INDUSTRI SEMEN

Semen merupakan bahan konstruksi yang umum digunakan di seluruh dunia. Bahan baku utama dari semen adalah kapur. Proses pembuatan semen tidak banyak mengalami perubahan sejak pertama kali ditemukan di Inggris pada awal abad 19. Adapun kondisi industri semen saat kasus dibuat adalah sebagai berikut :- SupplyBatu kapur, tanah liat dan bahan baku lainyang dibutuhkan untuk pembuatan semen dapat diperoleh diberbagai area sehingga semen biasanya diproduksi secara lokal dekat dengan lokasi bahan baku untuk mengurangi biaya transportasi bahan baku. Industri semen merupakan industri yang padat modal dan membutuhkan energi yang besar. Minimum efficient scale (MES) untuk pabrik semen adalah1 juta ton/tahun. Biaya transportasi dalam industri semen dapat mencapai sepertiga dari biaya pengiriman total sehingga perusahaan semen hanya dapat menjual semen pada area dengan jarak yang terbatas dari pabrik agar dapat tetap kompetitif. Pengiriman melalui jalur laut adalah yang paling ekonomis. Hal ini menyebabkan produsen semen mulai membangun pabrik yang lebih besar dan mengirimkan semen ke terminal distribusi ke area yang jauh sekaligus tetap melayani konsumen lokal

- DemandPermintaan akan semen berhubungan langsung dengan GDP. Berbagai faktor lokal misalnya musim, kerapatan populasi, anggaran belanja pemerintah dan lain-lain. Penjualan secara curah sensitif terhadap GDP dan berbagai faktor makroekonomi sedangkan penjualam retail yang banyak dijumpai di negara sedang berkembang relatif lebih stabil

- KompetisiAdanya siklus pada demand, perlunya ketahanan dan modal yang besar serta suplai bahan baku yang khusus menyebabkan overcapacity memiliki efek yang merusak dalam industri semen. Untuk mengatasi hal ini, perusahaan-perusahaan semen mengamankan dengan penetapan harga jual dasar (basing point), strategi kepemimpinan yang lain dan bahkan membatasi kompetisi secara langung. Instrumen lain yang digunakan oleh perusahaan adalah melakukan kolusi dan proteksi dari impor.

KOMPETITOR INTERNASIONAL

Sampai dengan tahun 1999 ada enam perusahaan pesaing internasional di industri semen yaitu Holderbank, Lafarge, CEMEX, Heidelberger, Italcementi dan Blue Circle. Meskipun perusahaan ini memiliki diversifikasi geografis, kinerja perusahaan ini masih kalah dengan perusahaan yang berfokus pada pasar lokal tetapi pendapatannya relatif stabil.

Pada tahun 1999, keenam perusahaan tersebut masih dapat diidentifikasi sifat asal nasionalnya dan memiliki pangsa yang signifikan di negara asalnya. Investasi lintas batas (cross border) dilakukan untuk membeli kapasitas yang sudah ada daripada menambah kapasitas baru untuk memasuki pasar baru. Akuisisi akan sangat menguntungkan ketika nilai pasar dari perusahaan sasaran lebih rendah dari nilai sesungguhnya yang biasanya terjadi pada kondisi perekonomian lokal pada siklus di bawah. Mulai tahun 1997, terutama setelah

musim panas tahun 1998, investasi lintas batas terbesar dimulai di Asia Tengara yang didorong oleh terjadinya krisis ekonomi

CEMEX

Sampai dengan tahun 2000, CEMEX menjadi perusahaan semen ketiga terbesar di dunia. Pada tahun 1985, Zambrano menjadi CEO CEMEX. Pada awalnya ia melakukan diversifikasi horizontal untuk mengurangi resiko siklus yang tinggi dari industri semen sebagai bisnis utama CEMEX. Tetapi dalam waktu tidak terlalu lama, Zambrano kembali memfokuskan ulang pada semen dan bisnis yang terkait. Ia menilai bahwa diversifikasi geografis lebih menguntungkan daripada diversifikasi horizontal di luar bisnis semen. Aset bisnis di luar semen kemudian dijual untuk melakukan strategi pertumbuhan melalui akuisisi.

Strategi ini awalnya dilakukan di Mexico dengann mengakuisisi Cementos Anahuac pada tahun 1987 dan dua tahun berikutnya dilakukan akuisisi terhadap Cementos Tolteca. Dengan kedua akuisisi ini CEMEX mengamankan posisinya di Mexico dan memberikan kapasitas dan sumber daya keuangan untuk memulai ekspansi geografis.

Ekspansi Internasional

Internasionalisasi dimulai dengan ekspor, utamanya ke Amerika. Pada tahun 2000, CEMEX menjadi trader semen internasional terbesar di dunia. Setelah adanya sanksi perdagangan dari Amerika, investasi langsung ke negara lain menjadi komponen yang penting bagi internasionalisasi dibanding dengan perdagangan murni. Investasi luar negeri CEMEX berfokus pada akuisisi kapasitas yang ada daripada membangun pabrik baru.

Amerika Ekspor ke Amerika dimulai pada tahun 1970 an. Akan tetapi karena perekonomian Amerika dan khususnya industri konstruksi mengalami penurunan maka delapan produsen semen mengajukan petisi antidumping yang menyebabkan CEMEX dikenai pajak 58% produksi semennya yang masuk ke Amerika. Setelah adanya sanksi ini, CEMEX melakukan akuisisi pabrik semen di Texas untuk memperkuat fasilitas semen ready mix dan distribusinya di bagian selatan Amarika. Selain itu terminal pesisir di Amerika digunakan untuk mengimpor semen dari Cina melalui pihak ketiga atau dari pabrik di lokasi yang lain dan memasarkan ke pantai barat Amarika sehingga CEMEX mendapatkan keuntungan lebih besar.

Spanyol Pada tahun 1991, CEMEX membangun terminal distribusi di Spanyol untuk perdagangan semen dan mempelajari pasar Eropa. Pada tahun 1992, CEMX mengakusisi dua perusahaan semen di Spanyol yang memberikan 28% pangsa pasar di salah satu pasar semen terbesar di Eropa. Akuisisi ini mengurangi ketergantungan terhadap pasar Mexico akan tetapi hal ini itidak dipandang sebagai hal yang positif bagi shareholder sehingga harga CEMEX American Deposiray Receipt turun ketika akuisisi diumumkan. Kondisi diperparah dengan resesi ekonomi di Spanyol yang terjadi setelah akuisisi. Hal ini mendorong CEMEX untuk membangun dan membakukan proses integrasi setelah merger (PMI). Setiap aspek dari akuisis dipelajari dan secara cepat dilakukan integrasi antara operasi di Spanyol dan di Mexico. PMI memakan waktu sekitar satu tahun, lebih cepat kurang dari setengah waktu

yang dijadwalkan. Proses ini menjadi pembelajaran yang berarti bagi CEMEX ketika menghadapi krisis peso di Meksiko pada tahun 1994/1995.

Pada tahun 1998, CEMEX menjual pabrik di Sevilla dan menggunakannya untuk investasi di Asia Tenggara khususnya Indonesia. Investasi ini secara efektif menukar 1 juta metrik ton kapasitas produksi di Spanyol setara dengan 4 juta metrik ton di Asia Tenggara yang memiliki prospek pertumbuhan pasar yang lebih tinggi pada jangka panjang.

Amerika Latin CEMEX melakukan akuisisi di Venezuela pada tahun 1994. Walaupun kondisi perekonomian Venezuala mengecewakan tetapi kapasitas penggunaan tetap tinggi karena lokasi pabrik yang dekat dengan pelabuhan utama sehingga surplus produksi dapat diekspor ke kepulauan Karibia dan Amerika bagian selatan. Investasi yang lain dilakukan juga di Kolombia, Chili, Panama, Republik Dominica dan Kosta Rica

Daerah regional lain Antara akhir 1997 dan awal 1999, CEMEX melakukan investasi dpada produsen semen Filipina yaitu Rizal dan APO. Kedua perusahaan ini memiliki lokasi dengan pelabuhan sehingga potensial untuk pemasaran ekspor maupun domestik. CEMEX juga melakukan investasi di Semen Gresik Indonesia. Seharusnya CEMEX dapat memperoleh 35% kepemilikan saham yang dimiliki oleh pemerintah Indonesia di semen Gresik akan tetapi karena tuntutan publik maka CEMEX hanya dapat memperoleh 25% kepemilikan. Negosiasi untuk memperoleh sisa kepemilikan saham sangat kompleks selain itu besarnya kelebihan kapasitas memerlukan resktrukturisasi. Walaupun demikian, Indonesia merupakan pasar yang potensial dengan jumlah penduduknya yang mencapai 220 juta, selain itu dengan karena krisis ekonomi maka harga semen di pasar lokal menjadi turun. Sebagai bagian dari investasi di semen Gresik, CEMEX juga merealisasikan komitmennya untuk ekspor dengan membuka pabrik penghancuran di Banglades untuk menerima klinker dan memproses klinker dari Indonesia.

Proses Ekspansi

Dengan pemasaran yang semakin jauh, berbagai tahapan proses ekspansi dari identifikasi kesempatan, due diligence dan intergrasi setelah merger (PMI) menjadi lebih formal dan dicoba untuk distandarisasi berdasarkan refleksi dari pengalaman terdahulu.

Identifikasi kesempatan CEMEX mengembangkan instrumen untuk menentukan kelayakan investasi di negara lain. Faktor yang menjadi pertimbangan antara lain, negara tersebut memiliki populasi yang besar, dan laju pertumbuhan populasi yang tinggi dan kosumsi yang relatif masih rendah. Pertimbangan ini mengarah pada kesempatan di negara sedang berkembang. Faktor kuantitatif ditetapkan dengan bobot 65% untuk analisa negara dan 35% untuk faktor kualitatif seperti resiko politik.

Bila analisa pasar merupakan komponen top-down dari proses iedntifikasi kesempatan, proses identifikasi perusahaan sasaran merupakan pendekatan bottom-up dari konsep CEMEX. CEMEX berupaya memproleh kepemilikan 100% untuk memaksimalkan fleksibilitas. Ketika mengidentifikasikan sasaran akuisisi, CEMEX juga mempelajari potensi restrukturisasi perusahaan sasaran dan pasar secara keseluruhan. Restrukturisasi perusahaan

sasaran meliputi meningkatkan efisiensi dan mengoptimalkan penggunaan kapasitas. Sedang restrukturisasi pasar melibatkan kemungkinan mengurangi jumlah pemain atau volume impor, upaya rasionalisasi harga, fragmentasi dari saluran distribusi, diferensiasi produk, dan berbagai upaya untuk mendekatkan dengan pelanggan.

Due diligence Setelah sasaran diidentifikasikan, due diligence dilakukan dengan mendalam oleh tim yang terdiri dari 10 orang dan dilakukan dalam 2 minggu. Tim yang dibentuk diberi penjelasan mengenai perusahaan sasaran dan deiberi metode standar untuk melakukan asesmen. Negosiasi dengan pemerintah biasanya dilanjutkan pada proses due diligence, pertemuan dengan kompetitor lokal dan asosiasi industri juga dilakukan untuk menghindari gejolak setelah akuisisi. Dari proses due diligence ini dihasilkan laporan yang standar yang akan di presentasikan pada Executive Vice President of Planning dan Finance, yang memegang peranan yang sangat penting dalam negoosiasi harga. CEMEX sangat jarang menawarkan hara lebih tinggi drai perkiraan nilai dari kapasitas di pasar tertentu.

CEMEX merasa bahwa proses due diligence yang dilakukan lebih spesifik dan sistematik dibanding kompetitor. Salah satu contoh, dalam penilaian komponen SDM, CEMEX mengevaluasi umur, pendidikan, rata-rata waktu kerja karyawan dan afiliasi serikat buruh, keterlibatan pemerintah dan hubungan dengan masyarakat untuk mengestimasi jumlah tenaga kerja yang optimal dan merekomendasikan strategi untuk mengarahkan pada sasaran. Isu lain terkait dengan SDM seperti program pelatihan dan restrukturisasi organisasi juga dipelajari untukk menghindari gejolak yang tidak menyenangkan dan mempercepat PMI bila akusisi dilaksanakan.

Proses Post Merger Integration (PMI) Ketika akuisisi sudah dilakukan, CEMEX membentuk tim PMI yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dari operasi yang baru dan adaptasi terhadap standar dan budaya CEMEX. Proses PMI melibatkan integrasi di tiga tingkatan yaitu perbaikan situasi pada pabrik yang diakusisi, sharing atau replikasi prinsip manajemen dan harmonisasi dari budaya yang diyakini. Integrasi hampir selalu melinatkan pengurangan SDM, biasanya dikonsesntrasikan dalam 6 bulan pertama. Tetapi PMI juga berusaha menemukan siapa yang harus dipertahankan atau dipromosikan ke posisi manajemen. Sekitar setengah dari tim PMI menetap sebagai ekspatriat setelah proses berakhir. CEMEX memandang PMI sebagai alat untuk peningkatan berkelanjutan pada operasi yang dilakukan.

Manajemen

Ketika CEMEX ekspansi secara internasional, aspek manajemen yang lebih luas juga berubah. Diversifikasi geografis mengurangi volatilitas tetapi pembiayaan strategi akusisi internasional juga tinggi. Tingginya biaya modal menjadi masalah bagi seluruh perusahaan Meksiko, situasi ini diperparah dengan krisis peso yang secara simultan meningkatkan bung domestik dan membatasi pembiayaan luar negeri karena devaluasi peso terhadap US$. CEMEX mengatasi hal ini dengan melakukan pencatatn kepemilikan dari seluruh aset non Meksiko ke operasinya di Spanyol dan melakukan pembiayaan melalui operasi ini. Hal ini memberikan keuntungan karena rating investasi negara Spanyol lebih baik dari Meksiko dan adanya pengurangan terhadap semua jenis bunga pinjaman.

CEMEX juga terus membedakan dirinya dengan kompetitor dengan menekankan pada pasar pada negara sedang berkembang. CEMEX menghitung perkiraan pertumbuhan di area ini lebih besar dibanding yang dilakukan oleh kompetitor.

Meskipun CEMEX menambah operasinya diberbagai negara, Meksikotetap memegang peran yang penting sebagai lab untuk pengembangan, tes dan penyempurnaan ide mengenai bagaimana bersaing pada pasar di negara sedang berkembang. Selain meningkatkan kemampuan dalam menangani gejolak makroekonomi, krisis peso juga mengarahkan pada penemuan segmen pelanggan yang baru, yaitu segmen konstruksi informal yang membutuhkan semen dalam kemasan melalui saluran distribusi yang permintaannya lebih stabil dibanding dengan sektor konstruksi formal. Sektor informal ini banyak ditemui di negara sedang berkembang. Permintaan ini membutuhkan merk dan promosi yang dipelajari CEMEX di Meksiko sebelum diluncurkan di negara lain. Penggunaan GPS untuk mempercepat layanan pengiriman ke pelanggan juga dipelajari dan diimplementasikan pertama kali di Meksiko

Pengaturan organisasi di CEMEX juga lebih ramping dibanding kompetitor yang memungkinkan koordinasi antara regional manajer dan country manajer lebih cepat. Koordinasi dengan pusat juga lebih sering dilakukan, laporan dibuat standar yang meliputi semua aspek dari pabrik.

CEMEX juga memanfaatkan IT lebih baik dibanding kompetitor. Capaian penjualan di seluruh area dilaporkan setiap hari dan diuraikan untuk setiap produk dan area geografis. Berbagai parameter produksi juga tersedia untuk setiap kiln termasuk data emisi. Data ini dapat diakses oleh sesama manajer diberbagai area. CEMEX juga memanfaatkan IT untuk pelatihan bagi karyawannya

JAWABAN

No 1.

Keuntungan dari globalisasi,

- mendekatkan kepada pasar dengan mengurangi biaya transportasi.

- Mengurangi resiko terhadap siklus permintaan di area geografis yang berbeda, dapat menjual ke area lain ketika demand terjadi overcapacity di suatu daerah

- Meningkatkan kapasitas perusahaan, ( economics of scale )

- Memperkuat posisi di pasar internasional --> memungkinkan sebagai penentu harga

No. 2

CEMEX dapat menangkan persaingan dengan

- Memiliki cara penilaian sasaran yang lebih spesifik dibanding kompetitor --> melalui tahapan identifikasi kesempatan, due diligence dan PMI. Yang memungkin

mendapatkan sasaran yang memiliki prospek lebih baik dan mempersiapkan proses post merger yang lebih baik sehingga operasi dapat perjalan dengan lebih baik

- Setelah akuisisi, cara mempelajari pangsa pasar yang ada di negara yang sedang berkembang sehingga memperoleh segmen pasar yang baru.

- Memperbaiki manajemen dengan perampingan organisasi internasional, koordinasi yang lebih intense dan pemanfaatan IT.

- Penggunaan IT juga untuk meningkatkan layanan pengiriman / distribusi

NO 3.

Market yang dimasuki pertama kali adalah lokal yaitu dengan menguasai Meksiko. Hal ini memperkuat posisi untuk ekspansi ke luar. Ekspansi pertama ke Amerika melalui perdagangan ekspor, paling mudah dijangkau karena biaya tranposrtasi untuk semen cukup tinggi. Dengan memilih Amerika selain pertimbangan biaya juga pertumbuhan ekonomi yang juga memengaruhi permintaan semen. Setelah adanya sanksi, CEMEX melakukan akuisisi perusahaan semen di Texas yang lokasisnya juga relatif dekat dengan Meksiko.

Ekspansi berikutnya ke Spanyol juga melihat pangsa pasar yang besar di Spanyol. Selanjutnya CEMEX masuk ke Venezuela untuk memanfaatkan pelabuhan yang dapat memungkinkan pengiriman ke kepulauan Karibia.

Sasaran CEMEX berikutnya adalah Asia Tenggara yang memiliki populasi yang besar, dan laju pertumbuhan populasi yang tinggi dan kosumsi yang relatif masih rendah. CEMEX masuk ketika krisis ekonomi berlangsung karena pada kondisi ekonomi yang jelek maka harga jual untuk akuisisi akan murah.

Tahapan :

1. Kuasai negara sendiri

2. Next baru ekspansi ke luar negeri

Tahapan strategi pemasaran :

1. Horizontal ( produk diversification ) --> geografi diversification

2. Lokal (etnocentric )-- > international (global company), equator ke utara baru masuk mesir dan indonesia