7

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Sistem Informasi

Sistem informasi merupakan serangkaian komponen yang saling terhubung

dimana mengumpulkan, mengubah, menyimpan dan menyebarkan data dan informasi

dan memberikan umpan balik untuk menemukan tujuan obyek (Stair dan Reynolds,

2010, p.4).

Menurut pendapat Rudy Tantra (2012) Sistem Informasi adalah cara yang

terorganisir untuk mengumpulkan, memasukkan, dan memproses data dan

menyimpannya, mengelola, mengontrol, dan melaporkannya sehingga dpat

mendukung perusahaan atau organisasi untuk mencapai tujuan.

Sistem informasi merupakan kata dari Sistem dan Informasi, yang berarti

Sistem Informasi adalah kumpulan dari sub-sub sistem yang saling terintegrasi dan

berkolaborasi untuk menyelesaikan suatu masalah dengan cara mengolah data

menggunakan komputer sehingga dapat menjadi nilai tambah bagi pengguna (Taufiq,

2013, p.17).

Dari pengertian di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa sistem informasi

adalah suatu proses untuk mengumpulkan, memproses, menyimpan dan menyebarkan

informasi dalam suatu organisasi.

2.1.1 Pengertian Sistem

Sistem merupakan suatu kumpulan sub-sub sistem yang saling terhubung dan

berkolaborasi untuk mencapai suatu tujuan tertentu dengan memproses suatu input

sehingga menghasilkan output yang mempunyai nilai lebih (Taufiq, 2013, p.11)

Menurut Stephen R. Schach (2009, p.5) sistem adalah sekumpulan

(komponen) yang bersama mencapai beberapa hasil.

Dari kedua pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa sistem adalah

sekumpulan komponen yang saling berinteraksi untuk mencapai suatu tujuan.

2.1.2 Pengertian Informasi

Informasi merupakan segala sesuatu yang umum dan sering terdengar.

Menurut Rohmat Taufiq (2013, p.15) informasi adalah data-data yang telah diolah

8

menjadi sebuah bentuk yang menghasilkan nilai tambah dan bermanfaat bagi

penggunanya.

Berdasarkan pengertian diatas informasi merupakan komponen yang penting

dalam sebuah organisasi, karena itu kemajuan organisasi berdasarkan informasi yang

berkualitas dan dikelola dengan baik untuk organisasi itu sendiri.

2.2 Analisis Sistem

Analisis sistem terdiri dari mendefinisikan masalah, penyebabnya,

menentukan solusi, dan mengidentifikasi kebutuhan informasi yang harus dipenuhi

oleh sistem (Laudon 2010, p.515).

Sedangkan menurut Stair dan Reynolds (2010, p.497), analisis sitem adalah

fase mengembangkan sistem yang menentukan sistem informasi apa yang harus

dilakukan untuk memecahkan masalah yang ada dengan mempelajari sistem dan

proses kerja untuk mendifinisikan kekuatan, kelemahan, dan peluang untuk

perbaikan.

Maka dari itu dapat disimpulkan bahwa analisis sistem adalah tehnik

pemecahan masalah dengan cara mempelajari sistem dan proses kerja agar dapat

mendefinisikan kekuatan, kelemahan, dan peluang untuk perbaikan dengan cara

menngidetifikasikan masalah, mengidentifikasikan penyebabnya, menentukan solusi,

dan mengidentifikasikan kebutuhan informasi yang dibutuhkan oleh sistem.

2.3 Perancangan Sistem

Menurut Laudon dan Laudon (2010, p.517), Perancangan sistem merupakan

keseluruhan rencana atau model untuk sistem yang terdiri dari semua spesifikasi

sistem yang memberikan struktur dan bentuk.

Perancangan sistem adalah fase pengembangan sistem yang mendefinisikan

bagaimana sistem informasi melakukan apa yang harus dilakukan untuk mendapatkan

solusi masalah.

Dari definisi diatas dapat disimpulkan bawa Perancangan Sistem adalah

keseluruhan rencana yang mendefinisikan bagaiman sistem informasi akan

melakukan apa yang harus dilakukan untuk mendapatkan solusi maslah

9

2.4 E-business

Menurut Turban dan Volonino (2010, p.200) e-business merupakan definisi

yang lebih luas dari e-commerce, tidak hanya menangani pembelian dan penjualan

barang dan jasa secara online, namun juga berkaitan dengan aktivitas kolaborasi dan

intrabisnis lainnya, seperti : melayani konsumen, bekerja sama dengan rekan bisnis,

menangani e-learning dan transaksi elektronik didalam sebuah organisasi.

2.5 Manajemen

Menurut Malayu S. P Hasibuan di dalam Rohmat Taufiq (2013, p.35),

manajemen adalah ilmu dan seni yang mengatur proses pemanfaatan sumber daya

alam dan sumber-sumber lainnya secara efisien dan efektif untuk mencapai tujuan

tertentu.

Berdasarkan pengertian diatas, manajemen dapat diartikan sebagai ilmu yang

memiliki target dan tujuan dengan menggunakan perencanaan, pengarahan serta

pengorganisasian dalam mencapai tujuan tersebut.

2.6 Sistem Informasi Manajemen

Sistem informasi manajemen merupakan tipe asli dari sistem infomasi yang

dikembangkan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial (O'brien, 2012,

p.531).

Dengan perkembangan zaman yang semakin global, dalam era informasi,

sistem informasi manajemen menjadi topik yang penting bagi sebuah organisasi.

Sistem Informasi Manajemen merupakan kumpulan sub-sub sistem yang saling

terintegrasi dan berkolaborasi untuk membantu manajemen dalam penyelesaian

masalah dan dapat memberkan informasi yang berkualitas kepada manajemen dengan

cara mengolah data dengan komputer yang menghasilkan nilai tambah bagi

penggunanya (Taufiq, 2013, p.28)

Jadi kesimpulannya adalah Sistem Informasi Manajemen adalah suatu sistem

berbasis komputer yang berfokus pada manajemen bisnis utuk menyelesaikan

masalah dan mendukung praktik bisnis dalam pengambilan keputusan.

10

2.7 Procurement

Procurement adalah upaya mendapatkan barang dan jasa yang dibutuhkan

berdasarkan pemikiran logis dan sistematis dan mengikuti norma dan etika yang

berlaku yang sesuai dengan metode pengadaan barang dan jasa (Siahaya, 2012 p.1).

Menurut Turban et al (2010, p.251) yang dikutip dari tulisan Kalakota et al

(2000), procurement mengacu pada semua aktivitas yang melibatkan proses

mendapatkan barang - barang dari pemasok; hal ini meliputi pembelian, dan kegiatan

logistik ke dalam seperti transportasi, barang masuk dan penyimpanan di gudang

sebelum barang tersebut digunakan.

Proses procurement tradisional dimulai dari pembeli membutuhkan dan akan

membuat permintaan material, setelah itu harus mendapat persetujuan supervisor.

Langkah selanjutnya melihat ketersediaan barang, apabila barang tersedia maka akan

menyiapkan material, jika barang tidak dapat dipenuhi maka akan membuat

permintaan pembelian (Purchase requisition). Permintaan pembelian harus mendapat

persetujuan sebelum melakukan pemilihan pemasok. Jika disetujui, maka bagian

pembelian akan memilih pemasok dengan quotation yang diminta dan akan membuat

purchase order yang paling sesuai antara penawaran yang diberikan oleh pemasok.

Purchase order tersebut akan digunakan saat melakukan penerimaan barang, jika

barang tidak sesuai akan melakukan pengembalian kepada pemasok dan apabila

sudah sesuai akan menerima invoice. Sebelum melakukan proses pembayaran, harus

melakukan pencocokan antara purchase order, penerimaan barang dan invoice yang

diberikan.

Proses procurement tradisional adalah sebagai berikut:

Gambar 2.1 Proses Procurement Tradisional

Sumber: Turban, et al (2010, p.253)

11

Terdapat beberapa metode procurement yang dapat digunakan oleh

perusahaan dalam menperoleh barang dan jasa menurut Turban (2010, p.251), antara

lain:

Membuat sistem penawaran dimana supplier akan berkompetisi antara satu

sama lain. Biasanya metode ini digunakan dalam pengadaan yang kuantitasnya besar.

1. Membeli langsung dari pabrik, wholesaler, dan pengecer, baik dari katalog

yang telah disediakan, maupun dengan metode negosiasi.

2. Membeli dari lelang, baik yang bersifat pribadi maupun umum, dimana

perusahaan berpartisipasi sebagai pembeli.

3. Membeli dari catalog perantara (e-distributor) yang menggabungkan katalog-

katalog penjual lainnya.

4. Membeli dari katalog pembelian internal, dimana katalog vendor yang telah

disetujui oleh perusahaan, termasuk harga yang telah disepakati bersama,

tergabung didalamnya. Pendekatan ini digunakan untuk implementasi dari

desktop purchasing, yang memungkinkan peminta dapat memesan langsung

kepada vendor, tanpa melalui bagian pengadaan.

5. Bergabung dengan suatu grup sistem pembelian yang menggabungkan

permintaan anggota - anggotanya dan mengumpulkannya menjadi jumlah

yang besar. Kemudian grup tersebut akan melakukan negosiasi harga atau

memulai proses penawarannya.

6. Membeli pada industrial mall

7. Berkolaborasi dengan supplier untuk berbagi informasi mengenai penjualan

dan persediaan, sehingga ketika persediaan berkurang dan mengalami stock-

out, perusahaan dapat melakukan just-in-time delivery.

Menurut Willem Siahaya (2013, p.1) model pengadaan meliputi:

1. Fokus pada bisnis.

2. Adaptif terhadap tren terkini.

3. Berbasis sistem teknologi informasi.

4. Transformasi proses berkesinambungan.

5. Kemitraan strategis.

6. Pengembangan SDM Pengadaan.

7. Inovasi terus menerus.

12

2.8 Manajemen Pengadaan

Manajemen pengadaan adalah bagian dari supply chain manajemen yang

secara strategis memproses pengadaan barang dan jasa mulai dari sumber barang

hingga tempat tujuan berdasarkan mutu, jumlah, waktu, harga, sumber dan tempat

untuk memenuhi kebutuhan customer (Siahaya, 2012, p.4).

Menurut Willem Siahaya cakupan Manajemen pengadaan dibagi dalam lima

kelompok:

1. Ketentuan umum pengadaan

2. Perencanaan dan strategi pengadaan

3. Tender

4. Kontrak

5. Praktik andalan pengadaan.

2.9 E-procurement

2.9.1 Pengertian E-procurement

Menurut Turban et al (2010, p.290), e-procurement adalah proses pengadaan

barang dan jasa untuk organisasi secara elektronik. E-procurement merupakan

penggunaan teknologi berbasis web untuk mendukung proses procurement, termasuk

permintaan, pencarian, kontrak, pemesanan, pembelian, pengiriman dan pembayaran

antara pembeli dan supplier. Sementara menurut Willem Siahaya (2013, p.80)

merupakan pelaksanaan pengadaan barang dan jasa yang menggunakan jaringan

elektronik (jaringan internet atau intranet) .

Dari pengertian diatas, dapat disimpulkan e-procurement adalah proses

pengadaan barang, termasuk didalamnya adalah permintaan, pencarian, pemesanan,

pengiriman, dan pembayaran antara perusahaan sebagai pembeli dengan supplier,

dengan bantuan internet atau jaringan lainnya.

2.9.2 Proses E-procurement

Menurut Turban et al (2010, p.354), proses e-procurement terdiri dari

beberapa tahap, yakni:

1. Melakukan pencarian vendor dan produk dengan menggunakan katalog, brosur,

telepon, dan lainnya.

13

2. Melakukan kualifikasi vendor sesuai dengan spesifikasi yang telah ditentukan.

Dari list vendor yang ada, ditentukan mana yang sekiranya dapat diajak bekerja

sama.

3. Memilih mekanisme pasar, seperti private, umum, lelang, barter, dll.

4. Melakukan perbandingan serta negosiasi, baik mengenai kualitas barang, harga

barang, metode pengiriman, dll.

5. Membuat kesepakatan pembelian setelah negosiasi berhasil.

6. Membuat Purchase order (PO).

7. Mengatur jadwal pengambilan atau pengiriman barang, sesuai dengan

kesepakatan yang telah dibentuk sebelumnya.

8. Melakukan pembayaran terhadap vendor.

Proses E-procurement sebagai berikut:

Gambar 2.2 Proses E-procurement

Sumber: Turban, et al (2010, p.354)

14

2.9.3 Tujuan dan Manfaat E-procurement

Menurut Turban et al (2010, p.254-255), tujuan yang hendak dicapai dengan

penggunaan e-procurement adalah :

1. Meningkatkan produktifitas staff - staff pembelian (memberikan lebih banyak

waktu dan mengurangi tekanan pekerjaan kepada mereka).

2. Mengurangi harga pembelian melalui standarisasi produk, reverse auction,

diskon dan pembelian gabungan.

3. Meningkatkan aliran informasi dan manajemen.

4. Meminimalkan pembelian terhadap pemasok non kontrak.

5. Meningkatkan proses pembayaran dan penghematan akibat kelancaran

pembayaran.

6. Membangun hubungan kerjasama yang efisien.

7. Memastikan pengiriman tepat waktu.

8. Mengurangi waktu proses dan pemenuhan order melalui otomatisasi.

9. Mengurangi kebutuhan akan keterampilan dan pelatihan dari staff purchasing.

10. Mengurangi jumlah pemasok.

11. Membuat proses pembelian cepat dan sederhana.

12. Mempersingkat rekonsiliasi invoice.

13. Mengurangi biaya pemrosesan administratif per order.

14. Menemukan pemasok baru yang dapat menyediakan barang dan jasa lebih cepat

dan murah.

15. Mengintegrasikan kontrol anggaran dengan proses procurement.

16. Meminimalkan kesalahan manusia dalam pembelian maupun pengiriman.

17. Memonitor dan meregulasi perilaku pembelian.

2.10 Object Oriented Analysis and Design (OOAD)

2.10.1 Konsep Object Oriented Analysis (OOA)

Konsep Object Oriented Analysis (OOA) menurut Satzinger, Jackson, dan

Burd (2009, p.60) yaitu mendefinisikan seluruh tipe objek yang melakukan kerja

dalam sistem dan menunjukkan use case apa yang diperlukan untuk menyelesaikan

tugas.

15

2.10.2 Konsep Object Oriented Design (OOD)

Konsep Object Oriented Design (OOD) menurut Satzinger, Jackson, dan Burd

(2009, p.60) yaitu mendefinisikan semua tipe objek yang dibutuhkan untuk

berkomunikasi dengan orang dan perangkat dalam sistem, menunjukkan bagaimana

objek berinteraksi untuk menyelesaikan tugas dan mendefinisikan setiap tipe objek

sehingga dapat diimplementasikan dengan bahasa atau lingkungan yang spesifik.

Sedangkan Hall (2011, p.610) menyatakan bahwa object oriented design

adalah untuk membangun sistem informasi dari komponen atau objek standart yang

dapat digunakan kembali.

Berdasarkan kedua pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa object

oriented design (OOD) adalah membangun suatu sistem informasi dimana objek

berinteraksi untuk menyelesaikan tugas agar bisa diimplementasikan.

2.10.3 Pengertian UML (Unified Modelling Language)

Pengertian Unified Modeling Language (UML) menurut Dennis, Wixom, dan

Roth (2009, p.501) adalah Unified Modelling Language bertujuan untuk memberikan

kosa kata umum tentang istilah yang berbasiskan object dan teknik-teknik diagram

yang cukup banyak untuk memodelkan proyek pengembangan sistem dari analisis

sampai desain.

Menurut Rama dan Jones (2008, p.78), unified modeling language (UML)

adalah suatu bahasa yang digunakan untuk menentukan, memvisualisasikan,

membangun, dan mendokumentasikan suatu sistem informasi.

Jadi dapat diambil kesimpulan bahwa UML adalah suatu bahasa yang

digunakan untuk menganalisis dan mendesain suatu sistem informasi dengan

menggunakan beberapa teknik diagram.

2.10.3.1 Activity Diagram

Activity Diagram adalah suatu diagram alur kerja yang menggambarkan

aktivitas pengguna atau sistem, orang yang melakukan aktivitas tersebut sesuai

dengan aliran. Diagram aktivitas adalah salah satu diagram Unified Modeling

Language (UML) yang terkait dengan pendekatan berorientasi objek, dan dapat

digunakan juga untuk pendekatan dalam pengembangan.

16

Gambar 2.3. Activity Diagram

Sumber: Satzinger, et al., 2010, p.142

2.10.3.2 Event Table

Menurut Satzinger et al. (2010, p.165), Event Table adalah sebuah katalog dari

use case untuk menyusun kejadian di baris dan kunci informasi dari setial kejadian

pada kolomnya.

Menurut Satzinger, et al (p.169), komponen dari sebuah event table terdiri dari:

1. Event

Sebuah kejadian atau peristiwa yang menjadi penyebab yang dapat dijelaskan

2. Trigger

Suatu sinyal yang menginformasikan sistem bahwa suatu kejadian telah

terjadi, baik itu kedatangan data yang memerlukan pengolahan atau titik

waktu.

3. Source

Aktor yang menyediakan data untuk sistem

4. Use Case

Kegiatan yang dilakukan sistem ketika kejadian terjadi

5. Response

Output yang diproduksi oleh sistem dan memiliki tujuan

6. Destination

Agen eksternal atau faktor yang menerima data dari sistem

17

2.10.3.3 Use Case

2.10.3.3.1 Use Case Diagram

Menurut Satzinger, et al (2010, p.242), use case diagram adalah diagram yang

menggambarkan berbagai peran dari pengguna untuk menggunakan sistem. Tujuan

dari penggunakan use case diagram adalah untuk mengidentifikasikan bagaimana

sistem tersebut akan digunakan.

Menurut Shelly dan Rosenblatt (2012, p259), Use case diagram adalah sebuah

representasi visual yang mewakili interaksi antara pengguna dan sistem informasi di

dalam UML.

Jadi kesimpulannya adalah use case adalah sebuah diagram yang merupakan

representasi visual yang mewakili interaksi antara pengguna untuk mengidentifikasi

bagaimana sistem tersebut akan digunakan.

2.10.3.3.2 Use Case Description

Menurut Satzinger, et al (2010, p.171) use case description adalah gambaran

yang menjelaskan proses secara detail dari setiap use case dan hubungannya dengan

sistem. Gambar di bawah menjelaskan contoh mengenai proses bisnis dan bagaimana

sistem berperan dalam mendukung proses tersebut

Gambar 2.4 Use Case Description

Sumber: Satzinger, et al. (2010, p.125)

18

2.10.3.4 Class Diagram

Menurut Satzinger, et al (2010, p.60) Class Diagram menggambarkan

pendekatan berorientasi objek untuk menunjukkan kelas dan objek di dalam sistem.

Menurut Shelly dan Rosenblatt (2012, p.262), class diagram adalah kumpulan

object yang menunjukkan class object dan hubungannya dengan use case

Jadi kesimpulan dari pengertian Class Diagram adalah kumpulan object yang

menggambarkan pendekatan untuk menunjukkan kelas objek dalam sistem. Beberapa

tahapan dalam kelas diagram yaitu:

2.10.3.4.1 Domain Model Class Diagram

Domain Model Class Diagram menunjukkan users work domain atau disebut

sebagai domain model class diagram. Tipe lain dari notasi UML class diagram

digunakan untuk membuat design class diagrams ketika merancang software. Simbol

domain kelas adalah rectangle dengan dua bagian. Bagian atas berisi nama kelas dan

bagian bawah berisi daftar atribut kelas. Nama kelas diawali huruf capital dan nama

atribut diawali dengan huruf kecil (Satzinger et al., 2010, p.187).

2.10.3.4.2 First Cut Design Class Diagram

Satzinger, et al (2010, p.413), mengungkapkan bahwa first-cut design class

diagram dikembangkan dengan memperpanjang model domain class diagram. Hal

ini membutuhkan dua langkah yaitu menguraikan mengenai atribut dengan jenis dan

informasi nilai awalnya dan menambahkan panah navigation visibility.

2.10.3.5 Statechart Diagram

Menurut Satzinger, et al (2010, p.260) statechart adalah kondisi dari sebuah

objek yang terjadi dalam memenuhi beberapa standar, menjalankan kegiatan, atau

menunggu suatu peristiwa.

19

Gambar 2.5. Statechart Diagram

Sumber: Satzinger, et al (2005, p.237)

2.10.3.6 Sequence Diagram

Menurut pendapat Satzinger, et al (2010, p.252) Sequence diagram digunakan

untuk menjelaskan interaksi beberapa objek dalam waktu tertentu secara berurutan.

notasi di dalam sequence diagram adalah sebagai berikut:

1. Actor sebagai user yang berinteraksi secara langsung dengan sistem.

2. Input message sebagai pesan input dari user ke dalam suatu sistem.

3. Surat returned value sebagai pesan output dari suatu sistem ke pengguna,

hasil dari pemrosesan input.

4. Object sebagai objek-objek yang berinteraksi di dalam sequence diagram.

5. Object lifeline sebagai urutan pesan dari atas ke bawah.

2.10.3.6.1 System Sequence Diagram (SSD)

System Sequence Diagram (SSD) adalah diagram yang menunjukkan urutan

pesan antara faktor eksternal dan sistem selama kasus penggunaan atau skenario

(Satzinger, et al., 2010, p.242)

20

Gambar 2.6 System Sequence Diagram (SSD)

Sumber : Satzinger, et al., 2010, p.253

2.10.3.6.2 Three Layer Design Sequence Diagram

Menurutt Satzinger, et al (2010, p,436), three layer design sequence diagram

merupakan gambaran lengkap dari sequence diagram dan juga pengembangan dari

first cust sequence diagram yang terdiri dari tambahan layer sebagai berikut:

• View layer

View Layer melibatkan interaksi manusia dengan komputer dan

membutuhkan merancang user interface untuk setiap use case.

• Data Access Layer

Prinsip pemisahan tanggung jawab juga berlaku untuk data access layer.

Desain Multilayer penting untuk mendukung jaringan multitier di mana

database pada satu server, logika bisnis pada server lain, dan user interface

pada beberapa klien desktop. Cara baru merancang sistem yang tidak

hanya menciptakan sistem yang lebih kuat, tetapi juga sistem yang lebih

fleksibel.

21

Gambar 2.7. Three Layer Design Sequence Diagram

Sumber : Satzinger, et al., 2010, p.454

2.10.3.7 User Interface

User Interface adalah bagian dari sebuah sistem informasi yang membutuhkan

interaksi pengguna untuk membuat input dan output (Satzinger et al., 2010, p.531)

Menurut Satzinger et, al (2010, p.541-544) bahwa rumusan Ben Shneiderman

mengemukakan didalam pendapatnya, delapan aturan emas untuk merancang

interface yang interaktif yaitu:

a. Upaya untuk konsistensi

Merancang sebuah interface dan fungsi yang konsisten adalah salah satu

tujuan desain yang paling penting. Cara agar informasi diatur pada

bentuk, nama dan pengaturan komponen menu, ukuran dan bentuk icon,

dan urutan diikuti untuk melaksanakan tugas harus konsisten di seluruh

sistem.

b. Memungkinkan pengguna menggunakan shortcuts

User yang bekerja dengan satu aplikasi sepanjang hari bersedia untuk

menginvestasikan waktu untuk belajar shortcut. Shortcut mengurangi

jumlah interaksi untuk pekerjaan tertentu. Juga, desainer harus

22

menyediakan fasilitas makro bagi pengguna untuk membuat shortcut-nya

sendiri.

c. Feedback yang informatif

Setiap tindakan pengguna harus menghasilkan beberapa jenis feedback

dari komputer sehingga pengguna mengetahui bahwa tindakan tersebut

diakui.

d. Desain dialog untuk hasil penutupan

Setiap dialog dengan sistem harus diatur dengan urutan yang jelas yaitu

awal, tengah, dan akhir. Setiap tugas yang jelas memiliki urutan awal,

tengah, dan akhir, sehingga penggunan tugas di komputer seharusnya

juga merasakan seperti itu.

e. Penawaran sederhana error handling

Kesalahan pengguna membutuhkan biaya, baik dalam waktu yang

dibutuhkan untuk memperbaiki hasil kesalahannya. Perancang sistem

harus mencegah pengguna dari membuat kesalahan bila memungkinkan.

Sebuah cara utama untuk melakukan ini adalah membatasi pilihan yang

tersedia dan memungkinkan pengguna untuk memilih dari pilihan yang

valid pada setiap titik dalam dialog. Umpan balik yang memadai, seperti

yang dibahas sebelumnya juga membantu mengurangi kesalahan.

f. Mengijinkan pengguna untuk membatalkan tindakan

Pengguna harus merasa bahwa mereka dapat mengeksplorasi pilihan dan

mengambil tindakan yang dapat dibatalkan atau dibatalkan tanpa

kesulitan. Ini adalah salah satu cara pengguna belajar tentang sistem

dengan melakukan percobaan. Ini juga merupakan cara untuk mencegah

kesalahan, seperti pengguna mengenali mereka telah membuat kesalahan,

membatalkan tindakan.

g. Dukungan internal locus of control

Pengguna yang berpengalaman merasa bahwa mereka bertanggung jawab

atas sistem dan bahwa sistem merespon perintah mereka. Mereka

seharusnya tidak dipaksa untuk melakukan sesuatu atau dibuat merasa

seolah-olah sistem mengendalikan mereka. Sistem harus membuat

pengguna merasa bahwa mereka memutuskan apa yang harus dilakukan.

Desainer dapat memberikan banyak fasilitas bagi hal ini dan

pengendalian melalui kata-kata petunjuknya dan pesan.

23

h. Mengurangi beban memori jangka pendek

Orang-orang memiliki banyak keterbatasan, dan memori jangka pendek

adalah salah satu yang terbesar. Interface desainer tidak bisa berasumsi

bahwa pengguna akan mengingat apa pun dari form ke form, atau dialog

box untuk dialog box, selama interaksi dengan sistem.

2.11 Metode Analisis Bisnis

2.11.1 Analisis Value Chain

Menurut Porter, bisnis suatu perusahaan dapat digambarkan sebagai rantai

nilai, yaitu total pendapatan dikurangi total biaya seluruh aktivitas yang dilakukan

untuk mengembangkan dan memasarkan suatu produk dan jasa sama dengan

menghasilkan nilai. Semua perusahaan dalam industri tertentu mempunyai rantai nilai

yang serupa, yang terdiri dari aktivitas primer contohnya membeli bahan baku,

membangun fasilitas manufaktur, mendesain produk, membuat perjanjian kerja sama,

dan memberikan pelayanan kepada pelanggan.

Suatu perusahaan akan tetap memperoleh laba selama pendapatan melebihi

total biaya yang dikeluarkan untuk menciptakan dan menyediakan produk atau jasa.

perusahaan harus berupaya keras untuk memahami bahwa tidak hanya rantai nilai

operasi mereka sendiri, tetapi juga rantai nilai dari competitor, pemasok, dan

distributor (David, 2006, p.227).

Analisis Value Chain memandang bahwa perusahaan sebagai salah satu

bagian dari rantai nilai produk. Rantai nilai produk merupakan aktivitas yang berawal

dari bahan mentah sampai dengan produk yang dijual. Rantai nilai ini mencakup

aktivitas yang terjadi karena hubungan dengan pemasok (supplier linkages), dan

hubungan dengan konsumen (consumer linkages). Aktivitas ini merupakan kegiatan

yang terpisah tetapi bergantung satu dengan yang lain (Porter, 2001). Analisis Value

Chain membantu para manajer untuk memahami posisi perusahaan untuk

meningkatkan keunggulan kompetitif.

24

Gambar 2.8 Michael Porter Value Chain

Sumber: David (2006)

1. Aktivitas Primer

Aktivitas primer merupakan aktivitas yang terlibat dalam penciptaan fisik

produk penjualan, pelayanan, dan penyampaiannya kepada pembeli, dimana

aktivitas ini dibagi menjadi:

• Inbound Logistics (logistik ke dalam), dihubungkan dengan menerima,

menyimpan, dan menyebarkan input-input ke produk. Termasuk di

dalamnya penanganan bahan baku, gudang dan kontrol persediaan.

• Operations (operasi), segala aktivitas yang diperlukan untuk

mengkonversi input-input yang disediakan oleh logistik masuk ke bentuk

produk akhir. Termasuk di dalamnya permesinan, pengemasan, perakitan,

dan pemeliharaan peralatan.

• Outbound Logistics (logistik ke luar), aktivitas-aktivitas yang melibatkan

pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian secara fisik produk final

kepada para pelanggan. Meliputi penyimpanan barang jadi di gudang,

penanganan bahan baku, dan pemrosesan pesanan.

• Marketing and Sales (pemasaran dan penjualan), aktivitas-aktivitas yang

diselesaikan untuk menyediakan sarana yang melaluinya para pelanggan

dapat membeli produk dan mempengaruhi mereka untuk melakukannya.

25

Untuk secara efektif memasarkan dan menjual produk, perusahaan

mengembangkan iklan-iklan dan kampanye profesional, memilih jaringan

distribusi yang tepat, dan memilih, mengembangkan, dan mendukung

tenaga penjualan mereka.

• Service (pelayanan), aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk

meningkatkan atau memelihara nilai produk. Perusahaan terlibat dalam

sejumlah aktivitas yang berkaitan dengan jasa, termasuk instalasi,

perbaikan, pelatihan, dan penyesuaian.

2. Aktivitas Pendukung

Aktivitas yang mendukung aktivitas primer dan juga mendukung keseluruhan

rantai. Aktivitas pendukung dibagi menjadi:

• Procurement (pembelian/pengadaan), aktivitas-aktivitas yang dilakukan

untuk membeli input-input yang diperlukan untuk memperoduksi produk

perusahaan. Input-input pembelian meliputi item-item yang semuanya

dikonsumsi selama proses manufaktur produk.

• Technology development (pengembangan teknologi), aktivitas-aktivitas

yang dilakukan untuk memperbaiki produk dan proses yang digunakan

perusahaan untuk memproduksinya. Pengembangan teknologi dapat

dilakukan dalam bermacam-macam bentuk, misalnya peralatan proses,

desain riset, dan pengembangan dasar, dan prosedur pemberian servis.

• Human resources management (manajemen sumber daya manusia),

aktivitas-aktivitas yang melibatkan perekrutan, pelatihan, pengembangan,

dan pemberian kompensasi kepada semua personel.

• Firm infrastructure (infrastruktur perusahaan) atau general administration

(administrasi umum), infrastruktur perusahaan meliputi aktivitas-aktivitas

seperti general management, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum,

dan relasi pemerintah, yang diperlukan untuk mendukung kerja seluruh

rantai nilai melalui infrastruktur ini, perusahaan berusaha dengan efektif

dan konsisten mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman-ancaman,

mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas, dan mendukung

kompetensi inti.

26

2.11.2 Analisis SWOT

Menurut Kotler, Keller (2009, p89), Evaluasi keseluruhan dari kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman disebut juga dengan istilah Analisis SWOT

(Strength, Weakness, Opportunities, Threat)

1) Strength (Kekuatan)

Yaitu merupakan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan dibandingkan

dengan perusahaan lainnya

2) Weakness (Kelemahan)

Yaitu masalah-masalah yang dihadapi oleh perusahaan dibandingkan dengan

perusahaan lain, sehingga ini menjadi nilai minus/kelemahan bagi perusahaan.

3) Opportunities (Peluang)

Yaitu merupakan suatu kesempatan dimana perusahaan dapat melakukan

operasi dalam menghadapinya untuk menjadikan kesempatan itu menjadi

keuntungan.

4) Threat (Ancaman)

Yaitu merupakan suatu bahaya yang biasanya dikarenakan perkembangan

yang kurang menguntungkan, dimana akan memberikan dampak seperti

pengurangan laba dan penjualan jika tidak dilakukan tindakan untuk bertahan.

Manfaat dari analisis SWOT adalah meningkatkan pengetahuan dan

pemahaman organisasi sehingga mampu menganalisis apa yang menjadi kekuatan,

kelemahan, kesempatan, dan ancaman dalam organisasi untuk mendapatkan strategi

yang tepat dengan menggunakan kekuatan dan kesempatan yang ada untuk

mengatasi segala ancaman dan dan mengurangi kelemahan yang ada sehingga

organisasi dapat bertahan dan mampu untuk berkembang.

2.11.3 Matriks Kekuatan - Kelemahan - Peluang - Ancaman (SWOT)

Menurut David (2006) Matriks Kekuatan - Kelemahan - Peluang - Ancaman

(Strength - Weakness - Opportunities - Threats) adalah sebuah alat pencocokan yang

penting digunakan oleh para manajer untuk membantu mengembangkan empat jenis

strategi: Stretegi SO (kekuatan - peluang), Strategi WO (kelemahan - ancaman).

27

Strategi ST( kekuatan - ancaman), dan Strategi WT (kelemahan - ancaman).

Mencocokkan faktor - faktor internal dan eksternal merupakan bagian yang sulit

dalam mengembangkan Matrik SWOT. Dibutuhkan penilaian yang tepat.

Gambar 2.9 SWOT Matriks

Sumber: http://www.bcelf.org/swot.htm

• Strategi SO (So Strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan

untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer pasti ingin

organisasi mereka berada dalam posisi dimana kekuatan internal digunakan

untuk mengambil keuntungan dari berbagai faktor - faktor eksternal.

Organisasi akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai

situasi dimana strategi SO dapat dilaksanakan.

• Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan -

kelemahan internal yang ada dengan cara mengambil keuntungan dari

peluang ekternal. Salah satu strategi WO yang dapat dicapai adalah dengan

merekrut dan melatih sumber daya manusia agar memiliki kapabilitas teknis

yang dibutuhkan. Alternatif lainnya, adalah melalui usaha patungan dengan

sebuah perusahaan lain yang mempunyai kompetensi di bidang ini.

• Strategi ST (ST Strategies) Bertujuan untuk mengurangi dan menghindari

dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi

28

yang kuat harus dapat menghadapi ancaman secara langsung pada lingkungan

eksternal.

• Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan

untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal

terhadap perusahaan.

2.11.4 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Matriks Evaluasi Faktor Internal atau IFE (Internal Factor Evaluation Matrix)

dibuat untuk melihat kuat dan lemahnya kondisi internal pada suatu perusahaan. Nilai

matriks ini kemudian dimasukkan ke dalam Matriks Internal – Eksternal untuk

mengetahui posisi pada suatu perusahaan.

Menurut David (2006) Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan

dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha. Matriks ini

juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara

bidang - bidang ini. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah berikut:

1) Tuliskan faktor-faktor sukses kritis seperti yang dikenali dalam proses audit

internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting, termasuk kekuatan

maupun kelemahan. Tuliskan kekuatan dahulu kemudian kelemahan. Usahakan

sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan kalau

mungkin.

2) Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting).

Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan kepentingan relatif dari

faktor itu untuk sukses dalam industri yang ditekuni perusahaan. Tanpa

memperdulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal,

faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi

organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan

1,0.

3) Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah

faktor ini mewakili kelemahan utama (peringkat=1), kelemahan kecil

(peringkat=2), kekuatan kecil (peringkat=3), atau kekuatan utama

(peringkat=4). Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan

bobot dalam Langkah 2 didasarkan keadaan industri.

4) Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang

dibobot untuk setiap variabel.

29

5) Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai

yang dibobot total bagi organisasi.

Berapapun banyak faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, jumlah nilai

yang dibobot berkisar 1,0 yang rendah sampai 4,0 yang tinggi, dengan rata-rata 2,5.

Total nilai yang dibobot yang di bawah 2,5 merupakan ciri organisasi yang lemah

secara internal, sedangkan jumlah jauh di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang

kuat.

Ketika sebuah faktor internal kunci merupakan kekuatan dan kelemahan,

faktor itu harus dimasukkan dua kali dalam Matriks IFE, dan bobot dan peringkat

harus diberikan untuk setiap pernyataan.

2.11.5 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Matriks EFE (External Factor Evaluation) dibuat untuk menilai respon

perusahaan terhadap kondisi eksternalnya. Nilai matriks ini kemudian akan

dimasukkan ke dalam Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE) untuk mengetahui

posisi perusahaan. Matriks EFE membuat ahli strategi meringkas dan mengevaluasi

informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah,

hukum, dan persaingan.

Terdapat lima langkah dalam mengembangkan matriks EFE:

1) Tulis daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit

eksternal. Cari antara 10 dan 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman yang

mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar peluang dahulu kemudian

ancaman. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka

perbandingan kalau mungkin.

2) Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting).

Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam

industri tersebut. Peluang sering mendapat bobot lebih besar ketimbang ancaman,

tetapi ancaman dapat juga menerima bobot tinggi bila berat atau mengancam.

Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses

dengan yang gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut dan mencampai

konsensus kelompok. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas

harus sama dengan 1,0.

3) Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan

seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menjawab faktor ini, dengan catatan

30

4=jawaban superior, 3=jawaban di atas rata-rata, 2=jawaban rata-rata,

1=jawaban jelek. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan.

Peringkat didasarkan pada keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam Langkah

2 didasarkan pada industri.

4) Kalikan setiap bobot dengan peringkat masing – masing untuk menentukan nilai

yang dibobot.

5) Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai yang

dibobot total bagi organisasi.

Berapapun jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukkan dalam

Matriks EFE, total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan

yang teredah adalah 1,0. Rata-rata nilai yang dibobot adalah 2,5. Jumlah nilai yang

dibobot sama dengan 4,0 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi jawaban

dengan cara yang luar biasa pada peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya.

Jumlah nilai sama dengan 1,0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan

memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal.

2.11.6 Matriks Internal Eksternal (IE)

Matriks ini menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam

sembilan sel. Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari organisasi dalam diagram

skematis, sehingga keduanya disebut matriks portofolio. Ukuran dari setiap lingkaran

menggambarkan presentase kontribusi penjualan dari setiap divisi, dan presentase

kontribusi laba dari setiap divisi dalam matriks IE (David, 2006).

Diagram dapat mengidentifikasi 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada

prinsipnya kesembilan sel dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu :

1) Strategi pertumbuhan yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel

1,2,dan 4) Strategi intensive (market penetration, market development, product

development) dan integrative (backward integration, forward integration,

horizontal integration).

2) Divisi pada sel 3, 5, atau 7 dapat diatur dengan strategi hold and maintain,

strategi yang paling umum untuk divisi tipe ini adalah product development dan

market penetration.

31

3) Divisi pada sel 6, 8, atau 9 adalah harvest or divest. Suatu perusahaan yang

berhasil mencapai portofolio bisnis yang diposisikan dalam atau sekitar sel 1

dalam matriks IE.

2.11.7 Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Menurut pendapat David (2006, p308) Matriks Perencanaan Strategis

Kuantitatif (QSPM) adalah suatu tekhnik analisis yang dirancang untuk menetapkan

daya tarik alternative dari alternative yang dapat dijalankan. Matriks tersebut secara

objektif menunjukkan strategi alternative yang paling baik. QSPM menggunakan

masukan dari analisis matriks EFE, CPM, EFI, kemudian digabungkan dengan

matriks SWOT, Matriks IE untuk memperoleh informasi yang diperlukan dalam

menyusun matriks QSPM. QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi

dapat menilai secara objektif strategi alternative yang dapat dijalankan.

Menururt David (2009, p7) didalam jurnalnya yang berjudul “The

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) applied to a retail computer store,

The Coastal Business Journal” : Quantitative strategic planning matrix (QSPM) is

among techniques and methods very common in evaluation of strategic options and

determination of relative attractiveness of strategies;attractiveness of strategies is

used in the stage of decision making. The technique determines which of the selected

strategic options is feasible, and it actually prioritizes these strategies (Amadi et al,

2004). This method is widely used by academics and students in academia, but it is

yet to be applied by strategic management consultants and organizations.

Kolom kiri QSPM terdiri atas faktor – faktor eksternal dan internal ( dari

tahap 1), dan baris paling atas terdiri dari strategi alternative yang dapat dijalankan.

Secara spesifik EFE dan matriks EFI. Pada kolom yang berdampingan dengan kolom

faktor – faktor keberhasilan kritis dituliskan bobot setiap faktor yang diperoleh dari

matriks EFE dan EFI.

Baris paling atas terdiri dari strategi alternative yang dapat dijalankan diambil

dari Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks Grand

Strategy. Alat – alat pencocokan ini biasanya menghasilkan strategi – strategi yang

disarankan oleh teknik – teknik pencocokan harus dinilai dalam QSPM.

Konseptual QSPM menentukan daya tarik alternatif dari berbagai strategi

yang didasarkan pada seberapa jauh faktor – faktor keberhasilan kritis eksternal dan

internal kunci dimanfaatkan atau ditingkatkan, daya tarik dari masing – masing

32

strategi dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari masing – masing faktor

keberhasilan kritis QSPM, dan setiap jumlah strategi dapat menyusun suatu rangkaian

strategi tertentu. Tapi, hanya strategi – strategi dari suatu rangkaian tertentu yang

dinilai alternatif terhadap satu sama lain.

Menurut David (2006) Adapun langkah – langkah menyusun matrik QSPM

ialah sebagai berikut :

1) Buatlah daftar peluang / ancaman eksternal dan kekuatan / kelemahan internal

dari perusahaan di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil secara

langsung dari Matriks EFE dan IFE. Minimum sepuluh faktor keberhasilan

kunci eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan kunci internal harus

dimasukkan dalam QSPM.

2) Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal. Bobot ini identik

dengan yang ada pada Matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom

persis di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal.

3) Periksalah matriks – matriks pencocokan dan kenalilah strategi – strategi

aternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk ditetapkan. Catat

strategi-strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke

dalam set yang independen jika memungkinkan.

4) Tentukan nilai daya tarik (Attractiveness Scores—AS) didefinisikan sebagai

angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi

dalam set alternatif tertentu. Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores—AS)

ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal

kunci, satu pada suatu saat tertentu, dan mengajukan pertanyaan,"Apakah

faktor ini memengaruhi pilihan strategi yang dibuat?" Jika jawabannya ya,

maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci

tersebut. Secara spesifik, Nilai Daya Tarik harus diberikan untuk masing-

masing strategi untuk mengindikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas

strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk

Nilai Daya Tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup

menarik, 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan di atas jawabannya

adalah tidak, mengindikasikan bahwa faktor kunci tersebut tidak memiliki

dampak terhadap pilihan spesifik yang dibuat, dengan demikian tidak perlu

berikan bobot terhadap strategi dalam set tersebut. Gunakan tanda minus

untuk mengindikasikan bahwa faktor utama tersebut tidak memengaruhi

33

pilihan strategi yang dibuat. Catatan: Jika Anda memberikan nilai daya tarik

(AS) untuk satu strategi, kemudian berikan nilai AS untuk yang lainnya.

Dalam kata lain, jika satu strategi mendapat minus, maka yang lainnya pada

baris yang sama harus mendapat minus juga.

5) Hitunglah TAS = Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Scores—TAS)

didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot (Langkah 2) dengan Nilai

Daya Tarik (Langkah 4) dalam masing-masing baris. Total Nilai Daya Tarik

mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi,

dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal

atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin

menarik alternatif strategi tersebut (dengan hanya mempertimbangkan faktor

keberhasilan kunci terdekat).

6) Hitunglah jumlah total nilai daya Tarik. Tambahkan Total Nilai Daya Tarik

dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan Total Nilai

Daya Tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari

setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang

lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang

relevan yang dapat memengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan

antara Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik dari set alternatif strategi tertentu

mengindikasikan tingkat kesukaan relatif dari satu strategi di atas yang

lainnya.

34

2.12 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.10 Kerangka Pemikiran