ULANGAN SEMESTER

PENGANTAR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

disusun guna memenuhi tugas

Dosen Pengampu Bapak Agung Purwanto

Oleh

Merinda Lestari 131810201072

FAKULTAS MATEMATIKA DAN ILMU PENGETAHUAN ALAM

JURUSAN FISIKA

UNIVERSITAS JEMBER

2014

PROFILPT. INDO TAMBANGRAYA MEGAH

PENGANTAR

Didirikan pada tahun 1987, PT Indo Tambangraya Megah Tbk (ITM) adalah perusahaan pemasok batubara terkemuka  Indonesia untuk pasar energi dunia.  Perusahaan berupaya menetapkan baku tertinggi dalam tata kelola perusahaan, kepatuhan lingkungan, kesehatan dan keselamatan kerja. Seluruh kegiatan ITM dilaksanakan dengan kerja sama yang erat dengan masyarakat setempat dan pemangku kepentingan lainnya. Sejak berdiri, ITM telah dikenal sebagai produsen utama batubara dan telah membangun basis pelanggan yang beraneka ragam.

SEJARAH

Indo Tambangraya Megah berdiri pada tahun 1987 sebagai Perseroan Terbatas, kemudian pada tahun 2007 diakuisisi oleh Grup Banpu Thailand dan selanjutnya pada bulan Desember 2007 menjadi perusahaan terbuka.  Banpu melalui PT Centralink Wisesa International memiliki 77,60% saham, PT Sigma Buana Cemerlang 2,40% dan selebihnya merupakan saham masyarakat. Pada tahun 2008, saham PT Centralink Wisesa International dialihkan ke Banpu Minerals (Singapore) Pte. Ltd. Sebesar 73,72% dan porsi saham publik menjadi 26,28%. Pada tahun 2010, Banpu Minerals (Singapore) PTe. Ltd. Menjual sahamnya sebesar 8,72% kepada publik dan mempertahankan kepemilikan mayoritas sebesar 65% dan selebihnya dimiliki masyarakat dengan jumlah rendah lebih dari 5% masing-masing.

TINJAUAN USAHA

Lingkup usaha ITM mencakup operasi penambangan batubara, pengolahan dan logistik yang terintegrasi di Indonesia. Perusahaan menguasai kepemilikan saham mayoritas di tujuh anak perusahaan dan mengoperasikan enam konsesi tambang di pulau Kalimantan, meliputi Provinsi Kalimantan Timur, Tengah dan Selatan. ITM juga memiliki dan mengoperasikan Terminal Batubara Bontang (BoCT), tiga pelabuhan muat dan Pembangkit Listrik Bontang.Ketujuh perusahaan tersebut adalah PT Indominco Mandiri, PT Trubaindo Coal Mining, PT Jorong Barutama Greston dan PT Kitadin (Embalut) , PT Bharinto Ekatama dan PT Kitadin (Tandung Mayang), PT ITM Indonesia dan PT Tambang Raya Usaha Tama.

DENAH USAHAPT INDO TAMBANGRAYA MEGAH

STRUKTUR ORGANISASIPT. INDO TAMBANGRAYA MEGAH

VISI DAN MISIPT. INDO TAMBANGRAYA MEGAH

VisiMenjadi perusahaan energi terkait batu bara terkemuka di Indonesia dengan pertumbuhan yang bekesinambungan yang dicapai melalui profesionalisme dan peduli terhadap para karyawan, masyarakat dan lingkungan. MisiMengembangkan keunggulan pada semua lini operasi untuk melayani pelanggan dengan kualitas dan kuantitas produk danjasa yang konsisten.Mengembangkan karyawan yang piawai, sistem dan infrastruktur yang efisien berdasarkan budaya yang berinovasi, berintegritas, berkepedulian dan bersinergi.

Berinvestasi dalam bisnis energi berbasis batu bara yang secara berkesinambungan memperkuat posisi kami.Mendorong dan berkontribusi bagi perkembangan masyarakat dengan bertindak sebagai warga yang baik dan berkontribusi terhadap ekonomi dan masyarakat.

TANTANGAN

Tantangan yang harus dihadapi oleh PT. Indo Tambangraya Megah adalah menghadapi persaingan dari pasar global dunia untuk dapat terus memasok kebutuhan terhadap suplai energi di Indonesia.

ANALISI JIKA SAYA MENJADI PIMPINAN PERUSAHAAN

1. Terhadap Produk dan Bawahan

Sebagai seorang pemimpin tak cukup hanya memiliki visi maka harus menjabarkan visinya menjadi strategi. Selanjutnya, pemimpin perlu mengkomunikasikan pemikirannya kepada orang lain. Sesudah itu , ia perlu membentuk sebuah tim atau koalisi untuk mencapai tujuan. Akhirnya, sang pemimpin masih harus memberi motivasi dan inspirasi kepada tim kerjanya.

Sebagai manajer sewajarnya mengarahkan bawahannya untuk mewujudkan cita-cita organisasi. Sedangkan, sebagai pemimpin ia harus memotivasi konstituennya dengan memberikan kepuasan lahir batin kepada mereka. “Manajemen yang baik mampu mengontrol kompleksitas, pemimpin yang efektif menghasilkan perubahan yang bermanfaat.

Dalam dua buah riset yang dilakukan di Amerika Serikat mengenai ciri-ciri pemimpin yang terpuji (admired leader) pada 1987 dan 1993 maka diperoleh 10 atribut penting yakni jujur (honest), berpandangan jauh ke depan (forward looking), mampu memberikan inspirasi (inspiring), memiliki kompetensi (competent), bersikap adil (fair minded), senantiasa memompa semangat (supportive), berpandangan luas (broad minded), memiliki kapasitas intelektual (intelegence), berbicara tanpa basa-basi (straightforward) dan pemberani (courageous). Apa makna dari riset tersebut? Bagi seorang pemimpin kejujuran merupakan faktor paling penting yang harus dimiliki agar banyak orang yang mengikutinya. Seseorang tidak pantas menjadi pemimpin bila tidak memiliki kejujuran. Kredibilitas merupakan landasan sekaligus faktor penentu kepemimpinan. Itu merupakan semacam fondasi bagi pemimpin dan orang yang dipimpinnya untuk meraih impian besar yang menjadi cita-cita bersama di masa depan. Tanpa kredibilitas kepemimpinan tidak ada artinya dan hubungan yang terjalin antara pemimpin dan bawahannya menjadi porak poranda. Karena perannya yang sedemikian strategis tersebut dapat diibaratkan bahwa kredibilitas merupakan nyawa dari kepemimpinan.

Kredibilitas bersumber pada tiga dimensi kepemimpinan yakni kejujuran (honesty), kompetensi (competence) dan inspirasi (inspiration). Riset ekstensif yang dilakukan dua pakar dari Santa Clara University itu menyimpulkan bahwa setiap pemimpin bisnis top dunia pasti memiliki tiga karakter tersebut. Agar seorang pemimpin kredibel di mata para pengikutnya maka ia harus satu kata dan perbuatan dalam segala tindakan yang diambil. Ia juga harus memiliki pengetahuan dan kemampuan untuk memimpin. Disamping itu, ia harus

dinamis, antusias serta memiliki energi untuk menggerakkan dan menginspirasi seluruh pengikutnya.

Untuk membangun kredibilitas yakni kejujuran, kompetensi dan inspirasi dibutuhkan tiga fase proses yakni kejelasan (clarity), kesatuan (unity) dan intensitas (intensity). Komitmen terhadap kredibilitas dimulai dari menciptakan kejelasan (clarity) mengenai kebutuhan, kepentingan, nilai-nilai bersama, visi, tujuan hingga aspirasi sang pemimpin bersama kontituennya. Ketika kejelasan itu ada, setiap orang di dalam organisasi akan memiliki prinsip arahan mengenai kemana organisasi akan dibawa. Di samping itu, dengan adanya kejelasan itu, setiap unsur organisasi juga akan tahu persis kunci keunggulan bersaing yang akan menjadi penentu sukses.

Selanjutnya, perlu dibangun kesatuan (unity) dari seluruh jajaran organisasi untuk mencapai titik yang akan dicapai. Pemimpin yang kredibel harus mampu membangun komunitas dengan shared vision dan shared value yang sama di tengah keragaman nilai, kepentingan, pandangan dan keyakinan yang ada di dalam organisasi. Terakhir, pemimpin perlu mengembangkan intensitas (intensity) yaitu kedekatan dan ikatan emosi antara pemimpin dan bawahannya.

Kesimpulannya, kejelasan dan kesatuan merupakan unsur esensial dalam membangun kredibilitas seorang pemimpin. Namun, itu saja belum cukup. Pemimpin memerlukan intensitas emosional agar seluruh jajaran organisasi memiliki kesungguhan dan sepenuh hati dalam mencapai visi, misi dan nilai-nilai organisasi.

2. Tugas Pokok dan Fungsi Perusahaan

Tugas pokok Perusahaan adalah :

a. melaksanakan pengusahaan pertambangan minyak dan gas bumi serta hasil olahannya u memperoleh hasil yang sebesar-besarnya.

b. menyediakan dan melayani bahan bakar minyak dan gas bumi untuk memenuhi kebutuhan dalam negeri baik sebagai energi maupun sebagai bahan baku industri.

c. melaksanakan niaga minyak dan gas bumi serta hasil olahannya.

1. Fungsi utama Perusahaan adalah :

a. perumusan kebijakan Perusahaan dalam pengusahaan pertambangan minyak dan gas bumi hasil-hasil minyak dan gas bumi serta hasil olahannya;

b. pelaksanaan usaha-usaha eksplorasi dan eksploitasi minyak dan gas bumi, pengolahan minyak dan gas bumi termasuk usaha petrokimia, pengangkutan dan perniagaan minyak dan gas bumi, hasil-hasil minyak dan gas bumi, produk petrokimia dan hasil olahan lainnya;

c. pelaksanaan penyediaan dan pelayanan bahan bakar minyak dan gas bumi untuk kebutuhan dalam negeri.

3. Alternatif Strategi Perusahaan Dalam Menghadapi Persaingan

alam hal ini strategi pemasaran bisa dilakukan yaitu dengan pengembangan produk baru melalui beberapa macam strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan, salah satunya adalah strategi diversifikasi produk. Strategi yang digunakan oleh perusahaan dapat berbeda-beda yang kesemuanya itu berdasarkan kepada kebijakan perusahaan atau juga disesuaikan dengan Visi dan Misi serta tujuan perusahaan dan kondisi lingkungan yang mempengaruhi perusahaan tersebut. Perusahaan yang menggunakan konsep produksi dalam mengungguli pesaingnya akan berusaha untuk menciptakan produk-produk yang rendah harganya dengan cakupan distribusi yang luas sedangkan perusahaan-perusahaan yang menggunakan konsep pemasaran akan berusaha untuk mencari apa yang menjadi keinginan dan kebutuhan konsumen yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. Perusahaan tersebut akan mencoba untuk membuat apa saja yang bisa terjual dan menerapkan berbagai strategi untuk memasarkan produknya sehingga dapat mengungguli persaingan.

B) Pembahasan

1) Konsep Pemasaran

Pemasaran merupakan salah satu dari kegiatan pokok yang dilakukan oleh perusahaan untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya, untuk berkembang, dan mendapatkan laba. Arti pemasaran sering disamakan dengan pengertian penjualan, perdagangan, dan distribusi. Padahal istilah tersebut hanya merupakan bagian dari kegiatan pemasaran secara keseluruhan. Proses pemasaran itu sudah dimulai jauh sebelum barang-barang diproduksi dan tidak berakhir dengan penjualan. Kegiatan pemasaran perusahaan harus juga dapat memberikan kepuasan kepada konsumen jika menginginkan usaha berjalan terus agar konsumen mempunyai pandangan yang baik terhadap perusahaan. Dengan memahami pengertian dan fungsi pemasaran, perusahaan akan menyadari arti penting pemasaran sebagai kunci untuk mencapai tujuan, sehingga perusahaan perlu mencari konsep yang paling sesuai untuk digunakan sebagai pedoman dalam menjalankan kegiatan pemasarannya. Dalam hal ini Kotler (1994) menyatakan bahwa:

“the marketing concept holds that the key to achieving organizational

goals consist in determining the needs and wants of target markets and

delivering the desired satisfactions more effectively and efficiently than

competitors.”

Konsep pemasaran terdiri dari empat pilar utama, yaitu target market, customer needs, coordinated marketing, dan profitability.

Konsep pemasaran memiliki orientasi kepada konsumen, sehingga semua strategi pemasaran harus disusun berdasarkan kebutuhan dan keinginan konsumen. Tanpa pemahaman mengenai perilaku konsumen, strategi pemasaran dengan menggunakan konsep pemasaran tidak akan dapat disusun, sehingga tidak akan mampu memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen dan mencapai tujuan ekonomi perusahaan. Dalam prakteknya, konsep pemasaran mengalami perkembangan yang demikian pesat, seiring dengan semakin majunya teknologi, tingkat kehidupan masyarakat, dan lingkungan yang semakin dinamis.

2) Diversifikasi sebagai langkah Strategi Pemasaran

Diversifikasi ialah usaha memperluas macam barang yang akan dijual dan merupakan sebuah strategi perusahaan untuk menaikkan penetrasi pasar. Ini merupakan usaha yang berlawanan dengan spesialisasi. Ada berbagai alasan-alasan yang mendorong suatu perusahaan mengadakan diversifikasi produk. Keinginan mengadakan perluasan usaha menjadi pendorong utama. Kegiatan menjadi serba besar, kemungkinan mendapatkan keuntungan juga akan lebih besar, karena diproduksikan sejumlah besar barang yang dibutuhkan konsumen atau paling tidak pendapatan stabil, Sebab kerugian menjual barang yang satu dapat ditutup dengan keuntungan menjual barang yang lain.

Diversifikasi produk adalah upaya yang dilakukan pengusaha/produsen/perusahaan untuk mengusahakan atau memasarkan beberapa produk yang sejenis dengan produk yang sudah dipasarkan sebelumnya. Diversifikasi sebagai salah satu alternatif strategi korporasi dapat diklasifikasikan ke dalam tiga jenis: konsentrik, konglomerate, dan horisontal. Ketiga jenis diversifikasi tersebut termasuk dalam kelompok alternatif strategi dalam membangun Grand Strategy (Porter, 1997), yang dimaksudkan untuk memberi arah dan landasan bagi upaya koordinasi dan pencapaian sasaran jangka panjang. Dari pendekatan lain, diversifikasi dapat pula dibedakan ke dalam dua tipe: terkait (related diversification) dan tak terkait (unrelated diversification). Keterkaitan mengacu pada hubungannya dengan bisnis utama yang sedang digeluti, atau beberapa bisnis yang membentuk rantai nilai (value chain) dalam suatu kelompok usaha. Beberapa persoalan krusial dalam diversifikasi antara lain kapan sebaiknya perusahaan melakukan diversifikasi, bagaimana manajer menciptakan value melalui diversifikasi, apa saja pilihan bisnis yang dapat diambil, dan bagaimana strategi untuk memasuki bisnis baru dalam konteks diversifikasi (Rumelt, 1974).

3) Alasan perusahaan melakukan Strategi Diversifikasi

a) Internal dan Eksternal

Sebagian besar perusahaan mempertimbangkan untuk melakukan diversifikasi ketika menghasilkan sumber daya keuangan yang melebihi (in excess) dari jumlah yang dibutuhkan untuk mempertahankan keunggulan daya saing (competitive advantage) bisnis utamanya. Terdapat dua alasan diversifikasi, yaitu internal dan eksternal yang merupakan dorongan (inducement) bagi pertumbuhan. External inducement merupakan dorongan dari yang memberi peluang bagi dibukanya bisnis baru., seperti munculnya Internet membuka peluang bagi penerbit koran cetak untuk membua bisnis layanan koran online. Dalam hal lain dorongan luar dapat pula dalam bentuk ancaman yang kemudian ditanggapi dengan membentuk usaha baru.

Contoh klasik fenomena ini ketika perusahaan operator telekomunikasi ramai – ramai memasuki bisnis layanan Voice Over IP (VoIP) ketika menyadari bahwa pendapatan mereka cenderung turun setelah munculnya layanan VoIP yang lebih efisien dibandingkan dengan teknologi sirkuit switch. Internal inducement, di lain pihak, adalah kondisi di dalam perusahaan yang memberi sinyal untuk diversifikasi disebabkan oleh kesadaran bahwa perusahaan tidak lagi mampu melayani pasar yang sedang digelutinya, atau keinginan untuk mendayagunakan resource base yang ada.

b) Ruang lingkup ekonomi

Dalam perkembangannya, alasan lain dari diversifikasi berkisar dari upaya tradisional untuk peningkatan efisiensi seperti eksploitasi lingkup ekonomis (economic of scope), dan mendisiplinkan manajer yang kinerjanya kurang baik, hingga mendasari kebutuhan untuk mengatasi munculnya masalah-masalah baru seperti penyalahgunaan kewenangan oleh manajer puncak. Diversifikasi yang dimaksudkan untuk mencapai skala ekonomis maupun lingkup ekonomis dilakukan dalam dua cara: menjual produk sejenis (similar products) atau menjual kepada pasar yang sama (similar market). Perusahaan dengan tingkat keanekaragaman produk dan pasar yang rendah memiliki kemampuan yang lebih baik dalam menyebarkan kemampuannya dan mengeksploitasi lingkup ekonomis dibandingkan dengan perusahaan yang tingkat keanekaragaman produk dan pasarnya tinggi. Selain alasan untuk memperoleh economies of scope, ada tiga alasan lain untuk diversifkasi: sinergi keuangan (financial synergies), economizing on transaction costs, dan memenuhi objektif manajerial. Sinergi keuangan dilandasi pada pemikiran bahwa untuk mencapai sukses jangka panjang, suatu perusahaan yang sedang tumbuh memerlukan portofolio bisnis yang menjamin kecukupan dan kestabilan arus kas agar dapat mendanai semua aktivitas perusahaan (Hitt, et al. 2001).

c) Insentif dan Sumberdaya

Strategi portofolio memungkinkan perusahaan induk memanfaatkan profit yang diperoleh suatu unit bisnis untuk mensubsidi unit bisnis lainnya. Namun demikian strategi semacam ini tidak menciptakan nilai tambah kepada pemilik perusahaan (share holders). Jika demikian, pemilik perusahaan dapat melakukan diversifikasi sendiri tanpa keterlibatan manajer perusahaan. Meskipun economies of scope sebagian besar menjadi alasan utama diversifikasi, permasalahan biaya transaksi (transaction costs) juga relevan disebut sebagai alasan lain bila diversifikasi dilakukan melalui merger dan akuisisi. Perusahaan multiproduct merupakan pilihan efisien ketika koordinasi di antara perusahaan yang beroperasi secara independen sulit dilakukan oleh adanya permasalahan biaya transaksi dan persoalan-persoalan lain yang tersembunyi. Persoalan biaya transaksi muncul mana kala proses produksi melibatkan sejumlah aset khusus seperti Sumber Daya Manusia (SDM), Standard Operating Procedures (SOP), dan lainnya yang sifatnya proprietary.

d) Motif Manajerial

Alasan manajerial untuk melakukan diversifikasi berorientasi pada kepentingan untuk menjaga dan memperluas posisi eksekutif dalam membuat keputusan dari pada motif peningkatan efisiensi atau menambah kekayaan pemegang saham. Dalam hal seperti ini, diversifikasi efisien untuk manajer, tetapi tidak efisien untuk pemegang saham. Untuk mengurangi resiko kehilangan pekerjaan manajer terpaksa harus mengurangi resiko berkinerja buruk, salah satu caranya adalah melalui akuisisi tak terkait. Namun demikian masih ada sisi positif yang didapat dari motif manajer dalam melakukan diversifikasi. Diversifikasi tak terkait yang dihasilkan dari keputusan manajer dapat meningkatkan insentif dengan mengurangi biaya motivasi manajer dalam skema pay-for-performance. Lingkup ekonomi dapat dicapai melalui penyebaran ketrampilan manajemen puncak yang tergolong langka ke dalam bisnis lain yang tidak terkait dengan bisnis utama.

4) Menciptakan Value Melalui Diversifikasi

Majalah Fortune melaporkan hasil penelitian yang menunjukkan bahwa 33 hingga 50% akuisisi berakhir dengan divestasi. Hal ini mengindikasikan bahwa peluang sukses strategi diversifikasi hampir sama dengan resiko kegagalannya. Pertanyaannya : Mengapa ada diversifikasi yang sukses namun mengapa ada pula yang gagal? Jawaban kunci atas pertanyaan ini adalah sinergi.

Menciptakan value bagi shareholder saja tidak cukup. Sinergi antara bisnis utama dan bisnis baru hasil diversifikasi baik yang terkait (related) maupun tak terkait (unrelated) diperlukan guna memastikan tercapainya value yang maksimum dari langkah diversifikasi yang diambil. Bentuk sinergi diwujudkan dalam hubungan horisontal atau vertikal. Hubungan horisontal berupa penggunaan bersama oleh beberapa unit bisnis atas sumber daya tak berwujud (intangible resources) seperti kompetensi inti dan sumber daya berwujud seperti fasilitas produksi, saluran distribusi, dan lain sebagainya. Adapun hubungan vertikal merupakan penciptaan value yang diturunkan dari induk perusahaan.

Strategi dalam menjalankan diversifikasi, perusahaan dapat memilih tiga alternatif, diantaranya : a) diversifikasi terbatas (limited diversification), b) diversifikasi terkait (related diversification), c) diversifikasi tak terkait (unrelated diversification). Strategi diversifikasi ini dapat diterapkan pada lini produk juga yang nantinya dapat memberikan manfaat langsung dan nilai kepada perusahaan.

5) Strategi diversifikasi produk – Framework Product-Market Matrix

Strategi diversifikasi produk bisa dijelaskan dengan menggunakan framework Product-Market Matrix oleh Ansoff. Matrix Ansoff ini membantu pengambilan keputusan strategis dalam business development dengan mempertimbangkan pengembangan bisnis melalui produk lama atau baru (existing or new products) di dalam pasar yang lama atau baru (existing or new market). Ada empat kombinasi product or market dalam matrix Ansoff yang menghasilkan empat pilihan strategi bisnis pada Gambar 2, yaitu:

1) Market Penetration : Existing Products (Existing Market)

2) Product Development : Existing Market (New Products)

3) Market Development : Existing Product (New Market)

4) Diversification : New Market (New Products)

Sumber : Ansoff’s product-Market – (philip kotler “marketing management 13th edition, 2009, pg-85)

Setiap strategi produk baru punya kelebihan dan kekurangan, sehingga perusahaan perlu mereview terlebih dahulu strategi mana saja yang bisa digunakan dan layak untuk situasi yang dihadapinya saat ini. Strategi diversifikasi adalah sebuah strategi yang paling kompleks implikasinya , karena bagi perusahaan, ini akan menjadi pengalaman baru, baik dari segi pasarnya (new market), maupun dari segi produknya (new products). Pada dasarnya keputusan untuk melakukan diversifikasi akan mengandung resiko bisnis yang tinggi. Perusahaan harus melakukan studi kelayakan (feasibility study) terlebih dahulu, misalnya apakah channel distribusi yang baru akan cukup mendukung karena distribusi menjadi faktor utama keberhasilan produk.

Demikian pula, harus diyakini bahwa produk baru tersebut memang sesuai dengan minat konsumen dimana perusahaan bisa memproduksinya dengan kualitas yang sama baiknya dengan produk-produk lamanya. Untuk mengurangi resiko kegagalan, biasanya dilakukan test market terlebih dahulu, artinya produk baru ini dicoba dipasarkan di kota tertentu sambil dimonitor sejauh mana penerimaan pasar atau konsumennya. Setelah mempelajari hasil test market dan modifikasi produk apabila diperlukan, barulah produk dipasarkan di pasar yang lebih luas. Sebelum mengambil keputusan diversifikasi, perlu dipertimbangkan terlebih dahulu ketiga strategi lainnya. Bagaimanakah potensi produk lama untuk dikembangkan di pasar lama (market penetration), karena bisa jadi masih banyak yang bisa digarap disana. Pilihan berikutnya adalah pengembangan produk yang sudah ada ke pasar baru (market development), ataupun bila telah siap dengan pengembangan produk baru, pertimbangkan juga untuk memasarkan produk baru tersebut di pasar yang lama (product development). Tentunya diversifikasi tidak selalu menjadi satu-satunya pilihan strategi bagi perusahaan. Hal yang sering dilaksanakan adalah strategi diversifikasi dikombinasi dengan satu dari ketiga strategi lainnya, apakah itu market penetration, product development maupun market development. Ini tergantung dari kesiapan perusahaan dari segi resources (people, money and time).

Mengenal segmentasi pasar juga dibutuhkan dalam Matrix Ansoff, khususnya untuk mengetahui peta penggunaan produk saat ini berada di segmen mana. Disebut dengan pengembangan pasar lama atau baru (existing or new market) tidak selalu dari segi area geografis saja, tetapi bisa saja dari segi segmen pasarnya. Existing market merefleksikan segmen dimana produk kita sudah digunakan, sedangkan new market ditujukan untuk menjelaskan segmen yang baru atau belum digarap. Untuk memperoleh informasi tentang kekuatan dan kelemahan produk kita di sebuah segmen, atau sampai dimana penetrasi sudah dilakukan, harus dengan penggalian informasi terus-menerus, melalui monitoring data penjualan di tiap segmen atau area, hasil survei penggunaan produk di tingkat konsumen dan lain-lain. Disinilah peranan teknologi informasi dalam pemasaran, karena mengelola informasi dan data yang begitu banyak dan kompleks hanya bisa disederhanakan dengan bantuan teknologi informasi.

6) Kesimpulan

Dengan demikian sebagai kesimpulan dari makalah ini, bahwa dalam mewujudkan keberlangsungan hidup perusahaan strategi diversifikasi adalah langkah dan alternatif yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk bisa sustainable dipasar . Berdasarkan matrix product-

market dari Ansoff perusahaan dapat mengembangkan strategi diversifikasi produk melalui langkah-langkah dalam matrix tersebut untuk membantu pengambilan keputusan strategis dalam business development dengan mempertimbangkan pengembangan bisnis melalui produk lama atau baru (existing or new products) di dalam pasar yang lama atau baru (existing or new market).

Sebagai contoh banyak perusahaan yang melakukan diversifikasi produk dan bersaing di pasar global. Salah satunya adalah perusahaan Unilever, perusahaan ini bergerak dalam menyediakan kebutuhan masyarakat sehari-hari. Beberapa contoh produknya adalah : Shampo Dove, Pasta gigi pepsodent, Facial Foam Ponds, Selai Skippy, Es Krim Walls, Sabun Lux dan beberapa lainnya. Dapat kita lihat bahwa dengan melakukan diversifikasi atas produk, perusahaan Unilever ini dapat bersaing dan bertumbuh kembang serta bersaing dalam pasar global.

Selain itu, keadaan diluar perusahaan sangat mempengaruhi pemilihan strategi bagi perusahaan, krisis moneter yang dialami oleh negara-negara dikawasan Asia Pasifik membuat perusahaan harus tetap bisa bertahan dan mengungguli pesaing-pesaing di tengah keadaan perekonomian yang tidak menguntungkan. Maka dengan itu penting sekali pelaksanaan strategi pemasaran melalui strategi diversifikasi produk agar perusahaan dapat bersaing dalam pasar global dan bertahan ditengah persaingan yang semakin ketat.

4. Daya Beli Masyarakat

Obral sumber daya energi tidak hanya terjadi pada gas alam, tetapi juga batubara. Sepanjang tahun 2005-2006, Indonesia menjadi negara pengekspor batubara terbesar di dunia. Ekspor tersebut mampu menutup 25 persen permintaan pasar batubara dunia (TEMPO Interaktif, 6 Mei 2007). Ironisnya, konsumsi batubara perkapita Indonesia justeru termasuk yang terendah diantara negara-negara produsen batubara. Bahkan konsumsi batubara perkapita Indonesia hanya separuh dari Malaysia dan Thailand, padahal keduanya tergolong miskin cadangan batubara.

Jumlah cadangan terbukti batubara Indonesia sebenarnya tidak istimewa, kurang lebih 12 milyar ton (DJLPE, 2007). Dari lima besar negara ekportir batubara, Indonesia adalah yang paling sedikit memiliki cadangan terbukti. Jumlah cadangan sebesar itu relatif tidak signifikan jika dibandingkan dengan cadangan Rusia yang besarnya mencapai 157 milyar ton atau China sebesar 114 milyar ton. Di dunia, cadangan batubara Indonesia hanya menempati urutan ke 13 dengan jumlah setara dengan 1,3 persen seluruh cadangan batubara dunia.

Negara-negara besar yang memiliki produksi batubara besar umumnya memprioritaskan pemakaian batubara untuk kebutuhan domestik. Amerika Serikat dan China, misalnya,

memanfaatkan lebih dari 95 persen produksi batubara mereka untuk konsumsi domestik. India bahkan memanfaatkan seluruh batubara mereka untuk konsumsi dalam negeri. Kondisi serupa juga terjadi di Rusia, Polandia dan Afrika Selatan, dimana lebih dari 70 persen produksi digunakan untuk konsumsi dalam negeri. Sementara di Indonesia kondisnya sangat bertolak belakang, 75 persen batubara justeru diarahkan untuk tujuan ekspor.

Peranan penting batubara tidak bisa dilepaskan dari sejarah industrialisasi umat manusia. Tersedianya batubara yang melipah di negara-negara Eropa telah menghantarkan mereka memasuki era industrialisasi dan kemakmuran seperti sekarang ini.

Di Amerika, selama satu abad terakhir batubara telah menjadi penggerak ekonomi negara tersebut dengan menyediakan lebih dari separuh kebutuhan listrik mereka. Kondisi ini diperkirakan masih akan berlangsung hingga beberapa tahun yang akan datang, Laporan yang disusun oleh Pennsylvania State University menegaskan bahwa pemanfaatan sumber daya batubara di negera tersebut untuk pembangkitan listrik diperkirakan akan menciptakan pemberdayaan ekonomi pada jutaan usaha dan industri kecil serta rumah tangga dan membuka 6.8 juta lapangan kerja baru [Rose, 2006].

Dua raksasa ekonomi Asia, Cina dan India, juga memilih memanfaatkan sebagian besar batubaranya untuk keperluan domestik sebagai sumber energi pembangunan ekonomi ketimbang sebagai komoditi ekspor.

Di Korea, konsumi batubara terbukti memiliki pengaruh langsung terhadap pertumbuhan ekonomi. Konsekuensinya, hambatan pada konsumsi batubara akan berpotensi besar dalam menghambat pertumbuhan ekonomi Korea. Ini mendorong pemerintah Korea untuk meningkatkan jaminan pasokan batubatra untuk jangka panjang [Yoo, 2006].

Kenyataan serupa juga berlaku di negara-negara yang lain. Alasannya sangat jelas, selama ini batubara masih merupakan pilihan paling murah dan berlimpah dalam penyediaan energi untuk pembangunan ekonomi.

Berkaca dari pengalaman negara-negara tersebut Indonesia semestinya memanfaatkan sumber daya batubara yang dimilikinya untuk mendukung pembangunan industri. Tentu pemanfaatan batubara tersebut harus tetap mempertimbangkan aspek-aspek lingkungan dan keselamatan. Menjadikan batubara sebagai komoditi ekspor andalan adalah kebijakan yang keliru.

5. Kebijakan Pemerintah

Berdasarkan data Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral (ESDM), pada 2013, jumlah produksi batu bara nasional mencapai 421 juta ton, atau melampaui target produksi yang ditetapkan pemerintah sebanyak 391 juta ton. Dari jumlah tersebut, yang diekspor sekitar 80 persen dari total produksi batu bara nasional dieskpor serta menyisahkan sekitar 20 persen untuk kebutuhan domestik.

Pengamat energi, Singgih Widagdo, menyerukan agar pemerintah segara mengurangi dan menghentikan ekspor serta memaksimalkan penggunaan batu bara untuk konsumsi dalam negeri. “Sumber daya energi dalam negeri terlebih dahulu harus diprioritaskan untuk kebutuhan domestik, bukan menempatkannya sebagai komoditas sehingga bisa diekspor,” ujar Singgih di Jakarta, Rabu (30/7). Dia mengatakan bahwa pemerintah harus mendorong dan mengedukasi masyarakat terhadap penggunaan batu bara sehingga masyarakat dapat tersadarkan.

Pasalnya, salah satu penyebab ekspor batu bara karena belum tersedianya pasar di dalam negeri sehingga tugas pemerintah ialah menyediakan pasar di dalam negeri, bukan malah dengan jalan pendek dalam bentuk ekspor. Presiden Ikatan Ahli Geologi Indonesia, Rovicky Dwi Putrohari, menyebutkan bahwa pemerintah paham dengan ancaman defisit listrik namun tidak mampu menerjemahkannya dalam masteplan elektrivikasinya sehingga konsumsi batu bara untuk domestik dibatasi oleh kebijakan ekspor.

Menurut dia, kegunaan batu bara yang paling cepat ialah untuk pembangkit listrik dalam pembangunan smelter. Pemerintah diminta untuk menerbitakan aturan yang mempermudah perusahaan untuk menggunakan pembangkitnya sendiri sehingga mereka dapat menggunakan cadangan batu bara sebagai sumber energi. Sebagai contoh salah satu perusahaan di Amerika Serikat telah ada perusahaan elektrivikasi yang menggunakan batu bara untuk pembangunan smelter. Ini sangat tepat untuk ditiru oleh Indonesia apalagi dengan cadangan batu bara nasional yang sangat besar.

Secara terpisah, Wakil Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral (ESDM), Susilo Siswoutomo, mengatakan bahwa pada tahun 2025 diproyeksikan kebutuhan energi nasional mencapai 125.000 megawatt (mw), sekarang baru 50 ribu mw dan itu berarti kita membutuhkan tambahan 75 ribu mw. Untuk mengimbangi pertumbuhan ekonomi sebesar 6 persen yang diikuti oleh pertumbuhan pendudukan 1,1 persen setiap tahunnya, dibutuhkan rata-rata pertumbuhan energi 8 persen setiap tahun.

Belum lagi jika dikaitkan dengan rasio elektrivikasi nasional yang mencapai 80,5 persen yang menunjukkan bahwa masih dibutuhkan 19,5 persen agar semua wilayah terpenuhi kebutuhan listriknya. Dia mengatakan kondisi tersebut mengartikan bahwa setiap tahun harus ada tambahan pembangkit berkapasitas 10 ribu mw. Tambahan tersebut nantinya akan mengandalkan sumber energi batu bara sebesar 65 persen yang diikuti oleh gas 18-20 persen dan sisanya dari energi baru dan terbarukan.

“Mengutamakan energi batu bara selain karea tersedia juga karena murah. Jika dibandingkan dengan diesel yang penggunaannya hanya 1,7 persen, maka biayanya mencapai 8 persen, sementara batu bara dari total penggunaan 65 persen maka biayanya hanya 39 persen. Atau dengan apabila menggunakan diesel 35 sen maka batu bara hanya 7 sen. Itulah alasan kita,” ungkap dia

Dia berharap dengan adanya fokus penggunaan batu bara tersebut, maka kota-kota besar akan mendapat aliran listrik dan daerah-daerah lainnya yang kebutuhannya relatif sedikti dapat dibantu oleh LNG atau penggunaan EBT. Untuk itu, dia meminta kepada Kementerian Kehutanan untuk memberikan izin agar tower untuk jaringan transmisi dapat dibangun di wilayah hutan. Pasalnya, koneksi sangat penting untuk menghindari terjadinya kesenjangan antarsupply dan demand. n ers/E-3