11  

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Strategi

2.1.1 Definisi Strategi

Sebuah strategi perusahaan terdiri dari tindakan kompetitif dan pendekatan

bisnis yang digunakan oleh para manajer untuk (Thompson, A. A. dan Strickland

III, A. J. dan Gamble, J. E., 2010, pp 6) :

Mengembangkan bisnis perusahaan

Menarik dan menyenangkan pelanggan

Bersaing dengan sukses

Melakukan operasi-operasi pada setiap bagian fungsional dari bisnis

(R&D, aktivitas supply chain, produksi, sales dan marketing, distribusi,

finance, dan human resources)

Mencapai tingkat kinerja organisasi yang ditargetkan

 

2.1.2

Sumber :

Gam

Proses M

Prose

perusahaan

(Thompson

24-43) sepe

Crafting an

J. dan Gam

mbar 2.1 Pr

Lang

Membuat

es manajeri

terdiri dar

n, A. A. dan

erti digambar

nd Executing

mble, J. E., 20

roses Memb

gkah - langka

t Strategi

al dalam m

ri lima taha

Strickland I

rkan pada ga

g Strategy (T

010, pp 24)

uat Strateg

ah di atas dij

dan Men

menyusun da

ap yang sa

III, A. J. dan

ambar 2.1 di

Thompson, A

i dan Meng

jelaskan seb

ngekseku

an mengeks

aling terkait

n Gamble, J

i bawah ini :

A. A. dan Str

geksekusi St

agai berikut

usi Strate

sekusi strate

t dan terpa

J. E., 2010,

rickland III,

trategi

:

12  

gi

egi

adu

pp

A.

13  

Tahap 1 : Mengembangkan Visi Strategis

Sebuah visi strategis menggambarkan rute yang diinginkan

perusahaan dalam mengembangkan dan memperkuat bisnisnya. Hal

itu juga memaparkan program strategis perusahaan dalam

mempersiapkan masa depannya.

Mengembangkan visi strategis juga melibatkan pemikiran

strategis tentang :

Arah masa depan perusahaan

Perubahan dalam produk perusahaan / pasar / teknologi

pelanggan untuk meningkatkan posisi pasar saat ini dan prospek

masa depan

Ada perbedaan dalam menentukan visi dan misi perusahaan.

Perbedaan ini dijelaskan lebih lanjut pada tabel 2.1 berikut ini.

Tabel 2.1 Perbedaan Visi dan Misi

Sumber : Crafting and Executing Strategy (Thompson, A. A. dan

Strickland III, A. J. dan Gamble, J. E., 2010, pp 28)

14  

Tahap 2 : Menetapkan Sasaran

Sasaran adalah sebuah target kinerja perusahaan – hasil dan

pencapaian yang manajemen ingin dapatkan. Fungsinya sebagai tolok

ukur untuk mengukur seberapa baik kinerja organisasi. Adapun tujuan

dari menetapkan sasaran adalah :

mengubah visi menjadi target kinerja yang spesifik

menciptakan tolok ukur untuk melacak kinerja

Apabila kita tinjau dari tipe-tipe sasaran yang ada, maka

terdapat 2 tipe sasaran yang diperlukan, yaitu :

Sasaran Finansial

Hasil difokuskan pada peningkatan kinerja keuangan

Sasaran Strategis

Hasil difokuskan pada peningkatan kekuatan kompetitif dan posisi

pasar

Tahap 3 : Menyusun Sebuah Strategi

Menyusun sebuah strategi memerlukan pengalamatan

serangkaian pertanyaan bagaimana:

Bagaimana mengembangkan bisnisnya

Bagaimana menyenangkan pelanggan

Bagaimana mengalahkan pesaing

Bagaimana merespon kondisi pasar yang berubah-ubah

15  

Bagaimana mengatur setiap bagian fungsional dari bisnis

Bagaimana mengembangkan kompetensi dan kemampuan

Bagaimana mencapai sasaran finansial dan sasaran strategis

Sumber : Crafting and Executing Strategy (Thompson, A. A. dan Strickland

III, A. J. dan Gamble, J. E., 2010, pp 41)

Gambar 2.2 Isi Dari Rencana Strategis Perusahaan

Berdasarkan gambar 2.2 di atas, sebuah rencana strategis

perusahaan memaparkan arah masa depannya, target kinerja dan

strategi yang dipakai.

Tahap 4 : Mengimplementasi dan Mengeksekusi Strategi

Kegiatan mengimplementasi dan mengeksekusi strategi

mencakup:

Membangun organisasi yang cakap

Mengalokasikan sumber daya untuk kegiatan yang kritis dan

strategis

16  

Menetapkan kebijakan yang mendukung kegiatan strategis

Melembagakan praktek – praktek dan program – program

terbaik untuk perbaikan terus menerus

Instalasi informasi, komunikasi dan sistem operasi

Memotivasi karyawan untuk mengejar target

Mengikat penghargaan untuk pencapaian hasil

Menciptakan budaya perusahaan yang mendukung strategi

Mengerahkan kepemimpinan yang diperlukan untuk

mendorong kemajuan dan peningkatan

Tahap 5 : Evaluasi Kinerja dan Memulai Penyesuaian Korektif

Visi, sasaran, strategi dan pendekatan pengeksekusian strategi

perusahaan tidak pernah final; mengatur strategi adalah proses yang

berkelanjutan.

Tindakan untuk menyesuaikan diri dengan barisan peristiwa

cenderung menghasilkan satu atau lebih hal berikut :

Mengubah arah jangka panjang dan / atau pendefinisian

kembali visi / misi perusahaan

Memelihara, menurunkan atau mengubah sasaran kinerja

Memodifikasi strategi

Meningkatkan pelaksanaan strategi

17  

2.2 Pedoman Analisis Strategi

Dalam menganalisis bisnis sebuah perusahaan, dapat digunakan beberapa

pedoman yang akan membuat proses analisis menjadi lebih sistematis dan

terarah. Berikut pedoman – pedoman yang digunakan dalam proses analisis

penyusunan tesis ini yang akan dijabarkan lebih lanjut :

1) Konsep Berpikir Strategis Tentang Situasi Perusahaan Untuk Memilih

Sebuah Strategi

2) Analisis Macroenvironment

3) Identifikasi Fitur Dominan Ekonomi Industri

4) Five-Forces Model of Competition

5) Analisis SWOT

6) Segmentation, Targeting, Positioning (STP)

7) Bauran Pemasaran

2.2.1 Konsep Berpikir Strategis Tentang Situasi

Perusahaan Untuk Memilih Sebuah Strategi

Seperti yang digambarkan pada gambar 2.3 di bawah ini, tugas dari

menyusun strategi perusahaan harus selalu dimulai dengan penilaian lingkungan

eksternal dan lingkungan internal (sebagai dasar untuk menentukan arah strategi

jangka panjang dan mengembangkan visi strategis perusahaan), lalu melakukan

evaluasi dari pilihan – pilihan strategi alternatif dan bisnis model yang paling

menjanjikan, dan berujung pada memilih sebuah strategi yang spesifik.

Sumber :

2.2.2 A

K

ekonom

perunda

macroen

relevan

cukup

perusah

(Thomp

Crafting an

J. dan Gam

G

Analisis M

Kinerja dari

mi pada umum

ang-undanga

nvironment

dan berpen

penting un

haan dalam

pson, A. A. d

nd Executing

mble, J. E., 20

Gambar 2.3 K

Macroen

semua peru

mnya, demo

an dan peratu

sebuah per

ngaruh dari l

ntuk memb

jangka pa

dan Stricklan

g Strategy (T

010, pp 56)

Konsep Ber

vironmen

sahaan dipe

ografi pendu

uran pemeri

rusahaan me

luar perusah

bentuk kepu

anjang, tuju

nd III, A. J. d

Thompson, A

rpikir Strat

nt

engaruhi ole

uduk, nilai-ni

intah, dan fa

encakup sem

haan; relevan

utusan man

uan, strateg

dan Gamble,

A. A. dan Str

egis

eh faktor ek

ilai sosial da

aktor teknolo

mua faktor

n berarti, fa

najemen m

gi, dan mo

, J. E., 2010,

rickland III,

ksternal sepe

an gaya hidu

ogi. Tepatny

- faktor ya

aktor-faktor i

mengenai ar

del bisnisn

, pp 56).

18  

A.

erti

up,

ya,

ang

ini

rah

nya

Sumbber : Essen

A. A

Gambar 2

tials of Stra

., 2010, pp 4

2.4 Kompon

tegic Manag

40)

nen Macroen

gement (Gam

nvironment

mble, J. E. d

Perusahaan

dan Thompso

n

19  

on,

20  

2.2.3. Identifikasi Fitur Dominan Ekonomi Industri

Karena industri – industri sangat berbeda, menganalisa industri sebuah

perusahaan dan lingkungan yang kompetitif dimulai dari mengidentifikasi fitur

dominan ekonomi industri dan mendapatkan pandangan yang akurat dan

mendalam dari bentangan industri (Thompson, A. A. dan Strickland III, A. J. dan

Gamble, J. E., 2010, pp 58).

Hal – hal yang harus dipertimbangkan dalam mengidentifikasi fitur

dominan ekonomi industri dijelaskan lebih lanjut pada tabel 2.2 di bawah ini.

Sumber :

Tab

Crafting an

J. dan Gam

bel 2.2 Fitur

nd Executing

mble, J. E., 20

r Dominan E

g Strategy (T

010, pp 59)

Ekonomi In

Thompson, A

dustri

A. A. dan Strrickland III,

21  

A.

2.2.4 F

K

lainnya.

secara s

menilai

model o

E., 2010

Sumber :

Five-Forc

Kekuatan ko

. Sejauh ini

sistematis me

kekuatan s

of competitio

0, pp 60).

Crafting an

J. dan Gam

Gamb

ces Mode

ompetitif tid

pedoman ya

endiagnosa t

serta penting

on (Thompso

nd Executing

mble, J. E., 20

bar 2.5 Five

el of Com

dak pernah s

ang paling k

tekanan kom

gnya perana

on, A. A. da

g Strategy (T

010, pp 61)

e-Forces Mo

mpetition

sama antara

kuat dan dig

mpetitif utam

an masing-m

an Strickland

Thompson, A

odel of Comp

satu industr

gunakan sec

ma dalam seb

masing adal

d III, A. J. d

A. A. dan Str

petition

ri dengan ya

ara luas unt

buah pasar d

lah five-forc

dan Gamble,

rickland III,

22  

ang

tuk

dan

ces

, J.

A.

23  

Model ini, menyatakan bahwa keadaan persaingan dalam suatu industri

adalah gabungan dari tekanan persaingan yang beroperasi di lima area di pasar

secara keseluruhan (Thompson, A. A. dan Strickland III, A. J. dan Gamble, J. E.,

2010, pp 61-79) :

2.2.4.1 Kekuatan Kompetitif Daya Tawar Pembeli dan

Kolaborasi Penjual-Pembeli

Apakah hubungan penjual - pembeli menggambarkan

kekuatan kompetitif yang kuat atau lemah tergantung pada :

a. Apakah beberapa atau banyak pembeli memiliki pengaruh

tawar-menawar yang cukup untuk mendapatkan konsesi harga

dan syarat lain dan kondisi penjualan yang menguntungkan,

dan

b. Apakah kemitraan strategis antara anggota industri tertentu

dan pelanggan mereka menghasilkan tekanan kompetitif yang

mempengaruhi anggota industri lainnya

Pengaruh yang dimiliki pembeli tertentu dalam

menegosiasikan kondisi yang menguntungkan dapat berkisar dari

lemah sampai kuat. Konsumen individu, misalnya, jarang memiliki

kekuatan tawar yang kuat dalam konsesi negosiasi harga atau

persyaratan lain yang menguntungkan dengan penjual. Untuk

24  

sebagian besar barang konsumen dan jasa, pembeli individu tidak

memiliki pengaruh tawar yang kuat. Pilihan mereka adalah membayar

harga yang diberikan oleh penjual, menunda pembelian mereka

sampai harga dan syarat membaik, atau melakukan bisnis di tempat

lain.

(1) Kekuatan tawar pembeli akan lebih kuat ketika :

Biaya pembeli dalam menukar dengan merk kompetitor atau

produk pengganti adalah rendah.

Pembeli berjumlah banyak dan dapat meminta hadiah ketika

membeli dalam jumlah yang besar.

Pembelian dalam volume besar sangat penting bagi penjual.

Permintaan pembeli lemah dan dalam posisi menurun.

Hanya ada beberapa pembeli - sehingga setiap transaksi bisnis

sangat penting bagi penjual.

Identitas pembeli menambah gengsi untuk daftar konsumen

yang dimiliki oleh penjual.

Kuantitas dan kualitas informasi yang tersedia untuk pembeli

meningkat.

Pembeli memiliki kemampuan untuk menunda pembelian

kalau mereka tidak suka dengan perjanjian yang kini

ditawarkan oleh penjual.

Beberapa pembeli merupakan ancaman dan dapat menjadi

kompetitor penting

25  

(2) Kekuatan tawar pembeli akan lebih lemah ketika :

Pembeli melakukan transaksi sangat jarang atau dalam jumlah

kecil.

Biaya pembeli dalam mengganti dengan merk kompetitor

adalah tinggi.

Ada permintaan pembeli dalam jumlah besar sehingga

menciptakan pasar bagi penjual.

Reputasi merk penjual sangat penting bagi pembeli.

Produk tertentu dari penjual memberikan kualitas atau

performa yang sangat penting bagi pembeli dan hal ini tidak

didapat dari merk lain.

Kolaborasi pembeli atau mitra/kerjasama dengan penjual

terpilih menyediakan kesempatan win-win yang menarik.

2.2.4.2 Tekanan Kompetitif dari Penjual Produk Pengganti

Perusahaan dalam sebuah industri akan mendapat tekanan

kompetitif dari tindakan-tindakan perusahaan yang ada dalam sebuah

industri yang dekat berdampingan, apabila pembeli melihat produk

dari industri tersebut sebagai pengganti yang baik.

Sebagai aturan, semakin rendah harga produk pengganti,

semakin tinggi kualitas dan kinerja yang ditawarkan dan semakin

rendah biaya untuk berpindah, maka semakin hebat tekanan kompetitif

26  

yang diberikan oleh produk pengganti. Indikator lain dari kekuatan

kompetitif produk pengganti meliputi :

a. Apakah penjualan dari produk pengganti bertumbuh lebih tinggi

ketimbang penjualan dari industri yang sedang dianalisa

b. Apakah produsen dari produk pengganti bergerak untuk

menambah kapasitas baru

c. Apakah profit dari produsen produk pengganti sedang dalam

kenaikan

(1) Tekanan kompetitif dari produk penganti akan lebih kuat ketika :

Produk pengganti sudah tersedia atau produk yang baru sedang

berkembang.

Produk pengganti memiliki harga yang menarik.

Produk pengganti memiliki performa fitur yang sebanding atau

bahkan lebih baik.

Pengguna akhir memerlukan biaya rendah dalam menukar

dengan produk pengganti

Pengguna akhir lebih nyaman dengan menggunakan produk

pengganti.

(2) Tekanan kompetitif dari produk pengganti akan lebih lemah ketika:

Produk pengganti belum tersedia atau tidak ada.

Produk pengganti memiliki harga yang relatif lebih tinggi

27  

dengan performa yang diberikan.

Pengguna akhir memerlukan biaya tinggi dalam menukar

dengan produk pengganti.

2.2.4.3 Tekanan Kompetitif Daya Tawar Supplier dan

Kolaborasi Supplier-Penjual

Apakah hubungan supplier-penjual menggambarkan kekuatan

kompetitif yang lemah atau kuat tergantung pada :

a. Apakah mayoritas supplier dapat mengembangkan daya tawar

untuk mempengaruhi persyaratan dan kondisi penyediaan bagi

kebaikan mereka

b. Seberapa dekat kolaborasi antar anggota industri dengan

supplier mereka untuk memperoleh efisiensi supply chain.

Terkadang tindakan-tindakan dari supplier-supplier penting

memberikan tekanan kompetitif bagi perusahaan yang di-supply

olehnya. Misalnya Microsoft dan Intel, keduanya menyuplai pembuat

PC dengan produk yang paling esensi untuk digunakan, dikenal sering

menggunakan status dominan mereka tidak hanya untuk mengenakan

biaya yang premium tapi juga untuk mempengaruhi para pembuat PC.

Dalam berbagai industri semakin banyak anggotanya yang

membentuk strategic partnerships dengan supplier terpilih dalam

28  

upaya untuk :

a. Mengurangi biaya inventory dan logistik (contohnya : melalui

just-in-time deliveries)

b. Mempercepat ketersediaan dari komponen generasi berikutnya

c. Meningkatkan kualitas bagian dan komponen yang di-supply

serta mengurangi tingkat kerusakan

d. Menyimpan penghematan biaya penting untuk kepentingan

mereka sendiri dan supplier mereka

(1) Daya tawar supplier akan lebih kuat ketika :

Anggota industri harus mengeluarkan biaya tinggi dalam

menukar pembelian mereka dengan alternatif supplier yang

lain.

Pasokan sumber daya yang diperlukan mengalami

keterbatasan (sehingga supplier dapat menentukan harga).

Supplier memiliki pasokan sumber daya yang khas yang dapat

meningkatkan kualitas atau performa dari produk penjual atau

merupakan bagian yang kritis dan bernilai dari proses

produksi penjual.

Hanya ada beberapa jumlah supplier dari sumber daya

tertentu

Beberapa supplier mengancam untuk masuk ke dalam bisnis

dan kemungkinan akan menjadi pesaing yang kuat

29  

(2) Daya tawar supplier akan lebih lemah ketika :

Barang yang dipasok adalah barang komoditi yang sudah

tersedia dari banyak supplier pada harga pasar.

Biaya yang dibutuhkan penjual untuk menukar supplier

dengan alternatif supplier yang lain terbilang rendah.

Barang pengganti untuk pasokan sumber daya sudah ada atau

yang baru muncul.

Terjadi peningkatan dari persediaan yang dipasok (sehingga

melemahkan kekuatan supplier dalam menetapkan harga).

Pembelian dari anggota industri terhitung berjumlah besar dari

total penjualan supplier dan pembelian ulang dalam jumlah

besar sangat penting bagi kesejahteraan supplier.

Anggota industri merupakan ancaman dan dapat melakukan

manufaktur sendiri kebutuhan mereka.

Kolaborasi penjual atau kerjasama dengan supplier terpilih

menyediakan kesempatan win-win yang menarik.

2.2.4.4 Tekanan Kompetitif Terkait Dengan Ancaman

Pendatang Baru

Beberapa faktor menentukan apakah ancaman dari perusahaan

yang baru masuk ke pasar merupakan tekanan kompetitif yang

signifikan. Sebagai sebuah aturan, semakin besar lahan masuk

30  

kandidat, semakin kuat ancaman dari potensi masuknya. Sering kali,

tekanan kompetitif yang paling besar terkait dengan potensi entry

yang datangnya bukan dari luar melainkan dari peserta industri yang

ada, yang mengejar peluang untuk berkembang.

Faktor kedua yang perlu diperhatikan adalah penghalang yang

kuat dapat mengurangi ancaman kompetitif dari potensi entry,

sementara penghalang yang lemah membuat entry lebih

memungkinkan, terutama jika industrinya sedang berkembang dan

menawarkan peluang profit yang menarik.

(1) Ancaman entry akan lebih kuat ketika :

Kumpulan kandidat pendatang baru berjumlah besar dan

beberapa dari kandidat tersebut memiliki sumber daya yang

dapat membuat mereka menjadi pesaing yang hebat di pasar.

Hambatan untuk masuk rendah atau dapat segera dilompati

oleh kandidat pendatang baru tersebut.

Ketika anggota industri yang sudah ada mencoba untuk

memperluas capaian pasar mereka dengan memasuki segmen

produk atau area geografis dimana mereka saat ini belum hadir

Pendatang baru berharap dapat memperoleh keuntungan yang

menarik

Permintaan pembeli bertumbuh secara cepat

Peserta industri tidak dapat (atau tidak mau) untuk melawan

31  

dengan keras masuknya pendatang baru

(2) Ancaman entry akan lebih lemah ketika :

Kumpulan kandidat pendatang baru berjumlah kecil

Hambatan untuk masuk tinggi

Kompetitor yang sudah ada berjuang untuk memperoleh

profits/keuntungan yang sehat.

Pandangan tentang industri tersebut beresiko atau tidak pasti.

Permintaan pembeli bertumbuh pelan atau dalam kondisi

stagnant.

Anggota industri akan secara kuat menguji usaha dari

pendatang baru untuk meraih kedudukan di dalam pasar.

2.2.4.5 Tekanan Kompetitif yang Diciptakan oleh

Persaingan Antar Penjual

Penjual-penjual saingan menggunakan senjata apapun yang

mereka punya untuk memperkuat posisi mereka di pasar, menarik

dan mempertahankan pembeli, dan memperoleh keuntungan yang

bagus. Tantangan bagi manajer perusahaan adalah membentuk

strategi kompetitif yang paling tidak mengijinkan perusahaan untuk

mempertahankan miliknya melawan penjual-penjual saingan. Ketika

sebuah perusahaan melakukan tindakan strategis yang memberikan

32  

hasil yang baik, respon pesaing biasanya membalas dengan melawan

atau bertahan, menggeser perhatian strategis mereka dari satu

kombinasi atribut produk, taktik marketing dan kemampuan yang

satu ke yang lainnya. Bentuk dari aksi dan reaksi, gerakan dan

balasan, penyesuaian dan penyesuaian kembali, menghasilkan

pertandingan yang terus berlanjut dan menghasilkan pemenang dan

pihak yang kalah.

(1) Persaingan secara umum akan lebih kuat ketika :

Para pesaing aktif dalam membuat gerakan – gerakan segar

untuk meningkatkan posisi mereka di dalam pasar dan

performa bisnis.

Permintaan pembeli bertumbuh perlahan.

Permintaan pembeli menurun dan penjual kelebihan

kapasitas dan inventory / persediaan.

Jumlah pesaing meningkat dan pesaing memiliki ukuran dan

kemampuan kompetitif yang sama.

Produk - produk dari pesaing berupa komoditi atau sulit

dibedakan.

Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengganti merk

adalah rendah.

Satu atau lebih pesaing tidak puas dengan posisi dan market

share mereka sekarang dan membuat gerakan untuk menarik

33  

lebih banyak konsumen.

Pesaing memiliki strategi dan objektif yang berbeda dan/atau

berlokasi di beberapa negara.

Pihak luar mengakuisisi pesaing yang lemah dan mencoba

untuk merubah mereka menjadi pesaing utama.

Satu atau dua pesaing memiliki strategi yang kuat dan

pesaing lainnya berebut untuk tetap tinggal dalam permainan.

(2) Persaingan secara umum akan lebih lemah ketika :

Peserta industri jarang bergerak atau dalam sikap yang tidak

agresif untuk menggambarkan penjualan dan market share

yang menjauh dari pesaing.

Permintaan pembeli meningkat dengan cepat

Produk pesaing sangat berbeda dan loyalitas konsumen

sangat tinggi.

Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengganti merk

adalah tinggi

Hanya ada kurang dari lima penjual atau ada begitu banyak

pesaing sehingga tindakan dari satu perusahaan memiliki

dampak langsung yang kecil terhadap bisnis pesaingnya.

(3) Senjata yang biasa dipakai untuk melawan pesaing dan menarik

perhatian pembeli :

34  

Harga yang lebih rendah

Fitur yang lebih banyak atau berbeda

Performa produk yang lebih baik

Kualitas yang lebih tinggi

Merk dan daya tarik yang lebih kuat

Pemilihan model dan gaya yang lebih bervariasi

Jaringan penyalur yang lebih besar/baik

Pembiayaan dengan tingkat bunga rendah

Iklan yang lebih tinggi tingkatannya

Kemampuan pelayanan terhadap konsumen yang lebih baik

Kemampuan yang lebih kuat untuk menyediakan pembeli

produk - produk yang dibuat secara kustomisasi.

2.2.5 Analisis SWOT

(Thompson, A. A. dan Strickland III, A. J. dan Gamble, J. E.,

2010, pp 106-115) Peninjauan dari lingkungan internal dan eksternal

merupakan bagian yang penting dari proses merencanakan strategi.

Faktor – faktor lingkungan internal perusahaan biasanya diklasifikasikan

sebagai Strength (kekuatan) dan Weakness (kelemahan). Untuk faktor –

faktor eksternal perusahaan dapat diklasifikasikan sebagai Opportunities

(peluang), dan Threats (ancaman). Analisis faktor – faktor ini dikenal

dengan SWOT analysis, yang berguna memberikan informasi terhadap

35  

situasi perusahaan secara menyeluruh berada dalam keadaan sehat atau

tidak.

Strategi perusahaan yang baik, harus disesuaikan dengan sumber

daya kekuatan dan kelemahan perusahaan, yang ditujukan untuk

menangkap peluang terbaik di pasar dan mendirikan pertahanan terhadap

ancaman eksternal untuk keberlangsungannya.

Strength (kekuatan) adalah sesuatu yang perusahaan lakukan

dengan sangat baik atau atribut yang mampu meningkatkan daya saing

perusahaan. Contohnya :

Skill, kompetensi, atau kemampuan yang berharga

Asset fisik yang berharga

Asset sumber daya manusia yang berharga

Asset organisasi yang berharga

Aktiva tak berwujud yang berharga

Kemampuan kompetitif penting

Sebuah atribut yang menempatkan perusahaan dalam

keuntungan besar

Aliansi atau kerjasama dengan mitra

Weakness (kelemahan) adalah sesuatu yang perusahaan lakukan

dengan buruk, yang tidak dimiliki, atau sebuah kondisi yang

menempatkan perusahaan pada posisi yang tidak menguntungkan.

Sumber kelemahan berhubungan dengan :

36  

Skill, keahlian, atau modal intelektual yang tidak teruji atau

inferior

Kurangnya asset fisik, organisasi, atau asset tak berwujud yang

penting

Hilangnya kemampuan pada bidang utama

Opportunities (peluang) yang paling relevan bagi perusahaan

adalah yang menawarkan:

Yang sesuai kemampuan keuangan dan sumber daya organisasi

Menawarkan prospek jangka panjang yang menguntungkan

Potensial untuk keunggulan kompetitif

Hal - hal yang mungkin untuk menjadi Threats (ancaman) bagi

perusahaan :

Munculnya teknologi yang lebih murah / lebih baik

Pengenalan produk yang lebih baik oleh pesaing

Masuknya pesaing asing dengan biaya yang lebih rendah

Regulasi yang berat

Kenaikan suku bunga

Potensi pengambilalihan yang bermusuhan

Pergeseran demografis yang tidak menguntungkan

Pergeseran nilai tukar valuta asing yang merugikan

Pergolakan politik dan / atau kebijakan pemerintah yang

37  

membebani

Hal – hal yang dapat dilihat dalam mengidentifikasikan kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman dari sebuah perusahaan, contohnya sbb:

Sumber :

Crafting an

J. dan Gam

Tabe

nd Executing

mble, J. E., 20

el 2.3 Analis

g Strategy (T

010, pp 112)

sis SWOT

Thompson, A

)

A. A. dan Strrickland III,

38  

A.

39  

Analisa SWOT mencakup tidak hanya sampai pada menjabarkan

4 list kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, tetapi juga yang paling

penting dari analisa SWOT adalah membuat kesimpulan dari kondisi

perusahaan secara keseluruhan dan mengambil tindakan berdasarkan

kesimpulan tersebut untuk :

Pencocokan yang lebih baik antara strategi perusahaan dengan

kekuatan sumber daya yang dimiliki dan peluang pasar yang ada

Memperbaiki kelemahan yang penting

Bertahan melawan ancaman dari luar

Setelah menjabarkan faktor-faktor SWOT perusahaan, dapat

dibuat sebuah matrix, yang dikenal dengan nama SWOT / TOWS Matrix,

untuk menyusun strategi menghadapi masing-masing peluang dan

ancaman. Matrixnya sbb :

40  

Tabel 2.4 SWOT / TOWS Matrix

Internal Factors

External Factors

Strength (S)

List 5 – 10 internal

strength here

Weakness (W)

List 5 – 10 internal

weaknesses here

Opportunities (O)

List 5 – 10 external

opportunities here

SO Strategies

Generate strategies here

that use strengths to take

advantage of opportunities

WO Strategies

Generate strategies here

that take advantage of

opportunities by

overcoming weaknesses

Threats (T)

List 5 – 10 external threats

here

ST Strategies

Generate strategies here

that use strengths to avoid

threats

WT Strategies

Generate strategies here

that minimize weaknesses

and avoid threats

Sumber : Essentials of Strategic Management (Gamble, J. E. dan Thompson, A. A.,

2010, pp 140)

2.2.6 Segmentation, Targeting, Positioning (STP)

Suatu perusahaan dalam menawarkan produk maupun jasanya tidak

dapat melayani semua kebutuhan konsumennya yang terdiri dari berbagai

segmen pasar yang sangat beragam. Masing – masing konsumen memiliki

kebutuhan yang berbeda dan sangat bervariasi keinginannya. Suatu

perusahaan perlu mengidentifikasikan segmen pasarnya sehingga mereka

41  

dapat memenuhi kebutuhan konsumennya dengan lebih efektif. (Kotler, P. dan

Keller, K. L., 2009, pp 53)

Target pemasaran dari suatu perusahaan memerlukan pemasarnya

untuk mengambil tiga tahap utama, yakni : (Kotler, P. dan Keller, K. L., 2009,

pp 53)

1. Mengidentifikasikan dan membagi sekelompok pembeli secara

terpisah berdasarkan kebutuhan dan pilihan yang beragam (market

segmentation)

2. Memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki (market

targeting)

3. Menetapkan dan mengkomunikasikan kelebihan perusahaan dari para

pesaingnya atas produk dan jasa yang ditawarkan untuk setiap segmen

yang dituju (market positioning)

2.2.6.1 Segmentation

Segmen pasar terdiri dari sekelompok konsumen yang memiliki

kebutuhan yang sama. Para pemasar tidak menciptakan segmen, tetapi tugas

seorang pemasar adalah mengidentifikasikan segmen yang ada dan

menetapkan target mana yang akan dituju. Perusahaan akan lebih mudah

memilih jalur distribusi dan komunikasi yang terbaik, dan hal tersebut akan

mengetahui para kompetitornya secara jelas yang memiliki target segmen

yang sama (Kotler, P. dan Keller, K. L., 2009, pp 248).

42  

Komponen-komponen dari segmentasi pasar adalah (Kotler, P. dan

Keller, K. L., 2009, pp 253-266) :

• Segmentasi Geografik

Pembagian pasar menjadi unit-unit geografik seperti bangsa,

negara bagian, wilayah propinsi, kabupaten atau kecamatan.

Perusahaan memutuskan untuk melakukan kegiatannya pada semua

daerah tetapi hanya memberikan perhatian pada variasi dalam

kebutuhan dan preferensi geografik.

• Segmentasi Demografik

Suatu proses yang membagi-bagi pasar menjadi kelompok-

kelompok berdasarkan variabel-variabel demografik seperti umur,

jenis kelamin, pendapatan, pekerjaan, pendidikan, agama, ras, dan

kebangsaan.

• Segmentasi Psikografik

Konsumen dibagi menjadi beberapa kelompok menurut kelas

sosial, gaya hidup atau karakteristik kepribadian.

• Segmentasi Perilaku

Konsumen dibagi menjadi kelompok – kelompok berdasarkan

pengetahuan, sikap, kegunaan, tanggapan mereka terhadap suatu

produk.

43  

2.2.6.2 Targeting

Dalam mengevaluasi segmen yang berbeda, perusahaan dapat

mempertimbangkan lima pola dalam pemilihan target pasar, yaitu: (Kotler, P.

dan Keller, K. L., 2009, pp 268-269).

1. Memusatkan perhatian pada satu segmen tunggal

2. Mengkhususkan pada beberapa segmen pilihan yang tidak

berhubungan

3. Memusatkan pada sebuah produk

4. Memusatkan pada sebuah segmen

5. Menjangkau keseluruhan pasar

2.2.6.3 Positioning

Positioning adalah suatu kegiatan merancang penawaran dan citra

perusahaan untuk menduduki tempat khusus di benak target pasar yang dituju.

(Kotler, P. dan Keller, K. L., 2009, pp 53) Ada beberapa kemungkinan

positioning yang berbeda, yaitu

1. Attribute positioning

Perusahaan memposisikan dirimya memalui atributnya, seperti

ukuran atau berapa lama keberadaan perusahaan itu.

2. Benefit positioning

Suatu produk diposisikan sebagai leader dan mencipatakan

beberapa keuntungan yang belum dimiliki pesaingnya.

44  

3. Use or application positioning

Produk diposisikan sebagai kategori yang terbaik dalam

aplikasi ataupun penggunaannya dibandingkan pesaingnya.

4. User positioning

Produk diposisikan sebagai kategori terbaik untuk beberapa

kelompok pengguna.

5. Competitor positioning

Perusahaan menyatakan bahwa produknya lebih baik

dibandingkan produk pesaingnya.

6. Product category positioning

Produk diposisikan sebagai leader di dalam kategori tertentu.

7. Quality or price positioning

Suatu produk dianggap menawarkan nilai yang terbaik

dibandingkan produk pesaingnya.

2.2.7 Bauran Pemasaran

Bauran pemasaran merupakan kumpulan alat bantu marketing yang

digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan marketing-nya dalam sasaran

pasar yang telah ditetapkan. Bauran pemasaran terdiri dari product, price,

place, dan promotion. Kombinasi keempat unsur atau variabel bauran

pemasaran tersebut disebut juga Marketing Mix atau Four P’s (Kotler, P. dan

Keller, K. L., 2009, pp 63).

45  

Kotler menyatakan bahwa bauran pemasaran terdiri dari:

2.2.7.1 Produk (Product)

Produk adalah apa saja yang dapat ditawarkan ke pasar untuk

diperhatikan, diperoleh, digunakan atau dikonsumsi untuk dapat

memenuhi keinginan atau kebutuhan. Produk-produk yang dipasarkan

termasuk barang fisik, jasa, servis, pengalaman, peristiwa, orang,

tempat, properti, organisasi, informasi dan ide-ide. Produk yang

ditawarkan harus memperhatikan kualitas, manfaat, desain, jaminan,

siklus kehidupan produk dan pengembangan produk baru.

Sifat produk dan jasa dapat digolongkan sebagai berikut:

• Tidak berwujud

Jasa mempunyai sifat tidak berwujud, karena tidak

dapat dilihat, dirasa, diraba, didengar atau dicium, sebelum

ada transaksi pembelian.

• Tidak dapat dipisahkan

Suatu produk jasa tidak dapat dipisahkan dari

sumbernya, apakah sumber itu merupakan orang atau

benda. Misalnya jasa yang diberikan oleh sebuah hotel

tidak akan bisa terlepas dari bangunan hotel tersebut.

• Berubah - ubah

Bidang jasa sesungguhnya sangat mudah berubah-

46  

ubah, sebab jasa ini sangat tergantung kepada siapa yang

menyajikan, kapan disajikan dan dimana disajikan.

Misalnya jasa yang diberikan oleh sebuah hotel berbintang

satu akan berbeda dengan jasa yang diberikan oleh hotel

yang berbintang tiga.

• Daya tahan

Jasa tidak dapat disimpan. Seorang pelanggan yang

telah memesan sebuah kamar hotel akan dikenakan biaya

sewa, walaupun pelanggan tersebut tidak menempati kamar

yang disewa.

2.2.7.2 Harga (Price)

Harga merupakan sejumlah uang yang harus dibayar oleh

konsumen karena menginginkan produk tersebut. Harga adalah salah

satu variabel bauran pemasaran yang perlu diperhatikan oleh

manajemen perusahaan karena harga akan mempengaruhi secara

langsung besarnya volume penjualan dan laba yang dicapai oleh

perusahaan.

Perusahaan menetapkan harga dalam berbagai macam cara.

Pada perusahaan kecil, harga sering ditetapkan oleh pemilik

perusahaan. Pada perusahaan besar, harga ditetapkan oleh divisi atau

pimpinan produk, misalnya manajemen puncak menetapkan tujuan

47  

dan kebijaksanaan umum harga dan menyetujui harga yang diajukan

oleh manajemen tingkat bawah.

Pada industri dimana harga merupakan suatu hal yang sangat

penting, perusahaan akan menyediakan sebuah departemen yang

khusus untuk membantu dan menetapkan harga yang sesuai.

2.2.7.3 Lokasi (Place)

Kegiatan penjualan suatu produk tidak akan terlepas dari

masalah distribusi produk yang akan membawa produk atau jasa

kepada konsumen. Hal ini penting karena dengan adanya saluran

distribusi, memungkinkan berpindahnya suatu produk atau jasa dari

suatu tempat ke tempat lain.

2.2.7.4 Promosi (Promotion)

Promosi merupakan komponen yang dipergunakan untuk

memberitahukan dan mempengaruhi pasar bagi produk perusahaan.

Sebuah perusahaan dapat menggunakan bauran promosi yang

merupakan gabungan dari berbagai jenis promosi yang ada untuk

suatu produk yang sama agar hasil dari kegiatan promosi dapat

maksimal. Bauran promosi meliputi berbagai metode, yaitu

pengiklanan, promosi penjualan, penjualan tatap muka, dan hubungan

masyarakat.