalui kegiatan diversifikasi unit bisnis yang tidak saling berhubungan. Kegiatan ini dapat dilakukan pada saat perusahaan menghadapi posisi persaingan bisnis (competitive position) yang tidak begitu kuat atau rata-rata, serta memiliki daya tarik industri (industry attractiveness) sangat rendah. Tetapi pada saat perusahaan tersebut

6

mencapai tahap matang (maturity), perusahaan yang hanya memiliki posisi persaingan bisnis rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Diversifikasi konglomerasi terjadi jika produk atau jasa yang ditambahkan tidak dihubungkan secara signifikasi dengan line produk atau jasa yang sudah ada saat sekarang; misalnya daslam teknologi, produksi, saluran distribusi, atau para langganan.

RETRENCMENT STRATEGIESStrategi pengurangan (retrencment strategies) kadang-kadang disebut strategi pertahanan (defensive strategies), mengurangi skala operasi untuk kepentingan efisiensi dan meningkatkan kinerja. Keputusan demikian dapat menyulitkan manajer untuk membuatnya. Pengurangan paling tidak kelihatan adanya pengakuan terhadap kegagalan dan memandang sebagai usaha terakhir. Namun kesulitannya sekarang pada waktu ekonomi, strategi pengurangan sering terjadi dan adanya peraturan baru. Suatu usaha untuk memfokuskan kembali energi pada kekuatan bisnis inti pada fotografi dan elektronik, seperti Eastman Kodak menjual bisnis yang tidak berhubungan dengan bisnis intinya pada awal program diversifikasi. Termasuk pembuatan unit produk rumah tangga merek Lysol dan pembersih lainnya.

Pengurangan dengan membalik (turnaround) merupakan sebuah strategi menurunkan ukuran dengan mengurangi biaya dan restrukturisasi untuk mengembangkan operasi yang efisien. Pengurangan dengan operasi yang efisien dan atau kembakli pada kekuatan bidang bisnis asalnya. Akhirnya pelepasan (divestirure) dengan menjual bagian-bagian organisasi untuk memotong biaya, mengembangkan likuidasi (liquidation) merupakan penutupan operasi dengan menjual seluruh aktiva karena bangkrut.

STABILITY STRATEGIESStrategi stabilitas (stability strategies) menjadi kegiatan pada saat ini tanpa komitmen pada beberapa perubahan operasi utama. Stabilitas digunakan jika sebuah organisasi siap melakukan kegiatannya dengan sangat baik dalam menghadapi lingkungan, jika resiko rendah penting untuk pembuat keputusan dan ketika waktu dibutuhkan untuk kekuatan konsolidasi setelah beberapa strategi terlibat dalam satu periode. Bagaimanapun hal ini bukannya pendekatan untuk “tidak melakukan apapun”. Strategi ini sangat penting dan berguna karena secara sederhana mencoba untu menjaga kelangsungan hidup, sebuah alasan yang baik untuk pola operasi yang ada. Contohnya, ketika Carl Schmitt menentukan University National Bank & Trust Company di Florida, ia beroperasi dalam batas geografi yang ketat. Strategi ini mengurangi tekanan untuk tingkat pertumbuhan yang terlalu cepat dan menjadikan bank sebagai tempat pijakan yang kuat.

COMBINATION STRATEGYStrategi kombinasi (combination strategy) dalam waktu yang sama menggunakan lebih dari satu strategi. Strategi ini sering menggunakan berbagai pendekatan strategi diantara subsistem. Sebagai contoh, sebuah perusahaan seperti GE berusaha melakukan pertumbuhan secara keseluruhan, tetapi GE juga menggunakan strategi pertumbuhan di beberapa divisi, dan strategi stabilitas untuk yang lain dan juga tetap menggunakan strategi pengurangan. Strategi kombinasi biasanya digunakan pada organisasi yang beroperasi secara komplek dalam persaingan yang tinggi dilingkungan dinamis.

ANALISIS POSISI (Aplikasi analisis SWOT- ETOP & SAP)

7

Strength dan Weakness adalah faktor-faktor / elemen-elemen manajemen yang

sepenuhnya ada dalam kendali manajemen (Internal and controllable) dimana Strength

adalah faktor-faktor yang selama ini berhasil dikendalikan sehingga memberikan dampak

yang positif bagi organisasi, sedang Weakness adalah faktor-faktor yang sepenuhnya ada

dalam kendali organisasi tetapi tidak berhasil dikendalikan/dikelola sehingga

memberikan dampak yang negative bagi organisasi.

Opportunity adalah faktor-faktor yang ada di luar kendali manajemen, tetapi

kemunculannya akan menyajikan suatu peliang sukses bagi organisasi bila organisasi

mempunyai kekuatan yang cukup untuk mengadaptasikannya. Threat adalah faktor-

faktor yang ada di luar kendali manajemen, tetapi bila muncul maka berpotensi untuk

mengancam kelangsungan hidup orgaisasi.

8

ANALISIS POSISI

INTERNAL

Strength

Weakness

EXTERNALOpportunity

Threat

Sales Manager: Penurunan Penjualan?

V = AGF: Achievement Generating Factor:Kompetensi ini yang harus dimiliki dan dilakukan, bila ya, akan berpotensi menghasilkan kinerja, bilatidak, dipastikan memberikan kontribusi padakegagalan

X = SGF: Support Generating Factor: Faktoryang menghasilkan dukungan bagi kinerja. Baikbila ada, bila tidak, tidak menjadi masalah

LANGKAH-LANGKAH ANALI SI S STRATEGI C ADVANTAGE PROFI LE:

LATI HAN MENGEMBANGAN SAP MM DARMA PUTRA

1. TENTUKAN UNI T YANG DI ANALI SI S DAN UNI T BENCHMARKI NGNYA

2. RUMUSKAN KEY SUCCESS FACTOR YANG DI KEMBANGKAN DARI AGF UNI T YANG DI ANALI SI S

3. MENENTUKAN DERAJAD URGENSI DARI MASI NG-MASI NG KSF

4. LAKUKAN BENCHMARKI NG

5. TENTUKAN SAPNYA

6. RUMUSKAN I NTEPRETASI SAP

7. RUMUSKAN PRI ORI TAS STRATEGI

LANGKAHANALI SI S

SAP

9

STRATEGIC ADVANTAGE PROFILE ( SAP )Organisasi S2 Dharmaputra Semarang

Terhadap Pesaing

3,381,00

0,800,420,180,450,240,450,240,120,48

533343234

0,160,140,060,150,060,150,120,040,12

Motivasi Loyalitas Karyawan Thd PertiLoyalitas ManajemenKualitas Tenaga Kerja/DosenTingkat Upah / GajiTingkat PendidikanPengembangan KaryawanLingkungan KerjaKejelasan dalam Pembagian Kerja dan Tanggung Jawab

1.2.3.4.5.6.7.8.9.

NilaiSkalaBobotFaktor KunciNo

INTEPRETASI SAP: DIMENSI KONTEN STRATEGI

Kemampuan perusahaan dalam mengendalikan kegiatan pesaing adalahsangat kuat, dengan kemampuan menguasai pilihan alternatif strategiyang sangat luas

UNGGUL

Performa saat ini tidak memberikan peluang sama sekali untuk dapat bertahan sehingga likuidasi SBU merupakan pertimbangan yang paling rasionable.

PARAH

Hasil dan performance saat ini kurang memuaskan tetapi ada peluang untuk memperbaiki posisi,mempunyai kemampuan untuk memperbaiki posisi asal dapat mengatasi kesalahan dimasa yang lalu maupunkelemahan yang ada sekarang.

LEMAH

Perusahaan mempunyai potensi yang cukup atau mempunyai kekuatan untuk menjamin kelangsungan usaha, kemampuan laba hanya pada tingkat marginal,peluang memperbaiki posisi ada, tetapi dibawah rata rata.

BERTAHAN

Perusahaan mempunyai kekuatan tertentu yang dapat dipakai pada strategi tertentu,mempunyai kemampuan untuk memperbaiki posisi diatas rata2.

AMAN

Perusahaan dapat bertindak cukup bebas, tanpa membahayakan posisi jangka panjang.dapat memelihara posisi jangka panjang dengan cukup aman, sekalipun pesaing ber­tindak aktif.

KUAT

INTERPRETASIPOSISI

10

INTEPRETASI SAP: DIMESI WAKTU

JANGKA PANJANG, JANGKA MENENGAH, JANGKA PENDEK: AMAN

UNGGUL

SEPERTINYA TIADA LAGI HARI ESOK………………..Goodbye my love

PARAH

HARI HARI BELAKANGAN INI PENUH DENGAN PERTANYAAN, TETAPI ADA PELUANG UNTUK MEMPERBAIKI SITUASI DGN SISA­SISA KEKUATAN

LEMAH

JANGKA PENDEK DIPERTANYAKAN APAKAH BISA DISELESAIKAN DENGAN SELAMAT, TETAPI ADA PELUANG MAJU DENGAN KEKUATAN YANG ADA DAN YANG MASIH BISA DIGALI

BERTAHAN

JANGKA MENENGAH?, TETAPI JANGKA PENDEK: AMANAMAN

JANGKA PANJANG ?, TETAPI JANGKA MENENGAH & PENDEK: AMAN

KUAT

INTERPRETASIPOSISI

LANGKAH-LANGKAH ANALI SI S ENVI RONMENTAL THREAT AND OPPORTUNI TY PROFI LE-ETOP: LATI HAN MENGEMBANGAN

ETOP MM DARMA PUTRA

1. RUMUSKAN ELEMEN-ELEMEN PELUANG STRATEJI K DARI LI NGKUNGAN USAHA

2. TENTUKAN BOBOT ELEMENPELUANG TERSEBUT

3. EVALUASI AKSESI BI LI TAS PELUANG LI NGKUNGAN

4. TENTUKAN NI LAI PELUANG LI NGKUNGAN

5. RUMUSKAN ELEMEN-ELEMEN ANCAMAN STRATEJI K DARI LI NGKUNGAN USAHA

6. TENTUKAN BOBOT ELEMEN ANCAMAN TERSEBUT

7. EVALUASI VULNERABI LI TAS ANCAMAN

LANGKAHANALI SI S

ETOP

8. TENTUKAN NI LAI ANCAMAN LI NGKUNGAN

9. SUSUN MATRI KS ETOP

11

Environmental Opportunity

3,701,00Total

1,750,601,200,15

5341

0,350,200,300,15

Government RegulationDemography changeMakro Ekonomic Employee Markets

1.2.3.4.

NilaiSkalaBobotEOENo

Environmental Threat

3,301,00Total

1,25

0,400,451,20

5

233

0,25

0,200,150,40

CompetitionDomestic shortages of skilled labour Increased Government RegHigh taxation

1.2.

3.4.

Nilai Skala Bobot ETENo

12

PELUANG

Ideal Speculative

Mature Trouble

Matrix E TOP

5.0Tinggi

3,70

2,5

Rendah

0 2,5 3,30 5,0Rendah Tinggi

ANCAMAN

DOMINANT

STRONG

FAVORABLE

TENABLE

WEAK

AVOIDNOT VIABLE

ETOPSAP IDEAL MATURE SPECU-

LATIVE TROUBLEMATRI KS STRATEGY

I NVEST INVEST INVEST INVEST

INVEST INVEST INVEST

INVEST INVEST

INVEST

DIVEST DIVEST DIVEST DI VEST

DIVEST DIVEST DIVEST

DIVEST DIVEST

DIVEST

CONSOLI -DATE

C

C

C

13

TI GA PI LI HAN STRATEGI DASAR

I NVESTSt rategi ini adalah st rat egi t umbuh: sepert i penambahan sumber daya, pembukaan cabang baru, t ambahanstaf f , t ambahan lini produk dsb

CONSOLI -DATE

St rategi ini diarahkan unt uk melakukanberbagai penyesuaian st ruktural t erhadap seluruh bangunan st rat egi yang dim il ikinya saat ini untuk mendapat lagi basis yang kuat unt uk bergeser pada posisi invest .

DI VESTBerbagai kebij akan pengerem an (braking) di lakukan untuk memperbaiki kelem ahan-kelemahannya, bila t idak berhasil , mungkinperusahaan akan tergelincir ke posisidivestasi ekst r im yait u likuidasi

14

DC

RENCANA STRATEGI (1)

STRATEGI I NVEST

STRATEGI KEUANGAN

STRATEGI PRODUKSI

STRATEGI PEMASARAN

STRATEGI SDM

STRATEGI PRODUK

STRATEGI MARKET ENTRY

STRATEGI HARGA

STRATEGI PROMOSI

STRATEGI PENJUALAN

STRATEGI PENGELOLAAN PELANGGAN

STRATEGI SELLI NG-

I N

STRATEGI SELLI NG-

OUT

STRATEGI SALES VALUE

STRATEGI SALES TERRI TORY

STRATEGI SALES FORCE

STRATEGI CUSTOMER RELATI ONSHI P

15

ANALISIS SWOT SEBAGAI ALAT FORMULASI STRATEGIANALISIS SWOT SEBAGAI ALAT FORMULASI STRATEGI

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis (Strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT.

Gambar Proses Pengambilan Keputusan Strategis

16

3

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

PEMILIHAN FAKTOR STRATEGIS:

- Peluang- Ancaman

1(a) 1(b) 2 5 (a) 5 (b) 6 7 8

Evaluasi Kinerja Perubahan Saat ini

Evaluasi :

- Misi- Tujuan- Kebija kan

Analisis Budaya Manajer

- Komisaris- Manajemen

Puncak

Analisis Faktor Strategis SWOT

Evaluasi dan Review

- Misi- Tujuan- Strategi

Pilih Alternatif Terbaik

Imple-mentasi Strategi

Evaluasi dan Pengenda-lian

4

Analisis Lingkungan Internal

Pemilihan Faktor Strategi

- Kekuatan- Kelemahan

IMPLEMEN-TASI(Tahap 7)

EVALUASI DAN PENGENDALIAN

(Tahap 8)

FORMULASI STRATEGI(Tahap 1-6)

CARA MEMBUAT ANALISIS SWOTPenelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan Internal Strengths dan Weaknesses serta lingkungan eksternal Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal Peluang (opportunities) dan Ancaman (Threats) dengan faktor internal Kekuatan (strengths) dan Kelemahan (Weaknesses).

GAMBAR Analisis SWOT

Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy).

Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).

17

BERBAGAI PELUANG

3. Mendukung Strategi Turnaround

1. Mendukung Strategi Agresif

KELEMAHAN INTERNAL

KEKUATAN INTERNAL

4. Mendukung strategi defensif

2. Mendukung strategi diversifikasi

BERBAGAI ANCAMAN

Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG matrik. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Misalnya, Apple menggunakan strategi peninjauan kembali teknologi yang dipergunakan dengan cara menawarkan produk-produk baru dalam industri microcomputer.

Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

TAHAPAN PERENCANAAN STRATEGIS

Proses penyusunan perencanaan strategis melalui tiga tahap analisis, yaitu :1. Tahap pengumpulan data2. Tahap analisis3. Tahap pengambilan keputusan

Gambar Kerangka Formulasi Strategis

1. Tahap Pengumpulan Data

18

1. TAHAP PENGUMPULAN DATA

Evaluasi Faktor Evaluasi Faktor Matrik ProfilEksternal Internal kompetitif

2. TAHAP ANALISIS

MATRIK MATRIK MATRIK MATRIK MATRIKSWOT BCG INTERNAL SPACE GRAND EKSTERNAL STRATEGY

3. TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSANMatrik Perencanaan Strategis Kuantitatif

Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal.

Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar perusahaan, seperti : Analisis pasar Analisis kompetitor Analisis komunitas Analisis pemasok Analisis pemerintah Analisis kelompok kepentingan tertentu

Data internal dapat diperoleh di dalam perusahaan itu sendiri, seperti : Laporan keuangan (Neraca, Laba-Rugi, Cash Flow, Struktur pendanaan) Laporan kegiatan sumber daya manusia (jumlah karyawan, pendidikan, keahlian,

pengalaman., Gaji, turn-over) Laporan kegiatan operasional Laporan kegiatan pemasaran

Model yang dipakai pada tahap ini terdiri dari tiga, yaitu : Matrik Faktor Strategi Eksternal Matrik Faktor Strategi Internal Matrik Profil Kompetitif

1.1. Matrik Faktor Strategi EksternalSebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, perlu diketahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS).a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman)b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting)

sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

19

f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

Jika manajer strategis telah menyelesaikan analisis faktor-faktor strategis eksternalnya (peluang dan ancaman), selanjutnya harus menganalisis faktor-faktor strategis internal (kekuatan dan kelemahan) dengan cara yang sama. Agar lebih jelas, lihat Tabel EFAS di bawah ini. Jadi, sebelum strategi diterapkan, perencana strategi harus menganalisis lingkungan eksternal untuk mengetahui berbagai kemungkinan peluang dan ancaman. Masalah strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena masalah ini mungkin dapat mempengaruhi perusahaan di masa yang akan datang. Untuk itu penggunaan metode-metode kuantitatif sangat dianjurkan untuk membuat peramalan (forecasting) dan asumsi, seperti ekstrapolasi, brainstorming, statistical modelling, riset operasi, dan sebagainya.

Tabel EFASFAKTOR-FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL

BOBOT RATING BOBOT XRATING

KOMENTAR

PELUANG : Integrasi ekonomi Eropa Perubahan struktur demografi Pembangunan ekonomi di Asia Terbukanya Eropa Timur Kecenderungan superstores

0,200,150,150,200,10

44433

0,800,600,600,600,30

AkuisisiKualitasMaytagKeberadaanlemah

ANCAMAN : Meningkatnya peraturan

pemerintah Meningkatnya persaingan Whirlpool dan Electrolux

menjadi global Munculnya teknologi baru Perusahaan Jepang

0,020,05

0,050,050,03

22

211

0,040,10

0,050,050,03

Perlu hati-hatiPerlu hati-hati

Tantangan baru?diperhatikan

TOTAL 1,00 3,17

20

1.2. Matrik Faktor Strategi InternalSetelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factor Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength and Weakness perusahaan. Tahapnya adalah :a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam

kolom 1b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling

penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, ntuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai denman 1,0 (poor).

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. Lihat contoh Tabel IFAS di bawah ini.

21

Tabel IFASFAKTOR-FAKTOR STRATEGI INTERNAL

BOBOT RATING BOBOT XRATING

KOMENTAR

KEKUATAN : Budaya

KualitasMaytag

Pengalaman Top Manajer

Integrasi Vertikal

Hubungan yang baik dengan SDM

Memiliki orientasi internasional

0,15

0,15

0,15

0,05

0,15

4

4

4

3

3

0,60

0,60

0,60

0,15

0,45

Kualitas kunci sukses

Mengetahui produk

Hubungan baik

Baik tapi cenderung turun

Memiliki reputasi baik di pembersih

KELEMAHAN : Proses produksi (R & D)

Saluran distribusi

Dukungan kondisi keuangan kurang begitu baik

Posisi global sangat kurang

Fasilitas manufaktur

0,05

0,05

0,15

0,05

0,05

2

2

2

2

1

0,10

0,10

0,30

0,10

0,05

Lambat untuk produk baruAncaman superstore

Tingginya hutangLemah diluar UK dan AustPerlu investasi sekarang

TOTAL 1,00 3,05

Setelah manager strategis menyelesaikan analisis faktor-faktor strategis eksternal (peluang dan ancaman), selanjutnya harus menganalisis faktor-faktor strategis internal (kekuatan dan kelemahan).

Keunggulan perusahaan yang tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing (distinctive competencies) harus diintegrasikan ke dalam budaya organisasi sedemikian rupa sehingga perusahaan lain tidak mudah menirunya. Misalnya, faktor kunci sukses Walt Disney adalah memaksa setiap individu bekerja secara spesifik dan sempurna. Ini sudah merupakan budaya perusahaan. Meskipun Walt Disney memperluas usahanya dari pembuatan film kartun menjadi taman hiburan dan perhotelan, perusahaan itu selalu mengacu kepada animasi Mickey Mouse (hasil kreasi spesifik).

22

Selanjutnya, sebelum suatu perencanaan strategis dikembangkan manajemen puncak perlu menganalisis hubungan antara fungsi-fungsi manajemen perusahaan dengan mempelajari struktur perusahaan (corporate’s structure), budaya perusahaan (corporate’s culture), dan sumber daya perusahaan (corporate’s resources).a. Struktur Perusahaan

Pada umumnya dapat diketahui dari struktur organisasi perusahaan. Desain struktur organisasi perusahaan tersebut menggambarkan kelebihan maupun kekurangan serta potensi yang dimiliki. Struktur organisasi ini merupakan kekuatan internal perusahaan yang bersangkutan.

b. Budaya PerusahaanBudaya perusahaan merupakan kumpulan nilai, harapan serta kebiasaan masing-masing orang yang ada di perusahaan tersebut, yang pada umumnya tetap dipertahankan dari satu generasi ke generasi berikutnya.

Manajemen puncak harus ekstra hati-hati dalam mempertimbangkan budaya perusahaan ini saat menganalisis faktor strategis internal karena kadang-kadang faktor strategis internal tersebut bertentangan dengan budaya perusahaan yang ada sehingga kurang mendapat dorongan dan dukungan dari para karyawan.

c. Sumber Daya PerusahaanSumber daya perusahaan di sini tidak hanya berupa aset, seperti orang, uang, dan fasilitas, tetapi juga berupa konsep serta prosedur teknis yang biasa dipergunakan di perusahaan. Dengan demikian, analisis strategis internal dapat lebih dikenali berdasarkan kekuatan dan kelemahan sumber daya secara fungsional (pemasaran, keuangan, operasional, penelitian dan pengembangan, sumber daya manusia, sistem informasi).

1.3. Matrik Profil KompetitifMatrik profil kompetitif dipergunakan untuk mengetahui posisi relatif perusahaan yang dianalisis, dibandingkan dengan perusahaan pesaing. Misalnya, ada dua perusahaan pesaing. Perusahaan yang ingin dianalisis diberikan rating yang berbeda yang tergantung pada kondisi relatif perusahaan pesaing. Nilai rating dimulai dari 1, jika perusahaan tersebut kondisinya sangat lemah dibandingkan dengan pesaing. Nilai 2 diberikan pada perusahaan yang kondisinya sedikit lebih lemah dibandingkan dengan pesaing. Nilai 3 diberikan kepada perusahaan yang memiliki kondisi sedikit lebih kuat dibandingkan dengan pesaing. Sedangkan nilai tertinggi 4, diberikan kepada perusahaan yang memiliki kondisi paling kuat dibandingkan dengan perusahaan lainnya.Selanjutnya, untuk masing-masing perusahaan, nilai rating ini dikalikan dengan nilai bobot dari variabel yang dipergunakan. Sebagai contohnya lihat tabel di bawah ini.

23

TABEL MATRIK PROFIL KOMPETITIFPerusahaan Pesaing 1 Pesaing 2

FAKTOR STRATEGIS

BOBOT Rating BobotSkor

Rating BobotSkor

Rating BobotSkor

Pangsa Pasar 0,20 3 0,6 2 0,4 2 0,4Penerapan Harga 0,20 1 0,2 4 0,8 1 0,2Posisi Keuangan 0,40 2 0,8 1 0,4 4 1,6Kualitas Produk 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3Kesetiaan Konsumen 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3

TOTAL 1,00 2,3 2,3 2,8

Berdasarkan tabel tersebut, terlihat bahwa perusahaan yang dianalisis kondisinya terletak di tengah-tengah dengan total skor sebesar 2,3. meskipun perusahaan yang dianalisis relatif lebih unggul dalam penguasaan pasar (memiliki rating 3) dan kualitas produk (memiliki rating 4), skor total perusahaan pesaing (kompetitor 2) masih lebih tinggi, yaitu 2,8. hal ini disebabkan karena yang menjadi pertimbangan penting dalam bisnis ini adalah kondisi keuangan dengan bobot terbesar, yaitu 0,40. dengan memiliki kondisi keuangan yang sangat kuat, perusahaan kompetitor dapat menduduki posisi tertinggi.

Contoh konkret di sektor perhotelan adalah misalnya membandingkan Holiday Inn dengan Hilton dan Marriott. Hal itu dapat dilihat pada tabel Perbandingan Matrik Profil Kompetitif antara Holiday Inn, Hilton, dan Marriott.

Tampak dari sektor total ketiga perusahaan perhotelan tersebut bahwa posisi teratas diduduki oleh Hilton (3,40), di bawahnya menyusul Holiday Inn (3,29) dan terakhir Marriott (2,65). Kelemahan Holiday Inn dibandingkan dengan Hilton terletak pada pengalamannya di bisnis ini dan penyediaan fasilitasnya.

TABEL PERBANDINGAN MATRIK PROFIL KOMPETITIF ANTARA HOLIDAY INN, HILTON, DAN MARRIOTT

HOLIDAY INN HILTON MARRIOTFAKTOR

STRATEGISBOBOT Rating Bobot

SkorRating Bobot

SkorRating Bobot

Skor

Pengenalan Nama 0,05 4 0,20 4 0,20 3 0,15Pelayanan 0,15 4 0,60 4 0,60 3 0,45Tingkat Hunian 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45Segmentasi Pasar 0,08 4 0,32 2 0,16 3 0,24Pangsa Pasar 0,15 4 0,60 3 0,45 2 0,30Pengalaman di Bisnis ini 0,10 1 0,10 4 0,40 1 0,10Kekuatan Keuangan 0,18 3 0,54 4 0,72 3 0,54Lokasi 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30Penyediaan Fasilitas 0,04 2 0,08 3 0,12 3 0,12

TOTAL 1,00 3,29 3,40 2,65

24

Sementara itu, kekuatan Holiday Inn, jika dibandingkan dengan Hilton, terletak pada : Segmentasi pasar Pangsa pasar Lokasi

Jika melihat pertimbangan variabel yang dipergunakan untuk mengukur kekuatan bisnis perhotelan, suatu hotel perlu memperhatikan faktor-faktor berikut agar dapat meraih perolehan laba yang tinggi : Dukungan keuangan yang kuat (bobot 0,18) Pelayanan (bobot 0,15) Tingkat Hunian (bobot 0,15) Pangsa Pasar (bobot 0,15) Pengalaman di bisnis ini (bobot (0,10) Lokasi (bobot 0,10) Segmentasi pasar (bobot 0,08) Nama yang cukup dikenal (bobot 0,05) Penyediaan fasilitas (bobot 0,04)

Perbedaan yang sangat mencolok antara Holiday Inn dan Hilton adalah dalam hal pengalaman di bisnis ini (Holiday Inn memiliki rating 1, sedangkan Hilton 4). Selanjutnya, dalam hal penyediaan fasilitas, Holiday Inn lebih rendah dibandingkan dengan Hilton (Holiday Inn memiliki rating 2 sedangkan Hilton memiliki rating 3).

Secara keseluruhan, kedua perusahaan ini sebenarnya tidak berbeda jauh. Holiday Inn memiliki skor total sebesar 3,29 dan Hilton sebesar 3,40. (Bandingkan dengan Marriott yang hanya memiliki total skor sebesar 2,65). Jadi strategi yang perlu dipikirkan lebih lanjut oleh pihak Holiday Inn adalah strategi yang berhubungan dengan usaha mempelajari pengalaman yang telah diperoleh Hilton dan dengan usaha meningkatkan penyediaan fasilitas agar bisa menjadi lebih baik daripada Hilton.

2. Tahap AnalisisSetelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Sebaiknya menggunakan beberapa model sekaligus agar dapat memperoleh analisis yang lebih lengkap dan akurat.Model yang dapat dipergunakan adalah sebagai berikut :

Matrik TOWS atau Matrik SWOT Matrik BCG Matrik Internal Eksternal Matrik SPACE Matrik Grand Strategy

25

2.1. Matrik TOWS atau SWOTAlat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah Matrik SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.

DIAGRAM MATRIK SWOTIFAS

EFAS

STRENGTHS (S)

* Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal

WEAKNESSES (W)

*Tentukan 5-10 faktor- faktor kelemahan internal

OPPORTUNITIES (O)

Tentukan 5-10 Faktor peluang eksternal

STRATEGI SO

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

STRATEGI WO

Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang

TREATHS (T)

Tentukan 5-10 Faktor ancaman eksternal

STRATEGI ST

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

STRATEGI WT

Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

a. Strategi SOStrategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

b. Strategi STIni adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.

c. Strategi WOStrategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

26

d. Strategi WTStrategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

Berikut ini adalah contoh kasus U.S. Sprint untuk memberikan gambaran yang lebih jelas cara membuat Matrik SWOT dari suatu analisis kasus.KASUS 1:U.S. SPRINT(Kelemahan Internal mempengaruhi implementasi strategi pertumbuhan)

Pada waktu United Telecomunications Inc, dan GTE membentuk U.S. Sprint (sebuah perusahaan komunikasi) pada tahun 1985, perusahaan ini memperoleh keuntungan joint venture akibat deregulasi industri telepon jarak jauh di Amerika Serikat. U.S. Sprint menghadapi saingannya, yaitu American Telephone and Telegraph Co. (AT&T) dan MCL Communications.

Charles Skibo, presiden U.S. Sprint, menerapkan strategi pertumbuhan yang sangat agresif untuk merebut pangsa pasar. Sementara itu, raksasa AT & T masih berkutat akibat kehilangan hak monopoli. Kampanye U.S. Sprint adalah “Dengan menggunakan Fiber-Optic Network’s transmission, suara telepon menjadi jernih sekali : You can hear a pin drop”. U.S. Sprint menargetkan pasar secara besar-besaran. Sayangnya, Skibo lupa memperbaiki sistem akuntansi dan Electronic call routing switches perusahaannya yang sangat penting untuk menangani banjirnya pelanggan baru. Hal ini merupakan masalah internal yang sangat serius sehingga ia mengalami kerugian 3 milyar dollar selama 2 tahun.

Perusahaan ini tidak dapat menahan banjirnya pelanggan baru. Seorang pegawai U.S. Sprint dipaksa untuk melayani 200 orang pelanggan pada saat yang bersamaan. Masalah ini terus berlanjut sampai digantikannya Skibo oleh Robert Snedaker pada tahun 1987. hasil kerja keras perusahaan ini menunjukkan bahwa, pada tahun 1988, jumlah pengaduan pelanggan menurun sepertiganya, namun pelanggan masih menghadapi masalah biaya tagihan. Para pelanggan ditagih dalam jumlah yang sangat besar meskipun mereka tidak memakai telepon.

Snedaker tetap meneruskan strategi pertumbuhan yang dibuat oleh Skibo, dan ia berusaha mengatasi kelemahan-kelemahan yang dihadapi U.S. Sprint dengan mengeluarkan fasilitas pelayanan baru yaitu FON Credit Card Taxed Sprint’s Network Computers untuk mengatasi kekurangan kapasitas. Tetapi masalah internal perusahaan ini masih saja berlanjut. Banyak pelanggan kecewa karena switches di beberapa kota tidak dapat dipakai karena alat tersebut tidak dapat membaca kode yang terdapat di kartu. Hal ini merugikan pelanggan karena U.S. Sprint mengenakan biaya setiap pemakaian kartu sebesar 0,55 dollar.

Masalah internal U.S. Sprint sangat membahayakan target penguasaan pasar (market share) sebesar 7 %, dibandingkan dengan AT & T sebesar 77 %, dan MCL 10 %. U.S. Sprint tidak dapat menghentikan laju percepatannya apalagi menghentikannya untuk kembali ke jalur yang benar (Sumber : Business Week, April 25, 1988. Freddy Rangkuti, 2000 : 32-33).

27

ANALISIS :

1. Dalam sel Opportunities (O), buatlah 5 sampai 10 peluang eksternal yang dihadapi perusahaan. Sel ini harus mempertimbangkan deregulasi industri sebagai salah satu faktor strategis.

2. Dalam sel Threats (T), buatlah 5 sampai 10 ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan. Contoh dalam kasus U.S. Sprint adalah : Ancaman dari AT & T yang akan menjadi kompetitor Agresivitas MCL yang bersaing memperebutkan pangsa pasar saat ini.

3. Dalam sel Strengths (S), buatlah 5 sampai 10 kekuatan yang dimiliki perusahaan (baik yang ada sekarang maupun yang akan datang). Dalam contoh kasus Sprint, Strengths adalah kekuatan R & D serta bantuan keuangan.

4. Dalam sel Weaknesses (W), buatlah 5 sampai 10 kelemahan yang dimiliki perusahaan. Dalam kasus U.S. Sprint, Weaknesses adalah kelemahan dalam teknologi operasi serta kelemahan dalam sistem akuntansi yang tidak dapat mengatasi pencatatan pelanggan dalam jumlah besar.

5. buatlah kemungkinan strategis dari perusahaan berdasarkan pertimbangan kombinasi empat set faktor strategis tersebut.

a. Strategi SOStrategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan menggunakan seluruh kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Dalam kasus U.S. Sprint, yaitu memanfaatkan keuntungan dari dereguilasi melalui inovasi yang dikembangkan oleh R & D dan menggunakan sumber daya keuangan, dibandingkan dengan AT & T dan MCL

b. Strategi STIni adalah strategi untuk menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan dengan cara menghindari ancaman. Dalam kasus U.S. Sprint, ini adalah penggunaan potensi R & D untuk menciptakan produk atau jasa yang tidak ditawarkan oleh pesaingnya (AT & T dan MCL). Jadi strategi yang diterapkan adalah penghindaran kompetisi secara langsung.

c. Strategi WOStrategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada, dengan cara mengatasi kelemahan-kelemahan yang dimiliki. Dalam kasus U.S. Sprint, tindakan yang dilaksanakan adalah menunda usaha pemasaran sampai kegiatan operasi dan sistem akuntansi dapat berfungsi secara sempurna.

d. Strategi WT

28

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan ditujukan untuk meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Dalam kasus U.S. Sprint, ada kelemahan di bidang operasi dan sistem akuntansi. Untuk mengatasi hal itu, strategi yang dipakai adalah upaya menghindari permintaan pelanggan dalam jumlah besar. Perusahaan ini akan memfokuskan diri pada pelanggan tertentu dalam jumlah kecil yang belum dilayani oleh AT & T dan MCL.

Selanjutnya, dengan menggunakan faktor strategis (eksternal maupun internal) sebagaimana telah dijelaskan dalam tabel EFAS dan IFAS, lanjutkan tahap 1 sampai dengan 4 di atas. Transfer peluang dan ancaman (tahap 1 dan 2) dari tabel IFAS serta tambahan kekuatan dan kelemahan (tahap 3 dan 4) dari tabel IFAS ke dalam sel yang sesuai dalam Matrik SWOT (diagram di atas). Berdasarkan pendekatan tersebut, dapat dibuat berbagai kemungkinan alternatif strategi SO, ST, WO, WT) atau tahap 5, seperti dalam diagram berikut :

GAMBAR MATRIK SWOTIFAS

EFAS

STRENGTHS (S)

Budaya kualitas Manager yang ber-

pengalaman Integrasi vertikal Orientasi internasional

WEAKNESSES (W)

Orientasi proses R&D Saluran distribusi Posisi keuangan Posisi global Fasilitas manufaktur

OPPORTUNITIES (O)

Integrasi EEC Kondisi Demografi Pembangunan ekonomi di

Asia Hubungan terbuka dengan

Eropa Timur Kecenderungan super store

STRATEGI SO

Menggunakan saluran distribusi yang telah estabilsh

Joint venture dengan Eropa Timur dan Asia

STRATEGI WO

Perluasan kehadiran perusahaan di Eropa dengan cara peningkatan kualitas dan minimize cost distribusi/manufaktur

Kembangkan saluran superstore

TREATHS (T)

Peningkatan peraturan pemerintah

Persaingan semakin kuat Globalisasi

kompetitor/pesaing Tech “Fuzzy Logic”

kemungkinan resesi

STRATEGI ST

Tingkatan market share Merger dengan perusahaan

Jepang (di Asia)

STRATEGI WT

Kurangi utang dengan menjual salah satu divisi

Cost reduction untuk menurunkan BEP

2.2. Matrik BCGMetode pendekatan yang paling banyak dipakai untuk analisis korporat adalah BCG (Growth/Share Matrix, yang diciptakan pertama kali oleh Boston Consulting Group (BCG).

29

Tujuannya :a. Mengembangkan strategi pangsa pasar untuk portofolio produk berdasarkan

karakteristik Cash flow-nya.b. Mengembangkan portofolio produk perusahaan sehingga jelas kekuatan dan

kelemahannya.c. Memutuskan apakah perlu meneruskan investasi untuk produk yang tidak

menguntungkan.d. Mengalokasikan anggaran pemasaran produk guna memaksimalkan Cash Flow

jangka panjang.e. Mengukur kinerja manajemen berdasarkan kinerja produk dipasaran.

GAMBAR BCG’s Growth Share Matrix

POSISI KOMPETITIF RELATIF (MARKET SHARE)

Cara penggunaan Matrik BCG.1. Mengidentifikasi unit analisis :

Produk dapat berupa individual product, untuk segmen pasar tertentu, serta dapat digunakan untuk menganalisis strategi unit bisnis, korporat maupun nasional.

2. Mengumpulkan data statistik yang diperlukan untuk analisis : Data penjualan tahunan tiap produk Data penjualan tahunan kompetitor (untuk produk yang sama) Tingkat pertumbuhan tahunan tiap produk

3. Menghitung pangsa pasar relatif :Yaitu dengan cara membagi penjualan tahunan produk terhadap total penjualan kompetitor.

30

20High Low

High

MARKET SEGMENT GROWTH RATE(Persen)

Low

10

04.0 x 1.5 x 0.1 x

STAR QUESTION MARK

CASH COW DOGS

Apabila pangsa pasar = 1, perusahaan ini memiliki pangsa pasar sama dengan kompetitor utama.

Apabila pangsa pasar < 1, perusahaan ini memiliki pangsa pasar lebih kecil dari kompetitor utama.

Apabila pangsa pasar > 1, perusahaan ini memiliki pangsa pasar lebih besar dari kompetitor utama.

4. Membuat plot pangsa pasar pada diagram matrik BCG. a. Masing-masing perusahaan dibuatkan plot sesuai dengan market growth

rate (persentase pertumbuhan penjualan) dan posisi relatif dengan pesaing (market share). Market growth rate adalah proyeksi tingkat penjualan untuk pasar yang akan dilayani. Biasanya diukur dengan peningkatan persentase dalam nilai/volume penjualan dua tahun terakhir.

b. Market growth rate merupakan indikator relative attractiveness dari pangsa pasar dibagi dengan pangsa pasar dari pesaing yang paling dominan.

c. Posisi relative competition merupakan perbandingan dasar dari relative strenght dari berbagai bisnis yang berbeda dalam portofolio bisnis, dalam kaitannya dengan kekuatan masing-masing posisi di business’s respective market.

d. Apabila ingin mengetahui posisi relatif antara masing-masing SBU (Strategic Business Unit), maka SBU tersebut dapat dibuatkan plotnya dalam matrik BCG. Tetapi masing-masing SBU tersebut harus dihitung besarnya terlebih dahulu dalam bentuk pie diagram. Masing-masing lingkaran mewakili satu bisnis unit. Luas lingkaran mewakili proporsi tingkat pendapatan perusahaan yang dihasilkan oleh masing-masing bisnis unit. Secara keseluruhan, hal ini dapat memberikan gambaran kekuatan masing-masing bisnis unit di dalam menghasilkan pendapatan.

5. Rumusan Setiap Kuadran.Tingkat pertumbuhan pasar pada umumnya dibedakan berdasarkan klasifikasi tinggi dan rendah. Sedangkan posisi relatif kompetitif dibedakan berdasarkan market share antara 1,0 dan 1,5, sehingga posisi tergolong tinggi (high) disebut pemimpin (leader). Selanjutnya, setelah semua bisnis unit tersebut dibuatkan plotnya dalam matrik BCG, pengaruhnya dapat dilihat dalam strategi di tingkat korporat secara keseluruhan.a. Pertumbuhan Tinggi//Posisi Persaingan Tinggi (The Stars)

Bisnis pada posisi ini menghadapi pertumbuhan pasar yang sangat cepat dengan pangsa pasar yang sangat besar. Stars merupakan kemungkinan jangka panjang terbaik (growth and profitability). Bisnis ini memerlukan investasi untuk memperkuat posisi dominannya di dalam pasar yang sedang tumbuh.Tetapi suatu perusahaan perlu berhati-hati, karena pada tahap ini, meskipun posisi dan cash flow kuat, hal itu mungkin tidak cukup untuk membiayai pertumbuhan yang cepat. Perusahaan tersebut sebaiknya mengurangi excess cash terutama jika pasar telah dewasa atau pertumbuhan menurun.

31

b. Pertumbuhan Rendah/Posisi Persaingan Tinggi (Cash Cows).Pada posisi ini, pasar dalam kondisi telah dewasa tingkat pertumbuhan relatif rendah. Hal ini disebabkan karena posisinya relatif kuat. Karena itu, perusahaan disarankan untuk mengadakan investasi pada Stars/Question Mark.

c. Pertumbuhan Rendah/Posisi Persaingan Rendah (The Dogs).Perusahaan dalam kondisi ini menghadapi pangsa pasar yang sangat rendah, yang terjadi pada pertumbuhan yang lamban. Cash flow yang rendah dan sering negatif disebabkan oleh posisi kompetisi yang lemah. Jika perusahaan memerlukan investasi untuk mempertahankan pangsa pasar Dogs, mungkin lebih baik baginya untuk melaksanakan divest dan investasi direlokasikan untuk membiayai Question Mark/Stars.

d. Pertumbuhan Tinggi//Posisi Persaingan rendah (Question Mark).Perusahaan dalam kondisi ini menghadapi masalah pangsa pasar yang rendah dan terjadi justru dalam kondisi pertumbuhan yang tinggi. Kondisi ini seolah-olah memberi kesan bahwa cash flow lemah. Investasi sangat diperlukan dan diharapkan dapat meningkatkan pangsa pasar dan menciptakan kondisi ke arah Stars, tetapi hal ini sangat berbahaya.

BCG Matrik merupakan model yang sangat baik untuk mengevaluasi strategi bisnis pada tingkat korporat. Tujuan utamanya adalah untuk mengetahui strategi korporat yang terbaik.

2.3. Matrik General ElectricModel ini membutuhkan parameter faktor daya tarik industri (industry attractiveness factor) dan faktor kekuatan bisnis (business strength factor).

1. Faktor Daya tarik IndustriCara mengukur daya tarik industri adalah :a. Tentukan faktor-faktor yang mempengaruhi daya tarik industri.b. Proporsi pembobotan untuk seluruh faktor tidak boleh melebihi 100, untuk

mengetahui faktor apa yang paling dominan.c. Masing-masing faktor diberi rating 1,0 (tinggi), 0,5 (sedang), dan 0,0

(rendah).Agar lebih jelas, lihat tabel di bawah ini :

TABEL PENENTUAN FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI

FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI BOBOT RATING SKOR1. Market Size2. Proyeksi Market Growth3. Persyaratan teknologi4. Konsentrasi (hanya sedikit perusahaan

besar yang berperan sebagai pesaing)5. tidak ada pembatasan secara politis/UU

203515

300

0.51.00.5

00

10.035.07.5

00

32

100 52.5

2. Faktor Kekuatan BisnisCara mengukurnya sama dengan cara mengukur faktor daya tarik industri dengan tabel di atas.

TABEL FAKTOR KEKUATAN BISNIS

FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI BOBOT RATING SKOR1. Pangsa pasar relatif2. Produksi

a. Kapasitasb. Efisiensic. Lokasi

3. Kemampuan teknologi4. Pemasaran

a. Armada penjualanb. Promosi

20

10102020

155

0.5

1.01.00

0.5

1.00

10.0

10.010.0

010.0

15.00

100 52.5

Selanjutnya, setelah kedua faktor utama tersebut diidentifikasi, plot hasilnya dimasukkan ke dalam matrik GE berikut ini :

33

GAMBAR GE MATRIX

Keterangan :

Investasi pada pertumbuhan

Seleksi pengelolaan untuk pendapatan

Panen atau divest untuk sumberdaya

34

KEKUATAN BISNIS Pangsa pasar relatif Margin laba Kemampuan bersaing

terhadap harga & kualitas

Pengetahuan konsumen mengenai pasar

Kekuatan dan kelemahan Pengalaman manajemen

DAYA TARIK INDUSTRI Ukuran pasar & Pertumbuhan Margin laba industri Intensitas persaingan Skala ekonomis Teknologi Sosial, lingkungan, hukum, dan

pengaruh konsumen.

Tinggi Menengah Rendah

100

Kuat

Rata-rata

Lemah

0

Pertumbuhan Dominasi Maksimalkan

investasi

Identifikasi pertumbuhan segmen

Investasi positioning

Kelola posisi keseluruhan

Cash flow Inves pada

tingkat pemeliharaan

Evaluasi potensi untuk memimpin pasar melalui segmentasi

Tentukan kelemahan

Bangun kekuatan

Identifikasi Pertumbuhan

segmen Seleksi

investasi Spesialisasi

Efisiensi Meminimalkan

investasi Posisi untuk

divest

Spesiliasasi Cari ceruk Pertimbangkan

akuisisi

Spesialisasi Cari ceruk Pertimbangkan

untuk keluar

Trust leader statesmanship

Fokus pada pesaing cash generators

Saat keluar & divest

2.4. Matrik Internal Eksternal ( IE )Matrik internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE-Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.

GAMBAR MODEL UNTUK STRATEGI KORPORAT

KEKUATAN INTERNAL BISNIS

Gambar tersebut dapat mengidentifikasikan 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu :a. Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2

dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).b. Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi

yang telah ditetapkan.c. Retrenchment strategy (sel 3, 6 dan 9) adakah usaha memperkecil atau

mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.

35

Tinggi Rata-rata Lemah

Tinggi

Sedang

Rendah

1GROWTH

Konsentrasi melalui integrasi vertikal

2GROWTH

Konsentrasi melalui integrasi horizontal

3RETRENCHMENT

Turnaround

FaktorEksternal

4

STABILITY

Hati-hati

7

GROWTH

Difersifikasi Konsentrik

5GROWTH

Konsentrasi melalui integrasi horizontal

STABILITY

Tak ada perubahan Profit Strategi

8

GROWTHDifersifikasi Konglomerat

6

RETRENCHMENT

Captive Company atau

Divestment

9

RETRENCHMENT

Bangkrut atau Likuidasi

Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada sembilan sel IE matrik tersebut di atas, berikut ini akan dijelaskan tindakan dari masing-masing strategi tersebut. 1. Strategi pertumbuhan (Growth Strategy)

Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit, atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari large-scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan. Itulah sebabnya Motorola dapat terus melangsungkan bisnisnya dengan mengembangkan telepon selular, dan posisinya sekarang adalah sebagai market leader.

2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan DiversifikasiAda dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan konsentrasi, sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya.

Jika perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui integrasi (integration) horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar.

Jika perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah sel 1, 2, 5, 7 dan 8.

3. Strategi Melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor. Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.

Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitif, perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien untuk mengkontrol kualitas serta distribusi produk.

Integritas vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun eksternal. Henry Ford, misalnya, menggunakan sumber daya internal untuk

36

membangun pabriknya di luar Detroit. Ia mengintegrasikan proses manufaktur, mulai dari masukan berupa biji besi sampai keluaran berupa produk mobil. Sebaliknya, Du Pont, sebuah perusahaan kimia raksasa, memilih jalur eksternal untuk integrasi vertikal ke belakang (backward vertikal integration) dengan cara mengambil alih Conoco untuk memenuhi kebutuhan minyak yang diperlukan dalam memproduksi produk sintetis Du Pont.

Integrasi vertikal pada umumnya terdapat dalam industri perminyakan, kimia dasar, mobil, serta produk yang memanfaatkan hasil hutan. Sebagaimana ditunjukkan dalam tabel di atas, beberapa keuntungan dari integrasi vertikal ini adalah turunnya biaya serta meningkatnya koordinasi dan kontrol. Hal ini merupakan cara terbaik bagi perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive advantage di dalam industri yang atraktif.

4. Konsentrasi Melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5)Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa.

Jika, perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara memanfaatkan keuntungan economics of scale baik di produksi maupun pemasaran. Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit.

Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama. Contohnya, American Airlines pada tahun 1990 memilih strategi integrasi horizontal melalui pembentukan Asian Division (Pan American Airlines). Maytag corporation juga memilih integrasi horizontal dengan cara akuisisi.

5. Diversifikasi Konsentris (Sel 7)Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi (2+2=5) dengan harapan bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak profit daripada jika melakukannya sendiri-sendiri.

6. Diversifikasi Konglomerat (Sel 8)Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat (average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang,

37

perusahaan yang hanya memiliki competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial daripada product market sinergy (seperti yang terdapat pada strategi diversifikasi konsentris).

2.5. Matrik SpaceSelanjutnya setelah menggunakan model analisis Matrik IE, perusahaan itu dapat menggunakan Matrik Space untuk mempertajam analisisnya. Tujuannya adalah agar perusahaan itu dapat melihat posisinya dan arah perkembangan selanjutnya. Berdasarkan matrik Sapce, analisis tersebut dapat memperlihatkan dengan jelas garis vektor yang bersifat positip baik untuk Kekuatan Keuangan (KU) maupun Kekuatan Industri (KI). Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan itu secara finansial relatif cukup kuat sehingga dia dapat mendayagunakan keuntungan kompetitifnya secara optimal melalui tindakan yang cukup agresif untuk merebut pasar.

2.6. Matrik Grand StrategyMasalah yang sering dihadapi dalam penggunaan analisis SWOT ini adalah menentukan : “What will be the principal purpose of the grand strategy”.Apakah perusahaan ingin memanfaatkan posisi yang kuat atau mengatasi kendala yang ada ? Model yang lebih spesifik adalah dengan menggunakan Grand strategy selection matrix.

PENENTUAN MATRIK GRAND STRATEGY

Ide dasar dari strategi ini adalah pemilihan dua variabel sentral di dalam proses penentuan :1. Penentuan tujuan utama grand strategy2. Memilih faktor-faktor internal atau eksternal untuk pertumbuhan atau profitabilitas.

38

Agar lebih jelas, lihat diagram dierikut ini :

GAMBAR PENENTUAN MATRIK GRAND STRATEGY

(Pemilihan Strategi)

BAB IVIMPLEMENTASI STRATEGIIMPLEMENTASI STRATEGI

39

MENGATASI KELEMAHAN

Turnaround Likuidasi

Integrasi Vertikal Diversifikasi Konglomerat

INTERNAL(Meninjau kembali

sumberdaya perusahaan)

Konsentrasi Pengembangan produk

& pasar Inovasi

Integrasi horizontal Diversifikasi Konsentrik Joint venture

EKSTERNAL(Akuisisi atau merger untuk meningkatkan

Kkemampuan perusahaan)

II

III

I

IV

MAKSIMALKAN KEKUATAN

Langkah selanjutnya yang mestinya dilakukan adalah menterjemahkan secara luas hasil temuan yang telah dilakukan. Dengan kata lain implikasi kebijakan mulai diterapkan secara spesifik.implikasi ini secara empirik dikaitkan lagi kepada pengkajian manajemen fungsional, seperti yang telah dikemukakan di depan. Dalam konteks inilah maka pemahaman perencanaan bisnis jangan melampaui waktu lebih dari 5 tahun sebab perubahan teknologi dalam kurun waktu akhir abad 21 ini semakin cepat. Akan tetapi, boleh saja visi bisnis dirancang melebihi 5 tahun hanya saja para eksekutif dan konsultan bisnis mesti sadar akan perubahan yang terjadi.

Adapun beberapa alternatif strategi dan implikasinya adalah sebagai berikut :A. Strategi Agresif adalah sama dengan strategi investasi ataupun strategi pertumbuhan

(growth) ataupun strategi ekspansi ataupun strategi pertumbuhan natural/alami.Implikasi Strategi yang mungkin bisa dilakukan adalah :1. Konsentrasi pada produk tunggal2. Diversifikasi konsentris misalnya Fuji sebagai pembuat film, juga membuat kemera3. Integrasi vertikal baik backward maupun foreward4. Integrasi horisontal5. Diversifikasi konglomerasi6. Pengembangan pasar keseluruhan dengan cara :

a. mencari pengguna baru- market penetration strategy (cari orang yang belum menggunakan produk

pada pasar lama)- new market strategy (cari orang lain yang belum menggunakan produk

tersebut)- geographical expansion strategy (cari lokasi baru)

b. memunculkan kegunaan baruc. penggunaan yang lebih sering

7. Pertahankanpangsa pasar dengan cara :a. posisi bertahan (kembangkan inovasi produk)b. pertahanan menjepit (munculkan deferensiasi)c. pertahanan mendahului (munculkan inovasi baik produk maupun harga satu

langkah atau lebih kedepan)d. pertahanan balas menyerang (jika diserang lawan, langsung dibalas)e. pertahanan bergerak (munculkan diversifikasi pasar)f. pertahanan kontraksi (daerah lemah dilepas)

8. Menambah pangsa pasar dengan cara :a. intensifikasi dan ekstensifikasi promosib. ekstensifikasi distribusi

9. Lakukan panen pada daerah yang kurang kompetitif10. R & D ditingkatkan11. Tambahkan modal12. Rekrut tenaga baru yang handal13. Gaji dinaikkan dengan proporsional14. Struktur organisasi dimekarkan15. Lakukan strategi keunggulan biaya (cost leadership)

B. Strategi Defensif atau strategi stabilisasi atau strategi selektif atau strategi bertahanImplikasi strategi yang mungkin bisa dilakukan adalah :

40

1. kembangkan strategi fokus2. perbaiki kelemahan3. orientasikan pada proses4. pembenahan produksi5. lakukan konsep promosi yang bersifat pull strategy yang berarti pembeli ditarik

agar beli langsung ke produsen6. promosi selektif7. distribusi selektif8. segmentation, targetting dan positioning produk dibenahi9. return on investment (ROI) ditingkatkan dengan cara :

a. hemat biaya, berarti kurangi ”defect” dan tingkatkan kontrol mutub. sales ditingkatkan dengan mengatur pricing strategy misal discount, cent

off/odd pricing10. lakukan kembali training SDM11. kurangi rekrutmen tenaga kerja baru12. kembangkan corak khusus (unique feature)13. pertahankan kualitas14. R& D dipacu15. Lakukan pemasaran gerilya

C. Strategi Diversifikasi atau Strategi Stable Growth atau strategi pertumbuhan selektifImplikasi strategi yang mungkin bisa dilakukan adalah :1. bangun merk dengan cara diferensiasi produk dan diversifikasi produk2. lakukan strategi diferensiasi3. orientasi product engineering4. pererat kerjasama dengan pelanggan5. lakukan komunikasi dengan pelanggan6. kembangkan corak khusus (unique features)7. R& D diperkuat8. Lakukan promosi dengan cara push strategy9. Perkuat dan kembangkan keunggulan bersaing10. Perluas segemen pasar dengan cara menyerang pemimpin pasar11. Tambah modal12. Lepas daerah lemah13. SDM dikembangkan14. Ekstensifikasi distribusi dan promosi15. Lakukan horizontal diversification

D. Strategi Putar Haluan (Turnaround) atau strategi retrenchment atau strategi divestasiImplikasi strategi yang mungkin bisa dilakukan adalah :1. Penciutan bisnis dengan cara kurangi biaya atau kurangi aktiva2. Lakukan aliansi3. Divestiture (jual komponen utama perusahaan)4. Liquidasi (aktiva tetap dijual tapi ijin bisnisnya masih ada)5. Joint venture (2 perusahaan saling bekerjasama seperti turn key project,

PMA/PMDN)

41

6. Strategi kombinasi bisnis (penggabungan bisnis)a. Merger (jika perusahaan A membeli perusahaan B, perusahaan B akhirnya

hilang), ada sementara pihak menyatakan merger adalah jika perusahaan A membeli perusahaan B yang muncul adalah AB.

b. Konsolidasi (perusahaan A dan B bergabung dan namanya berubah menjadi C)

c. Akuisisi (perusahaan A beli kekayaan perusahaan B, tetapi perusahaan B masih ada)

d. amalgamasi7. strategi panen8. konsorsium (hubungan bisnis dalam suatu industri)9. kembangkan keunggulan produk10. rekayasa ulang bisnis11. standarisasi produk12. intensifikasi modal13. intensifikasi distribusi dan promosi14. stabilisasi organisasi15. process engineering

VARIASI STRATEGIVARIASI STRATEGISesuai dengan perkembangan saat ini, strategi muncul dengan berbagai macam bentuk dan nama. Hal ini tentunya tidak terlepas dari adanya keinginan untuk mengembangkan strategi-strategi yang lebih baik dari yang sudah ada. Berbagai macam variasi ditambahkan ataupun dikembangkan dari strategi generik. Berikut ini disajikan 14 bentuk variasi strategi yang terkenal dan sudah digunakan oleh banyak perusahaan.

Ke 14 strategi tersebut adalah :

1. Integrasi ke depan (Forward Integrasi)- Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas penyalur atau penjual

eceran.- Strategi ini digunakan ketika :

a. Jalur distribusi yang ada sangat mahal. Kualitasnya terbatas dan tidak dapat mendistribusikan dengan cepat.

b. Organisasi mempunyai kemampuan modal dan sumberdaya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru.

c. Bisnis distribusi atau eceran mempunyai marjin keuntungan yang tinggi.d. Produksi yang stabil lebih diutamakan, sehingga dapat diprediksi permintaan

akan produk perusahaan melalui distributor.Contoh : Toyota Astra Motor membangun jaringan perusahaan dengan mendirikan

Auto 2000.

2. Integrasi ke belakang (Backward Integration)

42

- Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok (Supplier).- Strategi ini digunakan ketika :

a. Jumlah pemasok sedikit sedangkan pesaing sangat banyak.b. Perusahaan menginginkan pasokan bahan baku yang cepat sedangkan

pemasok yang ada tidak mampu menyediakan dan sangat mahal.c. Kestabilan harga lebih diutamakan, karena dengan strategi ini perusahaan

dapat menekan biaya bahan baku.d. Pemasok yang ada memiliki marjin keuntungan yang tinggi dan perusahaan

mempunyai modal dan sumber daya manusia yang berkualitas.- Contoh : Grup Salim mendirikan pabrik tepung Bogasari untuk mendukung

produksi Indomienya.

3. Integrasi Horisontal (Horizontal Integration)- Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing (Competitor).- Strategi ini digunakan ketika :

a. Perusahaan dapat menjadi monopolistik di suatu daerah tanpa melanggar peraturan pemerintah.

b. Perusahaan bersaing di industri yang sedang berkembang.c. Dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung keunggulan bersaing.d. Memiliki modal dan sumber daya manusia yang cukup untuk melakukan

ekspansi.- Contoh : Indofood membeli atau menguasai Supermie dan Sarimie yang menjadi

pesaing bagi produk Indofood yaitu Indomie.

4. Pengembangan Pasar (Market Development)- Memperkenalkan produk-produk yang sudah ada ke daerah pemasaran yang baru

(pangsa pasar bertambah).- Strategi ini digunakan ketika :

a. Jaringan distribusi tersedia, berkualitas dan tidak mahalb. Perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksic. Perusahaan saat ini sangat berhasil atas apa yang dikerjakand. Muncul pasar yang baru atau pasar belum jenuh

- Contoh : Kartu Kredit Citibank yang sebelumnya hanya dimiliki oleh para pengusaha, saat ini dimiliki juga oleh para mahasiswa.

5. Pengembangan Produk (Product Development)- Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau mengembangkan produk-

produk yang sudah ada.- Strategi ini digunakan ketika :

a. memiliki produk-produk yang berhasil/sukses dan telah berada pada tahap jenuh (maturity stage).

b. Pesaing menawarkan produk dengan kualitas lebih baik dan harga lebih murah

c. Perusahaan memiliki kemampuan riset dan pengembangan produkd. Bersaing di industri yang sedang bertumbuh

43

- Contoh : Shampoo Dimension, jika sebelumnya hanyalah shampo biasa lalu dikembangkan menjadi 2 + 1 dan yang terakhir adalah 3 + 1.

6. Penetrasi Pasar (Market Penetration)- Meningkatkan pangsa pasar yang ada untuk produk tertentu melalui usaha

pemasaran secara bersama-sama- Strategi ini digunakan ketika :

a. dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung keunggulan bersaingb. terdapat hubungan yang tinggi antara pengeluaran untuk pemasaran terhadap

kenaikan penjualanc. pangsa pasar pesaing menurun sedangkan total penjualan industri meningkat.d. Pasar yang ada belum jenuh oleh produk dan jasa perusahaan

- Contoh : Uniliver berupaya mendongkrak popularitas Lipton Ice Tea melalui iklan yang gencar (termasuk membagikan kaus, gelas promosi & lemari pendingin kepada pengecer).

7. Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification)- Menambah produk-produk baru yang saling berhubungan untuk pasar yang sama.- Strategi ini digunakan ketika :

a. Bersaing di suatu industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat.b. Produk yang ada telah mengalami tahap penurunan.c. Produk yang dapat ditawarkan dengan harga yang lebih kompetitif dan dapat

meningkatkan penjualan produk yang sudah ada.d. Produk yang baru memiliki tingkat penjualan musiman sehingga dapat

menutup kerugian pada saat produk yang ada memasuki musim penurunan.- Contoh : Uniliver selain memproduksi Pepsodent juga membuat sikat gigi.- Ada dua cara yang dapat digunakan dalam strategi ini, selain mendirikan

perusahaan baru, yaitu dengan Merger atau Akuisisi (acquisition).a. Merger adalah dengan menggabungkan dua perusahaan menjadi satu.

Contoh : Bank of Tokyo merger dengan Mitsubishi Bank menjadi Mitsubishi Tokyo Bank.

b. Acquisition adalah sebuah perusahaan membeli asset perusahaan lain dan menggabungkan dengan operasinya.Contoh : PT Steady Safe (taxi) mengambil alih PT. Sonnypong yang mengoperasikan Jakarta Internasional Taxi, Marlene dan Cherry Taxi.

Bank Dagang mengambil alih Bank Susila Bakti (BSB).

8. Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification)- Menambah produk-produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang

berbeda.- Strategi ini digunakan ketika :

a. Industri mengalami penurunan dalam penjualan tahunan dan keuntungan.b. Pasar untuk produk yang ada telah jenuh.

44

c. Perusahaan mempunyai peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan dan merupakan peluang investasi yang menarik.

d. Mempunyai modal dan kemampuan manajemen yang dibutuhkan dalam bersaing di industri yang baru.

- Contoh : Canon yang memproduksi mesin Fotocopy juga merambah ke kamera, laser printer dan komputer.Grup Salim memproduksi Indomie, Promina, Chiki Snack, Bumbu Kaldu & Bumbu Instan Indofood.

- Seperti halnya strategi no. 7 di atas, Perusahaan dapat menggunakan cara Merger atau Akuisisi.

9. Diversifikasi Horisontal (Horizontal Diversification)- Menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan

pelanggan yang sama.- Strategi ini digunakan ketika :

a. Produk baru akan meningkatkan penerimaan dari produk yang sudah ada,b. Barang dalam industri yang tidak tumbuh tetapi persaingan sangat ketat,c. Jaringan dalam industri yang ada dapat digunakan untuk memasarkan produk

baru ke pelanggan yang ada.d. Produk baru memiliki musim penjualan yang berbeda dangan produk yang

ada.- Contoh : Lentucky Fried Chicken selain menjual ayam goreng, juga menjual

minuman ringan yang bekerja sama dengan Coca Cola.

10. Usaha Patungan (Joint Venture)- Dua atau lebih perusahaan bekerja sama membentuk suatu perusahaan baru yang

terpisah dari kedua induknya.- Strategi ini digunakan ketika :

a. Dua atau lebih perusahaan bekerja kecil tidak mampu bersaing dengan perusahaan besar.

b. Muncul kebutuhan untuk secepatnya memperkenalkan teknologi baruc. Keunggulan yang berbeda dari kedua perusahaan dapat saling melengkapid. Perusahaan masuk ke pasar internasonal sehingga akan mendapatkan

kemudahan-kemudahan dari pemerintah setempat.- Contoh : perusahaan kartu kredit Visa Internasional bekerja sama dengan

Microsoft Corporation membentuk Cyber Cash Inc. (perusahaan komputer).

11. Pengurangan (Rentrenchment)- Penghematan biaya dengan cara mengurangi sebagian dari asset perusahaan untuk

menanggulangi turunnya penjualan dan keuntungan.- Strategi ini digunakan ketika :

a. Mempunyai kemampuan tertentu tetapi selalu gagal memenuhi tujuan dan sasaran.

b. Perusahaan merupakan salah satu pesaing yang paling lemah di dalam industri.

45

c. Mengalami ketidakefisienan, moral karyawan yang buruk, keuntungan yang rendah dan mendapat tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki diri.

d. Perusahaan tumbuh menjadi besar dengan sangat cepat sehingga memerlukan reorganisasi internal.

- Contoh : Bank Rakyat Indonesia melakukan “Golden Shake Hand” atau pengurangan karyawan agar biaya dapat berkurang. Tahun 1990 Daewoo mengalami krisis yang sangat buruk sehingga menjual beberapa asset perusahaan agar tetap mendapat laba.

12. Penciutan Bisnis (Diversiture)- Menjual sebuah unit bisnis atau sebagian dari perusahaan kepada pihak lain.- Strategi ini digunakan ketika :

a. Perusahaan telah memakai strategi pengurangan, tetapi tidak ada perbaikan.b. Sebuah divisi memerlukan lebih banyak sumber daya untuk bersaing.c. Sejumlah besar uang diperlukan secara mendesak sedangkan dana tidak dapat

diperoleh dari sumber-sumber lain.d. Suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja perusahaan secara

keseluruhan.- Contoh : Perusahaan Coca Cola menjual salah satu bisnis unitnya (perusahaan

film Columbia Picture) kepada Sony.

13. Likuidasi (Liquidation)- Menjual seluruh asset perusahaan atau dengan kata lain menutup sebuah

perusahaan.- Strategi ini digunakan ketika :

a. Perusahaan telah memakai strategi no. 11 dan 12, tetapi tetap gagal.b. Pemegang saham dapat meminimalkan kerugiannya dengan menjual harta

perusahaan.c. Jika likuidasi merupakan satu-satunya alternatif.

- Contoh : Bank Summa yang beberapa waktu mengalami kerugian harus dilikuidasi dan menjual seluruh assetnya untuk membayar hutang.

14. Kombinasi (Combination)- Mengikuti dua atau lebih strategi di atas secara simultan pada waktu yang sama

atau waktu yang berurutan.- Strategi ini digunakan ketika :

a. Mempunyai sumber daya dan kemampuan yang cukup untuk melakukan beberapa strategi.

b. Terdapat peluang-paluang yang menarik untuk investasi.c. Perusangaan ingin bertumbuh dengan sangat cepat.

- Contoh : Pepsi pada saat yang sama mengadopsi strategi Pengembangan Produk (menciptakan produk “Diet” Pepsi), Integrasi Horisontal (mengakuisisi 7-Up dan Mountain Dew) dan Diversifikasi Konsentrik (mendapatkan kontrol atas Pizza Hut dan Taco Bell).

46

Gambar Variasi Strategi Integrasi

Sumber : Garry Johnson, dkk, 1988. Exploring Corporate Strategy, Singapore: Printice Hall.

DAFTAR PUSTAKA

47

INTEGRASIKE BELAKANG

Penghasil Bahan-bahan Baku

Penghasil Komponen

Penghasil Mesin

Produk/proses Riset/Desain

Pemasok Bahan-bahan Baku

Pemasok Komponen

Pemasok Mesin

Pengangkutan Pembiayaan

INTEGRASI HORIZONTAL

Produk-produk Pesaing

Produk-produk pelengkap

Perusahaan

Produk-produk Sampingan

INTEGRASI KE DEPAN

Distributor Pengangkutan Informasi Pemasaran

Perbaikan dan Pelayanan

Augusty Ferdinand, Modul Manajemen Stratejik, Perkuliahan Pasca Sarjana (S2) Manajemen, STIE Dharmapuitra Semarang, 2007

Freddy Rangkuti, Analisa SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, PT Gramedia Pustaka Umum, Cetakan keenam, Jakarta, 2000

Lawrence R. Jauch, W F Glueck, Manajemen Strategis Dan Kebijakan Perusahaan, Edisi ketiga, Penerbit Erlangga, Jakarta, 1995

Michael E Porter, Agus Maulana, Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri Dan Pesaing, Erlangga, Jakarta, 2000

Michael E Porter, Keunggulan Bersaing, Menciptakan Dan Mempertahankan Kinerja Unggul, Erlangga, Jakarta, 2000

Supriyono, Manajemen Strategi dan Kebijaksananan Bisnis, Edisi III, BPFE, Yogyakarta, 2000

Suwarsono, Manajemen Strategik, Konsep, Alat Analisa, dan Konteks, UPP AMP YKPN, Yogyakarta, 2000

Thomson, Strickland, Strategic Management, Concepts and Cases, Sixth Edition, Irwin, Boston, 1992

KASUS PT LARASATI1. Pendahuluan

48

PT. Larasati adalah raksasa retail terbesar di negara Amarta. Perusahaan itu didirikan pada tanggal 10 Juni 1980. kegiatan pokok perusahaan adalah menyediakan jasa berupa sarana kebutuhan sehari-hari, yang serba modern dengan kelengkapan sarana dan pengawasan mutu setara dengan standar yang lazim bagi pasar swalayan internasional.

2. Misi PerusahaanMisi Perusahaan dirumuskan sebagai berikut: Menjadi toko eceran yang menyediakan barang-barang kebutuhan rumah tangga yang lengkap dan bermutu dengan mengutamakan pelayanan yang baik sehingga langganan dapat berbelanja dengan puas dan nyaman

3. Sasaran Perusahaan

Penguasaan segmen pasar menengah ke atas untuk berbagai kebutuhan rumah tangga4. Analisis SWOT

4.1 Internal Perusahaan: A. Kekuatan (Strength) : 1. Struktur keuangan perusahaan kuat. 2. Jaringan pemasaran luas dan dekat dengan konsumen. 3. Outlet dekat dengan pemukiman (konsumen). 4. Produk fresh food menghasilkan kontribusi besar dan handal (30%-40%)

5. Market share 40% dari relatif market share pesaing terbesar, atau 20% dari overall market share.

6. Laba penjualan meningkat, rata-rata pertahun 87%7.Kesejahteraan karyawan baik, diantaranya ; JAMSOSTEK, UMR, Pelayanan

kesehatan dan sebagainya. 8. Pilihan produk bervariasi

B.Kelemahan (Weakness) :1. Harga relatif tinggi2. Rasio pembeli terhadap pendatang relatif lebih kecil (40%)3. Jenis produk impor masih kalah dengan Supermarket Srikandi4. Utang jangka pendek tinggi, yaitu mencapai 83,42%5. Kurang agresif dalam promosi rumah belanja kekeluargaan6. Toko diskon kalah dengan Makro

4.2 Eksternal Perusahaan A. Peluang (Opportunity) :

1. Berkembangnya tempat-tempat pemukiman penduduk (real estate) yang merupakan peluang pertumbuhan baru atau pengembangan usaha. Perekonomian Indonesia yang semakin tumbuh

2. GNP (Amarta) mencapai $ 3000 per tahun perkapita3. Laju pertumbuhan penduduk 5% per tahun4. Meningkatnya usia harapan hidup5. Turunnya tarif PPh badan6. Margin produk import tinggi7. Pola hidup masyarakat berubah

B. Ancaman (Threats) :

49

1. Pesaing pengusaha sejenis dari dalam dan luar negri, sehubungan dengan kebijakan perdagangan dunia (APEC,GATT,AFTA) seperti Sogo, Makro, Gelael, Indomart dan sebagainya

2. Inflasi yang tinggi akan berpengaruh pada daya beli masyarakat3. PPN meningkat 10%4. Kenaikan tariff listrik,telephone dan BBM5. Tingginya biaya perijinan6. Depresiasi rupiah

Setelah mengumpulkan informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, maka selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Sebaiknya digunakan beberapa model sekaligus agar dapat memperoleh analisis yang lebih lengkap dan akurat.

ANDA DIMINTA menyusun formulasi strategi dengan tahapan kegiatan sebagai berikut:

1. Buatlah faktor – faktor strategis Internal dalam kerangka Strength and Weakness perusahaan, masing-masing 4 kekuatan dan kelemahan sebagai berikut :

a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1.

b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).

e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi PT Larasati.

2. Buat pula faktor-faktor strategi Eksternal masing-masing 5 peluang dan ancaman dengan cara seperti tahapan strategi internal.

3. Tentukan posisi perusahaan PT Larasati beserta alasannya dengan menggunakan matriks Internal-Eksternal, dan matrik SWOT.

Endah, Maret 2008.

50