balanced scorecard
TRANSCRIPT
![Page 1: Balanced Scorecard](https://reader031.vdokumen.com/reader031/viewer/2022021023/5571fb9049795991699538b9/html5/thumbnails/1.jpg)
5/6/2018 Balanced Scorecard - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/balanced-scorecard-559ab9a34d2f4 1/8
TUGAS AKUNTANSI MANAJEMEN II
BALANCED SCORECARD: KUALITAS, WAKTU DAN
TEORI KENDALA
DISUSUN OLEH
FATHIA ANNISA
0902132065
FAKULTAS EKONOMI
JURUSAN AKUNTANSI
UNIVERSITAS RIAU
![Page 2: Balanced Scorecard](https://reader031.vdokumen.com/reader031/viewer/2022021023/5571fb9049795991699538b9/html5/thumbnails/2.jpg)
5/6/2018 Balanced Scorecard - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/balanced-scorecard-559ab9a34d2f4 2/8
BALANCED SCORECARD: KUALITAS, WAKTU DAN
TEORI KENDALA
Ingat bahwa balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi kedalam serangkaian
pengukuran kinerja yang menyediakan kerangka kerja untuk mengimplementasikan strategi. Secara
khusus pada bab ini akan berfokus pada bagian balanced scorecard tersebut yang berhubungan dengan
penggunaan kualitas, waktu, dan peningkatan throughput untuk memusakan pelanggan serta memperoleh
keunggulan kompetitif. Dalam bab ini akan dibagi menjadi 3 bagian. Bagian satu menyangkut
kualitas sebagai alat kompetitif, Bagian duamenyangkut waktu sebagai alat kompetitif, dan
Bagian tiga menyangkut teorikendaladan analisis throughput Contribution.
BAGIAN SATU: KUALITAS SEBAGAI ALAT KOMPETITIF
Berfokus pada kualitas suatu produk secara umum akan membentuk keahlian dalam
membuat produk tersebut, menurunkan biaya pembuatannya, menciptakan kepuasan yang lebih
tinggi bagi para pelanggan yang menggunakannya, dan menghasilkan pendapatan yang lebih
tinggi dimasa depan bagi perusahaan yang menjualnya.
Kita akan berfokus pada dua aspek dasar kualitas: kualitas desain dan kualitas
kesesuaian. Kualitas desain mengacu pada seberapa dekat karakteristik suatu produk atau jasa
memenuhi kebutuhan dan keinginan para pelanggan.
Kualitas kesesuaian mengacu pada kinerja suatu produk atau jasa relative terhadap
desain dan spesifikasi produknya.
Untuk memastikan bahwa kinerja akan memenuhi kepuasan pelanggan,pertama
perusahaan harus mendesain produk untuk memuaskan pelanggan melalui kualitas desain .
kemudian perusahaan harus memenuhi spesifikasi melalui kualitas kesesuaian.
![Page 3: Balanced Scorecard](https://reader031.vdokumen.com/reader031/viewer/2022021023/5571fb9049795991699538b9/html5/thumbnails/3.jpg)
5/6/2018 Balanced Scorecard - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/balanced-scorecard-559ab9a34d2f4 3/8
Perspektif keuangan: Biaya Kualitas
Biaya kualitas mengacu pada biaya yang dikeluarkan untuk mencegah atau biaya yangt terjadi
sebagai akibat dari pembuatan produk berkualitas rendah.biaya kualitas diklasifikasikan kedalam
4 kategori :
1. Biaya pencegahan
2. Biaya penilaian
3. Biaya kegagalan internal
4. Biaya kegagalan eksternal
Perspektif pelanggan: pengukuran nonkeuangan atas kepuasan pelanggan
Pengukuran nonkeuangan atas kepuasan pelanggan yang berhubungan dengan kualitas dalam balanced
scorecard mencakupbaikpengukuran kualitas desain maupun kualitas kesesuaian.
Photon juga mengukur kepuasan pelanggan setiap waktu. Beberapakepuasan itu adalah:
Informasi riset pasar tentang preferensi pelanggan dan kepuasan pelanggan terhadap fitur produk
tertentu (untuk mengukur kualitas desain)
Pangsa pasar
Persentase pelanggan yang memberikan peringkat yang tinggi atas kepuasan pelanggan.
Jumlah unit yang cacat yang dikirimkan kpd pelanggan sebagai persentase dari total unit yang
dikirim
Jumlah keluhan pelanggan
Persentase produk yang langsung gagalsetelah dikirim
Keterlambatan pengiriman
Tingkat pengiriman yang tepat waktu.
![Page 4: Balanced Scorecard](https://reader031.vdokumen.com/reader031/viewer/2022021023/5571fb9049795991699538b9/html5/thumbnails/4.jpg)
5/6/2018 Balanced Scorecard - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/balanced-scorecard-559ab9a34d2f4 4/8
Perspektif proses bisnis internal: menganalisis masalah kualitas dan meningkatkan
kualitas.
Tiga teknik yang akan kita pertimbangkan utkmengidentifikasi dan menganalisis masalah kualitas yaitu
Bagan pengendalian
Yaitu salah satu alat dalam SQC, adalah grafik dari serangkaian observasi yang berurutan atas
langkah,prosedur, atau operasi tertentu yg dilakukan pada interval waktu regular.
Diagram Pareto
Adalah bagan yang menunjukkan seberapa sering setiapjenis kerusakan terjadi,yang diurutkan mulai dari
yang paling sering ke yang paling jarang
Diagram sebab-akibat
Masalah yang paling sering terjadi dan mahal yang diidentifikasi oleh diagram pareto akan dianalisis
dengan menggunakan diagram sebab-akibat. Diagram sebab-akibat mengidentifikasi penyebab kerusakan
yang potensial.
Pengukuran Nonkeuangan atas Kualitas Proses Bisnis Internal.
Photon mengukur kualitas proses bisnis internal dengan menggunakan pengukuran nonkeuangan berikut:
Persentase produkyang cacat
R ata-rata waktu yg diperlukan untuk memperbaiki mesin fotocopi dilokasi pelanggan
Persentase produk yang dikerjakan ulang
Jumlah jenis kerusakan yg berbeda yg dianalisis dgn menggunakan bagan pengendalian, diagram
pareto, diagram sebab-akibat
Jumlah perubahan desain dan proses yang dilakukan.
![Page 5: Balanced Scorecard](https://reader031.vdokumen.com/reader031/viewer/2022021023/5571fb9049795991699538b9/html5/thumbnails/5.jpg)
5/6/2018 Balanced Scorecard - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/balanced-scorecard-559ab9a34d2f4 5/8
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan untuk meningkatkan kualitas.
Photon mengukur faktor2 berikutmenurut perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam balance
scorecard:
Perputan karyawan
Pemberdayaan karyawan
Kepuasan karyawan
Pelatihan karyawan
Mengevaluasi Kinerja Kualitas
Ukuran kualitas keuangan (COQ) dan keuangan dlmbalanced scorecard memiliki keunggulan yang berbeda.
Keunggulan ukuran COQ
Konsistendgn peran yang dimainkan oleh akuntansi manajemen sbg pengarah perhatian,ukuran
biaya kualitas atau COQ memfokuskan perhatian para manajer pd biaya kualitas yang buruk.
Total biaya kualitas atau COQ menyediakan ukuran kinerja kualitas utk mengevaluasi trade-off di
antar a biaya pencegahan, biaya penilaian, biaya kegagalan internal, dan biaya kegagalan
eksternal. Ukuran COQ membantu pemecahan masalah dgnmembandingkan biaya dan manfaat dari
program peningkatan kualitas yang berbeda dan penetapan prioritas bagi pengurangan biaya.
Keunggulan Ukuran kualitas nonkeuangan
y Ukuran kualitas nonkeuangan jauh lebih jauh lebih mudah dikuantifikasi dan dipahami
y Ukuran nonkeuangan terarah langsung pada proses fisik sehingga membantu para manajer
mengidentifikasi dengan cepat area masalah yang memerlukan perbaikan
y Ukuran nonkeuangan, seperti jumlah kecacatan,menyediakan umpan balik jangka pendek dgn
segera mengenai apakah upaya peningkatan kualitas telah membuahkan hasil
y Ukuran nonkeuangan seperti ukuran kepuasan pelanggan dan kepuasan karyawan merupakan
indikator yang bermanfaat dar ikinerja jangka panjang.
![Page 6: Balanced Scorecard](https://reader031.vdokumen.com/reader031/viewer/2022021023/5571fb9049795991699538b9/html5/thumbnails/6.jpg)
5/6/2018 Balanced Scorecard - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/balanced-scorecard-559ab9a34d2f4 6/8
BAGIAN DUA: WAKTU SEBAGAI ALAT KOMPETITIF
Perusahaan harus mengukur waktu agar dapat mengelolanya dengan benar. Dua ukuran waktu
operasional yg umum adalah waktu respon pelanggan dan kinerja tepat waktu.
Waktu Respon Pelanggan dan Kinerja Tepat Waktu
Waktu respon pelanggan adalah berapa lama waktu yang diperlukan mulaidari waktu seorang pelanggan
melakukan pemesanan atassuatu produk atau jasa tersebut diberikan kepada pelanggan.
Waktu tenggang manufaktur yang disebut juga waktu siklus manufaktur adalah berapa lama
waktu yang diperlukan mulai dari waktu yang diterima oleh DepartemenManufaktur hingga waktu barang
jadi selesai dibuat. Waktu pengiriman adalah berapa lama waktu yang diperlukan untuk mengirim sebuah
pesanan yang telah selesai kepada pelanggan.
Kinerja tepat waktu merujuk pada pengirimanproduk atau jasa sesuai dgn waktu yang telah
dijadwalkan.
Pemicu Waktu dan Biaya Waktu
Ketidak pastian dan Bottlenecks sebagai pemicu Waktu.
Pemicu waktu adalah setiap faktor yang menyebabkan perubahan kecepatan ketika faktor faktor tersebut
berubah. Dua pemicu yang akan kita pertimbangkan adalah :
1. Ketidakpastian mengenai kapan pelanggan akan memesan produk atau jasa.
2. Bottleneck akibat kapasitas yang terbatas.
![Page 7: Balanced Scorecard](https://reader031.vdokumen.com/reader031/viewer/2022021023/5571fb9049795991699538b9/html5/thumbnails/7.jpg)
5/6/2018 Balanced Scorecard - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/balanced-scorecard-559ab9a34d2f4 7/8
BAGIAN TIGA: TEORI KENDALA DAN ANALISIS THROUGHPUT-
CONTIBUTION
Mengelola Bottleneck Teori kendala mengurai metode untuk memaksimalkan laba operasi ketika
berhadapan dengan sejumlah operasi nonbottleneck. TOC mendefinisikan 3 pengukuran:
1. throughput contribution sama dengan pendapatan dikurangi harga pokok penjualan bahan langsung.
2. investasi sama dengan jumlah biaya bahan dalam persediaan bahan langsung, barang dalam proses, dan
barang jadi;biaya penelitian dan pengembangan; serta biaya peralatan dan bangunan.
3. biaya operasi sama dengan semua biaya operasi (selain bahan langsung) yang terjadi untuk
menghasilkan throughtput contribution. Biaya operasi termasuk gaji dan upah,sewa, utilitas, penyusutan,
dan sejenisnya.
Tujuan dari TOC adalah untuk meningkatkan throughput contribution sambil menurunkan investasi dan
biaya operasi . TOC mempertimbangkan horizon waktu jangka pendek dan mengasumsikan bahwa biaya
operasi merupakan biaya tetap.
Teori kendala (theory of constraints) menekankan manajemen operasibottleneck sebagai kunci untuk
meningkatkan kinerja operasiproduksi secara keseluruhan .Teori tersebut berfokus pada maksimasi
jangka pendek throughput contribution-pendapatan dikurangi harga pokok penjualan bahan langsung.
Karena TOC memandang biayaoperasi sebagai hal yang sulit untuk diubah dalam jangka pendek,TOC
tidak mengidentifikasi setiap aktifitas dan pemicu biaya. Karena itu TOC tidak begitu berguna bagi
manajemen biaya jangka panjang.
Balanced Scorecard danUkuran yang Berhubungan dengan waktu
Manajer menggunakan ukuran-ukuran balanced scorecard untuk mengurangi penundaan dan untuk
meningkatkan throughput contribution dari operasi bottlenecknya.
Ukuran keuangan
Hilangnya pendapatan atau diskon harga yang diakibatkan oleh penundaan
Biaya penyimpanan persediaan
Throughput contribution dikurangi biaya operasi
![Page 8: Balanced Scorecard](https://reader031.vdokumen.com/reader031/viewer/2022021023/5571fb9049795991699538b9/html5/thumbnails/8.jpg)
5/6/2018 Balanced Scorecard - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/balanced-scorecard-559ab9a34d2f4 8/8
Ukuran pelanggan
Waktu reapons pelanggan (waktu yang diperlukan untuk memenuhi pesanan pelanggan)
Kinerja tepat waktu (mengirimkan produk atau jasa sesuai dengan waktu yang dijadwalkan)
Ukuran proses bisnis internal
Waktu manufaktur rata-rata atas produk kunci
Waktu menganggur pada operasi bottleneck
Unit rusak yang diproduksi pada operasi bottleneck
Pengurangan rata-rata waktu setup dan waktu pemrosesanpada operasi bottleneck
Ukuran pembelajaran dan pertumbuhan
Kepuasan karyawan
Jumlah karyawan yang dilatih dalam mengelola operasi bottleneck