10

BAB II. LANDASAN TEORI

2. 1 Lingkungan Makro

Kerangka PESTEL digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor

lingkungan makro yang dapat mempengaruhi strategi bisnis, dan menilai bagaimana

faktor tersebut dapat mempengaruhi kinerja bisnis saat ini dan masa yang akan

datang. Kerangka PESTEL meliputi lingkungan politik, ekonomi, sosial, teknologi,

lingkungan dan hukum.

Gambar 1: Kerangka PESTEL Sumber: Strategic Management formulation, implementation and control (Pearce

et al., 2005, p.101)

11

2. 1. 1 Faktor Politik

Faktor politik mengacu kepada kebijakan pemerintah seperti tingkat intervensi

dalam perekonomian. Menurut Pearce & Robinson (2005), faktor politik menentukan

parameter hukum dan peraturan dimana perusahaan harus beroperasi. Artinya, faktor

politik sangat terkait erat dengan perubahan hukum dan perubahan hukum tersebut

dapat mempengaruhi perusahaan secara signifikan.

Kendala perusahaan terhadap faktor politik dapat dilihat melalui hukum

mengenai kaum buruh, hukum lingkungan, kebijakan pajak, pembatasan

perdagangan, tarif, stabilitas politik dan peraturan lainya dalam melindungi

pelanggan, karyawan, masyarakat umum dan lingkungan. Sejak adanya Undang-

Undang dan peraturan tersebut, mereka cenderung mengurangi potensi keuntungan

perusahaan. Akan tetapi, ada beberapa tindakan politik yang dirancang untuk

melindungi perusahaan, contohnya Undang-Undang hak paten dan subsidi

pemerintah. Dengan demikian, faktor-faktor politik dapat membatasi atau memberi

keuntungan kepada perusahaan.

2. 1. 2 Faktor Ekonomi

Faktor-faktor ekonomi memiliki dampak besar dalam bagaimana perusahaan

beroperasi dan membuat keputusan. Selain itu definisi kekuatan ekonomi oleh

Wheelen & Hunger (2010) adalah kekuatan yang mengatur pertukaran materi, uang,

12

energi dan informasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh daya beli dari berbagai

segmen pasar, setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi

pada segmen yang mempengaruhi industrinya. Misalnya, ketersediaan kredit umum,

disposable income, dan kecenderungan orang untuk menghabiskan uang. Dan pada

tingkat nasional dan internasional, perusahaan juga harus mempertimbangkan suku

bunga, tingkat inflasi, dan tren dalam pertumbuhan.

2. 1. 3 Faktor Sosial

Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi sebuah perusahaan berhubungan

dengan keyakinan, nilai, opini, sikap dan gaya hidup orang-orang di lingkungan

eksternal perusahaan. Dan lingkungan eksternal perusahaan dipengaruhi oleh kondisi

budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan dan etnis (Pearce & Robinson, 2005).

Sama halnya dengan faktor-faktor lain dalam lingkungan eksternal, kekuatan sosial

adalah dinamis, yaitu adanya perubahan konstan yang dihasilkan oleh upaya individu

untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan mereka. Namun, komponen utama dari

faktor-faktor sosial adalah perubahan perilaku konsumen yang terjadi akibat dari

perubahan dalam mode dan gaya. Dengan adanya perubahan tersebut, maka

permintaan konsumen juga akan berubah. Hal tersebut akan mempengaruhi

permintaan produk perusahaan dan bagaimana perusahaan akan beroperasi. Oleh

karena itu, pemahaman tentang perubahan sosial sangat penting dan akan membantu

perusahaan untuk menjadi tetap kompetitif pada situasi pasar yang akan datang.

13

2. 1. 4 Faktor Teknologi

Teknologi menjadi hal yang sangat signifikan di masa sekarang ini. Hal ini

terutama berlaku dalam teknologi komunikasi modern dimana telah terciptanya

database dan komunikasi elektronik yang memungkinkan sejumlah besar informasi

dapat disimpan secara rapi atau dapat didistribusikan secara efisien. Faktor teknologi

meliputi aktivitas R&D, otomatisasi dan laju perubahan teknologi. Sebuah

perusahaan harus dapat mengikuti perubahan jaman dengan menyadari teknologi

terbaru yang relevan untuk bisnis mereka. Dengan beradaptasi dengan teknologi yang

sudah maju, sebuah perusahaan akan mendapatkan keuntungan, beberapanya berupa

pengurangan biaya yang cukup signifikan, kemungkinan untuk perbaikan produk

yang sudah ada, perbaikan pada teknik manufaktur dan pemasaran, sampai dengan

saran akan produk baru.

2. 1. 5 Faktor Lingkungan

Faktor lingkungan meliputi aspek ekologi dan lingkungan seperti cuaca, iklim

dan perubahan iklim yang mempengaruhi banyak industri, terutama pada pariwisata,

pertanian dan asuransi. Dengan adanya perubahan iklim yang terjadi akibat

pemanasan global, maka perusahaan sekarang ini harus bertanggung jawab kepada

lingkungan dengan meminimalisir kerusakan yang terjadi. Maka dari itu, pemerintah

mengeluarkan Undang-Undang lingkungan yang mengakibatkan dampak perubahan

pada strategi perusahaan. Kesadaran akan potensi dampak perubahan iklim

14

mempengaruhi produk yang mereka tawarkan dan bagaimana perusahaan-perusahaan

tersebut beroperasi, baik dalam menciptakan pangsa pasar baru atau mengurangi dan

menghancurkan pasar-pasar yang sudah ada.

2. 1. 6 Faktor Hukum

Faktor hukum berkaitan dengan lingkungan hukum dimana perusahaan

beroperasi. Pengenalan diskriminasi usia, peningkatan upah minimum dan

persyaratan yang lebih besar bagi perusahaan untuk mendaur ulang adalah contoh

hukum yang relatif baru dalam mempengaruhi tindakan yang diambil oleh

perusahaan. Hukum perubahan dapat mempengaruhi permintaan dan biaya sebuah

perusahaan, misalnya jika sistem baru dan prosedur harus dikembangkan.

Kerangka PESTEL dapat digunakan untuk menganalisa berbagai faktor dalam

lingkungan makro perusahaan. Semakin tinggi kemungkinan perubahan yang terjadi

dan semakin besar dampak perubahan tersebut, maka semakin besar faktor yang akan

dipertimbangkan dalam perencanaan perusahaan. Dalam melakukan analisis

PESTEL, perusahaan dapat menciptakan strategi dengan menganalisa faktor

lingkungan makro melalui beberapa pertimbangan, sehingga proses perumusan

strategi dapat beradaptasi dengan faktor lingkungan masa kini dan masa depan.

Banyak faktor yang tidak termasuk di bawah ini mungkin memiliki pengaruh pada

kesuksesan bisnis. Karena itu, setiap perusahaan harus mengevaluasi kinerja dengan

memilih pendorong utama perubahan yang berpotensi memiliki keputusan yang

strategis dan kompetitif.

15

2. 2 Lingkungan Industri (Porter Five Forces)

Lain halnya dengan lingkungan makro yang melihat faktor-faktor yang secara

tidak langsung mempengaruhi keputusan jangka panjang, analisa industri

(dipopulerkan oleh Porter) melihat secara mendalam faktor-faktor yang secara

langsung mempengaruhi perusahaan tersebut. Porter (1980) menilai bahwa

perusahaan secara nyata tidak hanya bersaing dengan perusahaan yang ada di dalam

industri saat ini, tetapi juga bersaing dengan pesaing potensialnya, yaitu yang akan

masuk, para pemasok, para pembeli, dan produsen produk-produk pengganti. Dengan

demikian, ada lima kekuatan yang menentukan karakteristik suatu industri, yaitu

intensitas persaingan antar pemain yang ada saaat ini, ancaman masuk pendatang

baru, kekuatan tawar pemasok, kekuatan tawar pembeli, dan ancaman produk

pengganti.

Lingkungan kompetitif suatu industri memiliki pengaruh kuat terhadap kinerja

bisnis dalam industri tersebut. Kelima kerangka Porter ini digunakan untuk

menganalisa industri dengan melihat masing-masing faktor dan menentukan sejauh

mana mereka akan meningkatkan persaingan dalam industri. Sebuah industri yang

menarik adalah industri yang menawarkan potensi keuntungan. Sebaliknya, industri

yang tidak menarik adalah industri yang tidak menawarkan potensi keuntungan. Jika

sebuah perusahaan menggunakan Porter analisis dan menyimpulkan bahwa struktur

kompetitif industri memiliki peluang untuk keuntungan tinggi, maka perusahaan

dapat memilih untuk masuk ke dalam industri atau pasar tersebut. Selanjutnya, jika

16

perusahaan sudah bersaing di dalam industri atau pasar, metode Porter dapat

digunakan untuk menentukan posisi yang optimal di dalam pasar.

Menurut analisis lima kekuatan kompetitif industri Michael Porter (1980),

industri yang menarik memiliki karakteristik sebagai berikut; ancaman pendatang

baru rendah; kekuatan tawar pemasok lemah; kekuatan tawar pembeli lemah;

ancaman produk pengganti rendah; intensitas persaingan antara kompetitor industri

rendah dan pelengkap produk atau jasa terbatas atau tidak tersedia (Ireland et al.,

2009). Dan juga sebaliknya, industri yang tidak menarik memiliki karakteristik yang

berlawanan dengan industri yang menarik.

Kelima kekuatan Porter memiliki beberapa kelemahan dan keterbatasan.

Model ini tidak membahas pengaruh kompetensi inti perusahaan pada

kemampuannya untuk mencapai keuntungan. Hal ini sebaliknya, menganggap

struktur industri sebagai satu-satunya faktor yang menentukan. Selain itu, lima

kekuatan Porter analisis mengasumsikan tidak ada kolusi dalam industri. Terakhir,

analisis Porter tidak mempertimbangkan kemungkinan untuk menciptakan pasar baru.

2

y

a

a

e

m

y

p

t

i

Sumb

2. 2. 1 Anc

Anca

yang masuk

adalah besar

akses pada

eksklusif, ek

masuk, sema

Anca

yang akhirny

profitabilitas

tertarik pad

industri. Pen

er: Crafting

caman Mas

aman masuk

k ke dalam in

rnya investas

jaringan di

kuitas merek

akin rendah

aman penda

ya akan mem

s. Jika ancam

da keuntunga

ndatang bar

Gambag and Execu

suk Pendat

k pendatang

ndustri. Ham

si yang dipe

stribusi, per

k dsb (Supra

ancaman ya

atang baru d

mpengaruhi k

man masuk p

an industri

ru yang ma

ar 2: Five Futing Srategy

tang Baru

baru dipen

mbatan yang

erlukan, biay

rijinan dari

atikno et al, 2

ang masuk da

dapat mempe

kemampuan

pendatang b

dan dapat

asuk dapat m

Force’s Modey (Thompso

ngaruhi oleh

g masuk ke d

ya beralih (sw

pihak yang

2005). Sema

ari pendatan

engaruhi lin

n perusahaan

baru tinggi, m

dengan mu

mengancam

el on et al., 201

besar kecil

dalam indus

witching cos

g bersangku

akin tinggi h

ng baru.

ngkungan ya

n yang ada un

maka pendat

udahnya mas

atau mengu

10, p.67)

lnya hambat

stri, antara la

st) yang ting

utan, teknolo

hambatan ya

ang kompeti

ntuk mencap

tang baru ak

suk ke dala

urangi pang

17

tan

ain

gi,

ogi

ang

itif

pai

kan

am

gsa

18

pasar dan keuntungan pesaing yang ada. Di sisi lain, ancaman pendatang baru yang

rendah akan mengakibatkan industri yang kurang kompetitif, namun meningkatkan

potensi keuntungan bagi perusahaan yang telah ada. Menurut Tompson et al (2010):

Ancaman masuk pendatang baru lemah ketika:

• Hambatan masuk tinggi

• Kekuatan tawar pembeli tinggi

• Kekuatan tawar pemasok tinggi

• Intensitas persaingan yang tinggi

• Ancaman produk pengganti tinggi

• Tidak banyak yang ingin memasuki pasar

• Industri bersaing secara intens dan berjuang untuk membuat keuntungan

• Permintaan pembeli bertumbuhan lambat atau stagnan

• Rival dalam posisi yang baik dalam mengatasi pendatang baru

Ancaman masuk pendatang baru kuat ketika:

• Hambatan masuk rendah

• Kekuatan tawar pembeli rendah

• Kekuatan tawar pemasok rendah

• Intensitas persaingan yang rendah

• Ancaman produk pengganti rendah

• Tingginya jumlah pendatang baru dan beberapa memiliki sumber daya

19

penting yang dapat membuat mereka bersaing di pasar

• Industri memiliki keuntungan yang menarik

• Memiliki keunggulan kompetitif di segmen produk atau cakupan geografis

2. 2. 2 Daya Tawar Pemasok

Kekuatan tawar pemasok juga dipengaruhi oleh berbagai hal. Biaya barang

yang dibeli dari pemasok (misalnya bahan baku, tenaga kerja) dapat memiliki

dampak yang signifikan terhadap profitabilitas perusahaan. Semakin sedikit jumlah

pemasok dan semakin penting produk yang dipasok, maka akan semakin kuat posisi

tawarnya. Jika pemasok memiliki kekuatan tawar yang tinggi, maka secara teori

industri perusahaan kurang menarik. Menurut Tompson et al (2010):

Kekuatan tawar pemasok lemah ketika:

• Produk berupa barang komoditi

• Ancaman integrasi ke belakang oleh pemasok

• Banyaknya pemasok yang ada

• Produk pengganti mulai muncul dan tersedia

• Beberapa anggota industri adalah pemain anggota industri

• Anggota industri memiliki biaya beralih (switching cost) ke pemasok lain

rendah

Kekuatan tawar pemasok tinggi ketika:

20

• Sumber daya alam yang terbatas

• Hanya memiliki sedikit pemasok

• Ancaman integrasi ke depan oleh pemasok

• Produk atau jasa yang ditawarkan memiliki keunikan yang tidak dapat ditiru

• Anggota industri memiliki biaya beralih (switching cost) ke pemasok lain

tinggi

2. 2. 3 Daya Tawar Pembeli

Kekuatan daya tawar pembeli dapat mengarahkan bisnis untuk menyediakan

produk berkualitas tinggi, layanan yang lebih baik, serta harga yang lebih rendah.

Namun, semua hal ini merupakan biaya untuk para penjual dimana para penjual harus

bersaing secara intens. Pada posisi tawar pembeli, semakin besar jumlah pembelian

dan semakin banyak pilihan yang tersedia bagi pembeli, akan membuat posisi

pembeli semakin kuat (Supratikno et al, 2005). Ketika melakukan Porter analisis,

pembeli dengan daya tawar rendah membuat industri menarik dan berpotensi

meningkatkan keuntungan bagi penjual dan sebaliknya. Daya pembeli merupakan

salah satu faktor yang digunakan untuk pertimbangkan ketika menganalisis

lingkungan struktural industri dengan menggunakan Porter analisis. Menurut

Tompson et al (2010):

Daya tawar pembeli rendah ketika:

• Banyaknya pembeli

21

• Pembeli membeli dalam jumlah sedikit

• Tingginya permintaan pembeli

• Reputasi merek penting bagi pembeli

• Ancaman produk pengganti rendah

• Biaya beralih (switching cost) ke penjual lain tinggi

• Produk mempunyai keunikan atau tidak dapat ditiru

Daya tawar pembeli tinggi ketika:

• Produk berupa komoditi

• Besarnya jumlah pembeli kecil bersatu

• Pembeli membeli dalam jumlah banyak

• Volume penjualan penting bagi penjual

• Permintaan pembeli lemah atau menurun

• Identitas pembeli penting bagi penjual

• Pembeli dapat menunda pembelian

• Ancaman produk pengganti tinggi

• Biaya beralih (switching cost) ke penjual lain rendah

• Kualitas dan kuantitas informasi kepada pembeli meningkat

2. 2. 4 Ancaman Produk Pengganti

Sebuah produk substitusi adalah produk dari industri lain yang menawarkan

manfaat yang sama kepada konsumen. Definisi ancaman produk pengganti oleh

22

Porter adalah dimana konsumen dapat memilih untuk membeli produk pengganti,

bukan dari produk industri. Ketersediaan produk pengganti dapat membuat industri

lebih kompetitif namun mengurangi potensi keuntungan bagi perusahaan dalam

industri. Dan kurangnya produk substitusi dapat membuat industri kurang kompetitif

namun berpotensi untuk meningkatan keuntungan bagi perusahaan dalam industri.

Menurut Tompson et al (2010):

Ancaman produk pengganti rendah ketika:

• Produk pengganti yang baik tidak tersedia

• Harga produk pengganti lainnya relatif mahal

• Tingginya biaya beralih (switching cost) pembeli

Ancaman produk pengganti tinggi ketika:

• Produk pengganti yang baik tersedia

• Produk pengganti memiliki harga terjangkau

• Rendahnya biaya beralih (switching cost) pembeli

• Pembeli merasa nyaman dengan produk pengganti

2. 2. 5 Intensitas Persaingan Antar Pemain

Intensitas persaingan antara pesaing industri adalah yang terkuat di antara

kelima kerangka analisis Porter. Perang tersebut akan berlangsung diantara

perusahaan yang bersaing dalam satu industri untuk memperoleh pangsa pasar. Di

23

samping itu, kompetisi juga akan lebih intens apabila para pesaing mempelajari

strategi yang dipakai oleh para pesaingnya. Hal tersebut dapat mengakibatkan

perubahan pada strategi perusahaan dimana akan terjadi hal-hal seperti penurunan

harga, peningkatan kualitas dan pelayanan, penambahan fitur, perluasan jaminan dsb.

Menurut Tompson et al (2010):

Intensitas persaingan antar pemain rendah ketika:

• Produk sangat dibedakan

• Daya tawar pembeli rendah

• Daya tawar pemasok rendah

• Ancaman produk pengganti rendah

• Persaingan tidak agresif dalam meningkatkan pangsa pasar

• Ancaman pendatang baru rendah atau sudah terdapat banyak saingan di

industri

• Terdapat kurang dari 5 penjual sehingga tindakan yang dilakukan oleh satu

perusahaan tidak akan mempengaruhi perusahaan lainnya

Intensitas persaingan antar pemain tinggi ketika:

• Produk berupa komoditas

• Daya tawar pembeli tinggi

• Daya tawar pemasok tinggi

• Ancaman produk pengganti tinggi

24

• Pesaing aktif dan agresif dalam meningkatkan pangsa pasar

• Permintaan pembeli bertumbuh secara perlahan dan penjual memiliki

kelebihan kapasitas

• Mempunyai satu atau dua rival yang kuat dan rival yang lebih kecil berusaha

untuk tetap bersaing di dalam industri

• Pesaing membeli rival yang lebih kecil dan mencoba untuk membuat mereka

menjadi pemain utama.

2. 3 Model Bisnis Low Cost Carrier

Industri penerbangan telah mengalami revolusi dengan munculnya strategi

bisnis baru, yang dikenal dengan Low Cost Carrier. Perbedaan utama antara Low

Cost Carrier dan maskapai penerbangan tradisional adalah tarif yang dikenakan.

Perbedaan tarif terjadi karena Low Cost Carrier mampu memotong biaya yang tidak

diperlukan. Menurut Hansson et al (2003), perbedaan biaya termasuk penjualan dan

reservasi, pelayanan di dalam pesawat, gaji pilot, kepemilikan pesawat, maintenance

dan ground handling. Pendek kata, Low Cost Carrier berusaha memotong biaya

serendah mungkin dengan menyediakan pelayanan yang minimal dalam memenuhi

berbagai segmen pasar.

Perspektif lain dalam Low Cost Carrier berasal dari Franke (2004), yang

berpendapat bahwa karakteristik utama dari model bisnis penerbangan adalah

pelayanan, biaya dan tarif.

25

Gambar 3: Bisnis Model Low Cost Carrier Sumber: Competition Between Network Carriers and Low Cost Carriers—retreat

battle or breakthrough to a new level of efficiency? (Franke, 2004, p.15).

Low Cost Carrier berusaha utuk mengurangi biaya secara substansial dan

menawarkan penerbangan bertarif rendah dengan hanya menyediakan layanan dasar

kepada penumpang. Di sisi lain, Full Service Airlines menawarkan penerbangan

bertarif tinggi dengan menyediakan layanan yang optimal. Dan di antara kedua

ekstrim, maskapai penerbangan lain menawarkan tarif yang lebih rendah dari

maskapai penerbangan tradisional, namun memberikan layanan yang lebih dari

penerbangan murah, meskipun terbatas.

Di sisi lain, Tretheway (2004) mencatat bahwa Low Cost Carrier cenderung

menyediakan layanan yang relatif pendek (point-to-point service) tanpa menawarkan

layanan tambahan, metode yang sama sekali berbeda dengan maskapai penerbangan

tradisional. Dengan demikian, operasi point-to-point memiliki beberapa keuntungan:

karena jarak lebih pendek, penerbangan dapat dilakukan langsung tanpa ada transit;

26

biaya penanganan transit dapat dieliminasi dan prosedur penanganan bagasi lebih

sederhana. Biasanya Low Cost Carrier cenderung untuk fokus pada pasar tertentu dan

pada rute tertentu.

Selain itu, Low Cost Carrier dapat mengoptimalkan pemanfaatan armada

mereka dengan menggunakan bandara sekunder yang kurang ramai. Dengan

demikian, armada dapat lebih konsisten dan efisien, terutama jika penerbangan fokus

pada rute jarak pendek. Low Cost Carrier juga mengurangi biaya dengan tidak

menyediakan makanan dan minuman, hiburan atau bahkan menghilangkan pemilihan

kursi oleh penumpang. Biasanya, mereka akan memisahkan layanan ini atau

menjualnya secara terpisah kepada penumpang. Dalam hal ini, Passanger Load

Factor (PLF) juga akan menjadi elemen penting dalam pengurangan biaya

operasional.

Strategi pemasaran dan saluran distribusi untuk struktur biaya rendah tentu

juga akan berbeda dari struktur maskapai tradisional. Oleh karena itu, Low Cost

Carrier harus menyederhanakan prosedur pemesanan dan pembelian. Sementara

maskapai tradisional bergantung pada agen dalam distribusi, penerbangan murah

menggunakan saluran distribusi baru, seperti penjualan langsung melalui internet,

SMS dan bank. Strategi pemasaran yang inovatif tidak hanya membawa penumpang

lebih banyak, tetapi juga dapat memungkinkan penurunan yang signifikan pada biaya

distribusi dan pemasaran. Strategi inilah yang digunakan oleh strategi bisnis Low

Cost Carrier dalam pengurangan biaya dan memungkinkan tarif yang murah.

27

2. 4 Strategi Diamond

Profesor Don Hambrick dan Jim Fredrickson (2005) memperkenalkan Strategi

Diamond pada tahun 2001, dimana Strategi Diamond ini digunakan untuk

menganalisa, menginterasikan, meringkas dan mengkomunikasikan produk, bisnis

dan strategi tingkat korporasi. Model ini mencakup formulasi strategi, yakni,

membantu menjawab pertanyaan secara mendalam tentang makna strategi yang

dipakai dan apa yang akan terjadi ke depannya.

Strategi diamond lebih merupakan checklist daripada model. Tujuan dari

Strategi Diamond ini adalah untuk mengumpulkan dan mempertimbangkan semua

bagian dari strategi secara keseluruhan dengan menjawab serangkaian pertanyaan

yang terkait mencangkup arena, vehicles, differentiations, staging dan economic

logic.

28

Gambar 4: Diamond Strategy Sumber: Are you sure you have a strategy?

(Hambrick, Don C & Fredrickson, Jim W, 2005, p.51)

2. 4. 1 Arenas

Arenas meliputi pilihan yang diambil mengenai dimana perusahaan akan

bersaing; lingkungan eksternal seperti kategori produk, segmen pasar, wilayah

geografis, dan teknologi, serta value added stages (misalnya produk desain,

manufaktur, penjualan, pelayanan dan distribusi) yang hendak diambil (Hambrick,

Don C & Fredrickson, Jim W, 2005). Arena juga mengidentifikasi kegiatan value

Di mana kita akan aktif? (dan dengan penekanan berapa banyak)

• Kategori produk yang mana? • Segmen pasar yang mana? • Wilayah geografis yang mana? • Teknologi inti yang mana?

Bagaimana kita ke sana? • Pembangunan

internal? • Joint ventures? • Lisensi / waralaba? • Akuisisi?

Bagaimana kita menang?

• image? • kustomisasi? • harga?

Bagaiman kecepatan dan urutan langkahnya?

• Kecepatan ekspansi? • Urutan inisiatif?

Bagaimana kita mendapatkan keuntungan?

• Biaya terendah melalui skala

keuntungan? • Biaya terendah melalui

keunggulan ruang lingkup dan replikasi?

• Harga premium sehubungan

dengan layanan yang tidak dapat ditiru?

• Harga premium sehubungan dengan

29

chain atau beberapa tahap-tahap dari value chain (insource atau outsource). Sebagai

contoh, sebuah perusahaan penerbangan dapat memilih untuk meng-outsource

pengembangan teknologi kepada perusahaan-perusahaan R&D ternama.

Dalam memilih arena, strategi tidak hanya mengidentifikasi dimana bisnis

akan aktif, tetapi juga beberapa banyak penekanan yang akan ditempatkan pada

masing-masing wilayah. Beberapa segmen pasar, misalnya, dianggap sebagai pusat

penting, sementara yang lain dianggap sebagai sekunder. Selanjutnya, strategi yang

diambil mungkin akan berpusat pada satu produk kategori sedangkan produk lain

hanya digunakan untuk tujuan defensif atau tujuan lainnya yang kurang begitu

penting. Dalam mengartikulasikan arena, penting untuk menjadi spesifik mungkin.

2. 4. 2 Vehicles

Di luar perusahaan harus memutuskan di arena mana bisnis akan aktif,

perusahaan juga perlu memutuskan bagaimana dapat menuju ke sana. Namun, arena

yang telah dipilih seharusnya merupakan hasil dari strategis pilihan. Misalkan, jika

perusahaan telah memutuskan untuk memperluas jangkauan produk, maka

perusahaan akan mengandalkan pengembangan produk internal, pembangunan, atau

strategi lain seperti partner-ing atau akusisi dari pihak eksternal untuk mencapai

perluasan cangkupan. Contoh lainnya, jika perusahaan penerbangan berkomitmen

untuk ekspansi international, maka pilihan yang diambil akan berupa akuisisi lokal,

lisensi, atau gabungan usaha.

30

2. 4. 3 Differentiators

Strategi harus menentukan tidak hanya dimana perusahaan akan aktif (arena)

dan bagaimana hal itu akan sampai di sana (Vehicle), tetapi juga bagaimana

perusahaan akan ‘menang’ di dalam arena yang telah ditargetkan, yakni bagaimana

cara untuk mendapatkan pelanggan. Differentiators dapat mencakup image,

kustomisasi, harga, styling produk, after-sales service atau isu-isu lain yang penting.

Namun, mencapai keunggulan pasar tidak berarti perusahaan harus berada

ekstrim pada satu dimensi yang berbeda, melainkan jika perusahaan memiliki

kombinasi terbaik dari perbedaan dapat menghasilkan pangsa pasar yang

menguntungan (Hambrick, Don C & Fredrickson, Jim W, 2005). Sebuah perusahaan

seharusnya menggunakan diferensiasi yang unik sehingga dapat bersaing dengan

pesaing lainnya.

2. 4. 4 Staging And Pacing

Pilihan mengenai arena, vehicles, dan differentiators merupakan strategi yang

direncanakan dan strategi yang berencana ini akan mempengaruhi keputusan dari

elemen ke-empat Strategi Diamond, yakni staging and pacing. Staging and pacing

pada Strategi Diamond dimaksudkan dengan urutan dan kecepatan langkah strategis.

Elemen ini membantu mengidentifikasi titik-titik keputusan karena langkah strategis

tidak hanya bergantung kepada satu cara. Sebagai contoh, sebuah perusahaan

penerbangan dapat tumbuh secara global dengan terlebih dahulu memperluas area

31

domestik dan regional kemudian menggunakan dasar ini untuk memperluas arena

geografis.

2. 4. 5 Economic Logic

Unsur economic logic mencerminkan bagaimana semua bagian dari strategi

digabungkan menjadi satu sehingga dapat memberi kepuasan kepada stakeholders

dan keuntungan yang didapat tentunya tidak hanya sekedar keuntungan diatas biaya

(Hambrick, Don C & Fredrickson, Jim W, 2005). Misalkan untuk perusahaan profit-

oriented, logika ekonomi dapat digambarkan dengan skala ekonomi, lingkup

ekonomi, harga premium atau gabungan antara ketiganya. Sedangkan untuk

organisasi non-profit, logika ekonomi dapat dicerminkan dari seberapa baik

perusahaan mencapai visi dan misi serta melayani stakeholder-nya.

Idealnya, penerapan Strategi Diamond dimulai dengan menjawab pertanyaan

mengenai arena dan differentiators. Vehicles juga dianggap sebagai elemen penting

karena dimensi tersebut menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan dapat

mencapai tujuannya dengan menggunakan arena dan differentiators yang telah

dipilih. Kemudian, Staging and Pacing membangun perubahan strategi. Economic

Logic, sebagai langkah terakhir dalam proses perumusan strategi, meringkas

bagaimana empat unsur lainnya bekerja sama untuk memaksimalkan keuntungan

(atau kepuasan stakeholders). Dengan demikian, Strategi Diamond menggambarkan

bagaimana semua potongan digabungkan dengan cara yang dapat menghasilkan

kinerja jangka pendek dan jangka panjang yang positif. Secara umum, Strategi

32

Diamond mencakup misi dan visi perusahaan, tujuan dan sasaran strategi yang harus

disampaikan, dan analisa internal dan eksternal perusahaan.

2.5 Five Generic Competitive Strategies

Masing-masing perusahaan memiliki strategi kompetitif yang belum tentu

sama dengan perusahaan lainnya, dimana strategi yang dipilih tentunya akan sesuai

dengan kriteria-kriteria dalam memenuhi kebutuhan mereka. Setelah perusahaan

melakukan analisis lingkungan makro dan lingkungan industri untuk setiap unit

usaha, maka pilihan berikutnya adalah memilih posisi yang dianggap paling tepat dan

paling menguntungkan dalam industri. Dalam studinya yang sangat populer, Porter

(1980) memperkenalan sebuah matrik yang mengaitkan dua pengubah, yaitu: sumber

daya saing (competitive advantage) dan cakupan persaingan. Atas dasar dua

pengubah tersebut, diperoleh empat strategi bersaing sebagai berikut

Figure 5: Five Generic Competitive Strategy Sumber: Crafting and Executing Srategy (Thompson et al, 2010, p.141)

33

1. Low cost provider strategy adalah strategi dalam mencapai biaya keseluruhan

yang lebih rendah dari pesaing sebagai basis persaingan untuk menarik

spektrum pelanggan yang luas. Tentunya kesuksesan strategi biaya rendah

ditentukan oleh strategi perusahaan dalam menemukan cara untuk mengurangi

biaya. Untuk maksimum efektifitas, perusahaan perlu mencapai keunggulan

biaya mereka dengan cara yang sulit bagi saingan untuk menduplikasi. Jika

saingan merasa relatif mudah untuk meniru, maka perusahaan tidak akan

sukses di pasar. Menurut Thompson et al (2010), sebuah perusahaan memiliki

dua pilihan untuk menjabarkan keunggulan biaya rendah kepada rival untuk

meraih keuntungan. Opsi pertama adalah menawarkan biaya yang lebih

rendah dari pesaing dan menarik price-sensitive customer dalam jumlah yang

cukup besar untuk meningkatkan total keuntungan. Opsi kedua adalah

mempertahankan harga sekarang, puas dengan pangsa pasar sekarang dan

menggunakan biaya rendah untuk mendapatkan margin keuntungan yang

lebih tinggi pada setiap unit yang terjual, sehingga dapat meningkatkan total

keuntungan perusahaan dan keseluruhan laba atas investasi.

Strategi bersaing dalam biaya rendah sangat kuat ketika harga:

• Kompetisi di antara saingan kuat

• Produk saingan pada dasarnya identik

• Produk sudah dapat didapat dari berbagai penjual

• Ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai

34

kepada pembeli

• Biaya beralih (switching cost) pembeli rendah

• Banyaknya pembeli yang memiliki kekuatan signifikan untuk tawar-menawar

• Ada pendatang baru yang menggunakan harga rendah untuk menarik pembeli

dan membangun basis pelanggan

Namun, perusahaan yang menawarkan produk dengan harga yang rendah

harus mengandung cukup atribut dalam menarik bagi calon pembeli, karena

harga rendah sendiri tidak akan selalu menarik bagi pembeli.

2. A broad differentiation strategy - menitikberatkan pada kemampuan

perusahaan unutk menghasilkan sesuatu yang unik dan berbeda dibanding

kompetitornya. Diferensiasi perusahaan yang mudah ditiru tidak dapat

menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan, yang artinya

diferensiasi berdasarkan kompetensi dan kemampuan akan cenderung lebih

berhasil. Selain itu, strategi bersaing dalam diferensiasi akan sangat kuat

ketika kebutuhan dan penggunaan produk beragam; ada banyak cara dalam

membedakan produk atau layanan dan banyak pembeli menggangap

perbedaan-perbedaan ini memiliki nilai. Beberapa perusahaan saingan

mengikuti pendekatan diferensiasi yang sama dan perubahan teknologi yang

pesat (Ireland et al, 2009). Namun, diferensiasi teralu berlebihan dapat

mengakibatkan kualitas produk atau layanan melampaui kebutuhan pembeli

35

dan harga yang ditawarkan teralu tinggi.

3. A best-cost provider strategy – berjuang untuk memberikan pelanggan nilai

lebih untuk uang dengan menggabungkan penekanan pada biaya rendah

dengan penekanan pada diferensiasi kelas atas. Untuk mencapai keunggulan

kompetitif strategi best cost, sangat penting bahwa sebuah perusahaan

memiliki sumber daya dan kemampuan untuk menggabungkan atribut kelas

atas dengan biaya yang lebih rendah daripada pesaing. Dengan kata lain,

strategi best cost harus mampu menggabungkan fitur menarik pada biaya yang

lebih rendah dari saingan yang produknya memiliki fitur yang sama;

pembuatan produk berkualitas dengan biaya yang lebih rendah daripada

pesaing; atau menyediakan layanan yang menarik dengan biaya lebih rendah

daripada pesaing yang memberikan layanan yang sama (Thompson et al,

2010).

Apa yang membuat strategi best cost begitu menarik adalah kemampuannya

untuk menggabungkan atribut kelas atas dengan biaya lebih rendah daripada

pesaing dan kemudian menggunakan keunggulan biaya rendah tersebut untuk

memberikan harga di bawah harga saingan yang produknya memberikan

atribut kelas serupa. Kemudian, target pasar untuk strategi best cost adalah

pembeli yang menjunjung tinggi nilai pembeli yang mencari fitur tambahan

dengan harga yang relatif rendah. Biasanya, pembeli yang menjunjung tinggi

nilai bersedia membayar harga yang wajar untuk fitur tambahan, namun

36

mereka akan menghindar untuk membayar mahal untuk produk yang kurang

menarik.

4. A focused (or market niche) strategy based on low costs- perusahaan memilih

segmen yang relatif sempit dengan biaya yang rendah dan menawarkan harga

yang lebih rendah dari saingan. Satu-satunya perbedaan nyata antara strategi

biaya rendah dan strategi fokus untuk biaya rendah adalah ukuran dari

kelompok pembeli sebuah perusahaan. Strategi biaya rendah melibatkan

penawaran produk yang menarik secara luas kepada sekelompok pembeli dan

segmen pasar, sedangkan strategi fokus biaya rendah melibatkan pemenuhan

kebutuhan hanya pada segment pasar yang sempit.

5. A focused (or market niche) strategy based on differentiation- strategi fokus

diferensiasi dengan menawarkan produk yang secara hati-hati dirancang untuk

menarik preferensi yang unik dan memenuhi kebutuhan segmen pasar yang

sempit (Kluyver&PearceII, 2008). Keberhasilan penggunaan strategi fokus

diferensiasi bergantung kepada kemampuan perusahaan bersaing di ceruk

pasar target yang sama dan berdiri terpisah dari saingan. Selain itu,

keberhasilan tersebut juga didorong oleh faktor keberadaan segmen pembeli

yang mencari atribut produk khusus.

Menurut Supratikno et al (2005), setiap pilihan strategi generik mengandung risiko

masing-masing:

37

Risiko Strategi Biaya Rendah:

Risiko Strategi Diferensiasi:

Risiko Strategi Fokus:

Strategi tak bisa dipertahankan, karena akan ditiru pesaing. Perubahan teknologi

Strategi tak bisa dipertahankan, karena ditiru pesaing. Sumber pembedaan menjadi tidak menarik di mata pembeli

Strategi fokus ditiru oleh pesaing.

Kehilangan proksimitas deferensiasi

Kehilangan proksimitas biaya Pasar sasaran secara struktural tidak menarik

Pendatang lain memiliki keunggulan biaya pada segmen yang lebih sempit

Pendatang lain memiliki dimensi pembedaan yang lebih unik pada segmen yang lebih sempit

Pemain besar lain masuk ke berbagai segmen, dan perbedaan antar segmen menjadi berkurang

Pendatang lain lebih teliti melakukan sub-segmentasi