modul msdm

Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 1

MODUL PJJ

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

OLEH :

Ir. Graito, MT Ir. Toni Suyono, MM

DEPARTEMEN AGRIBISNIS TANAMAN

KEMENTERIAN PENDIDIKAN NASIONAl PUSAT PENGEMBANGAN DAN PEMBERDAYAAN

PENDIDIK DAN TENAGA KEPENDIDIKAN PERTANIAN CIANJUR

2011


MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

PENDAHULUAN

Keberlangsung suatu perusahaan sangat bergantung pada tingkat kualitas dan

produktivitas sumber daya manusianya. Sarana dan prasarana input suatu perusahaan

memang penting dalam mendukung kinerja perusahaan, tetapi keberadaan sarana dan

prasarana yang handal sekalipun tanpa dukungan sumber daya manusia yang

berkompeten dan berdedikasi, sarana dan prasarana tersebut tidak berdampak nyata

terhadap kinerjanya.

Mengapa sumber daya manusia merupakan hal yang patut diperhatikan, karena manusia

merupakan triger/pemicu kinerja perusahaan, ketiadaan manusia menjadikan perusahaan

sebagai barang mati yang tidak produktif. Demikian juga dalam bidang agribisnis

tanaman, sumber daya manusia yang menjadi tenaga kerja perusahaan berperan besar

terhadap kinerja perusahaan.

Oleh karena itu, bagaimana mengelola sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan

sehingga memberikan kinerja yang maksimal dan terjamin keberlangsungannya

merupakan kajian dalam makalah ini.

TUJUAN PEMBELAJARAN

Tujuan pembelajaran adalah sebagai berikut :

• Peserta mampu mengenal ruang lingkup, fungsi manajemen sumber daya manusia.

• Peserta mampu mengimplementasikan teori dan prinsip-prinsip manajemen sumber

daya manusia dalam bidang perkebunan.

RUANG LINGKUP MATERI

Ruang lingkup materi pembelajaran adalah sebagai berikut :

1. Pengertian manajemen sumber daya manusia.


2. Keputusan-keputusan manajemen sumber daya manusia.

3. Peran baru manajemen sumber daya manusia.

4. Peran manajemen sumber daya manusia dalam mencapai keunggulan bersaing.

5. Hubungan industrial Pancasila.

6. Implementasi manajemen sumber daya manusia dalam perusahaan hortikultura.


MATERI PEMBELAJARAN

1. Pengertian MSDM

Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara

bagaimana mengatur sumber daya yang dimiliki oleh individu dapat digunakan secara

maksimal sehingga tujuan (goal) menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep

bahwa setiap karyawan adalah manusia - bukan mesin - dan bukan semata menjadi

sumber daya bisnis. Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti

psikologi, sosiologi, dll

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah

pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk

dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah

ditentukan.

Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang

berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan

orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat

organisasi memerlukannya.

Dessler (2000) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia strategis sebagai

berikut:

“strategic human resource management is the linking of human resource

management with strategic role and objectives in order to improve business

performance and develop organizational cultures and foster innovation and

flexibility”.

Jelaslah bahwa para manajer harus mengaitkan pelaksanaan manajemen sumber daya

manusia dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan

budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.

Tujuan manajemen sumberdaya manusia ditinjau dari sudut pandang pegawai adalah

untuk menjamin bahwa pegawai mampu berkinerja semaksimal mungkin, sedangkan dari

sudut pandang perusahaan adalah memperoleh tenaga kerja yang profesional sehingga


perusahaan dapat beroperasi secara efektif dan efisien agar mampu memberikan

kuntungan yang maksimal bagi para pegawai atau orang-orang yang bekerja dalam

perusahaan tersebut.

2. Peran dan Fungsi MSDM

Secara umum bagian Sumber Daya Manusia memiliki peran, fungsi, tugas dan tanggung

jawab :

a. Melakukan seleksi tenaga kerja

Ruang lingkup seleksi tenaga kerja dimulai dari analisis kebutuhan dan uraian jabatan

tenaga kerja, cara rekruitmen, seleksi dan penempatan tenaga kerja.

Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia

dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan

adalah dengan melakukan perkiraan akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan

lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan,

yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi,

departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan,

kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.

Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan,

buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau

perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat

deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification.

Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian

banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima

berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup milik pelamar. Kemudian dari berkas

riwayat hidup pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan

yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil

kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja dan proses seleksi

lainnya. Pada bidang tertentu yang sifat pekerjaannya bersifat harian/musiman seleksi

pekerja dapat dilakukan secara informal dan tidak terstruktur.


Calon pegawai yang dinyatakan terpilih dalam kegiatan seleksi selanjutnya diangkat

sebagai pegawai sesuai dengan prosedur perusahaan dan jenis pekerjaannya baik sebagai

pegawai tetap maupun pegawai lepas/kontrak. Penempatan pegawai sesuai dengan

kompetensi dan minat pegawai agar pegawai tersebut dapat berkinerja semaksimal

mungkin, mencegah kesalahan dan kecelakaan kerja yang berdampak pada beban biaya

yang harus ditanggung oleh perusahaan maupun oleh tenaga kerja yang bersangkutan.

b. Pengembangan dan evaluasi karyawan

Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan

yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar

tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta

meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi

karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang

tinggi.

Kegiatan pengembangan pegawai dilakukan melalui berbagai cara dengan tujuan utama

meningkatkan kompetensi kerja. Cara-cara yang biasa dipergunakan dalam peningkatan

kompetensi pegawai adalah melalui pelatihan, magang maupun induksi dari senior kepada

yunior dalam melakukan pekerjaanya.

Evaluasi karyaman ditujukan untuk menilai kinerja pegawai sebagai bagian dari fungsi

manajemen. Melalui evaluasi dapat dianalisis apakah pegawai yang bersangkutan

berkompeten atau tidak, apakah karakteristik pegawai sesuai dengan bidang pekerjaanya.

Evaluasi juga dipergunakan sebagai bahan keputusan pengembangan pegawai,

pemberian kompensasi ataupu untuk keperluan pemutusan hubungan kerja.

c. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai

Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi

atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi

pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai

dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari

atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga

perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang


sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke

waktu. Kompensasi atau imbalan yang diberikan bermacam-macam jenisnya, pemilihan

metode kompensasi sesuai dengan persepsi pekerja sangat diperlukan untuk menciptakan

hubungan kerja yang baik antara pemberi pekerjaan dan penerima pekerjaan.

d. Melakukan pemutusan hubungan kerja

Pemutusan hubungan kerja adalah berakhir hubungan kerja atau hubungan industrial

antara pegawai dengan perusahaan. Hubungan kerja antara pegawai dengan perusahaan

dapat berakhir karena berbagai hal. Sebagai misal selesai masa kontrak kerja, meninggal,

pelanggaran disiplin perusahaan dsb.

Mengelola hubungan kerja antara pegawai dan perusahaan dalam kondisi ekonomi dan

sosial pasca reformasi, sering menghadapi masalah. Pemutusan sepihak oleh perusahaan

sering diikuti dengan demo pegawai untuk mempejuangkan rekan-rekannya dari ancaman

PHK.

3. Keputusan-Keputusan MSDM

Manajemen sumber daya manusia atau manajemen secara umum sering dihadapkan

pada keputusan yang akan diberikan pada para pekerja, karyawan, buruh, pegawai, atau

sumber daya manusia lainnya. Keputusan yang sering dikeluarkan manajemen SDM pada

umumnya adalah promosi, transferm demosi dan pemberhentian /PHK.

Semua itu pada umumnya didasarkan pada proses penilaian kinerja atau penyesuaian

pada tubuh organisasi untuk mendapatkan konfigurasi yang terbaik pada tiap-tiap sumber

daya manusia yang tersedia agar perusahaan dapat berjalan dan memberikan dampak

yang lebih baik. Berikut ini akan diberikan pengertian atau arti definisi dari masing-masing

keputusan SDM :

a. Promosi/Naik Jabatan/Naik Pangkat/Demotion

Promosi adalah perubahan pekerjaan pada seseorang dalam organisasi yang memberikan

tugas serta tanggung jawab yang lebih besar dengan desertai peningkatan kompensasi

yang diterimanya. Seseorang yang menerima promosi harus memiliki kualifikasi yang baik


dibanding kandidat-kandidat yang lainnya. Terkadang jender pria wanita serta senioritas

tua muda mempengaruhi keputusan tersebut.

b Transfer / Mutasi / Rotasi Pekerjaan

Transfer adalah perpindahan pekerjaan seseorang dalam suatu organisasi yang memiliki

tingkat level yang sama dari posisi perkerjaan sebelum mengalami pindah kerja.

Kompensasi gaji, tugas dan tanggung jawab yang baru umumnya adalah sama seperti

sedia kala. Mutasi atau rotasi kerja dilakukan untuk menghindari kejenuhan karyawan

atau pegawai pada rutinitas pekerjaan yang terkadang membosankan serta memiliki

fungsi tujuan lain supaya seseorang dapat menguasai dan mendalami pekerjaan lain di

bidang yang berbeda pada suatu perusahaan. Transfer terkadang dapat dijadikan sebagai

tahapan awal atau batu loncatan untuk mendapatkan promosi di waktu mendatang.

c. Demosi / Demotion / Turun Pangkat / Turun Jabatan

Demosi adalah pindahnya seseorang dari pekerjaannya ke posisi yang lebih rendah

dengan tingkat tanggung jawab dan tugas yang lebih kecil dari pekerjaan semula dan

begitu pula dengan kompensasi penggajiannya. Turun jabatan biasanya diberikan pada

karyawan yang memiliki kinerja yang kurang baik atau buruk serta bisa juga diberikan

ada karyawan yang bermasalah sebagai sanksi hukuman. Demosi lebih disukai karyawan

/ pegawai dibandingkan pemecatan atau pemberhentian phk (putus hubungan kerja).

d. Pemberhentian Kerja / PHK / Putus Hubungan Kerja / Pemecatan

Putus hubungan kerja adalah pemberhentian atau dikeluarkannya seorang karyawan atau

pegawai dari lingkungan organisasi baik dengan atas inisiatif pribadi sendiri maupun

secara paksa atas prakasra perusahaan tempatnya bekerja. Pemberhentian sukarela

biasanya berbentuk pengunduran diri atau pensiun, sedangkan yang secara paksa

bentuknya seperti pemberhentian sementara waktu atau permanen alias

dipecat/pemecatan. Pensiun bisa berupa pensiun reguler di mana seorang karyawan telah

mencapai usia atau umur tertentu secara wajar dan mungkin mengalami penurunan

kinerja. Sedangkan pensiun dini atau pensiun diperceat adalah pensiun yang dilakukan

untuk melakukan restrukturisasi pada organisasi dengan memberikan status pensiun pada

karyawan yang seharusnya belum layak pensiun. Pecat atau pemecatan pada umumnya

dihindari oleh perusahaan karena memiliki biaya yang cukup besar pada jangka panjang

untuk membayar pesangon, gaji, asuransi, beban psikologis dan lain sebagainya.


4. Peran-Peran Baru dalam Fungsi Sumber Daya Manusia

Globalisasi yang terjadi belakangan ini telah memberikan dampak yang signifikan bagi

kelangsungan hidup organisasi dan telah menyebabkan terjadinya perubahan-perubahan

yang begitu cepat di dalam bisnis, serta menuntut organisasi untuk lebih mampu

beradaptasi, mempunyai ketahanan, mampu melakukan perubahan arah dengan cepat,

dan memusatkan perhatiannya kepada pelanggan. Globalisasi ini juga dapat

memunculkan bahaya, sekaligus kesempatan bagi organisasi.

Dalam suasana bisnis seperti ini, Fungsi sumber daya manusia di dalam perusahaan

harus mampu untuk menjadi mitra kerja yang dapat diandalkan, baik oleh para pimpinan

puncak perusahaan, maupun manajer lini. Hal ini sejalan dengan pendapat yang

dikemukakan oleh Stone (1998), bahwa para Manajer SDM saat ini berada dalam

tekanan yang tinggi untuk menjadi mitra bisnis strategis, yaitu berperan dalam membantu

organisasi untuk memberikan tanggapan terhadap tantangan-tantangan yang berkaitan

dengan down sizing, restrukturisasi, dan persaingan global dengan memberikan kontribusi

yang bernilai tambah bagi keberhasilan bisnis.

Peran strategis sumber daya manusia dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi

teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya

atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal

utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas, adalah sumber daya manusia

strategis yang memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolok ukur keberhasilan

bisnis. Kemampuan sumber daya manusia ini merupakan competitive advantage dari

perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah

mendapatkan added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive

advantage. Adanya sumber daya manusia ekspertis: manajer strategis (strategic

managers) dan sumber daya manusia yang handal yang menyumbang dalam

menghasilkan added value tersebut merupakan value added perusahaan.

Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-

perubahan lingkungan yang berlangsung cepat. Perubahan ini disebabkan antara lain

oleh:


• Berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun

terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan komputer dengan

komunikasi, cad, cam dan robotika.

• Pengaruh globalisasi: perusahaan manufaktur amerika serikat memanfaatkan buruh

murah di negara-negara berkembang, persaingan yang semakin mendunia, produksi

manufaktur multinasional (toyota di as, ibm di jepang dsb.).

• Pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tariff dsb. Oleh

pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan

munculnya berbagai perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi, penerbangan,

bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).

• Demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce diversity,

diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan

tenaga kerja wanita

• Perubahan sistem sosio-politik seperti rusia yang menjadi kapitalis, rrt yang menjadi

negara industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (eu, nafta, apec dll.) Yang

bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi

perdagangan; reformasi di indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya

membawa paradigma baru di dunia usaha.

Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada semakin

banyaknya pilihan bagi konsumen; terjadinya mergers, joint-venture dan bahkan divestasi

dan menutup usaha; siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi

pasar. Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan

terhadap tugas manajer. Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable

sesuai tuntutan perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan cost-

effective.

Perampingan personalia (downsizing), dan kecenderungan bekerja dalam team yang lebih

mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol.

Istilah pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga merambah ke

manajemen sumber daya manusia. Pemberdayaan tenaga kerja (employee

empowerment) dilaksanakan terutama bagi front line employees (seperti front desk

clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada pelanggan.


Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau, di mana

human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan kebanyakan

perusahaan. Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa

tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat

diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat

cepat dari tenaga manual dan clerical ke knowledge-worker yang menolak menerima

perintah (“komando”) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu

Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut memiliki

pengetahuan baru (knowledge-intensive, high tech.- knowledgeable), high tech.-

knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Pola yang

berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan “cara penanganan” (manajemen) yang

baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian,

ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan dengan

waktu-waktu lampau dalam ketegori workforce diversity, sedang berlangsung

peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki

angkatan kerja.

Selama ini fungsi manajemen sumber daya manusia lebih banyak dilihat sebagai

pengelola administrasi personalia atau pengawas dari peraturan perusahaan di bidang

ketenaga-kerjaan. Fungsi SDM selama ini lebih banyak berperan dalam hal-hal yang

menyangkut penyelenggaraan hubungan industrial di perusahaan, seperti pembuatan

peraturan perusahaan/kesepakatan kerja bersama, menjalin kerjasama dengan

departemen tenaga kerja, menyelesaikan perselisihan antara perusahaan dengan serikat

pekerja atau karyawan.

Demi mendukung para pimpinan puncak dan manajer lini di perusahaan dalam

melaksanakan langkah-langkah strategis yang tepat untuk bersaing di pasar global, maka

fungsi SDM dituntut untuk meredefinisi perannya di dalam perusahaan. Tuntutan

terhadap peran baru fungsi SDM sejalan dengan pesan disampaikan oleh Dave Ulrich

(1997), seorang Profesor di bidang Pengembangan Perusahaan dari Universitas Michigan:

“ In the field of Human Resources, death rites have been proclaimed, eulogies

written and funerals prepared for the demise of the HR Function. But these eulogies

are premature. HR as we know it (with images of policy police, regulators,

administrative guardians) has passed, and the rise of the new HR is well underway”


Untuk itulah, maka fungsi SDM yang ada di perusahaan harus sudah mulai melakukan

perubahan perannya, dari pemain peran tradisional yang pasif, menjadi pemain peran

yang bertindak proaktif dan memberikan nilai tambah kepada perusahaan. Ulrich ( 1997)

menyarankan 4 peran baru yang harus dimainkan oleh Fungsi SDM dan para

praktisinyanya, agar dapat memberikan hasil dan menciptakan keuntungan dari

keberadaan mereka di dalam perusahaan, yaitu :

a. Mitra bisnis strategis

Sebagai mitra bisnis strategis, fungsi SDM dituntut untuk mempunyai kemampuan dalam

menterjemahkan strategi bisnis yang ditetapkan perusahaan menjadi tindakan-tindakan

yang nyata di lapangan. Fungsi SDM dan para praktisinya harus mampu memberikan

masukkan-masukkan yang bernilai tambah kepada tim bisnis perusahaan, dalam

penyusunan strategi bisnis. Disamping itu, seorang praktisi SDM harus mampu

mengembangkan ketajaman pengetahuannya di bidang bisnis, mempunyai orientasi

terhadap pelanggan dan mempunyai pemahaman tentang kompetisi yang terjadi dalam

bisnis yang dijalani oleh perusahaan.

b. Ahli di bidang administrasi

Sebagai ahli di bidang administrasi, Fungsi SDM dan para praktisinya harus mampu

melakukan rekayasa ulang terhadap proses-proses kerja yang dilakukannya selama ini.

Dengan demikian proses adminsitrasi di bidang SDM akan menjadi lebih efisien dan efektif

dalam melayani kebutuhan manajemen atau para karyawan akan informasi SDM.

c Pendukung & pendorong kemajuan karyawan

Dalam perannya sebagai pendukung dan pendorong kemajuan karyawan, Fungsi SDM

dan para praktisinyanya dituntut untuk mampu mengenali kebutuhan-kebutuhan para

karyawan, menyelaraskan kebutuhan-kebutuhan karyawan dengan harapan-harapan

perusahaan, dan berupaya keras untuk melakukan langkah-langkah terbaik untuk

mendorong agar kebutuhan-kebutuhan tersebut terpenuhi secara optimal. Fungsi SDM

dan para praktisinya juga harus mampu untuk menciptakan suasana kerja yang dapat

memberdayakan karyawan dan memotivasi mereka untuk memberikan kontribusi

terbaiknya kepada perusahaan.

d. Agen Perubahan/Pembaharuan


Dalam kapasitasnya sebagai agen perubahan, Fungsi SDM dan para praktisinyanya

dituntut untuk mampu menjadi katalisator perubahan di dalam perusahaan. Fungsi SDM

dan para praktisinyanya harus mampu berperan dalam mempercepat dan mengelola

proses perubahan yang dicanangkan oleh perusahaan secara efektif. Disamping itu,

mereka dituntut pula untuk mampu mengenali hambatan-hambatan yang mungkin

dihadapi oleh perusahaan bila perubahan dilakukan. Dengan demikian dapat mencegah

terjadinya gejolak sosial, yang kontra produktif di dalam perusahaan.

Untuk mewujudkan peran-peran seperti tersebut di atas, tampaknya bukanlah hal yang

mudah. Banyak masalah yang harus dihadapi oleh fungsi MSDM dan para praktisinya.

5. Peran MSDM dalam Mencapai Keunggulan Bersaing Keunggulan bersaing adalah kemampuan organisasi dalam memformulasikan strategi

dengan memanfaatkan peluang yang ada, yang akibatnya bisa menaikkan return on

investment yang sudah ditanamkan. Contoh, keunggulan kompetitif sebuah perkebunan

lebih banyak ditentukan oleh jalinan kerja sama yang serasi antara para direktur, asisten,

mandor dan pekerja. Mungkin saja orang bisa meniru kemegahan pabrik suatu

perusahaan, namun untuk membuat jalinan kerja sama seperti itu tidaklah mudah.

Apa peran manajemen sumber daya manusia di situ? Lihat contoh di atas, bukankah

direktur, asisten, mandor, pekerja, kerani dsb adalah sumber daya manusia?

Pertanyaannya adalah, sebenarnya apa unsur pokok dari keunggulan kompetitif? Ada dua

yaitu nilai pelanggan (customer value) dan keunikan (uniqueness). Seorang merasakan

value jika jasa/produk yang ia nikmati sepadan atau lebih besar dari biaya yang ia

keluarkan.

Manajemen sumber daya manusia sangat penting dalam keunggulan bersaing setidaknya

karena tiga alasan:

a. Kemampuan melaksanakan strategi yang sudah ditetapkan

Anda tentu sering menemukan betapa strategi perusahaan hanya tercetak di laporan-

laporan tahunan. Apakah strategi itu dilaksanakan? Banyak yang hanya sekadar gagah-

gagahan. Mengapa tidak dilaksanakan? Kuncinya pada manajemen sumber daya manusia

yang melaksanakan strategi itu. Tanpa dukungan manajemen sumber daya manusia itu,


maka strategi hanya berupa rangkaian uraian kalimat yang tidak ada dampaknya apa-

apa.

b. Kemampuan untuk berubah

Di iklim persaingan yang dahsyat ditambah dengan perubahan lingkungan yang tidak

menentu ini jelas dibutuhkan sumber daya manusia yang tangguh. Manusia-manusia yang

mampu tidak saja menyongsong perubahan, namun mereka malah mampu ‘menunggang

perubahan’ sehingga perubahan yang ada malah menguntungkan perusahaan. Ini bisa

terjadi jika manajemen sumber daya manusia di organisasi itu dilaksanakan dengan baik.

c. Keserasian strategi

Contoh, pemegang saham sudah mencanangkan bahwa efisiensi dan penggunaan bahan

yang ramah lingkungan menjadi isu utama yang harus dijalankan oleh perusahaan itu

agar mampu bersaing. Kehendak pemegang saham itu tidak akan banyak artinya jika

tidak didukung oleh seluruh karyawan Manajemen sumber daya manusia yang trampil

perlu dilaksanakan agar karyawan juga ‘sehati-sejiwa’ dengan kehendak pemegang

saham. Jika itu dilaksanakan, strategi yang dicanangkan akan lebih sukses.

6. Hubungan Industrial Pancasila

Hubungan industrial terjadi ketika pemberi pekerjaan dan pekerja saling menyatakan

ikatan kerja. Hubungan kerja yang dilandasi dengan nilai Pancasila merupakan bentuk

hubungan kerja Pancasila atau Hubunagn Industrial Pancasila yang merupakan suatu

sistim hubungan yang terbentuk antara para pelaku dalam proses produksi barang dan

jasa (Pekerja, Pengusaha dan Pemerintah) yang didasarkan atas nilai-nilai yang

merupakan manifestasi dari keseluruhan sila-sila dari Pancasila dan UUD 1945, yang

tumbuh dan berkembang diatas kepribadian bangsa dan kebudayaan Nasional Indonesia.

Sejalan dengan pengertian di atas, sila-sila dari Pancasila yang melandasi Hubungan

Industrial Pancasila adalah merupakan suatu kesatuan yang tidak bisa dipisahpisahkan.

Sila yang satu tidak lebih menonjol peranannya dari sila yang lain. Dalam membahas

suatu sila sebagai dasar, tidak boleh terlepas dari sila yang lain, karena Pancasila harus

dilaksanakan dan diamalkan secara bulat dan utuh.


Tujuan Hubungan Industrial Pancasila adalah mengemban cita-cita Proklamasi

Kemerdekaan Negara Republik Indonesia 17 Agustus 1945 di dalam Pembangunan

Nasional, ikut mewujudkan masyarakat yang adil dan makmur yang berdasarkan

Pancasila dan UUD 1945 serta ikut melaksanakan ketertiban dunia yang berdasarkan

kemerdekaan, perdamaian abadi dan keadilan sosial.

Tujuan tersebut dicapai melalui penciptaan ketenangan, ketentraman, ketertiban,

kegairahan kerja serta ketenangan usaha, meningkatkan produksi atau produktivitas dan

meningkatkan kesejahteraan pekerja serta derajatnya sesuai dengan martabat manusia.

Azas Hubungan Industrial Pancasila

Hubungan Industrial Pancasila dalam mencapai tujuannya mendasarkan diri pada azas-

alas pembangunan, yaitu:

• Azas Mufakat. Segala usaha dan kegiatan pembangunan harus dapat dimanfaatkan

sebesarbesarnya bagi kemanusiaan, dan kesejahteraan rakyat.

• Azas Usaha Bersama dan Kekeluargaan. Usaha mencapai cita-cita dan aspirasi-aspirasi

bangsa harus merupakan usaha bersama seluruh rakyat yang dilakukan secara

gotong-royong dan kekeluargaan.

• Azas Demoktrasi yaitu berdasarkan Pancasila yang meliputi bidang politik, sosial dan

ekonomi. Penyelesaian masalah-masalah nasional ditempuh dengan jalan musyawarah

untuk mufakat.

• Azas Adil dan Merata Hasil-hasil yang dicapai dalam pembangunan harus dapat

dinikmati secara adil dan merata sesuai dengan darma baktinya.

• Azas Perikehidupan Dalam Keseimbangan. Keseimbangan antara kepentingan-

kepentingan yaitu, antara kepentingan dunia dan akhirat, material dan spiritual, jiwa

dan raga, individu dan masyarakat dan lain-lain.

• Azas Kesadaran Hukum. Setiap Warga Negara harus taat dan sadar kepada hukum

dan mewajibkan Negara menegakkan hukum.

• Azas Kepercayaan pada diri sendiri. Pembangunan berdasarkan pada kepercayaan

akan kemampuan dan kekuatan sendiri, serta bersendikan kepada kepribadian

bangsa.

Dalam pelaksanaannya Hubungan Industrial Pancasila berlandaskan kepada dua azas

kerja yang sangat penting yaitu:


• Azas kekeluargaan dan gotong-royong.

• Azas musyawarah untuk mufakat.

Sebagai manifestasi dari kedua azas di atas, maka Hubungan Industrial Pancasila

mendasarkan diri kepada 3 (tiga) azas kerjasama, yaitu:

• Pekerja dan pengusaha atau Pimpinan Perusahaan adalah teman seperjuangan dalam

proses produksi, yang berarti baik pekerja maupun pengusaha atau Pimpinan

Perusahaan wajib bekerja-sama serta membantu dalam kelancaran usaha dalam

meningkatkan kesejahteraan dan menaikkan produksi.

• Pekerja dan pengusaha atau Pimpinan Perusahaan adalah teman seperjuangan dalam

pemerataan menikmati hash perusahaan yang berarti hasil usaha yang diterima

perusahaan dinikmati bersama dengan bagian yang layak dan serasi sesuai dengan

prestasi kerja.

Pekerja dan pengusaha atau Pimpinan Perusahaan adalah teman seperjuangan di dalam

bertanggung-jawab yang meliputi:

• Tanggung jawab kepada Tuhan Yang Maha Esa

• Tanggung jawab kepada Bangsa dan Negara

• Tanggung jawab kepada masyarakat sekelilingnya

• Tanggung jawab kepada pekerja serta keluarganya

• Tanggung jawab kepada perusahaan di mana mereka bekerja.

7. Implementasi MSDM Dalam Perusahaan Hortikultura

Beberapa contoh implementasi praktis fungsi MSDM yang sering dikerjakan di dalam

suatu perusahaan antara lain

a. Penerimaan Pegawai

Sebuah contoh kasus :

”Tukul bekerja di sebuah perusahaan swasta yang bergerak di bidang Tour and Travel.

Perusahaan tersebut mempekerjakan 60 (enam puluh) karyawan yang terbagi dalam 5

(lima) divisi. Dia sudah bekerja di perusahaan tersebut selama 6 (enam) bulan.

Sebelumnya, dia bekerja di sebuah perusahaan penerbangan International yang sangat

terkenal dengan jabatan sebagai "Reservation & Ticketing Supervisor". Tergiur oleh gaji


yang tinggi, Tukul tanpa pikir panjang langsung menerima tawaran untuk bekerja di

perusahaan tersebut dengan jabatan sebagai “staf Direktur Produksi suatu Perkebunan”.

Apa yang dialaminya kemudian membuat dia berada dalam kegundahan yang mendalam

karena merasa pekerjaan yang dijalaninya tidak sesuai nama jabatan dan apa yang

dibicarakan pada waktu wawancara kerja. Selain itu ia merasa tidak menemukan

kecocokan antara pekerjaan dengan kepribadiannya. Sampai sekarang dia tidak

mengetahui secara pasti apa ruang lingkup pekerjaan yang harus dilaksanakannya,

sehingga evaluasi kinerjanya menunjukkan hasil yang tidak menggembirakan. Setiap kali

ia mempertanyakan uraian jabatan kepada atasannya, maka jawaban yang diterima

adalah perusahaan tidak merasa perlu untuk membuat uraian jabatan dan spesifikasi

jabatan karena mengganggap bahwa semua karyawan pasti tahu apa yang harus

dikerjakan. Kondisi ini terasa sangat kontras dengan apa yang pernah dijalani oleh Tukul

di perusahaan sebelumnya, dimana segala sesuatu sudah dijabarkan secara tertulis dan

sangat jelas ruang lingkup pekerjaannya.”

Pengalaman Tukul mungkin tidak asing bagi kita, mungkin ada yang pernah atau sedang

mengalami sendiri situasi seperti di atas. Hal ini mungkin dianggap wajar mengingat

bahwa di masa krisis seperti ini banyak perusahaan yang melakukan efisiensi dengan

mempekerjakan satu orang untuk beberapa bidang pekerjaan sekaligus, sehingga sulit

membuat uraian jabatan karena nama jabatan seringkali tidak nyambung dengan

pekerjaan sehari-hari. Perdebatan tentang perlu tidaknya uraian jabatan, terutama pada

perusahaan-perusahaan yang memerlukan akselerasi tinggi, semakin membuat pihak

manajemen merasa bahwa uraian jabatan bukanlah hal yang perlu dipusingkan. Apalagi

ditambah dengan fakta yang menunjukkan bahwa perusahaan masih tetap bisa survive

meskipun tanpa uraian jabatan secara tertulis (formal).

Permasalahan yang menarik untuk dikaji adalah bagaimana menentukan orang yang

tepat untuk mengisi suatu jabatan jika jabatan tersebut tidak dibuat dalam suatu batasan

yang jelas yang menyangkut ruang lingkup jabatan dan spesifikasi si pemegang jabatan.

Lalu apa yang bisa dijadikan dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan

karyawan. Pertanyaan-pertanyaan inilah yang mendasari adanya suatu analisis jabatan

sebagai alat untuk menghasilkan uraian jabatan dan spesifikasi jabatan yang sangat

bermanfaat bagi proses pengembangan SDM secara keseluruhan.


Rekrutmen dan Seleksi

Stoner, dkk (1995) mendefinisikan rekrutmen sebagai suatu proses pengumpulan calon

pemegang jabatan yang sesuai dengan rencana sumber daya manusia untuk menduduki

suatu jabatan tertentu. The recruitment is the development of a pool of job candidates in

accordance with a human resource plan” (Stoner, at all, 1995).

Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon karyawan sebanyak mungkin sehingga

memungkinkan pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau menyeleksi calon sesuai

dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Semakin banyak calon yang

berhasil dikumpulkan maka akan semakin baik karena kemungkinan untuk mendapatkan

calon terbaik akan semakin besar. Proses pemilihan atau penyeleksian karyawan/pegawai

disebut dengan proses seleksi. Definisi tersebut dikemukakan oleh Koontz & Weihrich

(1990) sebagai berikut:

“Selection is the process of choosing from among candidates, from within the organization

or from the outside, the most suitable person for the current position or for the future

positions” (Koontz & Weihrich, 1990).

Sebelum karyawan dapat direkrut untuk mengisi suatu jabatan tertentu, recruiter harus

memiliki gambaran yang jelas tentang tugas-tugas dan kewajiban yang dipersyaratkan

untuk mengisi jabatan yang ditawarkan. Oleh sebab itu analisis jabatan merupakan

langkah pertama dalam proses rekrutmen dan seleksi. Sekali suatu jabatan telah

dianalisis, maka uraian atau pernyataan tertulis tentang jabatan dan posisi jabatan

tersebut dalam perusahaan/organisasi akan tertuang dengan jelas. Uraian atau

pernyataan tertulis tersebut dinamakan uraian jabatan (Job Description). Jika uraian

jabatan telah tersusun dengan baik, maka spesifikasi jabatan atau disebut juga “hiring

specification” akan mulai dikembangkan. “Hiring specification didefinisikan sebagai suatu

uraian tertulis tentang pendidikan, pengalaman, dan ketrampilan yang diperlukan untuk

dapat mengisi suatu jabatan tertentu sehingga dapat berfungsi dengan efektif”. Job

Description dan Hiring Specification inilah yang seharusnya dijadikan informasi dasar

untuk memulai proses rekrutmen dan seleksi dan penempatan.

Analisis Jabatan


Tujuan dari rekrutment, seleksi dan penempatan adalah mencocokkan (to match) antara

karakteristik individu (pengetahuan, ketrampilan, pengalaman, dan lain-lain) dengan

persyaratan jabatan yang harus dimiliki individu tersebut dalam memegang suatu jabatan.

Kegagalan dalam mencocokkan kedua hal tersebut dapat menyebabkan kinerja karyawan

tidak optimal dan kepuasan kerja sangat rendah, sehingga tidak jarang hal ini membuat

individu dan organisasi menjadi frustrasi. Dalam usaha mencari individu yang tepat dan

sesuai untuk jabatan tertentu maka pihak manajemen harus melakukan pengukuran

(assessment) terhadap tuntutan-tuntutan (demands) dan persyaratan-persyaratan

(requirements) dari jabatan tersebut. Proses pengukuran kegiatan-kegiatan yang ada

dalam suatu jabatan tersebut dinamakan Analisis Jabatan (Robbin, 1993).

Analisis jabatan merupakan hal mendasar dalam proses pengembangan sumber daya

manusia. Tanpa adaya data yang akurat tentang profil dari masing-masing jabatan, jenis-

jenis kemampuan dan ketrampilan yang dibutuhkan, serta pengalaman dan pendidikan

yang dipersyaratkan untuk menduduki jabatan tersebut, maka proses pengembangan

sumber daya manusia akan menjadi sulit. Rekrutmen, seleksi dan penempatan akan

timpang karena tidak diimbangi informasi yang memadai dan akurat, pengembangan dan

pelatihan mungkin tidak dapat mencapai tujuan, begitu juga halnya dengan manajemen

penilaian kinerja.

Secara umum analisis jabatan merupakan suatu proses untuk mengidentifikasi dan

menentukan secara rinci tugas-tugas (duties) dan persyaratan dari suatu jabatan

tertentu. Stephen Robbin (1993) mendefinisikan analisis jabatan sebagai suatu bentuk

pengembangan uraian terperinci dari tugas-tugas yang harus dilakukan dalam suatu

jabatan, penentuan hubungan dari satu jabatan dengan jabatan lain yang ada, dan

penentuan tentang pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan-kemampuan lain yang

diperlukan karyawan untuk melakukan pekerjaan secara efisien dan efektif.

“Job analisis is involves developing a detailed description of the tasks involve in a job,

determining the relationship of a given job to other jobs, and ascertain the knowledge,

skills, and abilities necessary for an employee to successfully perform the job” (Robbin,

1993).

Menurut Milkovich & Newman (1999) analisis jabatan adalah proses pengumpulan

informasi secara sistematik terhadap berbagai informasi terpercaya dan relevan,

berhubungan dengan pekerjaan, dan asal-usul dari suatu jabatan tertentu (“job analisis is


the systematic process of collecting relevant, work-related information related to the

nature of a specific job”). Hal senada juga dikemukan oleh Bernardin & Russel: “job

analisis is the process of gathering information about a job” (Bernardin & Russel, 1993).

Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa analisis jabatan merupakan suatu

proses pengumpulan dan pencatatan informasi terpercaya dan sahih dengan suatu

prosedur tertentu terhadap suatu jabatan tertentu dan persyaratan-persyaratan yang

harus dimiliki oleh si pemegang jabatan.

Sampai saat ini masih terdapat perdebatan mengenai perlu tidaknya analisis jabatan guna

memperoleh uraian jabatan dan spesifikasi jabatan. Pendapat yang pro analisis jabatan

memandang bahwa uraian jabatan (produk dari analisis jabatan) merupakan panduan

yang mutlak dalam menjalankan pekerjaan dan memudahkan bagi pekerja dan

perusahaan. Sebaliknya pendapat yang kontra menganggap uraian jabatan hanya akan

membuat seseorang menjadi tidak fleksibel, tidak mudah menyesuaikan diri dengan

perkembangan teknologi dan terkotak-kotak dalam suatu pekerjaan tertentu.

Meski banyak perusahaan menganggap penting, analisis jabatan seringkali dilakukan tidak

sebagaimana mestinya. Permasalahan yang dialami oleh Tukul dalam kasus di atas

mungkin merupakan bukti dimana analisis jabatan tidak mendapatkan perhatian serius

ketika perusahaan ingin merekrut karyawan baru. Dalam kasus Tukul, si recruiter gagal

mencocokkan karakteristik individu dengan persyaratan jabatan, karena tidak didukung

oleh informasi akurat tentang jabatan tersebut. Akibatnya individu yang direkrut tidak

cocok dengan jabatan yang dipegangnya sehingga membuat kinerjanya rendah dan tidak

dapat menyesuaikan diri dengan tuntutan pekerjaan.

Fakta lain mengenai gagalnya perusahaan memperoleh gambaran obyektif tentang suatu

jabatan dapat terlihat pada iklan-iklan lowongan pekerjaan yang dimuat di majalah, surat

kabar, website atau media online yang lain. Dalam iklan-iklan tersebut seringkali terdapat

ketidakjelasan tentang jabatan yang dibutuhkan, memuat informasi yang tidak relevan,

tidak terlihat kualifikasi mendasar yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut, dan

sebagainya yang pada akhirnya menarik banyak calon/pelamar yang tidak qualified.

Kesalahan atau kelalaian dalam membuat analisis jabatan terlihat juga pada materi test

dan wawancara dengan si pelamar. Materi test yang dibuat seringkali tidak berhubungan


dengan pekerjaan yang akan dilakukan di calon karyawan. Pertanyaan-pertanyaan yang

diajukan dalam wawancara pun seringkali tidak relevan atau bahkan tidak menyentuh

kualifikasi yang esensial dari suatu jabatan sehingga akhirnya berpengaruh terhadap

kualitas karyawan. Tentu saja mustahil untuk mendapatkan pegawai terbaik tanpa

mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang tepat dan relevan. Kenyataan-kenyataan

tersebut di atas menunjukkan betapa penting pemahaman terhadap persyaratan-

persyaratan jabatan guna mendapatkan karyawan yang tepat sehingga dapat bekerja

secara efektif. Semua informasi akurat yang memuat persyaratan jabatan hanya akan

diperoleh jika dilakukan analisis jabatan secara sungguh-sungguh.

Seleksi Pegawai

Setelah dilakukan analisis dan rekruitmen, proses berikutnya adalah seleksi pegawai yaitu

proses mencocokan antara para calon pegawai dengan karakteristik dan kebutuhan

tenaga kerja. Calon pegawai yang memenuhi karakteristik perusahaan dapat diterima

menjadi pegawai sesuai dengan jumlah yang dibutuhkan.

Dengan diperolehnya pegawai yang memenuhi karakteristik perusahaan maka calon

pegawai tersebut dapat ditetapkan sebagai pegawai dengan berbagai status

kepegawaiannya. Status kepegawaian antara lain pegawai harian tetap lepas, pegawai

tetap bulanan, pegawai kontrak dsb.

Setelah proses penerimaan pegawai ini maka dimulailah hubungan industrial antara

pegawai dan perusahaan. Hubungan industrial tersbut tidak boleh bertentangan dengan

pearturan dan perundang-undanganya yang berlaku.

b. Pelatihan

Seorang pegawai yang telah diterima dalam proses seleksi, belum tentu siap melakukan

pekerjaan yang dipersyaratkan oleh suatu perusahaan, mereka perlu dilakukan pelatihan

orientasi yang bertujuan untuk mengenal tata nilai perusahaan, prosedur, kriteria yang

dipergunakan sebagai acuan penerimaan atau penolakan suatu produk bahkan penilaian

kinerja pegawai.


Dalam mengembangkan kemampuan, kecekatan dan keahlian para pegawai, pekerja atau

karyawan baru diperlukan pemberian pendidikan dan pelatihan/diklat yang disuaikan

dengan bidang kerjanya. Di bawah ini akan dijelaskan beberapa cara atau metode yang

dapat digunakan untuk mengembangkan keterampilan pegawai baru :

1). Magang

Magang adalah suatu pembekalan pegawa baru dengan cara belajar langsung dengan

senior dan diawasi oleh para pakar atau ahlinya. Untuk mendapatkan skill yang sama

dengan masternya dibutuhkan waktu yang relatif cukup lama.

2). Learning By Doing / On The Job Training / Bekerja Sambil Belajar

On the job training adalah suatu bentuk pembekalan yang dapat mempercepat proses

pemindahan pengetahuan dan pengalaman kerja / transfer knowledge dan para karyawan

senior ke junior. Pelatihan ini langsung menerjunkan pegawai baru bekerja sesuai dengan

job description / jobdesc masing-masing di bawah supervisi / pengawasan penyelia atau

karyawan senior.

3). Vestibule Training

Vestibule training adalah memberikan pelatihan semacam kursus yang dijalankan di luar

lingkungan kerja. Pendidikan dan pelatihan yang diberikan pada kursus tersebut tidak

jauh berbeda dengan pekerjaan yang nantinya akan digeluti oleh para peserta.

Dalam melakukan pelatihan pegawai beberapa pertanyaan-pertanyaan yang biasanya

harus dijawab perusahaan (manajemen) adalah: mengapa pihak perusahaan merasa

bahwa pelatihan merupakan jalan keluar dari persoalan yang sedang dihadapi?

Bagaimana pelatihan bisa memberikan kontribusi terhadap rencana strategic perusahaan?

Siapa saja yang menjadi target pelatihan? Pelatihan apa saja yang pernah dilakukan dan

apa hasilnya? Dan masih ada beberapa pertanyaan lain.

Apa yang ingin diketahui dari beberapa pertanyaan seperti tersebut diatas sebenarnya

amat sederhana, yaitu ingin mengetahui sejauhmana perusahaan telah melakukan

analisis kebutuhan pelatihan. Hal ini begitu penting untuk diketahui sebab tanpa analisis

kebutuhan yang sungguh-sungguh maka dapat dipastikan bahwa program pelatihan yang

dirancang hanya akan berlangsung sukses di ruang kelas atau tempat pelaksanaan

pelatihan semata. Artinya pelaksanaan pelatihan mungkin berjalan dengan sangat baik,


tetapi pada saat partisipan (peserta pelatihan) kembali ke tempat kerja masing-masing

mereka menjadi tidak tahu atau bingung bagaimana menerapkan apa yang telah mereka

pelajari dari pelatihan. Kondisi seperti ini tidak jarang memberikan citra yang negatif bagi

pihak penyelenggara pelatihan karena dinilai tidak dapat memberikan kontribusi yang

signifikan kepada partisipan.

Meskipun harus diakui bahwa kegagalan partisipan untuk dapat menerapkan apa yang

telah dipelajarinya selama pelatihan ke dalam pekerjaan sehari-hari dipengaruhi oleh

berbagai faktor, namun tak bisa dipungkiri bahwa salah satu penyebab kegagalan

tersebut adalah karena tidak adanya sinkronisasi antara pelatihan dengan kebutuhan atau

masalah yang dihadapi. Dengan kata lain keputusan untuk melaksanakan pelatihan tidak

didukung oleh data atau informasi yang memadai dan akurat. Data atau informasi

tersebut misalnya mengapa perusahaan perlu mengadakan pelatihan, apa jenis pelatihan

dan metode yang cocok, siapa peserta yang harus ikut, hal-hal apa yang harus diajarkan,

dan sebagainya. Data dan informasi seperti inilah yang harus diperoleh pada tahap

analisis kebutuhan pelatihan (training needs analysis).

Sebelum melakukan pelatihan perlu dilakukan analisis kebutuhan pelatihan pada

tingkatan organisasi, pekerjaan dan individu pegawai. Analisis kebutuhan pelatihan

memiliki beberapa tujuan, diantaranya adalah:

• memastikan bahwa pelatihan memang merupakan salah satu solusi untuk

memperbaiki atau meningkatkan kinerja pegawai dan produktivitas perusahaan

• memastikan bahwa para partisipan yang mengikuti pelatihan benar-benar orang-

orang yang tepat

• memastikan bahwa pengetahuan dan ketrampilan yang diajarkan selama pelatihan

benar-benar sesuai dengan elemen-elemen kerja yang dituntut dalam suatu jabatan

tertentu

• mengidentifikasi bahwa jenis pelatihan dan metode yang dipilih sesuai dengan tema

atau materi pelatihan

• memastikan bahwa penurunan kinerja atau pun masalah yang ada adalah disebabkan

karena kurangnya pengetahuan, ketrampilan dan sikap-sikap kerja; bukan oleh

alasan-alasan lain yang tidak bisa diselesaikan melalui pelatihan

• memperhitungkan untung-ruginya melaksanakan pelatihan mengingat bahwa sebuah

pelatihan pasti membutuhkan sejumlah dana.


Mengingat bahwa data dan informasi yang harus dikumpulkan dan dianalisis menyangkut

manusia (adanya gap antara pengetahuan, ketrampilan dan sikap yang ada dengan yang

diharapkan) dan organisasi/perusahaan (rencana dan tujuan perusahaan, SAP, manfaat

pelatihan, dsb) maka analisis kebutuhan pelatihan seyogyanya mencakup kedua area

tersebut. Oleh karena itu data yang harus dikumpulkan mencakup beberapa faktor

sebagai berikut:

Alasan dilakukannya pelatihan bagi pegawai didasari oleh berbagai hal, dapat berasal dari

inisiatif perusahaan, pegawai, jenis dan kondisi pekerjaan.

Perusahaan adalah suatu sistem. Artinya di dalam perusahaan terdapat beberapa divisi

atau bagian yang saling berhubungan satu dengan yang lain. Dengan adanya berbagai

divisi tersebut maka kebutuhan akan pelatihan dapat berbeda-beda antara divisi yang

satu dengan yang lain. Oleh karena itu, pada tahapan ini perancang program pelatihan

dituntut untuk benar-benar jeli dalam melihat kebutuhan yang ada. Ia harus meluangkan

banyak waktu untuk mendengarkan pendapat dari berbagai pihak, mengetahui dengan

pasti siapa yang berwenang memutuskan adanya pelatihan, dan apa kaitan pelatihan

yang akan dirancang dengan rencana strategic perusahaan.

Dalam banyak kasus kebutuhan pelatihan mungkin diajukan atau diminta oleh manager

atau supervisor dari divisi tertentu yang ada dalam perusahaan. Selain itu ada juga

pelatihan yang bersifat menyeluruh, dalam arti bahwa pelatihan tersebut merupakan

suatu policy dari pihak manajemen untuk mensosialisasikan visi, misi, dan tujuan

perusahaan, termasuk rencana strategic yang akan dijalankan. Meski kedua hal tersebut

sebenarnya telah mengindikasikan adanya kebutuhan pelatihan, namun perancang

pelatihan harus dapat menggali lebih dalam lagi sejauhmana kebutuhan tersebut dapat

direalisasikan. Ia harus bisa menggali informasi-informasi seperti: apakah program

pelatihan serupa pernah dilaksanakan dan apa hasilnya? Apakah pelatihan tersebut

benar-benar akan bermanfaat bagi divisi tertentu dan secara langsung ataupun tidak

langsung akan memberikan dampak positif bagi kinerja semua divisi yang ada dalam

perusahaan? Kondisi atau situasi seperti apa sebenarnya yang mendorong dilakukannya

pelatihan tersebut? Lalu apa sebenarnya yang diharapkan dari pelatihan tersebut?

Pegawai/Calon Peserta Satu hal yang sangat krusial dalam suatu pelatihan adalah

menentukan siapa yang menjadi peserta pelatihan tersebut. Peserta yang dimaksudkan


dalam konteks ini adalah mencakup partisipan dan juga trainer/facilitator dari pelatihan

tersebut. Mengapa hal ini dikategorikan sebagai hal yang krusial tidak lain adalah karena

peserta akan sangat menentukan format pelatihan. Selain itu para partisipan adalah

individu-individu yang akan membawa apa yang diperoleh dalam pelatihan ke dalam

pekerjaan mereka sehari-hari sehingga akan memiliki dampak pada perusahaan. Dengan

mengetahui peserta pelatihan perancang program pelatihan dapat menentukan format

yang tepat; apakah akan menggunakan format ruang kelas (classroom setting), belajar

sendiri (self-study or self-journey), belajar dari pengalaman (experiential learning or

learning by doing), atau menggunakan beberapa format sekaligus.

Selain itu, dengan mengetahui siapa peserta pelatihan maka perancang program

pelatihan akan dapat menggali lebih jauh berbagai informasi seperti:

• apa saja persyaratan minimal (pendidikan, pengalaman dan ketrampilan) yang harus

dipenuhi oleh partisipan untuk dapat mengikuti pelatihan?

• apa dasar-dasar pengetahuan dan ketrampilan yang telah dimiliki partisipan, termasuk

pelatihan apa saja yang pernah diikuti sebelumnya?

• apa saja persyaratan yang harus dipenuhi oleh trainer/facilitator untuk dapat

menyelenggarkan pelatihan? apakah akan menggunakan trainer dari dalam

perusahaan atau menggunakan trainer dari luar?

• bagaimana data demography para partisipan?

Pekerjaan Data atau informasi yang berhubungan dengan aspek pekerjaan yang harus

dikumpulkan dan dianalisis mencakup hal-hal seperti: jenis pekerjaan (jabatan) apa yang

sedang di review dan apa fungsi utama pekerjan (jabatan) tersebut, apa saja kompetensi

yang dibutuhkan untuk dapat melaksanakan pekerjaan secara optimal, apa standard

kinerja yang harus dipenuhi oleh pegawai, apakah pegawai sudah memenuhi standard

kinerja yang diharapkan, dsb. Pada intinya analisis kebutuhan pelatihan yang mencakup

aspek pekerjaan bertujuan mengumpulkan informasi seputar fungsi dan tanggung jawab

jabatan, tingkat kinerja yang diharapkan, dan kemampuan serta ketrampilan apa saja

yang harus dimiliki oleh individu atau kelompok (divisi) untuk dapat memenuhi standard

kinerja yang diharapkan. Bagi perusahaan-perusahaan yang telah memiliki uraian jabatan

mungkin akan lebih mudah bagi si perancang program untuk memperoleh data. Namun

bagi perusahaan yang belum memiliki uraian jabatan maka si perancang program akan

membutuhkan banyak waktu untuk melakukan analisis jabatan.


Materi Bagi perusahaan-perusahaan yang sudah terbiasa melakukan pelatihan, materi

pelatihan mungkin sudah tersedia untuk berbagai jabatan. Meski demikian materi tersebut

tidak selalu cocok untuk setiap peserta dan setiap situasi. Materi pelatihan yang baik

harus selalu diperbaharui sesuai dengan kondisi yang ada supaya isi (content) dari

pelatihan benar-benar sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan si partisipan. Materi

yang akan dirancang dalam sebuah program pelatihan adalah apakah materi yang akan

diberikan merupakan suatu hal yang bersifat essential atau tidak. Jika ya, maka materi

tersebut harus dimasukkan dalam pelatihan. Jika hal ini sudah ditentukan, maka

selanjutnya baru dipilih topik-topik penting yang perlu diajarkan dalam pelatihan,

bagaimana mengajarkannya dan hal-hal apa saja yang perlu dijelaskan lebih lanjut

supaya lebih memudahkan partisipan dalam memahami materi tersebut.

Dukungan Mengingat bahwa hal-hal yang mempengaruhi kinerja pegawai maupun

perusahaan secara keseluruhan tidak hanya ditentukan oleh pelatihan, maka si perancang

pelatihan harus benar-benar dapat memastikan bahwa ia mendapatkan dukungan dari

berbagai pihak di dalam perusahaan. Dukungan tersebut adalah berupa komitmen dari

para manager atau supervisor untuk menciptakan suasana yang kondusif bagi para

partisipan untuk dapat menerapkan apa yang telah mereka pelajari dalam pelatihan.

Suasana kondusif tersebut misalnya: menempatkan pegawai pada jabatan yang sesuai

dengan kompetensinya, memberikan feedback tentang kinerja pegawai secara periodik,

mendengarkan keluhan dan masalah yang dihadapi pegawai dalam menerapkan apa yang

telah dipelajari, memberikan reward atau recognition bagi pegawai yang berhasil

memenuhi standard kinerja yang diharapkan, menegur atau memberikan sanksi kepada

pegawai yang tidak menunjukkan kinerja yang optimal, dsb.

Biaya Sekecil apapun kegiatan pelatihan pasti membutuhkan dana. Oleh karena itu amat

penting untuk menghitung untung rugi dari pelaksanaan suatu pelatihan. Dalam hal ini si

perancang program pelatihan harus mengumpulkan berbagai informasi yang menyangkut

hal-hal seperti: biaya apa saja yang harus dikeluarkan untuk partisipan maupun trainer,

apa keuntungan yang akan diperoleh dari pelatihan tersebut dan berapa lama hal itu bisa

dicapai, apakah biaya pelatihan masih sesuai dengan budget yang ada, dsb.

Evaluasi Keberhasilan Pelatihan Kegiatan pelatihan pun perlu dievaluasi untuk melihat

sejauhmana program pelatihan yang telah dilaksanakan memiliki kontribusi kepada


perusahaan. Beberapa alasan yang mendasari mengapa program pelatihan harus

dievaluasi adalah:

• Memastikan bahwa pelatihan benar-benar merupakan sarana atau tindakan yang

tepat dalam usaha untuk memperbaiki kinerja dan produktivitas perusahaan.

• Memastikan bahwa dana yang digunakan benar-benar dapat dipertanggungjawabkan

karena sudah melalui berbagai evaluasi dan telaah secara mendalam

• Membantu dalam memperbaiki desain program pelatihan di masa yang akan datang

• Membantu dalam menentukan metode-metode pelatihan yang paling tepat

Bentuk-bentuk evaluasi yang digunakan atau dipilih sangat tergantung pada kriteria apa

yang akan digunakan sebagai dasar penilaian keberhasilan. Secara umum ada beberapa

kriteria yang dapat dijadikan dasar penilaian keberhasilan suatu pelatihan, yaitu:

• Jumlah peserta. Meskipun jumlah peserta belum tentu mengindikasikan efektivitas

suatu pelatihan, namun paling tidak jumlah peserta yang hadir menunjukkan bahwa

pelatihan memang telah didesain sesuai dengan kebutuhan yang ada.

• Efisiensi. Efisiensi menunjuk pada seberapa besar usaha yang dikeluarkan dan waktu

yang digunakan untuk mempelajari sesuatu dan menyelesaikan suatu dalam

pelatihan. Efisiensi sangat erat kaitannya dengan biaya - semakin efisien metode

suatu pelatihan, maka akan semakin sedikit biaya yang harus dikeluarkan.

• Jadwal. Keberhasilan pelatihan juga dapat dievaluasi dari seberapa tepat pelaksanaan

pelatihan tersebut mengikuti jadwal yang telah dibuat.

• Suasana Kondusif. Dalam perusahaan yang memiliki karyawan yang banyak atau pun

jaringan yang luas, maka peserta pelatihan bisa saja berasal dari berbagai divisi,

wilayah, kantor cabang bahkan mungkin antar negara. Dalam hal ini sebuah pelatihan

harus mampu menciptakan suasana yang kondusif sehingga para peserta mau

berbaur dan berbagi pengalaman dengan rekan-rekan baru mereka.

• Reaksi Peserta. Dalam suatu pelatihan, jika para peserta bereaksi negatif terhadap

pelatihan tersebut maka akan kecil kemungkinan bagi mereka untuk dapat menyerap

materi pelatihan tersebut dan mengaplikasikannya ke dalam pekerjaan sehari-hari.

• Pembelajaran. Pelatihan yang dianggap berhasil adalah pelatihan yang dapat

memberikan tambahan pengetahuan, ketrampilan atau pun perubahan sikap dan

perilaku kepada para peserta. Oleh karena itu dalam pelatihan seringkali dilakukan

test berupa pretest dan post-test yang berguna untuk melihat sejauhmana telah

terjadi perubahan pengetahuan, ketrampilan, sikap dan perilaku.


• Perubahan Perilaku. Apa yang telah dipelajSari oleh peserta dalam suatu pelatihan

tentu diharapkan dapat direfeleksikan dalam bentuk perilaku. Perubahan perilaku ini

dapat diukur dengan melakukan observasi, kuestioner, maupun test tertentu.

• Perubahan Kinerja. Jika peserta pelatihan telah berperilaku sesuai dengan tuntutan

pekerjaan maka ia diharapkan dapat memberikan dampak positif terhadap kinerja.

Beberapa cara yang bisa dilakukan untuk mengukur perubahan kinerja, diantaranya

adalah melihat jumlah complain (keluhan) yang masuk, jumlah penjualan, jumlah

produksi per jam/hari/minggu, dsb. Meski harus diakui bahwa perubahan kinerja yang

terjadi belum tentu semuanya dipengaruhi oleh hasil pelatihan, namun setidaknya jika

kinerja tersebut dapat diukur secara periodik maka manajemen dan karyawan lambat-

laun akan merasakan arti penting suatu pelatihan.

• Menghitung ROI. Sebuah pelatihan merupakan suatu investasi, oleh karena itu sudah

sewajarnya jika ROI dari suatu pelatihan harus dapat diukur. Untuk menghitung ROI

maka pertama-tama harus dievaluasi seberapa besar biaya dan keuntungan yang

akan diperoleh dari suatu pelatihan.

c. Pengukuran Kinerja Pegawai

Terdapat banyak pengertian tentang kinerja. Berikut pengertian kinerja dari beberapa

pendapat:

• Kamus Besar Bahasa Indonesia edisi ke 2, terbitan Balai Pustaka tahun 1993, adalah

sesuatu yang dicapai, prestasi yang diperlihatkan, dan kemampuan kerja. Kinerja

adalah pengalihbahasaan dari kata bahasa Inggris “performance”.

• Bernardin dan Russel (1993:379) menyatakan bahwa: “performance is defined as the

record of outcomes produced on a specified job function or activity during a specified

time period”. Dalam definisi tersebut jelas menekankan pengertian kinerja adalah

sebagai catatan “hasil” atau “apa yang keluar” dari sebuah pekerjaan dan kontribusi

mereka pada organisasi.

• Dharma (1985: 1) berpendapat bahwa prestasi kerja adalah sesuatu yang dikerjakan

atau produk/jasa yang dihasilkan atau diberikan oleh seorang atau sekelompok orang.

• Mangkunegara (2000:67) menyatakan bahwa: “kinerja adalah hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya”.


• Whitmore (1997: 104) yang mendefinisikan kinerja sebagai pelaksanaan fungsi-fungsi

yang dituntut dari seseorang, tetapi itu kedengarannya seperti melakukan kebutuhan

yang paling minim untuk berhasil.

Dari pandangan di atas maka dapat dikatakan bahwa kinerja adalah suatu hasil kerja

seseorang berdasarkan standar kinerja yang telah ditentukan. Lain halnya Kinerja yang

nyata jauh melampaui apa yang diharapkan; kinerja menetapkan standar-standar

tertinggi orang itu sendiri, selalu standar-standar yang melampaui apa yang diminta atau

diharapkan orang lain. Hal ini tentu saja merupakan ekspresi potensi seseorang.

Banyak faktor yang turut mempengaruhi kinerja pegawai. Menurut Mulyasa (2005:139)

bahwa ” terdapat berbagai faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja yaitu; sikap

mental, pendidikan, ketrampilan, manajemen, hubungan industrial, tingkat penghasilan,

gizi dan kesehatan, jaminan sosial, lingkungan dan suasana kerja, kualitas sarana

pembelajaran, teknologi yang dipakai dan kesempatan untuk berprestasi.

Kesesuaian karakter individu guru dengan lingkungan kerja, sistem manajemen sekolah

akan membentuk produktivitas pegawai. Kinerja individual akan membentuk kinerja

sekolah. Kinerja merupakan salah satu bentuk akuntabilitas guru untuk

mempertangungjawabkan keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan tugas pokok dan

fungsinya.

Kinerja perusahaan bergantung pada berbagai faktor, satu diantaranya adalah sumber

daya manusia (pegawai) yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Kinerja setiap individu

pegawai akan membentuk kinerja organisasi. Kinerja individu pegawai ditentukan oleh

karakter individu yang bersumber dari dalam diri pegawai, yang mencakup aspek fisik dan

non fisik. Aspek non fisik meliputi pengetahuan, ketrampilan, kemampuan, motivasi,

kepercayaan, nilai-nilai dan sikap serta persepsinya atas peran yang harus dilakukan.

Sedangkan faktor situasional yang bersumber di luar pegawai seperti kebijakan

organisasi, pendidikan dan pelatihan, karakteristik pekerjaan, faktor sosial, dan faktor fisik

antara lain mesin, peralatan, material, lingkungan kerja, metode kerja akan

mempengaruhi karakter individu pegawai dalam melaksanakan tugas pekerjaanya.


Menurut Gibson (1985:9) bahwa: “The effectiveness of any organization is influenced by

human behavior”. Kinerja organisasi termasuk salah satunya perusahaan perkebunan

sangat ditentukan oleh bagaimana perilaku pegawai sebagai tenaga kependidikan. Kinerja

(performance) seseorang merupakan fungsi dari beberapa faktor yaitu motivasi,

kemampuan dan persepsinya atas peran yang harus dilakukan. Kemampuan dalam

konteks ini adalah kemampuan pegawai yang diperoleh melalui pendidikan formal

maupun non formal.

Sebagaimana dikemukakan oleh Gibson (1985:9) bahwa “kinerja pegawai akan

membentuk kinerja organisasi”. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja organisasi dibentuk

dan ditentukan oleh kinerja pegawai, sehingga tuntutan terhadap kinerja pegawai

semakin kuat. Menurut R Koepelmann (1986:23) bahwa: “there are four determinant of

organizational productivity; the enviroment, organizational characteristic, individual

characteristic, work characteristic”.

Dari model produktivitas Koepelmann tersebut dapat dianalogikan dalam dunia pendidikan

dan menjelaskan tentang faktor yang menentukan kinerja pegawai. Kinerja pegawai

ditentukan oleh perilaku kerja yang merupakan fungsi dari karakter individu seperti

pengetahuan, ketrampilan, kemampuan, motivasi, sikap, kepercayaan dan tata nilai.

Karakter individu dipengaruhi oleh karakter organisasi dan karakter pekerjaan.

Karakter organisasi yang dapat mempengaruhi karakter individu guru antara lain sistem

kompensasi, penentuan tujuan, sistem manajemen, seleksi, pelatihan dan

pengembangan, kepemimpinan dan struktur organisasi. Sedangkan karakter pekerjaan

meliputi jadwal kerja, desain pekerjaan, sistem penilaian kinerja, yang semuanya juga

dipengaruhi oleh lingkungan eksternal dan internal dimana organisasi tersebut berada.

Karakteristik individu tersebut merupakan salah satu determinan yang menentukan

perilaku kerja yang membentuk kinerja guru yang pada akhirnya akan menjadi kinerja

organisasi.

Bagaimana kinerja pegawai diukur secara objektif menjadi bahan pertanyaan, konsep-

konsep penilaian kinerja yang berkembang saat ini adalah konsep general yang belum

membahas secara detail dalam suatu profesi tertentu. Menurut Schuler R dan Jackson SE

(1996) jenis kriteria kinerja yaitu kriteria yang berdasarkan sifat (triat), kriteria yang


berdasarkan perilaku (behavior) dan kriteria yang berdasarkan berdasarkan hasil

(productivity). beberapa kriteria kinerja.

Organizational characteristics : Reward system, Goal setting, MBO, Selection, Training and development, Leadership, Organization structure

End Result

Individual characteristic: Knowledge, Skill, Ability, Motivation, Belief, Values, Attitudes

Work Behavior

Job Performance

Organization Effectiveness

Productivity Productivity Productivity

Work characteristic: Objective performance feed back, Judgmental performance feedback, Job design, Work schedule

Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja (R. Koppelmann, 1986)

d. Kompensasi/upah

Akibat hubungan kerja antara perusahaan dan pegawai, karena pegawai telah

memberikan tenaganya berupakan pikiran maupun fisik, maka perusahaan memberikan

imbalan yang disebut dengan istilah umum kompensasi. Kompensasi yang diterima

pegawai dapat berupa kompensasi material maupun non material, dibayarkan secara

langsung maupun tidak langsung. Jenis dan besaran kompensasi yang diberikan oleh

perusahaan didasari oleh beberapa teori sebagai berikut. Terdapat 3 teori latar belakang /

melatar belakangi kompensasi pekerja :

1). Teori Kompensasi Ekonomi Pasar

Teori ekonomi pasar adalah penciptaan suatu harga upah atau bayaran yang didasarkan

atas kekuatan tawar-menawar negosiasi / negoisasi antara para pekerja, pegawai,

karyawan, buruh, dsb dengan pihak manajemen perusahaan.

Environment


2). Teori Kompensasi Standar Hidup

Teori standar hidup adalah suatu sistem kompensasi di mana upah atau gaji ditentukan

dengan menyesuaikan dengan standar hidup layak di mana para pekerja dapat menikmati

hidup dengan damai, mana, tentram dan sejahtera mencakup jaminan pensiun di hari

tua, tabungan, pendidikan, tempat tinggal, transportasi dan lain sebagainya.

3). Teori Kompensasi Kemampuan Membayar

Teori kemampuan membayar adalah suatu sistem penentuan besar kecil kompensasi

yang diberikan kepada para pekerja dengan menyesuaikannya dengan tingkat

pendapatan dan keuntungan perusahaan. Ketika perusahaan sedang berjaya, maka

karyawan diberikan tambahan kompensasi. Tetapi jika perusahaan mengalami kerugian,

maka pegawai juga akan mendapat pengurangan kompensasi.

Berdasarkan beberapa pandangan dari teori tersebut di atas ditemukan berbagai ragam

macam jenis kompensasi. Sebagai misal Gaji, upah buruh harian, premi, asuransi, layanan

pemeliharaan kesehatan, tunjangan hari raya dsb.

e. Motivasi Pegawai

Keberhasilan perusahaan (manajemen) dalam mempertahankan karyawan terbaik yang

dimiliki tidaklah dicapai dengan cara yang mudah. Hal tersebut hanya dapat terjadi berkat

kepiawaian manajemen dalam memahami kebutuhan karyawan dan kemampuan mereka

untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif yang dapat membuat para

karyawannya merasa termotivasi secara internal.

Apa Kebutuhan Karyawan

Salah satu teori motivasi yang banyak mendapat sambutan yang amat positif di bidang

manajemen organisasi adalah teori Hirarki Kebutuhan yang dikemukakan oleh Abraham

Maslow. Menurut Maslow setiap individu memiliki kebutuhan-kebutuhan yang tersusun

secara hirarki dari tingkat yang paling mendasar sampai pada tingkatan yang paling

tinggi. Setiap kali kebutuhan pada tingkatan paling rendah telah terpenuhi maka akan

muncul kebutuhan lain yang lebih tinggi. Pada tingkat yang paling bawah, dicantumkan


berbagai kebutuhan dasar yang bersifat biologis, kemudian pada tingkatan lebih tinggi

dicantumkan berbagai kebutuhan yang bersifat sosial. Pada tingkatan yang paling tinggi

dicantumkan kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri.

Hirarki Kebutuhan Abraham Maslow :

Kebutuhan untuk aktualisasi diri

Kebutuhan untuk dihargai

Kebutuhan untuk dicintai dan disayangi

Kebutuhan akan rasa aman dan tentram

Kebutuhan fisiologis dasar

Dalam perusahaan kebutuhan-kebutuhan tersebut diatas diterjemahkan sebagai berikut:

Kebutuhan fisiologis dasar: gaji, makanan, pakaian, perumahan dan fasilitas-fasilitas

dasar lainnya yang berguna untuk kelangsungan hidup pekerja.

Kebutuhan akan rasa aman: lingkungan kerja yang bebas dari segala bentuk ancaman,

keamanan jabatan/posisi, status kerja yang jelas, keamanan alat yang dipergunakan.

Kebutuhan untuk dicintai dan disayangi: interaksi dengan rekan kerja, kebebasan

melakukan aktivitas sosial, kesempatan yang diberikan untuk menjalin hubungan yang

akrab dengan orang lain

Kebutuhan untuk dihargai: pemberian penghargaan atau reward, mengakui hasil karya

individu

Kebutuhan aktualisasi diri: kesempatan dan kebebasan untuk merealisasikan cita-cita atau

harapan individu, kebebasan untuk mengembangkan bakat atau talenta yang dimiliki.

Mengingat bahwa setiap individu dalam perusahaan berasal dari berbagai latarbelakang

yang berbeda-beda, maka akan sangat penting bagi perusahaan untuk melihat apa

kebutuhan dan harapan karyawannya, apa bakat dan ketrampilan yang dimilikinya serta

bagaimana rencana karyawan tersebut pada masa mendatang. Jika perusahaan dapat

mengetahui hal-hal tersebut, maka akan lebih mudah untuk menempatkan si karyawan

pada posisi yang paling tepat, sehingga ia akan semakin termotivasi. Tentu saja usaha-

usaha memahami kebutuhan karyawan tersebut harus disertai dengan penyusunan

kebijakan perusahaan dan prosedur kerja yang efektif. Untuk melakukan hal ini tentu

bukan perkara yang gampang, tetapi memerlukan kerja keras dan komitmen yang

sungguh-sungguh dari manajemen.


f. Penciptaan Lingkungan Kerja Kondusif

Semua karyawan memiliki kebutuhan untuk mengungkapkan diri, ingin diterima sebagai

bagian dari "anggota keluarga/perusahaan", ingin dipercaya dan didengar kata-katanya,

dihargai oleh manajemen dan bangga terhadap apa yang dikerjakannya. Melalui

komunikasi dua arah (termasuk rapat/meeting) pihak manajemen dapat mengidentifikasi

hal-hal tersebut sekaligus menginformasikan tentang tujuan-tujuan perusahaan, target

market dan rencana masa depan lalu mendorong karyawannya untuk memberikan

feedback.

Pihak manajemen juga harus belajar bagaimana membentuk "budaya perusahaan" dan

lingkungan kerja yang kondusif. Hal ini hanya dapat dicapai melalui praktek

kepemimpinan dan manajemen perusahaan yang baik, pendekatan kemanusiaan,

keadilan bagi semua, struktur karir yang jelas, program pelatihan dan pengembangan

yang terpadu, dukungan peralatan kerja yang memadai, penilaian kinerja yang obyektif,

program "reward" yang tepat, gaji dan tunjangan yang memadai serta kegiatan-kegiatan

lain yang diadakan oleh perusahaan.

Faktor lain yang tidak kalah pentingnya adalah karyawan perlu mengetahui bahwa pihak

manajemen mengakui kehadiran mereka, sadar akan arti penting karyawan bagi

perusahaan, para manager mampu mengingat nama-nama bawahannya dan tidak segan

menyapa mereka. Manager yang gagal mengingat nama bawahannya atau tidak

merespon ketika disapa oleh bawahan akan membuat karyawan kehilangan motivasi

kerja, kurang loyal dan kurang kepercayaan pada manager tersebut. Para manager

dapat memperoleh loyalitas dan kepercayaan dari bawahannya jika ia memperlakukan

bawahannya sebagai "mitra kerja", menunjukkan kepedulian yang tinggi, mau

mendengarkan saran dan keluhan dan mau saling berbagi pengalaman.

Akhirnya tinggal satu pertanyaan yang harus dijawab para manager: mungkinkah untuk

melakukan hal-hal tersebut di perusahaan Anda. Dengan perencanaan yang matang dan

niat baik yang didasari kepedulian akan pentingnya.kualitas hidup setiap orang dalam

perusahaan, saya yakin para manager akan dapat melakukannya.(jp)

Motivasi teori Z


Teori Z dicetuskan / diciptakan oleh William Ouchi. Teori ini sudah banyak

diimplementasikan / dijalankan pada banyak perusahaan di Amerika Serikat dan Jepang.

Teori Z adalah lebih menekankan pada peran dan posisi pegawai atau karyawan dalam

perusahaan yang dapat membuat para pekerja menjadi nyaman, betah, senang dan

merasa menjadi bagian penting dalam perusahaan. Dengan demikian maka karyawan

akan bekerja dengan lebih efektif dan efisien dalam melakukan pekerjaannya.

Berikut ini adalah syarat dan ciri dari perusahaan yang menerapkan teori z :

• Tanggung jawab diberikan secara perorangan atau individual.

• Karyawan bebas bekerja menggunakan keterampilan yang dimilikinya.

• Karyawan dipekerjakan seumur hidup dan jika perusahaan mengalami krisis, maka

para pegawai tidak akan dipecat atau PHK.

• Pengambilan keputusan dilakukan dengan cara konsensus atau secara terbuka.

Walaupun akan memakan waktu yang lebih lama namun tingat keberhasilan

pengimplementasian hasil keputusan yang didapat akan lebih tinggi karena mendapat

dukungan dari mayoritas pekerja.

• Promosi dilakukan perlahan-lahan dari bawah, dan proses evaluasi prestasi dan

promosi dilakukan dengan hari-hati agar tidak menimbulkan masalah dengan para

karyawan.

g. Penyelesaian Permasalahan dalam Hubungan Kepegawaian

Pegawai Melakukan Unjuk Rasa dan Mogok Kerja?

Masalah mogok kerja di Indonesia sejak bergulirnya era reformasi sudah menjadi suatu

hal yang “umum”. Meskipun prosedur untuk melakukan “mogok kerja” menurut UU

Perburuhan no. 22 th 1957 harus terlebih dahulu mendapatkan tanda penerimaan

pemberitahuan mogok dari ketua Panitia Penyelesaian Perselisihan Perburuhan tingkat

Daerah (P4D), dalam kenyataan para buruh tetap saja mogok tanpa menunggu adanya

tanda terima tersebut

Jika dilihat secara garis besar, unjuk rasa atau pemogokan pada dasarnya terjadi karena

adanya ganjalan atau ketidakharmonisan hubungan antara pekerja dan pengusaha.

Adanya tuntutan yang diajukan pekerja, yang tidak ditanggapi atau tidak dapat dipenuhi

oleh pengusaha, seringkali menimbulkan gejolak dan konflik yang diikuti unjuk rasa dan


pemogokan. Menurut Indra Ibrahim (2001) dalam makalah “Pengatasan Unjuk Rasa di

Industri Tekstil” tuntutan para pengunjuk rasa dapat dibagi menjadi dua kategori, yaitu

tuntutan normatif dan tuntutan non normatif.

Tuntutan Normatif

Tuntutan

Kasus Prosesntase

UMR 40 21.98

Hak cuti 34 18.68

Jamsostek 25 13.74

PHK 24 13.19

Hak lembur 18 9.89

Serikat Pekerja 13 7.14

Hak THR 12 6.59

Uang jasa 6 3.30

KKB 5 2.75

Pelaksanaan pesangon 5 2.75

Total 182 100.00

Tuntutan Non Normatif

Tuntutan Kasus

Prosentase

Kenaikan Upah /THR 89 23.67

Menu / Uang makan 53 14.10

Transport 33 8.78

Insentif / Kesejahteraan 32 8.51

Solidaritas 23 6.12

Bonus 18 4.79

Tunjangan Sembako 17 4.52

Intimidasi / Skorsing 16 4.26

Kontrak Kerja 16 4.26


Manager SDM mundur 14 3.72

Pesangon 10 2.66

Catering 9 2.39

Pakaian kerja 9 2.39

Premi Kehadiran 8 2.13

Kerja kembali 7 1.86

Uang shift 7 1.86

Sarana ibadah 6 1.60

Pengangkatan 4 1.06

Surat sakit 3 0.8

Slip gaji 2 0.53

Total

376

100.00

Jika dilihat dari kedua tabel diatas maka faktor gaji/upah tampaknya masih mendominasi

tuntutan para pekerja.Dalam kasus PT Kadera AR Indonesia, aksi mogok dipicu oleh

rendahnya gaji karyawan serta seringnya pimpinan perusahaan bertindak sewenang-

wenang. Namun jika dilihat lebih lanjut akar masalahnya adalah gaji (tingkat

kesejahteraan) karyawan yang dirasa sudah sangat tidak mencukupi biaya hidup

(Kompas, 31 Maret 2001). Hal tersebut dapat dimengerti mengingat situasi

perekonomian yang sangat parah sehingga para pekerja masih jauh dari sejahtera.

Meskipun pemerintah telah menetapkan UMR di setiap daerah, namun UMR tersebut

selalu dirasakan kurang akibat kenaikan harga kebutuhan pokok yang selalu lebih tinggi

dibanding kenaikan upah.

Tuntutan untuk memperbaiki kesejahteraan hidup tampaknya akan terus menjadi

tuntutan para buruh, mengingat bahwa hal tersebut merupakan kebutuhan dasar yang

harus terpenuhi agar para pekerja dapat termotivasi untuk bekerja dengan baik, seperti

yang dikemukakan oleh Abraham Maslow dalam teori Hirarki Kebutuhan (Hierarchy of

Needs Theory). Jika mengambil teori Hirarki Kebutuhan dari Abraham Maslow maka

faktor-faktor yang dapat mempengaruhi motivasi dan produktivitas pekerja adalah:

• Physiological (kebutuhan fisik): adalah upah, rumah, sandang

• Safety (kebutuhan akan rasa aman): adalah jabatan, kepastian karir, status kerja

yang jelas


• Social (kebutuhan akan hubungan sosial / kasih sayang): adalah hubungan

interpersonal antar rekan kerja, atasan dan bawahan, dan iklim kerja

• Esteem (kebutuhan akan pengakuan / dihargai): adalah penghargaan perusahaan

terhadap individu atas kinerja atau hasil usahanya, pemberian otonomi

• Self-actualization (kebutuhan aktualisasi diri): kesempatan untuk mengembangkan

kreativitas dan perwujudan diri / professionalisme.

Berdasarkan hirarki kebutuhan tersebut di atas maka jika kebutuhan dasar / fisik dari para

buruh masih belum terpenuhi maka gejolak dan konflik dalam hubungan industrial

dipastikan masih akan marak dikemudian hari

Hampir senada dengan pendapat Maslow, seorang psikolog lain bernama Frederick

Herzberg mengemukakan sebuah teori yang disebut Motivation-Hygiene Theory.

Herzberg membagi kebutuhan pekerja menjadi dua bagian yaitu: Hygiene Factors dan

Motivational Factors.

Hygiene factors berhubungan dengan kebutuhan fisik / biologis seperti makanan, pakaian

dan perumahan. Hygiene factors ini dalam perusahaan dapat berupa kebijakan

perusahaan, system administrasi, gaji, iklim kerja, lingkungan kerja, hubungan

interpersonal dan supervisi. Menurut Herberg jika faktor ini telah dipenuhi oleh

perusahaan maka dapat meningkatkan motivasi meskipun belum menjamin bahwa

pekerja akan puas. Kepuasan kerja dalam hal ini sangat tergantung pada situasi atau

kondisi yang ada pada saat itu. Sebaliknya, Motivator factors, adalah segala sesuatu yang

berhubungan dengan achievement (prestasi), proses mencapai suatu prestasi, dan

kesempatan untuk mengembangkan diri secara psikologis. Dalam perusahaan faktor ini

dapat berupa jenis atau nilai suatu pekerjaan bagi si pemegang jabatan, tanggung jawab,

pengakuan atas prestasi kerja, atau pun prestasi yang dapat diraih oleh si pekerja.

Pengusaha Menolak untuk Berunding?

Ratifikasi konvensi ILO no.87 pada 5 Juni 1998 dan gerakan reformasi di segala bidang

yang terjadi di Indonesia telah mengubah nuansa hubungan industrial. Jika pada era

sebelumnya hanya dikenal satu-satunya serikat pekerja yaitu SPSI, maka saat ini jumlah

serikat pekerja (SP) atau serikat buruh (SB) mungkin sudah mencapai ratusan SP/SB.

Permasalahan menjadi bertambah dengan kurangnya kesadaran para pekerja/buruh

untuk mematuhi rambu-rambu peraturan ketenagakerjaan atau undang-undang


perburuhan sehingga banyak terjadi gejolak hubungan industrial akibat adanya unsur

pemaksaan kehendak yang cenderung mengarah pada tindakan anarkis oleh pekerja

pada saat mereka menuntut haknya.

Disisi lain para pengusaha sedang menghadapi dilema akibat krisis multidimensi.

Jangankan untuk meningkatkan kesejahteraan pekerja sebagaimana yang dituntut oleh

para pekerja, untuk dapat mempertahankan eksistensi usahanya saja sudah sangat sulit.

Meskipun tidak diingkari bahwa ada juga beberapa pengusaha yang tidak / belum mau

mengakomodir keinginan para pekerjanya agar diperlakukan sebagai mitra sejajar dalam

kegiatan produksi perusahaannya.

Jika diperhatikan secara cermat ada beberapa alasan mengapa para pengusaha tidak mau

berunding dengan para buruh jika terjadi tuntutan:

• Ketidakmampuan pengusaha (dalam hal ini diwakili oleh pihak manajemen) dalam

memenuhi tuntutan pekerja sebagai akibat dari rendahnya produktivitas atau defisit

keuangan yang dialami perusahaan.

• Adanya fakta-fakta yang ditemukan oleh pengusaha bahwa aksi unjuk rasa atau

pemogokan bukan murni merupakan aspirasi seluruh pekerja di perusahaan tersebut

tetapi merupakan provokasi pihak lain. Hal ini dapat dibuktikan dengan adanya kasus

para buruh yang berunjuk rasa atau mogok kerja tidak tahu apa yang menjadi

tuntutan dalam aksi tersebut, mereka ikut dalam aksi tersebut karena dipaksa.

• Pengusaha sengaja tidak merespons keinginan para pekerja karena pengusaha

menganggap seandainya terjadi mogok dan unjuk rasa, maka perusahaan dapat

ditutup untuk sementara sampai keadaan menjadi reda; selanjutnya perusahaan

dibuka kembali dengan merekrut pekerja baru.

• Pengusaha membiarkan unjuk rasa dan mogok kerja terjadi untuk kemudian dilakukan

PHK. Dalam banyak kasus pengusaha yang melakukan hal tersebut tidak

mendapatkan sanksi apapun dari pihak terkait (Depnakertrans) sebagai akibat dari

lemahnya penegakan hukum (law enforcement) di Indonesia. Tuntutan pekerja secara

baik-baik tanpa disertai unjuk rasa dan mogok kerja seringkali diabaikan atau tidak

direspons oleh pengusaha karena pengusaha beranggapan bahwa nantinya tuntutan

tersebut akan hilang dengan sendirinya. Dalam hal ini pengusaha seringkali terlalu

percaya diri atau terlalu yakin bahwa sistem yang dijalankan di perusahaannya adalah

yang terbaik sehingga tidak perlu lagi mendengarkan tuntutan pekerja.


h. Pemutusan Hubungan Kerja

Hubungan industrial atau kerja adalah hubungan antara pemberi pekerjaan dan pekerja

yang terjadi setelah diadakan perjanjian oleh pekerja dan pemberi pekerjaan, dimana

pekerja menyatakan kesanggupannya untuk bekerja pada pemberi pekerjaan dengan

menerima upah dan pemberi pekerjaan menyatakan kesanggupannya untuk

memperkerjakan pekerja dengan membayar upah.

Perjanjian yang sedemikian itu disebut perjanjian kerja. Adanya perjanjian kerja maka

timbul kewajiban satu phak untuk bekerja. Dengan demikian berbeda dengan perjanjian

perpekerjaan, yang tidak menimbulkan hak atas dan kewajiban untuk melakukan

pekerjaan, tetapi memuat syarat-syarat tentang perpekerjaan.

Bekerja pada pihak lain menunjukkan bahwa pada umumnya hubungan itu sifatnya

bekerja di bawah pimpinan untuk pihak lain. Sifat ini perlu dikemukakan untuk

membedakannya dari hubungan antara dokter misalnya, dengan seorang pasien yang

berobat, dan hal ini dokter melakukan pekerjaan untuk orang yang berobat bukanlah

perjanjian kerja, tetapi perjanjian untuk melakukan pekerjaan tertentu. Dengan demikian

dokter bukanlah pekerja dan orang berobat bukanlah pemberi pekerjaan dan hubungan

antara mereka bukanlah hubungan kerja.

Hubungan pekerja-pemberi pekerjaan, juga tidak terdapat pada perjanjian pemborongan

pekerjaan, yang ditunjukkan kepada hasil pekerjaan. Bedanya perjanjian pemborongan

pekerjaan dengan perjanjian melakukan pekerjaan tertentu ialah bahwa perjanjian ini

tidak melihat hasil yang dicapai. Jika berobat itu tidak menjadi sembuh, bahkan akhirnya

misalnya meninggal dunia, namun dokter itu memenuhi kewajibannya menurut

perjanjian. Perjanjian kerja harus memuat pula ketentuan yang berkenaan dengan

hubungan kerja itu, yakni hak dan kewajiban pekerja serta hak dan kewajiban pemberi

pekerjaan.

Bentuk Perjanjian Kerja

Bagi perjanjian kerja tidak dimintakan bentuk yang tertentu. Jadi didapat dilakukan secara

lisan, dengan surat pengangkatan oleh pihak pemberi pekerjaan atau secara tertulis yaitu

surat perjanjian yang ditanda tangani oleh kedua belah pihak. Undang-undang hanya


menetapkan bahwa jika perjanjian diadakan secara tertulis, biaya surat dan biaya

tambahan lainnya harus dipikul oleh pemberi pekerjaan.

Perjanjian kerja yang harus diadakan secara tertulis misalnya memuat :

• Macam pekerjaan,

• Lamanya perjanjian itu berlaku,

• Besarnya upah berupa uang sebulannya,

• Lamanya waktu istirahat (cuti) dan besdarnya upah selama cuti itu,

• Jika ada, besarnya bagian dari keuntungan (tantie) dan caranya menghitung,

keuntungan,

• Jika ada, caranya pemberian pensiun atau bentuk pemberian untuk hari tua lainnya,

• Bentuk upah lainnya,

• Tempat kemana nanti pekerja itu harus dikembalikan atas biaya pemberi pekerjaan.

Dalam perjanjian kerja yang dibedakan secara sukarela dengan tertulis, tidak membuat

banyak janji yang menguntungkan pekerja. Oleh karena itu perlunya ada peraturan yang

secara lengkap memuat semua hak dan kewajiban kedua belah pihak. Seperti telah diatur

dalam peraturan pemberi pekerjaan dalam perjanjian perpekerjaan atau dalam peraturan

perundang-undangan. Peraturan Menteri Tenaga Kerja, Transmigrasi dan koperasi Nomor

02 MEN 1978 tentang peraturan perusahaan dan perundingan pembuatan perjanjian

perpekerjaan.

Perjanjian Perpekerjaan

Perjanjian perpekerjaan adalah yang diadakan oleh satu atau beberapa serikat pekerja

yang terdaftar pada Departemen Perpekerjaan dengan seorang atau beberapa

perkumpulan pemberi pekerjaan yang berbadan hukum, yang pada umumnya atau

semata-mata memuat syarat-syarat perpekerjaan yang harus diperhatikan dalam

perjanjian kerja.

Dari perumusan ini jelaslah bahwa perjanjian perpekerjaan itu justru diadakan untuk

menetapkan hak dan kewajiban pekerja dan pemberi pekerjaan, secara musyawarah

antara kedua belah pihak, serikat pekerja dan pemberi pekerjaan.

Untuk sahnya perjanjian perpekerjaan dimintakan syarat materil dan syarat formil.


Syarat materiil adalah misalnya :

• Dilarang memuat aturan yang mewajibkan seorang pemberi pekerjaan supaya hanya

menerima atau menolak pekerja dari suatu golongan, baik berkenaan dengan agama,

golongan warga negara atau bangsa, maupun karena keyakinan politik atau anggota

dari sesuatu perkumpulan.

• Dilarang memuat aturan yang mewajibkan seorang pekerja supaya hanya bekerja

atau tidak boleh bekerja pada pemberi pekerjaan dari suatu golongan, baik berkenaan

dengan agama golongan warganegara atau bangsa maupun keyakinan politik atau

anggota dari suatu perkumpulan.

• Dilarang memuat aturan yang bertentangan dengan undang-undang tentang

ketertiban umum atau dengan tata susila.

Syarat-syarat formil antara lain adalah :

• Harus diadakan dengan tertulis dan ditanda tangani oleh kedua belah pihak atau

dengan surat resmi, yaitu dihadapan seprang notaris.

• Surat perjanjian harus memuat :

• Nama, tempat kedudukan serta alamat serikat pekerja;

• Nama, tempat kedudukan serta alamat pengusaha atau perkumpulan pemberi

pekerjaan yang berbadan hukum;

• Nomor, serta tanggal pendaftaran serikat pekerja pada Departemen perpekerjaan;

• Tanggal penanda tanganan

• Perjanjian perpekerjaan harus dibuat sekurang-kurangnya, dalam rangkap tiga,

selembar harus dikirimkan kepada Departemen Perpekerjaan untuk dimasukkan dalam

daftar yang disediakan untuk itu.

• Perjanjian perpekerjaan hanya dapat diadakan untuk paling lama dua tahun, dan

kemudian dapat diperpanjang dengan paling lama dua tahun, dan kemudian

diperpanjang paling lama1 tahun lagi.

Dengan sendirinya perjanjian perpekerjaan tidak dapat memuat semua hak dan

kewajiban pekerja dan pemberi pekerjaan, terutama hak dan kewajiban dan kewajiban

pekerja dan pemberi pekerjaan perpekerjaan, perjanjian kerja dan peraturan pemberi

pekerjaan. Negara mengeluarkan pelbagai peraturan dengan tujuan menciptakan suatu

kedudukan pekerja yang layak bagi kemanusiaan, baik yuridis dan ekonomis, maupun

sosiologis dan keamanan badaniah.


Pemutusan Hubungan Kerja (PHK).

Berakhirnya hubungan kerja bagi pekerja dari segala kesengsaraan. Menurut teori

memang pekerja berhak pula untuk mengakhiri hubungan kerja, tetapi dalam praktek

mejikanlah yang mengakhirinya, sehingga pengakhiran itu selalu merupakan pengakhiran

hubungan kerja oleh pihak pemberi pekerjaan.

Pemutusan Hubungan Kerja Oleh Pemberi pekerjaan

Cara-cara yang dianut pada pemutusan hubungan kerja oleh pemberi pekerjaan itu,

merupakan aspek yang sangat penting dalam hubungan kerja, karena aturan dan praktek

yang dilakukan dalam hal pemberhentian (dismissal) atau penghematan (lay off),

mempengaruhi kepentingan vital dari pemberi pekerjaan dan pekerja.

Adalah dapat dimengerti, karena pemberi pekerjaan itu bertanggung jawab atas jalannya

baik dan efektif dari perusahaannya, dia itu ingin mempertahankan kekuasaannya,

kebebasannya sebanyak-banyaknya untuk mengambil keputusan tentang soal-soal yang

mempengaruhi jalannya perusahaan itu. Dia ingin mengelakkan tiap kewajiban untuk

menuruti suatu negara cara yang akan merugikan jalan baik perusahaannya. Hal itu tidak

hanya mengenai soal rencana produksi, permodalan penjualan dan sebagainya, tetapi

juga mengenai jumlah pekerja yang dipekerjakan dan soal memilih satu persatu.

Berdasarkan alam ekonomis itu, pemberi pekerjaan menghendaki kebebasan yang

maksimum dalam memperhatikan pekerja, jika ia tidak puas dengan pekerjaan pekerja itu

atau keadaan perusahaannya membenarkan pengurangan pekerja. Adalah jelas bahwa

jika pemberi pekerjaan diharuskan untuk menahan sejumlah pekerja yang lebih besar dari

seperlunya, dia mungkin tidak lagi mampu untuk mempertahankan keseimbangan

keuangan dalam perusahaannya.

Prosedur pemberhentian dan penghematan dengan sendirinya harus dilihat dengan latar

belakang ekonomi umumnya dari negara yang bersangkutan. Akibat pengakhiran

hubungan kerja adalah sangat berbedabeda berhubungan dengan adanya cukup

lapangan pekerjaan atau pengangguran. Disini tidak akan dipersoalkannya lapangan

pekerjaan atau pengangguran. Disini tidak akan mempersoalkan salah pekerja kehilangan

pekerjaan dan bukan masalah apakah dia akanmendapat atau tidaknya pekerjaan lain.


Soal pemutusan hubungan kerja juga ada hubungannya dengan ketentuan tentang

adanya jaminan pendapatan (Income securrity) bagi pekerja yang kehilangan pekerjaan.

Pendapat umum menghendaki supaya pemutusan hubungan kerja oleh pemberi

pekerjaan memenuhi syarat-syarat tertentu. Syarat-syarat menghendaki itu adalah

tenggang waktu pernyataan pengakhiran (opzeggingstermijin, perious of notice) dasar-

dasar untuk memilih pekerja manakah yang akan diberhentikan atau diterima atau

dihemat atau cara-cara mendapatkan pertimbangan atau perundingan sebelum

pemutusan boleh dilakukan.

Dalam peraturan dapat dimintakan alasan-alasan untuk pemberhentian dan sering kali

diadakan larangan pemberhentian dalam hal-hal lain. Kadang-kadang disyaratkan

pemberian pesangon (severance allowance), menunjukkan jalan bagi pekerja yang

diperhentikan itu untuk dapat dipekerjakan kembali dan memberi pekerja itu hak-hak

untuk membantunya mendapatkan pekerjaan baru.

Pemutusan Hubungan Kerja Oleh Pekerja

Pekerja dapat juga memngakhiri hubungan kerja itu tanpa pernyataan pengakhiran atau

tanpa mengindahkan aturan yang berlaku bagi pernyataan pengakhiran, tetapi pekerja

yang berbuat demikian tanpa persetujuan pihak pemberi pekerjaan, bertindak berlawanan

dengan hukum.

Untuk menghidarkan segala akibat dari tindakan yang berlawanan dengan hukum itu,

pekerja harus secepat-cepatnya membayar ganti rugi atau pekerja mengakhiri hubungan

kerja secara demikian itu dengan alasan mendesak yang seketika itu juga harus

diberitahukan kepada pihak pemberi pekerjaan.

Ganti rugi adalah sebesar satu bulan itu terjadi dalam keadaan yang sedemikian rupa

sehingga kerugian yang diderita tidak dapat dipandang oleh ganti rugi yang diterima itu,

pihak pemberi pekerjaan dapat menuntut ganti rugi lagi di muka pengadilan negeri.

Alasan mendesak tersebut adalah keadaan yang sedemikianrupa sehingga mengakibatkan

bahwa dari pihak pekerja adalah tidak layak mengharapkan untuk meneruskan hubungan

kerja. Alasan mendesak dapat dipandang antara lain :


• Apabila pemberi pekerjaan menganiaya, menghina secara kasar atau melakukan

ancaman yang membahayakan pihak pekerja, anggota keluarga atau anggota rumah

tangga pekerja, atau membiarkan perbuatan semacam itu dilakukan oleh anggota

rumah tangga atau pekerja bawahan pemberi pekerjaan.

• Apabila pemberi pekerjaan membujuk atau mencoba membujuk pekerja, anggota

keluarga atau anggota rumah tangga pekerja untuk melakukan perbuatan yang

bertentangan dengan undang-undang atau dengan tata susila atau membiarkan

pembujukan atau percobaan pembujukan semacam itu dilakukan oleh anggota rumah

tangga atau pekerja bawahan pemberi pekerjaan.

• Apabila pemberi pekerjaan tidak membayar upah pada waktunya.

• Apabila pemberi pekerjaan dimana makan dan pemondokan diperjanjikan, tidak

memenuhinya secara layak.

• Apabila pemberi pekerjaan tidak memberi cukup pekerjaan kepada pekerja yang

upahnya ditetapkan berdasarkan hasil pekerjaan yang dilakukan.

• Apabila pemberi pekerjaan tidak memberi atau cukup memberi bantuan yang

diperjanjikan kepada pekerja yang upahnya ditetapkan berdasarkan hasil pekerjaan

yang dilakukan.

• Apabila pemberi pekerjaan dengan jalan lain secara keterlaluan melalaikan kewajiban

yang dibebankan padanya oleh perjanjian.

• Apabila pemberi pekerjaan dalam hal sifat hubungan kerja tidak mencakupkannya,

menyusun pekerja, meskipun telah ditolak, untuk melakukan pekerjaan di perusahaan

seorang pemberi pekerjaan lain.

• Apabila terus berlangsungnya hubungan kerja bagi pekerja dapat menimbulkan

bahaya besar yang mengancam jiwa, kesehatan, kesusilaan atau nama baiknya yang

tidak terlihat pada waktu pembuatan perjanjian kerja.

• Apabila pekerja karena sakit atau alasan lain diluar kesalahannya, menjadi tidak

mampu melakukan pekerjaan yang diperjanjikan.

Hubungan Kerja Putus Demi Hukum

Hubungan kerja yang diadakan untuk waktu tertentu, putus demi hukum bila waktu yang

ditentukan itu lampau. Dengan habisnya waktu berlakunya itu hubungan kerja putus

dengan sendirinya artinya tidak disyaratkan adanya pernyataan pengakhiran atau adanya

tenggang waktu pengakhiran.


Untuk menjaga agar pekerja atau adanya sekonyong-konyong menghadapi kenyataan

tidak mempunyai pekerjaan lagi. Ada baiknya dimintakan dari pihak pemberi pekerjaan

agar sebelumnya dalam waktu yang layak, memberitahukan akan berakhirnya hubungan

kerja itu kepada pekerja.

Hubungan kerja putus demi hukum bila pekerja meninggal dunia, bila watak hanya

hubungan kerja atau perjanjian kerja atau perjanjian kerja itu sendiri menghendaki

sebaliknya.

Ketentuan bahwa meninggalnya pemberi pekerjaan tidak memutuskan hubungan kerja

sebenarnya hanya merupakan cetusan dari prinsip yang lebih tinggi, yaitu bahwa

pemindahan tanganan suatu perusahaan tidak memutuskan hubungan kerja.

Pemutusan Hubungan Kerja Oleh Pengadilan.

Masing-masing pihak, yaitu pihak pemberi pekerjaan dan pekerja setiap waktu, juga

sebelum pekerjaan dimulai, berwenang berdasarkan permintaan tertulis kepada

pengadilan negeri ditempat kediamannya yang sebenarnya untuk menyatakan perjanjian

kerja putus.

Dipandang sebagai alasan penting, selain alasan mendesak, adalah juga perubahan

keadaan pribadi atau kekayaan dari pemohon atau pihak lainnya atau perubahan dalam

hal pekerjaan dilakukan yang sedemikian rupa sifatnya sehingga adalah layak segera atau

dalam waktu pendek di putuskannya hubungan kerja itu.

Pengadilan meluluskan permintaan itu hanya setelah mendengar atau memanggil secara

sah pihak lainnya. Jika pengadilan meluluskan permintaan itu Pengadilan menetapkan

saat hubungan kerja itu akan berakhir.

Pemutusan hubungan kerja yang dilakukan pengadilan atas permintaan pihak pemberi

pekerjaan dengan sendirinya tak memerlukan ijin lagi dari panitia penyelesaian

perpekerjaan.

Demikianlah juga dengan pemutusan hubungan kerja yang dilakukan oleh Balai Harta

Peninggalan untuk kepentingan pemberi pekerjaan yang dinyatakan palit dan pemutusan


hubungan kerja yang dilakukan oleh perwakilan Indonesia di luar Indonesia untuk

kepentingan pengusaha kapal. Terhadap putusan pengadilan negeri tersebut tidak ada

jalan untuk melawannya, dengan tidak mengurangi wewenang Jaksa Agung untuk

semata-mata demi kepentingan undang-undang, mengajukan kasasi terhadap putusan

tersebut.

8. Penutup

Sumber daya manusia (sdm) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk

serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia

dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi, manusia

merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi. Foulkes (1975)

memprediksi bahwa peran sumber daya manusia dari waktu ke waktu akan semakin

strategis dengan ucapan berikut

“for many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing

industry. I don’t think this any longer holds true. I think it’s the work force and the

company’s inability to recruit and maintain a good work force that does constitute

the bottleneck for production. … i think this will hold true even more in the

future.”

Tidak heran jika sekarang untuk sumber daya manusia yang handal digunakan

terminologi human capital yang semakin santer kita dengar. Fungsi manajemen sumber

daya manusia yaitu hal ihwal staffing dan personalia dalam organisasi, yang mencakup

analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi calon tenaga kerja, penempatan dan

orientasi, pelatihan, pemberian imbalan/kompensasi, penilaian kinerja, pengembangan

sumber daya manusia.

Dan aspek manajemen serta sumber daya manusia demikian strategis dan demikian

luasnya, maka manajemen sumber daya manusia melibatkan banyak aspek, terutama

dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan kelemahan) serta

lingkungan eksternal (peluang dan ancaman). Tantangan manajer masa kini adalah

merespons perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor lingkungan internal

perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.


TUGAS 1

Anda ditunjuk sebagai manajer sumber daya manusia di suatu perusahaan baru bidang

tanaman hortikultura yang berlokasi di daerah Papua, atau lebih tepatnya berlokasi di

kabupaten Merauke. Perusahaan tersebut akan mengembangkan tanaman hortikultura

dan salah satu program utamanya adalah pembukaan kebun baru, karena memang kebun

lama belum ada. Untuk pembukaan kebun baru tersebut diperlukan sejumlah tenaga

kerja baik sebagai asisten kebun, mandor dan pekerja.

Tugas

1. Lakukan analisis jabatan dan kompetensi yang diperlukannya.

2. Rumuskan alternatif rekruitmen pegawai untuk mengisi jabatan/pekerjaan tersebut di

atas.

3. Rumuskan alternatif pemasok tenaga kerja, dan pengaruhnya pada seleksi pegawai.

TUGAS 2

Anda ditunjuk sebagai Asisten di suatu perusahaan pertanian bidang hortikultura, anda

membawahi asisten kebun, mandor dan pekerja. Perusahaan menerapkan prinsip

kompensasi berbasis kinerja/prestasi kerja atau produktivitas.

Tugas

1. Rumuskan model penilaian kinerja.

2. Rumuskan pengkaitan hasil penilaian prestasi kerja dengan sistem kompensasi

perusahaan.

TUGAS 3

Anda ditunjuk sebagai Mandor di suatu perusahaan pertanian bidang hortikultura, anda

membawahi asisten kebun, mandor dan pekerja. Perusahaan menerapkan prinsip

kompensasi berbasis kinerja/prestasi kerja atau produktivitas dalam setiap kegiatan

terutama buruh/pegawai lepas harian.

Tugas

1. Rumuskan model pemberian kompensasi.


2. Rumuskan pengkaitan hasil penilaian model pengkaitan antara kompensasi dengan

produktivitas.

3. Analisis faktor yang mempengaruhi penerapan jenis kompensasi dalam perusahaan.

modul msdm

Documents

Konsepsi dasar msdm

PERTANYAAN MSDM

MSDM Kompensasi Fix

MSDM - Pertemuan 1 - Peran Strategik MSDM

Resume Msdm

Materi msdm

Msdm amerika serikat

Manajemen Sumber Daya Manusia - rest136.files.wordpress.com · MSDM sebagai Jembatan MSDM sebagai Pintu Masuk MSDM sebagai Penyaring MSDM sebagai Polisi, Jaksa, Hakim ... • Hubungan

Msdm aparatur

thesis msdm

msdm kelompok

MSDM LANJUTAN

Msdm pert2

MODUL AJAR MSDM UNIVERSITAS GUNADARMA DOSEN : …antoni.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/72803/MODUL+AJAR+… · Ada beberapa peran dan pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia

MSDM diversity.doc

Cover Msdm

Presentasi MSDM

Msdm Observation

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2. MSDM 2.1 Pengertian MSDMeprints.dinus.ac.id/22753/11/bab2_19814.pdf11 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2. MSDM 2.1 Pengertian MSDM MSDM adalah penarikan, seleksi,

Msdm Matematika

Makalah msdm stratejik

Modul Msdm 1

INTEGRASI msdm

TUGAS MSDM

Pengantar MSDM

Riset MSDM

3. Modul Msdm

Intro to MSDM

KARIR (MSDM)

Makala MSDM Strategik

Msdm strategik

Kompensasi (MSDM)

Makalah seminar msdm

MSDM Training

MODUL PRAKTIKUM MSDM - repository.itb-ad.ac.id