KASUS: OPERASI STRATEGI ZARA

Salah satu contoh penting dari manajemen operasi yang sukses di sektor fashion retail adalah

praktek manajemen operasi di Zara. Dari hanya sebuah toko tunggal di La Coruna, jaringan ritel

Zara telah diperluas menjadi sekitar 1,659 toko dan memiliki operasi di lebih dari 74 negara di

seluruh dunia. Prioritas kompetitif diidentifikasi yang Zara telah membangun model bisnis yang

sukses adalah sebagai berikut:

(I) Design. Zara menggunakan proses merancang bersamaan yang mengintegrasikan anggota dari

seluruh struktur organisasi dalam menciptakan desain fashion. Ini termasuk anggota dari tim

pengadaan, desainer, spesialis pasar dan akhirnya masukan yang diperoleh dari eksekutif penjualan

dan manajer toko. Usia rata-rata dari tim desain adalah 26 tahun. Desainer ini melihat tren terbaru

dari berbagai sumber seperti fashion show, majalah, film rilis baru dan pameran perdagangan.

Kemudian mereka membuat sketsa desain dan desain ini dikonsultasikan oleh anggota yang berbeda

dari departemen pengadaan dan produksi. Zara memperkenalkan 12.000 desain setiap tahun,

dengan desain baru muncul di toko-toko di seluruh dunia, dua kali seminggu.

(ii) Produksi. 60% dari produk yang dihasilkan oleh Zara adalah dengan pabrik-pabrik mereka

sendiri. Zara memiliki sekitar 25 pabrik di seluruh dunia dan sebagian besar tanaman berjalan

secara pergeseran tunggal. Jadi Zara telah tidak digunakan kapasitas yang mereka gunakan untuk

respon yang cepat untuk meningkatkan permintaan musiman. Meskipun desain dan manufaktur

otomatis dilakukan oleh Zara di rumah, sebagian besar kegiatan padat karya outsourcing untuk

mengurangi biaya keseluruhan. Zara memiliki kemampuan untuk mengubah konsep fashion dan

menempatkan produk jadi di toko-toko dalam jangka waktu 2 minggu berhasil. Zara telah

mendedikasikan tim di toko-toko yang memungkinkan pengecer untuk mendapatkan desainer

produk dipengaruhi pada kecepatan yang sangat cepat dalam toko. Mereka memiliki kemampuan

untuk meluncurkan baru tren, desain dan variasi produk dalam kurun waktu singkat.

(iii) Kepemimpinan Biaya. Zara memproduksi berbagai modis produk pada harga yang terjangkau

dan dengan harga lebih rendah dari pesaing GAP, Benetton dan H & M. Alasan yang paling penting

untuk mencapai kepemimpinan biaya yang konsisten di pasar modern adalah karena mereka

menjaga tingkat yang sangat rendah persediaan di toko-toko. Sistem distribusi yang efisien

memungkinkan mereka untuk mendapatkan produk di toko tepat pada waktunya. Sebagai hasil dari

yang Zara memiliki perputaran persediaan tahunan yang tinggi dibandingkan dengan pesaing

mereka di pasar.

(iv) Logistik. Zara memiliki unit distribusi terpusat yang beroperasi dari kantor pusat di La Coruna,

yang mengamati, menganalisis, dan menerapkan berbagai hasil penelitian dari tim bakat bercak.

Zara menggunakan semua moda transportasi untuk pengiriman; yaitu truk, kereta api dan bahkan

pesawat dalam beberapa kasus. Truk dimuat sesuai urutan tertentu di malam hari dan mereka yang

dikirim pada malam hari pada waktu tertentu.

(v) Manajemen Persediaan. Zara mengisi ulang persediaan setidaknya dua kali seminggu. Namun

jumlah saham terbatas sehingga mereka memastikan tidak membawa kelebihan persediaan.

Catatan Zara memiliki persediaan setidaknya sebagai persentase dari penjualan tahunan

dibandingkan dengan Gap, yang merupakan kompetisi tertutup.

(vi) Total Quality Management (TQM). Sejak dimulai pada tahun 1975 sampai 1995 Zara telah

mengikuti metode pemeriksaan untuk menjaga cek pada kualitas produk-produknya. Setelah 1995

Zara telah menerapkan praktek TQM. Dalam prakteknya ini rantai pasokan Zara yang terintegrasi

secara vertikal mencoba untuk mencapai peningkatan berkelanjutan dari proses mereka. Dari aspek

karyawan, Zara berinvestasi banyak dalam proses motivasi karyawan. Secara kolektif semua aspek

ini diterapkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

(vii) Sistem Informasi. Sebagian besar desain yang dikembangkan dilakukan dengan menggunakan

CAD. Ini adalah alasan utama untuk membuat proses manufaktur yang cepat. Selain ZARA ini

berinvestasi cukup dalam teknologi untuk membantu dalam aliran informasi. Zara proses manajer

sakit tangan personal digital assistant (PDA) yang mereka gunakan untuk mengirim informasi seperti

angka penjualan, agar menempatkan dan umpan balik pelanggan ke kantor pusat di La Coruna.

Berdasarkan hal ini, tim merancang menegaskan desain dan mengirimkannya di unit manufaktur

dimana CAD digunakan untuk memproduksi produk.

Questions

1. Zara has a very responsive supply chain.

a) Does it offer a competitive advantage?

b) How does this affect suppply chain design and performance?

2. Zara choose both in-house and outsourced manufacturing. What are the reasons for

choosing both strategy?

3. Compare Zara’s possible supply chain disruptions with that of Hewlett-Packard using the

assessment matrix of Exhibit 2.4

Answer

1. Zara merupakan perusahaan Ritel terbesar yang mampu memberikan kebutuhan fashionable

dengan waktu yang tepat dan cepat. Dapat dikatakan cepat dan rensponsive adalah strategi

competitive mereka. Untuk itu Zara terfokus pada service level dan quality cost dimana ia

mampu memproduksi dan mendistribusikan produknya dalam waktu 2 minggu sejak desain

asli muncul pertama kali di catwalk. Dan setiap produk yang dihasilkan dijual dengan harga

yang lebih murah daripada pesaingnya, sehingga saat stok mereka habis, mereka akan

langsung menggantinya dengan yang baru. Mereka melakukan restock inventory 2 x dalam

seminggu. Mereka mengupayakan tidak ada stok yang menumpuk di gudang, sehingga

inventory turnover mereka tetap tinggi. Selain itu, di setiap toko yang mereka miliki,

setiap manajer toko harus mampu menjaga hubungan baik dengan pelanggan. Dalam hal

ini, mereka harus berkomunikasi dengan pelanggan untuk mendapatkan feedback tentang

apa yang pembeli inginkan atau tidak diinginkan dari produk mereka. Dan semua informasi

tersebut akan disalurkan kembali pada designer Zara untuk dibuatkan sketsa seperti yang

diinginkan oleh para pelanggannya.

2. Sebagian besar produknya ( 60 % ) di simpan dalam in-house. Mereka juga memastikan

bahwa pabrik-pabrik mereka memiliki cadangan kapasitas dengan jumlah tertentu yang di

dapat digunakan saat ada permintaan tertentu sehingga permintaan tersebut dapat dengan

cepat dipenuhi.

Pada in-house production, memungkinkan mereka untuk lebih fleksibel dalam menentukan

jumlah, frekuensi dan produk-produk baru yang akan diluncurkan. Untuk itu Zara memiliki

labour intensive yang dapat dipekerjakan dengan tujuan untuk menekan biaya.

3. Risk ZARA 

 

1. Quick Fashion turnover: Tidak memajang pakaian terlalu 

2. Get Scarce: Kurangnya jumlah produksi pakaian menyebabkan persediaan tidak 

dapat memenuhi permintaan 

3. Offer Choices: Keanekaragaman meningkatkan kesempatan selera para 

pelanggan 

4. Information system: Menerapkan continues improvement pada proses supply 

chain 

5. Investment in technology: Sumber informasi tetap mengalir 

6. Production in house (60%): 

‐ Menyebabkan adanya respon yang cepat terhadap permintaan tertentu 

‐ Labor intensive yang menyebabkan cost berkurang 

7. Investment: fokus melakukan motivasi kepada para pegawainya