"Ao de la promocin de la industria responsable y del compromiso climticoUNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA.FACULTAD: CIENCIAS ADMINISTRATIVAS.

TEMA: Diagnostico situacional de la empresa CARWASH MIRAFLORES, para la elaboracin de un plan estratgico.

PROFESOR: DR: JORGE NELSON RODRIGUEZ RIVERA.

CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.

GRUPO:11

INTEGRANTES:CHIROQUE MORANTE SANDRA MILAGROS.ESPINOZA RENTERA LUIS FERNANDO.

PIURA - PERU2014

INDICEINTRODUCCIONEl presente trabajo se basa en la gran importancia que tienen las mypes en el desarrollo de nuestro PAS, principalmente en nuestro departamento de Piura; ya que brinda trabajo a un porcentaje considerable de Piuranos (PEA) y cada ao el nmero de MYPES en el Per, asciende. Producto de la constante evolucin de tcnicas de desarrollo empresarial, tecnologa, nuevas estrategias de Administracin, las pequeas y medianas empresas estn desarrollndose a paso lento, y es la causa del por qu muchas empresas entran al mercado y en un tiempo muy reducido salen, cerrando sus negocios y llegando a la quiebra.CAPITULO I.-PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMAActualmente, las empresas viven en una constante incertidumbre debido a la competencia y rivalidad entre estas mismas; es por esto que las organizaciones de hoy deben estar bien cimentadas desde sus inicios y contar con una planeacin estratgica definida.En una nota publicada por el peridico La republica (2013) se menciona que en Per la planeacin estratgica no se lleva a cabo. Existen en el Per aproximadamente alrededor de 3,5 millones de micro y pequeas empresas y representan el 45% del Producto Bruto Interno (PBI), L a mayora de estas surge como una intuicin, ms que como el resultado del conocimiento o de la planeacin, lo que hace que estas pequeas y medianas empresas carezcan de una planeacin estratgica. Estos y otros factores provocan que el 80% de estos pequeos negocios quiebren en el primero o segundo ao de su creacin.Sin embargo, Per no es el nico pas que sufre de esto, existen otros pases en donde operan empresas que experimentan el mismo problema de la falta de una planeacin estratgica. El simple hecho de ser pymes no significa que estas no deban seguir lineamientos que las dirijan hacia el crecimiento; al contrario, es en el momento de la creacin y arranque cuando ms necesitan de una base que la sustente y dirija. Empresas que ahora estn consolidadas empezaron siendo pymes que saban el camino que deban tomar por medio del planteamiento de una estrategia bien definida y ahora que son grandes corporaciones continan con esa planeacin que las ha llevado hacia el crecimiento y la rentabilidad.1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMACul es la situacin real que atraviesa CARWASH MIRAFLORES en materia de las variables a analizar?1.3 SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA Cul es la estructura de la organizacin CarWash? Qu tipo estrategias se adecuan a dicha situacin?

CAPITULO II.- FORMULACIN DE OBJETIVOS2.1 OBJETIVO GENERALDeterminar la situacin real que atraviesa CARWASH MIRAFLORES en materia de las variables a analizar, para brindarles un plan estratgico el cual brinde las herramientas necesarias que posibiliten una mejor posicin competitiva en el mercado.2.2 OBEJTIVOS ESPECIFICOS Analizar la estructura de la organizacin. Elaborar un Diagnstico situacional de la Empresa y del entorno. Formular estrategias de accin. Brindar a la empresa la ayuda necesaria para alcanzar satisfactoriamente el cumplimiento de las estrategias de accin propuestas.

CAPITULO III.- JUSTIFICACIN, ALCANCES Y LIMITACIONES3.1 Justificacin de la investigacinMuchas empresas laboran sin saber la situacin real de sus negocios, sin evaluaciones ni diagnsticos verdicos, pasando por alto que existen variables macro y micro que da a da afectan (positiva o negativa) a las empresas y que hay que tenerlas en cuenta, las mismas que contribuyen al mejoramiento y desempeo de toda una organizacin. Es importante adems comprender la necesidad de cambiar sta realidad, de mostrar a los microempresarios que no solo basta la experiencia sino que existe la tcnica, y ante todo ello la ADMINISTRACION cumple un papel fundamental para de la mano con los microempresarios, elaborar estrategias de corto, mediano y largo plazo. De la misma manera lo que principalmente da el empuje a realizar ste proyecto es una consecuente relacin entre lo profesional y el servicio a la regin Piurana, lugar que muestra un alto porcentaje de MYPES y que estamos dispuestos a aplicar nuestros conocimientos terico-prcticos para mejorar la situacin de las mismas. Nos hemos enfocado en la microempresa CARWASH MIRAFLORES con el propsito de realizar un diagnstico y disear una propuesta de mejoramiento con la finalidad de brindarles a los empresarios alternativas de solucin y orientacin. 3.2 VIABILIDADLa investigacin es viable porque contamos con el completo apoyo de los socios de la microempresa los seores Toms de la Torre Timoteo y Kevin Mendoza Lozada, con las bases tericas del curso de planeamiento estratgico y el compromiso de nosotros.3.3 ALCANCES Se determinara la viabilidad del proyecto expuesto, su rentabilidad, sus ventajas y su montos de inversin Se definir un plan estratgico para que el proyecto se realice en tiempo y forma. Proyectar la rentabilidad necesaria para la recompra de activos al termino del proyecto.3.4 LIMITACIONES Los resultados obtenidos en este proyecto sern nicamente aplicados para la empresa CarWash. La empresa cuenta solo con 5 meses de existencia en el mercado por lo que no se cuenta con resultados financieros histricos anuales. La decisin de implementacin del proyecto queda a discrecin de los socios de la empresa.CAPITULO IV.- MARCO REFERENCIAL 4.1 ANTECEDENTESEl proceso estratgico: un enfoque de gerenciaLas organizaciones que se proyectan al futuro como resultado de un planeamiento estratgico tienen mayor certidumbre en su industria en el largo plazo que aquellas empresas que administran con mentalidad de corto plazo. La competencia resultado de la globalizacin y de la economa de libre mercado exige que toda organizacin cuente con planes, objetivos estratgicos, una misin y visin bien establecidos.4.2 MARCO TEORICOSe describir a continuacin los conceptos fundamentales del Planeamiento Estratgico, as como las herramientas utilizadas para el anlisis, tanto externo como interno, las matrices empleadas para el proceso de seleccin de estrategias. Igualmente se incluye una lista de los trminos de uso frecuente en el contenido del mismo y cuya comprensin facilitar el enfoque global.

4.2.1 Planeamiento Estratgico

El Planeamiento Estratgico es un proceso ordenado que implica el arte de extraer informacin, procesarla, generar ideas creativas, etc., adems de seguir una metodologa clara y especfica. El resultado de esta unin (arte y ciencia) se convierte en la generacin de la formulacin de la misin, la visin de la empresa o sector y objetivos de corto y largo plazo, para luego generar estrategias que pueden ser implementadas mediante planes de accin y controladas utilizando indicadores de gestin.

Segn Serna Gmez (1994): es un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de mediano y largo plazo y las estrategias para alcanzarlo a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participacin activa de los actores organizacionales, la obtencin permanente de informacin sobre sus factores clave de xito, su revisin, monitoreo y ajustes peridicos para que se convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y anticipatorio.

Beneficios del Planeamiento Estratgicos

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Crea la visin colectiva y compromiso de todos los colaboradores para crear el futuro. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta el planeamiento y la comunicacin interdisciplinarios. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeamiento tctico a corto plazo. Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva, sealando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez ms a las metas.

Finalmente, la misin de la empresa sirve como gua consistente y fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. La misin inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo inters en el futuro de la institucin o empresa. La estrategia seala la direccin en la que debe desplazarse la institucin o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarn a determinar qu productos y servicios futuros deben tenerse y qu mercados muestran mayores potenciales. Los planes de accin del Planeamiento Estratgico y la accin misma harn realidad el futuro que desean crear. El da a da es resultado de la misin y ejercicio permanente de Planeamiento Estratgico.

En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratgico debe definir al menos tres puntos principales:

Objetivos numricos y temporales, no son vlidos los objetivos del tipo "Maximizar las ventas de este ao", ya que no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto sera, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 antes de diciembre del presente ejercicio".Polticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa puede influir directamente para favorecer la consecucin de sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer una poltica de tesorera que implique una liquidez mnima del 15% sobre el activo fijo".Relacin de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la empresa, y que estn encaminados a solucionar una casustica especfica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaa de publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promocin de un nuevo producto".

Suele ser comn, en el mbito de los negocios, complementar un Plan Estratgico empresarial con uno o varios planes operativos. Tambin en el mbito de la administracin de empresas es posible referirse a la "consistencia estratgica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia estratgica cuando las acciones de una organizacin son coherentes con las expectativas de la Direccin, y stas a su vez lo son con el mercado y su entorno".

Para realizar el planeamiento estratgico se utiliz el anlisis de las estrategias del Sector Industrial sugerida por Michael E. Porter como parte del anlisis externo y para la formulacin de la misin, visin, seleccin de estrategias, implementacin y evaluacin se bas en la metodologa sugerida por Fred David[footnoteRef:1]. (Ver Figura N 01) [1: David, F. R. (2003), Conceptos de Administracin Estratgica, 9 edicin. Mxico, Pearson Educacin]

El ciclo de Programacin Estratgica Figura N 01

EJECUCION DE ESTRATEGIA FORMULACION DE ESTRATEGIA EVALUACION DE ESTRATEGIA

Retroalimentacin

Fijar Indicadores 1. Direccin 2. Servicios 3. Finanzas 4. Produccin y servicios 5. Investigacin y desarrollo Identificar Amenazas

Fijar Objetivos Diagnostico de realidad externa

Identificar Oportunidades

Identificar la Visin, Misin y Objetivos actuales

Medir y evaluar resultadosAsignar recursos Fijar misin de la Compaa

Identificar Debilidades

Cursos de accin 1. Direccin 2. Servicios 3. Finanzas 4. Produccin y servicios 5. Investigacin y desarrollo

Fijar Estrategias Diagnostico de realidad interna

Identificar Fortalezas

Figura 01. Modelo de Administracin estratgica Fuente: David F.R. (2003)

4.2.2 Valores Son el conjunto de principios, creencias y reglas que regulan la gestin de la organizacin. Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura organizacional.Se definen tambin como el conjunto de creencias bsicas que dan un sentido noble y tico a la actividad global. Constituyen autnticas reglas de conducta y deben ser profundamente respetados, divulgados y practicados en la vida cotidiana laboral.4.2.3 Visin

La formulacin de la visin es el primer paso dentro del proceso estratgico, y a pesar de corresponder a un enunciado breve, puede ser la diferencia entre el xito y el fracaso de una empresa. De acuerdo con Nanus (1992) no existe un motor ms poderoso que lleve a una organizacin a la excelencia y al xito sostenido que una visin atractiva, valiosa y alcanzable del futuro, ampliamente compartida[footnoteRef:2] [2: Nanus, B. (1992). Liderazgo visionario. Espaa. Granica]

Existen diversas definiciones sobre visin, que en general incluyen una imagen mental, una orientacin futura y aspectos de direccin o meta. Manasse (1986) define a la visin como la fuerza que da forma al sentido de las personas de una organizacin[footnoteRef:3]. [3: Manasse, A.L. (1986). Vision and leadership. Peabody journal of education]

Nanus contribuye a completar la idea indicando cinco caractersticas que debe tener la visin correcta: Motivar el compromiso y energizar al personal. Crear significado en la vida de los trabajadores. Establecer un estndar de excelencia. Vincular el presente con el futuro. Trascender el status quo.

La Visin es la forma de visualizar la organizacin en el futuro; una Visin muestra adonde queremos ir y como seremos cuando lleguemos ah.

Teniendo en cuenta que la visin define y describe la situacin futura que desea tener la empresa, el propsito de la visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organizacin.

Por su trascendencia, al desarrollar la visin no se puede ignorar algunos aspectos en su redaccin (DAlessio, 2004)[footnoteRef:4] [4: DAlessio, F. (2004), Notas de clase Curso de Direccin Estratgica. Lima, Centrum, Centro deNegocios de la Pontificia Universidad Catlica del Per.]

Ser simple, clara y comprensible. Ser ambiciosa, convincente y realista. Definir un horizonte de tiempo. Proyectar a la organizacin al futuro y permitir hacer cambios. Proyectar un alcance geogrfico. Ser conocida por todos. Crear un sentido de urgencia. Desarrollar una idea clara de: A dnde desea ir la organizacin y por qu?

4.2.4 Misin

La misin responde a la pregunta cul es nuestro negocio? (David, 2003).

Representa la razn fundamental para la existencia de la organizacin. Refleja cul es su compromiso con los clientes, empleados, propietarios y la sociedad. Es esencial para establecer objetivos y formular estrategias, as como para distinguir a una organizacin de otras similares.

La misin es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distinguen de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos.

En trminos generales, la misin de una empresa responde a las siguientes preguntas: Para que existe la organizacin? Cul es su negocio? Cules son sus objetivos? Cules son sus clientes? Cules son sus prioridades? Cul son sus responsabilidades y derechos frente a sus colaboradores? Cul es su responsabilidad social?Para redactar la Misin de la organizacin deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos: Debe ser concisa (menos de 40 palabras). Debe ser simple, clara, directa y original, pero creble, para que motive a las personas. Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos activos. Atender los requerimientos de los principales grupos constitutivos de la organizacin: los clientes, los empleados, las autoridades y la sociedad. Se debe orientar hacia el interior de la organizacin pero reconociendo el entorno.4.2.5 Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)

El anlisis del entorno busca identificar y evaluar las tendencias y sucesos que no estn en control de la empresa o sector de referencia, para as conocer las oportunidades y amenazas existentes. Con esta informacin se podrn formular estrategias para aprovechar las oportunidades y amortiguar o eliminar el impacto de las amenazas (David, 2003).

Diversos autores dividen las fuerzas externas de manera diferente. DAlessio (2004), en particular, las clasifica de la siguiente forma:

Fuerzas polticas, gubernamentales y legales. Fuerzas econmicas. Fuerzas sociales, culturales y demogrficas. Fuerzas tecnolgicas. Fuerza ecolgicas y ambientales. Fuerzas competitivas.Esta informacin es la base para el desarrollo de la Matriz de Evaluacin de Factores Externos, o Matriz EFE (External Factor Evaluation) desarrollada por David Fred R (2006) Ver Figura N 02.

La Matriz EFE resume las oportunidades y amenazas identificadas en la evaluacin externa, a las que se asigna un peso por su relevancia de modo que la suma de todos los pesos sume 1. Luego, se clasifica el nivel de respuesta de las estrategias actuales ante estas situaciones, dando desde un valor de 1 si la respuesta es pobre, hasta 4 si es altamente eficaz. La suma ponderada de cada oportunidad y amenaza ser un indicativo de la capacidad de las estrategias actuales para responder a las condiciones del entorno.

Esta matriz responde a cuatro preguntas: Cules son las oportunidades y amenazas que rodean la empresa? Cul es la importancia relativa de cada oportunidad y amenaza en el rendimiento total de la empresa? Cada factor representa una amenaza mayor (1), una amenaza menor (2), una oportunidad menor (3) una oportunidad mayor (4)? Cul es el peso promedio total de la empresa en el anlisis EFE? Est sobre o por debajo del promedio de 2.50?Figura N 02

Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE)

Fuente elaboracion propia

4.2.6 Evaluacin de Factores Internos (EFI)

El diagnstico interno de la organizacin permite identificar las fortalezas y las debilidades internas de una organizacin. Tambin se realiza mediante la metodologa desarrollada por Fred R. (2006), Ver Figura N 03.

La matriz IFE resume las fortalezas y debilidades internas de una organizacin en su administracin, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo.

Se responder a cuatro grandes preguntas sobre la posicin estratgica interna de una empresa: Cules son las fortalezas y debilidades de la organizacin? Cul es la importancia relativa de cada una de ellas en relacin al rendimiento general de la empresa? Cada factor representa una debilidad mayor (1), una debilidad menor (2), una fortaleza menor (3) una fortaleza mayor (4)? Cul es el puntaje de peso total de la empresa obtenido con el anlisis IFE? Se encuentra sobre o por debajo del promedio (2.50)?Las condiciones internas que existen dentro de una organizacin incluyen factores tales como los miembros de la organizacin y la naturaleza de sus interacciones. De manera similar que en el anlisis interno, DAlessio (2004) lista los siguientes aspectos a evaluar dentro de una organizacin, en un ejercicio denominado AMOFHIT:

Administracin / Gerencia. Marketing. Operaciones / Produccin. Finanzas / Contabilidad. Recursos Humanos. Informtica. Tecnologa, Investigacin y Desarrollo.

A partir de esta informacin se identifican las fortalezas y debilidades del sector u organizacin.

Figura N 03

Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)

Fuente elaboracion propia

4.2.7 Matriz de Perfil competitivo (MPC)

La Matriz de Perfil Competitivo (Competitive Profile Matrix) identifica a los ms importantes competidores del sector o empresa, as como sus fortalezas y debilidades en relacin con uno. Los factores claves de xito son aquellas variables que pueden afectar significativamente la posicin competitiva de la organizacin.

A menudo se considera que la parte ms importante del proceso de formulacin de estrategias es identificar y evaluar las fortalezas y debilidades, las estrategias y objetivos del competidor.Sin embargo, es conveniente efectuar el anlisis de la competencia, que se efecta mediante la matriz del perfil competitivo, la cual es una herramienta importante de entrada que resume la informacin vital sobre nuestra empresa y la de los competidores. Se realiza mediante la metodologa diseada por Fred R. (2006). Ver grfico N 04.

Para construir una matriz MPC se deben seguir los siguientes pasos: Identificar dos o tres competidores significativos. Registrar 8 a 10 factores claves de xito (FCEs). Asignar un peso para cada FCE, de modo que la suma total sea 1. Para la organizacin propia y los competidores, asignar un valor de 1 a 4 dependiendo de si el FCE respectivo es una fortaleza o una debilidad. Efectuar una suma ponderada de cada FCE y comparar el resultado de la organizacin con el de los competidores.Para determinar la matriz del perfil competitivo, se debe tener en cuenta las interrogantes siguientes: Quines son nuestros mayores competidores? Qu factores son los ms importantes para tener xito en la industria? Cul es la importancia relativa de cada factor para tener xito en la industria? En qu medida cada competidor es fuerte o dbil en cada uno de los factores claves para el xito (donde 1 = mayor debilidad; 2 = menor debilidad; 3 = menor fortaleza; 4 = mayor fortaleza)? En resumen, cun fuerte o dbil es cada uno de nuestros mayores competidores?

Algunos ejemplos de factores claves de xito que pueden afectar un sector o industria son: Participacin de mercado. Amplitud de la lnea de productos. Posicin financiera. Lealtad de los consumidores. Expansin global. Experiencia en comercio electrnico. Eficacia de la distribucin de la produccin vendida. Competitividad de los precios. Ventajas tecnolgicas. Capacidad de produccin.Figura N 04MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

4.2.8 Matriz de Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades (FODA)

A partir de la informacin obtenida en las matrices EFI, EFE y MPC, se desarrolla la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que clasifica las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene el sector u organizacin.

La construccin de la matriz FODA tiene el propsito de orientar en el diseo de cuatro grupos de estrategias (David, 2006):

Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO). Utilizan las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas. Estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO). Buscan mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas. Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA). Hacen uso de las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas. Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA). Buscan reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas

La aplicacin de esta matriz permite disear cuatro tipos de combinaciones que funcionan como un importante instrumento de ajuste, cuyo resumen se muestra en la figura N 05.Figura N 05

Matriz FODA

Factores Internos

Factores Externos Lista de Fortalezas

F1F2F3F4F

Lista de Debilidades

D1D2D3D4D

Lista de Oportunidades

O1O2O3O4OFO (Maxi Maxi)Estrategia para maximizar tanto las F como las 0.

1. Xxxxxxxxxxxxxxxx(O1, O2, F1,F3)DO (Mini - Maxi)Estrategia para minimizar las D y maximizar las O.

1. Xxxxxxxxxxxxxxxx(01, 02, D1, D3)

FA (Maxi - Mini)Estrategia para maximizar las F y minimizar las A.

1. Xxxxxxxxxxxxxxxx(F1,F3, A2, A3)DA (Mini - Mini)Estrategia para minimizar tanto las A como las D.

1. Xxxxxxxxxxxxxxxx(D1, D3, A1, A2, A3)

Lista de Amenazas

A1A2A3A4A

4.2.9 Modelo de las Estrategias del Sector Industrial

Una herramienta muy utilizada en el proceso de planeacin estratgica es la propuesta por Michael E. Porter (1998)[footnoteRef:5]; sta permite evaluar la situacin de una empresa o un sector frente a cinco fuerzas del entorno y cmo sta debe utilizar sus recursos y objetivos para obtener mayor rentabilidad y beneficios futuros del mercado o segmento en donde se encuentre. [5: Porter, M. (1998), Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, Free Press]

De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad es una industria determinada est dada por las siguientes fuerzas competitivas:Figura N 06.Modelo de las Estrategias del Sector Industrial

Amenaza de Nuevos Participantes

Barrera de entrada Reduccin de barreras

Aumento en el nmero de competidores

Rivalidad entre empresas Competidoras Poder Negociador de los ProveedoresPoder Negociador de los Clientes

Acceso a consumidores finales iguales acceso a insumos.Aumento del poder de regatear / negociar Acceso directo a proveedoresMenor asimetra de acceso e informacin Aumento del poder de regatear / negociar Menor diferencia entre competidores Guerra de precios

Amenaza de Productos Sustitutos

Fuente: Porter (1998)

Rivalidad entre empresas competidoras El sector ser menos atractivo si existen empresas competidoras que tienen ganado una porcin importante del mercado y se encuentran bien posicionadas. Sern constantes las guerras de precios, promociones y altos niveles de inversin en publicidad para desarrollar nuevos mercados o penetrar en los ya existentes.

La fuerza de la rivalidad/competencia crece cuando: Hay muchos competidores equivalentes; El crecimiento de la industria es lento (lucha por expansin); Hay baja diferenciacin entre alternativas; Costos fijos son elevados ante el valor agregado; El producto es perecible, lo que provoca una baja de precios; Aumento de capacidad no-linear (exceso de oferta con reduccin de precios); Barreras a la salida son altas; Competidores tienen personalidades contradictorias.

Entrada potencial de nuevos competidores

El sector ser menos atractivo si existen empresas competidoras que tienen ganado una porcin importante del mercado y se encuentran bien posicionadas. Sern constantes las guerras de precios, promociones y altos niveles de inversin en publicidad para desarrollar nuevos mercados o penetrar en los ya existentes.

Las barreras a la entrada defienden los negocios establecidos de los potenciales nuevos competidores/entrantes, cuando: Hay importantes economas de escala; Productos son diferenciados y marca reconocida; Hay requisitos importantes de capital; Hay desventajas de costo para el que desea entrar en el ramo (curva de experiencia, tecnologa exclusiva, acceso a las fuentes de insumos, proyecto exclusivo, localizacin favorable, patentes etc); El acceso a los canales de distribucin es difcil; Existen polticas gubernamentales restrictivas; Existe expectativa de retaliacin; Existe amenaza de sustitucin.

Desarrollo potencial de productos sustitutos

El mercado o segmento se hace menos atractivo cuando existen productos sustitutos reales o existe la posibilidad de sustitutos potenciales; esta fuerza es mayor cuando estos sustitutos tienen costos menores o son tecnolgicamente mejores que los productos actuales.

Existe amenaza de sustitucin cuando: Algo tiene una funcin equivalente al producto/servicio, para el cliente; Algo elimina una necesidad del cliente atendido hasta entonces por el producto/servicio; Algo reduce la cantidad de producto/servicio consumida; Hay oferta de productos reciclados, usados, reacondicionados; El comprador hace la "integracin hacia atrs" en la cadena de valor; El producto producido por su cliente es sustituido por otro de una empresa que no es su cliente; Esta amenaza de sustitucin es ms intensa cuando El sustituto tiene una relacin costo-desempeo mejor que su producto/servicio; El cliente tiene un bajo costo de cambio para adoptar el sustituto; El cliente tiene propensin a cambios e innovaciones.

Poder de negociacin de los proveedores

Un mercado o segmento ser menos atractivo si los proveedores se encuentran organizados y pueden imponer tanto el precio como cantidades a vender. La situacin se complica an ms si los insumos proporcionados son claves para el sector y no existen productos sustitutos cercanos en el mercado interno.

El poder de negociar/regatear de los proveedores es alto cuando: Hay pocos proveedores o concentracin de proveedores; Los insumos son exclusivos, diferenciados; El comprador especifica los productos que suministra; Hay inversin en equipamientos auxiliares o aprendizaje; Lneas de produccin vinculadas al proveedor; Alto costo para cambiar de proveedores; No hay insumos sustitutos; El ramo del cliente no es un comprador importante; Hay amenaza de integracin hacia adelante.

Poder de negociacin de los consumidores

Cuanto mejor organizados se encuentre los compradores, pueden ocurrir las siguientes situaciones: Ellos pueden fijar el precio de compra, pueden encontrar productos sustitutos, reducir los mrgenes de ganancia, o finalmente decidir integrarse hacia atrs. Por otro lado, Porter identific barreras de entrada que pueden hacer ms competitiva a la empresa, industria o sector: Economas de escala. Diferenciacin de producto. Inversin de capital. Ventaja en costos. Acceso a los canales de distribucin. Poltica gubernamentalLa ventaja competitiva es temporal; las estrategias que se definan en un primer momento deben de ser evaluadas continuamente para verificar su validez.

Es importante mencionar que este modelo tiene muchos detractores: esta herramienta surgi en el ao 1980 y tanto la Globalizacin, Internet y otros cambios tecnolgicos estn creando nuevas formas de competencia afectando de manera incuestionable estas fuerzas competitivas.

4.2.10 Matriz de Evaluacin de la Accin y Posicin Estratgica (SPACE)

Se trata de una herramienta grfica, de cuatro cuadrantes, ayuda a identificar qu tipo de estrategia (conservadora, intensiva (agresiva), defensiva o competitiva) es ms adecuada para el sector u organizacin.

Los ejes de la matriz son: Capacidad financiera (FS).Beneficio sobre la inversin, Influencia, Liquidez, Capital de trabajo, Activos fijos, Facilidad para triunfar en el mercado, Riesgo que implica el negocio.

Ventaja competitiva (AC).Participacin en el mercado, Calidad del producto, Ciclo de vida del producto, Lealtad del cliente, Capacidad de competencia, Utilizacin, Know how tecnolgico, Control sobre proveedores y distribuidores.

Estabilidad en el ambiente (ES).Cambios tecnolgicos, Tasa de inflacin, Inestabilidad de la demanda, Escala de precios de productos competitivos, Barreras para entrar al mercado, Presin competitiva, Elasticidad del precio de la demanda.

Poder industrial (IS).Potencial del crecimiento, Potencial del beneficio, Estabilidad financiera, Know how tecnolgico, Utilizacin de los recursos, Intensidad del capital, Facilidad para entrar en el mercado, Productividad, capacidad de utilizacin.

Dos semiejes hacen referencia a las dimensiones internas: fortaleza financiera (financial strength FS) y ventaja competitiva (competitive advantage CA). Los otros dos semiejes estn relacionados a dimensiones externas: estabilidad ambiental (enviromental stability ES) y fortaleza industrial (industry strength IS).Figura N 07Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)

FS

Agresiva Conservadora

ISCA

Competitiva Defensiva

ES

Fuente: DAlessio F. (2004)

Pasos para el desarrollo de una matriz SPACE

Para los puntos fuertes financieros (FS) y los puntos fuertes industriales (IS), asignar un valor numrico entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) para cada una de las variables que comprenden estas dimensiones. Para la estabilidad en el entorno (ES) y la ventaja competitiva (CA) asignar un valor numrico entre -1 (el mejor) y -6 (el peor) para cada una de las variables que comprenden dichas dimensiones.

Computar un puntaje promedio para FS, CA, IS y ES sumando el valor del factor de cada dimensin y dividindolo entre el nmero de variables incluidas en la dimensin respectiva.

Trazar los puntajes promedio para FS, CA, IS y ES en el eje apropiado de la matriz SPACE. Sumar los dos puntajes del eje x y trazar el punto resultante. Sumar los dos puntajes del eje y y trazar el punto resultante. Trazar la interseccin del nuevo punto xy. Trazar un vector direccional desde el origen de la matriz SPACE hasta el nuevo punto de interseccin. El vector refleja el tipo de estrategia (agresiva, competitiva, defensiva conservadora) ms apropiado para la organizacinCuando el vector direccional de una organizacin se encuentra en el cuadrante agresiva de la matriz SPACE, significa que la organizacin tiene una excelente posicin para utilizar sus puntos fuertes internos y aprovechar las oportunidades externas, vencer los puntos dbiles internos y evadir las amenazas externas.

Por lo tanto, dependiendo de las circunstancias, puede ser factible: Penetracin en el mercado. Desarrollo del mercado. Desarrollo del producto. Integracin hacia delante, hacia atrs u horizontal. Diversificacin conglomerada, concntrica u horizontal. Estrategia tipo combinacin.

Si el vector apunta hacia el cuadrante conservador de la matriz, implica no alejarse de las competencias bsicas de la organizacin y no correr riesgos excesivos. Estas estrategias pueden ser: Penetracin en el mercado. Desarrollo del mercado. Desarrollo del producto. Diversificacin concntrica.

Si el vector direccional se localiza en el cuadrante defensivo de la matriz, entonces las estrategias defensivas son las ms adecuadas; la organizacin se debe preocupar por mejorar sus puntos dbiles internos y evadir las amenazas externas. Estas estrategias pueden ser: Disminucin. Desinversin. Liquidacin. Diversificacin concntrica.Por ltimo, si el vector se ubica en el cuadrante competitivo de la matriz, las estrategias competitivas a implementar pueden ser: Integracin hacia atrs, adelante y horizontal. Penetracin en el mercado. Desarrollo del mercado. Desarrollo del producto. Asociaciones mixtas

4.2.11 Matriz del Grupo de Consulta de Boston (BCG).

La matriz BCG describe grficamente las diferencias entre las divisiones en trminos de la participacin relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria.

La matriz del Boston Consulting Group, llamada tambin Matriz Crecimiento - Participacin, define dos dimensiones de anlisis:

ndice de crecimiento de la industria: Indica la tasa de crecimiento del segmento al que pertenece la organizacin. Participacin relativa en el mercado: Se refiere a la participacin en el mercado de la organizacin.

El principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su atencin en el flujo de efectivo, las caractersticas de inversin y las necesidades de las diversas divisiones de la organizacin.Asimismo, la matriz clasifica las organizaciones en cuatro cuadrantes (David, 2003):Figura N 08Matriz de Boston (Consulting Group)

Participacin relativa del Mercado Alta Media Baja 1.0 0.50 0.0 Alta +20

Media 0

Baja -20

Tasa de Crecimiento de ventas %

Signo de Interrogacin I

Perros IV

Estrellas II

Vacas Lecheras III

Signos de Interrogacin: Baja participacin relativa en el mercado, aunque estn en industrias de rpido crecimiento. Usualmente requieren altos niveles de efectivo, pero generan poca utilidad.

Estrellas: Alta tasa de crecimiento y elevada participacin relativa del mercado. Necesitan una alta inversin para mantener o fortalecer sus posiciones de dominio.

Vacas Lecheras o Generadoras de Efectivo: Alta participacin de mercado, pero estn en industrias de crecimiento lento. Suelen producir efectivo ms all de sus necesidades, por lo que son fuente de ste para otras organizaciones.

Perros: Baja participacin relativa en una industria de crecimiento muy lento o nulo. Consumen efectivo pero no lo generan. Son candidatos naturales para la desaparicin.

4.2.12 Matriz Interna Externa (IE)La matriz Interna y Externa (IE) ubica la posicin de las organizaciones de una empresa o las empresas de un sector en un diagrama de nueve cuadrantes, cuyos datos de entrada son los puntajes totales obtenidos en las matrices EFI y EFE.

La matriz IE se divide en tres campos principales.

1. Crecer y Construir.2. Conservar y Mantener.3. Invertir o desinvertir.

Cada uno de estos campos implica diferentes enfoques estratgicos. Si se est en la parte superior izquierda sern estrategias que busquen crecer y construir, reflejadas en estrategias intensivas (penetracin de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de productos). La parte central est orientada a conservar y mantener, donde usualmente se aplican estrategias de penetracin de mercado y de desarrollo de productos. Finalmente, la zona inferior izquierda es la de cosechar o enajenar.

La matriz IE, se basa en dos dimensiones claves:1. Los puntajes ponderados totales IFE (eje x).2. El promedio de peso total EFE (eje y). Figura N 09 Matriz Interna Externa Puntaje Ponderado Total - IFE Fuerte Medio Dbil 3.0 4.0 2.0 2.99 1.0 1.99 Alto 3.0 4.0

Medio 2.0 2.99

Bajo 1.0 1.99

Fuente: David (2003)

Puntaje Ponderado Total - EFE

I

II

III

V

VIII

IX

Crecer yConstruir

VI

IV

Conservar y Mantener

Invertir o Desinvertir

VII

CRECER Y CONSTRUIR: Formado por los casilleros I II - IV. Para estas divisiones las estrategias ms apropiadas pueden ser las intensivas. CONSERVAR Y MANTENER: formado por los casilleros III - V -VII. Las estrategias ms utilizadas son la penetracin de mercado y el desarrollo de productos. INVERTIR O DESINVERTIR: es lo ms recomendado para las divisiones que caen en los casilleros VI VIII - IX.

4.2.13 Matriz de la Gran Estrategia La matriz de la gran estrategia permite identificar estrategias alternativas de acuerdo con la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Se trata de un grfico de cuatro zonas donde, de acuerdo con la ubicacin del sector o empresa a partir de los datos de entrada, se tiene una lista de estrategias adecuadas para esa condicin.

La matriz GS se basa en dos dimensiones: Evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado.

Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.Figura N 10Matriz de la Gran Estrategia Crecimiento Rpido del Mercado

Cuadrante ICuadrante II

Desarrollo de MercadosPenetracin en el Mercado Desarrollo de Productos Integracin Horizontal Enajenacin Liquidacin Desarrollo de MercadosPenetracin en el Mercado Desarrollo de Productos Integracin hacia adelante Integracin hacia atrs Integracin Horizontal Diversificacin Concntrica

Posicin Competitiva DbilPosicin Competitiva Fuerte

Cuadrante IVCuadrante III

Recorte de Gastos Diversificacin ConcntricaDiversificacin Horizontal Diversificacin de ConglomeradosLiquidacin

Diversificacin ConcntricaDiversificacin Horizontal Diversificacin de ConglomeradosAlianzas estratgicas

Fuente: DAlessio F. (2004) Crecimiento Lento del Mercado

4.2.14 Evaluacin Financiera

La condicin financiera se considera a menudo como la mejor medida de la composicin competitiva de una empresa y la atraccin principal para los inversionistas. Los factores financieros alteran con frecuencia las estrategias y cambian los planes de implementacin. Segn James Van Horne (2000), las funciones de contabilidad financiera comprenden tres decisiones: decisin de inversin, de financiamiento y de dividendos. Asimismo, la determinacin de las fortalezas y las debilidades financieras es fundamental para la formulacin de las estrategias. Para el propsito de este estudio se realizar la evaluacin mediante el flujo de caja econmico. Dependiendo de la informacin obtenida como capital de trabajo, rentabilidad, elementos importantes de costos, etc., se podr plantear o redefinir estrategias del sector.

4.2.15 Cuadro de Mando Integral (Balance Score Card)Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA. Sus autores son los profesores Robert Kaplan y David Norton.Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misin de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuacin, pone nfasis en la consecucin de objetivos financieros, e incluye los inductores de actuacin futura para el logro esos objetivos, proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin, posibilita a travs del diagrama causa efecto establecer las hiptesis estratgicas (a travs de la secuencia si/entonces.) permitiendo anticipar a futuro, como el negocio creara valor para los clientes.El Balanced Scorecard (BSC) es un modelo de gestin que permite realizar la medicin del desempeo de la entidad, traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes de accin de accin que permiten alinear el comportamiento entre los diferentes niveles y reas de la organizacin.Podramos decir que el BSC nos proporciona una fotografa que nos permite examinar como estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo plazo. Para enfocar esa fotografa previamente, es necesario concretar nuestra visin del negocio en objetivos estratgicos relacionados entre s segn diferentes perspectivas: Perspectiva Financiera. Perspectiva de clientes y usuarios. Perspectiva de procesos internos de negocio. Perspectiva Aprendizaje y crecimiento.

Perspectiva Financiera.

Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado econmico.

Es decir, Cmo generamos valor para los dueos o accionistas.

Perspectiva de Clientes.

Se centra en la orientacin al cliente, principalmente en agregar valor a segmentos especficos de mercados.

Es decir, Cmo satisfacemos a nuestros clientes.

Perspectiva de Procesos Internos.

Se centra en la excelencia de la operacin, que crea satisfaccin en los clientes y accionistas.

Es decir, En qu procesos tenemos que ser excelentes.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovacin y el crecimiento de la organizacin.

Es decir, En qu y cmo debe la organizacin continuamente aprender, mejorar y crear valor.

Qu esperan los accionistas?En qu podemos destacarnos?Qu se debe continuar mejorando?Qu esperan los clientes y consumidores?

Visin y EstrategiaFinancieraPara tener xito financiero, en que debemos satisfacer a nuestros accionistas

Objetivos Medicin s Metas Iniciativa Procesos InternosPara satisfacer a nuestros accionistas y clientes, en los procesos debemos ser excelentes

Objetivos Medicin s Metas Iniciativa ClientesPara alcanzar la visin, que debemos ofrecer a nuestros clientes

Objetivos Medicin s Metas Iniciativa Aprendizaje - C.Para alcanzar nuestra Visin, debemos desarrollar nuestras habilidades para cambiar y mejorar

Objetivos Medicin s Metas Iniciativa

Tipos de Cuadro de MandoA la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin se describen, algunos de los ms importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:El horizonte de tiempo.Los niveles de responsabilidad y/o delegacin.Las reas o departamentos especficos.Otras clasificaciones:La situacin econmica.Los sectores econmicos.Otros sistemas de informacin.En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral estn basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque s influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el trmino dashboard, que relaja algunas caractersticas tericas del cuadro de mando. De forma genrica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran informacin relevante para la empresa a travs de una serie de indicadores de rendimiento, tambin denominados KPIs (key performance indicators).Cuadro de Mando OperativoLos Cuadros de Mando (CM), son herramientas de control empresarial orientadas a la monitorizacin de los objetivos de la empresa o de las diferentes reas de negocio a travs de indicadores. En funcin de la naturaleza de los indicadores estaramos hablando de Cuadro de Mandos Estratgicos (CME) si se trata de indicadores estratgicos u Cuadro de mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a reas o departamentos especficos de la empresa (las reas suelen ser procesos). La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual y adems est focalizado en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su puesta en funcionamiento es ms barata y sencilla y suele ser un buen punto de partida para aquellas compaas que intentan evaluar la implantacin de un cuadro de mando integral. Puestas en prctica del Cuadro de Mando Seis sern las etapas propuestas:1.Anlisis de la situacin y obtencin de informacin.2.Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales.3.Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo.4.Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional.5.Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas precisas para su control.6.Configuracin del cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida.En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de definir claramente las funciones que la componen de manera que puedan ser estudiadas las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a cabo en la tercera de las etapas.Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que se est analizando. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las ms importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en caos. Con baseen las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa Estratgico (Si bien la traduccin literal de StrategyMap es Mapa de la estrategia) que permite ver gilmente la evolucin de los indicadores y tomar acciones tendientes amodificarlos.En ltimo lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.4.2.16 Benchmarking

El Benchmarking es, de acuerdo con el Centro Americano de Productividad y Calidad, el Proceso de identificacin, aprendizaje y adaptacin de prcticas y procesos sobresalientes de cualquier organizacin, en cualquier parte del mundo, para ayudar a otra organizacin a mejorar sus procesos y mediante esto su desempeo. Es la comparacin y medicin contra otra organizacin para conocer filosofas, polticas, prcticas e indicadores que la hacen destacada[footnoteRef:6] [6: Garavito, S. y Surez, E. (2004), Desarrollo conceptual del Benchmarking y consideraciones de aplicacin prctica. Bogot, Universidad Nacional de Colombia.]

El Benchmarking es una herramienta de gestin que permite la incorporacin de novedades tanto en productos como en procesos, facilitando la operacin de una organizacin a travs del aprendizaje de los mejores. En el proceso de Benchmarking lo que se buscan son organizaciones que sean competidores directos o no para analizar sus procesos e identificar aquellas prcticas que podran adaptarse a la organizacin propia para la mejora de la misma. Por lo general, no se trata de una accin aislada, sino de un proceso repetitivo, lo cual implica la definicin de parmetros de medicin que sean comparables.

El Benchmarking puede enfocarse de dos maneras, Benchmarking Interno y Benchmarking Externo. El primero se refiere a las comparaciones que se pueden hacer dentro de una misma empresa o sus filiales. Esto se presenta usualmente en grandes corporaciones donde se busca trasladar las mejores prcticas de un rea a otra. La mayor limitacin de esta tcnica se da cuando no se complementa este anlisis con una evaluacin fuera de la organizacin, lo que lleva a la siguiente forma. El Benchmarking Externo, por su parte, se puede dividir en Benchmarking Competitivo y Benchmarking Genrico. El primero es el ms conocido y consiste en desarrollar pruebas de comparacin que permitan conocer las ventajas y desventajas de los competidores ms directos.

El Benchmarking Genrico compara funciones y procesos que pueden ser idnticos en empresas y sectores diferentes. De esta manera se comparan reas como contabilidad, logstica, ventas, etc., lo que permite tomar las mejores prcticas, adecuarlas a la organizacin propia, reduciendo el riesgo de equivocaciones.4.3 MARCO CONTEXTUALLa MYPE CARWASH MIRAFLORES, se encuentra ubicada en Calle Los Almendros I-12 1era Etapa Miraflores. Tiene como propietario a los seores Toms de la Torre Timoteo y Kevin Mendoza Lozada, esta microempresa est dedicada a lavado a presin de autos., tiene 5 meses de experiencia de servicio al pblico piurano. Cuenta con 2 colaboradores. CAPITULO VI.- METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN5.1 TIPO DE INVESTIGACIN Y DISEO GENERALSe realizara un estudio no-experimental de naturaleza cualitativa y cuantitativa, de alcance exploratorio y de corte transversal. En el cual se diagnosticara, pronosticara y propondr un plan estratgico para la empresa CarWash. 5.2 TECNICAS Y PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACINSe usara el modelo del anlisis de las 5 fuerzas de Michael Porter, diseado para medir el nivel estratgico de las organizaciones. Para medir los resultados del diagnstico emplearemos el mtodo de Likert.Consiste en un conjunto de tems presentados en forma de afirmacin o juicios antes los cuales se pide la reaccin de los sujetos.Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se est midiendo y deben expresar solo una relacin lgica, adems es muy recomendable que no excedan de 20 palabras.escalo-grama se empleara el modelo de tcnica de Cornell, diseado para examinar el nmero de errores o rupturas en el patrn ideal de intensidad de la escala, y con ello obtener el tipo de cultura organizacional.5.3 POBLACIN Y MUESTRA DE INVESTIGACINPara calcular la muestra de los colaboradores de utilizar criterios estadsticos del muestreo aleatorio simple, con los siguientes supuestos:Formulas: N= Dnde:E= Mximo error tolerable de las estimaciones. El estudio considera un error mximo del 5% (e=0.05)Z= Valor tabular de la distribucin normal, obtenido con un nivel de confianza de los resultados del 99% (Z= 2.575).P= Proporcin poblacional esperada en el estudio, que se dan una valoracin en un nivel promedio a las diferentes variables (P= 0.5). Este supuesto proporciona el mayor tamao de muestra posible, una vez que se ha fijado el nivel de confianza y el margen de error.Poblacin: N= 746, 852 poblacin en piura urbana que cuentan con automoviles.Reemplazando valores se obtiene, una muestra de 746, 852 personas.

N=N= 119

CAPITULO VII.- ANALISIS Y PRESENTACIN DE RESULTADO7.1 ANALISIS INTERNO Y EXTERNO7.1.1 DIAGNOSTICO EXTERNO DE CARWASH MIRAFLORESAnlisis PESTEC

7.1.1.1 Poltico

Poltica Fiscal:En efecto, resulta necesario sealar que la SUNAT, como ente ejecutor de la poltica fiscal y tributaria del Estado, se limita, en estricto cumplimiento de sus funciones, a aplicar las normas legales de acuerdo con lo establecido en la Constitucin Poltica del Estado. As pues, la SUNAT aplica las normas que conforman el marco tributario dictado por el Poder Legislativo o el Poder Ejecutivo, segn corresponda.

De otro lado, conforme al artculo 24 del Reglamento de Organizacin y Funciones del Ministerio de Economa y Finanzas[footnoteRef:7], corresponde a la Direccin General de Poltica de Ingresos Pblicos, emitir opinin sobre temas y decisiones de poltica fiscal, en concordancia con la poltica econmica del gobierno. [7: Modificado por la Resolucin Ministerial N 158-2001-EF/15, publicada el 19.5.2001, en lo concerniente a los rganos dependientes del Viceministro de Economa.]

Regmenes aplicables: El artculo 2 de la Ley de Promocin y Formalizacin de la MYPE seala que la MYPE es la unidad econmica constituida por una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial contemplada en la legislacin vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios.

De conformidad con lo establecido en el artculo 3 de la citada Ley, las MYPE deben reunir las siguientes caractersticas concurrentes:

a. El nmero total de trabajadores:

La microempresa abarca de 1 hasta 10 trabajadores inclusive. La pequea empresa abarca de 1 hasta 50 trabajadores inclusive.

b. Niveles de ventas anuales:

La microempresa: hasta el monto mximo de 150 Unidades Impositivas Tributarias (UIT). La pequea empresa: a partir del monto mximo sealado para las microempresas y hasta 850 UIT. La condicin de las MYPE, responde a la poca magnitud econmica relativa de las mismas, los regmenes tributarios a los que podran acogerse tales empresas, de corresponder, seran[footnoteRef:8]: [8: Cabe mencionar que el artculo 50 de la Ley N 28015 dispone que los trabajadores y conductores de las microempresas comprendidos en esta norma son asegurados regulares al Rgimen Contributivo de la Seguridad Social en Salud.]

Nuevo Rgimen nico Simplificado (Nuevo RUS): Es un rgimen tributario promocional dirigido a las personas naturales y sucesiones indivisas domiciliadas en el pas, que exclusivamente obtengan Rentas de Tercera Categora por la realizacin de actividades empresariales, y a las personas naturales no profesionales, que perciban Rentas de Cuarta Categora nicamente por actividades de oficios[footnoteRef:9]; siempre que en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus ingresos brutos no superen los S/.360,000.00 (trescientos sesenta mil y 00/100 Nuevos Soles) y cuando en algn mes tales ingresos no excedan el lmite permitido para la categora ms alta de este rgimen, entre otras condiciones. [9: Sin perjuicio de las exclusiones contenidas en el artculo 3 del Decreto Legislativo N 937.]

Las ventajas que ofrece el Nuevo RUS a los sujetos que se acojan a dicho rgimen son la de ubicarse en una categora de acuerdo con su realidad econmica, no existe la obligacin de llevar registros ni libros contables, as como tampoco hay obligacin de declarar y pagar el Impuesto a la Renta, el Impuesto General a las Ventas e Impuesto de Promocin Municipal, pues al producirse el acogimiento a este rgimen, dichas obligaciones son reemplazadas por la cuota mensual que deben pagar, en su calidad de contribuyentes, los sujetos acogidos al mismo[footnoteRef:10]. [10: Respecto de los tributos no comprendidos por este Rgimen, los contribuyentes acogidos al Nuevo RUS tambin estarn sujetos a dichos tributos, siempre que de conformidad con las normas que los regulan sean tambin contribuyentes de los mismos.]

Las obligaciones que tiene un contribuyente del Nuevo RUS, entre otras, son:

a) Pagar mensualmente la cuota del Nuevo RUS de acuerdo con el cronograma de vencimientos aprobado por la SUNAT y archivar la constancia de dicho pago en orden cronolgico.

b) Emitir y entregar slo los comprobantes de pago autorizados para este rgimen tributario[footnoteRef:11]. [11: Esto es, boletas de venta, tickets o cintas emitidas por mquinas registradoras que no permitan ejercer el derecho al crdito fiscal ni ser utilizados para sustentar gasto y/o costo para efectos tributarios, u otros documentos que expresamente les autorice el Reglamento de Comprobantes de pago aprobado por la SUNAT.]

c) Si tiene trabajadores dependientes, debe declarar y pagar la Contribucin al ESSALUD, as como declarar y retenerles el Impuesto a la Renta de Quinta Categora y sus aportaciones a la ONP.

Estabilidad Poltica:

El Per por ser un pas democrtico, cuenta con una Estabilidad Poltica atractiva para los empresarios; sin embargo, acciones de corrupcin que presencia el pas pueden afectar la estabilidad poltica del mismo, tal es el caso del ex asesor montesinista Lpez Meneses.Segn ellegisladorVctor Andrs Garca Belaunde, presidente de la comisin que investiga los nexos del exoperador montesinistascar Lpez Menesescon el Gobierno,admiti que se reuni esta semana con el jefe de EstadoOllanta Humala.[footnoteRef:12] [12: http://peru21.pe/politica/caso-lopez-meneses-garcia-belaunde-admite-reunion-ollanta-humala-2162183]

Fue una reunin de apoyo al trabajo que estamos haciendo, no puedo decir en absoluto que haya recibido presiones, ms bien l me asegur que el Gobierno tambin quiere llegar a la verdad, dijo Vitocho a periodistas que le consultaron sobre la cita tras la denuncia que hizo el dirigente apristaJorge del Castillo.Sostuvo quela reunin conHumalase dio luego de un encuentro casual con el mandatario, y tambin asegur que tiene el respaldo de los integrantes de la comisin y que espera mantenerla hasta el final.Vitocho insisti en quesu intencin era saber si iba tener el apoyo y la colaboracin de Humala para que la comisin realice su investigacin.Garca Belaundetambin justific que no haya comunicado a los otros miembros de la comisin que se iba a reunir con Humala. Es cuestin de estilos, aleg esta vez en Canal N, tras anunciar quese citar al mandatario. l est dispuesto a acudir, anot.7.1.1.2 Econmico

PBI: El crecimiento del PIB del primer semestre se concret tras la expansin de 4,4% de la actividad productiva peruana en junio, una cifra por debajo de las expectativas del mercado de un 5,2%.

Los datos oficiales sealaron que el PIB de Per en los ltimos 12 meses, entre julio 2012 y junio 2013 creci 5,7%, por debajo del 6,03% marcado por este mismo indicador en mayo.El jefe del INEI, Alejandro Vlchez, descart que la economa peruana haya cado "en un perodo de desaceleracin" a la luz de los resultados del PIB de junio.El resultado de junio reflej adems que la economa peruana acumul 46 meses de crecimiento.

FUENTE: INEI[footnoteRef:13] [13: FUENTE: INEI]

En octubre, la economa peruana se habra recuperado. Segn fuentes del mercado, el crecimiento del PBI en el dcimo mes del ao fue de 5.4%, el tercer avance ms alto del ao.[footnoteRef:14] [14: http://peru21.pe/economia/economia-peruana-crecio-54-octubre-2161384]

Con este resultado, el Producto Bruto Interno (PBI) acumula un avance de 4.9% en lo que va de 2013.No obstante, las proyecciones de analistas y del sistema financiero no son tan optimistas para el ao que acaba. Segn una encuesta presentada por el Banco Central de Reserva (BCR), la expectativa baj de 5.3% expresada en octubre a 5% en noviembre.Otros indicadores alcanzados por el ente monetario dieron cuenta de un estancamiento en la confianza. Este indicador (expectativa de la economa a tres meses) baj de 54.5 puntos en octubre a 54.1 puntos en noviembre.Con la adecuada implementacin del Plan Nacional de Desarrollo Industrial, prevista por el gobierno, el Per estar en condiciones de elevar el Producto Interno Bruto per cpita a 13.000 nuevos soles (US$4.675) en cinco aos, proyect el presidente de la Sociedad Nacional de Industrias, Luis Salazar.[footnoteRef:15] [15: http://www.americaeconomia.com/node/103955]

De acuerdo con el Banco Central de Reserva, el PIB per cpita a finales del ao pasado fue de 7.916,7 nuevos soles (US$2.847).

En Piura: Algunas regiones como Cusco experimentaron una variacin porcentual en su PBI per cpita de 8.4% en promedio entre el 2001 y 2012; Ica mostr un aumento de 7.6%; Apurmac y Ayacucho, 5.7%; La Libertad 5.6%; Arequipa 5.5%; Piura 5.3%; Amazonas 5.2%; y, San Martn 5%. [footnoteRef:16] [16: http://www.rpp.com.pe/2013-04-19-perucamaras-pbi-per-capita-de-regiones-crecio-5-1-entre-2001-y-2012-noticia_587073.html]

Lambayeque y Piura, con un PBI per cpita que va desde los S/. 3,202 hasta los S/.4, 812.

Venta de Automviles en el Per:Expertos del mercado automotriz local estiman que en este ao se vendern 210.000 vehculos nuevos en el Per, lo que nos ubicara cerca de Chile en lo que respecta a nmero de coches por miles de personas.[footnoteRef:17] [17: http://www.perucam.com/notaprensa0102013.htm]

Este 2013 ingresarn al mercado las exclusivas marcas inglesas Aston Martin y Jaguar. Qu pasar con este sector si el Congreso aprueba el ingreso de carros usados?El 2008 fue un ao que los habitantes de Detroit nunca podrn olvidar. Tras haber escuchado el rugir de las tres guilas del motor General Motors, Ford y Chrysler durante un siglo, les toc ser mudos testigos del crack de la industria automotriz en Estados Unidos. Paradjicamente, ese mismo ao, el Per atraves por un contexto absolutamente distinto. Las ventas del sector, que cayeron en 2009 en 15%, se dispararon el 2010 en el orden del 25%. Entonces, Ivn Besich, director ejecutivo de la Asociacin de Representantes de Automotrices del Per (Araper), afirm que, a ese ritmo, se venderan al 2014 alrededor de 140.000 vehculos nuevos. Sin embargo, desde entonces, el crecimiento econmico ha impulsado el mercado automotriz como Besich nunca imagin. El 2012, segn cifras de Araper, el mercado creci 10% respecto al 2011, hasta alcanzar las 190.000 unidades. Esto significa, si uno revisa la tabla que Besich observa con orgullo cada vez que lo entrevistan, que el mercado se ha multiplicado desde el 2002 por 16. Si hasta fines del siglo pasado de cada 10 vehculos que circulaban en el Per 8 eran de segunda mano, ahora se estima que 9 son nuevos. Para la oficina de estudios econmicos del BBVA, si las ventas de esta industria crecen 15% por los prximos dos aos, el 2014 se vendern alrededor de 260.000 unidades.

Hasta el ao 2005 este mercado estaba controlado por los carros de segundo uso, que ingresaban a travs de la frontera, donde se les modificaba el timn en talleres de los Ceticos y Zofratacna. Pero, a partir del 2006, con el ingreso de marcas asiticas que ofrecan carros a partir de US$ 7.000, las ventas de vehculos nuevos empezaron a incrementarse dinmicamente. Segn cifras de la Asociacin Automotriz del Per (AAP), de los 214.123 vehculos que se importaron el 2012, solo 11.957 eran usados, el equivalente al 5.6% del total. De los 190.000 carros que se han vendido el 2012 segn Araper, los ms vendidos son los vehculos ligeros (42%), seguidos de los todo terreno o SUV (19%), las pick up (13%) y los camiones (10%). Alrededor de 80 marcas que se venden en el mercado de carros ligeros, la ms exitosa es Toyota, seguida de Chevrolet, Kia, Hyundai, Nissan, Suzuki y Volkswagen. La categora SUV est liderada por Hyundai, seguida de Kia y Toyota. El gran comprador: la clase media, cuyo coche en valor promedio alcanza los US$ 17.000. Lima se corona como el primer lugar de registro de vehculos nuevos, seguido de Arequipa, La Libertad y Moquegua. Si hasta el 2002 las ventas en el interior del pas representaban el 7,8%, el 2012 ocuparon el 31%. Segn cifras de Toyota del Per, este mercado moviliza alrededor de US$ 5.000 millones, sin contar los ingresos por repuestos o seguros, con lo que la cifra podra duplicarse.

Segn Besich, este sostenido boom se origina principalmente por tres factores. Como en casi todos los sectores, el impacto del crecimiento econmico ha fortalecido la clase media que ya abarca a 1/3 de la poblacin segn un estudio de la consultora Arellano Marketing, elevando la capacidad adquisitiva de las familias. Por un lado, este mismo crecimiento ha impulsado mejores condiciones para la oferta, como reduccin de los aranceles, eliminacin del Impuesto Selectivo al Consumo, trabas a la importacin de vehculos usados, as como programas que buscan sacar de circulacin carros con ms de 20 aos de antigedad. Por otro, el sistema bancario ha lanzado productos financieros para que los consumidores accedan con ms facilidad a crditos vehiculares ms competitivos. El dinamismo del mercado automotor es un reflejo del estado de la economa, afirma Besich con ms optimismo que en el 2009, en parte porque el mercado an posee mucho techo para seguir creciendo. El Per es el ltimo pas de la regin en cantidad de habitantes por tamao del parque automotor. Con 16 habitantes por vehculo, el Per est lejos de pases como Brasil, Chile o Argentina, en los que este indicador est entre 4 y 5 habitantes por vehculo. Segn el anlisis hecho por el BBVA, solo el 9,5% de los hogares del pas poseen al menos un auto.

Mercado de lujoUn indicador que permite definir la maduracin del mercado, as como la sofisticacin del consumidor, es el ingreso de las marcas de lujo[footnoteRef:18]. Aos atrs, era inimaginable el ingreso de Aston Martin, la emblemtica marca de vehculos ingleses conocida en el mundo por ser el coche oficial de James Bond. Desde el 2012, la empresa Premium Brands se ha convertido en representante de Aston Martin, para vender vehculos cuyos precios fluctan entre los US$ 100.000 y los US$ 400.000. Hasta marzo, Premium Brands ha vendido 7 vehculos. Para Glenn Wong, director de Premium Brands, en el Per ya existe un nicho de mercado pudiente y sofisticado, que aspira a manejar uno de los 3.000 carros que produce la marca cada ao. El ingreso de Aston Martin definir una guerra en la categora, en la que se ubican marcas consolidadas como MercedesBenz, Audi (Volkswagen), BMW y Lexus (Toyota).[footnoteRef:19] [18: http://www.larepublica.pe/02-05-2013/nos-vamos-en-coche-nuevo] [19: http://www.larepublica.pe/02-05-2013/nos-vamos-en-coche-nuevo]

Pero el clsico de pelculas como Goldfinger o Skyfall no ser el nico que rodar sus neumticos por el asfalto limeo. Otra marca que ingresar este 2013 al mercado ser la reconocida Jaguar, conocida por desarrollar los vehculos de uso personal ms veloces del mundo.Automotores Gildemeister, representante en el Per Hyundai, ser la empresa que traer estos vehculos.SegnEmilio Rodrguez Larran, representante de Gildemeister, estos autos de lujo estarn por encima de los US$ 60.000. En el Per se venden BMW, Porche, Mercedes Benz, que valen ms de US$ 100.000. Hay gente que puede pagar, dice Rodrguez Larran. La marca ser distribuida a travs de su subsidiaria Manasa, que distribuye las marcas Ford, Mazda, Volvo y Land Rover. La empresa espera vender entre 50 y 60 vehculos por ao. El mercado de carroceras de lujo representa el 3% de la venta total de vehculos. Al ao, Araper estima que se comercializan alrededor de 4.500 de estos vehculos.En cifras 15 mil dlares es el precio base de un Toyota Yaris Sedn. 11.900 dlares es el costo de un Chevrolet Sail. 13.900 dlares cuesta un Kia Rio en promedio. 15 mil dlares es el precio base del Hyundai AccentEn el 2013 las importaciones de vehculos de lujo aumentarn 33% hasta alcanzar 8.102 unidades, producto del crecimiento de las ventas este ao, proyecto la consultora Maximixe. Se espera que la marca Audi sea la que lidere como la ms exportada en la categoras de automviles, mientras que Jeep lo ser en el rubro de SUV's, segn su Informe de Tendencia y Estructura del Mercado de Vehculos de Lujo.Segn Maximixe este crecimiento se sustenta en las buenas perspectivas de la economa peruana, el crecimiento del consumo privado y el incremento del ingreso familiar promedio mensual, permiten anticipar un comportamiento positivo del consumidor que favorecer la adquisicin de bienes duraderos.La consultora estim tambin que en 2014 estas importaciones aumentarn 30% alcanzando las 10.533 unidades. En tanto, la venta de vehculos ligeros, en su totalidad, ser de 184.700 unidades creciendo en 20%, comparado al 2013. As, al cierre del 2014 el parque automotor en el Per totalizar 2'348.000 unidades.Finalmente, Maximixe seal que el mercado peruano de vehculos de lujo an resulta pequeo frente al desempeo del mismo negocio en pases como Chile y Colombia. "Las marcas BMW, Mercedes Benz, Audio y Volvo concentran la mayor fraccin de las compras de este tipo de negocios premium. Las ventas se sitan en 100 vehculos por mes, lo que indica que el mercado an est lejos de su madurez", informaron.

Acceso A Crditos Financieros A Las Mypes:

En el 2012, muchas micro y pequeas empresas (mypes) accedieron a ms de 1,457 millones de dlares en crditos del sistema financiero mediante el esquema de garantas, monto superior en 32.4% respecto a lo registrado en 2011.[footnoteRef:20] [20: http://pymex.pe/finanzas/financiamiento/mypes-accedieron-a-muchos-creditos-del-sistema-financiero]

El gerente general de la fundacin Fondo de Garanta para Prstamos a la Pequea Industria (Fogapi), Edgard Coquis Fernndez-Dvila, resalt que los resultados del 2012 evidencian una mayor actividad econmica de estas empresas.

Adems dijo que en el 2012 se otorgaron 99,970 operaciones de garantas, 34% ms que en 2011. Ello se explica en la mayor participacin de las mypes en los programas de compras estatales. En este 2013, se prev que las mypes accedern a 1,700 millones de dlares en crditos, mediante el sistema de garantas.

Por ello, detall que este mecanismo financiero se utiliza para dar acceso al crdito a una mype que, en la mayora de los casos, tiene dificultades para obtener recursos. El tener crdito implica para una mype su insercin en el circuito financiero del pas.

Tambin detall que anualmente se incrementa en 25% el nmero de mypes que pueden obtener un crdito mediante las garantas, aproximadamente 6,000 mypes al ao.En cuanto a las compras estatales, el 60% de los crditos afianzados por Fogapi se orientan al financiamiento de operaciones concertadas para participar en los programas de compras estatales. El 40% restante se relaciona a otras actividades del sector privado.Destac que las empresas de las regiones reportaron en 2012 una mayor dinmica. Ahora representan el 60% de nuestras operaciones, cuando tradicionalmente registraban el 50%.

Finalmente dijo que las mypes constituyen el estrato empresarial ms importante del pas, no slo porque representa ms del 98% del universo empresarial del pas (ms de 2.5 millones), sino porque adems en los ltimos 5 aos reportan un crecimiento del 30%. Se debe tener en cuenta que aproximadamente el 75% de estas empresas son informales.[footnoteRef:21] [21: http://pymex.pe/finanzas/financiamiento/mypes-accedieron-a-muchos-creditos-del-sistema-financiero]

GOBIERNO CORPORATIVODe acuerdo a disposicin del Ministerio de Produccin, las Mypes a partir del 2013 tendrn que pasarse al rgimen laboral es decir tendrn que dejar el rgimen laboral especial, porque dicho rgimen concluye el mes del 2013, pues no se les piensa prorrogar los beneficios contemplados en el rgimen laboral especial, en cambio a la empresa exportadora les permite continuar aplicando un rgimen especial (donde hay estabilidad laboral) de exagerada explotacin a pesar que han obtenido grandes utilidades durante muchos aos. Cuestion Latinez Carpio, Presidente del centro de investigacin contable y tributaria.[footnoteRef:22] [22: www.diariolaprimeradigital.com]

7.1.1.3 Social

La poblacin censada fue de 1 milln 676 mil 315 habitantes en el ao 2007. La tasa de crecimiento promedio anual en el periodo 1993-2007 fue de 1.3%. La poblacin en trminos absolutos, se increment en 20 mil 575 habitantes en promedio, por ao.

VARIABLE / INDICADORDpto. de PIURAProvincia PIURA

NmeroNmero

POBLACION

Poblacin Censada1676315665991

Poblacin en viviendas particulares con ocupantes presentes1665101661787

Fuente: INEI - Censos Nacionales 2007: XI de Poblacin y VI de Vivienda[footnoteRef:23] [23: ]

Empleo, desempleo y subempleo

En el departamento de Piura la poblacin en edad de trabajar (PET) de 14 y ms aos de edad, lleg a 1 milln 163 mil 200 personas, en el rea urbana alcanza los 885 mil 255 personas y en el rea rural 277 mil 945 personas. La poblacin econmicamente activa (PEA), asciende a 560 mil 234 personas, de los cuales 407 mil 644 son hombres y 152 mil 590 son mujeres.Del total de personas que conforman la PEA del departamento de Piura, 525 mil 846 personas tienen empleo y 34 mil 388 se encuentran desempleados. En el rea urbana, la fuerza laboral ocupada es 412 mil 545 personas y en el rea rural, 113 mil 301 personas.

VARIABLE/ INDICADORDpto. PiuraProv. Piura

N%N%

EMPLEO

PEA ocupada sin seguro de salud36340369.114686965.5

PEA ocupada con trabajo independiente y que tienen a lo ms educacin secundaria17870334.06178427.5

Fuente: INEI - Censos Nacionales 2007: XI de Poblacin y VI de Vivienda[footnoteRef:24] [24: Fuente: INEI - Censos Nacionales 2007: XI de Poblacin y VI de Vivienda]

7.1.1.4 Tecnologa

En pases como Per, la implementacin de las nuevas tecnologas se est dando poco a poco pero sin perder la continuidad, lo que quiere indicar que el pas en el futuro podr competir a la par con empresas de diferente rango econmico y mundial.El indicador que muestra el Incremento de Conocimientos Sobre Tecnologas de Informacin y Comunicacin de las MYPES en el ao 2010 (6,2%), disminuy en 1,4 puntos porcentuales en relacin al indicador del ao 2009 (7,6%).

Las capitales departamentales que registran incrementos en el ndice de transferencia de tecnologa para la gestin de la empresa son Iquitos con 4,2 puntos porcentuales ms, seguido de Trujillo con 3,6 puntos. En tanto las capitales que registran una disminucin son Chiclayo con 2,4 puntos porcentuales, Huancayo con 1,9 puntos, Lima -Callao con 1,7 puntos, Piura con 0,6 puntos y Arequipa con 0,2 puntos porcentuales.

7.1.1.5 Ecolgico

Latecnologa de lavar autos ha avanzado en el transcurso del tiempo hasta desarrollar equipos de purificacin que permiten reutilizar el 98% del agua que se gasta en la limpieza de vehculos. Esta forma de lavado ecolgico fue implementada en Arequipa e inaugurada en el primer local de lacadena de servicios "Brilla Car Tnel Express".[footnoteRef:25] [25: http://www.larepublica.pe/04-07-2012/inauguran-lavado-ecologico-de-autos-que-recicla-el-98-de-agua-utilizada]

Eneste local, ubicado en la avenida Arancota s/n, se limpiarn 450 autos al da. Quitar la suciedad de cada vehculo al pasar por el tnel de lavado y encerado tomar dos minutos con 25 segundos."Por cada auto se utilizar 640 litros de agua, que ser purificada y vuelta a usar casi en su totalidad", indic el gerente general del Grupo Gutirrez (empresa inversionista arequipea), Walter Gutirrez.Para que Arequipa cuente con esta tecnologa de punta, no existente en ninguna parte de Sudamrica, se invirti hasta tres millones de dlares. Esto permitir queantes de mayo de 2013 existan en la ciudad dos estaciones de lavado de buses y cinco de autos."La prxima estacin para autos se implementar en el kilmetro 6.5 de la avenida Aviacin en las prximas semanas y la primera de buses se inaugurar en setiembre de este ao cerca al Terminal Terrestre".A nivel nacional lainversin para esta tecnologa, de origen chino - alemn, alcanzar el total de 14 millones de dlares para 34 mquinas en total, cuyos locales de lavado se implementarn en las regiones de Huancayo, Piura, Tacna, Cusco y Lima.

7.1.1.6 Clientes potenciales

1. Cuntos automviles tiene?

De todas las personas encuestas el 100% de los clientes potenciales respondieron que cuentan con un automvil.

2. Cuntos automviles tiene?

Del 100% de los clientes potenciales encuestados el 70% respondi que tienen un auto, mientras que el 5% respondieron que tienen ms de tres autos.

3. Utiliza usted el servicio de lavado de autos?

Del 100% de los clientes potenciales encuestados, el 65% respondieron que si utilizan el servicio de lavado de autos, mientras que el 35% respondieron que no utilizan este tipo de servicio.

4. Cuntas veces al mes utiliza usted el servicio de lavado de autos?

Del 100% de los clientes potenciales encuestados el 30% respondieron que el servicio de lavado de autos lo utilizan una vez al mes, mientras que el 15% respondieron que utilizan el servicio por ms de 5 meses al mes.

5. Por qu usted prefiere ese lavado de autos?

Del 100% de los clientes potenciales encuestados el 35% respondi que prefieren el lavado de autos por otros motivos, mientras que 20% respondi que prefiere su la vado de autos por su comodidad.

6. Qu tan satisfecho se encuentra usted con el servicio de lavado de su auto?

Del 100% de los clientes potenciales, el 25 % de los clientes respondieron que se encuentran muy satisfechos con el servicio que brinda CARWASH MIRAFLORES , mientras que 10% respondi que no se siente satisfechos con el servicio que ellos brindan.7. Qu tipo de pagos realiza usted al finalizar el servicio?

Del 100% de los clientes potenciales, el 50% respondi que realiza su pago al contado, mientras que el otro 50% respondi que realiza su pago de este servicio al crdito. 8. Cul considera usted que es la mayor deficiencia que tiene el sitio donde lava su auto?

Del 100% de los clientes potenciales, el 45% respondi que la mayor deficiencia es la incomodad que sienten en el lugar donde lava su auto, mientras que el 5% considera que otras son las deficiencias.

9. Cul es su gnero?

Del 100% de los clientes potenciales, el 60% son mujeres mientras que el 40% son hombres.

10. Cul es su edad?

Del 100 % de los clientes potenciales, el 35% estn dentro de los 36 y 45 aos de edad, mientras que el 10 % estn dentro de los 18-25 aos de edad.

11. Cul es su nivel de instruccin?

Del 100% de los clientes potenciales, el 55% tienen un nivel de instruccin superior, mientras que el 5% no tienen ningn nivel de instruccin.

12. Cul es su nivel de ingresos?

Del 100% de los clientes potenciales, el 30% de los clientes tienen un nivel de ingresos entre los 5001 a ms, mientras que el 15% cuentan con un nivel de ingresos entre los 750 y 1500.

Oportunidades encontradas:

Insatisfaccin en el servicio. Incomodidad del cliente.

Amenazas encontradas:

Poca frecuencia a los CARWASH.7.1.1.7 CompetenciaRIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORES:

Por el mismo hecho de que nuestra economa se basa en una teora neoliberal, nuestro mercado es de libre competencia, es por ello que los competidores tratan de dar lo mejor de s ya sea en infraestructura, tecnologa, atencin, entre otros para poder tener una ventaja competitiva que los diferencie de los dems competidores.El principal competidor: LAVADERO DE AUTOMOVILES EL BOSQUEUbicacin: Av. Andrs Avelino Cceres

Aspectos Positivos: Precios accesibles al segmento de mercado. Brinda un buen servicio. Ubicado en un lugar estratgico. Brinda seguridad y confianza.

Aspectos Negativos: Local pequeo para brindar un servicio a todos sus clientes. El local no cuenta con un filtro de desage. No hay seriedad en el trabajo por pate de los colaboradores.

Lavadero de automviles LAVADERO

Ubicacin: Av. Irazola con Av. Avelino Cceres Aspectos Positivos: Servicio de calidad. Buena atencin al cliente. Brindan un ambiente de confianza. Personal capacitado.

Aspectos Negativos: No cuenta con una sala de espera para recibir a sus clientes. El lugar no es apto para brindar este servicio. No cuenta con capacidad para ms de dos automviles.

CARWASH MIRAFLORES tiene otros competidores pero sin mayor relevancia como los lavaderos de automviles ubicados en la Av. Circunvalacin con G.Gulman (frente a Botica felicidad), y aquellos lavaderos de automviles, ubicados en la Av. San Ramn (frente al cementerio).

1. Matriz de Evaluacin del Factor Externo - EFE

Oportunidades:

Estabilidad poltica. Incremento de la importacin de vehculos. Crecimiento del PBI Pr capita. El incremento de la poblacin piurana. La cercana de las playas. Insatisfaccin en el servicio. Incomodidad del cliente.

Amenazas:

Escasez y dureza del agua Poco acceso de financiamiento, por ser nuevos en el mercado. Cambios perjudiciales en las leyes para las Mypes. Contaminacin del medio ambiente, debido a los residuos que genera este servicio. Barreras de entrada de ms competidores. Poca frecuencia a los CARWASH.

Matriz EFE:

Factores determinantesPesoValorPonderacin

OPORTUNIDADES

Estabilidad poltica.0.0730.21

Incremento de la importacin de vehculos.0.140.4

Crecimiento del PBI Pr capita.0.140.4

El incremento de la poblacin piurana.0.0830.24

La cercana de las playas.0.0730.21

Insatisfaccin en el servicio.0.0730.21

Incomodidad al cliente0.0830.24

AMENAZAS0

Escasez y dureza del agua 0.0420.08

Poco acceso de financiamiento, por ser nuevos en el mercado.0.0210.02

Cambios perjudiciales en las leyes para las Mypes.0.0310.03

Contaminacin del medio ambiente, debido a los residuos que genera este servicio.0.0520.1

Barreras de entrada de ms competidores.0.0420.08

Poca frecuencia a los CARWASH.0.0420.08

TOTAL13.04

La empresa ya que cuenta con un ponderado de 3.04 (al pasar la media 2.5), se encuentra en un Entorno con Oportunidad, lo cual es favorable para la empresa CARWASH MIRAFLORESMATRIZ PC DE LAS EMPRESAS DE CARWASH MIRAFLORES.

LAVADERO DE AUTOMVILES CARWASH MIRAFLORESLAVADERO DE AUTOMVILESSERVICIO INTEGRAL DE LAVADOLAVADERO DE AUTOMVILES El Bosque

FACTORES CLAVE DE XITOPESOVALORPONDERADOVALORPONDERADOVALORPONDERADO

Fidelizacin de clientes0.1510.1530.6030.60

Publicidad 0.0810.0810.0820.16

Participacin del mercado0.1820.3630.5440.72

Calidad del servicio0.2030.6040.8040.80

Competitividad de precios0.1130.3330.3330.33

Ambiente de trabajo0.1220.2430.3630.36

Capacidad financiera0.1630.4830.4830.48

TOTAL1.002.243.193.45

La matriz para las empresas de LAVADEROS DE AUTOMVILES cuentan con 7 factores clave de xito; un nmero adecuado, pero con pesos algo subjetivos, que ameritara un anlisis de sensibilidad para observar posibles cambios en los resultados. La empresa lder y que marca la diferencia es EL BOSQUE, CON 3.45 PUNTOS, el cual marca la diferencia, estando mucho mejor ya que esta es la empresa que se encuentra mejor posicionada en el sector de lavado de autos, luego sigue la empresa SERVICIO INTEGRAL DE LAVADO con 3.19 puntos, y por ltimo la empresa CARWASH MIRAFLORES lo cual nos indica que debe mejorar mucho en sus fortalezas menores y en sus debilidades, ya que solo cuenta con 2.24 puntos.7.1.1.7.1 Anlisis Cinco Fuerzas de Porter1. Poder de Negociacin de dos Clientes

El poder de negociacin de los clientes es alto, debido a la gran oferta de lavadoras de autos, que en la actualidad se encuentran bien posicionadas en el mercado ofreciendo variedad de precios y servicios.2 Poder de Negociacin de los proveedores

El poder de negociacin de los proveedores es moderado, ya que en la inversin inicial se considera la maquinara que se utiliza para ofrecer el servicio y lo que s se tendr que adquirir constantemente son los implementos de limpieza como shampoo para autos, cera, ambientales, lubricantes, etc., que actualmente son ofrecidos por varias empresas tanto nacionales como internacionales. 3 Amenaza de los nuevos competidoresLa amenaza de nuevos competidores es alta, debido al incremento de ventas de automviles, muchos ven oportunidades al crear una empresa que brinde el servicio de lavado de autos. Debido a que las barreras de entrada son bajas; ya que, no se necesita mucho capital para implementar un local que brinde el servicio de lavado de autos.4 Amenaza de productos o servicios sustitutosLa amenaza de productos sustitutos, en nuestro caso servicios sustitutos, es alta gracias al gran nmero de lavadoras de autos establecidas a lo largo de la ciudad de Piura, que ofrecen servicios similares pero sin ser a domicilio. Otro tipo de servicio sustituto es la competencia informal, que ha provocado que los clientes aprovechen estos servicios en estacionamientos privados o centros comerciales que prestan un servicio similar y con un relativo bajo costo.5 Rivalidad entre los competidores existentesLa rivalidad entre los competidores existentes es tambin alta, pese a que existen varias empresas que ofrecen el servicio de lavado de autos; adems, estas empresas estn cercanas, por lo que sus precios son estables.

7.1.2 DIAGNOSTICO INTERNO DE CARWASH MIRAFLORES

7.1.2.1 reas de la organizacin:

Marketing y Ventas

El marketing entendido como la orientacin empresarial centrada en satisfacer las necesidades de los consumidores y como funcin vital bajo las actuales condiciones de competencia. Las variables a considerar en la auditoria de marketing son: Concentracin de ventas por productos:Anlisis de la demanda:

1. Objetivo:

Determinar si Carwash Miraflores conoce la demanda, sus clientes fijos y clientes futuros. Conocer si la empresa identifica los lugares que frecuentan sus clientes (competencia) para adquirir dicho servicio. Que oportunidades del mercado conoce que le permitan aprovecharlas para incrementar sus ventas y satisfacer las necesidades de los clientes.

Entrevista Personal a los Accionistas Carwash Miraflores.

a) A qu segmento est dirigido su servicio?b) Qu buscan los clientes al adquirir el servicio?c) Cul es la reaccin de sus clientes al ofrecerle el servicio con su respectivo precio?d) Sabes cunto estn dispuestos a pagar?e) Qu factores influyen en su decisin paraa adquirir el servicio?f) Con que frecuencia adquiere su servicio?g) Cules son las necesidades y preferencias de sus clientes?h) Crees que el servicio que les brinda es suficiente o necesitas implementar algo, para superar las expectativas que conoces de tus clientes?i) Brinda informacin a sus trabajadores, para mejorar la atencin y servicio del cliente?

Conclusin: Segn la entrevista que hicimos al gerente el Sr. Tomas Latorre Timoteo y Kevin Mendoza Lozada, Aun no identifican sus clientes fijos, as mismo no cuentan con una fidelizacin de clientes debido al poco tiempo en el mercado.

El perfil que muestran sus clientes es de un consumidor no tan satisfecho ya que no brindan un servicio completo, es por ello que adquieren el servicio de otros carwash haciendo comparaciones en cuanto a calidad, rapidez y precios cmodos.

CARWASH MIRAFLORES, no tiene un mercado bien definido debido al corto tiempo y experiencia que tiene en el mercado, pero a pesar de ello tienen un compromiso con sus clientes, que conllevara a posicionarlos en la mente del consumidor identificando sus principales clientes, conociendo el servicio que brinda y que an falta por mejorar para ofrecer un servicio completo como prefiere el cliente.

El administrador tiene conocimiento de que es necesario implementar el local, expandirse al mercado piurana. Adems conoce las oportunidades que te brindan estos tipos de negocio.

Fortalezas encontradas:

Los gerentes saben del valor que deben ofrecerle al cliente como el tipo de servicio que ofrecen, un personal ms capacitado, buen trato al cliente y la implementacin de techado para mejorar la comodidad del cliente.

Son conocedores de las expectativas del consumidor como son algunos atributos que el cliente espera del servicio como la calidad, precio, rapidez, ubicacin, variedades de servicios.

Debilidades encontradas:

Los trabajadores que laboran en CARWASH MIRAFLORES no conocen las necesidades y expectativa del mercado al que le ofrece su servicio.

No existe comunicacin entre el equipo gerencial y los colaboradores de empresa.

Falta de capacitacin a los trabajadores para ofrecer un mejor servicio y producto, para as incrementar las ventas y ser ms competitivos.Anlisis del consumidor: Encuesta a los clientes de CARWASH MIRAFLORES1. Con qu frecuencia lava su auto?

Del 100% de los clientes encuestados, el 40% lava su auto eventualmente, mientras que el 10% lo lava una vez a la semana.

2. En qu estacin del ao requiere lavar su vehculo con ms frecuencia?

Del 100% de los clientes encuestad