manajemen tambang bab vi manajemen sumber daya manusia

7/28/2019 Manajemen Tambang BAB VI Manajemen Sumber Daya Manusia

1/28

BAB VI

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Jika membicarakan filosopi manajemen dan membandingkan antara

manajemen perusahaan dan manajemen pada tingkatan tambang,

terdapat perbedaan. Pada manajemen perusahaan selalu berorientasi

pada tujuan (goal-oriented), sedangkan manajeman tambang berorientasi

pada sasaran (objective-oriented).

Tujuan ditetapkan oleh pernyataan kebijakan yang berasal dari perwakilan

pemilik perusahaan dan manajemen tingkat atas. Tujuan adalah aktivitas

yang dilakukan di masa depan yang diarahkan, Sedangkan sasaran

adalah spesifik, tepat, pernyataan pasti yang menjadi acuan bagi berbagai

elemen pada perusahaan.

Sasaran harus mendukung tujuan dari organisasi/perusahaan. Pada

konteks tujuan perusahan dan manajemen tambang, dapat terlihat bahwa

tujuan perusahaan didukung oleh sasaran pada manajemen tambang.

Gambar 6.1.

Keterkaitan Sasaran Untuk Mendukung Tujuan. Tidak Ada KedudukanYang Signifikan Untuk Berbagai Fungsi Pada Model Di Atas.

VI-1

Personel

R & D

Production

Marketing

Purchasing

Finance

Maintenance


2/28

Manajemen pada industri pertambangan sangat berbeda dengan

manajemen industri lainnya. Perbedaannya dapat dilihat pada tabel

berikut.

Tabel 6.1.

Perbedaan Antara Industri Pertambangan Dengan Industri Lain

Deskripsi Pertambangan Industri lain

Investasi - Tujuan tunggal- Insentif modal besar

- Banyak tujuan- Insentif modal kecil

Permintaan-

Kebanyakan pesanan- Produk turunan sedikit -

Gabungan (pesanan danlangsung)

- Produk beragam

Lokasi - Tambang tidak dapatpindah

- Infrastruktur kritis- Masalah tenaga kerja

pada daerah terpencil

- Dapat menyeleksi lapangan- Infrastruktur minimum karena

seleksi lapangan/lokasi- Dapat memperoleh tenaga

kerja yang baik

Bahan Baku - Cadangan bijih - Membeli banyak persediaan

Produksi - Setiap tambang unik- Bahan baku variabel

-Ekstraksi penting

- Kesesuaian dengan operasi- Bahan baku seragam

Pada industri pertambangan, bidang-bidang manajemen yang harus

mendapat perhatian adalah sebagai berikut :

1. Manajemen sumber daya manusia

2. Manajemen peralatan

3. Manajemen material

6.1. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen sumber daya manusia pada suatu perusahaan tambang

meliputi aktivitas administrasi, perawatan, dan pengaturan pekerja.

Manajemen sumber daya manusia bukan persoalan yang sederhana pada

pengembangan dan penerapan kebijakan serta prosedur, tetapi persoalan

VI-2


3/28

pekerjaan dimana pekerja mempunyai perasaan dan pemikiran yang unik.

Persoalan ini dikonsentrasikan pada pekerja sebagai individu, kepuasan

pekerja, komunikasi, motivasi, dan produktivitas.

Manajemen sumber daya manusia memiliki beberapa fungsi :

1. Rekrutmen dan seleksi

2. Kompensasi

3. Pelatihan dan pengembangan

4. Ukuran performa

5. Komunikasi

6. Hubungan kesatuan manajemen

Fungsi-fungsi di atas berhubungan satu dengan yang lainnya.

(20)Sumber daya manusia merupakan salah satu elemen organisasi yang

paling dinamis dan kompleks. Hal ini terlihat dari usaha yang dilakukan

oleh manusia dari waktu ke waktu untuk menanggapi lingkungannya dan

mempertahankan eksistensinya. Perilaku manusia di dalam organisasi

dipengaruhi oleh faktor lingkungan, pribadi pekerja itu sendiri, serta situasi

dan kondisi saat itu. Perilaku yang muncul merupakan hasil interaksi dari

faktor-faktor tersebut.

Pengelolaan sumber daya manusia di dalam organisasi terdiri atas fungsi-

fungsi berikut :

1. Pengadaan personil

2. Pengembangan personil melalui pelatihan dan pendidikan

3. Pemberian imbalan

4. Integrasi personil ke dalam organisasi

5. Pemeliharaan terhadap personil yang ada

6. Pemberhentian personil

VI-3


4/28

Manajemen personalia adalah proses perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan dan pengendalian dari fungsi-fungsi pengadaan,

pengembangan, pemberian imbalan, integrasi, pemeliharaan dan

pemberhentian personil dalam rangka mencapai tujuan individu pekerja,

tujuan organisasi, serta tujuan sosial (lingkungan) dimana organisasi itu

berada.

6.1.1. Analisa Jabatan

(24)Analisa jabatan adalah suatu studi yang mendalam dan mendetail

terhadap semua jabatan dalam organisasi untuk mendapatkan informasi

tentang kerja yang dilakukan, kondisi kerja dan persyaratan kualitas

individu yang mengerjakannya atau suatu proses untuk mempelajari dan

mengumpulkan informasi yang berhubungan dengan berbagai operasi

dan kewajiban suatu jabatan. Analisa jabatan mencakup dua elemen

utama yaitu uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job

specification).

Uraian jabatan adalah gambaran informasi yang disusun secara

sistematis, yang menguraikan tentang pekerjaan yang dilakukan,

tanggung jawab sehubungan dengan pekerjaan, keterampilan dan latihan

yang diperlukan, jenis orang dan pendidikan yang diperlukan untuk

pekerjaan tersebut atau bisa juga didefinisikan sebagai ikhtisar fakta-fakta

yang didapat dari analisa jabatan di dalam suatu susunan yang sistematis

dan tertulis, serta merupakan dokumentasi yang memuat garis-garis besar

atau fakta-fakta utama jabatan secara individual.

Spesifikasi jabatan adalah elemen analisa jabatan yang menyebutkan

satu persatu persyaratan pribadi seseorang pemegang jabatan,

pengalaman, pendidikan, keterampilan dan pengetahuan yang dipunyai

oleh seseorang untuk mampu melaksanakan pekerjaannya dengan baik.

VI-4


5/28

Berikut ini adalah contoh uraian standar kompetensi seorang manajer

pada industri pertambangan :

Tabel 6.2. Keahlian Umum Manajer

KODE UNIT KOMPETENSI ELEMEN KOMPETENSI

KT. 0004TDKemampuanmerencanakan, mengaturdan menyelesaikanpekerjaan

Mendefinisikan masalah yang dihadapi

Menentukan cara terbaik dalam

menyelesaikan masalah yang timbul

Menyiapkan rencana penyelesaian masalah

Menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan

rencana

KT. 0005TD Kemampuan menjagakualitas pekerjaan

Membuat perencanaan dan persiapan untukmenghasilkan pekerjaan yang berkualitas

Berusaha mencapai dan memelihara kualitas

kerja yang baik

Mematuhi peraturan-peraturan lingkungan

KT. 0007TD Kemampuanberkomunikasi

Berkomunikasi dengan rekan kerja

Mengakses informasi pada pihak-pihak yang

berkaitan dengan pekerjaannya

Memahami operasi penggunaan sistem

komunikasi tambang

Berpartisipasi dalam komunikasi tim

Terampil menggunakan bahasa Indonesia

dalam komunikasiKODE UNIT KOMPETENSI ELEMEN KOMPETENSI

KT. 0008TD Kemampuanmenggunakan komputer

Mengoperasikan komputer untuk menunjang

pekerjaan

Menyimpan data-data

Menghasilkan dokumen

KM. 0009 Menyusun tujuanorganisasi/perusahaan

Mengidentifikasi tugas-tugas pokok pekerjaan

bawahan/karyawan

Menentukan tujuan yang spesifik dan

menantang bagi masing-masing tugas pokok

Merinci batas waktu pencapaian bagi setiap

tujuan

Membuat skala prioritas tujuan Mengelompokan tujuan dalam tingkat

kesulitan dan derajat kepentingan

Membangun mekanisme umpan balik bagi

evaluasi pencapaian tujuan

Menetapkan hubungan antara pencapaian

tujuan dan remunerasi bagi bawahan/karyawan

VI-5


6/28

KM. 0010 Menyelesaikan masalahsecara kreatif

Mengamati dan memahami permasalahan

yang sedang terjadi dengan baik

Menerapkan prinsip-prinsip pemecahanmasalah dengan baik

Membuat suatu sistem pemecahan masalah

secara tim/kelompok

Menyelesaikan masalah secara kreatif

KM. 0011Mengelola waktu

Mengembangkan jadwal proyek

Mengelola jadwal proyek

Menilai hasil manajemen waktu

KM. 0014Mengelola biaya

Mengembangkan anggaran proyek

Mengelola biaya proyek

Mengelola penyelesaian masalah finansial

KM. 0017 Mengelola pengendalianmutu

Mengembangkan persyaratan kualitas

Mengelola jaminan kualitas

Melakukan perbaikan kualitas proyek

KM. 0020 Mengelola sumber dayamanusia

Mengelola proses organisasi dan staffing

proyek

Mengelola kinerja staf

Memimpin tim proyek

KM. 0024Mengelola disiplin SDM

Menetapkan standar peraturan dalam

pelaksanaan suatu pekerjaan

Mengawasi kinerja karyawan sebagai sarana

pengontrolan disiplin karyawan

Memberi motivasi dalam hal ketaatan

terhadap sistem norma disiplin yang berlaku

KM. 0025 Mengelola pembinaanSDM

Membimbing bawahan/karyawan

Menerapkan program pengembangan

karyawan

KM. 0026 Merancang pekerjaanyang memotivasi SDM

Memodifikasi sistem operasi pekerjaan

Memberi apresiasi yang lebih baik terhadap

prestasi kerja karyawan

KM. 0029Memilih gayakepemimpinan yangefektif

Melakukan identifikasi pola kepemimpinan

untuk menentukan gaya kepemimpinan yangpaling sesuai untuk diterapkan

Mampu mengorganisasikan tugas/pekerjaan


KM. 0030Membangun tim yangefektif

Menentukan kriteria personel yang dibutuhkan Membagi tugas dan tanggung jawab

Mendorong anggota tim untuk

mengembangkan kemampuannya

KM. 0031 Melakukan pendelegasian Kemampuan bekerja sama dalam tim

Membagi tugas dan tanggung jawab

KM. 0032 Memberikan kepercayaankepadabawahan/karyawan

Memberi kesempatan pada karyawan untuk

memberi kontribusi dalam perencanaanpekerjaan

Memperhatikan masukan dan saran dari

karyawan bagi kemajuan pekerjaan

Mempercayakan tugas dan tanggung jawab

yang telah dibebankan pada karyawan yang

VI-6


7/28

bersangkutan

KM. 0033 Melakukan negoisasi

Bersama dengan mitra kerja menyusun syarat

perjanjian Melakukan perundingan (negosiasi) tentang

batasan-batasan

Melakukan penyempurnaan perjanjian

KM. 0035Melaksanakanwawancara

Memahami tujuan wawancara yang akan

dilakukan

Menetapkan standar/kriteria yang memenuhi

syarat berdasarkan hasil wawancara yang telahdilakukan

Menentukan kesesuaian hasil wawancara

dengan tujuan wawancara yang telah ditetapkan

Memberikan keterangan yang tepat

sehubungan kondisi dan informasi-informasiyang berkembang dalam perusahaan

KM. 0036 Mengelola komunikasi

Merencanakan sistem komunikasi dalam

operasi penambangan

Mengelola informasi proyek

Mengelola komunikasi

Menganalisis hasil manajemen komunikasi

KM. 0039Menyusun denahpengendalian

Menentukan garis tanggung jawab dalam

pelaksanaan suatu pekerjaan

Melakukan pengawasan terhadap

kelangsungan pekerjaan

KM. 0041 Mengelola resiko

Merencanakan manajemen resiko

Mengelola resiko proyek Menilai hasil manajemen resiko

KM. 0044 Mengelola prokurmen

Merencanakan prokurmen proyek

Menyusun proses prokurmen

Mengelola proses prokurmen

Mengelola kontrak

Menyempurnakan (finalise) kontrak

Tabel 6.3. Keahlian Khusus Manajer Operasi Tambang Terbuka


KM.0001Mengelola proyek/operasipenambangan secaraterintegrasi

Mengelola 9 fungsi manajemen proyek Mengelola lingkungan internal dan eksternal

Mengelola proyek selama umur proyek

KM.0196T Kemampuanpengoperasian tambangterbuka

Mengkoordinasikan semua elemen operasi

lapangan sesuai dengan persyaratankompetensinya

Mengkoordinasi proses rekruitment, seleksi

dan training bagi supervisor dan operatorlapangan

Merencanakan program pelatihan dan

pengembangan kerja pegawai

Membuat manajemen resiko, OH&S,

lingkungan, dan sistem-sistem lain

VI-7


8/28

Merencanakan operasi peralatan tambang

Berpartisipasi dalam peninjauan kembali

kinerja manajemen Berpartisipasi dalam pengawasan sistem

pengembangan yang berkelanjutan

Mendorong terciptanya kerjasama tim dan

mengawasi kinerja tim yang telah terbentuk

Mengawasi kinerja dari anggaran

Mengawasi sistem perawatan peralatan dan

sarana tambang

Menyiapkan strategi operasi tambang

Mengembangkan rencana strategis (jangka

panjang)

Memprakarsai dan memfasilitasi sistem

manajemen unjuk kerja Memprakarsai pengembangan operasi yang

berkelanjutan

Mengawasi kinerja sumberdaya manusia di

tambang

KM.0197TKemampuan dalam halperencanaan tambang

Mengidentifikasi kriteria perencanaan

tambang

Memahami prosedur operasi penambangan

yang dilaksanakan

Memahami informasi-informasi yang

dibutuhkan dalam perencanaan tambang

Membuat rencana manajemen operasi

tambang

KM.0194T

Kemampuanmerencanakan sistemdan metodepenambangan

merencanakan sistem dan metode

penambangan yang akan diterapkan

memahami prinsip perencanaan dan

perancangan tambang

mengidentifkasi sumberdaya yang diperlukan

dalam perencanaan tambang

mengotrol dan mengevaluasi sistem dan

metode penambangan

KM.0017TKemampuan tentangoperasi alat angkutterpadu

Merencanakan operasi peralatan angkut

secara terpadu

Merencanakan dan mengelola sistem

pengangkutan (pemindahan material)


KM.0078T

Kemampuanmerencanakan sistempengangkutan danperalatan

Mengembangkan suatu sistem

pengangkuatan dan produksi

Membuat perencanaan operasi dan

perawatan sistem pengangkutan dan peralatanproduksi

Menetapkan prosedur pengawasan kinerja

peralatanSumber : Laporan Akhir Penyusunan Pola Dasar Berkelanjutan untuk Mendukung KompetensiJabatan pada Industri Pertambangan, Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat Institut TeknologiBandung, 2001

VI-8


9/28

Dengan melakukan analisa jabatan maka kita dapat menetapkan

kebijakan dalam hal :

1. Pengadaan tenaga kerja dan seleksi

Spesifikasi jabatan merupakan standar personalia yang akan dipakai

sebagai pembanding terhadap para pelamar dan spesifikasi jabatan

dapat digunakan dalam menentukan prosedur seleksinya.

2. Induksi

Dengan adanya uraian jabatan yang jelas akan sangat membantu

dalam memberikan pengarahan tentang pekerjaan dan tugas-tugas

yang harus dilakukan kepada karyawan baru.

3. Latihan (training)

Dengan adanya uraian jabatan dan spesifikasi jabatan dapat

direncanakan program latihan bagi karyawan sesuai dengan

kebutuhannya

4. Perupahan

Analisa jabatan merupakan dasar dari sistem penilaian jabatan yang

akan menentukan struktur dan sistem perupahan.

5. Penilaian dan pengukuran hasil kerja

Dalam uraian jabatan ditunjukkan sasaran yang hendak dicapai dalam

pengerjaan tugas-tugas. Berdasarkan hal ini dapat dilakukan penilaian

terhadap hasil/prestasi karyawan.

6. Promosi dan mutasi karyawan

Dengan memperhatikan informasi yang dihasilkan dari analisa jabatanmaka dapat hasil kerja/ prestasi karyawan dapat diketahui dan dinilai.

7. Pencegahan terjadinya dualis pekerjaan

Dengan adanya uraian jabatan yang jelas untuk tiap-tiap jabatan maka

terjadinya dualis pekerjaan dapat dihindari.

8. Konsultasi

VI-9


10/28

Karyawan yang tidak merasa cocok dengan pekerjaan sebelumnya

dapat ditempatkan pada jabatan yang sesuai dengan minat dan

kemampuannya.

Berikut ini adalah salah satu contoh uraian jabatan (job description) dari

seorang general plant managerpada sebuah perusahaan kertas.

Tabel 6.4. Uraian Jabatan General Plant Manager

Name : John DoeSupervisor : President

Title : General Plant ManagerCompany : General Paper Company

Number of employee in the plant : 40 exempt, 36 nonexempt salaried, and 150 hourly paid.Reporting directly to him are 7 department heads. General manager has full authority to takeaction necessary to meet the goals for which he is responsible. He is supported fully in this bythe company president.

Objects (Physical Resources)

Goals Performance Activities1. To assure acquisition, operation, andmaintenance of physical facilities.

2. To improve and develop products andequipment.

1. Plans for authorized expenditures forplant physical resources.

2. Plans for and coordinates porduct andequipment development andimprovement.

Sequences and Events (Process, Schedules, and Accounting Systems)

Goals Performance Activities

1. To assure the development and use ofsystematic and effective work flow,operation processes, and accountingsystems.

2. To schedule work operation andtransportation.

1. Coordinates the processes, schedules,and accounting controls betweendepartments.

Others Persons (Human Relations)


1. To maintain a favorable organizationclimate.

2. To maintai a warm and friendlyrelationship with employees andassociates

1. Maintains an atmosphere of acceptanceand support.

2. Communicates well the expectatopmsand results of subordinates.

3. Reduces threats to security.4. Recognizes the needs of others in

working with them.5. Cooperates with others in work.

VI-10


11/28

Achievement (Profitability, Productivity, Marketing, etc.)


1. To establish policies, objectives, andplans for overall plant profitability,productivity, marketing, physical andfinancial resources, and personnel.

2. To assure efficient operation andcoordination of department functions formaximum frofitability, productivity, andsales.

1. Prepares written policies, broadobjectives, and plans for the plant.2. Participates in group meetings with

department heads for the establishment ofobjectives.

3. Stimulates accomplishment of objectivesand conduct of plans. Discusses results ofperformance with subordinates.

4. Approves product grade change andallocates new grades to machine.

5. Maintains cost control and proper balanceof financial expenditures.

Purposeful Groups (Organization and Leadership)Goals Performance Activities

1. To provide the overall leadershipfunctions for the plant.

2. To assure the effective design,development, and staffing of theorganization.

3. To motivate and develop subordinates.4. To assure participation of all subordinates

in group management.5. To initiate and assure completion of

actions.

1. Performs leadership functions for theplant.

2. Works with subordinates to provideorganization structure, proper delegation,and coordination.

3. Establises effective managerial controlthrough delegation and coordination.

4. Establishes policies and procedures forpersonnel programs to maintain groupsatisfaction, stimulate their achievement,and evaluate performance.

5. Works effectively with superiors, peers,and subordinates.

6. Conducts regular participative meetings.7. Initiates the action toward meeting broad

goals.Source : J.C. Wofford, Behavior Styles and Performance Effectiveness, PersonnelPsychology, vol. 20, no. 4, Winter 1967, pp. 470-471

6.1.2. Pengadaan Personil

Pengadaan personil merupakan perencanaan sumber daya yang

menyangkut komposisi (jenis dan jumlah) personil yang dibutuhkan oleh

organisasi. Dalam perencanaan tersebut dikumpulkan data tentang

pekerjaan dan dianalisis untuk :

1. Keperluan rekrutmen dan seleksi

2. Menentukan besarnya upah

3. Perancangan jenjang karir

4. Menetapkan beban kerja yang sesuai

VI-11


12/28

5. Menilai efektivitas program seleksi dan pelatihan

Rekrutmen tenaga kerja yang memenuhi kriteria perusahaan dapat

dilakukan dengan dua cara yaitu mencari tenaga kerja baru dari luar atau

menggunakan tenaga kerja yang sudah ada di perusahaan. Keuntungan

yang diperoleh perusahaan yang menggunakan tenaga kerja yang sudah

ada adalah:

Memungkinkan terjadinya proses transfer dan promosi

Meningkatkan moral pegawai

Kemampuan para calon pegawai dapat diketahui melalui catatan kerja

yang ada di perusahaan

Rekrutmen tenaga kerja yang berasal dari luar perusahaan biasanya

dilakukan dengan cara :

Melakukan pemasangan iklan

Melalui biro tenaga kerja

Rekomendasi dari pegawai yang sudah ada

Sekolah atau perguruan tinggi

Persatuan buruh

Pelamar biasa

Seleksi tenaga kerja dapat dilakukan dengan melakukan wawancara

terhadap pelamar kerja dan bila diperlukan dilakukan beberapa tes untuk

dapat mengetahui kemampuan dan bakat pelamar tersebut.

6.1.3. Pengembangan Personil

(20)Salah satu usaha untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia

dalam suatu organisasi adalah dengan mengadakan suatu program

pelatihan bagi pekerja baru maupun yang sudah lama sesuai dengan

VI-12


13/28

kebutuhan organisasi tersebut. Penentuan kebutuhan program pelatihan

dilakukan melalui prosedur sebagai berikut :

1. Penilaian prestasi (performance appraisal)

2. Analisa persyaratan jabatan

3. Analisa organisasi

4. Survey personil

(21)Salah satu contoh pelatihan yang biasa dilakukan oleh perusahaan

tambang adalah pelatihan keselamatan kerja bagi para pekerja baru.

Pelatihan keselamatan kerja merupakan tanggung jawab utama

manajemen dalam melaksanakan program pencegahan kecelakaan.

Sebuah teori yang populer menyebutkan bahwa untuk mempelajari suatu

kebiasaan baru ataupun meninggalkan kebiasaan lama akan memerlukan

waktu tujuh tahun. Artinya pelatihan sangat penting bagi pekerja baru

terutama dalam mengubah kebiasaan mereka.

Beberapa kecelakaan kerja dapat disebabkan oleh buruknya pelatihan

atau bisa juga disebabkan oleh supervisor telah menganggap bahwa

bawahannya telah memahami prosedur kerjanya. Ada empat tahap dalam

melakukan pelatihan dasar keselamatan kerja yaitu :

1. Menjelaskan tugas dari pekerja tersebut dan menekankan pada

masalah keselamatan kerja

2. Mendemonstrasikan cara kerja pada pekerja tersebut dengan

menekankan aspek keselamatan kerja pada tiap langkah kerja

3. Menanyakan tanggapan mereka dan dengan sabar, tenang dan jelas

menjawab pertanyaan yang diajukan

4. Meminta pekerja tersebut untuk mendemonstrasikan apa yang telah

dipelajarinya dengan menekankan aspek keselamatan pada setiap

tahapan kerjanya

6.1.4. Mutasi dan Promosi

VI-13


14/28

(20)Selain program pelatihan dan pendidikan, mekanisme lain yang

termasuk dalam pengembangan personil adalah alih jabatan (mutasi) dan

promosi. Pelaksanaan mutasi harus dilakukan antar karyawan dari suatu

pekerjaan ke pekerjaan lain yang dianggap setingkat atau sejajar.

Maksudnya adalah untuk mendapatkan orang yang tepat pada tempat

yang tepat.

Promosi adalah kegiatan pemindahan karyawan dari suatu jabatan

kepada jabatan lain yang lebih tinggi. Syarat-syarat yang harus

dipertimbangkan sebagai dasar untuk melakukan promosi karyawan

diantaranya adalah :

1. Pengalaman

2. Tingkat pendidikan

3. Loyalitas

4. Kejujuran

5. Tanggung jawab

6. Kepandaian bergaul

7. Prestasi kerja

8. Inisiatif dan kreativitas

6.1.5. Pemberian Imbalan (Kompensasi)

(20)Pemberian imbalan atau kompensasi merupakan suatu bentuk

penghargaan atas jerih payah seseorang selama bekerja. Kompensasi

dapat berupa upah (uang), fasilitas (perumahan, kendaraan) atau bentuk-

bentuk lain yang dapat dinilai dengan uang. (6) Tujuan dari pemberian

imbalan (kompensasi) adalah :

1. Sebagai daya tarik perusahaan bagi pekerja yang kompeten

2. Untuk memotivasi pekerja agar dapat memberikan hasil kerja yang

terbaik

3. Untuk menghargai pengabdian pekerja selama periode tertentu

VI-14


15/28

(20)Menurut Nitisemito, ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan

dalam sistem pemberian imbalan (kompensasi) antara lain :

1. Agar kompensasi yang diberikan memberi dampak yang positif maka

jumlah minimum yang diberikan haruslah dapat memenuhi kebutuhan

secara minimal dan sesuai dengan peraturan yang sedang berlaku.

2. Selain harus dapat memenuhi kebutuhan minimal, maka kompensasi

yang diberikan hendaknya dapat mengikat personil yang ada sehingga

kemungkinan terjadinya keluar masuknya karyawan dapat ditekan

sekecil mungkin.

3. Kompensasi yang diberikan harus mampu pula meningkatkan

semangat dan kegairahan kerja sehingga efektifitas dan efisiensi kerja

para tenaga kerja dapat dipertahankan dan ditingkatkan

4. Untuk dapat menimbulkan semangat dan kegairahan kerja maka

dalam menetapkan jumlah kompensasi harus selalu bersifat dinamis

artinya sesuai dengan perubahan situasi dan kondisi yang terjadi

5. Selain jumlah kompensasi yang diberikan perlu pula dipikirkan

komposisi dari kompensasi yang diberikan, sebab dengan komposisi

yang tepat maka akan memberikan dampak yang positif baik terhadap

personil maupun terhadap organisasi secara keseluruhan

(6)Penentuan besarnya jumlah kompensasi yang diberikan dalam bentuk

uang merupakan hal yang paling sulit. Bukan hanya karena hal tersebut

merupakan pekerjaan yang kompleks tetapi juga karena merupakan hal

yang terpenting bagi perusahaan (merupakan pengeluaran terbesar)

maupun pekerja (merupakan kebutuhan hidup dan faktor yang

berpengaruh dalam menentukan status sosial). Jika kita menginginkan

agar perusahaan memiliki daya tarik bagi pekerja yang kompeten maka

pekerja tersebut harus merasa bahwa besarnya kompensasi yang

diberikan cukup adil dan sesuai dengan unjuk kerjanya. Faktor-faktor yang

VI-15


16/28

dipertimbangkan oleh pekerja dalam menilai besarnya kompensasi yang

diberikan adalah :

1. Perbandingan antara kompensasi yang diberikan terhadap usaha,

pendidikan, pelatihan dan lamanya pekerja tersebut bekerja di

perusahaan

2. Perbandingan kompensasi yang didapatkannya terhadap kompensasi

yang diperoleh pekerja lain

(24)Penentuan besarnya kompensasi yang sesuai dapat dilakukan dengan

melakukan penilaian jabatan (job evaluation). Penilaian jabatan ini

berdasarkan pada hasil analisa jabatan. Umumnya ada 4 metoda yang

digunakan dalam penilaian jabatan yaitu :

1. Metoda ranking (the ranking method)

2. Metoda klasifikasi (the classification method)

3. Metoda perbandingan faktor (the factor comparison method)

4. Metoda point (the point rating method)

Metoda pertama dan kedua bersifat kualitatif sedangkan metoda ketiga

dan keempat bersifat kuantitatif.

Metoda ranking merupakan sistem penilaian jabatan yang paling

sederhana dan sering dipakai oleh badan usaha yang proses administrasi

dan produksinya masih sederhana. Penilaian jabatan dilakukan dengan

memperhatikan spesifikasi jabatan, yaitu dengan cara memisahkan

pekerjaan berdasarkan tingkat kesukarannya. Kemudian jabatan-jabatan

tersebut dibandingkan satu sama lain oleh suatu tim penilai yang dibentuk

untuk maksud ini. Dari hasil perbandingan tersebut maka dibuatlah suatu

urutan jabatan yang akan dipakai dalam menentukan besarnya upah yang

akan diterima pada masing-masing jabatan tersebut.

Metoda kalsifikasi merupakan perbaikan dari metoda ranking yaitu dengan

menyusun beberapa kelas jabatan yang akan digunakan sebagai standar

VI-16


17/28

pembanding untuk jabatan-jabatan lain yang akan dinilai. Dengan

demikian akan dapat diketahui suatu jabatan akan masuk kelas jabatan

yang mana dan akan dapat ditentukan kelas upahnya.

Metoda perbandingan faktor merupakan metoda yang cukup kompleks

dimana jabatan-jabatan dibandingkan dengan beberapa jabatan kunci

terhadap faktor/subfaktor. Berikut ini adalah langkah-langkah yang

dilakukan untuk melakukan evaluasi jabatan :

1. Menentukan jabatan-jabatan kunci, dimana jabatan-jabatan ini harus

memiliki uraian jabatan yang jelas, merupakan jabatan yang penting,

memiliki faktor jabatan yang luas dan mencakup tingkatan gaji

terendah sampai tertinggi.

2. Melakukan pemilihan terhadap faktor-faktor jabatan seperti

keterampilan, usaha fisik, usaha mental, tanggung jawab dan kondisi

kerja.

3. Melakukan penilaian terhadap faktor jabatan kunci sehingga dihasilkan

urut-urutan terhadap faktor jabatan kunci.

4. Melakukan pengalokasian nilai uang untuk tiap faktor penilaian jabatan

sehingga dapat disusun struktur upah untuk jabatan-jabatan kunci.

5. Melakukan penilaian untuk jabatan-jabatan lainnya dengan

membandingkan faktor jabatannya dengan jabatan kunci sehingga

upah untuk setiap jabatan dapat ditentukan.

Langkah-langkah yang dilakukan untuk melakukan penilaian jabatan

dengan menggunakan metoda point adalah :

1. Melakukan analisa jabatan kemudian menetapkan dan merumuskan

faktor-faktor jabatan yang akan dinilai. Faktor jabatan merupakan nilai-

nilai yang menjadi bahan pertimbangan bagi perusahaan dalam

menentukan besarnya uang yang harus dibayarkan.

VI-17


18/28

2. Menentukan derajat faktor-faktor jabatan beserta definisinya yang akan

diperlukan sebagai standar pengukur bagi jabatan-jabatan yang akan

dinilai.

3. Penentuan bobot masing-masing faktor jabatan yang diikuti dengan

penentuan angka bagi masing-masing derajat faktor.

4. Menghitung jumlah total point untuk masing-masing jabatan

5. Menerjemahkan point-point tersebut ke dalam term moneter dengan

menentukan berapa rupiah harga ini dapat diperoleh dengan

mengadakan survey upah ataupun disusun berdasarkan anggaran

yang tersedia.

Kelebihan sistem ini adalah lebih teliti, lebih objektif. Sedangkan

kelemahannya adalah lebih rumit dalam pelaksanaannya, sulit

diterangkan kepada karyawan dan banyak membutuhkan kerja

administrasi.

6.1.6. Integrasi Personil

(20)Kemampuan pekerja untuk dapat bekerja sesuai dengan keinginan

organisasi dimana ia bekerja sebagian besar ditentukan oleh kemampuan

pihak manajemen dalam mengintegrasikan berbagai kepentingan dan

kebutuhan pekerja dengan tujuan-tujuan organisasi yang hendak dicapai.

Dengan demikian performansi pekerja yang tercermin dari perilakunya

sehari-hari akan dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berasal dari diri

pekerja yang bersangkutan, lingkungan serta situasi dan kondisi yang

terjadi pada saat itu.

Hal-hal yang menyangkut diri pekerja berkenaan dengan konsep-konsep

psikologi manusia, konsep kebutuhan manusia, dan teori motivasi.

Sedangkan faktor yang berasal dari lingkungan organisasi diantaranya

adalah masalah kepemimpinan (leadership). Setiap manager memiliki

VI-18


19/28

cara memimpin (leadership style) masing-masing. Mereka dapat memilih

cara yang paling tepat dalam memimpin ataupun mengarahkan

bawahannya (personal ataupun kelompok).

Ada berbagai macam cara memimpin yaitu :

1. Coercive autocracy

Cara memimpin dimana pemimpin memberi perintah dan bila perlu

memberikan ancaman

2. Benevolent autocracy

Cara memimpin dimana pemimpin memberikan perintah dan

penjelasan, juga menggunakan dorongan yang bersifat positif.

3. Manipulative autocracy

Cara memimpin dimana pemimpin mempengaruhi pola pikir

bawahannya dengan cara membuat mereka merasa bahwa peran

mereka dibutuhkan dalam organisasi / perusahaan.

4. Consultative leadership

Cara pemimpin dimana para bawahan merasa dan percaya bahwa ide

mereka dibutuhkan dan dapat memberikan dampak dalam

pengambilan keputusan

5. A laissez-fairre approach

Cara memimpin dimana pemimpin bertindak sebagai rekan kerja bagi

bawahannya walaupun pengambilan keputusan tetap berada pada

tangan pemimpin.

Tetapi pada kenyataannya, banyak pemimpin yang menggabungkan

beberapa cara memimpin dalam proses pengambilan keputusan. (*)Dalam

suatu studi yang dilakukan terhadap 143 manager di Inggris, didapati

bahwa 133 orang menggabungkan dua atau tiga cara memimpin. Hal ini

tergantung dari tingkat kepentingan keputusan yang harus diambil.

(*)Frank A. Heller, Leadership, Decision Making, and Contingency Theory, Industrial Relations,vol. 12, no. 2, May 1973, pp. 194-195

VI-19


20/28

(6,14)Teori McGregor. Berdasarkan hasil riset psikologi dan sosial maka

McGregormengajukan suatu sistem penilaian kemampuan manusia yang

lebih relialistis yaitu :

1. Usaha yang dikeluarkan secara fisik dan mental dalam bekerja adalah

sama besarnya dengan bermain ataupun beristirahat

2. Manusia akan belajar untuk mengarahkan dan mengendalikan dirinya

sesuai dengan tujuan yang ingin dicapainya

3. Komitmen terhadap suatu tujuan merupakan fungsi dari hasil yang

akan diperolehnya

4. Manusia umumnya belajar tidak hanya untuk menerima tapi juga untuk

mencari tanggung jawab

5. Kemampuan untuk melatih imajinasi, ingenuity dan kreativitas dalam

menyelesaikan masalah sangatlah beragam dalam suatu populasi

6. Dalam kondisi industri yang modern, manusia hanya menggunakan

sebagian dari potensi intelektual yang dimilikinya

6.1.7. Pemeliharaan Personil

(20)Mempertahankan dan meningkatkan kondisi di mana para pekerja

mampu dan mau menjalankan tugas-tugasnya sesuai dengan kebutuhan

organisasi merupakan inti permasalahan pemeliharaan personil. (11)Salah

satu cara untuk memelihara sikap para personil agar sesuai dengan yang

diinginkan adalah dengan melakukan komunikasi dan penyuluhan.

Berbagai penelitian yang telah dilakukan oleh para ahli membuktikan

bahwa komunikasi memegang peranan yang sangat penting dalam

manajemen sumber daya manusia.

(23)Ada berbagai definisi tentang komunikasi yang dikemukakan oleh para

ahli, diantaranya adalah :

1. C.A. Brown

VI-20


21/28

Komunikasi adalah proses pengiriman ide atau pikiran dari satu orang

kepada orang lain dengan tujuan untuk menciptakan pengertian dalam

diri orang lain yang menerimanya.

2. J.P. Chaplin

Komunikasi adalah proses pengiriman dan penerimaan berita atau

sinyal/tanda/isyarat.

3. K. Davis

Komunikasi adalah proses penyaluran informasi dan pengertian dari

satu orang ke orang lain.

4. R.A. Baron

Komunikasi adalah proses dimana satu pihak (pengirim)

mentransmisikan informasi (berita) kepada pihak yang lain (penerima).

5. J.A.F. Stoner

Komunikasi adalah proses dengan mana orang berusaha untuk

memiliki pengertian yang sama lewat transmisi dari pesan-pesan

simbolis.

Suatu komunikasi disebut efektif bila pendengar/penerima berita dapat

menangkap dan menginterpretasikan ide yang disampaikan oleh

pembicara secara persis sama seperti apa yang dimaksudkan oleh

pembicara/pengirim berita tersebut. Ada beberapa hal yang perlu

diperhatikan dalam mengupayakan efektivitas komunikasi yaitu :

1. Kepekaan pembicara terhadap orang yang diajak berkomunikasi

2. Pemilihan saat yang tepat untuk menyampaikan berita

3. Pemilihan saluran (media) komunikasi yang tepat

4. Pemilihan simbol yang tepat (suara, huruf, angka, gambar, isyarat, dll)

5. Perhatian pada isyarat-isyarat non-verbal

6. Penggunaan umpan balik

Berikut ini adalah suatu model proses komunikasi :

VI-21

MEMANCARKAN MENERIMA


22/28

Gambar 6.2. Model Proses Komunikasi

Ada beberapa hal yang dapat mengganggu efektivitas komunikasi antara

lain :

1. Panjangnya mata rantai komunikasi sehingga bisa menyebabkan

terjadinya distortion dan atau omission.

2. Terlalu banyaknya informasi dalam saluran komunikasi yang bisa

menyebabkan terjadinya overload, distortion atau omission.

3. Lingkungan yang menggangu yang menimbulkan kesulitan dalam

komunikasi

(20)Menurut Nitisemito, beberapa hal yang perlu dipertimbangkan

berkenaan dengan masalah komunikasi diantaranya adalah sebagai

berikut :

1. Agar yang disampaikan dapat mencapai sasaran maka ketetapan

waktu sangat diperlukan

2. Agar komunikasi yang disampaikan dapat efektif, maka proses

komunikasi perlu memperhatikan situasi dan kondisi yang sebaik-

baiknya

3. Evaluasi terhadap efektivitas komunikasi harus diadakan agar dapat

dilakukan perbaikan dalam proses komunikasinya

VI-22

PengirimBerita

ProsesPengkodean

IsiPesan

Saluran

PenafsiranKode

IsiPesan

PenerimaBerita

PenafsiranKode

IsiPesan

ProsesPengkodean

SaluranIsiPesan

UMPAN BALIK

GANGGUAN


23/28

4. Hambatan dalam komunikasi harus bisa diketahui agar organisasi

mengurangi atau bahkan menghilangkan hambatan-hambatan tersebut

5. Salah satu landasan yang mendasar untuk melaksanakan komunikasi

adalah adanya rasa saling percaya antara pemberi dan penerima

komunikasi

6. Proses penyampaian informasi melalui komunikasi dapat dilakukan

melalui tiga cara yaitu tertulis, lisan, dan dengan gambar

Media komunikasi dua arah antara pemberi dan penerima di atas dapat

dipergunakan dalam proses pemberian bimbingan dan penyuluhan.

Selain pemeliharaan terhadap sikap personil perlu pula dilakukan

pemeliharaan terhadap aspek fisik (jasmani) dari personil diantaranya

dengan melaksanakan program kesehatan dan keselamatan kerja yang

bertujuan untuk mengurangi kemungkinan seorang pekerja terkena

penyakit dan menghindari kecelakaan kerja.

6.1.8. Pemberhentian Personil

Pemutusan hubungan kerja terjadi jika salah satu pihak (karyawan atau

pihak organisasi) merasa dirugikan apabila hubungan kerja kedua belah

pihak tetap dipertahankan. Organisasi yang melakukan pemutusan

hubungan kerja terhadap salah satu personilnya harus bertanggung jawab

terhadap proses pemutusan hubungan kerja tersebut.

Dalam prakteknya, proses pemutusan hubungan kerja ini dapat terjadi

atas kehendak dari pihak karyawan. Kerugian yang diderita oleh

perusahaan akibat adanya pegawai yang mengundurkan diri di antaranya

adalah :

1. Biaya untuk mengontrak pekerja baru termasuk waktu dan fasilitas

yang digunakan untuk rekrutmen, wawancara dan pemeriksaan

VI-23


24/28

2. Biaya pelatihan, termasuk waktu yang digunakan oleh supervisor,

personalia dan departemen pelatihan

3. Bayaran yang diberikan kepada orang yang masih dalam pelatihan

adalah melebihi hasil yang dapat diberikannya

4. Tingkat kecelakaan pekerja baru biasanya lebih tinggi

5. Hilangnya produksi pada selang waktu pergantian pekerja lama dan

baru

6. Alat-alat produksi tidak dipakai sepenuhnya selama proses pencarian

pekerja baru dan pada saat pelatihan

Kerugian terbesar ( 70% dari total kerugian) terjadi saat posisi tersebut

belum tergantikan dan pada saat proses pelatihan tenaga kerja baru.

6.1.9. Kajian

1. Pengambilan Keputusan

Anda adalah seorang manajer di suatu perusahaan yang bergerak di

bidang informasi. Lingkup kerja divisi anda adalah merancang dan

mengoperasikan suatu sistem informasi manajemen. Pekerjaan ini

melibatkan pengolahan sejumlah besar data yang harus disiapkan

menjadi laporan yang terperinci yang akan dibagikan pada divisi-divisi

lain dan juga ke kantor pusat. Pekerjaan ini tidak hanya sekedar

rutinitas saja tetapi juga menuntut keahlian dalam hal teknis, salah

satunya adalah kemampuan untuk mengatasi konflik yang terjadi antardivisi.

Vice President pengolahan data meminta anda untuk mencalonkan

salah satu asisten manager anda untuk mengepalai sebuah cabang

baru. Ia menginginkan seseorang dari divisi anda karena hasil kerja

divisi anda yang memuaskan dalam hal mengembangkan teknik-teknik

baru pengolahan data maupun dalam implementasinya. Setelah

VI-24


25/28

melakukan berbagai pertimbangan, ada dua nominasi yang terlintas

dalam pikiran anda.

Georgia Summers, gadis berusia 32 tahun, bergelar master di bidang

sistem manajemen informasi. Walaupun ia masih relatif muda untuk

posisinya saat ini, tapi ia dapat memberikan unjuk kerja yang baik.

Salah satu kelebihannya adalah kemampuannya untuk bekerja sama

dengan orang lain dan juga dapat membuat orang lain mau bekerja

untuknya. Dia juga telah memberikan ide-ide baru dalam pengolahan

data. Pada kenyataanya, Summers adalah seorang yang sangat

menarik dan dia sangat terobsesi dengan karir.

Kandidat lainnya adalah John Winter. Kemampuannya dalam bekerja

tidak perlu diragukan lagi. Winterberusia 48 tahun, merupakan lulusan

sekolah bisnis dan telah bekerja selama 12 tahun. Karirnya tidak

begitu cepat tapi konstan. Setelah mengevaluasi pekerjaannya selama

ini, anda melihat bahwa banyak inovasi kreatif dalam hal pengolahan

data telah dihasilkannya. Ia juga telah mampu menggunakan sejumlah

prosedur secara efektif dan sederhana. Ia juga seorang yang rajin,

selalu datang satu jam lebih awal dan pulang satu jam lebih lambat

dari teman-teman sekerjanya. Ia sangat giat dalam bekerja sehingga ia

juga mengharapkan agar orang-orang dapat bekerja seperti dirinya.

Akibatnya, ia memiliki hubungan antar personal yang kurang baik.

Winter telah beristri, mempunyai dua anak dan ia juga tertarik untuk

mengembangkan karirnya.

Ada beberapa hal yang menjadi pertimbangan anda, yaitu :

Efek yang ditimbulkan oleh promosi Summeratau Winterdan karir

mereka

Efek yang timbul pada kedua lingkungan kerja mereka

Efek yang timbul pada perusahaan secara keseluruhan

VI-25


26/28


27/28

10. Kosmo, Richard and Behling, Orlando, Single Continuum Job

Satisfaction vs. Duality : An Empirical Test, Personnel Psychology,

vol.22, 1969

11. Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat, Laporan Akhir

Penyusunan Pola Dasar Berkelanjutan untuk Mendukung

Kompetensi Jabatan pada Industri Pertambangan, Institut

Teknologi Bandung, 2001

12. Manajemen Alat-alat Besar, PT United Tractors, 1984

13. Maslow, Abraham H., A Theory of Human Motivation,

Psychological Review, vol. 50, no. 4, Juli 1943

14. McGregor, Douglas, The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill

Book Company, New York, 1960

15. MICHELIN, Seminar Sehari Direktorat Jenderal Pertambangan

Umum, PPTP, Pemahaman atas Faktor-faktor yang Berpengaruh

terhadap Umur Pakai Ban sebagai Upaya Awal untuk Mencapai

Umur Pakai Ban secara Optimum, Bandung, 27 Juli 2000

16. Pfeleider, Eugene P., Surface Mining, Society of Mining Engineers

of The American Institute of Metalurgical and Petroleum Engineers,

Inc., New York, 1968

17. PT INCO, Peluang dan Tantangan Penggunaan Ban pada Alat-alat

Berat Tambang, Bandung, 27 Juli 2000

18. PT PAMAPERSADA NUSANTARA, Seminar Sehari Direktorat

Jenderal Pertambangan Umum, PPTP, Manajemen Penggunaan

Ban pada Alat-alat Berat dalam Operasi Penambangan, Bandung,

27 Juli 2000

19. Robert Stefanko, Coal Mining Technology Theory and Practice,

Society of Mining Engineers of The American Institute of

Metalurgical and Petroleum Engineers, Inc., New York, 1968

20. Siregar, Ali Basyah, Manajemen, Institut Teknologi Bandung,

1988

VI-27


28/28

21. Sloan, Douglas A., Mine Management, Chapman and Hall, 1983,

USA

22. Stephen P Robbin & Marry Coulter, Management, Sixth Edition,

Prentice Hall, 1999

23. Sunaryo, Indryati, Manajemen Sumberdaya Manusia dan

Motivasi, modul pendidikan dan pelatiha Mine Management,

1999

24. Suryadi, Kadarsyah, Dr. Ir., Manajemen dan Komunikasi, Jurusan

Teknik Pertambangan Institut Teknologi Bandung, 1996

manajemen tambang bab vi manajemen sumber daya manusia

Documents