modul msdm

of 49/49
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 1 MODUL PJJ MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA OLEH : Ir. Graito, MT Ir. Toni Suyono, MM DEPARTEMEN AGRIBISNIS TANAMAN KEMENTERIAN PENDIDIKAN NASIONAl PUSAT PENGEMBANGAN DAN PEMBERDAYAAN PENDIDIK DAN TENAGA KEPENDIDIKAN PERTANIAN CIANJUR 2011

Post on 02-Jan-2016

115 views

Category:

Documents

6 download

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Modul Msdm

TRANSCRIPT

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 1

    MODUL PJJ

    MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

    OLEH :

    Ir. Graito, MT Ir. Toni Suyono, MM

    DEPARTEMEN AGRIBISNIS TANAMAN

    KEMENTERIAN PENDIDIKAN NASIONAl PUSAT PENGEMBANGAN DAN PEMBERDAYAAN

    PENDIDIK DAN TENAGA KEPENDIDIKAN PERTANIAN CIANJUR

    2011

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 2

    MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

    PENDAHULUAN

    Keberlangsung suatu perusahaan sangat bergantung pada tingkat kualitas dan

    produktivitas sumber daya manusianya. Sarana dan prasarana input suatu perusahaan

    memang penting dalam mendukung kinerja perusahaan, tetapi keberadaan sarana dan

    prasarana yang handal sekalipun tanpa dukungan sumber daya manusia yang

    berkompeten dan berdedikasi, sarana dan prasarana tersebut tidak berdampak nyata

    terhadap kinerjanya.

    Mengapa sumber daya manusia merupakan hal yang patut diperhatikan, karena manusia

    merupakan triger/pemicu kinerja perusahaan, ketiadaan manusia menjadikan perusahaan

    sebagai barang mati yang tidak produktif. Demikian juga dalam bidang agribisnis

    tanaman, sumber daya manusia yang menjadi tenaga kerja perusahaan berperan besar

    terhadap kinerja perusahaan.

    Oleh karena itu, bagaimana mengelola sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan

    sehingga memberikan kinerja yang maksimal dan terjamin keberlangsungannya

    merupakan kajian dalam makalah ini.

    TUJUAN PEMBELAJARAN

    Tujuan pembelajaran adalah sebagai berikut :

    Peserta mampu mengenal ruang lingkup, fungsi manajemen sumber daya manusia.

    Peserta mampu mengimplementasikan teori dan prinsip-prinsip manajemen sumber

    daya manusia dalam bidang perkebunan.

    RUANG LINGKUP MATERI

    Ruang lingkup materi pembelajaran adalah sebagai berikut :

    1. Pengertian manajemen sumber daya manusia.

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 3

    2. Keputusan-keputusan manajemen sumber daya manusia.

    3. Peran baru manajemen sumber daya manusia.

    4. Peran manajemen sumber daya manusia dalam mencapai keunggulan bersaing.

    5. Hubungan industrial Pancasila.

    6. Implementasi manajemen sumber daya manusia dalam perusahaan hortikultura.

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 4

    MATERI PEMBELAJARAN

    1. Pengertian MSDM

    Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara

    bagaimana mengatur sumber daya yang dimiliki oleh individu dapat digunakan secara

    maksimal sehingga tujuan (goal) menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep

    bahwa setiap karyawan adalah manusia - bukan mesin - dan bukan semata menjadi

    sumber daya bisnis. Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti

    psikologi, sosiologi, dll

    Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah

    pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk

    dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah

    ditentukan.

    Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang

    berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan

    orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat

    organisasi memerlukannya.

    Dessler (2000) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia strategis sebagai

    berikut:

    strategic human resource management is the linking of human resource

    management with strategic role and objectives in order to improve business

    performance and develop organizational cultures and foster innovation and

    flexibility.

    Jelaslah bahwa para manajer harus mengaitkan pelaksanaan manajemen sumber daya

    manusia dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan

    budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.

    Tujuan manajemen sumberdaya manusia ditinjau dari sudut pandang pegawai adalah

    untuk menjamin bahwa pegawai mampu berkinerja semaksimal mungkin, sedangkan dari

    sudut pandang perusahaan adalah memperoleh tenaga kerja yang profesional sehingga

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 5

    perusahaan dapat beroperasi secara efektif dan efisien agar mampu memberikan

    kuntungan yang maksimal bagi para pegawai atau orang-orang yang bekerja dalam

    perusahaan tersebut.

    2. Peran dan Fungsi MSDM

    Secara umum bagian Sumber Daya Manusia memiliki peran, fungsi, tugas dan tanggung

    jawab :

    a. Melakukan seleksi tenaga kerja

    Ruang lingkup seleksi tenaga kerja dimulai dari analisis kebutuhan dan uraian jabatan

    tenaga kerja, cara rekruitmen, seleksi dan penempatan tenaga kerja.

    Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia

    dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan

    adalah dengan melakukan perkiraan akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan

    lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan,

    yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi,

    departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan,

    kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.

    Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan,

    buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau

    perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat

    deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification.

    Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian

    banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima

    berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup milik pelamar. Kemudian dari berkas

    riwayat hidup pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan

    yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil

    kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja dan proses seleksi

    lainnya. Pada bidang tertentu yang sifat pekerjaannya bersifat harian/musiman seleksi

    pekerja dapat dilakukan secara informal dan tidak terstruktur.

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 6

    Calon pegawai yang dinyatakan terpilih dalam kegiatan seleksi selanjutnya diangkat

    sebagai pegawai sesuai dengan prosedur perusahaan dan jenis pekerjaannya baik sebagai

    pegawai tetap maupun pegawai lepas/kontrak. Penempatan pegawai sesuai dengan

    kompetensi dan minat pegawai agar pegawai tersebut dapat berkinerja semaksimal

    mungkin, mencegah kesalahan dan kecelakaan kerja yang berdampak pada beban biaya

    yang harus ditanggung oleh perusahaan maupun oleh tenaga kerja yang bersangkutan.

    b. Pengembangan dan evaluasi karyawan

    Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan

    yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar

    tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta

    meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi

    karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang

    tinggi.

    Kegiatan pengembangan pegawai dilakukan melalui berbagai cara dengan tujuan utama

    meningkatkan kompetensi kerja. Cara-cara yang biasa dipergunakan dalam peningkatan

    kompetensi pegawai adalah melalui pelatihan, magang maupun induksi dari senior kepada

    yunior dalam melakukan pekerjaanya.

    Evaluasi karyaman ditujukan untuk menilai kinerja pegawai sebagai bagian dari fungsi

    manajemen. Melalui evaluasi dapat dianalisis apakah pegawai yang bersangkutan

    berkompeten atau tidak, apakah karakteristik pegawai sesuai dengan bidang pekerjaanya.

    Evaluasi juga dipergunakan sebagai bahan keputusan pengembangan pegawai,

    pemberian kompensasi ataupu untuk keperluan pemutusan hubungan kerja.

    c. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai

    Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi

    atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi

    pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai

    dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari

    atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga

    perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 7

    sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke

    waktu. Kompensasi atau imbalan yang diberikan bermacam-macam jenisnya, pemilihan

    metode kompensasi sesuai dengan persepsi pekerja sangat diperlukan untuk menciptakan

    hubungan kerja yang baik antara pemberi pekerjaan dan penerima pekerjaan.

    d. Melakukan pemutusan hubungan kerja

    Pemutusan hubungan kerja adalah berakhir hubungan kerja atau hubungan industrial

    antara pegawai dengan perusahaan. Hubungan kerja antara pegawai dengan perusahaan

    dapat berakhir karena berbagai hal. Sebagai misal selesai masa kontrak kerja, meninggal,

    pelanggaran disiplin perusahaan dsb.

    Mengelola hubungan kerja antara pegawai dan perusahaan dalam kondisi ekonomi dan

    sosial pasca reformasi, sering menghadapi masalah. Pemutusan sepihak oleh perusahaan

    sering diikuti dengan demo pegawai untuk mempejuangkan rekan-rekannya dari ancaman

    PHK.

    3. Keputusan-Keputusan MSDM

    Manajemen sumber daya manusia atau manajemen secara umum sering dihadapkan

    pada keputusan yang akan diberikan pada para pekerja, karyawan, buruh, pegawai, atau

    sumber daya manusia lainnya. Keputusan yang sering dikeluarkan manajemen SDM pada

    umumnya adalah promosi, transferm demosi dan pemberhentian /PHK.

    Semua itu pada umumnya didasarkan pada proses penilaian kinerja atau penyesuaian

    pada tubuh organisasi untuk mendapatkan konfigurasi yang terbaik pada tiap-tiap sumber

    daya manusia yang tersedia agar perusahaan dapat berjalan dan memberikan dampak

    yang lebih baik. Berikut ini akan diberikan pengertian atau arti definisi dari masing-masing

    keputusan SDM :

    a. Promosi/Naik Jabatan/Naik Pangkat/Demotion

    Promosi adalah perubahan pekerjaan pada seseorang dalam organisasi yang memberikan

    tugas serta tanggung jawab yang lebih besar dengan desertai peningkatan kompensasi

    yang diterimanya. Seseorang yang menerima promosi harus memiliki kualifikasi yang baik

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 8

    dibanding kandidat-kandidat yang lainnya. Terkadang jender pria wanita serta senioritas

    tua muda mempengaruhi keputusan tersebut.

    b Transfer / Mutasi / Rotasi Pekerjaan

    Transfer adalah perpindahan pekerjaan seseorang dalam suatu organisasi yang memiliki

    tingkat level yang sama dari posisi perkerjaan sebelum mengalami pindah kerja.

    Kompensasi gaji, tugas dan tanggung jawab yang baru umumnya adalah sama seperti

    sedia kala. Mutasi atau rotasi kerja dilakukan untuk menghindari kejenuhan karyawan

    atau pegawai pada rutinitas pekerjaan yang terkadang membosankan serta memiliki

    fungsi tujuan lain supaya seseorang dapat menguasai dan mendalami pekerjaan lain di

    bidang yang berbeda pada suatu perusahaan. Transfer terkadang dapat dijadikan sebagai

    tahapan awal atau batu loncatan untuk mendapatkan promosi di waktu mendatang.

    c. Demosi / Demotion / Turun Pangkat / Turun Jabatan

    Demosi adalah pindahnya seseorang dari pekerjaannya ke posisi yang lebih rendah

    dengan tingkat tanggung jawab dan tugas yang lebih kecil dari pekerjaan semula dan

    begitu pula dengan kompensasi penggajiannya. Turun jabatan biasanya diberikan pada

    karyawan yang memiliki kinerja yang kurang baik atau buruk serta bisa juga diberikan

    ada karyawan yang bermasalah sebagai sanksi hukuman. Demosi lebih disukai karyawan

    / pegawai dibandingkan pemecatan atau pemberhentian phk (putus hubungan kerja).

    d. Pemberhentian Kerja / PHK / Putus Hubungan Kerja / Pemecatan

    Putus hubungan kerja adalah pemberhentian atau dikeluarkannya seorang karyawan atau

    pegawai dari lingkungan organisasi baik dengan atas inisiatif pribadi sendiri maupun

    secara paksa atas prakasra perusahaan tempatnya bekerja. Pemberhentian sukarela

    biasanya berbentuk pengunduran diri atau pensiun, sedangkan yang secara paksa

    bentuknya seperti pemberhentian sementara waktu atau permanen alias

    dipecat/pemecatan. Pensiun bisa berupa pensiun reguler di mana seorang karyawan telah

    mencapai usia atau umur tertentu secara wajar dan mungkin mengalami penurunan

    kinerja. Sedangkan pensiun dini atau pensiun diperceat adalah pensiun yang dilakukan

    untuk melakukan restrukturisasi pada organisasi dengan memberikan status pensiun pada

    karyawan yang seharusnya belum layak pensiun. Pecat atau pemecatan pada umumnya

    dihindari oleh perusahaan karena memiliki biaya yang cukup besar pada jangka panjang

    untuk membayar pesangon, gaji, asuransi, beban psikologis dan lain sebagainya.

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 9

    4. Peran-Peran Baru dalam Fungsi Sumber Daya Manusia

    Globalisasi yang terjadi belakangan ini telah memberikan dampak yang signifikan bagi

    kelangsungan hidup organisasi dan telah menyebabkan terjadinya perubahan-perubahan

    yang begitu cepat di dalam bisnis, serta menuntut organisasi untuk lebih mampu

    beradaptasi, mempunyai ketahanan, mampu melakukan perubahan arah dengan cepat,

    dan memusatkan perhatiannya kepada pelanggan. Globalisasi ini juga dapat

    memunculkan bahaya, sekaligus kesempatan bagi organisasi.

    Dalam suasana bisnis seperti ini, Fungsi sumber daya manusia di dalam perusahaan

    harus mampu untuk menjadi mitra kerja yang dapat diandalkan, baik oleh para pimpinan

    puncak perusahaan, maupun manajer lini. Hal ini sejalan dengan pendapat yang

    dikemukakan oleh Stone (1998), bahwa para Manajer SDM saat ini berada dalam

    tekanan yang tinggi untuk menjadi mitra bisnis strategis, yaitu berperan dalam membantu

    organisasi untuk memberikan tanggapan terhadap tantangan-tantangan yang berkaitan

    dengan down sizing, restrukturisasi, dan persaingan global dengan memberikan kontribusi

    yang bernilai tambah bagi keberhasilan bisnis.

    Peran strategis sumber daya manusia dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi

    teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya

    atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal

    utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas, adalah sumber daya manusia

    strategis yang memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolok ukur keberhasilan

    bisnis. Kemampuan sumber daya manusia ini merupakan competitive advantage dari

    perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah

    mendapatkan added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive

    advantage. Adanya sumber daya manusia ekspertis: manajer strategis (strategic

    managers) dan sumber daya manusia yang handal yang menyumbang dalam

    menghasilkan added value tersebut merupakan value added perusahaan.

    Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-

    perubahan lingkungan yang berlangsung cepat. Perubahan ini disebabkan antara lain

    oleh:

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 10

    Berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun

    terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan komputer dengan

    komunikasi, cad, cam dan robotika.

    Pengaruh globalisasi: perusahaan manufaktur amerika serikat memanfaatkan buruh

    murah di negara-negara berkembang, persaingan yang semakin mendunia, produksi

    manufaktur multinasional (toyota di as, ibm di jepang dsb.).

    Pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tariff dsb. Oleh

    pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan

    munculnya berbagai perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi, penerbangan,

    bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).

    Demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce diversity,

    diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan

    tenaga kerja wanita

    Perubahan sistem sosio-politik seperti rusia yang menjadi kapitalis, rrt yang menjadi

    negara industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (eu, nafta, apec dll.) Yang

    bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi

    perdagangan; reformasi di indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya

    membawa paradigma baru di dunia usaha.

    Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada semakin

    banyaknya pilihan bagi konsumen; terjadinya mergers, joint-venture dan bahkan divestasi

    dan menutup usaha; siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi

    pasar. Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan

    terhadap tugas manajer. Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable

    sesuai tuntutan perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan cost-

    effective.

    Perampingan personalia (downsizing), dan kecenderungan bekerja dalam team yang lebih

    mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol.

    Istilah pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga merambah ke

    manajemen sumber daya manusia. Pemberdayaan tenaga kerja (employee

    empowerment) dilaksanakan terutama bagi front line employees (seperti front desk

    clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada pelanggan.

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 11

    Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau, di mana

    human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan kebanyakan

    perusahaan. Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa

    tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat

    diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat

    cepat dari tenaga manual dan clerical ke knowledge-worker yang menolak menerima

    perintah (komando) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu

    Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut memiliki

    pengetahuan baru (knowledge-intensive, high tech.- knowledgeable), high tech.-

    knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Pola yang

    berubah ini menuntut pengetahuan baru dan cara penanganan (manajemen) yang

    baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian,

    ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan dengan

    waktu-waktu lampau dalam ketegori workforce diversity, sedang berlangsung

    peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki

    angkatan kerja.

    Selama ini fungsi manajemen sumber daya manusia lebih banyak dilihat sebagai

    pengelola administrasi personalia atau pengawas dari peraturan perusahaan di bidang

    ketenaga-kerjaan. Fungsi SDM selama ini lebih banyak berperan dalam hal-hal yang

    menyangkut penyelenggaraan hubungan industrial di perusahaan, seperti pembuatan

    peraturan perusahaan/kesepakatan kerja bersama, menjalin kerjasama dengan

    departemen tenaga kerja, menyelesaikan perselisihan antara perusahaan dengan serikat

    pekerja atau karyawan.

    Demi mendukung para pimpinan puncak dan manajer lini di perusahaan dalam

    melaksanakan langkah-langkah strategis yang tepat untuk bersaing di pasar global, maka

    fungsi SDM dituntut untuk meredefinisi perannya di dalam perusahaan. Tuntutan

    terhadap peran baru fungsi SDM sejalan dengan pesan disampaikan oleh Dave Ulrich

    (1997), seorang Profesor di bidang Pengembangan Perusahaan dari Universitas Michigan:

    In the field of Human Resources, death rites have been proclaimed, eulogies

    written and funerals prepared for the demise of the HR Function. But these eulogies

    are premature. HR as we know it (with images of policy police, regulators,

    administrative guardians) has passed, and the rise of the new HR is well underway

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 12

    Untuk itulah, maka fungsi SDM yang ada di perusahaan harus sudah mulai melakukan

    perubahan perannya, dari pemain peran tradisional yang pasif, menjadi pemain peran

    yang bertindak proaktif dan memberikan nilai tambah kepada perusahaan. Ulrich ( 1997)

    menyarankan 4 peran baru yang harus dimainkan oleh Fungsi SDM dan para

    praktisinyanya, agar dapat memberikan hasil dan menciptakan keuntungan dari

    keberadaan mereka di dalam perusahaan, yaitu :

    a. Mitra bisnis strategis

    Sebagai mitra bisnis strategis, fungsi SDM dituntut untuk mempunyai kemampuan dalam

    menterjemahkan strategi bisnis yang ditetapkan perusahaan menjadi tindakan-tindakan

    yang nyata di lapangan. Fungsi SDM dan para praktisinya harus mampu memberikan

    masukkan-masukkan yang bernilai tambah kepada tim bisnis perusahaan, dalam

    penyusunan strategi bisnis. Disamping itu, seorang praktisi SDM harus mampu

    mengembangkan ketajaman pengetahuannya di bidang bisnis, mempunyai orientasi

    terhadap pelanggan dan mempunyai pemahaman tentang kompetisi yang terjadi dalam

    bisnis yang dijalani oleh perusahaan.

    b. Ahli di bidang administrasi

    Sebagai ahli di bidang administrasi, Fungsi SDM dan para praktisinya harus mampu

    melakukan rekayasa ulang terhadap proses-proses kerja yang dilakukannya selama ini.

    Dengan demikian proses adminsitrasi di bidang SDM akan menjadi lebih efisien dan efektif

    dalam melayani kebutuhan manajemen atau para karyawan akan informasi SDM.

    c Pendukung & pendorong kemajuan karyawan

    Dalam perannya sebagai pendukung dan pendorong kemajuan karyawan, Fungsi SDM

    dan para praktisinyanya dituntut untuk mampu mengenali kebutuhan-kebutuhan para

    karyawan, menyelaraskan kebutuhan-kebutuhan karyawan dengan harapan-harapan

    perusahaan, dan berupaya keras untuk melakukan langkah-langkah terbaik untuk

    mendorong agar kebutuhan-kebutuhan tersebut terpenuhi secara optimal. Fungsi SDM

    dan para praktisinya juga harus mampu untuk menciptakan suasana kerja yang dapat

    memberdayakan karyawan dan memotivasi mereka untuk memberikan kontribusi

    terbaiknya kepada perusahaan.

    d. Agen Perubahan/Pembaharuan

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 13

    Dalam kapasitasnya sebagai agen perubahan, Fungsi SDM dan para praktisinyanya

    dituntut untuk mampu menjadi katalisator perubahan di dalam perusahaan. Fungsi SDM

    dan para praktisinyanya harus mampu berperan dalam mempercepat dan mengelola

    proses perubahan yang dicanangkan oleh perusahaan secara efektif. Disamping itu,

    mereka dituntut pula untuk mampu mengenali hambatan-hambatan yang mungkin

    dihadapi oleh perusahaan bila perubahan dilakukan. Dengan demikian dapat mencegah

    terjadinya gejolak sosial, yang kontra produktif di dalam perusahaan.

    Untuk mewujudkan peran-peran seperti tersebut di atas, tampaknya bukanlah hal yang

    mudah. Banyak masalah yang harus dihadapi oleh fungsi MSDM dan para praktisinya.

    5. Peran MSDM dalam Mencapai Keunggulan Bersaing Keunggulan bersaing adalah kemampuan organisasi dalam memformulasikan strategi

    dengan memanfaatkan peluang yang ada, yang akibatnya bisa menaikkan return on

    investment yang sudah ditanamkan. Contoh, keunggulan kompetitif sebuah perkebunan

    lebih banyak ditentukan oleh jalinan kerja sama yang serasi antara para direktur, asisten,

    mandor dan pekerja. Mungkin saja orang bisa meniru kemegahan pabrik suatu

    perusahaan, namun untuk membuat jalinan kerja sama seperti itu tidaklah mudah.

    Apa peran manajemen sumber daya manusia di situ? Lihat contoh di atas, bukankah

    direktur, asisten, mandor, pekerja, kerani dsb adalah sumber daya manusia?

    Pertanyaannya adalah, sebenarnya apa unsur pokok dari keunggulan kompetitif? Ada dua

    yaitu nilai pelanggan (customer value) dan keunikan (uniqueness). Seorang merasakan

    value jika jasa/produk yang ia nikmati sepadan atau lebih besar dari biaya yang ia

    keluarkan.

    Manajemen sumber daya manusia sangat penting dalam keunggulan bersaing setidaknya

    karena tiga alasan:

    a. Kemampuan melaksanakan strategi yang sudah ditetapkan

    Anda tentu sering menemukan betapa strategi perusahaan hanya tercetak di laporan-

    laporan tahunan. Apakah strategi itu dilaksanakan? Banyak yang hanya sekadar gagah-

    gagahan. Mengapa tidak dilaksanakan? Kuncinya pada manajemen sumber daya manusia

    yang melaksanakan strategi itu. Tanpa dukungan manajemen sumber daya manusia itu,

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 14

    maka strategi hanya berupa rangkaian uraian kalimat yang tidak ada dampaknya apa-

    apa.

    b. Kemampuan untuk berubah

    Di iklim persaingan yang dahsyat ditambah dengan perubahan lingkungan yang tidak

    menentu ini jelas dibutuhkan sumber daya manusia yang tangguh. Manusia-manusia yang

    mampu tidak saja menyongsong perubahan, namun mereka malah mampu menunggang

    perubahan sehingga perubahan yang ada malah menguntungkan perusahaan. Ini bisa

    terjadi jika manajemen sumber daya manusia di organisasi itu dilaksanakan dengan baik.

    c. Keserasian strategi

    Contoh, pemegang saham sudah mencanangkan bahwa efisiensi dan penggunaan bahan

    yang ramah lingkungan menjadi isu utama yang harus dijalankan oleh perusahaan itu

    agar mampu bersaing. Kehendak pemegang saham itu tidak akan banyak artinya jika

    tidak didukung oleh seluruh karyawan Manajemen sumber daya manusia yang trampil

    perlu dilaksanakan agar karyawan juga sehati-sejiwa dengan kehendak pemegang

    saham. Jika itu dilaksanakan, strategi yang dicanangkan akan lebih sukses.

    6. Hubungan Industrial Pancasila

    Hubungan industrial terjadi ketika pemberi pekerjaan dan pekerja saling menyatakan

    ikatan kerja. Hubungan kerja yang dilandasi dengan nilai Pancasila merupakan bentuk

    hubungan kerja Pancasila atau Hubunagn Industrial Pancasila yang merupakan suatu

    sistim hubungan yang terbentuk antara para pelaku dalam proses produksi barang dan

    jasa (Pekerja, Pengusaha dan Pemerintah) yang didasarkan atas nilai-nilai yang

    merupakan manifestasi dari keseluruhan sila-sila dari Pancasila dan UUD 1945, yang

    tumbuh dan berkembang diatas kepribadian bangsa dan kebudayaan Nasional Indonesia.

    Sejalan dengan pengertian di atas, sila-sila dari Pancasila yang melandasi Hubungan

    Industrial Pancasila adalah merupakan suatu kesatuan yang tidak bisa dipisahpisahkan.

    Sila yang satu tidak lebih menonjol peranannya dari sila yang lain. Dalam membahas

    suatu sila sebagai dasar, tidak boleh terlepas dari sila yang lain, karena Pancasila harus

    dilaksanakan dan diamalkan secara bulat dan utuh.

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 15

    Tujuan Hubungan Industrial Pancasila adalah mengemban cita-cita Proklamasi

    Kemerdekaan Negara Republik Indonesia 17 Agustus 1945 di dalam Pembangunan

    Nasional, ikut mewujudkan masyarakat yang adil dan makmur yang berdasarkan

    Pancasila dan UUD 1945 serta ikut melaksanakan ketertiban dunia yang berdasarkan

    kemerdekaan, perdamaian abadi dan keadilan sosial.

    Tujuan tersebut dicapai melalui penciptaan ketenangan, ketentraman, ketertiban,

    kegairahan kerja serta ketenangan usaha, meningkatkan produksi atau produktivitas dan

    meningkatkan kesejahteraan pekerja serta derajatnya sesuai dengan martabat manusia.

    Azas Hubungan Industrial Pancasila

    Hubungan Industrial Pancasila dalam mencapai tujuannya mendasarkan diri pada azas-

    alas pembangunan, yaitu:

    Azas Mufakat. Segala usaha dan kegiatan pembangunan harus dapat dimanfaatkan

    sebesarbesarnya bagi kemanusiaan, dan kesejahteraan rakyat.

    Azas Usaha Bersama dan Kekeluargaan. Usaha mencapai cita-cita dan aspirasi-aspirasi

    bangsa harus merupakan usaha bersama seluruh rakyat yang dilakukan secara

    gotong-royong dan kekeluargaan.

    Azas Demoktrasi yaitu berdasarkan Pancasila yang meliputi bidang politik, sosial dan

    ekonomi. Penyelesaian masalah-masalah nasional ditempuh dengan jalan musyawarah

    untuk mufakat.

    Azas Adil dan Merata Hasil-hasil yang dicapai dalam pembangunan harus dapat

    dinikmati secara adil dan merata sesuai dengan darma baktinya.

    Azas Perikehidupan Dalam Keseimbangan. Keseimbangan antara kepentingan-

    kepentingan yaitu, antara kepentingan dunia dan akhirat, material dan spiritual, jiwa

    dan raga, individu dan masyarakat dan lain-lain.

    Azas Kesadaran Hukum. Setiap Warga Negara harus taat dan sadar kepada hukum

    dan mewajibkan Negara menegakkan hukum.

    Azas Kepercayaan pada diri sendiri. Pembangunan berdasarkan pada kepercayaan

    akan kemampuan dan kekuatan sendiri, serta bersendikan kepada kepribadian

    bangsa.

    Dalam pelaksanaannya Hubungan Industrial Pancasila berlandaskan kepada dua azas

    kerja yang sangat penting yaitu:

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 16

    Azas kekeluargaan dan gotong-royong.

    Azas musyawarah untuk mufakat.

    Sebagai manifestasi dari kedua azas di atas, maka Hubungan Industrial Pancasila

    mendasarkan diri kepada 3 (tiga) azas kerjasama, yaitu:

    Pekerja dan pengusaha atau Pimpinan Perusahaan adalah teman seperjuangan dalam

    proses produksi, yang berarti baik pekerja maupun pengusaha atau Pimpinan

    Perusahaan wajib bekerja-sama serta membantu dalam kelancaran usaha dalam

    meningkatkan kesejahteraan dan menaikkan produksi.

    Pekerja dan pengusaha atau Pimpinan Perusahaan adalah teman seperjuangan dalam

    pemerataan menikmati hash perusahaan yang berarti hasil usaha yang diterima

    perusahaan dinikmati bersama dengan bagian yang layak dan serasi sesuai dengan

    prestasi kerja.

    Pekerja dan pengusaha atau Pimpinan Perusahaan adalah teman seperjuangan di dalam

    bertanggung-jawab yang meliputi:

    Tanggung jawab kepada Tuhan Yang Maha Esa

    Tanggung jawab kepada Bangsa dan Negara

    Tanggung jawab kepada masyarakat sekelilingnya

    Tanggung jawab kepada pekerja serta keluarganya

    Tanggung jawab kepada perusahaan di mana mereka bekerja.

    7. Implementasi MSDM Dalam Perusahaan Hortikultura

    Beberapa contoh implementasi praktis fungsi MSDM yang sering dikerjakan di dalam

    suatu perusahaan antara lain

    a. Penerimaan Pegawai

    Sebuah contoh kasus :

    Tukul bekerja di sebuah perusahaan swasta yang bergerak di bidang Tour and Travel.

    Perusahaan tersebut mempekerjakan 60 (enam puluh) karyawan yang terbagi dalam 5

    (lima) divisi. Dia sudah bekerja di perusahaan tersebut selama 6 (enam) bulan.

    Sebelumnya, dia bekerja di sebuah perusahaan penerbangan International yang sangat

    terkenal dengan jabatan sebagai "Reservation & Ticketing Supervisor". Tergiur oleh gaji

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 17

    yang tinggi, Tukul tanpa pikir panjang langsung menerima tawaran untuk bekerja di

    perusahaan tersebut dengan jabatan sebagai staf Direktur Produksi suatu Perkebunan.

    Apa yang dialaminya kemudian membuat dia berada dalam kegundahan yang mendalam

    karena merasa pekerjaan yang dijalaninya tidak sesuai nama jabatan dan apa yang

    dibicarakan pada waktu wawancara kerja. Selain itu ia merasa tidak menemukan

    kecocokan antara pekerjaan dengan kepribadiannya. Sampai sekarang dia tidak

    mengetahui secara pasti apa ruang lingkup pekerjaan yang harus dilaksanakannya,

    sehingga evaluasi kinerjanya menunjukkan hasil yang tidak menggembirakan. Setiap kali

    ia mempertanyakan uraian jabatan kepada atasannya, maka jawaban yang diterima

    adalah perusahaan tidak merasa perlu untuk membuat uraian jabatan dan spesifikasi

    jabatan karena mengganggap bahwa semua karyawan pasti tahu apa yang harus

    dikerjakan. Kondisi ini terasa sangat kontras dengan apa yang pernah dijalani oleh Tukul

    di perusahaan sebelumnya, dimana segala sesuatu sudah dijabarkan secara tertulis dan

    sangat jelas ruang lingkup pekerjaannya.

    Pengalaman Tukul mungkin tidak asing bagi kita, mungkin ada yang pernah atau sedang

    mengalami sendiri situasi seperti di atas. Hal ini mungkin dianggap wajar mengingat

    bahwa di masa krisis seperti ini banyak perusahaan yang melakukan efisiensi dengan

    mempekerjakan satu orang untuk beberapa bidang pekerjaan sekaligus, sehingga sulit

    membuat uraian jabatan karena nama jabatan seringkali tidak nyambung dengan

    pekerjaan sehari-hari. Perdebatan tentang perlu tidaknya uraian jabatan, terutama pada

    perusahaan-perusahaan yang memerlukan akselerasi tinggi, semakin membuat pihak

    manajemen merasa bahwa uraian jabatan bukanlah hal yang perlu dipusingkan. Apalagi

    ditambah dengan fakta yang menunjukkan bahwa perusahaan masih tetap bisa survive

    meskipun tanpa uraian jabatan secara tertulis (formal).

    Permasalahan yang menarik untuk dikaji adalah bagaimana menentukan orang yang

    tepat untuk mengisi suatu jabatan jika jabatan tersebut tidak dibuat dalam suatu batasan

    yang jelas yang menyangkut ruang lingkup jabatan dan spesifikasi si pemegang jabatan.

    Lalu apa yang bisa dijadikan dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan

    karyawan. Pertanyaan-pertanyaan inilah yang mendasari adanya suatu analisis jabatan

    sebagai alat untuk menghasilkan uraian jabatan dan spesifikasi jabatan yang sangat

    bermanfaat bagi proses pengembangan SDM secara keseluruhan.

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 18

    Rekrutmen dan Seleksi

    Stoner, dkk (1995) mendefinisikan rekrutmen sebagai suatu proses pengumpulan calon

    pemegang jabatan yang sesuai dengan rencana sumber daya manusia untuk menduduki

    suatu jabatan tertentu. The recruitment is the development of a pool of job candidates in

    accordance with a human resource plan (Stoner, at all, 1995).

    Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon karyawan sebanyak mungkin sehingga

    memungkinkan pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau menyeleksi calon sesuai

    dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Semakin banyak calon yang

    berhasil dikumpulkan maka akan semakin baik karena kemungkinan untuk mendapatkan

    calon terbaik akan semakin besar. Proses pemilihan atau penyeleksian karyawan/pegawai

    disebut dengan proses seleksi. Definisi tersebut dikemukakan oleh Koontz & Weihrich

    (1990) sebagai berikut:

    Selection is the process of choosing from among candidates, from within the organization

    or from the outside, the most suitable person for the current position or for the future

    positions (Koontz & Weihrich, 1990).

    Sebelum karyawan dapat direkrut untuk mengisi suatu jabatan tertentu, recruiter harus

    memiliki gambaran yang jelas tentang tugas-tugas dan kewajiban yang dipersyaratkan

    untuk mengisi jabatan yang ditawarkan. Oleh sebab itu analisis jabatan merupakan

    langkah pertama dalam proses rekrutmen dan seleksi. Sekali suatu jabatan telah

    dianalisis, maka uraian atau pernyataan tertulis tentang jabatan dan posisi jabatan

    tersebut dalam perusahaan/organisasi akan tertuang dengan jelas. Uraian atau

    pernyataan tertulis tersebut dinamakan uraian jabatan (Job Description). Jika uraian

    jabatan telah tersusun dengan baik, maka spesifikasi jabatan atau disebut juga hiring

    specification akan mulai dikembangkan. Hiring specification didefinisikan sebagai suatu

    uraian tertulis tentang pendidikan, pengalaman, dan ketrampilan yang diperlukan untuk

    dapat mengisi suatu jabatan tertentu sehingga dapat berfungsi dengan efektif. Job

    Description dan Hiring Specification inilah yang seharusnya dijadikan informasi dasar

    untuk memulai proses rekrutmen dan seleksi dan penempatan.

    Analisis Jabatan

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 19

    Tujuan dari rekrutment, seleksi dan penempatan adalah mencocokkan (to match) antara

    karakteristik individu (pengetahuan, ketrampilan, pengalaman, dan lain-lain) dengan

    persyaratan jabatan yang harus dimiliki individu tersebut dalam memegang suatu jabatan.

    Kegagalan dalam mencocokkan kedua hal tersebut dapat menyebabkan kinerja karyawan

    tidak optimal dan kepuasan kerja sangat rendah, sehingga tidak jarang hal ini membuat

    individu dan organisasi menjadi frustrasi. Dalam usaha mencari individu yang tepat dan

    sesuai untuk jabatan tertentu maka pihak manajemen harus melakukan pengukuran

    (assessment) terhadap tuntutan-tuntutan (demands) dan persyaratan-persyaratan

    (requirements) dari jabatan tersebut. Proses pengukuran kegiatan-kegiatan yang ada

    dalam suatu jabatan tersebut dinamakan Analisis Jabatan (Robbin, 1993).

    Analisis jabatan merupakan hal mendasar dalam proses pengembangan sumber daya

    manusia. Tanpa adaya data yang akurat tentang profil dari masing-masing jabatan, jenis-

    jenis kemampuan dan ketrampilan yang dibutuhkan, serta pengalaman dan pendidikan

    yang dipersyaratkan untuk menduduki jabatan tersebut, maka proses pengembangan

    sumber daya manusia akan menjadi sulit. Rekrutmen, seleksi dan penempatan akan

    timpang karena tidak diimbangi informasi yang memadai dan akurat, pengembangan dan

    pelatihan mungkin tidak dapat mencapai tujuan, begitu juga halnya dengan manajemen

    penilaian kinerja.

    Secara umum analisis jabatan merupakan suatu proses untuk mengidentifikasi dan

    menentukan secara rinci tugas-tugas (duties) dan persyaratan dari suatu jabatan

    tertentu. Stephen Robbin (1993) mendefinisikan analisis jabatan sebagai suatu bentuk

    pengembangan uraian terperinci dari tugas-tugas yang harus dilakukan dalam suatu

    jabatan, penentuan hubungan dari satu jabatan dengan jabatan lain yang ada, dan

    penentuan tentang pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan-kemampuan lain yang

    diperlukan karyawan untuk melakukan pekerjaan secara efisien dan efektif.

    Job analisis is involves developing a detailed description of the tasks involve in a job,

    determining the relationship of a given job to other jobs, and ascertain the knowledge,

    skills, and abilities necessary for an employee to successfully perform the job (Robbin,

    1993).

    Menurut Milkovich & Newman (1999) analisis jabatan adalah proses pengumpulan

    informasi secara sistematik terhadap berbagai informasi terpercaya dan relevan,

    berhubungan dengan pekerjaan, dan asal-usul dari suatu jabatan tertentu (job analisis is

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 20

    the systematic process of collecting relevant, work-related information related to the

    nature of a specific job). Hal senada juga dikemukan oleh Bernardin & Russel: job

    analisis is the process of gathering information about a job (Bernardin & Russel, 1993).

    Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa analisis jabatan merupakan suatu

    proses pengumpulan dan pencatatan informasi terpercaya dan sahih dengan suatu

    prosedur tertentu terhadap suatu jabatan tertentu dan persyaratan-persyaratan yang

    harus dimiliki oleh si pemegang jabatan.

    Sampai saat ini masih terdapat perdebatan mengenai perlu tidaknya analisis jabatan guna

    memperoleh uraian jabatan dan spesifikasi jabatan. Pendapat yang pro analisis jabatan

    memandang bahwa uraian jabatan (produk dari analisis jabatan) merupakan panduan

    yang mutlak dalam menjalankan pekerjaan dan memudahkan bagi pekerja dan

    perusahaan. Sebaliknya pendapat yang kontra menganggap uraian jabatan hanya akan

    membuat seseorang menjadi tidak fleksibel, tidak mudah menyesuaikan diri dengan

    perkembangan teknologi dan terkotak-kotak dalam suatu pekerjaan tertentu.

    Meski banyak perusahaan menganggap penting, analisis jabatan seringkali dilakukan tidak

    sebagaimana mestinya. Permasalahan yang dialami oleh Tukul dalam kasus di atas

    mungkin merupakan bukti dimana analisis jabatan tidak mendapatkan perhatian serius

    ketika perusahaan ingin merekrut karyawan baru. Dalam kasus Tukul, si recruiter gagal

    mencocokkan karakteristik individu dengan persyaratan jabatan, karena tidak didukung

    oleh informasi akurat tentang jabatan tersebut. Akibatnya individu yang direkrut tidak

    cocok dengan jabatan yang dipegangnya sehingga membuat kinerjanya rendah dan tidak

    dapat menyesuaikan diri dengan tuntutan pekerjaan.

    Fakta lain mengenai gagalnya perusahaan memperoleh gambaran obyektif tentang suatu

    jabatan dapat terlihat pada iklan-iklan lowongan pekerjaan yang dimuat di majalah, surat

    kabar, website atau media online yang lain. Dalam iklan-iklan tersebut seringkali terdapat

    ketidakjelasan tentang jabatan yang dibutuhkan, memuat informasi yang tidak relevan,

    tidak terlihat kualifikasi mendasar yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut, dan

    sebagainya yang pada akhirnya menarik banyak calon/pelamar yang tidak qualified.

    Kesalahan atau kelalaian dalam membuat analisis jabatan terlihat juga pada materi test

    dan wawancara dengan si pelamar. Materi test yang dibuat seringkali tidak berhubungan

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 21

    dengan pekerjaan yang akan dilakukan di calon karyawan. Pertanyaan-pertanyaan yang

    diajukan dalam wawancara pun seringkali tidak relevan atau bahkan tidak menyentuh

    kualifikasi yang esensial dari suatu jabatan sehingga akhirnya berpengaruh terhadap

    kualitas karyawan. Tentu saja mustahil untuk mendapatkan pegawai terbaik tanpa

    mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang tepat dan relevan. Kenyataan-kenyataan

    tersebut di atas menunjukkan betapa penting pemahaman terhadap persyaratan-

    persyaratan jabatan guna mendapatkan karyawan yang tepat sehingga dapat bekerja

    secara efektif. Semua informasi akurat yang memuat persyaratan jabatan hanya akan

    diperoleh jika dilakukan analisis jabatan secara sungguh-sungguh.

    Seleksi Pegawai

    Setelah dilakukan analisis dan rekruitmen, proses berikutnya adalah seleksi pegawai yaitu

    proses mencocokan antara para calon pegawai dengan karakteristik dan kebutuhan

    tenaga kerja. Calon pegawai yang memenuhi karakteristik perusahaan dapat diterima

    menjadi pegawai sesuai dengan jumlah yang dibutuhkan.

    Dengan diperolehnya pegawai yang memenuhi karakteristik perusahaan maka calon

    pegawai tersebut dapat ditetapkan sebagai pegawai dengan berbagai status

    kepegawaiannya. Status kepegawaian antara lain pegawai harian tetap lepas, pegawai

    tetap bulanan, pegawai kontrak dsb.

    Setelah proses penerimaan pegawai ini maka dimulailah hubungan industrial antara

    pegawai dan perusahaan. Hubungan industrial tersbut tidak boleh bertentangan dengan

    pearturan dan perundang-undanganya yang berlaku.

    b. Pelatihan

    Seorang pegawai yang telah diterima dalam proses seleksi, belum tentu siap melakukan

    pekerjaan yang dipersyaratkan oleh suatu perusahaan, mereka perlu dilakukan pelatihan

    orientasi yang bertujuan untuk mengenal tata nilai perusahaan, prosedur, kriteria yang

    dipergunakan sebagai acuan penerimaan atau penolakan suatu produk bahkan penilaian

    kinerja pegawai.

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 22

    Dalam mengembangkan kemampuan, kecekatan dan keahlian para pegawai, pekerja atau

    karyawan baru diperlukan pemberian pendidikan dan pelatihan/diklat yang disuaikan

    dengan bidang kerjanya. Di bawah ini akan dijelaskan beberapa cara atau metode yang

    dapat digunakan untuk mengembangkan keterampilan pegawai baru :

    1). Magang

    Magang adalah suatu pembekalan pegawa baru dengan cara belajar langsung dengan

    senior dan diawasi oleh para pakar atau ahlinya. Untuk mendapatkan skill yang sama

    dengan masternya dibutuhkan waktu yang relatif cukup lama.

    2). Learning By Doing / On The Job Training / Bekerja Sambil Belajar

    On the job training adalah suatu bentuk pembekalan yang dapat mempercepat proses

    pemindahan pengetahuan dan pengalaman kerja / transfer knowledge dan para karyawan

    senior ke junior. Pelatihan ini langsung menerjunkan pegawai baru bekerja sesuai dengan

    job description / jobdesc masing-masing di bawah supervisi / pengawasan penyelia atau

    karyawan senior.

    3). Vestibule Training

    Vestibule training adalah memberikan pelatihan semacam kursus yang dijalankan di luar

    lingkungan kerja. Pendidikan dan pelatihan yang diberikan pada kursus tersebut tidak

    jauh berbeda dengan pekerjaan yang nantinya akan digeluti oleh para peserta.

    Dalam melakukan pelatihan pegawai beberapa pertanyaan-pertanyaan yang biasanya

    harus dijawab perusahaan (manajemen) adalah: mengapa pihak perusahaan merasa

    bahwa pelatihan merupakan jalan keluar dari persoalan yang sedang dihadapi?

    Bagaimana pelatihan bisa memberikan kontribusi terhadap rencana strategic perusahaan?

    Siapa saja yang menjadi target pelatihan? Pelatihan apa saja yang pernah dilakukan dan

    apa hasilnya? Dan masih ada beberapa pertanyaan lain.

    Apa yang ingin diketahui dari beberapa pertanyaan seperti tersebut diatas sebenarnya

    amat sederhana, yaitu ingin mengetahui sejauhmana perusahaan telah melakukan

    analisis kebutuhan pelatihan. Hal ini begitu penting untuk diketahui sebab tanpa analisis

    kebutuhan yang sungguh-sungguh maka dapat dipastikan bahwa program pelatihan yang

    dirancang hanya akan berlangsung sukses di ruang kelas atau tempat pelaksanaan

    pelatihan semata. Artinya pelaksanaan pelatihan mungkin berjalan dengan sangat baik,

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 23

    tetapi pada saat partisipan (peserta pelatihan) kembali ke tempat kerja masing-masing

    mereka menjadi tidak tahu atau bingung bagaimana menerapkan apa yang telah mereka

    pelajari dari pelatihan. Kondisi seperti ini tidak jarang memberikan citra yang negatif bagi

    pihak penyelenggara pelatihan karena dinilai tidak dapat memberikan kontribusi yang

    signifikan kepada partisipan.

    Meskipun harus diakui bahwa kegagalan partisipan untuk dapat menerapkan apa yang

    telah dipelajarinya selama pelatihan ke dalam pekerjaan sehari-hari dipengaruhi oleh

    berbagai faktor, namun tak bisa dipungkiri bahwa salah satu penyebab kegagalan

    tersebut adalah karena tidak adanya sinkronisasi antara pelatihan dengan kebutuhan atau

    masalah yang dihadapi. Dengan kata lain keputusan untuk melaksanakan pelatihan tidak

    didukung oleh data atau informasi yang memadai dan akurat. Data atau informasi

    tersebut misalnya mengapa perusahaan perlu mengadakan pelatihan, apa jenis pelatihan

    dan metode yang cocok, siapa peserta yang harus ikut, hal-hal apa yang harus diajarkan,

    dan sebagainya. Data dan informasi seperti inilah yang harus diperoleh pada tahap

    analisis kebutuhan pelatihan (training needs analysis).

    Sebelum melakukan pelatihan perlu dilakukan analisis kebutuhan pelatihan pada

    tingkatan organisasi, pekerjaan dan individu pegawai. Analisis kebutuhan pelatihan

    memiliki beberapa tujuan, diantaranya adalah:

    memastikan bahwa pelatihan memang merupakan salah satu solusi untuk

    memperbaiki atau meningkatkan kinerja pegawai dan produktivitas perusahaan

    memastikan bahwa para partisipan yang mengikuti pelatihan benar-benar orang-

    orang yang tepat

    memastikan bahwa pengetahuan dan ketrampilan yang diajarkan selama pelatihan

    benar-benar sesuai dengan elemen-elemen kerja yang dituntut dalam suatu jabatan

    tertentu

    mengidentifikasi bahwa jenis pelatihan dan metode yang dipilih sesuai dengan tema

    atau materi pelatihan

    memastikan bahwa penurunan kinerja atau pun masalah yang ada adalah disebabkan

    karena kurangnya pengetahuan, ketrampilan dan sikap-sikap kerja; bukan oleh

    alasan-alasan lain yang tidak bisa diselesaikan melalui pelatihan

    memperhitungkan untung-ruginya melaksanakan pelatihan mengingat bahwa sebuah

    pelatihan pasti membutuhkan sejumlah dana.

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 24

    Mengingat bahwa data dan informasi yang harus dikumpulkan dan dianalisis menyangkut

    manusia (adanya gap antara pengetahuan, ketrampilan dan sikap yang ada dengan yang

    diharapkan) dan organisasi/perusahaan (rencana dan tujuan perusahaan, SAP, manfaat

    pelatihan, dsb) maka analisis kebutuhan pelatihan seyogyanya mencakup kedua area

    tersebut. Oleh karena itu data yang harus dikumpulkan mencakup beberapa faktor

    sebagai berikut:

    Alasan dilakukannya pelatihan bagi pegawai didasari oleh berbagai hal, dapat berasal dari

    inisiatif perusahaan, pegawai, jenis dan kondisi pekerjaan.

    Perusahaan adalah suatu sistem. Artinya di dalam perusahaan terdapat beberapa divisi

    atau bagian yang saling berhubungan satu dengan yang lain. Dengan adanya berbagai

    divisi tersebut maka kebutuhan akan pelatihan dapat berbeda-beda antara divisi yang

    satu dengan yang lain. Oleh karena itu, pada tahapan ini perancang program pelatihan

    dituntut untuk benar-benar jeli dalam melihat kebutuhan yang ada. Ia harus meluangkan

    banyak waktu untuk mendengarkan pendapat dari berbagai pihak, mengetahui dengan

    pasti siapa yang berwenang memutuskan adanya pelatihan, dan apa kaitan pelatihan

    yang akan dirancang dengan rencana strategic perusahaan.

    Dalam banyak kasus kebutuhan pelatihan mungkin diajukan atau diminta oleh manager

    atau supervisor dari divisi tertentu yang ada dalam perusahaan. Selain itu ada juga

    pelatihan yang bersifat menyeluruh, dalam arti bahwa pelatihan tersebut merupakan

    suatu policy dari pihak manajemen untuk mensosialisasikan visi, misi, dan tujuan

    perusahaan, termasuk rencana strategic yang akan dijalankan. Meski kedua hal tersebut

    sebenarnya telah mengindikasikan adanya kebutuhan pelatihan, namun perancang

    pelatihan harus dapat menggali lebih dalam lagi sejauhmana kebutuhan tersebut dapat

    direalisasikan. Ia harus bisa menggali informasi-informasi seperti: apakah program

    pelatihan serupa pernah dilaksanakan dan apa hasilnya? Apakah pelatihan tersebut

    benar-benar akan bermanfaat bagi divisi tertentu dan secara langsung ataupun tidak

    langsung akan memberikan dampak positif bagi kinerja semua divisi yang ada dalam

    perusahaan? Kondisi atau situasi seperti apa sebenarnya yang mendorong dilakukannya

    pelatihan tersebut? Lalu apa sebenarnya yang diharapkan dari pelatihan tersebut?

    Pegawai/Calon Peserta Satu hal yang sangat krusial dalam suatu pelatihan adalah

    menentukan siapa yang menjadi peserta pelatihan tersebut. Peserta yang dimaksudkan

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 25

    dalam konteks ini adalah mencakup partisipan dan juga trainer/facilitator dari pelatihan

    tersebut. Mengapa hal ini dikategorikan sebagai hal yang krusial tidak lain adalah karena

    peserta akan sangat menentukan format pelatihan. Selain itu para partisipan adalah

    individu-individu yang akan membawa apa yang diperoleh dalam pelatihan ke dalam

    pekerjaan mereka sehari-hari sehingga akan memiliki dampak pada perusahaan. Dengan

    mengetahui peserta pelatihan perancang program pelatihan dapat menentukan format

    yang tepat; apakah akan menggunakan format ruang kelas (classroom setting), belajar

    sendiri (self-study or self-journey), belajar dari pengalaman (experiential learning or

    learning by doing), atau menggunakan beberapa format sekaligus.

    Selain itu, dengan mengetahui siapa peserta pelatihan maka perancang program

    pelatihan akan dapat menggali lebih jauh berbagai informasi seperti:

    apa saja persyaratan minimal (pendidikan, pengalaman dan ketrampilan) yang harus

    dipenuhi oleh partisipan untuk dapat mengikuti pelatihan?

    apa dasar-dasar pengetahuan dan ketrampilan yang telah dimiliki partisipan, termasuk

    pelatihan apa saja yang pernah diikuti sebelumnya?

    apa saja persyaratan yang harus dipenuhi oleh trainer/facilitator untuk dapat

    menyelenggarkan pelatihan? apakah akan menggunakan trainer dari dalam

    perusahaan atau menggunakan trainer dari luar?

    bagaimana data demography para partisipan?

    Pekerjaan Data atau informasi yang berhubungan dengan aspek pekerjaan yang harus

    dikumpulkan dan dianalisis mencakup hal-hal seperti: jenis pekerjaan (jabatan) apa yang

    sedang di review dan apa fungsi utama pekerjan (jabatan) tersebut, apa saja kompetensi

    yang dibutuhkan untuk dapat melaksanakan pekerjaan secara optimal, apa standard

    kinerja yang harus dipenuhi oleh pegawai, apakah pegawai sudah memenuhi standard

    kinerja yang diharapkan, dsb. Pada intinya analisis kebutuhan pelatihan yang mencakup

    aspek pekerjaan bertujuan mengumpulkan informasi seputar fungsi dan tanggung jawab

    jabatan, tingkat kinerja yang diharapkan, dan kemampuan serta ketrampilan apa saja

    yang harus dimiliki oleh individu atau kelompok (divisi) untuk dapat memenuhi standard

    kinerja yang diharapkan. Bagi perusahaan-perusahaan yang telah memiliki uraian jabatan

    mungkin akan lebih mudah bagi si perancang program untuk memperoleh data. Namun

    bagi perusahaan yang belum memiliki uraian jabatan maka si perancang program akan

    membutuhkan banyak waktu untuk melakukan analisis jabatan.

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 26

    Materi Bagi perusahaan-perusahaan yang sudah terbiasa melakukan pelatihan, materi

    pelatihan mungkin sudah tersedia untuk berbagai jabatan. Meski demikian materi tersebut

    tidak selalu cocok untuk setiap peserta dan setiap situasi. Materi pelatihan yang baik

    harus selalu diperbaharui sesuai dengan kondisi yang ada supaya isi (content) dari

    pelatihan benar-benar sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan si partisipan. Materi

    yang akan dirancang dalam sebuah program pelatihan adalah apakah materi yang akan

    diberikan merupakan suatu hal yang bersifat essential atau tidak. Jika ya, maka materi

    tersebut harus dimasukkan dalam pelatihan. Jika hal ini sudah ditentukan, maka

    selanjutnya baru dipilih topik-topik penting yang perlu diajarkan dalam pelatihan,

    bagaimana mengajarkannya dan hal-hal apa saja yang perlu dijelaskan lebih lanjut

    supaya lebih memudahkan partisipan dalam memahami materi tersebut.

    Dukungan Mengingat bahwa hal-hal yang mempengaruhi kinerja pegawai maupun

    perusahaan secara keseluruhan tidak hanya ditentukan oleh pelatihan, maka si perancang

    pelatihan harus benar-benar dapat memastikan bahwa ia mendapatkan dukungan dari

    berbagai pihak di dalam perusahaan. Dukungan tersebut adalah berupa komitmen dari

    para manager atau supervisor untuk menciptakan suasana yang kondusif bagi para

    partisipan untuk dapat menerapkan apa yang telah mereka pelajari dalam pelatihan.

    Suasana kondusif tersebut misalnya: menempatkan pegawai pada jabatan yang sesuai

    dengan kompetensinya, memberikan feedback tentang kinerja pegawai secara periodik,

    mendengarkan keluhan dan masalah yang dihadapi pegawai dalam menerapkan apa yang

    telah dipelajari, memberikan reward atau recognition bagi pegawai yang berhasil

    memenuhi standard kinerja yang diharapkan, menegur atau memberikan sanksi kepada

    pegawai yang tidak menunjukkan kinerja yang optimal, dsb.

    Biaya Sekecil apapun kegiatan pelatihan pasti membutuhkan dana. Oleh karena itu amat

    penting untuk menghitung untung rugi dari pelaksanaan suatu pelatihan. Dalam hal ini si

    perancang program pelatihan harus mengumpulkan berbagai informasi yang menyangkut

    hal-hal seperti: biaya apa saja yang harus dikeluarkan untuk partisipan maupun trainer,

    apa keuntungan yang akan diperoleh dari pelatihan tersebut dan berapa lama hal itu bisa

    dicapai, apakah biaya pelatihan masih sesuai dengan budget yang ada, dsb.

    Evaluasi Keberhasilan Pelatihan Kegiatan pelatihan pun perlu dievaluasi untuk melihat

    sejauhmana program pelatihan yang telah dilaksanakan memiliki kontribusi kepada

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 27

    perusahaan. Beberapa alasan yang mendasari mengapa program pelatihan harus

    dievaluasi adalah:

    Memastikan bahwa pelatihan benar-benar merupakan sarana atau tindakan yang

    tepat dalam usaha untuk memperbaiki kinerja dan produktivitas perusahaan.

    Memastikan bahwa dana yang digunakan benar-benar dapat dipertanggungjawabkan

    karena sudah melalui berbagai evaluasi dan telaah secara mendalam

    Membantu dalam memperbaiki desain program pelatihan di masa yang akan datang

    Membantu dalam menentukan metode-metode pelatihan yang paling tepat

    Bentuk-bentuk evaluasi yang digunakan atau dipilih sangat tergantung pada kriteria apa

    yang akan digunakan sebagai dasar penilaian keberhasilan. Secara umum ada beberapa

    kriteria yang dapat dijadikan dasar penilaian keberhasilan suatu pelatihan, yaitu:

    Jumlah peserta. Meskipun jumlah peserta belum tentu mengindikasikan efektivitas

    suatu pelatihan, namun paling tidak jumlah peserta yang hadir menunjukkan bahwa

    pelatihan memang telah didesain sesuai dengan kebutuhan yang ada.

    Efisiensi. Efisiensi menunjuk pada seberapa besar usaha yang dikeluarkan dan waktu

    yang digunakan untuk mempelajari sesuatu dan menyelesaikan suatu dalam

    pelatihan. Efisiensi sangat erat kaitannya dengan biaya - semakin efisien metode

    suatu pelatihan, maka akan semakin sedikit biaya yang harus dikeluarkan.

    Jadwal. Keberhasilan pelatihan juga dapat dievaluasi dari seberapa tepat pelaksanaan

    pelatihan tersebut mengikuti jadwal yang telah dibuat.

    Suasana Kondusif. Dalam perusahaan yang memiliki karyawan yang banyak atau pun

    jaringan yang luas, maka peserta pelatihan bisa saja berasal dari berbagai divisi,

    wilayah, kantor cabang bahkan mungkin antar negara. Dalam hal ini sebuah pelatihan

    harus mampu menciptakan suasana yang kondusif sehingga para peserta mau

    berbaur dan berbagi pengalaman dengan rekan-rekan baru mereka.

    Reaksi Peserta. Dalam suatu pelatihan, jika para peserta bereaksi negatif terhadap

    pelatihan tersebut maka akan kecil kemungkinan bagi mereka untuk dapat menyerap

    materi pelatihan tersebut dan mengaplikasikannya ke dalam pekerjaan sehari-hari.

    Pembelajaran. Pelatihan yang dianggap berhasil adalah pelatihan yang dapat

    memberikan tambahan pengetahuan, ketrampilan atau pun perubahan sikap dan

    perilaku kepada para peserta. Oleh karena itu dalam pelatihan seringkali dilakukan

    test berupa pretest dan post-test yang berguna untuk melihat sejauhmana telah

    terjadi perubahan pengetahuan, ketrampilan, sikap dan perilaku.

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 28

    Perubahan Perilaku. Apa yang telah dipelajSari oleh peserta dalam suatu pelatihan

    tentu diharapkan dapat direfeleksikan dalam bentuk perilaku. Perubahan perilaku ini

    dapat diukur dengan melakukan observasi, kuestioner, maupun test tertentu.

    Perubahan Kinerja. Jika peserta pelatihan telah berperilaku sesuai dengan tuntutan

    pekerjaan maka ia diharapkan dapat memberikan dampak positif terhadap kinerja.

    Beberapa cara yang bisa dilakukan untuk mengukur perubahan kinerja, diantaranya

    adalah melihat jumlah complain (keluhan) yang masuk, jumlah penjualan, jumlah

    produksi per jam/hari/minggu, dsb. Meski harus diakui bahwa perubahan kinerja yang

    terjadi belum tentu semuanya dipengaruhi oleh hasil pelatihan, namun setidaknya jika

    kinerja tersebut dapat diukur secara periodik maka manajemen dan karyawan lambat-

    laun akan merasakan arti penting suatu pelatihan.

    Menghitung ROI. Sebuah pelatihan merupakan suatu investasi, oleh karena itu sudah

    sewajarnya jika ROI dari suatu pelatihan harus dapat diukur. Untuk menghitung ROI

    maka pertama-tama harus dievaluasi seberapa besar biaya dan keuntungan yang

    akan diperoleh dari suatu pelatihan.

    c. Pengukuran Kinerja Pegawai

    Terdapat banyak pengertian tentang kinerja. Berikut pengertian kinerja dari beberapa

    pendapat:

    Kamus Besar Bahasa Indonesia edisi ke 2, terbitan Balai Pustaka tahun 1993, adalah

    sesuatu yang dicapai, prestasi yang diperlihatkan, dan kemampuan kerja. Kinerja

    adalah pengalihbahasaan dari kata bahasa Inggris performance.

    Bernardin dan Russel (1993:379) menyatakan bahwa: performance is defined as the

    record of outcomes produced on a specified job function or activity during a specified

    time period. Dalam definisi tersebut jelas menekankan pengertian kinerja adalah

    sebagai catatan hasil atau apa yang keluar dari sebuah pekerjaan dan kontribusi

    mereka pada organisasi.

    Dharma (1985: 1) berpendapat bahwa prestasi kerja adalah sesuatu yang dikerjakan

    atau produk/jasa yang dihasilkan atau diberikan oleh seorang atau sekelompok orang.

    Mangkunegara (2000:67) menyatakan bahwa: kinerja adalah hasil kerja secara

    kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan

    tugasnya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya.

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 29

    Whitmore (1997: 104) yang mendefinisikan kinerja sebagai pelaksanaan fungsi-fungsi

    yang dituntut dari seseorang, tetapi itu kedengarannya seperti melakukan kebutuhan

    yang paling minim untuk berhasil.

    Dari pandangan di atas maka dapat dikatakan bahwa kinerja adalah suatu hasil kerja

    seseorang berdasarkan standar kinerja yang telah ditentukan. Lain halnya Kinerja yang

    nyata jauh melampaui apa yang diharapkan; kinerja menetapkan standar-standar

    tertinggi orang itu sendiri, selalu standar-standar yang melampaui apa yang diminta atau

    diharapkan orang lain. Hal ini tentu saja merupakan ekspresi potensi seseorang.

    Banyak faktor yang turut mempengaruhi kinerja pegawai. Menurut Mulyasa (2005:139)

    bahwa terdapat berbagai faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja yaitu; sikap

    mental, pendidikan, ketrampilan, manajemen, hubungan industrial, tingkat penghasilan,

    gizi dan kesehatan, jaminan sosial, lingkungan dan suasana kerja, kualitas sarana

    pembelajaran, teknologi yang dipakai dan kesempatan untuk berprestasi.

    Kesesuaian karakter individu guru dengan lingkungan kerja, sistem manajemen sekolah

    akan membentuk produktivitas pegawai. Kinerja individual akan membentuk kinerja

    sekolah. Kinerja merupakan salah satu bentuk akuntabilitas guru untuk

    mempertangungjawabkan keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan tugas pokok dan

    fungsinya.

    Kinerja perusahaan bergantung pada berbagai faktor, satu diantaranya adalah sumber

    daya manusia (pegawai) yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Kinerja setiap individu

    pegawai akan membentuk kinerja organisasi. Kinerja individu pegawai ditentukan oleh

    karakter individu yang bersumber dari dalam diri pegawai, yang mencakup aspek fisik dan

    non fisik. Aspek non fisik meliputi pengetahuan, ketrampilan, kemampuan, motivasi,

    kepercayaan, nilai-nilai dan sikap serta persepsinya atas peran yang harus dilakukan.

    Sedangkan faktor situasional yang bersumber di luar pegawai seperti kebijakan

    organisasi, pendidikan dan pelatihan, karakteristik pekerjaan, faktor sosial, dan faktor fisik

    antara lain mesin, peralatan, material, lingkungan kerja, metode kerja akan

    mempengaruhi karakter individu pegawai dalam melaksanakan tugas pekerjaanya.

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 30

    Menurut Gibson (1985:9) bahwa: The effectiveness of any organization is influenced by

    human behavior. Kinerja organisasi termasuk salah satunya perusahaan perkebunan

    sangat ditentukan oleh bagaimana perilaku pegawai sebagai tenaga kependidikan. Kinerja

    (performance) seseorang merupakan fungsi dari beberapa faktor yaitu motivasi,

    kemampuan dan persepsinya atas peran yang harus dilakukan. Kemampuan dalam

    konteks ini adalah kemampuan pegawai yang diperoleh melalui pendidikan formal

    maupun non formal.

    Sebagaimana dikemukakan oleh Gibson (1985:9) bahwa kinerja pegawai akan

    membentuk kinerja organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja organisasi dibentuk

    dan ditentukan oleh kinerja pegawai, sehingga tuntutan terhadap kinerja pegawai

    semakin kuat. Menurut R Koepelmann (1986:23) bahwa: there are four determinant of

    organizational productivity; the enviroment, organizational characteristic, individual

    characteristic, work characteristic.

    Dari model produktivitas Koepelmann tersebut dapat dianalogikan dalam dunia pendidikan

    dan menjelaskan tentang faktor yang menentukan kinerja pegawai. Kinerja pegawai

    ditentukan oleh perilaku kerja yang merupakan fungsi dari karakter individu seperti

    pengetahuan, ketrampilan, kemampuan, motivasi, sikap, kepercayaan dan tata nilai.

    Karakter individu dipengaruhi oleh karakter organisasi dan karakter pekerjaan.

    Karakter organisasi yang dapat mempengaruhi karakter individu guru antara lain sistem

    kompensasi, penentuan tujuan, sistem manajemen, seleksi, pelatihan dan

    pengembangan, kepemimpinan dan struktur organisasi. Sedangkan karakter pekerjaan

    meliputi jadwal kerja, desain pekerjaan, sistem penilaian kinerja, yang semuanya juga

    dipengaruhi oleh lingkungan eksternal dan internal dimana organisasi tersebut berada.

    Karakteristik individu tersebut merupakan salah satu determinan yang menentukan

    perilaku kerja yang membentuk kinerja guru yang pada akhirnya akan menjadi kinerja

    organisasi.

    Bagaimana kinerja pegawai diukur secara objektif menjadi bahan pertanyaan, konsep-

    konsep penilaian kinerja yang berkembang saat ini adalah konsep general yang belum

    membahas secara detail dalam suatu profesi tertentu. Menurut Schuler R dan Jackson SE

    (1996) jenis kriteria kinerja yaitu kriteria yang berdasarkan sifat (triat), kriteria yang

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 31

    berdasarkan perilaku (behavior) dan kriteria yang berdasarkan berdasarkan hasil

    (productivity). beberapa kriteria kinerja.

    Organizational characteristics : Reward system, Goal setting, MBO, Selection, Training and development, Leadership, Organization structure

    End Result

    Individual characteristic: Knowledge, Skill, Ability, Motivation, Belief, Values, Attitudes

    Work Behavior

    Job Performance

    Organization Effectiveness

    Productivity Productivity Productivity

    Work characteristic: Objective performance feed back, Judgmental performance feedback, Job design, Work schedule

    Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja (R. Koppelmann, 1986)

    d. Kompensasi/upah

    Akibat hubungan kerja antara perusahaan dan pegawai, karena pegawai telah

    memberikan tenaganya berupakan pikiran maupun fisik, maka perusahaan memberikan

    imbalan yang disebut dengan istilah umum kompensasi. Kompensasi yang diterima

    pegawai dapat berupa kompensasi material maupun non material, dibayarkan secara

    langsung maupun tidak langsung. Jenis dan besaran kompensasi yang diberikan oleh

    perusahaan didasari oleh beberapa teori sebagai berikut. Terdapat 3 teori latar belakang /

    melatar belakangi kompensasi pekerja :

    1). Teori Kompensasi Ekonomi Pasar

    Teori ekonomi pasar adalah penciptaan suatu harga upah atau bayaran yang didasarkan

    atas kekuatan tawar-menawar negosiasi / negoisasi antara para pekerja, pegawai,

    karyawan, buruh, dsb dengan pihak manajemen perusahaan.

    Environment

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 32

    2). Teori Kompensasi Standar Hidup

    Teori standar hidup adalah suatu sistem kompensasi di mana upah atau gaji ditentukan

    dengan menyesuaikan dengan standar hidup layak di mana para pekerja dapat menikmati

    hidup dengan damai, mana, tentram dan sejahtera mencakup jaminan pensiun di hari

    tua, tabungan, pendidikan, tempat tinggal, transportasi dan lain sebagainya.

    3). Teori Kompensasi Kemampuan Membayar

    Teori kemampuan membayar adalah suatu sistem penentuan besar kecil kompensasi

    yang diberikan kepada para pekerja dengan menyesuaikannya dengan tingkat

    pendapatan dan keuntungan perusahaan. Ketika perusahaan sedang berjaya, maka

    karyawan diberikan tambahan kompensasi. Tetapi jika perusahaan mengalami kerugian,

    maka pegawai juga akan mendapat pengurangan kompensasi.

    Berdasarkan beberapa pandangan dari teori tersebut di atas ditemukan berbagai ragam

    macam jenis kompensasi. Sebagai misal Gaji, upah buruh harian, premi, asuransi, layanan

    pemeliharaan kesehatan, tunjangan hari raya dsb.

    e. Motivasi Pegawai

    Keberhasilan perusahaan (manajemen) dalam mempertahankan karyawan terbaik yang

    dimiliki tidaklah dicapai dengan cara yang mudah. Hal tersebut hanya dapat terjadi berkat

    kepiawaian manajemen dalam memahami kebutuhan karyawan dan kemampuan mereka

    untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif yang dapat membuat para

    karyawannya merasa termotivasi secara internal.

    Apa Kebutuhan Karyawan

    Salah satu teori motivasi yang banyak mendapat sambutan yang amat positif di bidang

    manajemen organisasi adalah teori Hirarki Kebutuhan yang dikemukakan oleh Abraham

    Maslow. Menurut Maslow setiap individu memiliki kebutuhan-kebutuhan yang tersusun

    secara hirarki dari tingkat yang paling mendasar sampai pada tingkatan yang paling

    tinggi. Setiap kali kebutuhan pada tingkatan paling rendah telah terpenuhi maka akan

    muncul kebutuhan lain yang lebih tinggi. Pada tingkat yang paling bawah, dicantumkan

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 33

    berbagai kebutuhan dasar yang bersifat biologis, kemudian pada tingkatan lebih tinggi

    dicantumkan berbagai kebutuhan yang bersifat sosial. Pada tingkatan yang paling tinggi

    dicantumkan kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri.

    Hirarki Kebutuhan Abraham Maslow :

    Kebutuhan untuk aktualisasi diri

    Kebutuhan untuk dihargai

    Kebutuhan untuk dicintai dan disayangi

    Kebutuhan akan rasa aman dan tentram

    Kebutuhan fisiologis dasar

    Dalam perusahaan kebutuhan-kebutuhan tersebut diatas diterjemahkan sebagai berikut:

    Kebutuhan fisiologis dasar: gaji, makanan, pakaian, perumahan dan fasilitas-fasilitas

    dasar lainnya yang berguna untuk kelangsungan hidup pekerja.

    Kebutuhan akan rasa aman: lingkungan kerja yang bebas dari segala bentuk ancaman,

    keamanan jabatan/posisi, status kerja yang jelas, keamanan alat yang dipergunakan.

    Kebutuhan untuk dicintai dan disayangi: interaksi dengan rekan kerja, kebebasan

    melakukan aktivitas sosial, kesempatan yang diberikan untuk menjalin hubungan yang

    akrab dengan orang lain

    Kebutuhan untuk dihargai: pemberian penghargaan atau reward, mengakui hasil karya

    individu

    Kebutuhan aktualisasi diri: kesempatan dan kebebasan untuk merealisasikan cita-cita atau

    harapan individu, kebebasan untuk mengembangkan bakat atau talenta yang dimiliki.

    Mengingat bahwa setiap individu dalam perusahaan berasal dari berbagai latarbelakang

    yang berbeda-beda, maka akan sangat penting bagi perusahaan untuk melihat apa

    kebutuhan dan harapan karyawannya, apa bakat dan ketrampilan yang dimilikinya serta

    bagaimana rencana karyawan tersebut pada masa mendatang. Jika perusahaan dapat

    mengetahui hal-hal tersebut, maka akan lebih mudah untuk menempatkan si karyawan

    pada posisi yang paling tepat, sehingga ia akan semakin termotivasi. Tentu saja usaha-

    usaha memahami kebutuhan karyawan tersebut harus disertai dengan penyusunan

    kebijakan perusahaan dan prosedur kerja yang efektif. Untuk melakukan hal ini tentu

    bukan perkara yang gampang, tetapi memerlukan kerja keras dan komitmen yang

    sungguh-sungguh dari manajemen.

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 34

    f. Penciptaan Lingkungan Kerja Kondusif

    Semua karyawan memiliki kebutuhan untuk mengungkapkan diri, ingin diterima sebagai

    bagian dari "anggota keluarga/perusahaan", ingin dipercaya dan didengar kata-katanya,

    dihargai oleh manajemen dan bangga terhadap apa yang dikerjakannya. Melalui

    komunikasi dua arah (termasuk rapat/meeting) pihak manajemen dapat mengidentifikasi

    hal-hal tersebut sekaligus menginformasikan tentang tujuan-tujuan perusahaan, target

    market dan rencana masa depan lalu mendorong karyawannya untuk memberikan

    feedback.

    Pihak manajemen juga harus belajar bagaimana membentuk "budaya perusahaan" dan

    lingkungan kerja yang kondusif. Hal ini hanya dapat dicapai melalui praktek

    kepemimpinan dan manajemen perusahaan yang baik, pendekatan kemanusiaan,

    keadilan bagi semua, struktur karir yang jelas, program pelatihan dan pengembangan

    yang terpadu, dukungan peralatan kerja yang memadai, penilaian kinerja yang obyektif,

    program "reward" yang tepat, gaji dan tunjangan yang memadai serta kegiatan-kegiatan

    lain yang diadakan oleh perusahaan.

    Faktor lain yang tidak kalah pentingnya adalah karyawan perlu mengetahui bahwa pihak

    manajemen mengakui kehadiran mereka, sadar akan arti penting karyawan bagi

    perusahaan, para manager mampu mengingat nama-nama bawahannya dan tidak segan

    menyapa mereka. Manager yang gagal mengingat nama bawahannya atau tidak

    merespon ketika disapa oleh bawahan akan membuat karyawan kehilangan motivasi

    kerja, kurang loyal dan kurang kepercayaan pada manager tersebut. Para manager

    dapat memperoleh loyalitas dan kepercayaan dari bawahannya jika ia memperlakukan

    bawahannya sebagai "mitra kerja", menunjukkan kepedulian yang tinggi, mau

    mendengarkan saran dan keluhan dan mau saling berbagi pengalaman.

    Akhirnya tinggal satu pertanyaan yang harus dijawab para manager: mungkinkah untuk

    melakukan hal-hal tersebut di perusahaan Anda. Dengan perencanaan yang matang dan

    niat baik yang didasari kepedulian akan pentingnya.kualitas hidup setiap orang dalam

    perusahaan, saya yakin para manager akan dapat melakukannya.(jp)

    Motivasi teori Z

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 35

    Teori Z dicetuskan / diciptakan oleh William Ouchi. Teori ini sudah banyak

    diimplementasikan / dijalankan pada banyak perusahaan di Amerika Serikat dan Jepang.

    Teori Z adalah lebih menekankan pada peran dan posisi pegawai atau karyawan dalam

    perusahaan yang dapat membuat para pekerja menjadi nyaman, betah, senang dan

    merasa menjadi bagian penting dalam perusahaan. Dengan demikian maka karyawan

    akan bekerja dengan lebih efektif dan efisien dalam melakukan pekerjaannya.

    Berikut ini adalah syarat dan ciri dari perusahaan yang menerapkan teori z :

    Tanggung jawab diberikan secara perorangan atau individual.

    Karyawan bebas bekerja menggunakan keterampilan yang dimilikinya.

    Karyawan dipekerjakan seumur hidup dan jika perusahaan mengalami krisis, maka

    para pegawai tidak akan dipecat atau PHK.

    Pengambilan keputusan dilakukan dengan cara konsensus atau secara terbuka.

    Walaupun akan memakan waktu yang lebih lama namun tingat keberhasilan

    pengimplementasian hasil keputusan yang didapat akan lebih tinggi karena mendapat

    dukungan dari mayoritas pekerja.

    Promosi dilakukan perlahan-lahan dari bawah, dan proses evaluasi prestasi dan

    promosi dilakukan dengan hari-hati agar tidak menimbulkan masalah dengan para

    karyawan.

    g. Penyelesaian Permasalahan dalam Hubungan Kepegawaian

    Pegawai Melakukan Unjuk Rasa dan Mogok Kerja?

    Masalah mogok kerja di Indonesia sejak bergulirnya era reformasi sudah menjadi suatu

    hal yang umum. Meskipun prosedur untuk melakukan mogok kerja menurut UU

    Perburuhan no. 22 th 1957 harus terlebih dahulu mendapatkan tanda penerimaan

    pemberitahuan mogok dari ketua Panitia Penyelesaian Perselisihan Perburuhan tingkat

    Daerah (P4D), dalam kenyataan para buruh tetap saja mogok tanpa menunggu adanya

    tanda terima tersebut

    Jika dilihat secara garis besar, unjuk rasa atau pemogokan pada dasarnya terjadi karena

    adanya ganjalan atau ketidakharmonisan hubungan antara pekerja dan pengusaha.

    Adanya tuntutan yang diajukan pekerja, yang tidak ditanggapi atau tidak dapat dipenuhi

    oleh pengusaha, seringkali menimbulkan gejolak dan konflik yang diikuti unjuk rasa dan

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 36

    pemogokan. Menurut Indra Ibrahim (2001) dalam makalah Pengatasan Unjuk Rasa di

    Industri Tekstil tuntutan para pengunjuk rasa dapat dibagi menjadi dua kategori, yaitu

    tuntutan normatif dan tuntutan non normatif.

    Tuntutan Normatif

    Tuntutan

    Kasus Prosesntase

    UMR 40 21.98

    Hak cuti 34 18.68

    Jamsostek 25 13.74

    PHK 24 13.19

    Hak lembur 18 9.89

    Serikat Pekerja 13 7.14

    Hak THR 12 6.59

    Uang jasa 6 3.30

    KKB 5 2.75

    Pelaksanaan pesangon 5 2.75

    Total 182 100.00

    Tuntutan Non Normatif

    Tuntutan Kasus

    Prosentase

    Kenaikan Upah /THR 89 23.67

    Menu / Uang makan 53 14.10

    Transport 33 8.78

    Insentif / Kesejahteraan 32 8.51

    Solidaritas 23 6.12

    Bonus 18 4.79

    Tunjangan Sembako 17 4.52

    Intimidasi / Skorsing 16 4.26

    Kontrak Kerja 16 4.26

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 37

    Manager SDM mundur 14 3.72

    Pesangon 10 2.66

    Catering 9 2.39

    Pakaian kerja 9 2.39

    Premi Kehadiran 8 2.13

    Kerja kembali 7 1.86

    Uang shift 7 1.86

    Sarana ibadah 6 1.60

    Pengangkatan 4 1.06

    Surat sakit 3 0.8

    Slip gaji 2 0.53

    Total

    376

    100.00

    Jika dilihat dari kedua tabel diatas maka faktor gaji/upah tampaknya masih mendominasi

    tuntutan para pekerja.Dalam kasus PT Kadera AR Indonesia, aksi mogok dipicu oleh

    rendahnya gaji karyawan serta seringnya pimpinan perusahaan bertindak sewenang-

    wenang. Namun jika dilihat lebih lanjut akar masalahnya adalah gaji (tingkat

    kesejahteraan) karyawan yang dirasa sudah sangat tidak mencukupi biaya hidup

    (Kompas, 31 Maret 2001). Hal tersebut dapat dimengerti mengingat situasi

    perekonomian yang sangat parah sehingga para pekerja masih jauh dari sejahtera.

    Meskipun pemerintah telah menetapkan UMR di setiap daerah, namun UMR tersebut

    selalu dirasakan kurang akibat kenaikan harga kebutuhan pokok yang selalu lebih tinggi

    dibanding kenaikan upah.

    Tuntutan untuk memperbaiki kesejahteraan hidup tampaknya akan terus menjadi

    tuntutan para buruh, mengingat bahwa hal tersebut merupakan kebutuhan dasar yang

    harus terpenuhi agar para pekerja dapat termotivasi untuk bekerja dengan baik, seperti

    yang dikemukakan oleh Abraham Maslow dalam teori Hirarki Kebutuhan (Hierarchy of

    Needs Theory). Jika mengambil teori Hirarki Kebutuhan dari Abraham Maslow maka

    faktor-faktor yang dapat mempengaruhi motivasi dan produktivitas pekerja adalah:

    Physiological (kebutuhan fisik): adalah upah, rumah, sandang

    Safety (kebutuhan akan rasa aman): adalah jabatan, kepastian karir, status kerja

    yang jelas

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 38

    Social (kebutuhan akan hubungan sosial / kasih sayang): adalah hubungan

    interpersonal antar rekan kerja, atasan dan bawahan, dan iklim kerja

    Esteem (kebutuhan akan pengakuan / dihargai): adalah penghargaan perusahaan

    terhadap individu atas kinerja atau hasil usahanya, pemberian otonomi

    Self-actualization (kebutuhan aktualisasi diri): kesempatan untuk mengembangkan

    kreativitas dan perwujudan diri / professionalisme.

    Berdasarkan hirarki kebutuhan tersebut di atas maka jika kebutuhan dasar / fisik dari para

    buruh masih belum terpenuhi maka gejolak dan konflik dalam hubungan industrial

    dipastikan masih akan marak dikemudian hari

    Hampir senada dengan pendapat Maslow, seorang psikolog lain bernama Frederick

    Herzberg mengemukakan sebuah teori yang disebut Motivation-Hygiene Theory.

    Herzberg membagi kebutuhan pekerja menjadi dua bagian yaitu: Hygiene Factors dan

    Motivational Factors.

    Hygiene factors berhubungan dengan kebutuhan fisik / biologis seperti makanan, pakaian

    dan perumahan. Hygiene factors ini dalam perusahaan dapat berupa kebijakan

    perusahaan, system administrasi, gaji, iklim kerja, lingkungan kerja, hubungan

    interpersonal dan supervisi. Menurut Herberg jika faktor ini telah dipenuhi oleh

    perusahaan maka dapat meningkatkan motivasi meskipun belum menjamin bahwa

    pekerja akan puas. Kepuasan kerja dalam hal ini sangat tergantung pada situasi atau

    kondisi yang ada pada saat itu. Sebaliknya, Motivator factors, adalah segala sesuatu yang

    berhubungan dengan achievement (prestasi), proses mencapai suatu prestasi, dan

    kesempatan untuk mengembangkan diri secara psikologis. Dalam perusahaan faktor ini

    dapat berupa jenis atau nilai suatu pekerjaan bagi si pemegang jabatan, tanggung jawab,

    pengakuan atas prestasi kerja, atau pun prestasi yang dapat diraih oleh si pekerja.

    Pengusaha Menolak untuk Berunding?

    Ratifikasi konvensi ILO no.87 pada 5 Juni 1998 dan gerakan reformasi di segala bidang

    yang terjadi di Indonesia telah mengubah nuansa hubungan industrial. Jika pada era

    sebelumnya hanya dikenal satu-satunya serikat pekerja yaitu SPSI, maka saat ini jumlah

    serikat pekerja (SP) atau serikat buruh (SB) mungkin sudah mencapai ratusan SP/SB.

    Permasalahan menjadi bertambah dengan kurangnya kesadaran para pekerja/buruh

    untuk mematuhi rambu-rambu peraturan ketenagakerjaan atau undang-undang

  • Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 39

    perburuhan sehingga banyak terjadi gejolak hubungan industrial akibat adanya unsur

    pemaksaan kehendak yang cenderung mengarah pada tindakan anarkis oleh pekerja

    pada saat mereka menuntut haknya.

    Disisi lain para pengusaha sedang menghadapi dilema akibat krisis multidimensi.

    Jangankan untuk meningkatkan kesejahteraan pekerja sebagaimana yang dituntut oleh

    para pekerja, untuk dapat mempertahankan eksistensi usahanya saja sudah sangat sulit.

    Meskipun tidak diingkari bahwa ada juga beberapa pengusaha yang tidak / belum mau

    mengakomodir keinginan para pekerjanya agar diperlakukan sebagai mitra sejajar dalam

    kegiatan produksi perusahaannya.

    Jika diperhatikan secara cermat ada beberapa alasan mengapa para pengusaha tidak mau

    berunding dengan para buruh jika terjadi tuntutan:

    Ketidakmampuan pengusaha (dalam hal ini diwakili oleh pihak manajemen) dalam

    memenuhi tuntutan pekerja sebagai akibat dari rendahnya produktivitas atau defisit

    keuangan yang dialami perusahaan.

    Adanya fakta-fakta yang ditemukan oleh pengusaha bahwa aksi unjuk rasa atau

    pemogokan bukan murni merupakan aspirasi seluruh pekerja di perusahaan tersebut

    tetapi merupakan provokasi pihak lain. Hal ini dapat dibuktikan dengan adanya kasus

    para buruh yang berunjuk rasa atau mogok kerja tidak tahu apa yang menjadi

    tuntutan dalam aksi tersebut, mereka ikut dalam aksi tersebut karena dipaksa.

    Pengusaha sengaja tidak merespons keinginan para pekerja karena pengusaha

    menganggap seandainya terjadi mogok dan unjuk rasa, maka perusahaan dapat

    ditutup untuk sementara sampai keadaan menjadi reda; selanjutnya perusahaan

    dibuka kembali dengan merekrut pekerja baru.

    Pengusaha membiarkan unjuk rasa dan mogok kerja terjadi untuk kemudian dilakukan

    PHK. Dalam banyak kasus pengusaha yang melakukan hal tersebut tidak

    mendapatkan sanksi apapun dari pihak terkait (Depnakertrans) sebagai akibat dari

    lemahnya penegakan hukum (law enforcement) di Indonesia. Tuntutan pekerja secara

    baik-baik tanpa disertai unjuk rasa dan mogok kerja seringkali diabaikan ata