14  

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Peranan Pemasaran Dalam Perusahaan Pemasaran memegang peranan penting di perusahaan untuk menjembatani

kepentingan pelanggan dan kepentingan perusahaan. Dalam tinjauan literatur ini

akan dijabarkan tentang konsep umum manajemen pemasaran sebagai suatu acuan

untuk menggambarkan peranan pemasaran dalam perusahaan khususnya berkaitan

dengan strategi usaha yang dilakukan untuk menciptakan nilai.

2.1.1 Konsep Manajemen Pemasaran

Pemasaran menurut Kotler & Keller (2009) dalam buku “Marketing

management” adalah sebagai salah satu fungsi organisasi atau perusahaan

dalam pembentukan suatu kreatifitas, komunikasi menyalurkan nilai (value)

kepada konsumen dan menjaga hubungan dengan konsumen yang memberikan

nilai tambah kepada organisasi dan pemegang saham.

Konsep pemasaran memiliki tiga bagian, yaitu:

1. Orientasi pada pelanggan. Mencari tahu apa yang pelanggan butuhkan

dan menyediakannya untuk mereka.

2. Orientasi pada services. Memastikan bahwa setiap perusahaan

mempunyai tujuan yang sama yakni kepuasan pelanggan.

15  

3. Orientasi pada keuntungan (profit). Memasarkan barang dan jasa untuk

melayani kebutuhan pelanggan yang akan menghasilkan keuntungan

bagi perusahaan.

Sedangkan manajemen pemasaran didefinisikan sebagai kegiatan

analisis, perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian program-program yang

dirumuskan dengan seksama dan dirancang untuk menghasilkan adanya tukar-

menukar sesuatu secara sukarela antar sebuah organisasi dengan pasar-pasar

sasarannya dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

2.2 Analisa Daya Tarik Industri (Porter’s Five Forces)

Analisa daya tarik industry (Porter Five Forces) memberikan gambaran

yang powerful mengenai bagaimana tingkat persaingan dari suatu industri, baik itu

dari sisi supply chain (supplier dan pelanggan) serta pasar (pemain baru dan

substitusi). Keempat dari forces (dorongan) ini memberikan kontribusi terhadap

competitive rivalry atau tingkat persaingan dalam industri.

16  

Gambar 2.1. Porter’s Five Forces

Dalam dunia industri faktor persaingan merupakan salah satu elemen

penting dalam melakukan proses bisnis yang berkelanjutan. Tingginya persaingan

akan mennekan perusahaan untuk mampu melakukan inovasi baru yang dapat

memberikan nilai tambah (value added) untuk dapat mengalahkan pesaingnya.

Analisa kompetitor Porter meliputi:

1. Ancaman pendatang baru (Potential Entrants).

Hal ini disebabkan karena pendatang baru membawa kapasitas atau inovasi

baru, keinginan untuk merebut pasar, dan memiliki sumber daya yang besar.

17  

Selain itu pendatang baru dapat mebuat perusahaan yang sudah ada untuk

lebih efektif dan efisien untuk bersaing dalam dimensi baru. Akibatnya

dapat mengurangi keuntungan yang dapat dihasilkan oleh perusahaan

2. Kekuatan tawar-menawar pembeli (Buyers)

Para pembeli biasanya akan membeli barang dengan harga termurah yang

dapat diperolehnya. Untuk mengurangi biaya mereka, biasanya pembeli

meminta kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik serta yang

lebih penting adalah harga yang lebih murah. Tindakan ini akan

menyebabkan persaingan uyang kuat diantara perusahaan yang ada dalam

suatu industry yang sama.

Kekuatan tawar menawar meningkat jika:

• Pembeli membeli dalam jumlah besar

• Produk yang di beli merupakan produk standard dan tidak

terdiferensiasi

• Pembeli memperoleh laba yang rendah

• Produk industri tidak terlalu penting untuk produk atau jasa pembeli

• Pembeli mendapatkan suatu ancaman melakukan integrasi ke hulu

untuk membuat produk indutri.

18  

3. Ancaman produk pengganti (Substitutes)

Semua perusahaan dalam suatu industri dalam pengertian yang luas

bersaing dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda,

barang pengganti dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman

dari produk ini kuat jika konsumen dihadapkan pada sedikitnya biaya

peralihan pemasok dan jika produk pengganti tersebut mempunyai harga

yang lebih murah atau kualitasnya sama bahkan lebih baik dari produk-

produk sebelumnya.

4. Kekuatan pemasok (Suppliers)

Pemasok dapat menekan perusahaan yang sudah ada dalam suatu indutri

dengan cara menaikkan harga serta menurunkan kualitas barang yang di

jual. Jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui struktur

harganya, maka kemampuan untuk menghasilkan laba pada perusahaan

tersebut dapat menurun karena tindakan pemasok itu. Pemasok memiliki

kekuatan tawar menawar jika:

• Didominasi oleh sedikit perusahaan

• Produknya unik

• Industry itu bukan pelanggan penting dari pemasok

5. Ancaman persaingan dari pesaing pada industry yang sama (Industry

Rivalry)

19  

Persaingan dikalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan utuk

mendapatkan posisi dengan menggunakan strategi seperti persaingan harga,

iklan, peningkatan pelayanan kepada pelanggan, dan pengenalan produk.

Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing meraskan adanya tekanan

atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Kebanyakan industri

gerakan persaingan oleh satu perusahaan mempunyai pengaruh yang besar

terhadap para pesaingnya atau juga perusahaan-perusahaan tersebut saling

tergantung satu sama lain (mutually dependent). Intensitas persaingan antar

perusahaan merupakan fungsi dari beberapa factor seperti:

• Adanya beberapa pesaing yang seimbang

• Pertumbuhan industry yang lambat

• Kurangnya diferensiasi atau switching cost

• Pertambahan kapasitas yang tinggi

• Pesaing yang berbeda-beda

• Hambatan pengunduran diri yang tinggi

2.3 Analisa SWOT

Untuk analisa lingkungan eksternal dan mengetahui kondisi pihak internal

perusahaan, maka akan digunakan SWOT analysis yang menunjang analisa Porter

Five Forces Model. SWOT analysis memberikan gambaran akan kekuatan (strength)

yang saat ini dimiliki perusahaan dan kelemahan perusahaan saat ini (weakness).

20  

Kedua analisa ini berhubungan dengan kekuatan internal yang dimiliki perusahaan.

Untuk analisa lingkungan eksternal, pengumpul informasi tentang kesempatan

(opportunity) yang ada dan dapat dikembangkan oleh perusahaan guna mengambil

langkah cepat yang dapat memberikan perusahaan posisi yang unggul sangatlah

diperlukan. Kesempatan tidak datang berkali-kali, namun hanya sekali, maka

perusahaan harus sigap dalam menggunakan kesempatan (opportunity) yang terlihat

dengan sebaik-baiknya. Ada kesempatan bagi perusahaan, maka ada juga

kesempatan bagi kompetitor untuk mengambil kesempatan yang dapat menjadi

ancaman bagi perusahaan. Terlebih dari strength yang telah dimiliki kompetitor

dapat menjadi ancaman (threat) bagi perusahaan anda. Untuk menghadapi hal ini

diperlukan analisa kondisi lingkungan eksternal tentang opportunity dan threat yang

harus dihadapi saat ini.

 

Yang meru

1. Ke

Ya

keu

ata

kh

Ke

kep

2. Ke

Strenght

upakan fakto

ekuatan (stre

ang di maks

unggulan lai

au yang ing

husus yang m

ekuatan da

pemimpinan

elemahan (w

Internal Analysis

ts W

Gambar 2

or internal pe

ength)

sud dengan

in relatif ter

gin dilayani

memberikan

apat terkand

n pasar, hubu

weaknesses)

S

Weaknesse

.2. SWOT An

erusahaan ya

kekuatan ad

rhadap pesain

oleh perus

keunggulan

dung dalam

ungan pembe

Situation Analysis

es Opp

alysis

akni:

dalah sumbe

ng dan kebu

sahaan. Kek

n komparatif

m sumber

eli-pemasok

ExA

portunities

er daya,keter

utuhan pasar

kuatan adala

f bagi perusa

daya keu

k, dan factor

xternal Analysis

Th

rampilan, at

r yang dilaya

ah kompeten

ahaan di pas

uangan, cit

lainnya.

hreats

21 

tau

ani

nsi

ar.

tra,

22  

Kelemahan adalah suatu kemampuan yang tidak dapat di capai perusahaan

dengan baik atau juga posisi perusahaan yang tidak menguntungkan,tidak

memiliki keahlian atau sumber daya yang tidak dapat bersaing.

Setiap unit bisnis perlu melakukan evaluasi terhadap kelebihan dan

kekurangan unit bisnis tersebut. Dengan mengetahui kelebihan dan kelemahan, maka

setiap opportunities yang ada dapat disesuaikan dengan kondisi internal perusahaan.

Sedangkan yang merupakan faktor eksternal perusahaan yakni:

3. Peluang (opportunities)

Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan

perusahaan. Kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang.

Identifikasi segmen pasar yang tadinya terabaikan, perusahaan pada situasi

persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta mambaiknya

hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat memberikan peluang bagi

perusahaan.

4. Ancaman (threats)

Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam

lingkungan perusahaan serta merupakan pengganggu bagi posisi sekarang

atau yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya

pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan tawar menawar pembeli atau

23  

pemasok penting, perubahan teknologi, serta peraturan baru dapat menjadi

ancaman bagi keberhasilan perusahaan.

Memahami peluang-peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan

membantu para manajernya untuk mengidentifikasi pilihan strategi yang

realistic dan cocok serta menentuka niche yang paling efektif bagi

perusahaan.

Suatu unit bisnis harus mengamati kekuatan lingkungan makro

(demographic-economic, natural, technological, political-legal, dan social-cultural)

dan peran lingkungan mikro yang berpengaruh cukup besar (customers,

competitors, suppliers, distributors, dealers) yang mempengaruhi keuntungan yang

akan diperoleh perusahaan. Untuk menghadapi dan mengetahui keadaan lingkungan

external ini diperlukan marketing intelligence agar pihak perusahaan dapat

mengetahui dan mengidentifikasi opportunities dan threats saat ini. Hal ini

ditujukan agar pihak perusahaan dapat melakukan pengembangan dan langkah yang

tepat dalam menghadapi ancaman dari pihak luar dan meraih kesempatan untuk

mengembangkan usahanya, mendapatkan keuntungan yang lebih besar.

Tujuan utama pengidentifikasian ini adalah untuk menemukan kesempatan

baru (new opportunities). Dalam beberapa hal, marketing yang baik adalah seni

mencari, mengembangkan, dan mengambil keuntungan dari kesempatan yang ada.

Marketing opportunity adalah suatu lingkupan area dari kebutuhan dan ketertarikan

24  

customers dimana terdapat probabilitas yang tinggi bahwa perusahaan akan dapat

memuaskan keinginan dan kebutuhan mereka.

Ada tiga sumber utama dari marketing opportunity. Yang pertama adalah

untuk men-supply sesuatu dimana ada kekurangan supply. Yang kedua adalah untuk

membuat produk dan jasa yang telah ada sekarang menjadi lebih unggul. Dan yang

ketiga adalah membuat produk dan jasa baru.

2.4 Value Creation

Penciptaan nilai mensyaratkan keuntungan ekonomi yang akan diperoleh.

Untuk memastikan bahwa keuntungan ekonomi yang dihasilkan, jenis analisis

penganggaran modal yang digunakan untuk mengevaluasi investasi baru harus

diterapkan pada aset yang ada dan tahap-tahap kelangsungan bisnis. Proses ini

sangat penting tidak hanya untuk membentuk strategi yang koheren untuk masa

depan, tetapi untuk memprioritaskan manajemen sumber daya juga (Fuller, 2001).

Penciptaan nilai (value creation) adalah suatu siklus yang tidak pernah

berakhir. Ini dimulai dengan operasi bisnis pemodelan, memprioritaskan area untuk

investigasi yang lebih rinci, mengidentifikasi peluang untuk perbaikan, menerapkan

perubahan yang diperlukan untuk memaksimalkan keberhasilan dan pengukuran

dan revisi itu mulai proses lagi dan memungkinkan manajemen untuk tetap

mengikuti perusahaan dan perubahan pasar.

25  

Analisis penciptaan nilai adalah suatu (tetapi sering diabaikan) komponen

penting dalam pengelolaan keuangan setiap perusahaan. Tanpa jenis pemeriksaan,

nilai tidak akan dibuat pada kecepatan maksimum.

Terdapat enam sumber utama biaya siklus hidup yang menciptakan nilai

ekonomis yaitu harga yang dibayarkan dan biaya-biaya akuisisi, penggunaan,

pemeliharaan, kepemilikan, serta pembuangan. Harga yang dibayarkan untuk

pembelian produkatau layanan merupakan biaya terbanyak bagi kebanyakan

pelanggan. Sebuah bisnis dengan harga yang lebih rendah dan kualitas yang sama

dapat dengan mudah mengomunikasikan nilai ekonominya kepada para pelanggan.

Sumber nilai-nilai ekonomi lainnya mungkin tidak diperhatikan karena pelanggan

tidak melihat biaya-biaya di luar harga produk.

2.4.1 Two routes to value creation

Pertumbuhan pasar yang dipimpin memiliki efek kausal yang jelas terhadap

nilai pemegang saham dengan meningkatkan net present value of future cash

flow. Strategi rasionalisasi fokus pada pemotongan biaya, menaikkan harga, dan

divestasi. Strategi ini dilakukan karena pasar saham jarang memanfaatkan

strategi seperti ini dalam hal peningkatan nilai yang signifikan.

Satu alasan untuk percaya pada rasionalisasi adalah bahwa banyak

perusahaan tidak memiliki fokus pasar. Mereka tidak memiliki strategi jangka

panjang dalam tempat untuk memanfaatkan peluang pasar yang muncul. Insentif

manajerial juga sering konflik pada fokus pertumbuhan jangka panjang.

26  

Manajer juga menyadari bahwa rasionalisasi dan strategi pertumbuhan kerja

berbeda dalam efek laba dan arus kas. Pemotongan biaya dan investasi biasanya

bekerja cepat untuk meningkatkan laba dan arus kas. Sementara pemotongan

investasi di staf pelayanan, dukungan merek dan Rnd akan memukul nilai

penjualan. Sering kali efek negatif ini tidak terlihat sampai manajer yang

bertanggung jawab itu telah pindah ke pekerjaan lain. Sebaliknya, pertumbuhan

yang menguntungkan segera membuat costly dan mungkin diperlukan waktu

yang lama sebelum hasil positif mulai muncul di baris bawah. Selain itu,

rasionalisasi relatif mudah karena itu tentang konfigurasi ulang sumber daya

internal perusahaan. Pertumbuhan lebih sulit karena keberhasilannya ditentukan

faktor lingkungan luar, tergantung pada pelanggan yang meyakinkan bahwa

bisnis anda menawarkan kepada mereka nilai yang terbaik dengan pesaing lain di

pasar. Sayangnya, dalam hal karir, rasionalisasi merupakan jalur yang lebih

menguntungkan daripada investasi dalam pertumbuhan pasar, terutama ketika

keuntungan perusahaan berada di bawah tekanan dan persaingan sengit

 

Gam

pasar seb

value).

mengura

mendoro

tinggi ata

harga un

berfokus

pembelia

pelangga

creashare

va

mbar diatas

bagai pendek

Rasionalisas

angi modal

ong secara la

au dengan di

ntuk melayan

pada pelan

an dan menju

an baru den

ating eholder alue

G

s membandi

katan untuk

si berfokus

kerja dan

angsung atau

iskriminasi h

ni segmen p

nggan yang

ual produk b

gan produk

G

RAT

Gambar 2.3 Tw

Sumbe

ingkan rasio

menciptaka

pada pem

aktiva tetap

u dengan be

harga mengg

pasar yang

sudah ada

baru kepada

yang ada d

Growth

TIONALIS

wo Routes of Va

er :Doyle (2009

onalisasi aku

an nilai peme

motongan bi

p, dan kena

erkonsentrasi

gunakan reg

berbeda. Pe

, memperku

mereka. Ber

dan produk

SE

alue Creation

9) 

untansi dan

egang saham

iaya tetap

aikan harga.

i pada pasar

uler dan pro

ertumbuhan

uat loyalitas

rikutnya, me

yang baru.

CUSTOM

BUSIN

EFFICIE

pertumbuh

m (sharehold

dan variab

. Harga dap

r yang berni

oduk premium

pasar pertam

s, peningkat

engembangk

Akhirnya,

MERS

ESS

NCY

27 

han

der

bel,

pat

ilai

m-

ma

tan

kan

itu

28  

bertujuan untuk mengembangkan bisnis baru melalui saluran distribusi baru,

memasuki pasar internasional dan industri-industri baru.

2.5 Value Based Marketing

Konsep pemasaran mengalami perubahan secara evolutif seiring dengan

perkembangan dunia usaha dan tingkat kompetisi yang dihadapi serta kompleksitas

perilaku pelanggan. Pada perkembangannya di awal tahun 2000-an, terjadi

perubahan yang signifikan dari cara pandang pemasaran dimana terjadi eskalasi

tuntutan atas kinerja pemasaran tidak hanya pada tingkat pelanggan (kepuasan,

loyalitas, dan sebagainya) namun pemasaran juga dituntut untuk menciptakan nilai

bagi pemegang saham melalui pencapaiannya dalam kinerja perusahaan, khususnya

dalam meningkatkan keuntungan perusahaan. Untuk itu konsep pemasaran secara

teoritis mengalami penyesuaian dengan tuntutan tersebut. Konsep VBM ini

merupakan salah satu konsep yang lahir dari fenomena diatas, dimana konsep ini

mengedepankan terjadinya kondisi ‘win-win’ baik untuk pelanggan maupun untuk

perusahaan.

Konsep value based marketing ini menyatakan bahwa tujuan keberadaan

pemasaran dalam perusahaan adalah berkontribusi dengan memaksimalkan nilai

pemegang saham atau shareholder dan evaluasi strategi pemasaran harus berdasar

dari seberapa besar nilai yang diciptakan untuk investasi yang telah dilakukan oleh

pemegang saham (Doyle, 2009).

29  

Value-based marketing terdiri dari tiga elemen pokok yaitu:

1. Keyakinan bahwa tugas utama dari pemasaran adalah mengembangkan

strategi yang akan memaksimalkan imbalan untuk para pemegang saham

2. Prinsip untuk memilih strategi dan taktik pemasaran yang sejalan dengan

tujuan memaksimalkan imbalan untuk pemegang saham.

3. Proses yang memastikan semua implementasi strategi pemasaran sejalan

dengan keyakinan dan prinsip memaksimalkan imbalan untuk para

pemegang saham.

2.5.1 Peranan Pemasaran Dalam Penciptaan Nilai

Peranan pemasaran memegang kunci dalam penciptaan shareholder value.

Pendekatan shareholder value yang digunakan dalam mengevaluasi strategi-

strategi pemasaran pada dasarnya sama dengan proses yang digunakan investor

dalam menilai harga saham. Suatu strategi pemasaran dianggap baik jika di nilai

akan mampu meningkatkan nilai suatu bisnis, khususnya dalam menghasilkan

tingkat keuntungan yang lebih besar.

2.5.2 Proses Marketing Due Diligence

Proses Marketing Due Diligence melibatkan dua tahap yakni diagnostic

dan terapeutik. Pertama yang dilakukan adalah mengevaluasi resiko bisnis dan

menilai apakah rencana itu menciptakan atau menghancurkan nilai pemegang

saham. Kedua adalah membangun hasil yang pertama, menyesuaikan rencana

 

bisnis u

saham .

M

yang se

untuk m

tentang

pelangg

D

tiga pe

pemasar

Identifik

untuk mening

Marketing D

ering implic

menerapkann

layanan, pr

gan.

Dalam buku

ertanyaan ya

ran yang har

kasi Sumber

Exps

gkatkan pro

Due Diligenc

cit dan tidak

nya. Membe

roduk, dan

“Marketing

ang dapat

rus dijawab

r Pertumbuha

Gam

plicating tstrategy

fil resiko da

ce dimulai

k jelas bahk

eri penjelasa

keseluruhan

Due Diligen

memberi p

secara terstr

an, (3) Ident

mbar 2.4 Explic

the 

an meningka

dengan mem

kan bagi me

an kepada p

n proposi n

nce” oleh M

enjelasan le

ruktur, yaitu:

tifikasi Sumb

cating The Stra

Wbu

Wg

Hob

atkan nilai b

mberi penje

ereka yang

pelanggan s

nilai yang a

McDonald,et

engkap terh

: (1)identifik

ber Pertumb

ategy

What is tusiness of

SBU?

Where wirowth cofrom?

w will gre achiev

bagi pemega

elasan strate

membutuhk

secara lengk

akan diperol

t.al (2007) a

hadap strate

kasi bisnis, (

buhan.

the f this 

ll its ome 

rowth ed?

30 

ang

gi,

kan

kap

leh

ada

egi

(2)

31  

2.5.3 Implikasi Hasil Due Diligence Untuk Nilai Pemegang Saham

Objektif dari proses Marketing Due Diligence adalah menghubungkan

strategi pemasaran dengan penciptaan nilai bagi pemegang saham. Ini

memerlukan penilaian resiko tertentu yang terkait dengan strategi pemasaran

yang diajukan sebagai resiko dan tingkat pengembalian yang sesuai secara

langsung.

Proses Marketing Due Diligence melihat spesifik resiko yang terkait

dengan setiap elemen dari strategi pemasaran sehingga dapat menilai

kemungkinan keberhasilan atau kegagalan dan dampak akibat pada hasil

financial dapat diidentifikasi. Ini dapat memprediksi hasil keuangan untuk dapat

diatur dengan mengidentifikasi segala macam resiko yang yang timbul.

Untuk itu Marketing Due Diligence dapat menjadi acuan untuk

mengidentifikasi, menilai dan menentukan alokasi sumber daya yang digunakan

oleh pemasaran di organisasi sehingga mendapatkan hasil kinerja yang optimal

di mata pemegang saham, antara lain berupa profitabilitas (Mcdonald,et.al.,

2007).

2.6 Industri Rumah Sakit

Sejarah berdirinya rumah sakit di Indonesia menurut Ketua Majelis Etik

Rumah Sakit Indoneia, Imam Hilman menyatakan bahwa “pada awal sejarahnya,

32  

orang mendirikan rumah sakit atas dasar naluri rasa ingin tolong-menolong, rasa

sosial, rasa belas kasihan, dan simpati di antara sesame serta semangat keagamaan

yang tinggi”. Selanjutnya secara lebih terperinci menurut Sciortiono yakni “rumah

sakit pertama yang berdiri di Indonesia adalah milik swasta yaitu VOC. Pada

awalnya pelayanan rumah sakit ini eksklusif hanya untuk orang-orang Eropa dan

dalam perkembangannya kemudian orang-orang non Eropa yang menjadi pegawai

VOC juga diperbolehkan menggunakan pelayanan rumah sakit. Semua pasien

diwajibkan membayar pelayanan rumah sakit yang didapatnya”. Pelayanan rumah

sakit kepada penduduk pribumi dipelopori oleh misionaris Kristen, langkah ini

kemudian diikuti oleh organisasi social keagamaan lainnya seperti Muhammadiyah

yang mempunyai suatu misi yang sama yakni memberikan bantuan kemanusiaan

kepada penduduk pribumi tersebut.

Setelah kemerdekaan, perumahsakitan di Indonesia berkembang pesat

sehingga muncul berbagai macam rumah sakit baik milik swasta maupun milik

pemerintah.secara garis besar dapat dibedakan adanya dua kategori rumah sakit

yaitu rumah sakit umum dan rumah sakit khusus. Peraturan Menteri Kesehatan

Nomor 159b/Menkes/Per/II/1988 mencantumkan pengertian tentang rumah sakit,

rumah sakit umum, dan rumah sakit khusus sebagai berikut:

• Rumah Sakit adalah sarana kesehatan yang menyelenggarakan

pelayanan kesehatan secara merata dengan mengutamakan upaya

33  

penyembuhan penyakit dan pemulihan kesehatan yang dilaksanakan

secara serasi dan terpadu dengan upaya peningkatan kesehatan dan

pencegahan penyakit dalam suatu tatanan rujukan, serta dapat

dimanfaatkan untuk pendidikan tenaga dan penelitian.

• Rumah Sakit Umum adalah rumah sakit yang menyelenggarakan

pelayanan kesehatan kepada masyarakat untuk semua jenispenyakit,

mulai dari pelayanan kesehatan dasar sampai dengan pelayanan

subspesialis sesuai dengan kemampuannya.

• Rumah Sakit Khusus adalah rumah sakit yang menyelenggarakan

pelayanan kesehatan kepada masyarakat untuk jenis penyakit tertentu

atau berdasarkan disiplin ilmu tertentu.

2.6.1 Jenis Kepemilikan dan Tipe Rumah Sakit

Berdasarkan kepemilikan rumah sakit menurut UU Nomor 44 Tahun2009

dibedakan ke dalam dua jenis yaitu:

• Rumah sakit publik yaitu rumah sakit yang dikelola oleh pemerintah dan

badan hukum lain yang bersifat nirlaba. Meliputi:

1. Rumah sakit milik Departemen Kesehatan

2. Rumah sakit milik Pemerintah Daerah Provinsi

3. Rumah sakit milik pemerintah Daerah Kabupaten atau Kota

4. Rumah sakit milik Tentara Nasional Indonesia (TNI)

34  

5. Rumah sakit milik Kepolisian Republik Indonesia (Polri)

6. Rumah sakit milik Departemen di luar Departemen Kesehatan

• Rumah sakit privat yaitu rumah sakit yang dikelola oleh badan hokum

dengan tujuan profit yang berbentuk perseroan terbatas atau persero.

Meliputi:

1. Rumah sakit milik yayasan

2. Rumah sakit milik perusahaan

3. Rumah sakit milik penanam modal

4. Rumah sakit milik badan hukum lain

Sedangkan klasifikasi didasarkan pada perbedaan tingkat menurut

kemampuan pelayanan kesehatan yang dapat disediakan yaitu rumah sakit

kelas A, Kelas B, ( Pendidikan dan Non Pendidikan ) kelas C dan Kelas D.

Rumah sakit itu sendiri menurut WHO (World Health Organization)

diberikan batasan yaitu suatu bahagian menyeluruh yang berintegrasi antara

organisasi dan medis, berfungsi memberikan pelayanan kesehatan lengkap

kepada masyarakat dengan pendekatan kesehatan (promotif), pencegahan

(preventif), penyembuhan (kuratif) maupun pemulihan kesehatan

(rehabilitatif), dimana output layanannya menjangkau pelayanan keluarga

dan lingkungan, rumah sakit juga merupakan pusat pelatihan tenaga

kesehatan serta untuk penelitian biososial.

35  

Adanya kemajuan teknologi disertai dengan penggunaan cara-cara

baru dibidang diagnostik dan terapeutik mengharuskan rumah sakit

mempekerjakan berbagai profesi kedokteran dan profesi lain sehingga

rumah sakit menjadi organisasi padat karya spesialis dan merupakan tempat

dimana terjadi proses pengubahan dari masukan menjadi luaran. Masukan

utama adalah dokter, perawat personil lainnya, prasarana, sarana peralatan

dan sebagainya merupakan bagian dari rumah sakit.

2.6.2 Manajemen Pemasaran Rumah Sakit

Keberhasilan manajemen pemasaran sangat tergantung kepada

bagaimana organisasi itu merancang sesuatu yang akan ditawarkannya yaitu

pelayanan, berdasarkan atas kebutuhan dan harapan pasar sasaran, ketepatan

dalam penetapan tarif, komunikasi dalam menginformasikan dan

memotivasi, serta penyediaan tempat untuk penyelenggaraan pelayanan itu

kepada pasar sasaran. Permasalahan pemasaran yang dihadapi oleh rumah

sakit adalah adanya kesenjangan antara apa yang ditawarkan rumah sakit

dengan apa yang sesungguhnya dibutuhkan dan diharapkan oleh pasien,

atau dengan kata lain terdapat selisih antara penawaran dengan permintaan.

Alasan mendasar mengapa rumah sakit harus mempertimbangkan

upaya pemasaran adalah bahwa prinsip pemasaran akan memungkinkan

rumah sakit mencapai tujuannya secara lebih efektif, pemasaran dirancang

36  

untuk menciptakan tiga manfaat utama yaitu meningkatnya kepuasan yang

diterima pasien, meningkatnya efisien, dan meningkatnya dukungan sumber

daya.

Rumah sakit yang berorientasi pemasaran akan menjadi rumah sakit

yang bermutu yaitu rumah sakit yang melakukan segala daya upaya untuk

mengenali, melayani, dan memuaskan kebutuhan pelanggan dengan

anggaran yang tersedia (Hartono, 2010).