Download - Balanced Scorecard

5/6/2018 Balanced Scorecard - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/balanced-scorecard-559ab9a34d2f4 1/8

TUGAS AKUNTANSI MANAJEMEN II

BALANCED SCORECARD: KUALITAS, WAKTU DAN

TEORI KENDALA

DISUSUN OLEH

FATHIA ANNISA

0902132065

FAKULTAS EKONOMI

JURUSAN AKUNTANSI

UNIVERSITAS RIAU



BALANCED SCORECARD: KUALITAS, WAKTU DAN

TEORI KENDALA

Ingat bahwa balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi kedalam serangkaian

pengukuran kinerja yang menyediakan kerangka kerja untuk mengimplementasikan strategi. Secara

khusus pada bab ini akan berfokus pada bagian balanced scorecard tersebut yang berhubungan dengan

penggunaan kualitas, waktu, dan peningkatan throughput untuk memusakan pelanggan serta memperoleh

keunggulan kompetitif. Dalam bab ini akan dibagi menjadi 3 bagian. Bagian satu menyangkut

kualitas sebagai alat kompetitif, Bagian duamenyangkut waktu sebagai alat kompetitif, dan

Bagian tiga menyangkut teorikendaladan analisis throughput Contribution.

BAGIAN SATU: KUALITAS SEBAGAI ALAT KOMPETITIF

Berfokus pada kualitas suatu produk secara umum akan membentuk keahlian dalam

membuat produk tersebut, menurunkan biaya pembuatannya, menciptakan kepuasan yang lebih

tinggi bagi para pelanggan yang menggunakannya, dan menghasilkan pendapatan yang lebih

tinggi dimasa depan bagi perusahaan yang menjualnya.

Kita akan berfokus pada dua aspek dasar kualitas: kualitas desain dan kualitas

kesesuaian. Kualitas desain mengacu pada seberapa dekat karakteristik suatu produk atau jasa

memenuhi kebutuhan dan keinginan para pelanggan.

Kualitas kesesuaian mengacu pada kinerja suatu produk atau jasa relative terhadap

desain dan spesifikasi produknya.

Untuk memastikan bahwa kinerja akan memenuhi kepuasan pelanggan,pertama

perusahaan harus mendesain produk untuk memuaskan pelanggan melalui kualitas desain .

kemudian perusahaan harus memenuhi spesifikasi melalui kualitas kesesuaian.



Perspektif keuangan: Biaya Kualitas

Biaya kualitas mengacu pada biaya yang dikeluarkan untuk mencegah atau biaya yangt terjadi

sebagai akibat dari pembuatan produk berkualitas rendah.biaya kualitas diklasifikasikan kedalam

4 kategori :

1. Biaya pencegahan

2. Biaya penilaian

3. Biaya kegagalan internal

4. Biaya kegagalan eksternal

Perspektif pelanggan: pengukuran nonkeuangan atas kepuasan pelanggan

Pengukuran nonkeuangan atas kepuasan pelanggan yang berhubungan dengan kualitas dalam balanced

scorecard mencakupbaikpengukuran kualitas desain maupun kualitas kesesuaian.

Photon juga mengukur kepuasan pelanggan setiap waktu. Beberapakepuasan itu adalah:

Informasi riset pasar tentang preferensi pelanggan dan kepuasan pelanggan terhadap fitur produk

tertentu (untuk mengukur kualitas desain)

Pangsa pasar

Persentase pelanggan yang memberikan peringkat yang tinggi atas kepuasan pelanggan.

Jumlah unit yang cacat yang dikirimkan kpd pelanggan sebagai persentase dari total unit yang

dikirim

Jumlah keluhan pelanggan

Persentase produk yang langsung gagalsetelah dikirim

Keterlambatan pengiriman

Tingkat pengiriman yang tepat waktu.



Perspektif proses bisnis internal: menganalisis masalah kualitas dan meningkatkan

kualitas.

Tiga teknik yang akan kita pertimbangkan utkmengidentifikasi dan menganalisis masalah kualitas yaitu

Bagan pengendalian

Yaitu salah satu alat dalam SQC, adalah grafik dari serangkaian observasi yang berurutan atas

langkah,prosedur, atau operasi tertentu yg dilakukan pada interval waktu regular.

Diagram Pareto

Adalah bagan yang menunjukkan seberapa sering setiapjenis kerusakan terjadi,yang diurutkan mulai dari

yang paling sering ke yang paling jarang

Diagram sebab-akibat

Masalah yang paling sering terjadi dan mahal yang diidentifikasi oleh diagram pareto akan dianalisis

dengan menggunakan diagram sebab-akibat. Diagram sebab-akibat mengidentifikasi penyebab kerusakan

yang potensial.

Pengukuran Nonkeuangan atas Kualitas Proses Bisnis Internal.

Photon mengukur kualitas proses bisnis internal dengan menggunakan pengukuran nonkeuangan berikut:

Persentase produkyang cacat

R ata-rata waktu yg diperlukan untuk memperbaiki mesin fotocopi dilokasi pelanggan

Persentase produk yang dikerjakan ulang

Jumlah jenis kerusakan yg berbeda yg dianalisis dgn menggunakan bagan pengendalian, diagram

pareto, diagram sebab-akibat

Jumlah perubahan desain dan proses yang dilakukan.



Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan untuk meningkatkan kualitas.

Photon mengukur faktor2 berikutmenurut perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam balance

scorecard:

Perputan karyawan

Pemberdayaan karyawan

Kepuasan karyawan

Pelatihan karyawan

Mengevaluasi Kinerja Kualitas

Ukuran kualitas keuangan (COQ) dan keuangan dlmbalanced scorecard memiliki keunggulan yang berbeda.

Keunggulan ukuran COQ

Konsistendgn peran yang dimainkan oleh akuntansi manajemen sbg pengarah perhatian,ukuran

biaya kualitas atau COQ memfokuskan perhatian para manajer pd biaya kualitas yang buruk.

Total biaya kualitas atau COQ menyediakan ukuran kinerja kualitas utk mengevaluasi trade-off di

antar a biaya pencegahan, biaya penilaian, biaya kegagalan internal, dan biaya kegagalan

eksternal. Ukuran COQ membantu pemecahan masalah dgnmembandingkan biaya dan manfaat dari

program peningkatan kualitas yang berbeda dan penetapan prioritas bagi pengurangan biaya.

Keunggulan Ukuran kualitas nonkeuangan

y Ukuran kualitas nonkeuangan jauh lebih jauh lebih mudah dikuantifikasi dan dipahami

y Ukuran nonkeuangan terarah langsung pada proses fisik sehingga membantu para manajer

mengidentifikasi dengan cepat area masalah yang memerlukan perbaikan

y Ukuran nonkeuangan, seperti jumlah kecacatan,menyediakan umpan balik jangka pendek dgn

segera mengenai apakah upaya peningkatan kualitas telah membuahkan hasil

y Ukuran nonkeuangan seperti ukuran kepuasan pelanggan dan kepuasan karyawan merupakan

indikator yang bermanfaat dar ikinerja jangka panjang.



BAGIAN DUA: WAKTU SEBAGAI ALAT KOMPETITIF

Perusahaan harus mengukur waktu agar dapat mengelolanya dengan benar. Dua ukuran waktu

operasional yg umum adalah waktu respon pelanggan dan kinerja tepat waktu.

Waktu Respon Pelanggan dan Kinerja Tepat Waktu

Waktu respon pelanggan adalah berapa lama waktu yang diperlukan mulaidari waktu seorang pelanggan

melakukan pemesanan atassuatu produk atau jasa tersebut diberikan kepada pelanggan.

Waktu tenggang manufaktur yang disebut juga waktu siklus manufaktur adalah berapa lama

waktu yang diperlukan mulai dari waktu yang diterima oleh DepartemenManufaktur hingga waktu barang

jadi selesai dibuat. Waktu pengiriman adalah berapa lama waktu yang diperlukan untuk mengirim sebuah

pesanan yang telah selesai kepada pelanggan.

Kinerja tepat waktu merujuk pada pengirimanproduk atau jasa sesuai dgn waktu yang telah

dijadwalkan.

Pemicu Waktu dan Biaya Waktu

Ketidak pastian dan Bottlenecks sebagai pemicu Waktu.

Pemicu waktu adalah setiap faktor yang menyebabkan perubahan kecepatan ketika faktor faktor tersebut

berubah. Dua pemicu yang akan kita pertimbangkan adalah :

1. Ketidakpastian mengenai kapan pelanggan akan memesan produk atau jasa.

2. Bottleneck akibat kapasitas yang terbatas.



BAGIAN TIGA: TEORI KENDALA DAN ANALISIS THROUGHPUT-

CONTIBUTION

Mengelola Bottleneck Teori kendala mengurai metode untuk memaksimalkan laba operasi ketika

berhadapan dengan sejumlah operasi nonbottleneck. TOC mendefinisikan 3 pengukuran:

1. throughput contribution sama dengan pendapatan dikurangi harga pokok penjualan bahan langsung.

2. investasi sama dengan jumlah biaya bahan dalam persediaan bahan langsung, barang dalam proses, dan

barang jadi;biaya penelitian dan pengembangan; serta biaya peralatan dan bangunan.

3. biaya operasi sama dengan semua biaya operasi (selain bahan langsung) yang terjadi untuk

menghasilkan throughtput contribution. Biaya operasi termasuk gaji dan upah,sewa, utilitas, penyusutan,

dan sejenisnya.

Tujuan dari TOC adalah untuk meningkatkan throughput contribution sambil menurunkan investasi dan

biaya operasi . TOC mempertimbangkan horizon waktu jangka pendek dan mengasumsikan bahwa biaya

operasi merupakan biaya tetap.

Teori kendala (theory of constraints) menekankan manajemen operasibottleneck sebagai kunci untuk

meningkatkan kinerja operasiproduksi secara keseluruhan .Teori tersebut berfokus pada maksimasi

jangka pendek throughput contribution-pendapatan dikurangi harga pokok penjualan bahan langsung.

Karena TOC memandang biayaoperasi sebagai hal yang sulit untuk diubah dalam jangka pendek,TOC

tidak mengidentifikasi setiap aktifitas dan pemicu biaya. Karena itu TOC tidak begitu berguna bagi

manajemen biaya jangka panjang.

Balanced Scorecard danUkuran yang Berhubungan dengan waktu

Manajer menggunakan ukuran-ukuran balanced scorecard untuk mengurangi penundaan dan untuk

meningkatkan throughput contribution dari operasi bottlenecknya.

Ukuran keuangan

Hilangnya pendapatan atau diskon harga yang diakibatkan oleh penundaan

Biaya penyimpanan persediaan

Throughput contribution dikurangi biaya operasi



Ukuran pelanggan

Waktu reapons pelanggan (waktu yang diperlukan untuk memenuhi pesanan pelanggan)

Kinerja tepat waktu (mengirimkan produk atau jasa sesuai dengan waktu yang dijadwalkan)

Ukuran proses bisnis internal

Waktu manufaktur rata-rata atas produk kunci

Waktu menganggur pada operasi bottleneck

Unit rusak yang diproduksi pada operasi bottleneck

Pengurangan rata-rata waktu setup dan waktu pemrosesanpada operasi bottleneck

Ukuran pembelajaran dan pertumbuhan

Kepuasan karyawan

Jumlah karyawan yang dilatih dalam mengelola operasi bottleneck

Download - Balanced Scorecard

Top Related