TUGAS MATA KULIAH

AKUNTANSI MANAJEMEN

SEMESTER GENAP 2010/2011

Disusun oleh:

Kelompok : JUST DO IT

Kelas : I

1. Nike Ardila 2009310016

2. Hapsari Oktavia 2009310099

3. Cindy Dwiratna 2009310104

4. Alvinurita Novandika 2009310130

5. Arfi Prita S. 2009310199

6. Choilil Inayah 2009310273

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI PERBANAS

SURABAYA

2011

BALANCED SCORECARD

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT atas limpahan

rahmat dan hidayah-Nya, sehingga tugas makalah Akuntansi Manajemen

tentang “Balance Scorecard” ini dapat terselesaikan dengan tepat waktu.

Makalah ini kami susun berdasarkan sumber-sumber laporan berupa

literatur. Kami menyusun makalah ini sangat sederhana agar mudah

dimengerti oleh mahasiswa lainnya.

Kami mengucapkan terima kasih khususnya kepada semua pihak

yang telah banyak membantu dalam memberikan petunjuk-petunjuk untuk

menyusun makalah ini, dan kepada seluruh tim kelompok kami yang telah

banyak membantu memberikan ide dan saran demi perbaikan dan

kesempurnaan makalah ini.

Semoga makalah ini dapat memenuhi kebutuhan mahasiswa untuk

meningkatkan kemampuannya dalam menggali informasi dan membantu

tugas-tugas dalam rangka penilaian.

Akhirnya kami menyadari bahwa penyusunan makalah ini masih

sangat jauh dari sempurna. Oleh sebab itu saran dan kritik dari pembaca

sangat kami harapkan demi perbaikan dan penyempurnaan makalah kami.

Mohon maaf apabila ada kesalahan baik dalam penulisan maupun

penggunaan bahasa yang kurang tepat dalam makalah ini.

Surabaya, April 2011

TIM PENYUSUN

BALANCED SCORECARD

1.1.KONSEP BALANCED SCORECARD

Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsepp tersebut. Balanced scorecard atau yang disebut dengan kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan.

Jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat ekstern.

Balanced scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif: finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

CUSTOMER PERSPECTIV

E

VISION &

STRATEGY

LEARNING

& GROWTH

PERSPECTIV

E

INTERNAL

BUSINESS

PROCESS

PERPECTIVE

FINANCIAL

PERSPECTIV

E

1.2.MANFAAT BALANCED SCORECARD

Menurut Kaplan dan Norton (1996), balanced scorecard mempunyai manfaat:

Membantu manajer untuk memandu menemukan kesuksesan yang kompetitf di masa yang akan datang, karena konsep ini menerjemahkan visi, misi, dan strategi kesuatu pengukuran kinerja yang menyeluruh yang dapat menyediakan kerangka kerja yang berguna sebagai sistem pengukuran dan manajemen strategis.

Digunakan manager untuk mengintegrasikan scorecard dengan proses perencanaan dan budgeting.

1.3.KEUNGGULAN BALANCED SCORECARD Komprehensif

Balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain: customers, proses bisnis atau intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Kekomprehensifan sasaran strategik merupakan respon yang pas untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. Jika sasasaran strategik hanya diarahkan ke perspektif keuangan , lingkup rencana strategik akan terlalu sempit, sehingga tidak memadai untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks.

KoherenKekoherenan juga berarti dibangunnya hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perumusan strategi dengan keluaran yang dihasilkan sistem perumusan strategi dengan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik. Kekoherenan sasaran strategik yang menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif.

SeimbangSasaran strategik harus diarahkan ke empat perspektif secara seimbang: (1) seimbang antara fokus ke proses dan pembelajaran dan pertumbuhan, serta (2) seimbang antara fokus ke intern perusahaan dan keluar perusahaan.

Terukurdalam pendekatan balanced scorecard , sasaran di ketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian, keterukuran sasaran-sasaran strategik di ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik non keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipatganda dan berjangka panjang.

Ada keseimbangan antara log indicator dan lead indicator Ada keseimbangan antara tujuan jangka panjang dan jangka pendek Ada keseimbangan antara hard objectives dan softer more subjectie

measures.

1.4.KOMPONEN BALANCED SCORECARDA. Perspektif keuangan

Kaplan dan Norton (1996:41-48) tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran semua di semua perspektif scorecard lainnya. Scorecard harus menjelaskan strategi perusahaan, dimulai dengan tujuan finansial jangka panjang dan kemudian mengkaitkannya dengan berbagai urutan tindakan yang harus diambil berkenaan dengan proses finansial, pelanggan, proses bisnis internal, dan para pekerja serta sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis jangka panjang yang diinginkan perusahaan.

Menurut Kaplan dan Norton (1996:48), pembagian daur hidup dibagi menjadi tiga tahap yaitu :

1. Tahap Pertumbuhan Tahap pertumbuhan ini merupakan tahap pertama dalam

siklus kehidupan bisnis dimana perusahaan menghasikan produk atau jasa dengan pertumbuhan yang potensial. Untuk menciptakan potensi tersebut, perusahaan harus mempunyai komitmen terhadap sumber-sumber daya dalam menghasilkan dan mengembangkan produk dan jasa seperti; melakukan investasi pada sistem infrastruktur dan jaringan distribusi serta mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Tahap pertumbuhan ini, pengukuran keseluruhannya melalui prosentase rata-rata pertumbuhan pendapatan dan rata-rata pertumbuhan penjualan dalam target market.

2. Tahap BertahanPada tahap ini, perusahaan akan tetap melakukan

investasi dan reinvestasi tetapi sudah membutuhkan pengembalian yang baik dari investasi di masa lalu. Investasi yang dilakukan diarahkan langsung untuk mengurangi hambatan-hambatan dengan menghilangkan kemacetan , mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang.

Sasaran keuangan dalam tahap sustain ini lebih menekankna pada pengukuran tradisional, seperti :

1. Besarnya laba operasional2. Besarnya laba kotor3. Tingkat pengembalian investasi4. Tingkat pengembalian modal5. Besarnya nilai tambah ekonomis

Sasaran tersebut menggambarkan sasaran keuangan klasik yaitu memperoleh tingkat pengembalian terbaik atas modal yang ditanamkan dalam bisnis.

3. PanenMerupakan tahap kematangan, suatu tahap

dimana perusahaan melakukan panen. Produk-produk yang dihasilkan perusahaan telah mencapai tahap kejenuhan, sehingga investasi dalam skala besar tidak diperlukan lagi kejenuhan, sehingga investasi dalam skalabesar tidak diperlukan lagi. Dalam tahap ini yang paling penting bagaimana cara meningkatkan pendayagunaan harga-harga untuk memaksimalkan arus kas.

Sasaran keuangan yang harvest ini ditekankan pada cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi masa lalu:1. Besarnya arus kas masuk dari kegiatan operasi

perusahaan.2. Tingkat penurunan kebutuhan modal kerja.

B. Perspektif PelangganDalam perspektif balanced scorecard, perusahaan

melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan utama tujuan finansial perusahaan.

Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, dan profitabilitas dengan pelanggan dan segment pasar sasaran. Agar balance scorecard dapat digunakan , perusahaan harus mengartikulasikan tujuan untuk waktu, mutu atau kualitas, performance dan pelayanan kemudian menterjemahkan tujuan ini lebih spesifik. Ukuran hasil yang dapat dipergunakan adalah kepuasan pelanggan, akuisisi, profitabilitas pelanggan dan loyalitas pelanggan.

Menurut Mirza (1997) dalam mengukur kinerja yang ada di perspektif pelanggan ini ada dua kelompok pengukuran, yaitu :a. Core Measurenment Group atau kelompok inti mengukur :

1. Tingkat kepuasan pelanggan yaitu tingkat kepuasan pelanggan terhadap kriteria kinerja tertentu.

2. Loyalitas pelanggan3. Retensi pelanggan4. Akuisisi pelanggan5. Pelanggan yang ditargetkan6. Tingkat profitabilitas pelanggan7. Tingkat keuntungan yang diperoleh dari target pasar yang

dilayanib. Customer Value Proposition

Yaitu menggambarkan performance driven yang menyangkut pertanyaan apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingat kepuasan, loyalitas, retensi dan akuisisi pelanggan yang tinggi.

Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk dan jasa yang dijual untuk menciptakan kepuasan dan loyalitas pelanggan. Atribut yang disajikan berupa:1. Product atau service atributes.2. Customer relationship.3. Image dan reputation.

C. Perspektif Proses Bisnis InternalPada perspektif proses bisnis internal, para manajer

melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perspektif ini menunjukkan perbedaan besar anatar balanced scorecard dengan sistem pengukuran kinerja tradisional. Sistem pengukuran kinerja tradisional memfokuskan pada pengendalian dan perbaikan pusat

tanggung jawab dan departemen yang pada saat ini. Kaplan dan Norton (1996), menyatakan balanced scorecard menyediakan sistem pengukuran kinerja yang lebih komprehensif termasuk pengukuran quality, yield, throughtput, dan cycle time.

Dengan Proses pengukuran biaya biasanya dengan menerapkan ABC (activity based Costing ) untuk semua jenis aktivitas, dan bersama-sama dengan pengukuran kualitas dan cycle time akan melakukan perbaikan yang berkesinambungan (melalui TQM) atau yang tidak berkesinambungan ( melalui reengineering management dan activity based management ) terhadap internal business-process.

Secara umum Kaplandan Norton, membagi proses bisnis internal menjadi tiga prinsip daar yaitu :a. Inovasib. Operasic. Pelayanan Purna Jual

D. Perspektif pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan didalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya yang dapat dicapai.

Menurut Kaplan dan Norton dalam perspektif ini perusahaan harus memperlihatkan tiga kategori yaitu:

1. Kapabilitas karyawan2. Kapabilitas sistem informasi3. Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan.

Dalam penerapan balanced scorecard untuk mengukur kinerja dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perlu menentukan sasaran strategik yang berkaitan dengan kompetensi dan komitmen personil, ketersediaan prasarana, dan tehnologi yang dijabarkan sebagai pemberdayaan karyawan, kepuasan kerja dan kemampuan sistem informasi.

Menurut Soetjipto (1997:21-25), tolak ukur kinerja pembelajaran dan pertumbuhan dapat dibagi menjadi tiga kelompok:

a. Motivasib. Kemampuan Sistem Informasic. Kemampuan pegawai

Menurut Mulyadi dan Johny Setyawan (2001: 293), pemberdayaan karyawan adalah menjadikan karyawan mampu dan memberi kesempatan kepada karyawan untuk merencanakan, mengendalikan, dan membuat keputusan tentang pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya tanpa harus mendapatkan otoritas secara eksplisit dari manager atasnya.