BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Debowski (2006, p111) Manajemen sumber daya manusia

merupakan proses-proses dan sistem-sistem organisasional yang membantu

dalam rekrutmen staff, seleksi dan manajemen, dan menyajikan panduan

terhadap kegiatan-kegiatan kerja, perilaku dan nilai yang dibutuhkan.

Noe et al. (2008, p4) berpendapat bahwa manajemen sumber daya

manusia merupakan kebijakan-kebijakan, praktik-praktik, dan sistem-sistem

yang mempengaruhi perilaku, sikap, dan kinerja karyawan.

Sedangkan menurut Dessler (2006, p2) manajemen sumber daya manusia

adalah praktik-praktik dan kebijakan-kebijakan yang dibutuhkan untuk

menentukan aspek personil dari pekerjaan manajemen, khususnya, perolehan,

pelatihan, penilaian, pemberian penghargaan, dan memberikan lingkungan yang

aman, layak, dan adil bagi karyawan perusahaan.

Berdasarkan pendapat-pendapat tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa

Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan kebijakan–kebijakan, praktik–

praktik dan sistem–sistem yang dirancang untuk membantu untuk menentukan

aspek personil dari pekerjaan manajemen seperti rekrutmen staff, seleksi dan

manajemen, pelatihan, penilaian, pemberian penghargaan bagi karyawan.

8

 

2.2. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia berdasarkan Sofyandi

(2008,pp11-13) adalah :

1. Tujuan Organisasional. Ditujukkan untuk dapat mengenali keberadaan

manajemen sumbsr daya manusia dalam pencapaian efektivitas organisasi

2. Tujuan Fungsional. Ditujukkan untuk mempertahankan kontribusi

departemen pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi

3. Tujuan Sosial. Ditujukkan secara etis dan social merespon terhadap

kebutuhan-kebutuhan dan tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan

meminimasi dampak negative terhadap organisasi.

4. Tujuan Personal. Ditujukkan untuk membantu karyawan dalam pencapaian

tujuannya, minimal tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi

individual terhadap organisasi.

2.3. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi manajemen sumber daya manusia menurut Tunggal

(Selamet,2008) mencakup :

a) Perencanaan dan Rekruitmen

b) Pemilihan

c) Pelatihan dan Pengembangan

d) Penilaian kinerja

e) Kompensasi

f) Hubungan Ketenagakerjaan

9

 

2.4. Perekrutan Karyawan

2.4.1. Pengertian

Menurut Mathis et al. (2006, p227), perekrutan adalah proses

menghasilkan satu kelompok pelamar yang memenuhi syarat untuk

pekerjaan-pekerjaan organisasional.

Menurut mondy (2008, p132), perekrutan adalah proses menarik

orang-orang pada waktu yang tepat, dalam jumlah yang cukup, dan

dengan persyaratan yang layak untuk melamar kerja dalam organisasi.

Jadi dapat disimpulkan bahwa perekrtutan adalah proses

pencarian dan penarikan karyawan untuk melamar lowongan kerja yang

ada di perusahaan.

2.4.2. Proses Penarikan Karyawan

Proses penarikan karyawan menurut Hasibuan (2009, pp41-44)

adalah sebagai berikut :

1. Penentuan dasar penarikan

Dasar penarikan harus berpedoman kepada spesifikasi pekerjaan yang

telah ditentukan untuk menduduki jabatan tertentu

2. Penentuan sumber-sumber penarikan

Sumber-sumber perekrutan atau penilaian calon karyawan bisa

berasal dari internal dan eksternal perusahaan, yaitu sebagai berikut :

a) Sumber internal, adalah karyawan yang akan mengisi lowongan

kerja yang lowong diambil dari dalam perusahaan tersebut, yakni

10

 

dengan cara memutasikan atau memindahkan karyawan yang

memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu.

b) Sumber eksternal, adalah karyawan yang akan mengisi jabatan

yang lowong berasal dari sumber-sumber tenaga kerja di luar

perusahaan, antara lain berasal dari kantor penempatan tenaga

kerja, lembaga-lembaga pendidikan, referensi karyawan atau

rekanan, serikat-serikat buruh, pencangkokkan dari perusahaan

lain, nepotisme dan leasing, pasar tenaga kerja dengan memasang

iklan pada media massa dan sumber-sumber lainnya.

3. Metode-metode penarikan

Metode-metode penarikan calon karyawan baru antara lain :

a) Metode tertutup, adalah ketika penarikan hanya diinformasikkan

kepada para karyawan atau orang-orang tertentu saja.

b) Metode terbuka, adalah ketika penarikan diinformasikan secara

luas dengan memasang iklan pada media cetak maupun elektronik

2.5. Seleksi Karyawan

2.5.1. Pengertian

Menurut Rivai dan Sagala (2009, p159) seleksi adalah kegiatan

dalam manajemen sumber daya manusia setelah proses rekrutmen selesai

dilaksanakan. Proses seleksi merupakan rangkaian tahap-tahap khusus

yang digunakan untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima.

Proses terebut dimulai ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan

keputusan penerimaan.

11

 

Menurut Mathis et al. (2006, p261), seleksi adalah proses

pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk

mengisi lowongan pekerjaan disebuah organisasi.

Jadi seleksi adalah proses memilih dan memutuskan calon

karyawan yang paling memenuhi syarat pada posisi jabatan tertentu.

2.5.2. Jenis-jenis seleksi

Menurut Rivai dan Sagala (2009, p181) terdapat beberapa jenis

seleksi yaitu :

1. Seleksi administasi, yaitu seleksi berupa surat-surat yang dimiliki

pelamar untuk menentukan apakah sudah sesuai dengan persyaratan

yang diminta organisasi perusahaan

2. Seleksi secara tertulis, terdiri dari tes kecerdasan, tes kepribadian, tes

bakat, tes minat, tes prestasi

3. Seleksi tidak tertulis, terdiri dari wawancara, praktik, kesehatan/medis

2.6. Pelatihan

2.6.1. Pengertian

Menurut Mathis et al. ( 2006,p301 ), pelatihan (training) adalah

sebuah proses dimana orang mendapatkan kapabilitas untuk membantu

pencapaian tujuan–tujuan organisasional.

Pelatihan bedasarkan pendapat Byars dan Rue (2006, p164) adalah

proses pembelajaran yang memasukkan akuisisi, kelahlian, konsep,

aturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja karyawan.

12

 

Sedangkan menurut Blanchard dan Thacker (2010, p482) pelatihan

adalah proses terorganisasi dan sistematis untuk menyediakan sebuah

kesempatan untuk mempelajari Knowledge, Skill, Ability untuk pekerjaan

saat ini dan masa mendatang.

Bedasarkan definisi – definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa

pelatihan adalah suatu proses pembelajaran yang bertujuan untuk

mempelajari Knowledge, Skill, Ability untuk meningkatkan kinerja

karyawan guna mencapai tujuan organisasi.

Penerapan yang efektif dari pelatihan strategis membutuhkan

penggunaandari sebuah proses pelatihan yang sistematis. Gambar 2.1

menggambarkan 4 tahapan dari proses pelatihan : penilaian,

perancanganm penyampaian, dan evaluasi.

 Gambar 2.1 Proses Pelatihan Sumber : Mathis et al. (2006, p301)

Pelatihan dapat menambah nilai pada organisasi dengan

menghubungkan strategi pelatihan pada tujuan dan strategi bisnis

organisasional seperti yang diilistrasikan dalam Gambar 2.2. Pelatihan

strategis menurut Mathis et al (2006, p306) berfokus pada usaha

13

 

mengembangan kompetensi, nilai, dan keunggulan kompetitif untuk

organisasi. Hal ini secara mendasar berarti bahwa intervensi pelatihan

dan pembelajara harus harus didasarkan pada rencana strategis

organsasional dan usaha perencanaan Sumber Daya Manusia.

 Gambar 2.2 Hubungan Antara Strategi – strategi Bisnis dan Pelatihan Sumber : Lisa A. Burke dan Joseph V. Wilson (Mathis et al (2006,p306))

2.6.2. Manfaat Pelatihan

Manfaat pelatuhan menurut Mathis et al (2006, pp301-302) adalah :

a) Daya Saing dan Pelatihan Organisasional

Semakin banyak pemberi kerja yang menyadari bahwa

melatih sumber daya manusia merupakan hal yang vital. Pelatihan

membantu daya saing organisasional dengan membantu retensi

karyawan. Alasan pokok mengapa banyak individu tetap bertahan

atau meninggalkan organisasi adalah kesempatan pelatihan dan

pengembangan. Para pemberi kerja yang berinvestasi dalam pelatihan

dan pengembangan karyawannya juga berpartisipasi dalam usaha-

usaha untuk memperoleh karyawan.

b) Pelatihan Sebagai Sumber Penghasilan

Manfaat lain dari adanya pelatihan adalah meningkatkan

kepuasan dan kesetiaan pelanggan seiring bertambahnya pengetahuan

14

 

mereka mengenai cara penggunaan produk dan jasa yang dibeli. Jadi,

pelatihan ini juga membantu mempertahankan pelanggan dan

menibngkatkan penjualan di masa depan.

c) Integrasi dari Kinerja pada pekerjaan, pelatihan dan

pembelajaran

Pelatihan dirancang untuk membatu organisasi mencapai

tujuan – tujuannya. Oleh sebab itu, penilaian dari kebutuhan pelatihan

organisasional mencerminkan tahapan dari diagnosik penentuan

tujuan-tujuan pelatihan. Penilaian ini melihat pada masalah- masalah

kinerja karyawan dan organisasional untuk menentukan apakah

dengan diadakannya peelatihan akan menolong ketika diidentifikasi

adanya kebutuhan akan pelatihan, usaha-usaha penilaian merincikan

tujuan-tujuan yang harus dicapai.

2.6.3. Analisa Kebutuhan Pelatihan

Analisa yang dilakukan untuk mengetahui kebutuhan pelatihan

menurut Mathis et al. (2006, pp308-312) adalah sebagai berikut :

a) Analisa Organisasional

Kebutuhan–kebutuhan pelatihan dapat didiagnosa melalui

analisis-analisis organisasional. Sebuah bagian penting dari

perencanaan Sumber Daya Manusia strategis organisasional adalah

identifikasi dari pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang

akan dibutuhkan dimasa depan seiiring berbuahnya pekerjaan dan

organisasi. Baik kekuatan internal maupun eksternal akan

15

 

mempengaruhi pelatihan dan harus dipertimbangkan ketika

melakukan analisis organisasional.

b) Analisa Pekerjaan / Tugas

Cara kedua untuk mendiagnosis kebutuhan pelatihan adalah

melalui analisis pekerjaan dan tugas yang dilakukan. Dengan

membandingkan kebutuhan dalam pekerjaan dengan pengetahuan,

keterampilan dan kemampuan karyawan, kebutuhan-kebutuhan

pelatihan dapat diidentifikasi.

c) Analisa Individual

Tindakan ketiga dari diagnosis kebutuhan pelatihan berfokus pada

individu dan bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka.

Pendekatan paling umum dalam membuat analisis individual tersebut

adalah dengan menggunakan data penilaian kerja. Sistem Informasi

Sumber Daya Manusia yang baik dapat digunakan untuk

mengidentifikasikan individu-individu yang membutuhkan pelatihan

dalam area-area tertentu. Untuk menilai kebutuhan-kebutuhan

pelatihan melalui proses penilaian kinerja, kekurangan dalam kinerja

seseorang karyawan harus lebih dulu ditentukan dalam sebuah

tinjauan formal. Kemudian, beberapa jenis pelatihan dapat dirancang

untuk membantu karyawan tersebut mengatasi kelemahan-

kelemahannya.

16

 

2.6.4. Metode Pelatihan Karyawan

Sedangkan metode pelatihan menurut Byars dan Rue (2006,

pp167-169) antara lain :

a) On-the-Job Training ( OJT )

Metode OJT adalah metode pelatihan yang menunjukan kepada

karyawan apa yang harus dilakukan dalam pekerjaannya dan

mengizikannya bekerja dibawah pengawasan trainer. Di dalam job

rotation, individu belajar beberapa pekerjaan yang berbeda didalam

satu departemen dan mengerjakan pekerjaan tersebut dalam periode

tertentu.

b) Apprenticeship Training

Apprenticeship Training memberikan instruksi dalam aspek teori dan

praktek dari pekerjaan yang membutuhkan keterampilan tinggi,

c) Classroom Training

Classroom Training adalah metode pelatihan yang paling umum,

sangat berguna untuk memberikan informasi ke sejumlah besar

dengan pengetahuan yang sedikit.

d) Virtual Classroom

Virtual Classroom adalah lingkungan pengajaran dan pembelajaran

online yang mengintergrasikan chat rooms, desktop video

conferencing, websites dan distribusi e-mail ke dalam sistem belajar

umum.

17

 

2.6.5. Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dan berperan dalam

pelatihan dan pengembangan

Menurut Rivai dan Sagala (2009, p226), beberapa factor yang

perlu dipertimbangkan dan berperan dalam pelatihan dan pengembangan

adalah :

a) Cost-effectiveness (efektivitas biaya)

b) Materi program yang dibutuhkan

c) Prinsip-prinsip pembelajaran

d) Ketepatan dan kesesuaian fasilitas

e) Kemampuan dan predaransi peserta pelatihan

f) Kemampuan dan predaransi infrastruktur pelatihan

Alasan pelatihan personel perlu diselanggarakan oleh

organisasi/perusahaan (Wexley & Yulk dalam buku Sutrisno (2009,

pp72-73)) :

a) Seleksi personel tidak selalu menjamin akan pesonel tersebut cukup

terlatih dan bisa memenuhi persyaratan pekerjannya secara tepat.

Kenyataannya, banyak diantara mereka harus mempelajari

pengetahuan, ketrampilan, dan sikap-sikap yang diperlukan setelah

mereka diterima dalam pekerjaan.

b) Bagi personel yang sudah senior kadang-kadang perlu ada

penyegaran dengan laithan-latihan kerja. Hal ini disebabkan

bekembangnya kapasitas pekerjaan, cara mengoperasikan mesin-

mesin dan teknisnya, untuk promosi maupun mutasi.

18

 

c) Manajemen sendiri menyadari bahwa program pelatihan yang efektif

dapat berakibat : peningkatan produktivitas, mengurangi absen,

mengurangi labor turn over dan peningkatan kepuasan kerja.

2.7. Penilaian Kinerja

2.7.1. Pengertian

Kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan

atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja pada umumnya untuk

kebanyakan pekerjaan meliputi elemen-elemen seperti kuantitas dari

hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran,

kemampuan bekerja sama. (Mathis et al., 2006, p378)

Menurut Byars dan Rue (2006, p223), penilaian kinerja adalah

proses mengevaluasi dan berkomunikasi dengan karyawan bagaimana ia

mengerjakan tugasnya dan membuat rencana peningkatan.

Menurut Noe et al. (2008, p343) penilaian Kinerja merupakan

proses dimnana sebuah organisasi mendapat informasi mengenai

seberapa baik seorang karyawan melakukan tugas nya.

Menurut Snell dan Bohlander (2010, p362) penilaian kinerja

merupakan sebuah proses, biasanya dilakukan tahunan oleh supervisor

kepada bawahannya, diciptakan untuk membantu karyawan-karyawan

memahami peran, tujuan, harapan,dan kinerja mereka.

Jadi penilaian kinerja merupakan sebuah proses tahunan yang

dilakukan oleh supervisor terhadap bawahannya mengenai seberapa baik

seorang karyawan melakukan tugas nya, juga membantu karyawan

19

 

memahami peran, tujuan, harapan dan kinerja mereka, untuk selanjutnya

membuat rencana peningkatan.

2.7.2. Tujuan Penilaian Kinerja

Menurut Noe et al. (2008, pp347-351), terdapat 3 macam tujuan

penilaian kinerja, yaitu :

a) Tujuan Strategis : sistem penilaian kinerja harus menghubungkan

aktifitas karyawan dengan tujuan organisasi

b) Tujuan Administrasi : sistem penilaian kinerja diperlukan sebagai

tujuan administrasi perusahaan

c) Tujuan Pengembangan : tujuan ketiga dari penilaian kinerja adalah

untuk mengembangkan karyawan yang bekerja secara efektif

Sementara Byars dan Rue (2006, p223) menyatakan bahwa penilaian

kinerja digunakan untuk beberapa hal, yaitu :

a) Untuk membuat keputusan administrasi yang berhubungan dengan

promosi, pemecatan, pemberhentian, dan kenaikan gaji.

b) Sebagai input untuk menentukan kebutuhan training dan

pengembangan organisasi

c) Untuk mendorong peningkatan kinerja.

2.7.3. Jenis-Jenis Penilaian Kinerja

Menurut Rivai dan Sagala (2009, p562), jenis-jenis penilaian kinerja :

a) Penilaian hanya oleh atasan

• Cepat dan langsung

20

 

• Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-

pertimbangan pribadi

b) Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasanya lagi bersama-sama

membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai

• Objectivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh

atasan sendiri

• Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian

c) Penilaian oleh kelompok atau staf : atasan meminta satu atau lebih

individu untuk bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang

membuat keputusan akhir.

• Penilaian gabungan yang masuk akal dan wajar

d) Penilaian melaui keputusan komite : sama seperti pada pola

sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak

lagi mengambil keputusan akhir; hasilnya didasarkan pada pilihan

mayoritas.

• Memperluas pertimbangan yang ekstrim

• Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab.

e) Penilaian bedasarkan peninjauan lapangan : sama seperti pada

kelompok staf, namun melibatkan wakil dari pimpinan

pengembangan atau departemen sumber daya manusia yang bertidak

sebagai peninjau yang independen

• Membawa satu pikiran yang tetap ke dalam satu penilaian

lintas sector yang besar

21

 

f) Penilaian oleh bawahan yang sejawat

• Mungkin terlalu subjektif

• Mungkin digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian

yang lain.

2.7.4. Metode Penilaian Kinerja

Menurut Dessler (2005, pp315-326), metode penilaian kinerja

adalah :

a) Graphic Rating Scale Method

Merupakan teknik paling sederhana dan paling popular untuk

menilai prestasi. Skala peringkat grafis menyebutkan sifat (seperti

kualitas dan kehandalan) dan kisaran nilai prestasi (dari tidak

memuaskan hingga luar biasa) untuk setiap sifat. Kemudian karyawan

diberikan peringkat dengan mengenali nilai yang paling baik

menjelaskan tingkatan prestasi orang itu untuk setiap sifat

b) Alternation Rangking Method

Metode ini merupakan yang paling popular. Memberikan

peringkat kepada karyawan dari yang terbaik hingga yang teburuk

atas ciri tertentu dengan memilih yang tertinggi, kemudian terendah,

hingga semuanya diberikan peringkat.

c) Paired Comparison Method

Memberikan peringkat kepada karyawan dengan membuat

bagan dari semua kemungkinana pasangan karyawan untuk setiap

22

 

sifat dan menunjukkan mana karyawan yang lebih baik dari pasangan

itu.

d) Forced Distribution Method

Serupa dengan memberikan peringkat pada kurva, presentase

yang telah ditentukan sebelumnya atas orang lain yang akan diberikan

peringkat ditempatkan dalam beragam kategori prestasi.

e) Critical Incident Method

Menyimpan catatan tentang contoh bagus yang tidak umum

atau contoh yang tidak disukai atas perilaku karyawan yang

berhubungan dengan pekerjaan dan meninjau catatan itu dengan

karyawan pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya

f) Behaviorally Anchored rating Scales

Metode penilaian yang bertujuan mengkombinasikan

keuntungan naratif, kejadian kritis, dan skala terukur yang bedasrkan

pada contoh naratif khusus mengenai prestasi yang baik dan buruk.

Meskipin metode BARS lebih menyita waktu daripada alat

penilaian lainnya, BARS juga memiliki beberapa keuntungan :

i. Ukuran yang lebih akurat

ii. Standar yang lebih jelas

iii. Umpan balik

iv. Dimensi independen

v. Konsistensi

g) Management By Objective

23

 

Melibatkan penetapan sasaran khusus yang bisa diukur dengan

setiap karyawan dan kemudian secara periodic meninjau kemajuan

yang dihasilkan.

h) Computerized and Web-Based Performance Appraisal

Pengawasan kinerja elektronik (Electronic Performance

Monitoring-EPM). Memungkinkan peyedia mengawasi secara

elektronik sejumlah data yang terkomputreisasi yang sedang diproses

oleh karyawan setiap hari, da oleh karena itu juga dapat mengawasi

kinerjanya.

2.7.5. Kesalahan dalam Penilaian

Masalah-masalah umum dalam penilaian kinerja menurut Mondy

(2010, pp271-274) adalah :

a) Ketidaknyamanan penilai. Jika penilaian kinerja memiliki desain

yang salah/pelaksanaan yang tidak tepat, karyawan akan takut

mendapatkan penilaian dan para manajer tidak akan suka

melakukannya

b) Ketiadaan objektivitas. Penilaian kinerja tradisional mempunyai

kelemahan potensial adalah tidak adanya objektivitas. Factor-faktor

umum seperti : sikap, penampilan, dan kepribadian sulit diukur.

c) Halo/Horn Error. Halo error adlah kesalahan evaluasi yang muncul

ketika manajer mengeneralisasikan satu unsure atau insiden kinerja

positif kepada seluruh aspek kinerja karyawan, menghasilkan nilai

yang lebih tinggi. Sedangkan Horn error adalah kesalahan evaluasi

24

 

yang muncul ketika manajer menggeneralisasikan satu unsure atau

insiden kinerja negatif kepada seluruh aspek kinerja karyawan,

menhasilkan nilai yang lebih rendah.

d) Sikap lunak/ Sikap keras. Sikap lunak adalah memberikan nilai tinggi

tanpa alasan yang bisa diterima. Sedangkan sikap keras adalah terlalu

kritis terhadap kinerja karyawan dalam bekerja. Hal ini akan memiliki

pengaruh merugikan kepada semangat kerja dan motivasi orang-orang

berprestasi terbaik.

e) Central Tendency Error. Kesalahan penilaian evaluasi yang muncul

ketika para karyawan tidak benar dinilai mendekati rata-rata atau

pertengahan skala.

f) Bias perilaku terakhir (recent behavior bias). Hamper semua

karyawan mengetahui dengan tepat kapan penilaian kinerja

dijadwalkan. Meskipun tindakan mereka mungkin tidak disadari,

perilaku karyawan yang seringkali menjadi lebih baik dan

produktivitas cenderung meningkat beberapa hari atau minggu

sebelum evaluasi terjadwal. Memelihara catatan kinerja sepanjang

periode penilaian menghindari masalah ini.

g) Bias pribadi (Stereotyping). Kekurangan ini muncul ketika para

manajer membiarkan perbedaan-perbedaan individual seperti gender,

atau usia mempengaruhi penilaian nag mereka berikan.

h) Memanipulasi Evaluasi. Sebuah studi mengungkapkan bahwa lebih

rai 70 persen manajer yang memberi respon yakin bahwa nilai yang

ditinggikan dan direndahkan diberikan secara sengaja.

25

 

i) Kecemasan karawan. Proses penilaian juga bisa mencemaskan

karyawan yang dinilai. Peluang-peluang promosi, penugasan-

penugasan kerja yang lebih baik, dan peningkatan kompensasi bisa

bargantung pada penilaian.

2.8. Kompensasi

2.8.1. Pengertian

Menurut Rivai dan Sagala (2009, p741) kompensasi merupakan

sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka

pada perusahaan. Kompensasi financial terdiri dari kompensasi tidak

langsung dan langsung.

Byars dan Rue (2006, p404) mendefinisikan kompensasi sebagai

semua penghargaan ekstrinsik yang diterima karyawan sebagai pengganti

dari kerja mereka. Terusun dari gaji pokok, insentif lain atau bonus, dan

keuntungan-keuntungan lainnya.

Jadi kompensasi adalah semua penghargaan yang diterima oleh

karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa dan pekerjaan mereka pada

perusahaan yang terdiri dari gaji pokok, insentif lain atau bonus, dan

keuntungan-keuntungan lainnya.

2.8.2. Komponen-komponen Kompensasi

Menurut Mathis et al. (2006, p420) komponen kompensasi adalah :

a) Gaji pokok : merupakan kompensasi dasar yang diterima seorang

karyawan. Biasanya berupa upah atau gaji. Banyak organisasi

26

 

menggunakan dua kategori gaji pokok, per jam dan gaji tetap, yang

diidentifikasikan bedasarkan cara imbalan kerja tersebut

didistribusikan dan sifat dari pekerjaan. Imbalan gaji per jam

merupakan cara pembayaran yang paling umum yang didasarkan

pada waktu, dan karyawan yang dibayar bedasarkan jam kerja

menerima upah (wage), yang merupakan imbalan kerja yang dihitung

secara langsung bedasarkan jumlah waktu kerja. Sebaliknya, orang-

orang yang menerima gaji (salary) mendapatkan imbalan kerja yang

besarnya tetap untuk setiap periode tanpa menghiraukan jumlah jam

kerja.

b) Penghasilan tidak tetap : Jenis dari imbalan kerja langsung adalah

penghasilan tidak tetap (variable pay) yang merupakan kompensasi

yang dihubungkan secara langsung dengan kinerja individual, tim,

atau organisasional. Jenis penghasilan tidak tetap yang paling umum

untuk sebagian besar karyawan berupa pembayaran bonus dan

program insentif.

c) Tunjangan : merupakan sebuah penghargaan tidak langsung yang

diberikan untuk seorang karyawan atau sekelompok karyawan

sebagai bagian dari keanggotaan organisasional seperti asusransi

kesehatan, cuti berbayar, atau dana pension.

2.9. Audit Sumber Daya Manusia

Audit sumber daya manusia merupakan alat untuk melakukan evaluasi

terhadap aktivitas-aktivitas personal dalam organisasi. Audit sumber daya

27

 

manusia memberikan feedback mengenai fungsi-fungsi sumber daya manusia

dan seberapa baik manajer memenuhi kewajiban sumber daya manusia mereka.

Singkatnya audit sumber daya manusia merupakan keseluruhan pengawasan

kualitas terhadap aktivitas-aktivitas sumber daya manusia dalam sebuah divisi

atau perusahaan dan sebuah evaluasi tentang bagaimana aktivitas-aktivitas

tersebut mendukung strategi organisasi (Aswathappa (2005, p612)).

Menurut Mathis et al. (2006, p98), audit sumber daya manusia adalah

riset formal yang mengevaluasi keadaan manajemen sumber daya manusia saat

ini dalam sebuah organisasi.

Menurut Bayangkara (2008, p60), audit sumber daya manusia

menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas sumber daya

manusia yang terjadi pada perusahaan dalam rangka memastikan apakah

aktivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien, dan efektif dalam

mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai

kekurangan yang masih terjadi pada aktivitas sumber daya manusia yang diaudit

untuk meningkatkan kinerja dari program/aktivitas tersebut.

Dapat disimpulkan bahwa audit sumber daya manusia merupakan

evaluasi atau penilaian terhadap fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia

untuk memastikan bahwa fungsi-fungsi tersebut telah berjalan secara ekonomis,

efisien, dan efektif dalam mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi

perbaikan atas kekurangan kekurangan yang ada.

2.9.1. Tujuan Audit Sumber Daya Manusia

Menurut Bayangkara (2008, p61), beberapa hal yang ingin dicapai

melalui audit sumber daya :

28

 

a) Menilai efektivitas dari fungsi sumber daya manusia

b) Menilai apakah program/ aktivitas sumber daya manusia telah

berjalan dengan ekonomis, efektif, dan efisien

c) Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas sumber daya

manusia terhadap ketaatan hukum, peraturan dan kebijakan yang

berlaku di perusahaan

d) Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan

terhadap aktivitas sumber daya manusia dalam menunjang

kontribusinya terhadap perusahaan.

e) Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk

meningkatkan ekonomisasi, efisiensi dan efektivitas berbagai

program/aktivitas sumber daya manusia.

2.9.2. Manfaat Audit Manajemen Sumber Daya Manusia

Beberapa manfaat yang dihasilkan dari audit sumber daya

manusia bedasarkan pendapat Aswathappa (2005, p612) adalah :

a) Identifikasi kontribusi dari departemen sumber daya manusia untuk

organisasi

b) Peningkatan citra professional dari departemen sumber daya manusia

c) Mendorong tanggung jawab yang lebih besar dan perofesionalisme

diantara anggota departemen sumber daya manusia

d) Mengklarifikasi tugas dan tanggung jawab departemen sumber daya

manusia

e) Stimulasi keseragaman kebijakan dan praktek sumber daya manusia

29

 

f) Menemukan masalah kritis personil

g) Memastikan pemenuhan tepat waktu dengan persyaratan hukum

h) Pengurangan biaya sumber daya manusia melakui prosedur personil

lebih efektif

i) Menciptakan peningkatan penerimaan perubahan kebutuhan di

departemen sumber daya manusia

j) Melalui penelaahan dari departemen sistem informasi.

2.9.3. Ruang lingkup audit

Aswathappa (2005, pp613-617) mengatakan bahwa secara

khusus, audit sumber daya manusia mencakup beberapa area, yaitu :

a) Audit of human resource function

Mencakup audit terhadap seluruh aktivitas-aktivitas sumber daya

manusia. Untuk setiap aktivitas, ada beberapa hal yang harus

dilakukan oleh auditor, yaitu :

i. Menentukan tujuan dari setiap aktivitas

ii. Mengientifikasi tanggung jawab untuk setiap kinerja

iii. Meninjau kinerja

iv. Mengembangkan sebuah action plan untuk memperbaiki jika

terdapat penyimpangan, antara hasil dan tujuan

v. Melaksanakan action plan

b) Audit of managerial compliance

30

 

Mencakup audit pemenuhan manajerial terhadap kebijakan-kebijakan,

prosedur-prosedur dan ketetapan hukum personalia. Seberapa baik

hal-hal tersebut dipatuhi sehingga tindakan korektif dapat diambil.

c) Audit of the human resource climate

Iklim manajemen sumber daya manusia memiliki pengaruh terhadap

motivasi, moral, dan kepuasan kerja karyawan. Kualitas dari iklim ini

dapat diukur dengan memeriksa turnover karyawan, absensi, dan

catatan survei-survei sikap keselamatan.

d) Audit of corporate strategy

Disamping fungsi-fungsi, kepatuhan dan kepuasan, audit juga dapat

dilakukan pada strategi perusahaan. Professional sumber daya

manusia tidak membuat strategi, namun mereka benar-benar

menentukan kesuksesan strategi perusahaan. Pemahaman akan

strategi perusahaan memiliki implikasi yang kuat untuk perencanan

sumber daya manusia, staffing, renumerasi, dan aktivitas-aktivitas

sumber daya lainnya.

2.9.4. Ruang Lingkup Audit Manajemen SDM

Bayangkara (2008, pp67-68) menjelaskan ruang lingkup audit

manajemen sumber daya manusia dibagi kedalam tiga kelompok sebagai

berikut :

a) Perolehan SDM, mulai dari awal proses perencanaan kebutuhan

sumber daya manusia hingga proses seleksi penempatan

31

 

b) Pengelolaan (pemberdayaan) SDM meliputi semua aktivitas

pengelolaan SDM setelah ada di perusahaan, mula dari pelatihan

dan pengembangan sampai dengan penilaian kinerja karyawan

c) Pemutusan hubungan kerja karena mengundurkan diri maupun

pemecatan akibat pelanggaran aturan perusahaan.

2.9.5. Pendekatan audit sumber daya manusia

Menurut Aswathappa (2005, p617), terdapat 5 pendekatan untuk

melakukan audit sumber daya manusia :

a) Comparative approach, pendekatan dimana auditor mengidentifikasi

perusahaan lain sebagai model. Hasil yang didapatkan dari

perusahaan mereka kemudian dibandingkan dengan model

perusahaan tersebut.

b) Outside authority approach, pendekatan dimana auditor

menggunakan standar-standar yang digunakan oleh konsultan luar

sebagai benchmark untuk perbandingan terhadap hasil yang dimiliki.

c) Statistical approach, pendekatan dengan menggunakan ukuran

statistic terhadap kinerja yang dikembangkan bedasarkan pada

informasi yang telah ada dalam perusahaan.

d) Compliance approach, pada pendekatan ini, auditor meninjau

tindakan masa lalu untuk menentukan apakah aktivitas-aktivitas

tersebut sesuai dengan kebutuhan hukum, kebijakan dan prosedur

perusahaan.

32

 

e) Mangement by objective (MBO), menciptakan tujuan-tujuan spesifik

terhadap kinerja yang bisa diukur. Kemudian tim audit melakukan

riset kinerja actual dan membandingkannya dengan tujuan-tujuan.

2.9.6. Pelaksanaan Audit SDM

Contoh-contoh kegiatan yang bisa dilakukan oleh auditor untuk

memperoleh data dan informasi berdasarkan pendapat susilo (2002,

pp149-155), adalah :

1. Mengamati kegiatan

Melalui pengamatan ini auditor dapat mengumpulkan data/informasi

dan mendeteksi apakah terdapat gejala-gejala adanya penyimpangan

atau kesenjangan yang bersifat kritis atau signifikan sehingga

memerlukan perhatian lebih mendalam

2. Meminta penjelasan atau menanyakan

Auditor dapat menggali informasi dengan cara meminta penjelasan

dari auditte mengenai objek-objek audit yang telah direncanakan

dalam lingkup audit

3. Meminta peragaan

Auditor dapat meminta auditte memperagakan suatu kegiatan yang

sedang diamati. Misalnya, dengan meminta sesorang karyawan untuk

memberikan contoh perhitungan lembur

4. Menelaah dokumen

Bila perusahaan telah memiliki manual manajemen SDM yang

memuat penjelasan mengenai mekanisme kegiatan manajemen SDM,

33

 

termasuk program-program pengembangan SDM secara langkap dan

terdokumentasi. Auditor dapat meminjam dokumen-dokumen

tersebut untuk dipelajari atau ditelaah apakah terdapat azas-azas yang

tidak dipatuhi atau sudah using, tidak relevan lagi dengan

perkembangan keadaan atau kebutuhan organisasi.

5. Memeriksa dengan daftar periksa

Auditor menyiapkan daftar periksa yang mencakup objek-objek audit

atau permasalahan yang ingin diketahui. Auditor dapat merancang

sebuah daftar periksa yang sangat spesifik, namun auditor boleh saja

membuat daftar periksa secara umum

6. Mencari bukti-bukti

Bukti objektif dapat berupa catatan, dokumen atau kondisi faktual

yang dapat dianalisa dan dibuktikan kebenarannya.

7. Memeriksa silang

Auditor dapat mengumpulkan data dan informasi dari bagian-bagian

lain sebagai bahan untuk menilai fakta-fakta yang ada pada suatu

fungsi yang tengah diaudit

8. Mewawancarai auditee

Auditor dapat mewawancarai beberapa personil pada unit yang

sedang diperiksa untuk meminta penjelasan, menanyakan,

mengklarifikasi permasalahan untuk memperoleh data informasi.

Metode wawancara dapat menggunakan model terpimpin, bisa juga

model bebas.

9. Melakukan survey dengan angket

34

 

Cara survey melalui angket seperti ini tidak langsung menghasilkan

informasi. Data yang masuk perlu dioleh dan hasilnya dianalisa. Dari

hasil analisa bisa diketahui apakah ada indikasi awal mengenai aspek-

aspek yang ingin diketahui.

10. Melengkapi informasi dari sumber luar

Auditor dapat mengumpulkan data primer secara internal dar

karyawan dengan pendekatan-pendekatan tertentu. Atau auditor

mengupayakan memperoleh data promer secara eksternal dari mantan

karyawan.

11. Menilai data dan fakta (menganalisa)

Auditor melakukan penilaian atas data dan informasi yang telah

dikumpulkan sampai dapat ditarik suatu kesimpulan.

12. Menyimpulkan

Data yang telah dikumpulkan dari berbagai kegiatan selama proses

audit, diolah menjadi informasi dan akhirnya auditor harus

menyimpulkan kesimpulan dapat bersifat positif atau kesimpulan

signifikan yang merupakan temuan audit yang mengandung nilai

subtansial untuk ditindaklanjuti.

2.10. Analisis Gap

Menurut Muchsam et al. (2008, p96) Analisis Gap merupakan suatu

metode atau alat yang digunakan untuk mengetahui kinerja dari sistem yang

sedang berjalan dengan sistem standar. Dalam kondisi umum, kinerja suatu

perusahaan atau institusi dapat tercermin dalam sistem operasional maupun

35

 

strategi yang digunakan oleh institusi tersebut. Selanjutnya Muchsam et al.

(2008, pA-96) mengatakan bahwa manfaat dari analisis Gap adalah :

a) Menilai seberapa besar kesenjangan antara kinerja actual dengan suatu

standar kerja yang diharapkan

b) Mengetahui peningkatan kinerja yang diperlukan untuk menutup

kesenjangan tersebut, dan

c) Menjadi salah satu dasar pengambilan keputusan terkait prioritas dan biaya

yang dibutuhkan untuk memenuhi standar pelayanan yang dibutuhkan

untuk memenuhi standar pelayanan yang telah ditetapkan.

Model yang dikembangkan oleh Parasuraman (Muchsam et al.(2008)),

mengidentifikasi adanya 5 Gap (kesenjangan) yang menyebabkan kegagalan

dalam pemberian pelayanan, yaitu :

1) Kesenjangan persepsi manajemen, yaitu adanya perbedaan antara

penilaian pelayanan menurut pengguna jasa dan persepsi manajemen

mengenai harapan pengguna jasa.

2) Kesenjangan spesifikasi kualitas, yaitu kesenjangan antara persepsi

manajemen mengenai harapan pengguna jasa dan spesifikasi kualitas

jasa.

3) Kesenjangan penyampaian pelayanan, yaitu kesenjangan spesifikasi

kualitas jasa dan penyampaian jasa (service delivery).

4) Kesenjangan komunikasi pemasaran, yaitu kesenjangan antara

penyampaian jasa dan komunikasi ekternal. Ekspektasi pelanggan

36

 

mengenai kualitas pelayanan dipengaruhi oleh pernyataan yang dibuat

oleh perusahaan melalui komunikasi ekternal pemasaran.

5) Kesenjangan dalam pelayanan yang dirasakan, yaitu perbedaan persepsi

antara jasa yang dirasakan dan yang diharapkan oleh pelanggan jika

keduanya terbukti sama, maka perusahaan akan memperoleh citra dan

dampak positif.

2.11. Teori Statistika

2.11.1. Populasi

Menurut Riduwan dan Kuncoro (2007, p38), populasi adalah

keseluruhan dari karakteristik atau unit hasil pengukuran yang menjadi

objek penelitian. Populasi merupakan objek atau subjek yang berada pada

suatu wilayah dan memenuhi syarat-syarat tertentu berkaitan dengan

masalah penelitian.

2.11.2. Sampel

Riduwan dan Kuncoro (2007, pp49-50) menjelaskan sample

sebagai bagian dari populasi yang mempunyai cir-ciri atau keadaan

tertentu yang akan diteliti. Keuntungan sampel antara lain memudahkan

untuk jumlah sampel lebih sedikit dibandingkan dengan menggunakan

populasi, lebih efisien (dalam arti penghematan uang, waktu, dan tenaga),

dan lebih teliti dalam pengumpulan data.

37

 

2.11.3. Teknik Sampling

Menurut Riduwan dan Kuncoro (2007, pp40-41) teknik penarikan

sampel atau teknik sampling merupakan cara mengambil sampel yang

representatif dari populasi. Pada umumnya, teknik sampling dapat

dikelompokkan menjadi dua, yaitu :

a) Probability Sampling, merupakan teknik sampling yang memberikan

peluang yang sama bagi setiap unsur untuk dipilih menjadi anggota

sampel.

b) Nonprobability Sampling, merupakan teknik pengambilan sampel

yang tidak memberi peluang yang sama untuk setiap unsur anggota

populasi untuk dipilih menjadi sampel

2.11.4. Teknik Pengolahan Sampel

Menurut Umar (2002, p141), untuk menentukan berapa minimal

sampel yang perlu diambil jika ukuran populasi diketahui, dapat

menggunakan rumus Slovin, yaitu :

. 1 Keterangan :

n = ukuran sampel N = ukuran populasi e2 = kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan

sampel yang dapat di tolerir

2.11.5. Skala Pengukuran Likert

38

 

Management Study Guide (www.managementstudyguide.com)

mengemukakan tujuh (7) skala yang dapat digunakan pada suatu

penelitian, yaitu:

a) Skala Likert

Dikembangkan oleh Rensis Likert, dimana responden diminta untuk

mengindikasikan tingkat persetujuan dan ketidak-setujuan pada

setiap pernyataan. Setiap pernyataan memiliki lima (5) respon yang

berkisar dari sangat setuju sampai sangat tidak setuju.

b) Skala perbedaan semantik

Skala ini terdiri dari tujuh (7) skala dan tiap poin akhir diasosiasikan

dengan label bipolar. Bipolar berarti 2 aliran yang bertolak belakang.

Seorang individu dapat menilai antara 1 sampai 7 atau -3 sampai 3.

Berdasarkan pada respon dari respon, sebuah profil dapat

dikembangkan. Kita dapat menganalisis 2 atau 3 produk dan dengan

menggabungkan profil – profil tersebut, kita dapat menghasilkan

analisis profil.

c) Skala Stapel

Skala ini dikembangkan oleh Jan Stapel. Skala ini memiliki fitur –

fitur unik, yaitu:

• Setiap butir hanya memiliki satu kata/frase yang mengindikasikan

dimensi yang direpresentasikan.

• Setiap butir memiliki 10 kategori respon.

• Setiap butir memiliki kategori respon yang sama.

39

 

• Kategori respon memiliki label numerik namun tidak mempunyai

label lisan.

d) Skala multi dimensi

Skala multi dimensi terndiri dari teknik analisis kelompok yang

digunakan untuk mempelajari perilaku konsumen terhadap persepsi

dan preferensinya. Skala tersebut digunakan untuk mempelajari:

• Atribut utama dari kelas produk tertentu yang dipersepsikan

konsumen dalam mempertimbangkan produk dan dimana mereka

membandingkan peringkat – pertingkat yang berbeda.

• Untuk mempelajari merek mana yang berkompetisi langsung satu

sama lainnya.

• Untuk mengetahui apakah konsumen ingin memilih merek baru

dengan kombinasi dari karakteristik yang tidak ditemukan pada

pasar.

• Apa yang menjadi kombinasi atribut produk yang ideal bagi

konsumen.

• Pesan pemasaran dan penjualan apa yang sesuai dengan persepsi

merek konsumen.

e) Skala Thurston

Skala ini juga dikenal sebagai skala interval berpenampilan sama.

Skala ini digunaan untuk mengukur perilaku terhadap konsep yang

disediakan. Untuk tujuan ini, pernyataan dalam jumlah besar

dikumpulkan yang berhubungan dengan konsep yang sedang diukur.

40

 

f) Skala Guttman/Analisis Scalogram

Skala ini didasarkan pada ide bahwa setiap butir dapat diatur

sedemikian rupa sehingga seseorang yang setuju dengan sebuah butir

atau menganggap sebuah butir dapat diterima juga akan setuju

dengan butir lainnya yang mempunyai posisi yang lebih tidak

ekstrim.

g) Teknik Q Sort

Skala ini digunakan untuk mendiskriminasi objek dalam jumlah

banyak. Skala ini digunakan untuk mengurutkan prosedur dan objek

– objek diurutkan menjadi tumpukan berdasarkan kemiripan

berkenaan dengan kriteria tertentu. Jumlah objek yang diatur harus

berkisar antara 60 – 140.

2.12. Pengertian Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

Menurut Byars and Rue ( 2006, p100 ) Sistem Informasi Sumber Daya

Manusia merupakan sebuah sistem basisdata yang berisi semua informasi

mengenai sumber daya manusia dan menyajikan fasilitas untuk memelihara dan

mengakses data tersebut.

Menurut Kavanagh et al. (2009 , p13) Sistem Informasi Sumber Daya

Manusia adalah sistem yang digunakan untuk memperoleh, mengumpulkan,

memanipulasi, menganalisis, mendapatkan kembali dan mendistribusikan

informasi mengenai sumber daya manusia organisasi. Sebuah sistem informasi

sumber daya manusia bukan hanya perangkat keras komputer yang

dihubungkan dengan perangkat lunak yang berhubungan dengan sumber daya

41

 

manusia, namun sistem informasi sumber daya manusia juga meliputi orang,

bentuk-bentuk, kebijakan-kebijakan, dan prosedur-prosedur, serta data.

Bedasarkan pengertian-pengertian diatas, maka dapat disimpulkan

bahwa Sistem Informasi Sumber Daya Manusia merupakan sebuah sistem basis

data yang digunakan untuk memperoleh, mengumpulkan, memanipulasi,

menganalisis, mendapatkan kembali dan mendistribusikan informasi mengenai

sumber daya manusia organisasi untuk membantu meningkatkan pengelolaan

sumber daya manusia di perusahaan.

2.13. Ruang Lingkup Proses Sistem Informasi Manajemen Sumber Daya

Manusia

Menurut Samsudin (2006, p49) menyebutkan bahwa sistem informasi

sumber daya manusia pada dasarnya mencakup proses-proses yang berhubungan

dengan :

a) Perencanaan Sumber Daya Manusia

Adapun yang dimaksud perencanaan sumber daya manusia adalah suati

proses analisis dan simulasi kebutuhan SDM sesuai dengan data

rekapitulisasi kekuatan SDM yang dimiliki oleh organisasi, dikaitkan

dengan rencana pengembangan aktiitas departemen masa mendatang. Hal

ini pada dasarnya berdampak pada pengadaan SDM atau penempatan SDM

pada suatu lokasi atau unit yang membutuhkan.

b) Administrasi Personalia

42

 

Dalam proses ini dilakukan pengumpulan informasi yang berhubungan

dengan kelengkapan atau pelengkap dari proses administratsi umum yang

berhubungan dengan seorang personel. Adapun proses yang termasuk

didalamnya adalah proses perekaman data umum kepegawaian seperti :

Biodata pegawai, Sejarah Kepangkatan, Sejarah jabatan, Sejarah pendidikan

formal, Sejarah pendidikan penjenjengan, Sejarah pendidikan subtansial,

Keahlian berbahasa asing, Penggunaan fasilitas perusahaan, Sejarah

kunjungan ke luar kota atau luar negeri, Daftar keluarga, Sejarah hukuman

atau penghargaan yang diperoleh, Memo khusus

c) Kompensasi dan Benefit

Ruang lingkup proses yang termasuk dalam kompensasi dan benefit adalah

sebagai Proses penentuan gaji dan transaksinya, yang termasuk dalam hal ini

adalah proses penggunaan ‘merit payment’ dalam hal penentuan gaji dan

juga pendapatan lain yang berhubungan dengan penghasilan tambahan

seperti lembur, uang makan, uang perumahan, insentif daerah terpencil,

supervisor dan sejenisnya, kemudian juga Proses pemberian fasilitas yang

berhubungan dengan kebutuhan diluar ruang lingkup kerja dan bertujuan

untuk memberikan jaminan rasa aman selama bekerja di perusahaan, seperti

kesehatan dan tabungan pension.

d) Evaluasi kinerja dan personel

Sietem penilaian yang baik dalam menilai kinerja personel adalah

pengkajian dan umpan balik. Dalam melakukan pengkajian, dgunakan

kriteria-kriteria dasar yang telah ditentukan sebelumnya oleh manajemen.

Selain itu juga, berdasarkan hasil kajian yang umumnua dilakukan oleh

43

 

suatu tim. hal ini dapat diinformasikan dan didiskusikan bersama dengan

personel tersebut untuk mengetahui apresiasi lebih lanjut mengenai cara

pengkajian dan harapannya dalam melaksanakan pekerjaan. Diharapkan

dengan adanya sistem informasi sumber daya manusia, dapat diperoleh

suatu sistem evaluasi yang lebih objektif, yang mengacu pada fakta-fakta

yang telah ditemukan sebelunnya.

e) Pendidikan dan Pelatihan

Proses pelatihan yang termasuk dalam sistem informasi sumber daya

manusia adalah : perencanaan jadwal pendidikan, perencanaan kebutuhan

pendidikan, realisasi pendidikan.

f) Pemutusan Hubungan Kerja atau Pensiun

Diperlukan sebuah proses yang bertujuan untuk menangani hal-hal yang

berhubungan dengan selesainya masa kerja personel, baik secara normal

ataupun karena hal lainnya. Sistem mengangani penyimpanan informasi dari

seluruh personel yang pernah bekerja pada perusahaan, sehubungan dengan

kewajiban dan juga hak-hak yang harus dikeluarkan oleh perusahaan seperti

uang pension, pesangon dan sebagainya.

2.14. Komponen Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

Menurut Rivai dan Sagala (2009, p1025) komponen sistem informasi

sumber daya manusia adalah :

2.14.1. Fungsi masukan, yaitu memasukan informasi karyawan kedalam sistem

informasi

44

 

2.14.2. Fungsi pemeliharaan data, setelah data dimasukkan kedalam sistem

informasi, fungsi pemeliharaan data (data maintenance function) akan

memperbaharui dan menambahkan data baru ke dalam basis data yang ada.

2.14.3. Fungsi keluaran, fungsi yang paling terlihat jelas dari sebuah sistem

informasi sumber daya manusia adalah keluaran yang dihasilkan. Untuk

menghasilkan keluaran yang bernilai bagi pemakai-pemakai komputer,

sistem informasi sumber daya manusia harus memproses keluaran tersebut,

membuat kalkulasi-kalkulasi yang diperlukan, dan setelah itu memformat

presentasinya dalam cara yang dapat dimengerti oleh para pemakai.

2.15. Pengertian Analisis Sistem

Menurut McLeod dan Schell (2004, p138), analisis sistem adalah

penelitian atas sistem yang telah ada dengan tujuan merancang sistem baru atau

diperbaharui

Bentley dan Whitten (2007, p32) menyatakan bahwa analisis sistem

merupakan studi mengenai problem domain bisnis untuk merekomendasikan

pengembangan dan mendefinisikan persyaratan bisnis dan prioritas untuk solusi.

Dari kutipan di buku Bennett et al. (2006, p372), analisis yang berasal

dari bahasa Yunani, mempunyai arti memecah ke dalam bagian komponen.

Dalam aktivitas analisis dikarakterisasikan dengan menanyakan apa yang terjadi

pada sistem sekarang, dan apa yang dibutuhkan dalam sistem baru. Hasil dari

analisis sistem adalah suatu spesifikasi mengenai apa yang disarankan untuk

dilakukan sistem bedasarkan persyaratan-persyaratan.

45

 

Sehingga dapat disimpulkan bahwa analisis sistem adalah suatu

penelitian atas sistem yang sedang berjalan untuk mengetahui apa yang terjadi

pada sistem sekarang, kebutuhan akan sistem baru untuk mencipakan suatu

rekomendasi pengembangan sistem baru yang lebih baik.

2.16. Pengertian Perancangan Sistem

Perancangan sistem menurut Bentley dan Whitten (2007, p33) merupakan

pengembangan atau spesifikasi dari solusi teknikal, berbasis komputer untuk

persyaratan bisnis yang diidentifikasikan dalam analisis sistem.

McLeod dan Schell (2004, p140) menekankan perancangan sistem pada

penentuan proses dan data yang diperlukan oleh sistem baru.

Menurut Bennett et al. (2006, p372) berpendapat bahwa perancangan

merupakan kegiatan menghasilkan suatu solusi yang mempertemukan

persyaratan yang telah dianalisis. Kegiatan perancangan berhubungan dengan

identifikasi bagaimana sistem baru sesuai dengan persyaratan.

Dari pengertian-pengertian tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa

perancangan sistem adalah hasil analisis kebutuhan yang memenuhi persyaratan

fungsional sistem, dengan berisi mengenai kebutuhan informasi pengguna

beserta proses dan solusi teknikal yang diperlukan sistem baru.

2.17. Konsep Object-Oriented

2.17.1. Pendekatan Object-Oriented

Menurut Bennett et al. (2010, p90), object-orientation adalah

pendekatan untuk pengembangan sistem yang membantu menghindari

46

 

berbagai masalah dan perangkap. Di dalam program object-oriented, data

di-enkapsulasi dengan fungsi-fungsi yang bertindak di atasnya

Menurut Satzinger et al (2005, p60), pendekatan object oriented

merupakan sebuah pendekatan pengembangan sistem yang melihat sistem

informasi sebagai sekumpulan dari object-object yang saling berinteraksi

yang bekerja bersama untuk menyelesaikan suatu tugas.

Berdasarkan pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa

pendekatan object-oriented adalah pendekatan pengembangan sistem

dengan melihat sistem informasi sebagai sekumpulan object yang saling

berinteraksi dan membantu dalam menghindari berbagai masalah dan

perangkap.

2.17.2. Object-Oriented Analysis (OOA) dan Object-Oriented Design (OOD)

Karena pendekatan object oriented melihat suatu sistem sebagai

kumpulan dari object-object yang saling berinteraksi, maka Object-

Oriented Analysis mendefinisikan semua tipe-tipe dari object yang

dibutuhkan user untuk bekerja dan menunjukan interaksi user yang

dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas-tugas. Sedangkan Object-Oriented

Design mendefinisikan semua tipe-tipe tambahan dari object-object

penting untuk berkomunikasi dengan orang dan alat-alat dalam sistem,

menunjukan object-object berinteraksi untuk menyelesaikan tugas-tugas,

dan menyempurnakan definisi dari setiap tipe object sehingga dapat

diimplementasikan dengan bahasa atau lingkungan tertentu. (Satzinger et

al (2005, p60)

47

 

2.18. Unified Modelling Language (UML)

Menurut Bennett et al. (2010, pp118-119), UML diagram merupakan

grafik yang terdiri dari berbagai jenis bentuk yang dikenal dengan node,

dihubungkan dengan garis yang dikenal sebagai path.

Menurut Satzinger et al. (2005, p48), Unified Modelling Language

(UML) menurut adalah serangkaian standar konstruksi model dan notasi yang

dikembangkan secara khusus untuk pengembangan object-oriented

Jadi dapat disimpulkan bahwa UML merupakan grafik berupa

serangkaian standar konstriksi model dan notasi yang dikembangkan secara

khusus untuk pengembangan object-oriented.

2.19. Activity Diagram

Satzinger et al. (2009, p141) menjelaskan sebuah activity diagram sebagai

workflow diagram sederhana yang menjelaskan berbagai aktivitas-aktivitas user

(atau sistem), orang yang melakukan setiap kegiatan dan urutan aliran dari

kegiatan mereka. Menurut Bennett et al. (2010, p113), dalam Unified Process,

activity diagram digunakan untuk menggambarkan proses pengembangan.

Activity diagram sangat berguna untuk menggambarkan urutan dari proses-proses

bisnis dalam sebuah organisasi.

Bennett et al. (2010, p123) mengatakan activity diagram digunakan untuk

berbagai tujuan, yaitu:

a. Untuk menggambarkan proses atau tugas (misalnya dalam pemodelan

bisnis).

48

 

b. Untuk mendeskripsikan fungsi sistem yang digambarkan oleh sebuah use

case.

c. Untuk menjelaskan logika dari sebuah operasi di dalam spesifikasi-

spesifikasi operasi.

d. Dalam USDP (Unified Software Development Process), activity diagram

digunakan untuk menggambarkan kegiatan yang membentuk sebuah siklus

hidup.

Gambar 2.3 menunjukan notasi-notasi dasar yang digunakan untuk

menggambarkan activity diagram.

 Gambar 2.3 Notasi Activity Diagram Sumber : Satzinger et al. (2009, p142)

2.20. Use case Diagram

Menurut Bennett et al. (2010, p154), use case adalah penjelasan

fungsionalitas sistem dari sudut pandang user. Untuk menunjukkan

fungsionalitas bila sistem akan menyediakan dan menggambarkan user mana

49

 

yang berkomunikasi dengan sistem dalam cara menunjukkan fungsionalitas

tersebut digunakan use case diagram.

Menurut Satzinger et al. (2009, p242) use case diagram adalah diagram

yang dugunakan untuk menunjukan berbagai peran user dan bagaimana peran-

peran tersebut menggunakan sistem. Sedangkan usecase merupakan aktivitas

yang diselesaikan oleh sistem.

Dua jenis hubungan yang dapat ditunjukkan dari use case diagram, yaitu

extend dan include. Extend digunakan ketika ingin menunjukkan bila suatu use

case menyediakan fungsionalitas tambahan yang diperlukan oleh use case lain

(Bennett et al., 2010, p148). Include digunakan saat terdapat urutan perilaku

yang sering digunakan pada sejumlah use case, dimana satu use case meliputi

aksi yang dijelaskan di use case lain (Bennett et al., 2010, p149).

Gambar 2.4 Notasi Untuk Use Case Diagram Sumber : Bennett et al. (2010, pp146-149)

2.21. Class Diagram

Bennett et al. (2010, p134), setiap use case analysis diuraikan secara

terpisah untuk memasukkan detil rancangan yang relevan. Model-model yang

terpisah ini lalu diintegrasikan untuk menghasilkan rancangan class diagram

50

 

yang detil. Rancangan class memiliki atribut dan operasi spesifik untuk

menggantikan tanggung jawab yang tidak terlalu spesifik yang telah

diidentifikasikan dalam aktifitas analisis.

Bennett et al. (2010, p396), salah satu tugas pada rancangan yang detil

adalah menambahkan secara lebih detil ke dalam spesifikasi atribut dan operasi

pada class yang sudah diidentifikasikan pada analisis. Hal ini termasuk:

1. Menentukan tipe data pada tiap atribut.

2. Menentukan bagaimana meng-handle atribut yang diturunkan.

3. Menambah operasi utama (primary operations).

4. Mendefinisikan tanda-tanda operasi termasuk tipe parameter.

5. Menentukan visibilitas dari atribut dan operasi

Menurut Bennett et al. (2010, p420), rancangan class berfokus dengan

rancangan detil dari sistem dan dipimpin dalam kerangka kerja arsitektur dan

spesifikasi guideline rancangan. Proses detil rancangan melibatkan penentuan

tipe data dari atribut, penentuan bagaimana mengimplementasikan atribut yang

telah diturunkan, menambah primary operation, dan menjelaskan operation

signature. Asosiasi perlu dirancang untuk mendukung pesan melewati

persyaratan operasi. Ini termasuk menentukan seberapa baik untuk

menempatkan object reference dalam class. Notasi yang digunakan untuk

menggambarkan class diagram dijelaskan pada Gambar 2.5.

51

 

   Gambar 2.5 Notasi dari class diagram diagram Sumber : Bennett et al.(2010, p185)

2.22. Sequence Diagram

Sequence diagram adalah ekuivalen semantic untuk mengkomunikasi

diagram dalam interaksi yang sederhana. Sebuah sequence diagram

menunjukkan sebuah interaksi diantara objek-objek yang disusun dalam sebuah

urutan waktu. Aplikasi umum dari sebuah sequence diagram adalah mewakili

interaksi yang terjadi untuk satu use case atau untuk satu operasi (Bennett et al.

(2010, p262)).

Menurut Satzinger (2009, p242), System Sequence Diagram merupakan

sebuah diagram menunjukkan urutan dari messages antara ekternal actor dan

sistem dalam usecase atau scenario. Dalam sequence diagram, aliran informasi

masuk dan keluar dari sistem disebut sebagai message. Terdapat beberapa

komponen yang digunakan untuk penggambaran System Sequence Diagram :

a) Actor : merupakan orang (atau peran) yang berinteraksi dengan sistem.

Dalam usecase diagram, actor “menggunakan” sistem, namun penekanan

Client - atributes: int 

+ operations() : void

Campaign

- atributes: int

+ operations() : void

Class

Assosiations with multiplicity

1..* 1

52

 

dalam system sequence diagram adalah bagaimana actor “berinteraksi”

dengan sistem dengam memasukkan input data dan menerima output data.

b) Object : menunjukkan keseluruhan sistem terotomasi.

c) Lifeline atau object lifeline : merupakan garis vertical dibawah sebuah object

dalam sequence diagram untuk menunjukkan garis kehidupan dari object.

Menurut Bennett et al. (2010, p262), dalam sequence diagram terdapat

satu buah notasi yang disebut fragment. Fragment yang digunakan pada

sequence diagram dimaksudkan untuk memperjelas bagaimana sequence ini

saling dikomunikasikan. Tipe interaksi operator yang dapat digunakan dalam

fragment dapat dilihat pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1 Tipe Interaksi Operation yang Dapat Digunakan dalam Fragment Interaction Operator Penjelasan dan Kegunaaan

alt Alternatives mewakili alternatif behaviour, setiap behaviour ditampilkan dalam operasi yang terpisah.

opt Option merupakan pilihan tunggal atas operasi yang hanya akan dieksekusi apabila batasan interaksi bernilai true.

break Break mengindikasi bahwa dalam combined fragment ditamapilkan sementara oleh sisa dari interaction fragment yang terlampir.

par Paralel mengindikasi bahwa eksekusi operasi dalam combined fragment dapat digabungkan dalam sequence manapun.

seq

Weak Sequencing menghasilkan urutan dari tiap operasi yang telah di-maintain tetapi terjadinya suatu event berbeda operasinya dalam perbedaaan lifeline yang dapat terjadi dalam urutan apapun.

strict Strict Sequencing membuat sebuah strict sequence berada dalam eksekusi sebuah operasi tetapi tidak termasuk urutan dalam operasi.

neg Negative menggambarkan sebuah operasi yang bersifat invalid.

critical Critical Region mengadakan sebuah batasan dalam sebuah operasi yang tidak memiliki event yang terjadi dalam lifeline.

ignore Ignore menandakan tipe pesan, spesifikasi sebagai parameter, yang seharusnya diabaikan dalam sebuah interaksi.

consider Consider merupakan keadaan dimana pesan-pesan seharusnya dipertimbangkan dalam sebuah interaksi.

53

 

assert Assertion merupakan keadaan bahwa sebuah sequence dari pesanan dalam operasi hanya satu-satunya yang memiliki lanjutan yang bersifat sah.

loop Loop digunakan untuk mengindikasi sebuah operasi yang diulang berkali-kali sampai batasan interaksi untuk perulangan berakhir.

Sumber: Bennett et al. (2010, p279)

2.23. User Interface

User interface adalah segala sesuatu dimana user melakukan kontak

dengan menggunakan sistem (Satzinger et al.,2005, p444-445). Tiga aspek

daripada user interface adalah :

a) Aspek fisik, meliputi device yang disentuh user seperti keyboard, mouse,

touchscreen, atau keypad.

b) Aspek peseptual, meliputi segala sesuatu yang dilihat, didengar, atau

disentuh (di luar device fisik). Yang dilihat mencakup semua data dan

instruksi yang ditampilkan pada layar. Yang didengar mencakup suara

yang ditimbulkan sistem seperti bunya beep atau click. Sedangkan yang

disentuh merupakan objek seperti menu, kotak dialog, dan tombol pada

layar menggunakan mouse.

c) Aspek konseptual, meliputi segala sesuatu yang diketahui user tentang

cara menggunakan sistem, mencakup semua hal dalam problem domain

pada sistem yang dimanipulasi, operasi yang dijalankan, dan prosedur

yang diikuti untuk mengerjakan operasi.

54

 

2.24. Kerangka Berpikir