BAB I PENDAHULUAN

1.1. TEORI SISTEM

Sistem dapat didefinisikan sebagai sekumpulan elemen-elemen yang saling terkait dan memiliki fungsi atau tujuan.

Contoh : Sebuah kursi dapat dianggap sebagai sistem, dimana kursi ini terdiri dari elemen-elemen yaitu kaki, bagian penyangga (tempat duduk, paku-paku dll.) yang saling berhubungan dan memiliki fungsi untuk duduk.

Sebuah pabrik juga dapat diperlakukan sebagai sebuah sistem. Dalam hal ini elemen-elemennya terdiri dari bahan mentah sebagai masukan (input), proses transformasi beserta perlengkapannya, barang jadi sebagai keluaran (output) dan lain-lain. Semua elemen tersebut saling terkait satu sama lain dan diarahkan untuk satu tujuan yang sama yaitu memenuhi permintaan para konsumen.

Dalam kenyataan sehari-hari, sebuah sistem yang kita amati memiliki karakteristik ketergantungan yang tinggi terhadap sistem lain (lingkungan). Disamping itu sifatnya sangat dinamik, artinya sangat mudah berubah akibat pengaruh dari luar maupun dari dalam. Juga, dalam kenyataannya sistem yang kita amati cukup rumit untuk dapat dianalisa. Sistem yang demikian kita namakan "SISTEM KOMPLEKS".

Untuk memudahkan analisa, sering dilakukan penyederhanaan sistem kompleks. Penyederhanaan ini merupakan interpretasi suatu sistem menjadi sebuah model. Jadi model adalah bentuk penyederhanaan dari sistem.

Sebagai contoh; sistem industri sering dinyatakan dalam suatu model masukan, proses dan keluaran seperti terlihat pada Gambar 1.1.

Gambar 1.1. Model Masukan-Keluaran

Dalam kehidupan dijaman modern ini, masalah yang muncul dalam suatu sistem sangat besar tingkat ketergantungannya terhadap sistem yang lain. Misalnya, solusi/pemecahan masalah dari suatu kasus belum tentu akan baik efeknya bagi sistem yang lain.

Sebagai contoh, masalah polusi bahan kimia dalam suatu pabrik dapat diatasi lewat pencucian limbah dengan mempergunakan sejumlah besar air. Akan tetapi, dilain pihak penggunaan air yang berlebihan ini menuntut pemasangan sumur bor yang tidak sedikit. Penggunaan sumur bor yang berkapasitas tinggi ini dapat mengakibatkan kerugian besar bagi masyarakat sekitar karena mereka tidak mendapatkan air dari dalam tanah akibat penyedotan air secara besar-besaran oleh industri tadi.

Jadi dalam sistem kompleks solusi dari suatu masalah sangat bergantung kepada masalah yang lain. Dengan kata lain penanganan suatu masalah yang muncul dalam suatu sistem, sangat memerlukan keterpaduan antar berbagai faktor dengan mempertimbangkan akibat dan dampak yang mungkin terjadi dan merugikan sistem yang diamati maupun sistem lain.

1.2. SISTEM KOMPLEKS DAN TEKNOLOGI

Sementara itu, peranan teknologi dirasakan cukup penting dalam rangka memecahkan masalah dalam suatu sistem. Sebagai contoh; peranan komputer cukup besar dalam proses pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan ini menjadi proses yang harus dilewati dalam rangka mencari solusi pemecahan suatu masalah.

Akan tetapi, bagaimanapun juga pemanfaatan teknologi ini memerlukan kemampuan kita untuk mengorganisasikan semua aspek yang terkait dalam sistem sedemikian rupa sehingga teknologi tersebut benar-benar dimanfaatkan sesuai dengan kebutuhan yang ada. Untuk itu diperlukan kemampuan untuk dapat meramalkan dampak penggunaan teknologi terhadap perubahan sosial, budaya ekonomi dan aspek-aspek lainnya.

1.3. KEBUTUHAN AKAN MANAJEMEN

Dalam konotasi yang sederhana, kata manajer sering dikaitkan dengan hubungan antara bawahan dan atasannya dengan mempergunakan prinsip-prinsip komando/instruksi. Sedangkan dalam abad modern ini, fokus dari manajemen lebih ditekankan kepada organisasi dan sistem kompleks yang sangat erat kaitannya dengan masalah-masalah kompleks beserta solusinya.

Peranan manajemen dalam suatu organisasi yang kompleks adalah tidak sama dengan peranan manajemen dalam konotasi sederhana seperti tersebut di atas. Dalam hal ini manajemen ditekankan kepada banyak aspek yang dianggap sangat berpengaruh terhadap jalannya sistem organisasi.

Seorang manajer harus memiliki kapasitas dan wawasan dalam sistem pengendalian, perencanaan strategis, sistem personalia/manajemen sumber daya manusia dan sebagainya.

Di sini peranan informasi sangat menentukan. Arus informasi yang cepat dan mudah berubah memerlukan cara penanganan tersendiri oleh pihak manajer. Maka pengelolaan suatu sistem organisasi membutuhkan manajemen yang mampu mengantisipasi perkembangan sistem pada masa yang akan datang dan mengolah informasi sesuai dengan kebutuhan yang dihadapi.

1.4. MANAJEMEN SISTEM KOMPLEKS

Penanganan sistem kompleks memerlukan proses tersendiri. Untuk dapat mengelola suatu sistem yang kompleks, seorang manajer harus memiliki : 1. Wawasan teknologi dari sistem usaha yang dihadapi.

2. Wawasan konsep dasar manajemen. 3. Wawasan hubungan personalia. 4. Kemampuan membuat konsep dan merealisasikannya dengan pendekatan sistem.

Banyak manajer yang mengetahui dan menguasai ilmu manajemen dan mengatur organisasi dengan gaya "manajemen murni", tetapi hanya sedikit sekali pengetahuannya tentang konteks teknologi dalam berorganisasi. Itulah sebabnya, seorang manajer, disamping harus memiliki wawasan sistem, harus pula memiliki wawasan teknologi.

Disamping itu, didalam mengolah sebuah sistem organisasi orang sering melupakan konsep dasar dari manajemen. Dalam hal ini kita dituntut untuk memiliki kemampuan perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian suatu rencana kerja.

Dalam pandangan tradisional, manajemen meliputi proses yang berkaitan dengan pencapaian tujuan. Sementara itu, kitapun dapat mendefinisikan bahwa : - Manajemen adalah suatu proses yang mengelola kegiatan kelompok. Disini masalah pencapaian tujuan sudah tercakup didalamnya. - Seorang manajer merealisasikan pencapaian tujuan organisasi lewat proses kerja sama dengan orang banyak. Untuk dapat melakukan hal ini, ia harus membangun pola hubungan antar sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. - Pengambilan keputusan memiliki peranan penting dalam proses manajemen. - Kepemimpinan menjadi bagian integral dari proses manajemen.

(1)Terdapat tiga keputusan esensial yang harus selalu dibuat agar suatu perusahaan dapat menjaga kelangsungan hidupnya yaitu : 1. Tujuan perusahaan Menentukan produk apa yang akan dihasilkan, pasar yang akan dilayani, bagaimana pelaksanaan operasi perusahaan, dsb 2. Sumber daya manusia yang akan dihimpun Menentukan keterampilan/kemampuan apa saja yang dibutuhkan, jumlah SDM yang dibutuhkan, dsb 3. Pengelolaan sumber daya yang tersedia Menentukan pengalokasian dana, dsb

Untuk memenuhi tujuan perusahaan, maka diperlukan faktor produksi yang terdiri dari : 1. Buruh (tenaga kerja), meliputi aspek fisik dan mentalnya 2. Tanah, termasuk sumber daya alam lainnya seperti air, udara, dll 3. Modal, terdiri dari modal ekonomi dan modal finansial 4. Kewiraswastaan, merupakan pengorganisasian, inovasi dan keberanian mengambil resikl dalam mengkombinasikan faktor-faktor produksi 5. Bahan, energi dan ilmu pengetahuan/teknologi

1.5. KERANGKA PEREKONOMIAN NASIONAL

(1)Suatu perekonomian nasional dapat digambarkan sebagai arus barang dan uang dalam rangka pemanfaatan sumber-sumber alam untuk menghidupi bangsa yang mendiami suatu lingkungan negara. Bentuk sederhananya ditunjukkan dalam gambar berikut ini :

Gambar 1.2. Model sederhana suatu perekonomian nasional dimana masyarakat sebagai konsumen memanfaatkan sumber alami negara, digambarkan sebagai arus barang dan arus uang.

Arus barang maupun arus uang dilaksanakan oleh perusahaan-perusahaan yang bekerja di sektor industri primer (pertanian, perikanan, kehutanan, perkebunan, pertambangan) yang langsung berhubungan dengan pengolahan sumber daya alam untuk mendapatkan bahan keperluan hidup, di sektor industri sekunder (industri manufaktur) yang mengolah bahan hasil industri primer untuk bisa dipakai oleh manusia, dan di sektor industri tersier.

Perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan ekonomi dan teknologi pada dasarnya menciptakan kesempatan-kesempatan berusaha yang baru. Gejala tersebut mendapat perhatian dari para wiraswastawan (entrepreneurs) yang selalu mencari peluang-peluang untuk membuka usaha baru. Para wiraswastawan ini akan mengidentifikasi kesempatan, lalu mempelajari kelayakan usaha yang mungkin dihidupkan (baik dari sudut kelayakan teknis, ekonomis, sosial, politis, maupun budaya) kemudian menghimpun sumber daya yang diperlukan (modal, tenaga kerja, manajemen, tanah, sebagai sumber masukan) untuk mewujudkan gagasan kesempatan berusaha.

Pada dasarnya manajemen tambang tidak berdiri sendiri pada konsep proses pertambangannya saja, melainkan berkaitan erat dengan aspek-aspek ekonomi, teknik, sosial, pasar, hukum dan regulasi (pemerintah), dan lingkungan (lihat Gambar 1.3.).

1.6. TRANSAKSI EKONOMI

(1)Secara umum, transaksi ekonomi dapat dibagi tiga yaitu : 1. Pembiayaan (financing) Merupakan kegiatan yang berkaitan dengan pengadaan dana. 2. Investasi (investment) Merupakan kegiatan yang berkaitan dengan pengalokasian dana yang berhasil dikumpulkan pada alternatif yang menguntungkan . 3. Produksi (production) Merupakan kegiatan yang berkaitan dengan operasi penciptaan penghasilan (return) dari dana yang telah diinvestasikan.

Beberapa pihak yang bisa menjadi sumber dana adalah : 1. Pemegang saham atau investor Dana perusahaan diperoleh dengan menjual saham sehingga pemegang saham menjadi pemilik dana dan sekaligus pemilik perusahaan. Imbalan yang diperoleh para pemegang saham berupa deviden.

Karena pemegang saham merupakan pemilik perusahaan maka mereka harus menanggung resiko kerugian. 2. Pemberi pinjaman (kreditor) Pemberi pinjaman hanya menerima imbalan berupa bunga (interest) dan resiko yang ditanggung tidak sebesar resiko pemegang saham. 3. Laba yang tidak dibagikan (retained earning) Keuntungan yang diperoleh perusahaan dapat dibagikan kepada para pemegang saham berupa deviden atau tidak dibagikan sama sekali. Laba yang tidak dibagikan tersebut digunakan untuk keperluan investasi atau pengembangan perusahaan.

Gambar 1.3. Konteks Industri Pertambangan Dalam Lingkungan Usaha

1.7. DAFTAR PUSTAKA

1. Siregar, Ali Basyah, “Manajemen”, Institut Teknologi Bandung, 1988 2. Stoner, James A F dan C Wankel, ”Management” , 3 th ed, Englewood Cliff : Prentice Hall International, 1986 3. Sukarno K, ”Dasar-dasar Manajemen”, Penerbit Miswar, 1985 4. Terry, George R dan S G Franklin, “Principles of Management”, 8 rd, Homewood : Richard Irwin, Inc, 1982

BAB II PENGERTIAN DASAR dan PERKEMBANGAN MANAJEMEN

2.1. PENGERTIAN MANAJEMEN

Banyak ahli telah mengemukakan pendapatnya mengenai definisi atau pengertian manajemen. Beberapa di antaranya merumuskan manajemen sebagai berikut : 1. (1)Stoner & Wankel : Manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, mengendalikan usaha-usaha anggota organisasi dan proses penggunaan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi yang sudah ditetapkan. 2. (1)Terry : Manajemen adalah proses tertentu yang terdiri dari kegiatan merencanakan, mengorganisasikan, menggerakkan sumberdaya manusia dan sumber daya lain untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Masih banyak lagi definisi atau pengertian yang diberikan oleh para ahli mengenai manajemen, namun demikian dari sekian banyak definisi tersebut dapat dikatakan bahwa permasalahan manajemen berkaitan dengan usaha untuk memelihara kerjasama sekelompok orang dalam satu kesatuan serta usaha memanfaatkan sumber daya yang lain untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya. Dengan demikian sebenarnya kegiatan manajemen itu hampir selalu ada pada setiap kegiatan manusia, sebab sebagai makhluk sosial manusia akan selalu berusaha berkumpul dan bekerja sama.

Jika dilihat dari pengertian paling mendasar dari organisasi, maka dapat dikatakan bahwa untuk menjalankan suatu organisasi, apapun bentuk organisasi tersebut, dibutuhkan manajemen. 2.2. UNSUR-UNSUR MANAJEMEN

Dari pengertian manajemen di atas dikemukakan bahwa manajemen adalah suatu proses untuk memanfaatkan sumber daya manusia dan sumber daya lain untuk mencapai tujuan tertentu. Sumber daya manusia dan sumber daya yang lain yang diperlukan tersebut disebut sebagai unsur-unsur manajemen. Lebih lengkapnya, (1)unsur-unsur manajemen ini dapat dikelompokkan menjadi: 1. Manusia (man). 2. Bahan (materials). 3. Mesin (machines). 4. Metode/cara kerja (methods). 5. Modal uang (money).

Unsur-unsur ini dikenal pula sebagai 5 m, bila dinyatakan dalam bahasa Inggris. Bahan (materials) tidak harus diartikan sebagai logam seperti dalam industri manufaktur logam misalnya. Ia juga bisa berarti informasi yang diolah misalkan dalam manajemen perkantoran.

Berkenaan dengan unsur-unsur atau sumber daya ini harus diingat bahwa semua itu tidak tersedia secara berlimpah. Ada keterbatasan yang mengakibatkan pemanfaatannya harus dilakukan sehemat dan secermat mungkin. Dengan demikian proses manajemen yang baik harus bisa memanfaatkan keterbatasan tersebut untuk pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.

2.3. TINGKATAN MANAJEMEN

Suatu organisasi mempunyai tingkatan-tingkatan tertentu yang berbeda satu sama lain. Ada tingkatan organisasi yang bersifat operasional atau pelaksanaan misalkan dalam suatu kegiatan industri adalah operator-operator mesin, ada tingkatan yang bersifat strategis misalkan direksi.

(1)Berdasarkan tingkatan-tingkatan organisasi ini, dapat dibedakan tingkatan manajemen. Pada dasarnya terdapat tiga tingkatan manajemen, yaitu : 1. Manajemen tingkat terbawah (first line management) yaitu tingkatan manajemen pada tingkat bawah dari suatu organisasi. Pada tingkatan ini manajemen berfungsi mengarahkan pekerja-pekerja operasional. Jika dilihat dari segi perencanaan yang dibuat pada tingkatan ini maka jangkauan perencanaan yang dibuat biasanya hanya melingkupi jangka waktu harian. Mandor-mandor berada dalam tingkatan manajemen ini. 2. Manajemen tingkat menengah (middle management) adalah tingkatan manajemen yang berfungsi mengarahkan kegiatan dari manajemen terbawah. jangkauan waktu Perencanaan yang dibuat bersifat menengah. 3. Manajemen tingkat atas (top management) adalah tingkatan paling tinggi dari manajemen yang

biasanya terdiri atas beberapa orang saja. Jangkauan perencanaan yang dibuat di sini bersifat strategis dan meliputi kurun waktu rencana jangka panjang.

2.4. PERKEMBANGAN ILMU MANAJEMEN

Jika dilihat hakekatnya, sebenarnya proses manajemen atau kegiatan bermanajemen sudah dilakukan orang sejak dahulu, yaitu sejak manusia mulai merasa perlu untuk membentuk kelompok untuk bekerja sama dalam mencapai tujuan yang diinginkan. Namun sebagai disiplin ilmu, manajemen belum cukup lama berkembang. Dapat dikatakan revolusi industri merupakan tonggak awal perkembangan ilmu manajemen. Perubahan cara berproduksi menjadi produksi masal menimbulkan pemikiran untuk mengelola usaha produksi tidak dengan cara 'coba-coba' lagi. Dan masa-masa selanjutnya muncul banyak hal yang mendorong perkembangan ilmu manajemen hingga mencapai kondisi seperti saat ini.

Secara kronologis, perkembangan ilmu manajemen dan sebab-sebab yang melatar belakanginya dapat dikemukakan sebagai berikut :

2.4.1. (4)Manajemen Ilmiah (Scientific Management)

Diperkenalkan oleh F.W. Taylor, pada dasarnya menekankan pada perencanaan, standarisasi dan memperbaiki usaha manusia pada tingkat operator dalam upaya memaksimumkan output dengan input yang minimum. (1)Taylor mengusulkan adanya pemberian bonus bagi pekerja yang dapat menyelesaikan pekerjaannya lebih cepat dari waktu standar yang telah ditetapkan. Selain itu, Taylor juga menetapkan pengaturan jam dan frekuensi istirahat pekerja. (4)Peran manajemen ditekankan Taylor dengan pernyataannya : “Hanya melalui pelaksanaan standarisasi metode-metode, pelaksanaan pemakaian peralatan dan kondisi kerja yang baik, dan pelaksanaan kerjasama maka suatu pekerjaan dapat dijamin akan berjalan lebih cepat. Dan tugas untuk melaksanakan pemakaian standar-standar dan melaksanakan ketentraman kerja sama ada di tangan manajemen. Manajemen harus menyadari kenyataan umum bahwa pekerja tidak akan menerima standarisasi dan tidak akan bekerja lebih keras tanpa menerima yang lebih besar.”

(1)Kelemahan dari manajemen ilmiah adalah memandang pekerja semata-mata hanya sebagai obyek kerja saja. Pendapat yang menyatakan bahwa bonus dapat mendorong produktivitas kerja ternyata tidak selamanya benar sehingga mendorong timbulnya pemikiran-pemikiran baru di kalangan ilmuwan manajemen.

2.4.2. (4)Teori administrasi

Diperkenalkan oleh Henri Fayol pada tahun 1916 dengan mengemukakan prinsip-prinsip yang terdiri dari : a. Division of work, yaitu asas pembagian kerja atau spesialisasi untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi. b. Autority and responsibility, yaitu asas kekuasaan (wewenang), harus ada kekuasaan untuk membuat

dirinya ditaati. Adanya kekuasaan harus diikuti oleh tanggung jawab. c. Dicipline, harus ada penghargaan dan ketaatan terhadap peraturan, tata tertib dan tujuan organisasi. d. Unity of command, asas kesatuan komando/pimpinan yaitu seorang pekerja hanya menerima perintah dari satu orang atasannya. e. Unity of direction, asas kesamaan arah gerak, satu kepala dan satu rencana untuk seluruh gerak operasi menuju satu tujuan. f. Subordination of individual interest to general interest, asas bahwa kepentingan pribadi di dalam organisasi harus di bawah dan mengalah kepada kepentingan umum organisasi. g. Remuneration of personnel, asas bahwa personil itu harus dapat penghargaan yang setimpal dengan jasa-jasa mereka kepada organisasi. Penghargaan itu harus adil, dan sedapat-dapatnya mendapatkan kepuasan baik kepada personil maupun badan usaha/organisasi. h. Centralization, asas yang menyatakan bahwa semua organisasi harus terpusat. i. Scaler of chain, asas yang menyatakan adanya rangkaian dari kekuasaan yang paling tinggi sampai tingkat terendah. j. Order, asas ketertiban, yaitu satu tempat untuk setiap orang dan setiap orang pada tempatnya. Dalam organisasi harus disediakan satu tempat (jabatan) untuk setiap pegawainya dan setiap orang (pegawai) harus berada di tempat yang telah ditentukan kepadanya. Jadi di sini berlaku asas “The right man in the right place”. k. Equity, asas kewajaran dan keadilan, didasarkan kepada perjanjian dan kesepakatan organisasi. l. Stability of tenure of personnel, asas yang menyatakan bahwa diperlukan waktu bagi pegawai baru untuk menyesuaikan diri pada jabatannya sehingga bisa menunaikan tugasnya dengan cukup baik. Jadi jika seorang pegawai sebelum mencapai tingkat penyesuaian diri yang cukup dalam suatu jabatan, lalu dipindahkan, maka ia tidak mendapatkan kesempatan untuk menunjukkan karyanya dengan baik dan dia tidak mendapatkan kepuasan dari kariernya/ kerjanya. m. Initiative, asas inisiatif, yaitu kesempatan untuk berinisiatif pada semua tingkat jabatan, kesempatan untuk memikirkan dan merencanakan sendiri suatu karya, mengusulkannya pada atasannya dan melaksanakannya sendiri. Dari sini dapat diharapkan kegembiraan kerja, kepuasan kerja dan kebanggaan bagi si karyawan, yang akan menguntungkan organisasi. Manajer yang baik adalah manajer yang pandai memberikan inisiatif kepada bawahan. n. Esprit de corps, asas semangat kebersamaan, yaitu perlunya kekompakan dalam bekerja di antara seluruh personil dan perlunya dibina kerukunan secara terus menerus di antara personil, karena hal ini merupakan kekuatan yang besar bagi suatu organisasi atau badan usaha.

2.4.3. (1)Pendekatan Hubungan Manusia (Human Relation Behavioral Approach)

Masalah manusia yang tidak dapat dijawab oleh pendekatan manajemen ilmiah menjadi pendorong bagi perkembangan ilmu manajemen berikutnya. Bersamaan dengan itu berkembang pula ilmu psikologi industri, yang dipelopori oleh Hugo Munsterberg, dan ilmu sosiologi yang ikut memberi pengaruh pada ilmu manajemen.

Ditinjau dari sudut hubungan antar manusia (human relations) praktek manajemen dapat dilihat sebagai pola hubungan antara manajer (atasan) dengan bawahannya. Kondisi efisiensi kerja yang rendah

merupakan petunjuk adanya hubungan yang buruk antara bawahan dan atasan. Atasan harus mengetahui faktor-faktor sosial dan faktor-faktor lain yang dapat memotivasi bawahan agar ia dapat membina hubungan yang lebih baik dengan bawahannya.

Pelopor dari aliran manajemen ini adalah Elton Mayo. Mayo merumuskan pendapatnya melalui serangkaian penelitian yang sangat dikenal, yaitu The Hawthorne Experiments. Berdasarkan penelitian tersebut, Mayo yang dibantu juga oleh beberapa temannya mengemukakan beberapa hasil temuannya, antara lain : a. Perangsang finansial atau bonus yang tidak selamanya akan meningkatkan produktivitas pekerja. b. Perilaku manajemen, dalam hal ini manajer atau pengawas, juga mempengaruhi produktivitas pekerja. Perhatian pengawas pada bawahannya bisa memberi pengaruh baik pada produktivitas kerja. c. Kelompok informal dalam lingkungan pekerja yang berfungsi sebagai lingkungan sosial pekerja juga mempengaruhi produktivitas pekerja.

Dalam perkembangannya, pendekatan hubungan antar manusia (human relation) ini berkembang menjadi ilmu perilaku (behavior science), dan pendekatannya dalam manajemen menjadi pendekatan perilaku. Pengikut aliran ini memandang praktek-praktek manajemen sebagai rangkaian pola tingkah laku manusia yang berperan di dalamnya. Berdasarkan pandangan tersebut, aliran manajemen ini tidak lagi melihat manusia sebagai manusia rasional dan ekonomis (rational-economic-man) tetapi melihat manusia sebagai makhluk sosial (social-man). Kebutuhan manusia tidak hanya kebutuhan fisiologis saja (makan, rumah, pakaian) tetapi mencakup juga kebutuhan-kebutuhan lain seperti keinginan untuk diterima dan dihargai oleh orang lain yang harus dipenuhi juga dalam bekerja.

Dalam praktek manajemen, pendekatan perilaku banyak memberikan perbaikan dari segi kemanusiaan. Penemuan-penemuan yang dihasilkan pendekatan ini seperti tentang bagaimana munculnya motivasi orang, bagaimana kelompok berperilaku, bagaimana hubungan antar individu terjadi dalam bekerja, menyebabkan makin diperbaikinya cara-cara berhubungan antara atasan dengan bawahannya. Ini berarti gaya manajer mengalami perubahan dan akibatnya terjadi pula perubahan pada pola pelatihan manajemen (management training). Kelemahan-kelemahan ternyata juga ada dalam pendekatan manajemen ini. Hasil-hasil penelitian dengan ilmu perilaku (behavioral science) ini seringkali sulit diterapkan dengan praktis. Lebih dari itu tingkah laku manusia itu sendiri sangat rumit, sehingga sangat sulit untuk dipelajari.

2.4.4. (1)Penyelidikan Operasional (Management Science)

Perang Dunia II juga memberi pengaruh pada perkembangan ilmu manajemen. Pada saat itu pihak sekutu tengah mengembangkan teknik-teknik optimasi “penyelidikan operasional” (operations research) untuk menghadapi pasukan kapal selam pihak Jerman. Ketika perang selesai ternyata teknik-teknik optimasi yang dikembangkan tersebut dapat dipakai dalam dunia industri, bahkan selanjutnya terjadi pengembangan terus-menerus dalam teknik optimasi tersebut. Perkembangan inilah yang kemudian mempengaruhi perkembangan ilmu manajemen.

Penyelidikan operasional dikenal juga sebagai aliran kuantitatif dalam manajemen. Berbeda dengan aliran-aliran sebelumnya, aliran ini memanfaatkan matematika sebagai alat untuk memecahkan persoalan-persoalan manajemen. Aliran ini memandang manajemen sebagai suatu kesatuan logis dari tindakan-tindakan yang dapat dinyatakan secara matematis dan dapat diukur. Menurut aliran ini persoalan dalam manajemen adalah : a. Optimasi masukan-keluaran. b. Permodelan persoalan secara matematis.

Sebagai contoh, misalkan ingin dicapai penghematan biaya produksi tanpa mengurangi mutu produk tersebut. Dengan mengadakan optimasi variabel-variabel yang mempengaruhi biaya produksi (masukan) seperti biaya untuk bahan, biaya untuk tenaga kerja, yang dengan sendirinya mempengaruhi mutu produk, maka tujuan yang diinginkan dapat dicapai.

Teknik-teknik yang dikembangkan dalam penyelidikan operasional ini tidak hanya dipakai dalam sistem produksi. Metode Lintasan Kritis atau Critical Part Method (CPM) dan Teknik Evaluasi Revisi Proyek atau Project Evaluation and Review Technique (PERT) adalah metode yang dikembangkan dengan pendekatan ini yang dimanfaatkan dalam manajemen proyek.

Tidak dapat dipungkiri bahwa teknik-teknik kuantitatif tersebut merupakan alat yang sangat tangguh untuk memecahkan persoalan-persoalan dalam manajemen. Namun demikian, pemecahan tersebut hanya terbatas pada masalah manajemen yang bersifat kuantitatif seperti persediaan, perencanaan produksi, dan lain-lain. Bila masalah yang dihadapi sangat komprehensif sehingga sulit untuk dikuantitatifkan, maka pendekatan ini sulit diterapkan. 2.4.5. (1)Manajemen Dengan Pendekatan Sistem

Perkembangan teknologi menyebabkan semakin rumitnya sistem produksi dan semakin pendeknya umur suatu produk. Selain itu penyebaran teknologi yang begitu cepat, ditambah dengan adanya perdagangan yang bebas menyebabkan makin ketatnya persaingan, tidak lagi antar perusahaan dalam satu negara melainkan sudah mencapai tingkatan antar negara. Hal ini menuntut pengelolaan usaha yang makin baik, yang dengan perkataan lain makin mendorong perkembangan ilmu manajemen. Perkembangan berikutnya dari ilmu manajemen adalah manajemen dengan pendekatan sistem dan manajemen dengan pendekatan situsional (contingency approach).

Pendekatan sistem memandang manajemen sebagai suatu sistem. Sistem itu sendiri adalah suatu kesatuan dari beberapa bagian yang disebut subsistem, dan mempunyai suatu tujuan tertentu. Setiap sistem memiliki masukan-masukan tertentu dan memiliki proses transformasi tertentu yang memproses masukan-masukan tersebut menjadi keluaran-keluaran tertentu. Sistem berada dalam suatu lingkungan tertentu yang sangat mempengaruhi, dan sifat khas lingkungan adalah sulit untuk dikendalikan. Misalkan suatu perusahaan dipandang sebagai suatu sistem, maka situasi ekonomi, dan persaingan, merupakan lingkungan sistem (perusahaan) yang akan mempengaruhi setiap aktivitas perusahaan dan sulit untuk dikendalikan.

Manajemen yang baik harus dapat mengendalikan subsistem-subsistem yang dimilikinya dengan baik dan dapat mengantisipasi perubahan-perubahan yang dapat terjadi dalam lingkungan. Dengan kata lain, pendekatan ini berusaha melihat persoalan-persoalan manajemen dalam perspektif kesatuan sebab-akibat yang bersifat menyeluruh, bukan sebagai satuan-satuan yang terpisah-pisah.

Dalam prakteknya pendekatan-pendekatan kuantitatif dalam penyelidikan operasional banyak dipakai dalam pendekatan sistem ini. Dapat dibayangkan betapa rumitnya penyelesaian yang harus dilakukan mengingat persoalan dilihat dalam perspektif kesatuan, sehingga komputer banyak dipakai dalam penerapan manajemen dengan pendekatan sistem ini.

2.4.6. (1)Manajemen Dengan Pendekatan Situasional (Contingency Approach)

Pengembangan lebih lanjut dari manajemen dengan pendekatan sistem adalah manajemen dengan pendekatan situasional. Pendekatan situasional ini dikembangkan berdasarkan kenyataan bahwa banyak pemecahan masalah manajemen yang efektif di suatu tempat belum tentu berhasil di tempat lain. Timbul pendapat bahwa faktor-faktor keadaanlah (situasional factor) yang menyebabkan hal-hal tersebut terjadi.

Sesuai dengan prinsipnya, maka tugas dari seorang manajer adalah mencari atau menentukan teknik-teknik manajemen yang dapat memecahkan persoalan sesuai dengan tujuan dan situasi yang dihadapi, batasan-batasan, dan jangka waktu yang tersedia. Sebagai contoh, bila suatu perusahaan ingin meningkatkan produktivitas pekerjanya, manajemen dengan pendekatan perilaku akan segera mengusahakan pengembangan motivasi kerja pekerja. Tetapi dengan pendekatan situasional, pihak manajemen terlebih dahulu akan melihat keadaan pekerja. Bila pekerja masih belum memiliki keterampilan yang baik, maka manajemen mungkin akan mengusulkan program penyederhanaan kerja (work simplification). Sebaliknya jika pekerja sudah terampil program yang mungkin baik dilakukan bukan penyederhanaan kerja, melainkan pengkayaan kerja (job enrichment).

Dalam pendekatan ini kecenderungan dalam memandang setiap situasi yang rumit sangat diperlukan, dan manajerlah yang harus berperan aktif dalam menentukan apa yang baik bagi situasi yang dihadapinya itu. Pendekatan manajemen situasional ini dikembangkan oleh beberapa ahli antara lain Fremont Kast, James Rosenzweig, Robert Kahn, dan lain-lain.

2.5. DAFTAR PUSTAKA

1. Siregar, Ali Basyah, “Manajemen”, Institut Teknologi Bandung, 1988 2. Stoner, James A F dan C Wankel, ”Management” , 3 th ed, Englewood Cliff : Prentice Hall International, 1986 3. Sukarno K, ”Dasar-dasar Manajemen”, Penerbit Miswar, 1985 4. Suryadi, Kadarsyah, “Manajemen dan Komunikasi”, Institut Teknologi Bandung, 1996 5. Terry, George R dan S G Franklin, “Principles of Management”, 8 rd, Homewood : Richard Irwin, Inc, 1982

BAB III PROSES MANAJEMEN

Setiap organisasi dapat dipastikan memiliki satu atau beberapa tujuan yang memberikan arah dan menyatukan pandangan unsur yang terdapat di dalam organisasi tersebut. Sudah barang tentu tujuan yang akan dicapai di masa yang akan datang tersebut adalah suatu keadaan yang lebih baik dari pada keadaan sebelumnya. Dalam rangka pencapaian tujuan-tujuan inilah diperlukan serangkaian kegiatan seperti yang telah dikemukakan di atas yang lebih dikenal sebagai proses manajemen.

Secara umum proses manajemen dapat dikelompokkan menjadi : 1. Penetapan tujuan (goal setting). 2. Perencanaan (planning). 3. Staffing. 4. Pengaturan (Directing). 5. Pengawasan (Supervising). 6. Pengendalian (controlling).

Rangkaian proses manajemen ini merupakan proses yang bersifat dinamis. Dengan kata lain, proses tersebut tidak dapat dilihat sebagai suatu tahapan-tahapan yang berdiri sendiri melainkan sebagai proses yang berkait yang memungkinkan adanya pengulangan kembali suatu tahapan proses yang telah dilakukan sebelumnya, terutama dalam kaitannya dengan hubungan antara perencanaan dan pengendalian.

Untuk melaksanakan proses-proses manajemen di atas, manajer memerlukan prasarana dan sarana, di antaranya memerlukan kekuasaan, tujuan orientasi, manusia, serta sumber daya lainnya. Kekuasaan dibutuhkan oleh seorang manager untuk mempengaruhi orang lain. Terdapat beberapa jenis kekuasaan yang mungkin diperlukan, di antaranya adalah : 1. Kekuasaan formal yang terjadi karena suatu posisi atau jabatan tertentu (Legitimate). 2. Kekuasaan untuk memaksa atau menghukum (Coercive power). 3. Kekuasaan untuk memberikan penghargaan (Reward power). 4. Kekuasaan/kekuatan yang bisa menyebabkan orang lain mengikuti atau melakukan peniruan (Reference power). 5. Kekuasaan yang ditimbulkan oleh keunggulan pengetahuan, pengalaman, kemampuan, dan keterampilan (Expert power).

3.1. PENETAPAN TUJUAN

Penetapan tujuan merupakan tahapan paling awal dari suatu proses manajemen. Tujuan merupakan misi sasaran yang ingin dicapai oleh suatu organisasi di masa yang akan datang dan manajer bertugas mengarahkan jalannya organisasi untuk mencapai tujuan tersebut. Effektifitas pencapaian tujuan tersebut, selain ditentukan oleh kemampuan manajer, juga ditentukan oleh sifat-sifat dari tujuan itu

sendiri. Tujuan yang baik harus memenuhi sifat-sifat sebagai berikut : 1. Spesifik, jelas apa yang ingin dicapai atau diperoleh. 2. Realistis, bisa dicapai dan bukan sekedar angan-angan. 3. Terukur, memiliki ukuran-ukuran tertentu untuk menentukan keberhasilannya. 4. Terbatas waktu, mempunyai batas waktu sebagai target kapan tujuan tersebut harus bisa dicapai.

Dalam penetapan tujuan ini terdapat dua pendekatan yang dapat dilakukan yaitu apa yang disebut dengan pendekatan puncak-bawah (top-down) atau pendekatan dari atas dan pendekatan bawah-puncak (bottom-up) atau pendekatan dari bawah.

Dengan menggunakan pendekatan dari atas puncak-bawah (top-down), tujuan dibuat terlebih dahulu oleh manajemen lapisan atas. Tujuan yan telah dirumuskan di sini kemudian dikaji dan dijabarkan lagi oleh lapisan manajemen di bawahnya untuk kemudian dirumuskan lagi. Begitu seterusnya sampai ke lapisan manajemen paling bawah sehingga memungkinkan didapatkannya konsistensi tujuan akhir.

Berbeda dengan pendekatan dari atas, maka pendekatan dari bawah merupakan kebalikan dari pendekatan tersebut. Penetapan tujuan dimulai dari individu-individu pada lapisan manajemen bawah. Kemudian dilakukan pengkajian terhadap tujuan-tujuan tersebut pada lapisan manajemen di atasnya untuk dirumuskan dalam suatu tujuan tertentu. Begitu seterusnya sampai akhirnya mencapai lapisan manajemen puncak (top management), tujuan tersebut akhirnya terumuskan sebagai kesepakatan bersama.

Salah satu hal yang harus diperhatikan dalam tujuan ini berkenaan dengan tingkatan dalam organisasi adalah tujuan memiliki hirarki atau tingkatan tertentu pula. Pada tingkatan organisasi paling atas, dengan kata lain tingkat manajemen puncak, tujuan bersifat sangat global. Makin ke bawah tingkatan tujuan tersebut makin terjabarkan sehingga bersifat sangat spesifik dan operasional. Misalkan sebuah perusahaan bertujuan meningkatkan jumlah keuntungan pada tahun produksi mendatang. Bagi bagian pemasaran, tujuan tersebut dapat dirumuskan lagi dalam bentuk sasaran penjualan (misalkan dalam rupiah) tahun mendatang yang harus dicapai. Pada tingkatan di bawahnya lagi tujuan tersebut dijabarkan lagi dalam penentuan strategi promosi yang harus dilakukan.

3.2. PERENCANAAN

Perencanaan merupakan proses pemilihan informasi dan pembuatan asumsi-asumsi mengenai keadaan di masa yang akan datang untuk merumuskan kegiatan-kegiatan yang perlu dilakukan dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Terdapat berbagai bentuk rencana yang pada dasarnya dibedakan menjadi : 1. Kebijaksanaan (policy),adalah rencana yang menerangkan keseluruhan batasan kegiatan secara umum dan komprehensif yang menjadi pegangan dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan. 2. Prosedur,adalah rencana yang menerangkan tindakan-tindakan yang harus dilakukan untuk menjalankan suatu kegiatan.

3. Metode,adalah rencana yang menerangkan tindakan-tindakan yang harus dilakukan untuk menjalankan suatu kegiatan. 4. Standard, yaitu suatu gambaran pencapaian yang diharapkan dari kegiatan-kegiatan yang direncanakan. 5. Anggaran, yaitu rencana mengenai penerimaan dan pengeluaran uang dalam suatu kegiatan. 6. Program, adalah rencana komprehensif yang menyangkut pemakaian sumber daya secara integratif termasuk jadwal pelaksanaan kegiatan-kegiatan.

Di samping itu perencanaan juga dapat dilihat dari sudut jangkauan waktu atau kurun (horizon) perencanaannya. Ada rencana yang jangkauan waktunya panjang atau lebih dikenal lagi dengan sebutan rencana janka panjang (strategis), misalkan rencana untuk 5 tahun mendatang. Di lain pihak ada rencana yag jangkauan waktunya lebih pendek, misalkan rencana untuk satu tahun bahkan satu bulan mendatang, yang disebut sebagai rencana operasional (taktis).

Langkah-langkah yang perlu dilakukan dalam menyusun perencanaan secara umum adalah sebagai berikut : 1. Mendefinisikan persoalan yang direncanakan dengan jelas dan baik sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. 2. Mengumpulkan informasi-informasi yang berkenaan dengan kegiatan-kegiatan yang mungkin akan terjadi dalam rangka pencapaian tujuan tersebut. 3. Melakukan analisis terhadap informasi yang dapat dikumpulkan dan mengklasifikasikannya atas kepentingannya. 4. Menetapkan batasan-batasan perencanaan. 5. Menetapkan alternatif-alternatif rencana. 6. Memilih rencana yang akan dipakai dari alternatif-alternatif yang ada. 7. Menyiapkan langkah-langkah pelaksanaan yang lebih rinci serta penjadwalan pelaksanaannya. 8. Melakukan pemeriksaan ulang (review) terhadap rencana yang diusulkan sebelum rencana dilaksanakan.

3.3. STAFFING

Staffing adalah proses manajemen yang berkenaan dengan pengerahan (recruitment), penempatan, pelatihan, dan pengembangan tenaga kerja dalam organisasi. Pada dasarnya prinsip dari tahapan proses manajemen ini adalah menempatkan orang yang sesuai pada tempat yang sesuai dan pada saat yang tepat (right people, right position, right time).

Sebelum mencari orang untuk ditempatkan dalam satu posisi tertentu maka terlebih dahulu ditetapkan struktur organisasi yang akan dipakai. Masing-masing posisi pada organisasi tersebut kemudian harus dijelaskan lingkup tugas, tanggung jawab, dan keahlian serta keterampilan yang diisyaratkan yang dikenal sebagai uraian jabatan (job description) dan persyaratan jabatan (job requirement). Berdasarkan kedua hal inilah baru dilakuan proses staffing tersebut.

Langkah-langkah yang perlu dilakukan dalam tahapan staffing ini pada dasarnya adalah sebagai berikut : 1. Perencanaan sumber daya manusia, yaitu tahapan penentuan akan kebutuhan tenaga kerja dalam suatu organisasi dengan mempertimbangkan rencana organisasi seperti pengembangan yang akan dilakukan di samping juga mempertimbangkan faktor luar seperti kondisi pasar tenaga kerja. 2. Pengerahan tenaga kerja (recruitment), yang dapat berasal dari pasar tenaga kerja maupun berasal dari promosi dalam organisasi itu sendiri. 3. Seleksi, yaitu proses pemilihan tenaga kerja yang sesuai dengan posisi yang akan diisi dari sekumpulan orang yang didapat dari proses pengerahan tenaga kerja. 4. Pelatihan (training), setelah didapatkan orang yang sesuai untuk satu posisi tertentu, maka langkah berikutnya adalah melakukan pelatihan bagi orang tersebut sehingga memenuhi kualifikasi persyaratan jabatannya. 5. Penilaian kinerja (performance appraisal) setiap tenaga kerja yang ada untuk melihat kemungkinan promosi, mutasi, atau bahkan mungkin pemberian hukuman, setelah jangka waktu tertentu (secara berkala).

3.4. PENGATURAN (DIRECTING)

Pengaturan (directing) adalah usaha untuk memobilisasi sumber-sumber daya yang dimiliki oleh organisasi agar dapat bergerak dalam satu kesatuan sesuai dengan rencana yang telah dibuat. Dalam tahapan proses ini terkandung usaha-usaha bagaimana memotivasi orang agar dapat bekerja dengan baik, bagaimana proses kepemimpinan yang memungkinkan pencapaian tujuan serta dapat memberikan suasana hubungan kerja yang baik, dan bagaimana mengkoordinasi orang-orang dan kegiatan-kegiatan dalam suatu organisasi.

Pada dasarnya dalam bekerja orang memiliki motivasi yang berbeda-beda. Apabila motivasi ini dapat dikenali dan kemudian dirangsang dengan tepat maka bisa diharapkan orang tersebut akan memiliki kinerja yang baik. Proses kepemimpinan yang baik harus memperhatikan aspek motivasi tersebut.

Aspek lain yang sangat penting dalam pengaturan adalah koordinasi. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan koordinasi antara lain adalah sebagai berikut : 1. Rentang kendali (span of control) yaitu banyaknya orang yang masih dapat dikendalikan oleh seseorang secara efektif. Pada dasarnya makin banyak bawahan yang harus dikendalikan maka koordinasi yang semakin sulit. namun harus pula diingat bahwa jenis pekerjaan dan tingkat manajemen juga mempengaruhi kemampuan tersebut. 2. Hirarki organisasi sesedikit mungkin sehingga perintah atau informasi jangan sampai terlambat atau menyimpang. 3. Adanya kesatuan komando.

3.5. PENGAWASAN (SUPERVISING)

Pengawasan (supervising) didefinisikan sebagai interaksi langsung antar individu-individu dalam suatu organisasi untuk mencapai kinerja serta tujuan organisasi tersebut.

Berkenaan dengan tahapan proses ini perlu dikenal adanya suatu kondisi tertentu dalam organisasi yaitu fenomena kelompok formal dan informal dalam suatu organisasi. Kelompok formal adalah kelompok yang dapat dilihat pada struktur organisasi resmi yang dibentuk oleh manajemen untuk melaksanakan suatu tugas atau kegiatan tertentu. Namun demikian dapat timbul suatu kelompok informal yang berbeda dengan kelompok formal. Kelompok ini bisa membentuk struktur yang kuat dengan pemimpin sendiri serta mungkin aturan-aturan sendiri pula.

Kelompok informal ini bisa mendukung organisasi tetapi juga bisa menghambat organisasi. Tahapan pengawsan ini harus bisa mengatasi kemungkinan hambatan dari kelompok informal ini. Bagaimana menjaga hubungan antar individu dan juga antar kelompok formal-informal harus dilakukan dengan baik.

3.6. PENGENDALIAN

Pengendalian adalah proses penetapan apa yang telah dicapai, yaitu proses evaluasi kinerja, dan jika diperlukan dilakukan perbaikan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Kegiatan ini sangat erat kaitannya dengan kegiatan perencanaan sebab pada kegiatan pengendalian inilah dilihat apakah yag direncanakan tersebut dapat dicapai atau tidak.

Proses pengendalian tersebut dapat diterangkan sebagai berikut : 1. Sebagai langkah pertama dilakukan pengukuran terhadap kinerja yang telah ditampilkan dalam selang waktu pengendalian tertentu. 2. Kemudian hasil yang dicapai tersebut dibandingkan dengan standard yang telah ditetapkan dalam rencana untuk menentukan penyimpangan-penyimpangan yang terjadi. 3. Apabila penyimpangan-penyimpangan yang terjadi masih berada dalam batasan-batasan yang diijinkan dalam rencana maka proses manajemen terus dilakukan, jika tidak maka harus dilakukan perbaikan-perbaikan terhadap rencana yang telah dibuat sehingga proses manajemen berulang kembali.

3.7. DAFTAR PUSTAKA

1. Ali Basyah Siregar dan TMA Ari Samadhi, “Manajemen”, ITB,1987 2. R L Katz, Skills of an Effektif Administration, Harvard Business, September-Oktober, 1974 3. Stoner, James A F dan C Wankel, ”Management” , 3 th ed, Englewood Cliff : Prentice Hall International, 1986 4. Sukarno K, ”Dasar-dasar Manajemen”, Penerbit Miswar, 1985 5. Terry, George R dan S G Franklin, “Principles of Management”, 8 rd, Homewood : Richard Irwin, Inc, 1982

BAB IV ORGANISASI

4.1. PENGERTIAN ORGANISASI

Beberapa pengertian organisasi adalah sebagai berikut 1. John M Gaus : Tata hubungan antara orang untuk dapat mencapai tujuan bersama dengan adanya pembagian tugas dan tanggung jawab 2. John D Millet : Kerangka struktur dimana pekerjaan dari banyak orang dilakukan guna mencapai tujuan bersama, sedemikian sehingga merupakan suatu sistem penugasan pekerjaan diantara kelompok orang melalui tahapan tertentu 3. Paul R Lawrence & Jay W Lorsh : Koordinasi dari bermacam-macam aktifitas penyumbang (contributor) individual untuk menjalankan transaksi-transaksi yang telah direncanakan dengan lingkungannya

Gambar 4.1. Definisi Organisasi P R Lawrence dan J W Lorsh

4.2. CIRI-CIRI ORGANISASI

Ciri-ciri organisasi adalah sebagai berikut : 1. Adanya sekelompok orang 2. Antar hubungan terjadi dalam suatu kerjasama yang harmonis (pembagian kerja) 3. Kerjasama didasarkan atas hak, kewajiban dan tanggung jawab masing-masing orang untuk mencapai tujuan

4.3. PENDEKATAN TEORI ORGANISASI

4.3.1. Pendekatan Klasik/Tradisional

1. Menitik-beratkan pada analisa hubungan antara sifat fisik tugas dan sifat psikologi pekerja 2. Struktur hirarki yang efisien dan efektif didasarkan pada otoritas yang kaku 3. Struktur organisasi tidak dipengaruhi oleh lingkungan dan strategi organisasi 4. Bagan organisasi digambarkan secara menonjol, hati-hati dan diikuti secara pasti 5. Gambaran pekerjaan secara mendetail ditunjukkan untuk semua jabatan penting 6. Saluran komando yang pasti direncanakan dengan baik & kesatuan perintah dipelihara 7. Perncanaan kedudukan dan satuan organisasi harus mendahului pertimbangan khusus individu-individu yang akan mengisi jabatan

4.3.2. Pendekatan Neo Klasik

1. Timbul sebagai reaksi atas ketidakpuasan terhadap teori klasik yang mekanistis dan tidak manusiawi 2. Diperhatikan aspek-aspek manusia dengan segala sifatnya yang unik terutama dipandang dari segi

psikologi dan social 3. Memandang organisasi sebagai suatu : - kesatuan sosial - sistem sosial yang berhubungan dengan nilai - jaringan aliran interaksi individu dengan individu dan individu dengan kelompok 4. Mempunyai tiga elemen dasar yakni manusia dengan segala tingkah laku dan kebutuhannya, strutur serta informasi atau komunikasi

4.3.3. Pendekatan Modern

1. Memandang organisasi sebagai suatu sistem 2. Diperhatikan aspek lingkungan (environment) organisasi 3. Memandang organisasi sebagai suatu kesatuan elemen-elemen yang membentuk jaringan aliran transformasi input-output dari sumber-sumber tertentu yang dipengaruhi oleh lingkungan. Tujuannya adalah meningkatkan produktifitas dan kepuasan kerja melalui pengintegrasian subsistem yang membentuk sistem organisasi 4. Bagian-bagian dari suatu sistem organisasi yaitu : - individu dan struktur pribadinya - organisasi formal - organisasi informal - situasi dan kondisi tempat kerja

4.4. PENDEKATAN SISTEM DALAM TEORI ORGANISASI

4.4.1. Organisasi Sebagai Sistem Tertutup

1. Sistem tertutup apabila tidak ada material yang masuk atau keluar sistem 2. Memandang organisasi sebagai instrumen/alat yang didisain untuk mencapai tujuan-tujuan spesifik 3. Karakteristik Organisasi sistem tertutup : - mencapai hal-hal yang bersifat pasti dan dapat diprediksi (certainty dan predictable) - menitik beratkan pada efisiensi dan proses-proses internal - perhatian yang kurang terhadap aspek-aspek pengaruh lingkungan luar (external environment) terhadap fungsi internal

4.4.2. Organisasi Sebagai Sistem Terbuka

1. Sistem terbuka apabila ada material yang masuk atau keluar sistem 2. Organisasi sebagai sistem terbuka terdapat interaksi dengan lingkungannya dan terbuka dalam interaksinya yang kontiniu dengan lingkungan

Gambar 4.2. Organisasi Sistem Terbuka

3. Karakteristik organisasi sistem terbuka, adanya : - pemasukan energi - proses transformasi atau pengubahan bentuk - masukan atau keluaran - siklus kejadian (cycles of events) - entropy negatif - keadaan mantap & leseimbangan dinamis - memasukkan informasi, umpan balik negatif (negative feedback) dan proses pengkodean - differensiasi - kesamaan tujuan akhir (equifinality)

4.5. PENDEKATAN KONTINGENSI DALAM TEORI ORGANISASI

1. Menekankan pentingnya hubungan antara organisasi dengan lingkungan dan perlunya suatu organisasi menyesuaikan diri dengan lingkungan 2. Tekanan pendekatan kontingensi tidak pada dinamika proses organisasi dalam melakukan adaptasi dengan lingkungan, melainkan pada hasil akhir proses itu sendiri

PENDEKATAN SISTEM

PENDEKATAN KONTINGENSI

3. Analisa kontingensi dapat memberikan kesimpulan umum sebagai berikut : Bentuk organisasi yang stable mechanistic jika : - lingkungan relatif stabil dan pasti - tujuan organisasi sudah digariskan dan terus-menerus ada - teknologi relatif sama (uniform) dan stabil - ada kegiatan rutin dan produktifitas adalah tujuan utamanya - pengambilan keputusan direncanakan, serta koordinasi dan proses pengawasan cenderung membuat struktur yang lebih ketat, sistem hirarki dimungkinkan Bentuk organisasi yang adaptive organic jika : - lingkungan relatif lebih tidak menentu dan kacau - tujuan beragam dan mengalami perubahan - teknologi yang kompleks dan dinamis - banyak kegiatan yang tidak rutin dimana kreativitas dan inovasi merupakan faktor penting - proses pengambilan keputusan yang heuristic diterapkan, serta koordinasi dan pengawasan terdiri melalui perbaikan-perbaikan. Sistem itu sendiri kurang hirarki dan lebih fleksibel

4.6. STRUKTUR ORGANISASI

Struktur organisasi merupakan susunan yang terdiri dari fungsi-fungsi dan hubung-hubungan yang menyatakan keseluruhan kegiatan untuk mencapai suatu sasaran. Secara fisik struktur organisasi dapat

dinyatakan dalam bentuk gambaran grafik (bagan) yang memperlihatkan hubungan unit-unit organisasi dan garis-garis wewenang yang ada.

Penggambaran organisasi dalam satu bagan merupakan suatu hasil keputusan yang telah dicapai tentang struktur organisasi yang bersangkutan. Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dari penggunaan bagan organisasi adalah sebagai berikut : a. Bagan organisasi dapat memperlihatkan karakteristik utama perusahaan yang bersangkutan. b. Bagan organisasi dapat memperlihatkan gambaran pekerjaan dan hubungan-hubungan yang ada di dalam perusahaan. c. Bagan organisasi dapat digunakan untuk merumuskan rencana kerja yang ideal sebagai pedoman untuk mengetahui siapa bawahan dan atasan.

Bagan struktur organisasi biasanya disusun secara piramidal, di bagian atas menyempit sedang di bagian bawah melebar. Bagan tersebut memperlihatkan tingkatan-tingkatan yang ada dalam perusahaan, dan pendelegasian wewenang yang digambarkan dengan garis lurus sedangakan koordinasi pekerjaan digambarkan dengan garis putus-putus.

4.7. BENTUK- BENTUK ORGANISASI

Berdasarkan strukturnya, bentuk organisasi dapat dibedakan atas :

4.7.1. Organisasi Garis

Organisasi garis merupakan bentuk organisasi tertua dan paling sederhana. Organisasi dengan jumlah karyawan sedikit dan pemiliknya merupakan pimpinan tertinggi yang mempunyai hubungan langsung dengan bawahan. Di sini setiap bagian-bagian utama langsung berada dibawah seorang pemimpin serta pemberian wewenang dan tanggung jawab bergerak vertikal ke bawah dengan pendelegasian yang tegas melalui jenjang hirarki yang ada. Bentuk organisasi garis dapat dilihat pada Gambar 4.3.

Kebaikan-kebaikan organisasi garis adalah : a. Bentuknya sederhana sehingga mudah dipahami dan dilaksanakan. b. Pembagian tugas, tanggung jawab dan kekuasaan cukup jelas. c. Adanya kesatuan dalam perintah dan pelaksanaan perintah sehingga mempermudah pemeliharaan disiplin dan tanggung jawab. d. Pengambilan keputusan dapat dilaksanakan dengan cepat karena komunikasi cukup mudah.

Kekurangan-kekurangan organisasi garis adalah : a. Bentuk organisasi tidak fleksibel. b. Kemungkinan pemimpin untuk bertindak otokratis besar. c. Ketergantungan pada seseorang cukup besar sehingga mudah terjadi kekacauan bila seseorang dalam garis organisasi “hilang” .

Gambar 4.3. Bagan Organisasi Garis

4.7.2. Organisasi Garis dan Staf

Dalam organisasi ini terdapat dua kelompok orang-orang yang berpengaruh di dalam menjalankan organisasi, yaitu: a. Orang yang melaksanakan tugas pokok organisasi dalam rangka pencapaian tujuan, yang digambarkan dengan garis atau lini. b. Orang yang melakukan tugasnya berdasarkan keahlian yang dimilikinya, orang ini berfungsi hanya untuk memberikan saran-saran pada unit operasional. Orang-orang tersebut disebut staf.

Didalam organisasi garis dan staf : - Terdapat spesialisasi yang beraneka ragam yang dipergunakan secara maksimal. - Dalam melaskanakan pekerjaannya, anggota garis atau lini dapat meminta pengarahan serta informasi dari staf. - Pengarahan yang diberikan staf dapat dijadikan pedoman bagi pelaksana. - Staf mempunyai pengaruh yang besar dalam pelaksanaan pekerjaan.

Kebaikan-kebaikan organisasi garis dan staf adalah : a. Adanya pembagian tugas yang jelas antara orang-orang yang melaksanakan tugas pokok dan penunjang. b. Keputusan yang diambil biasanya telah dipertimbangan secara matang oleh segenap orang yang terdapat dalam organisasi, termasuk staf. c. Adanya kemampuan dan bakat yang berbeda-beda dari anggota organisasi memungkinkan dikembangkannya spesialisasi keahlian. d. Adanya ahli-ahli dalam staf akan menghasilkan mutu pekerjaan yang lebih baik. e. Disiplin para anggota tinggi karena tugas yang dilaksanakan oleh sesorang sesuai dengan bakat keahlian, pendidikan dan pengalamannya.

Kekurangan-kekurangan organisasi garis adalah : a. Bagi para pelaksana operasional perbedaan antara perintah dan saran tidak selalu jelas. Maksudnya dalam melaksanakan tugas-tugas operasional, orang-orang lini/garis dihadapkan pada dua macam atasan, yaitu atasan yang terdapat dalam jalur komando yang mempunyai hak memerintah dan pimpinan staf yang meskipun hanya berhak memberikan saran, namun perlu pula ditaati karena sarannya didasarkan pada keahlian dan wewenang fungsional. b. Saran serta nasihat dari staf mungkin kurang tepat atau sulit dilaksanakan, karena kurang adanya tanggung jawab terhadap pekerjaan. c. Pejabat garis cenderung untuk mengabaikan gagasan dari staf sehingga gagasan tersebut tidak berguna. d. Timbul kekacauan bila tugas-tugas tidak dirumuskan dengan jelas. Bentuk organisasi garis dan staf dapat dilihat pada Gambar 4.4.

Gambar 4.4. Bagan Organisasi Garis dan Staf.

4.7.3. Organisasi Fungsional

Organisasi fungsional adalah bentuk organisasi yang mendasarkan pembagian tugas serta kegiatannya pada spesialisasi yang dimiliki oleh pejabat-pejabatnya. Organisasi yang berbentuk fungsional tidak terlalu menekankan pada hirarki struktural, tetapi lebih pada sifat dan macam fungsi yang perlu dijalankan.

Dalam organisasi seperti ini seorang bawahan dapat menerima beberapa instruksi dari beberapa pejabat serta harus mempertanggung jawabkannya pada masing-masing pejabat yang bersangkutan. Bentuk organisasi fungsional dapat dilihat pada Gambar 4.5.

Kebaikan-kebaikan organisasi fungsional adalah : a. Adanya spesialisasi menyebabkan perencanaan tugas dapat dilakukan dengan baik. b. Spesialisasi karyawan dapat dilakukan secara maksimal. c. Koordinasi antara orang-orang dalam satu fungsi mudah dilakukan atau dijalankan. d. Pekerjaan mental dapat dipisahkan dari pekerjaan fisik.

Kekurangan-kekurangan organisasi fungsional adalah : a. Tanggung jawab terbagi-bagi, sehingga jika terjadi suatu masalah tidak jelas siapa yang harus bertanggung jawab. b. Ditinjau dari segi karyawan, banyaknya atasan akan membingungkan. c. Terjadinya saling mementingkan fungsi masing-masing menyebabkan koordinasi yang bersifat menyeluruh sukar dijalankan. d. Pertukaran (mutasi) pekerjaan sukar dilakukan, karena anggota organisasi terlalu menspesialisasikan diri dalam satu bidang keahliannya saja, sehingga untuk mengadakan pertukaran jabatan harus dilakukan suatu pendidikan yang intensif terlebih dahulu.

Gambar 4.5. Bagan Organisasi Fungsional. 4.7.4. Organisasi Komite/Panitia

Pendapat dari sekumpulan orang biasanya akan lebih baik dari pada hasil pemikiran satu orang. Cara yang terbaik untuk menimbulkan kerja sama dari kelompok orang adalah dengan membentuk satu kelompok tetap yang disebut komite.

Komite adalah suatu badan yang terdiri dari sekumpulan orang yang diberi kekuasaan tertentu dan dengan berunding mereka dapat membuat keputusan bersama-sama. Dengan adanya komite, diharapkan akan dapat meghilangkan iri hati atau pertentangan diantara anggota kelompok dan dapat dihindari hambatan-hambatan yang timbul akibat adanya perintah-perintah yang simpang siur antara pimpinan yang setingkat.

Komite dapat dibagi atas 4 (empat) macam, yaitu : a. Komite yang mempunyai kekuasaan penuh untuk bertindak (biasanya terdapat pada tingkat-tingkatan institusional). b. Komite yang tidak mempunyai kekuasaan, tetapi mempunyai hak untuk menolak (hak veto). c. Komite penasehat. d. Komite pendidikan yang merupakan kelompok diskusi.

4.8. ORGANISASI INDUSTRI PERTAMBANGAN

4.8.1. Karakteristik Industri Pertambangan

Industri pertambangan memiliki karakteristik yang berbeda dengan industri lainya, dimana pada industri pertambangan : - pemasok utama bahan baku (bahan tambang) adalah dari sumber daya alam yang tak dapat diperbaharui, sehingga selalu diperlukan kegiatan eksplorasi untuk menjamin ketersedian bahan baku yang mencukupi. - diperlukan tahapan dan jangka waktu yang panjang mulai dari tahap penyelidikan umum, eksplorasi detail, studi kelayakan, persiapan penambangan, penambangan, pengangkutan, pengolahan, pemasaran dan reklamasi. Hampir pada setiap tahap (terutama pada tahap-tahap awal) terdapat ketidak-pastian yang sangat menentukan kelangsungan suatu perusahaan pertambangan. Ketidak-pastian sangat tinggi pada tahap-tahap awal dan semakin berkurang pada tahap-tahap berikutnya. - sebagai akibat dari banyak dan panjangnya tahapan yang harus dilalui maka diperlukan modal yang sangat besar dan waktu investasi yang lama. - selain itu perusahaan pertambangan hanya memiliki sedikit bahkan tanpa pengendalian sama sekali terhadap harga pruduknya di pasaran dan sangat dipengaruhi oleh campur tangan pengendalian dari pemerintah terutama masalah perpajakan dan lingkungan hidup.

Kondisi seperti disebut diatas mengakibatkan industri tambang memiliki karakteristik unik yang menuntut pertimbangan khusus dalam manajemen suatu perusahaan pertambangan, termasuk dalam hal ini adalah pemilihan struktur organisasi perusahaan yang sesuai.

Dalam perusahaan pertambangan yang menjadi penghubung antara pemilik perusahan dengan pekerja adalah para direktur. Otoritas direktur akan diteruskan kepada pekerja melalui pekerja senior. Dengan demikian dalam suatu struktur organisasi perusahaan, kemampulabaan dari perusahaan akan sangat dipengaruhi oleh bagaimana para direktur dan pekerja senior mengelola sumber daya manusianya.

4.8.2. Tugas dan Tanggung Jawab Dalam Organisasi

Pada berbagai tingkat manajerial terdapat apa yang disebut sebagai : Tugas : yaitu aktivitas yang dilakukan sendiri oleh manajer Tanggung Jawab : yaitu aktivitas dimana seorang manajer harus memotivasi bawahannya Berkaitan dengan fungsi manajemen maka seorang manajer harus meminimalkan tugas dan

memaksimalkan tanggung jawab.

Keberhasilan seorang manajer dalam mendorong bawahannya untuk memikul tanggung jawabnya sangat bergantung pada cara pengorganisasian tugas dan tanggung jawab. Yang perlu diperhatikan adalah bahwa seorang manajer bukan hanya harus ahli dibidangnya tetapi juga harus memahami secara umum kegiatan bidang-bidang kerja lainnya.

4.8.3. Kegiatan-Kegiatan Dalam Perusahaan Pertambangan

Tahapan kegiatan dalam usaha pertambangan meliputi kegiatan mencari bahan galian, mengambil, dan mengolahnya agar bisa bermanfat bagi manusia. Secara garis besar tahap-tahap dalam usaha pertambangan adalah seperti terlihat pada Gambar 9.

Beberapa bidang kegiatan yang umum terdapat pada perusahaan pertambangan berdasarkan fungsinya adalah sebagai berikut : a) Eksplorasi dan pengembangan. Yaitu mencari dan memastikan cebakan baru.

Produksi. Yaitu penambangan dan pengolahan bahan tambang. c) Pengakutan dan pemasaran. Yaitu mengangkut produksi keluar tambang dan memasarkannya. d) Perhitungan finansial dan pengontrolan. Yaitu menangani masalah keuangan perusahaan dan kontrol terhadap seluruh kegiatan perusahaan. e) Personalia. Yaitu mengurus penerimaan pegawai, pelatihan, dan memotivasi pegawai. f) Hubungan ke Luar. Yaitu menghadirkan perusahaan ke luar (ke pemerintah, ahli lingkungan, perusahaan lain, masyarakat setempat, dan lain-lain).

Fungsi-fungsi diatas dapat dibagi menjadi sub-sub bidang yang lebih kecil. Dapat dilihat pada gambar 4.6.

4.8.4. Struktur Organisasi Perusahaan Pertambangan

Struktur organisasi yang umum digunakan dalam perusahaan pertambangan adalah struktur organisasi fungsional dengan beberapa modifikasi sesuai dengan karakteristik masing-masing perusahaan. Seperti telah dijelaskan sebelumnya struktur organisasi fungsional menekankan pada pembagian tugas dan kegiatan pada spesialisasi pada setiap fungsi kecuali manajer umum.

Struktur fungsional ini dapat dikembangkan menjadi struktur devisional jika perusahaan bertambah besar yaitu dengan membagi fungsi besar organisasi dalam unit-unit kecil yang fleksibel dan otonom. Hal

ini memungkinkan perusahaan mendapatkan nilai-nilai lebih dan meminimalkan kekurangan yang timbul dari organisasi fungsional yang kecil. Pemakaian struktur organisasi fungsional dalam perusahaan tambang dicontohkan dalam struktur organisasi PT. TIMAH tbk. seperti terlihat pada Gambar 4.7.

Dapat dilihat bahwa pada struktur organisasi PT. Timah terdapat modifikasi yaitu pada bagian/fungsi Teknik-Operasi yang dikepalai oleh seorang direktur. Berdasarkan pertimbangan bahwa bagian ini sangat penting karena berkaitan langsung dalam menghasilkan produk timah maka bagian ini mempunyai srtruktur organisasi yang mendukung kegiatannya secara lengkap dan tersendiri.

Selain itu juga terdapat fungsi-fungsi yang tidak di-desentralisasi melainkan langsung dibawah pengawasan Direktur Utama. Hal ini karena fungsi-fungsi tersebut memegang peranan penting misalnya pengendalian pruduksi yang sangat dipengaruhi permintaan yang selalu berfluktuasi sehingga perlu tetap dibawah pengawasan langsung dari pusat. Sebagai contoh adalah fungsi Pemasaran. Fungsi tersebut setingkat dengan fungsi Teknik-Operasi tetapi tidak dikepalai oleh Direktur melainkan Kepala Pemasaran.

PT. TIMAH tbk. menekankan adanya keunggulan dalam keahlian fungsional, efisiensi, dan kualitas timah yang baik. Oleh karena itu PT. TIMAH tbk. menerapkan struktur organisasi fungsional dengan beberapa modifikasi. Pada struktur organisasi fungsional kegiatan pada seluruh tingkatan dikelolompokan sedemikian rupa sehingga kegiatan yang fungsinya sama terkumpul dalam satu bagian, contohnya kegiatan administrasi untuk semua bagian kecuali bagian Operasi dan Produksi disatukan dalam bagian Administrasi Umum/Humas.

Namun demikian PT. TIMAH tbk. melakukan beberapa modifikasi untuk mengatasi kelemahan struktur organisasi fungsional, salah satunya adalah modifikasi pada bagian/fungsi Teknik-Operasi seperti telah dijelaskan di atas.

Gambar 4.6. Tahapan Kegiatan Usaha Pertambangan

Keterangan : Hubungan operasional Hubungan teknis

Gambar 4.7. Struktur Organisasi PT. TIMAH tbk. Selain itu diberikan satu contoh lagi struktur organisasi dari perusahan pertambangan yang ada di Indonesia yaitu PT. FREEPORT INDONESIA. Diamana PT. FREEPORT INDONESIA memiliki dua struktur organisasi perusahaan yaitu struktur organisasi di Jakarta yang mengurus masalah hubungan keluar perusahaan (pemerintah, konsumen,dan lain-lain), tenaga kerja,dan lain-lain serta struktur organisasi di Tembagapura (lokasi tambang) yang mengurus operasi penambangan. Struktur organisasi PT. FREEPORT INDONESIA tersebut dapat dilihat pada Gambar 4.8. dan 4.9.

Gambar 4.8.

Struktur Organisasi PT. Freeport Indonesia Di Kantor Jakarta

Gambar 4.9. Struktur Organisasi PT. Freeport Indonesia Di Tembagapura 4.9. MANAJEMEN TAMBANG BATUBARA (COAL MINE MANAGEMENT)

4.9.1. Mine Superintendent

Mine superintendent menduduki posisi tertinggi dalam sistem manajemen tambang. Ia harus mempertanggungjawabkan pekerjaannya pada manajemen yang berada di atasnya yang terdiri dari : Keselamatan lingkungan kerja termasuk para pekerja Akurasi dan efisiensi biaya Teknik operasi yang efektif Membuat kelompok supervisor sebaik mungkin Pembuatan ketentuan dan prosedur keuangan yang efektif Pembuatan program pelatihan yang efektif Batas minimum produksi per hari, bulan dan tahun

Tanggung jawab terbesar yang dimiliki oleh seorang Mine Superintendent adalah dalam hal keselamatan kerja yang dapat dinilai dari jumlah kecelakaan yang terjadi yang dilaporkan oleh Mine Safety and Health Administration (MSHA).

Dalam kegiatan sehari-hari, Mine Superintendent biasanya datang lebih awal untuk memeriksa laporan shift sebelumnya (foremen dan kepala shift) dan membandingkannya dengan laporan shift pada saat itu, kemudian menyusun kegiatan (tugas kerja) yang harus dikerjakan pada shift selanjutnya.

Setelah menyelesaikan tugas-tugas utamanya, Mine Superintendent dapat berkomunikasi dengan para bawahannya untuk membicarakan hal-hal yang berhubungan dengan operasi penambangan. Komunikasi yang efektif dapat meningkatkan produktifitas.

4.9.2. Mine Foreman

Mine Foreman atau Shift Mine Foreman bertanggung jawab terhadap aktivitas selama shift berlangsung. Ia bertugas untuk mengarahkan produksi pada shift tersebut agar sesuai dengan rencana kerja yang telah ditentukan oleh superintendent. Selain itu, ia juga bertanggung jawab terhadap keselamatan kerja pada shift tersebut. Pada tambang yang berskala kecil, Mine Forman juga bertanggung jawab dalam transportasi, perawatan dan semua masalah konstruksi yang ada di tambang bawah tanah. Oleh karena itu, seorang Mine Foreman harus : 1. Memiliki pengetahuan dalam perencanaan dan rancangan tambang 2. Memiliki pengetahuan mengenai aturan kesehatan dan keselamatan kerja beserta aplikasinya di lapangan 3. Mengetahui dan menguasai peralatan tambang dan pengoperasiannya secara aman

4. Dapat membuat keputusan saat diperlukan 5. Konsisten 6. Mau menerima ide dari para pekerja

Sedangkan pada tambang yang berskala besar, maka mine foreman bisa dibagi menjadi : 1. Pit foremen Bertanggung jawab dalam hal-hal yang berhubungan dengan stripping, coal loading, road building dan mine drainage, bekerja sama dengan master mechanic dan chief electrician dalam menjadwalkan perawatan alat dan melaporkan hasil pekerjaannya pada mine superintendent. 2. Blasting foreman Bertanggung jawab dalam drilling dan blasting, bertugas merencanakan, mencatat operasi drilling dan bl