9

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia adalah proses memperoleh, melatih, nilai

dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja

mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan (Dessler, 2011:4).

Menurut Snell dan Bohlander (2010:4), “Manajemen sumber daya manusia

adalah proses mengatur keahlian manusia untuk mencapai tujuan organisasi.“ Jadi,

manajemen sumber daya manusia adalah sebuah rancangan sistem-sistem formal

untuk mengatur tenaga kerja guna pencapaian tujuan organisasi perusahaan.

Menurut Mondy (2010:4-5), “Manajemen sumber daya manusia adalah

utilisasi dari individu-individu untuk mencapai tujuan organisasi.” Maka dari itu,

manajer-manajer di setiap tingkat harus memperhatikan manajemen sumber daya

manusia. Pada dasarnya, semua manajer menyelesaikan segala sesuatunya dengan

mendelegasikan tugas kepada karyawannya; hal ini memerlukan manajemen sumber

daya manusia yang efektif.

Menurut Mathis dan Jackson (2006:24) manajemen sumber daya manusia

berhubungan dengan sistem rancangan formal dalam suatu organisasi untuk

menentukan efektifitas dan efisiensi dilihat dari bakat seseorang untuk mewujudkan

sasaran suatu organisasi. Kunci peningkatan kinerja adalah dengan memastikan

aktivitas sumber daya manusia mendukung usaha organisasi yang terfokus pada tiga

macam, yaitu:

• Produktivitas

Diukur dari jumlah output per tenaga kerja, peningkatan tanpa henti

pada produktivitas telah menjadi kompetisi global. Produktivitas di

sebuah organisasi sangat dipengaruhi oleh usaha, program dan sistem

manajemen.

• Kualitas

Kesuksesan suatu barang maupun jasa akan sangat mempengaruhi

kesuksesan jangka panjang organisasi. Jika suatu organisasi mempunyai

10

suatu reputasi menyediakn barang maupun jasa yang buruk kualitasnya,

hal ini akan mengurangi perkembangan dan kinerja organisasi tersebut.

• Pelayanan

Sumber daya manusia sering kali terlibat dalam proses produksi barang

atau jasa, manajemen sumber daya manusia harus diikutsertakan pada

saat merancang proses operasi.

Berdasarkan definisi menurut ahli di atas maka dapat diambil kesimpulan

bahwa manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau

cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang

dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara

maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan

masyarakat menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap

karyawan adalah manusia dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis.

2.1.2 Aktifitas Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Mathis dan Jackson dalam bukunya “Manajemen Sumber Daya

Manusia” (2006:43-46), manajemen sumber daya manusia terdiri atas beberapa

aktivitas yang saling berhubungan yang terjadi dalam konteks organisasi, yaitu:

• Perencanaan dan Analisis SDM

Aktivitas perencanaan ini dilakukan untuk mengantisipasi kekuatan yang

akan mempengaruhi pasokan dan permintaan akan tenaga kerja.

Sedangkan, aktivitas analisis dan penilaian selektifitas SDM juga penting

dilakukan sebagai bagian dari menjaga daya saing organisasi. Dukungan

informasi akurat dan tepat waktu yang didapatkan dari Sistem Informasi

Sumber Daya Manusia (SISDM) sangat dibutuhkan untuk menunjang

aktivitas ini.

• Kesetaraan Kesempatan Bekerja

Kepatuhan pada hukum dan peraturan Kesetaraan Kesempatan Bekerja

(Equal Employment Opportunity atau EEO) mempengaruhi aktifitas SDM

lainnya dan menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari manajemen SDM.

Contohnya, perencanaan SDM harus memastikan sumber tenaga kerja yang

bervariasi untuk memenuhi jumlah tenaga kerja yang ditetapkan oleh

11

hukum dan peraturan. Selain itu, pada saat perekrutan, seleksi dan

pelatihan, semua manajer harus mengerti peraturan ini.

• Perekrutan

Sasaran perekrutan adalah untuk menyediakan pasokan tenaga kerja yang

cukup untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Dengan mengerti apa yang

dilakukan oleh tenaga kerja, analisis perkerjaan (job analysis) adalah dasar

dari fungsi perekrutan. Dari sini, uraian pekerjaan (job description) dan

spesifikasi pekerjaan (job spesification), dapat dipersiapkan untuk proses

perekrutan. Proses seleksi sangatlah menekankan pada pemilihan orang

yang memenuhi kriteria persyaratan (qualified) untuk mengisi lowongan

pekerjaan.

• Pengembangan SDM

Pekerjaan pasti akan berevolusi dan berubah, karena itu diperlukan

pelatihan yang berkesinambungan untuk daat tanggap pada perubahan

teknologi. Pengembangan semua tenaga kerja, termasuk pengawas

(supervisor) dan manajer, diperlukan untuk menyiapkan organisasi

menghadap tantangan ke depan. Perencanaan karir (career planning)

mengidentifikasi jalur dan aktivitas setiap individu yang berkembang di

suatu organisasi.

• Kompensasi dan Keuntungan

Kompensasi diberikan pada tenaga kerja yang melakukan kerja organisasi

seperti pembayaran (pay), insentif (incentive), dan keuntungan (benefits).

Perusahaan harus mengembangkan dan selalu memperbaiki sistem upah

dan gaji. Program insentif seperti pembagian keuntungan dan penghargaan

atas produktivitas semakin banyak dilakukan.

• Kesehatan, Keselamatan dan Keamanan Kerja

Kesehatan dan keselamatan fisik serta mental tenaga kerja adalah hal yang

utama. Occupational Safety and Health Act (OSHA) atau Undang-Undang

Keselamatan dan Kesehatan Kerja telah membuat organisasi lebih tanggap

atas isu kesehatan dan keselamatan. Pertimbangan tradisional atas

keselamatan kerja terfokus pada mengurangi atau menghapuskan

kecelakaan kerja. Pertimbangan lain adalah pada isu kesehatan yang timbul

pada lingkungan kerja yang berbahaya seperti resiko terkena bahan kimia

12

atau teknologi baru. Keamanan tempat kerja juga semakin penting karena

kekerasan tidak jarang terjadi di sini.

• Hubungan Tenaga Kerja dan Buruh / Manajemen

Hak-hak tenaga kerja harus diperhatikan, tidak peduli apakah ada atau tidak

ada serikat tenaga kerja. Komunikasi dan pembaharuan kebijakan dan

peraturan SDM sangat penting untuk dikembangkan sehingga manajer dan

tenaga kerja tahu apa yang diharapkan dari mereka.

2.1.3 Fungsi-Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Ada 5 (lima) area fungsional menurut Mondy (2010:5) yang terasosiasi

dengan keefektifan sumber daya manusia yakni:

• Susunan Kepegawaian

Susunan kepegawaian adalah proses di dalam sebuah organisasi yang

memastikan organisasi tersebut memiliki ketepatan jumlah karyawan

dengan keahlian yang tepat, untuk mencapai tujuan organisasi.

• Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan sumber daya manusia adalah fungsi manajemen sumber

daya manusia yang utama mencakup tidak hanya pelatihan dan

pengembangan tetapi perencanaan karir dan kegiatan pengembangan,

pengembangan organisasi, dan manajemen kinerja dan penilaian.

• Kompensasi

Kompensasi mengacu pada total dari semua penghargaan yang diberikan

kepada karyawan atas jasa pelayanannya. Penghargaan yang diberikan

berupa salah satu atau kombinasi dari:

a) Kompensasi keuangan langsung

Kompensasi yang diberikan kepada karyawan perusahaan dalam

bentuk upah, gaji, komisi dan bonus.

b) Kompensasi keuangan tidak langsung

Kompensasi yang diberikan kepada karyawan perusahaan dalam

bentuk tunjangan rekreasi, sakit, tunjangan hari libur, jaminan

kesehatan.

13

• Kesehatan dan Keselamatan Kerja

Mencakup kegiatan yang melindungi karyawan dari kecelakaan kerja.

Kesehatan mencakup kegiatan yang melindungi karyawan dari penyakit

fisik dan emosional. Aspek ini penting karena karyawan yang bekerja di

dalam lingkungan yang aman dan menikmati hidup yang sehat dapat

menjadi lebih produktif dan memberikan keuntungan jangka panjang bagi

perusahaan.

• Karyawan dan Hubungan Industrial

Hubungan antara karyawan dan pekerja-pekerja lain ini dahulu dianggap

sebagai jalan hidup banyak karyawan. Kebanyakan perusahaan akan lebih

menginginkan sebuah lingkungan yang mempunyai hubungan kuat.

Madura (2007:389) mempunyai pendapat lain dalam mengklarifikasikan

fungsi manajemen sumber daya manusia. Ia membaginya ke dalam beberapa

kelompok, yaitu:

• Perencanaan, yaitu persiapan yang dilakukan untuk menghadapi berbagai

kondisi di masa depan. Dimulai dari pernyataan misi lalu menyusun

rencana strategis untuk jangka panjang.

• Pengorganisasian, yaitu meliputi mengatur karyawan dan sumber daya

lainnya melalui cara yang konsisten dengan tujuan perusahaan. Fungsi ini

penting saat terjadi restruktrurisasi atas operasinya seperti perubahan

jabatan.

• Kepemimpinan, yaitu proses mempengaruhi kebiasaan orang lain demi

mencapai tujuan bersama. Fungsi ini tidak hanya memberi instruksi tetapi

juga memotivasi karyawan dengan cara memberikan tanggung jawab yang

lebih besar pada karyawan.

• Pengendalian, yaitu melibatkan pengawasan dan evaluasi pekerjaan. Fungsi

ini untuk mengevaluasi secara kontinu sehingga perusahaan dapat

memastikan bahwa telah menempuh langkah yang benar untuk mencapai

tujuan.

Adapun fungsi manajemen sumber daya manusia menurut Hasibuan (2007:21)

meliputi sebagai berikut:

14

1) Perencanaan

Perencanaan adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif dan efesian agar

sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan.

Perencanaan dilakukan dengan menetapkan program kepegawaian. Program

kepegawaian meliputi pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan,

pengembangan, kompensasi, pengintergrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan

pemberhentian karyawan. Program kepegawaian yang baik akan membantu

tercapainya tujuan secara efektif.

2) Pengadaan

Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi

untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

Pengadaan yang baik akan membantu terwujudnya tujuan.

3) Kompensasi

Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak langsung, uang atau

barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perushaan.

4) Pemberhentian

Pemberhentian adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari sesuatu

perusahaan.

2.1.4 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Tujuan utama manajemen sumber daya manusia adalah memperbaiki tingkat

produktivitas, memperbaiki kualitas kehidupan kerja, meyakinkan organisai telah

memenuhi aspek-aspek legal (Schuler dalam Sutrisno, 2010:8). Tujuan umum

manajemen sumber daya manusia adalah untuk memastikan bahwa organisasi

mampu mencapai keberhasilan melalui orang. Sistem ini dapat menjadi sumber

kapabilitas organisasi yang memungkinkan perusahaan atau organisasi dapat belajar

dan menggunakan kesempatan untuk peluang baru.

Tujuan khusus manajemen sumber daya manusia adalah:

• Memungkinkan organisasi mendapatkan dan mempertahankan

karyawan cakap, dapat dipercaya dan memiliki motivasi tinggi.

• Meningkatkan dan memperbaiki kapasitas yang melekat pada manusia

kontribusi, kemampua dan kecakapan mereka.

• Mengembangkan sistem kerja dengan kinerja tinggi yang meliputi

prosedur perekrutan dan seleksi yang teliti, sistem kompensasi dan

15

insentif yang tergantung pada kinerja, pengembangan manajemen

serta aktivitas pelatihan yang terkait kebutuhan bisnis.

2.2 Kepuasan Kerja Karyawan

Menurut Robbins and Coulter (2012:403): “Job satisfaction refers to a

person’s general attitude toward his or her job. A person with a high level of job

satisfaction has a positive attitude towards his or her job. A person who is

dissatisfied has a negative attitude. When people speak of employee attitudes, they

usually are referrings to job satisfaction.” Kepuasan kerja mengacu pada sikap

umum seseorang terhadap pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja

tinggi memiliki sikap positif terhadap pekerjaannya. Seseorang yang tidak puas

memiliki sikap negatif. Ketika orang berbicara tentang sikap karyawan, mereka

biasanya mengacu pada kepuasan kerja.

Menurut Mathis dan Jackson (2006:121), kepuasan kerja (job jatisfaction)

adalah “Keadaan emosional yang positif yang merupakan hasil dari evaluasi

pengalaman kerja seseorang.” Ketidakpuasan muncul ketika harapan seseorang tidak

dipenuhi. Sedangkan menurut Gibson (2009:106), “Kepuasan kerja erat kaitannya

dengan sikap karyawan terhadap pekerjaanya.” Hal ini merupakan hasil dari persepsi

karyawan atas pekerjaannya.

Dari definisi-definisi mengenai kepuasan kerja tersebut, dapat disimpulkan

secara sederhana bahwa kepuasan kerja adalah perasaan seseorang terhadap

pekerjaannya. Ini berarti bahwa konsepsi kepuasan kerja melihatnya sebagai hasil

interaksi manusia terhadap lingkungan kerjanya. Di samping itu, perasaan seseorang

terhadap pekerjaan sekaligus merupakan refleksi dari sikapnya terhadap pekerjaan.

Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual. Setiap

individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem

nilai-nilai yang berlaku dalam dirinya. Ini disebabkan karena adanya perbedaan pada

masing- masing individu. Semakin banyak aspek-aspek dalam pekerjaan yang sesuai

dengan keinginan individu, maka akan semakin tinggi tingkat kepuasan yang

dirasakan, begitu juga sebaliknya.

2.2.1 Jenis-Jenis Kepuasan Kerja

Menurut Hasibuan (2005), kepuasan kerja dapat dibedakan menjadi tiga jenis,

yaitu:

16

1) Kepuasan kerja dalam pekerjaan

Kepuasan yang dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh pujian hasil

kerja, penempatan, perlakuan peralatan, dan suasana lingkungan yang kerja

baik. Karyawan lebih suka mengutamakan pekerjaannya dari pada balas jasa,

walaupun balas jasa itu penting.

2) Kepuasan kerja diluar pekerjaan

Kebutuhan kerja karyawan yang menikmati kepuasan kerjanya dengan

besarnya balas jasa yang akan diterima dari hasil kerjanya, agar dapat

memenuhi kebutuhan-kebutuhannya. Karyawan yang lebih suka menikmati

pekerjaannya diluar pekerjaan akan lebih mempersoalkan balas jasa daripada

fungsi-fungsinya.

3) Kepuasan kerja kombinasi dalam dan luar pekerjaan

Kepuasan kerja yang dicerminkan oleh sikap emosional yang seimbang

antara balas jasa dengan pelaksanaan kerjanya, karyawan yang lebih suka

menikmati kepuasan kerja kombinasi akan merasa puas jika hasil kerja dan

balas jasa yang diterima dirasa adil.

2.2.2 Dampak Rendahnya Kepuasan Kerja

Menurut Robbins dan Judge (2008:111-112), ada konsekuensi ketika

karyawan menyukai pekerjaan mereka, dan ada konsekuensi ketika karyawan tidak

menyukai pekerjaan mereka. Dalam bagan berikut ini menunjukkan ada 4 respon

kerangka, yang berbeda dari satu sama lain bersama dengan 2 dimensi yaitu

konstruktif/destruktif dan aktif/pasif, didefinisikan sebagai berikut:

1. Keluar (Exit)

Rendahnya kepuasan ditunjukan melalui perilaku yang mengarahkan pada

meninggalkan organisasi, termasuk mencari posisi baru atau mengundurkan

diri.

2. Aspirasi (Voice)

Rendahnya kepuasan ditunjukan melalui usaha secara aktif dan konstruktif

untuk memperbaiki keadaan termasuk menyarankan perbaikan

mendiskusikan masalah dengan atasan dan berbagai bentuk aktivitas

perserikatan.

17

3. Kesetiaan (Loyalty)

Rendahnya kepuasan ditunjukkan secara pasif, tetapi optimistik dengan

menunggu membaiknya kondisi, termasuk membela organisasi ketika

berhadapan dengan kecaman eksternal dan mempercayai organisasi dan

manajernya untuk “melakukan hal yang benar”.

4. Pengabaian (Neglect)

Rendahnya kepuasan ditunjukan melalui tindakan secara pasif membiarkan

kondisi semakin buruk, termasuk kemangkiran atau keterlambatan secara

kronis, mengurangi usaha, dan meningkatkan tingkat kesalahan.

2.2.3 Dimensi Kepuasan Kerja

Menurut Qasim, dkk (2012), dimuat dalam jurnal Exploring Factors Affecting

Employees' Job Satisfaction at Work (2012), ada empat dimensi yang membentuk

kepuasan kerja, yaitu work environment, remuneration, promotion, fairness of

treatment.

2.2.3.1 Work Environment

Work environment atau lingkungan kerja mempunyai peran yang penting

dalam mempengaruhi kepuasan kerja. Karyawan yang merasa nyaman dengan

lingkungan kerja fisik akan memicu rasa puas dalam bekerja (Robbins, 2001).

Kurang nyamannya kondisi kerja, akan berdampak negatif pada mental dan fisik

karyawan (Baron and Greenberg, 2003).

Menurut Arnold dan Feldman (1996) dalam Qasim, dkk (2012) faktor-faktor

seperti jam kerja, suhu, ventilasi, kebisingan, kebersihan, pencahayaan, dan sumber

daya adalah bagian dari work environment. Kondisi kerja yang buruk akan memicu

kinerja negatif karena permintaan kerja karyawan adalah ketenangan secara mental

dan fisik. Selain itu, kondisi kerja akan berujung pada 2 hal yaitu terlalu nyaman atau

terlalu ekstrim. Selanjutnya, ketika karyawan merasa bahwa manajemen tidak

menghargai atau mengakui upaya mereka atau kerja yang dilakukan mereka mungkin

menggunakan kondisi kerja yang buruk sebagai alasan untuk keluar.

Menurut Schultz & Schultz (2006) lingkungan kerja diartikan sebagai suatu

kondisi yang berkaitan dengan ciri-ciri tempat bekerja terhadap perilaku dan sikap

pegawai dimana hal tersebut berhubungan dengan terjadinya perubahan-perubahan

psikologis karena hal-hal yang dialami dalam pekerjaannya atau dalam keadaan

18

tertentu yang harus terus diperhatikan oleh organisasi yang mencakup kebosanan

kerja, pekerjaan yang monoton dan kelelahan.

Lalu, Sedarmayanti (2009) menyatakan bahwa terdapat beberapa faktor yang

dapat mempengaruhi terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja dikaitkan dengan

kemampuan karyawan, diantaranya adalah :

1) Penerangan/cahaya di tempat kerja

Cahaya atau penerangan sangat besar manfaatnya bagi karyawan guna

mendapat keselamatan dan kelancaran kerja. Oleh sebab itu perlu

diperhatikan adanya penerangan (cahaya) yang terang tetapi tidak

menyilaukan. Cahaya yang kurang jelas, sehingga pekerjaan akan lambat,

banyak mengalami kesalahan, dan pada akhirnya menyebabkan kurang

efisien dalam melaksanakan pekerjaan, sehingga tujuan organisasi sulit

dicapai.

2) Temperatur/suhu udara di tempat kerja

Dalam keadaan normal, tiap anggota tubuh manusia mempunyai temperatur

berbeda. Tubuh manusia selalu berusaha untuk mempertahankan keadaan

normal, dengan suatu sistem tubuh yang sempurna sehingga dapat

menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di luar tubuh. Tetapi

kemampuan untuk menyesuaikan diri tersebut ada batasnya, yaitu bahwa

tubuh manusia masih dapat menyesuaikan dirinya dengan temperatur luar jika

perubahan temperatur luar tubuh tidak lebih dari 20% untuk kondisi panas

dan 35% untuk kondisi dingin, dari keadaan normal tubuh.

3) Kebisingan di tempat kerja

Salah satu polusi yang cukup menyibukkan para pakar untuk mengatasinya

adalah kebisingan, yaitu bunyi yang tidak dikehendaki oleh telinga. Tidak

dikehendaki, karena terutama dalam jangka panjang bunyi tersebut dapat

mengganggu ketenangan bekerja, merusak pendengaran, dan menimbulkan

kesalahan komunikasi, bahkan menurut penelitian, kebisingan yang serius

bisa menyebabkan kematian. Karena pekerjaan membutuhkan konsentrasi,

maka suara bising hendaknya dihindarkan agar pelaksanaan pekerjaan dapat

dilakukan dengan efisien sehingga produktivitas kerja meningkat.

19

4) Bau-bauan di tempat kerja

Adanya bau-bauan di sekitar tempat kerja dapat dianggap sebagai

pencemaran, karena dapat menganggu konsentrasi bekerja, dan bau-bauan

yang terjadi terus menerus dapat mempengaruhi kepekaan penciuman.

Pemakaian air conditioner atau AC yang tepat merupakan salah satu cara

yang dapat digunakan untuk menghilangkan bau-bauan yang menganggu di

sekitar tempat kerja.

5) Keamanan di tempat kerja

Guna menjaga tempat dan kondisi lingkungan kerja tetap dalam keadaan

aman maka perlu diperhatikan adanya keberadaannya. Salah satu upaya untuk

menjaga keamanan di tempat kerja, dapat memanfaatkan tenaga Satuan

Petugas Keamanan (SATPAM).

Menurut Newstrom (2007) faktor yang lebih nyata yang dapat mempengaruhi

perilaku para pekerja adalah kondisi fisik, dimana yang termasuk di dalamnya adalah

tingkat pencahayaan, suhu udara, kebisingan, getaran-getaran, pencemaran yang

disebabkan oleh penggunaan bahan-bahan kimia dan keanekaragaman zat di tempat

kerja serta faktor keindahan yang meliputi musik, warna dan wangi-wangian yang

menyenangkan. Robbins (2007) mengemukakan lingkungan kerja fisik juga

merupakan faktor penyebab stress kerja pegawai yang berpengaruh pada prestasi

kerja.

2.2.3.2 Remuneration

Rewards juga mempunyai peran dalam menentukan puas atau tidaknya

karyawan dalam bekerja. Gaji merupakan salah satu komponen fundamental dalam

kepuasan kerja. Seorang individu, dalam konteks ini khususnya karyawan,

mempunyai kebutuhan yang banyak dan uang berfungsi untuk memenuhi kebutuhan

tersebut (Arnold and Feldman 1996). Namun, belum ada bukti yang empiris yang

menyatakan bahwa gaji sendiri dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan atau

mengurangi ketidakpuasan kerja karyawan (Bassett 1994). Gaji yang melimpah

bukan satu-satunya faktor dalam kepuasan kerja, karena walaupun gaji yang

diberikan besar, karyawan tetap bisa merasa tidak puas, jika karyawan tersebut

memang tidak suka dengan jenis pekerjaannya. Lebih jauhnya, penelitian yang

dilakukan oleh Young, Worchel and Woehr (1998) di public sector organizations

20

menemukan bahwa banyak terjadi kegagalan dalam mengatur hubungan antara

kepuasan kerja dan gaji.

Menurut Nel, Van Dyk, Haasbroek, Schultz, Sono, dan Werner (2004) dalam

Qasim, dkk (2012) menyatakan bahwa karyawan akan membandingkan dirinya

dengan rekan-rekan mereka dalam hal gaji dan dapat meninggalkan perusahaan jika

mereka tidak puas dengan gaji yang didapat.

Kata remunerasi (remuneration) menurut Oxford American Dictionary adalah

Payment atau Reward yang berarti pembayaran, penghargaan, imbalan yang mana

istilah imbalan sering juga dalam Bahasa Indonesia digunakan istilah kompensasi.

Berbagai buku-buku management sumber daya marusia yang banyak beredar di

Indonesia terutama buku yang merupakan terjemahan yang berasal dari Amerika

menggunakan istilah kompensasi untuk mengungkapkan istilah remunerasi. Namun

Bahasa Inggris maupun Organisasi Buruh Internasional (International Labour

Organization/ILO) menyebutnya dengan istilah Remuneration.

Remunerasi adalah imbalan kerja yang dapat berupa gaji, honorarium,

tunjangan tetap, insentif, bonus atas prestasi, pesangon, atau pensiun. sedangkan

pengertian remunerasi menurut kamus besar bahasa Indonesia adalah pembelian

hadiah, (jasa atau lainnya), imbalan. Remunerasi yang ada ditubuh Kementerian

Keuangan adalah penataan kembali pemberian imbalan kerja berupa tunjangan yang

dikenal dengan Tunjangan Khusus Pembinaan Keuangan Nagara (TKPKN) dengan

didasari atas tingkat tanggung jawab dan resiko jabatan/pekerjaan yang ditanggung

pegawai (Efendi, 2009).

Menurut definisi-definisi diatas, dapat dilihat bahwa remunerasi dan

kompensasi langsung merupakan hal yang serupa. Kompensasi merupakan sesuatu

yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan.

Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang

berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai

pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian (Rivai,2004:357). Kompensasi

merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis.

Menurut Hasibuan (2006:118), “Kompensasi adalah semua pendapatan yang

berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan

sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada karyawan.“

Telah banyak penelitian yang dilakukan tentang tingkat kepuasan terhadap

kompensasi yang mereka terima dari perusahaan. Hasil penelitian yang dilakukan

21

oleh Sastrohadiwiryo (2003:181) tentang imbalan, pada beberapa industri tekstil di

Bandung Barat menunjukan bahwa kepuasan merupakan reaksi yang kompleks

terhadap berbagai keadaan dan dipengaruhi oleh beberapa faktor. Menurut hasil

penelitian tersebut, kepuasan atas kompensasi yang diterima tenaga kerja

dipengaruhi oleh jumlah yang diterima dan jumlah yang diharapkan, perbandingan

dengan apa yang diterima oleh tenaga kerja lain, pandangan yang keliru atas

kompensasi yang diterima tenaga kerja lain, dan besarnya kompensasi intrinsik dan

ekstrinsik yang diterimanya untuk pekerjaan yang diberikan kepadanya.

Menurut Rivai (2004:358) pada dasarnya kompensasi dikelompokkan ke

dalam dua kelompok, yaitu kompensasi finansial dan kompensasi bukan finansial,

yaitu sebagai berikut :

• Kompensasi Finansial

Kompensasi finansial terdiri atas dua yaitu kompensasi langsung dan

kompensasi tidak langsung (tunjangan).

- Kompensasi finansial langsung terdiri atas pembayaran pokok (gaji,

upah), pembayaran prestasi, pembayaran insentif, komisi, bonus,

bagian keuntungan, opsi saham, sedangkan pembayaran tertangguh

meliputi tabungan hari tua, saham komulatif.

- Kompensasi finansial tidak langsung terdiri atas proteksi yang

meliputi asuransi, pesangon, sekolah anak, pensiun. Kompensasi luar

jam kerja meliputi lembur, hari besar, cuti sakit, cuti hamil, sedangkan

berdasarkan fasilitas meliputi rumah, biaya pindah, dan kendaraan.

• Kompensasi Non Finansial

Kompensasi non finansial terdiri atas karir yang aman pada jabatan,

peluang promosi, pengakuan karya, temuan baru, prestasi istimewa,

sedangkan lingkungan kerja meliputi dapat pujian, bersahabat,

nyaman bertugas, menyenangkan dan kondusif.

Menurut uraian diatas, yang paling mirip dengan definisi remunerasi adalah

kompensasi finansial langsung. Rivai (2004:358) mengemukakan bahwa kompensasi

keuangan langsung terdiri atas:

22

a) Gaji

Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan

secara teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan.

Menurut Hariandja (2005:245), gaji merupakan balas jasa dalam

bentuk uang yang diterima pegawai sebagai konsekuensi dari

kedudukannya sebagai seorang pegawai yang memberikan sumbangan

dalam mencapai tujuan organisasi.

b) Upah

Upah merupakan imbalan finansial langsung dibayarkan kepada para

pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau

banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang

jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah. Pada

dasarnya, gaji atau upah diberikan untuk menarik calon pegawai agar

mau masuk menjadi karyawan. Menurut Nawawi (2001:316) upah

diartikan sebagai harga untuk jasa-jasa yang telah diberikan oleh

seseorang kepada orang lain. Sedangkan Rivai (2004:375)

mengartikan upah sebagai imbalan finansial langsung yang

dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang

yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan.

c) Insentif

Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada

karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan.

Dengan mengasumsikan bahwa uang dapat digunakan untuk

mendorong karyawan bekerja lebih giat lagi, maka mereka yang

produktif lebih menyukai gajinya dibayarkan berdasarkan hasil kerja.

Untuk itu diperlukan kemampuan untuk menentukan standar yang

tepat. Tidak terlalu mudah untuk dicapai dan juga tidak terlalu sulit.

Standar yang terlalu mudah tentunya tidak menguntungkan bagi

perusahaan. Sedangkan yang terlalu sulit menyebabkan karyawan

frustasi.

d) Bonus

Menurut Mathis dan Jackson (2006:369) mendefinisikan bonus

sebagai pembayaran satu kali yang tidak menjadi bagian dari gaji

pokok karyawan.

23

2.2.3.3 Promotion

Menurut Pergamit & Veum (1999), Peterson et al (2003), Sclafane (1999)

dalam Qasim, dkk (2012), menyatakan bahwa kepuasan kerja sangat terkait dengan

kesempatan untuk promosi. Oleh karena itu perusahaan harus memperhatikan bahwa

promosi merupakan alat pelengkap motivasi yang positif dalam membuat karyawan

mencapai tujuan pada tingkat yang lebih tinggi. Hubungan positif antara kepuasan

kerja karyawan dan promosi tergantung dari keadilan yang dirasakan karyawan

(Kreitner & Kinicki, 2001). Dapat dibandingkan dengan pengakuan dan pencapaian,

bahwa promosi kerja mempunyai efek yang lebih kuat terhadap kepuasan kerja.

Syarat promosi dapat dipakai untuk menetapkan siapa saja yang berhak

untuk segera dipromosikan. Persyaratan promosi menurut Hasibuan (2008:111)

meliputi:

a) Kejujuran

Karyawan harus jujur terutama pada dirinya sendiri, bawahannya, perjanjian-

perjanjian dalam menjalankan atau mengelola jabatan tersebut, harus sesuai kata

dengan perbuatannya. Dengan kata lain karyawan tidak menyelewengkan

jabatannya untuk kepentingan pribadi.

b) Disiplin

Karyawan harus disiplin pada dirinya, tugas-tugasnya, serta menaati peraturan-

peraturan yang berlaku baik tertulis maupun kebiasaan. Disiplin karyawan

sangat penting karena hanya dengan kedisiplinan perusahaan dapat mencapai

hasil yang optimal.

c) Prestasi Kerja

Karyawan mampu mencapai hasil kerja yang dapat dipertanggungjawabkan

kualitas maupun kuantitas dan bekerja secara efektif dan efisien. Hal ini

menunjukkan bahwa karyawan dapat memanfaatkan waktu dan mempergunakan

alat-alat dengan baik.

d) Kerjasama

Karyawan yang layak untuk dipromosikan harus dapat bekerja sama secara

harmonis dengan sesama karyawan baik horizontal maupun vertikal dalam

24

mecapai sasaran perusahaan. Dengan demikian, akan tercipta suasana hubungan

kerja yang baik di antara semua karyawan.

e) Kecakapan

Karyawan yang layak untuk dipromosikan harus cakap, kreatif, dan inovatif

dalam menyelesaikan tugas-tugas pada jabatan tersebut dengan baik. Dia bisa

bekerja secara mandiri dalam menyelesaikan pekerjaannya dengan baik, tanpa

mendapat bimbingan yang terus-menerus dari atasannya.

f) Loyalitas

Karyawan harus loyal dalam membela perusahaan atau korps dari tindakan yang

merugikan perusahaan atau korpsnya. Ini menunjukkan bahwa dia ikut

berpartisipasi aktif terhadap perusahaan atau korpsnya.

g) Kepemimpinan

Karyawan yang layak untuk dipromosikan harus mampu membina dan

memotivasi bawahannya untuk bekerja sama dan bekerja secara efektif dalam

mencapai sasaran.

2.2.3.4 Fairness of Treatment

Adams dalam Qasim, dkk (2012) menyatakan bahwa dalam menilai keadilan,

orang menilai rasio kontribusi mereka (input) terhadap kompensasi ekonomi atau

sosial yang dihasilkan (output) dan kemudian membandingkan rasio dengan rujukan

lain. Menurut teori ekuitas, menerima relatif terlalu banyak atau terlalu sedikit

terbilang tidak adil. Akibatnya, karyawan akan mencoba untuk mengurangi

ketidakadilan yang terjadi dengan mengubah input (misalnya mengurangi performa

dalam bekerja) atau output (mencuri). Penelitian yang Adam kerjakan menjadi dasar

dalam topik penelitian organizational justice.

Greenberg (2003) mempunyai gagasan bahwa penelitian mengenai

organizational justice berpotensi untuk menjelaskan banyak perilaku organisasi yang

menimbulkan variabel-variabel. Kenyataannya, organizational justice adalah metode

untuk mendeskripsikan peran dari fairness dalam berhubungan langsung dengan

kondisi kerja. Secara spesifik, organizational justice menjelaskan bagaimana

karyawan diperlakukan.

25

Menurut Funmilola (2013), terdapat 5 (lima) dimensi yang membentuk

organizational justice, yaitu Distributvie Justice, Procedural Justice, Interactional

Justice, Temporal Justice, dan Spatial Justice.

1) Distributvie Justice

Distributvie Justice atau keadilan distributif adalah sejauh mana semua orang

diperlakukan sama di bawah kebijakan, terlepas dari ras, etnis, gender, usia,

atau karakteristik demografi lainnya. Dasar dari berkembangnya keadilan

distributif adalah teori equity yang dikembangkan oleh Adams (1965) dan

model penilaian keadilan yang dikembangkan oleh Leventhal (1976) (Fortin,

2010). Teori ekuitas berfokus pada reaksi terhadap ketidakadilan, sedangkan

model penilaian keadilan mempelajari kondisi dimana orang secara proaktif

menggunakan berbagai norma-norma keadilan.

2) Procedural Justice

Procedural Justice atau keadilan prosedural adalah persepsi keadilan tentang

kebijakan dan prosedur yang digunakan untuk membuat keputusan. Dreher dan

Dougherty (2001) menyatakan bahwa keadilan prosedural berkaitan dengan

persepsi karyawan tentang kebijakan dan prosedur keadilan yang digunakan

untuk menjelaskan distribusi hasil. Keadilan prosedural menjadi dasar untuk

memelihara legitimasi sebuah institusi. Prosedur yang adil dapat mengurangi

" ill effect" dari hasil yang tidak sesuai. Ketika karyawan percaya bahwa

pimpinan telah menggunakan proses perencanaan secara adil, mereka akan

lebih memberikan dukungan, dan lebih berkomitmen kepada organisasi. hal ini

pada gilirannya akan menciptakan kepercayaan dan komitmen yang

membangun kerjasama dalam pelaksanaan strategi. Di sisi lain, ketidakadilan

prosedural menghasilkan kemarahan dan menyebabkan ketidakpercayaan dan

kebencian (Cropanzano, 2007).

3) Interactional Justice

Menururt Greenberg (dalam Sitter, 2003) keadilan interaksional di bagi

menjadi dua, yaitu keadilan informasi dan keadilan interpersonal. Keadilan

informasi adalah aspek sosial dari keadilan prosedur. Keadilan ini berkaitan

bagaimana informasi disediakan atau diberikan pemimpin. Seorang pemimpin

dapat meningkatkan persepsi fairness karyawannya dengan cara memberikan

informasi yang dibutuhkan. Bagi karyawan ketersediaan informasi merupakan

salah satu bagian dari keadilan yang dibutuhkan. Sedangkan keadilan

26

interpersonal adalah sebagai ‘aspek sosial’ dari keadilan distributif dimana

seorang lebih akan fokus terhadap konsekuensi dari hasil akhir dari suatu

hubungan. Misalkan riset yang diselenggarakan oleh Lombardo dan Mccauley

(1988) dan Van Velsor dan Leslie (1991) menyatakan bahwa kepekaan

hubungan antar pribadi, stabilitas emosional, kredibilitas, keahlian, integritas,

dan suatu ketiadaan perilaku bertahan adalah ukuran-ukuran penting untuk

penggambaran kesimpulan apakah suatu manager atau pimpinan akan berhasil

di dalam suatu organisasi. Keadilan interpesonal sangat bergantung sikap dan

perilaku yang terjadi dalam hubungan tersebut. Ada hubungan timbal balik

yang saling menguntungkan antara karyawan dan pemimpin.

4) Temporal Justice

Goodin (2010) memperkenalkan konsep keadilan dalam distribusi waktu,

terutama kekuatan diskresioner dari waktu ke waktu yang dimiliki seseorang.

Menurut Goodin (2010), “Otonomi temporal adalah masalah tentang memiliki

kontrol diskresioner dari waktu ke waktu oleh seseorang.” Setiap orang

memiliki 24 jam dalam sehari, beberapa orang menggunakan waktu mereka

lebih baik daripada yang lain dan mendapatkan kepuasan yang lebih. Tapi

seberapa efektif seseorang menggunakan waktunya tidak ada hubungannya

dengan hak waktu mereka. Ketika kita mengatakan bahwa seseorang

mempunyai waktu lebih dibandingkan dengan yang lain, itu berarti ia

mempunyai kendala yang lebih sedikit dan pilihan yang lebih banyak dalam

bagaimana mereka menghabiskan waktu. Dengan kata lain, keadilan temporal

adalah bagaimana seorang karyawan merasakan haknya atas waktu yang

diberikan kepadanya setiap hari untuk menyelesaikan tugasnya. Waktu adalah

sumber daya, sehingga organisasi harus mendistribusikan waktu kerja secara

merata di seluruh karyawannya, terlepas mereka karyawan tetap, pekerja paruh

waktu , memiliki anggota keluarga atau tidak, karena setiap orang memiliki

hak untuk mengakses waktu luangnya sehingga mereka dapat mengurangi

stres, merasa puas dengan pekerjaan mereka dan meningkatkan produktivitas.

5) Spatial Justice

Keadilan spasial mengacu pada persepsi terkait dengan jarak geografis dari

sumber daya atau perbandingan pembangunan yang tidak merata atau

keterbelakangan sumber daya tersebut antar berbagai cabang organisasi

berdasarkan jarak geografis. "Spasial" berarti berbasis di ruang, lokasi, atau

27

posisi (Glick, Hyde & Sheikh, 2012) atau "yang berkaitan dengan ruang"

(Hawker, 2006). Secara umum, peradilan tata ruang mengacu pada penekanan

aspek spasial atau geografis keadilan yang terfokus dan terencana. Hal ini

melibatkan distribusi yang adil dalam ruang sumber daya bernilai sosial dan

kesempatan untuk mengoptimalkan karyawan. Pembangunan tidak merata

secara geografis juga menghasilkan kerangka kerja yang menghasilkan

ketidakadilan. Diskriminasi Locational disebabkan oleh organisasi karena

faktor geografis. Pemahaman dan analisis penciptaan geografi yang tidak adil

dan struktur spasial dari organisasi dapat membantu untuk menafsirkan

ketidakadilan spasial organisasi dan dengan demikian merumuskan kebijakan

teritorial yang bertujuan untuk menangani mereka (Soja, 2008). Keadilan

spasial mempengaruhi distribusi sumber daya di seluruh wilayah dan proses

pengambilan keputusan (Lefebvre, 1968, 1972). Oleh karena itu sangat penting

untuk menetapkan kebijakan yang adil dalam konteks ruang atau space untuk

menjamin kepuasan dan komitmen di antara karyawan dalam organisasi.

2.3 Turnover Intention

Turnover Intention dapat diartikan sebagai niat atau minat untuk melakukan

pergerakan keluar dari organisasi. Turnover mengarah pada kenyataan akhir yang

dihadapi organisasi berupa jumlah karyawan yang meninggalkan organisasi pada

periode tertentu, sedangkan keinginan karyawan untuk berpindah mengacu pada

hasil evaluasi individu mengenai kelanjutan hubungan dengan organisasi yang belum

diwujudkan dalam tindakan pasti meninggalkan organisasi. Turnover dapat berupa

pengunduran diri, perpindahan keluar unit organisasi, pemberhentian atau kematian

anggota organisasi.

Turnover Intention juga dapat diartikan sebagai keinginan atau kecenderungan

individu untuk meninggalkan pekerjaan untuk mencari pekerjaan di organisasi lain

(Mobley,1977; Abelson, 1987; Yuyetta, 2002).

Menurut Zeffane dalam Kurniasari (2004), Intention adalah niat atau

keinginan yang timbul pada individu untuk melakukan sesuatu. Sementara turnover

adalah berhentinya seseorang karyawan dari tempatnya bekerja secara sukarela. Jadi

dapat disimpulkan bahwa turnover intention adalah kecenderungan atau niat

karyawan untuk berhenti bekerja dari pekerjaannya secara sukarela menurut

pilihannya sendiri.

28

Turnover Intention merupakan hasil (outcome) yang ditunjukkan oleh individu

dalam perusahaan berupa perilaku sebagai akibat dari adanya ketidakpuasan yang

dirasakan oleh karyawan atas pekerjaan yang mereka lakukan. Hughes et.al.

mengungkapkan ada tiga faktor seorang karyawan memiliki keinginan untuk keluar

dari sebuah perusahaan. Pertama, adanya anggapan dari individu-individu yang telah

berada pada posisi terbaik bahwa mereka tidak akan lama lagi berada pada posisi

tersebut, kedua, menurunnya kapabilitas dan tingkat kesuksesan karyawan karena

penambahan beban kerja yang diberikan sebagai akibat dari pelaksanaan downsizing,

serta ketiga, bagi organisasi yang melaksanakan perampingan struktur organisasi

sangat sulit dari segi waktu atau tertundanya proses perekrutan karyawan baru yang

dibutuhkan untuk memperbaiki eksistensi keberlangsungan hidup perusahaan.

2.3.1 Dimensi Turnover Intention

Menurut Harnoto (2002:2), Turnover intention ditandai oleh berbagai hal yang

menyangkut perilaku karyawan, antara lain: absensi yang meningkat, mulai malas

kerja, naiknya keberanian untuk melanggar tata tertib kerja, keberanian untuk

menentang atau protes kepada atasan, maupun keseriusan untuk menyelesaikan

semua tanggung jawab karyawan yang sangat berbeda dari biasanya. Indikasi-

indikasi tersebut bisa digunakan sebagai acuan untuk memprediksikan turnover

intention karyawan dalam sebuah perusahaan.

1) Absensi yang meningkat

Karyawan yang berkeinginan untuk melakukan pindah kerja, biasanya

ditandai dengan absensi yang semakin meningkat. Tingkat tanggung jawab

karyawan dalam fase ini sangat kurang dibandingkan dengan sebelumnya.

2) Mulai malas bekerja

Karyawan yang berkeinginan untuk melakukan pindah kerja, akan lebih

malas bekerja karena orientasi karyawan ini adalah bekerja di tempat lainnya

yang dipandang lebih mampu memenuhi semua keinginan karyawan yang

bersangkutan.

3) Peningkatan terhadap pelanggaran tata tertib kerja

Berbagai pelanggaran terhadap tata tertib dalam lingkungan pekerjaan sering

dilakukan karyawan yang akan melakukan turnover. Karyawan lebih sering

meninggalkan tempat kerja ketika jam-jam kerja berlangsung, maupun

berbagai bentuk pelanggaran lainnya.

29

4) Peningkatan protes terhadap atasan

Karyawan yang berkeinginan untuk melakukan pindah kerja, lebih sering

melakukan protes terhadap kebijakan-kebijakan perusahaan kepada atasan.

Materi protes yang ditekankan biasanya berhubungan dengan balas jasa atau

aturan yang tidak sependapat dengan keinginan karyawan.

5) Perilaku positif yang sangat berbeda dari biasanya

Biasanya hal ini berlaku untuk karyawan yang memiliki karakteristik positif.

Karyawan ini mempunyai tanggung jawab yang tinggi terhadap tugas yang

dibebankan, dan jika perilaku positif karyawan ini meningkat jauh dan

berbeda dari biasanya justru menunjukkan karyawan ini akan melakukan

turnover.

Selanjutnya, ada 2 (dua) macam model penarikan diri dari organisasi

(organizational withdrawal) yang mencerminkan rencana individu untuk

meninggalkan organisasi baik secara temporer maupun permanen menurut Mueller

(2003). Hal ini menambah dimensi variabel turnover intention itu sendiri, dijabarkan

sebagai berikut:

• Penarikan diri dari pekerjaan (work withdrawl). Karyawan yang merasa tidak

puas dalam pekerjaan akan melakukan beberapa kombinasi perilaku seperti:

1) mengurangi jangka waktu dalam bekerja

2) melakukan penarikan diri secara sementara

3) tidak menghadiri rapat

4) tidak masuk kerja

5) menampilkan kinerja yang rendah

6) mengurangi keterlibatannya secara psikologis dari pekerjaan yang

dihadapi.

• Alternatif mencari pekerjaan baru (search for alternatives), biasanya

karyawan benar-benar ingin meninggalkan pekerjaannya secara permanen.

Dapat dilakukan dengan:

7) proses pencarian kerja baru

8) pemikiran untuk berhenti bekerja

9) keputusan aktual untuk meninggalkan pekerjaan

30

2.3.2 Dampak dari Turnover bagi Perusahaan

Turnover sebenarnya tidak selalu berdampak negatif; melainkan juga positif

terutama bila turnover yang ada memang dikehendaki oleh perusahaan. Kehilangan

beberapa tenaga kerja kadang memang diinginkan, apalagi jika tenaga kerja yang

pergi adalah yang kinerjanya rendah. Turnover merupakan indeks stabilitas dari

tenaga kerja dimana suatu pergerakan yang berlebihan merupakan hal yang tidak

diinginkan dan mahal karena dapat menimbulkan berbagai dampak (biaya) seperti :

1) Hiring costs (biaya perekrutan meliputi waktu dan fasilitas untuk

rekruitmen wawancara dan penempatan).

2) Training costs meliputi waktu dari supervisor, bagian personalia dan

pelatih.

3) Tingkat kecelakaan dari pekerja baru yang cenderung lebih tinggi.

4) Hilangnya produktivitas dalam interval waktu antara keluarnya pekerja

lama sampai dengan diperoleh penggantinya.

5) Peralatan produksi yang tidak dapat difungsikan secara penuh selama

proses perekrutan dan masa training.

6) Tingkat kerusakan dan waktu yang terbuang cenderung lebih tinggi

pada pekerjaan baru. Kerja lembur yang disebabkan oleh banyaknya

pekerja yang keluar mengakibatkan masalah dalam memenuhi jadwal

pengiriman yang telah disepakati.

Menurut Retno dalam Frizal (2006:26) disimpulkan bahwa dampak negatif

yang ditimbulkan oleh turnover tidak hanya dihubungkan dengan faktor biaya tetapi

juga faktor bukan biaya, sehingga perlu dipertimbangkan karena mempengaruhi

efektivitas organisasi secara keseluruhan.

31

2.4 Model Penelitian

Berikut model dalam penelitian ini:

Turnover Intention (Y)

Penerangan

Temperatur

Kebisingan

Promotion (X3)

Bau-bauan

Keamanan

Work Environment

(X1)

Remuneration (X2)

Procedural Justice

Gaji

Bonus

Insentif

Upah

Kejujuran

Kerjasama

Kecakapan

Loyalitas

Prestasi Kerja

Disiplin

Kepemimpinan

Ditributive Justice

Fairness of Treatment

(X4)

Spatial Justice

Temporal Justice

Interactional Justice

Sumber: Penulis, 2014

Gambar 2.1 Model Penelitian