5  

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Strategi

Strategi merupakan langkah kompetitif dan pendekatan bisnis yang

dilakukan oleh manager untuk menarik dan memenuhi kebutuhan pelanggan, yang

apabila dilakukan dengan benar dapat meningkatkan pertumbuhan bisnis,

memperlancar operasi dan mencapai target perusahaan. (Thompson, Strickland,

2005).

Strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para

pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai

penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dicapai (Umar,

2005).

Terdapat 4 strategi yang umum digunakan perusahaan untuk

membedakannyadari pesaing dan mencapai keunggulan kompetitif (Thompson,

Strickland, 2005)yaitu:

1. Menjadi perusahaan low cost yang memberikan keunggulan dalam hal biaya

dibandingkan dengan saingan.

2. Melebihi pesaing dengan memberikan produk yang lebih berkualitas, jasa

yang lebih baik, pilihan produk yang lebih luas, atau kemampuan teknologi

yang lebih baik.

6  

6  

3. Memfokuskan diri pada pasar yang kecil dimana tidak banyak pesaing yang

ikut bermain dan menjadi pemimpin pada pasar tersebut.

4. Mengembangkan keunggulan kompetitif, keahlian, dan kekuatan sumber

daya perusahaan yang tidak mudah ditiru oleh pesaing.

Untuk melaksanakan strategi, maka harus dibuat pondasi dari pelaksanaan

strategi tersebut (Ross et al, 2006). Indikasi-indikasi dari perusahaan yang tidak

memiliki pondasi yang baik untuk mendukung strateginya:

Divisi yang berbeda dari perusahaan memberi jawaban yang berbeda terhadap

pertanyaan yang sama dari pelanggan.

Memenuhi kebutuhan regulasi atau pelaporan yang baru, membutuhkan usaha

yang besar dan membutuhkan tekanan dari atas, dan investasi infrastruktur

yang besar.

Bisnis tidak bisa bergerak secara bebas, setiap inisiatif strategis terasa seperti

memulai dari baru.

Teknologi informasi secara konsisten merupakan bottleneck.

Aktivitas yang sama diproses oleh unit bisnis yang berbeda-beda di dalam unit

bisnis perusahaan, dengan sistem yang berbeda pula.

Informasi yang dibutuhkan untuk membuat produk kunci dan keputusan

nasabah tidak tersedia.

Porsi proses manual untuk men-download data dari satu sistem,

memanipulasinya, dan meng-upload data tersebut ke sistem yang sama atau ke

sistem lain masih sangat besar.

7  

7  

Senior manajemen kurang suka mendiskusikan item-item agenda teknologi

informasi.

Value teknologi informasi terhadap perusahaan tidak dapat diketahui.

2.1.1 Perencanaan Strategis Sistem Informasi

O’Brien (2005, p6) mendefinisikan sistem informasi sebagai kombinasi

dari people, hardware, software, network dan sumberdaya terorganisir yang

mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan informasi dalam suatu organisasi.

Sedangkan menurut Laudon dan Laudon (2009, p8), sistem informasi

merupakan serangkaian komponen yang saling berhubungan untuk

mengumpulkan, memproses, menyimpan dan menyebarkan informasi untuk

pengambilan keputusan dan mengendalikan organisasi.

Menurut UK Academy Information System (Ward and Peppard, 2002,

p3): “information systems as the means by which people and organizations,

utilizing technology, gather, process, store, use, and disseminateinformation”.

Yang perlu diingat, pengeluaran yang diperlukan untuk melakukan

investasi dalam bidang SI merupakan salah satu pengeluaran yang terbesar dalam

perusahaan, terutama untuk perusahaan yang bergerak dalam bidang teknologi

informasi, seperti konsultan teknologi informasi. Hal ini dikarenakan banyak

perusahaan yang melihat teknologi informasi sebagai komponen yang

memungkinkan peru

Agar penerapan teknologi informasi optimal, dibutuhkan suatu strategi

sistem informasi yang selaras dengan strategi bisnis organisasi. Hal ini diperlukan

8  

8  

agar investasi yang dikeluarkan untuk teknologi informasi sesuai dengan

kebutuhan dan memberi manfaat yang diukur dari pencapaian tujuan dan sasaran

organisasi.

Earl (1997) membedakan antara strategi SI dan TI: strategi sistem

informasi menekankan pada penentuan aplikasi sistem informasi yang dibutuhkan

organisasi. Esensi dari strategi sistem informasi adalah menjawab pertanyaan

“apa?”. Sedangkan strategi teknologi informasi lebih menekankan pada pemilihan

teknologi, infrastruktur, dan keahlian khusus yang terkait atau menjawab

pertanyaan “bagaimana?”.

Secara garis besar, Ward dan Peppard (2002) juga membedakan antara

Strategi sistem informasi dan Strategi teknologi informasi. Strategi sistem

informasi didasarkan pada kegiatan bisnis, mencakup portfolio aplikasi dan

berorientasi pada permintaan (demand). Sedangkan strategi teknologi informasi

didasarkan pada aktivitas yang ada, mencakup teknologi yang digunakan dan

berorientasi pada persediaan (supply).

2.1.2 Penyelarasan Strategi Bisnis dan Teknologi Informasi

Penyelarasan Bisnis dan Teknologi Informasi (PBT), mengacu pada

penyelarasan strategi, perencanaan dan prioritas pada bisnis, dengan penyelarasan

strategi, perencanaan dan prioritas pada teknologi informasi (Chan and Reich,

2007).

9  

9  

Organisasi yang telah berhasil menyelaraskan strategi bisnis dan teknologi

informasi mereka, telah berhasil mengungguli organisasi lainnya (Chan et

al.,1997; Irani, 2002; Kearns and Lederer, 2004).

Untuk menentukan strategi sistem informasi yang dapat mendukung

pencapaian visi dan misi organisasi, maka perlu pemahaman tentang strategi

bisnis organisasi. Pemahaman tersebut mencakup penjelasan terhadap hal-hal

berikut: mengapa suatu bisnis dijalankan, kemana tujuan, dan arah bisnis, kapan

tujuan tersebut dicapai, bagaimana cara mencapai tujuan dan adakah perubahan

yang harus dilakukan. Jadi dalam membangun suatu strategi sistem informasi,

yang menjadi isu sentral adalah penyelarasan (alignment) strategi sistem

informasi dengan strategi bisnis organisasi.

Pondasi pelaksanaan strategi dihasilkan dari pemilihan selektif proses dan

sistem teknologi informasi mana yang akan distandarisasi dan diintegrasi.

Menurut Ross (2006), untuk membuat pondasi pelaksanaan bisnis, perusahaan

harus menguasai tiga kekuatan:

1. Operating model. Operating model merupakan tingkatan yang diperlukan

bagi integrasi dan standarisasi proses bisnis untuk mengantarkan barang

dan layanan yang baik bagi pelanggan. Setiap perusahaan memiliki level

integrasi proses bisnis yang berbeda-beda di antara unit bisnisnya.

Integrasi memungkinkan penggabungan proses end-to-end dan

menghasilkan satu interface untuk pelanggan. Hal ini membutuhkan

pemahaman proyeksi data antar unit bisnis yang berbeda. Jadi manajemen

perlu memberikan penerangan mengenai pentingnya proses integrasi.

Manajemen juga harus menentukan target level yang tepat untuk

10  

10  

standarisasi proses bisnis (misalnya, level dimana proses bisnis minimal

berjalan sama seperti sebelumnya). Proses standarisasi menghasilkan

efisiensi antar unit bisnis, tetapi opportunity yang terbatas bagi customer

service. Operating modelini memerlukan komitmen terhadap cara

perusahaan akan beroperasi.

2. Enterprise architecture. Enterprise architecture merupakan tata cara

pengaturan proses bisnis dan infrastruktur teknologi informasi, yang

mencerminkan integrasi dan standarisasi yang diperlukan oleh operating

model perusahaan. Enterprise architecture ini menyediakan gambaran

jangka panjang dari proses, sistem dan teknologi perusahaan sehingga tiap

proyek dapat membangun kapabilitas jangka panjang – tidak hanya

mencukupi kebutuhan jangka pendek. Perusahaan melalui empat fase

dalam menggunakan pendekatan enterprise architecture untuk merancang

proses bisnis: Business Silos, Standardized Technology, Optimized Core,

dan Business Modularity.

3. IT engagement model. IT engagement model merupakan suatu mekanisme

sistem pengaturan yang memastikan bisnis dan proyek IT mencapai tujuan

lokal maupun tujuan perusahaan. IT engagement model mempengaruhi

pengambilan keputusan proyek sehingga setiap solusi dipandu oleh

enterprise architecture. Engagement modelini menyediakan penyelarasan

antara IT dengan tujuan bisnis proyek dan mengkoordinasikan antara IT

dan keputusan proses bisnis yang dibuat pada level organisasional yang

berbeda. (misalnya, level perusahaan, unit bisnis, proyek). Untuk

mencapai hal ini, model memberikan relasi antara keputusan IT tingkat

11  

11  

atas, seperti prioritasi proyek dan perancangan proses tingkat perusahaan

dan pengambilan keputusan implementasi tingkat proyek.

2.2 Enterprise Architecture

2.2.1Pengertian Enterprise

Menurut Bernard (2005, p31),enterprise adalah suatu area tempatsegala

aktifitas dan tujuan-tujuannya dalam suatu organisasi atau antarabeberapa

organisasi dimana informasi dan sumber daya lainnya salingbertukar dan

berinteraksi.

2.2.2 Pengertian Enterprise Architecture

Menurut Bernard (2005, p31) Enterprise Architecturemerupakan aktivitas

yang secara strategis berorientasi pada bisnis, yang mendukung perencanaan

manajemen dan pengambilan keputusan dengan menyediakan pandangan holistik

dan terintegrasi terhadap seluruh enterprise.

EA dimaksudkan untuk membantu pembaca mengingat perbedaanjelas

antara EA dan jenis lain dari perencanaan teknologi informasi, bahwa EA di

dorongoleh tujuan strategis dan kebutuhan bisnis.

EA = S + B + T

Enterprise Architecture = Strategi + Bussiness + Technology

12  

12  

EA berfungsi sebagai Program Manajemen dan Metode

Dokumentasiyangbersama-sama memberikan pandangan, ditindak lanjuti secara

terarah menuju pencapaian strategis suatu perusahaan, layanan bisnis, arus

informasi danpemanfaatan sumber daya.

2.2.2.1 EA Sebagai Program Manajemen

EA sebagai program manajemen menyediakan:

- Resources Aligment: Sumber daya perencanaan dan penetapan standar.

- Standardized Policy: Tata keloloa sumber daya dan implementasi

- Decision Support: Pengawasan keuangan dan manajemenkonfigurasi

- Resource Oversight: Pendekatan dari siklus development/manajemen.

EA menyediakan strategi dan bisnis berbasis pendekatan

kebijakan,perencanaan, pengambilan keputusan, dan pengembangan sumber

dayayang berguna untuk eksekutif, manajer, dan staf pendukung. Untukmenjadi

efektif, EA harus menjadi bagian dari sebuah kelompok yangterintegrasi

kebijakan manajemen dan proses yang dari strukturpemerintahan secara

keseluruhan yang mencakup strategic planning,enterprise architecture, program

management, capital planning, security,dan workforce planning, seperti terlihat

pada:

13  

13  

Gambar 2.1: Area Utama dari Integrated Governance Sumber: Bernard (2005, p33)

2.2.2.2 EA Sebagai Metode Dokumentasi

EA sebagai metode dokumentasi menyediakan:

- EA Approach: suatu kerangka dan metodologi pelaksanaan

- Current Views: pandangan sebagai strategi, proses dansumber daya

- Future Views: pandangan menjadi strategi, proses dansumber daya

- EA Management Plan: sebuah rencana manajemen EA untuk transisi darisaat

ini dari EA saat ini ke EA masa depan

Pendekatan untuk EA dokumentasi di dasarkan pada penetapankerangka

kerja dokumentasi dan metodologi pelaksanaan yang terkait.Mendokumentasikan

pandangan EA saat ini dan masa depan membantuperusahaan untuk

mengidentifikasikan dan mengelola sumber daya saatini, memilih dan

mengimplementasikan sumber daya masa depan danmengelola transisi EA secara

efektif. Transisi saat ini untuk arsitekturmasa depan adalah suatu aspek yang

berkelanjutan dari program EA.

2.2.3 Hubungan Strategi, Bisnis, dan Teknologi

Menurut Bernard (2005, p72) EA yang mendukung perusahaan

secaramenyeluruh, harus menghubungkan strategi, bisnis dan teknologi. EA

palingefektif jika secara bersamaan mendukung perencanaan top-down eksekutif

dalampengambilan keputusan di perusahaan dan perencanaan bottom-up

manajemendalam pengambilan keputusan dalam setiap LOB. Dengan cara ini, EA

14  

14  

membantuuntuk memastikan bahwa strategi bisnis dorongan dan perencanaan

teknologi. Dariperspektif bisnis, EA menyediakan konteks dan tujuan dari

kegiatan bisnis denganmemastikan teknologi diterapkan setelah kebutuhan bisnis

diidentifikasi. Dariperspektif teknologi, EA menyediakan strategi dan konteks

bisnis untukperencanaan sumber daya.

2.2.3.1Hubungan EA dan Strategi

Menurut Bernard (2005, p72) kerangka dan metodologi EA dan

mengatur dokumentasi EA sedemikian rupa sehinggamemungkinkan strategi

untuk mempengaruhi bisnis dan perencanaanteknologi serta

pengambilankeputusan. Hal ini penting terutama padadokumentasi model EA

masa depan. Dengan terlebih dahulumengidentifikasi perubahan apa saja yang

telah diantisipasi dalam tujuan strategisdan inisiatif, dokumentasi berikutnya dari

aktivitas bisnis dan sumber dayateknologi dapat diselesaikan sedemikian rupa

untuk menghasilkan keselarasan, efisiensi, dan efektifitas.Dalam

mendokumentasikan strategi, dibutuhkan identifikasi goals, initiatives, dan

outcome measures.

Strategic Goals

Ini adalah tujuan utama dari perusahaan. Tujuan strategis

biasanyamemerlukan beberapa tahun untuk penyelesaian. Perubahan terhadap

tujuanstrategis yang dibuat merupakanhasil dari perubahan dan dorongan

bisnis internal daneksternal serta teknologi dan/atau perubahan hukum

danperaturan.

Strategic Initiatives

15  

15  

Ini adalah kegiatan bisnis dan teknologi, program, dan proyek

yangmemungkinkan pencapaian tujuan strategis, sehingga mereka

dapatmempengaruhi arah dari perusahaan.

Strategic Measures

Ini merupakan hasil pengukuran yang mengidentifikasi ketika sebuah

inisiatifstrategis telah berhasil memenuhi sebuah tujuan strategis. Hasil

tujuanmenentukan kapan suatu perusahaan mencapai misinya.

2.2.3.2Hubungan EA dan Rencana Bisnis

Menurut Bernard (2005, p73), seperti tercermin pada

perancangankerangka EA, strategi menghasilkan kebutuhan bisnis dan teknologi

yangmendukung solusi untuk pencapaian kebutuhan tersebut. EA

mendokumentasikan tiga hal utama pada level bisnis:

Mendukung tujuan strategis

Berhubung poin antara inisiatif strategis dan kegiatan bisnis

perludidokumentasikan secara jelas. Tidak semuanya aktifitas bisnisyang

strategis, dan penting untuk membedakannya dalamdokumentasi EA antara

mereka yang secara langsungmenghubungkan ke inisiatif strategis dan mereka

yangmenyediakan fungsi dukungan umum untuk perusahaan.

Dokumentasi kegiatan bisnis

Mendokumentasikan pembuatan dan delivery produk dan layanan bisnis

merupakan hal yang penting dalam mendukung proyek Business Process

Improvement (BPI) dan Business Process Reengineering (BPR), dan dalam

mendokumentasikan aktifitas bisnis yang bisa menggambarkan input, output,

16  

16  

outcomes, dan unsur lain yang mempengaruhi proses bisnis. Ini juga

sangatpenting dalam mengidentifikasi bagaimana proses bisnis salingterkait

satu sama lain.

Mengidentifikasi dukungan teknologi

Menganalisis kebutuhan bisnis dan kegiatan dapat menunjukkan teknologi

pendukung kritis (misalnya aktifitas pemasaran memerlukan analisa trenddata

penjualan, dan prosesproduksi membutuhkan berbagai jenis sumber termasuk

bahanbaku, fasilitas, tenaga kerja, komputer, data, dan mesin. EAmembantu

untuk mengidentifikasi dan mendokumentasi teknologi pendukung.

2.2.3.3Hubungan EA dan Rencana Teknologi

Menurut Bernard (2005, p73) teknologi adalah jenis sumber dayayang

memungkinkan informasi dan sumber daya lainnya didapat untukmendukung

terciptanya dan delivery produk bisnis dan layanan, yangpada akhirnya

mendukung tercapainya tujuan strategis. Sangatlah penting bahwateknologi tidak

mengarahkan bisnis dan perencanaan strategi, terutama diperusahaan yang sumber

dayanya terbatas, di mana biaya duplikasi teknologinon-strategis tidak dapat

diberikan. Perencanaan bottom-up(misalnya dimana teknologi adalah katalis

untuk perubahan) adalahbentuk penggunaan EA yang memungkinkan, namun hal

tersebut bukanlah proses normal untukimplementasi sumber daya. Bagi

perusahaan lebih penting untukmemahami arah utama dan prioritas,

merencanakan kegiatan bisnis yangdiperlukan, dan kemudian mengidentifikasi

dukungan sumber daya, termasuk TI.

17  

17  

Keuntungan Enterprise Architecture terkait dengan teknologi informasi

dan bisnis dideskripsikan pada tabel berikut:

Tabel 2.1: Keuntungan Enterprise Architecture

Sumber: Shah (2007)

2.2.4 EA Sebagai Program Manajemen

Menurut Bernard (2005, p34) EA adalah program manajemen

yangmenyediakan pendekatan strategis terpadu untuk perencanaan dan

pengambilan keputusan terhadap sumber daya. EA adalah bagian dari proses tata

kelola secara keseluruhan yangmenentukan penyelarasan sumber daya,

mengembangkan kebijakan standar,meningkatkan dukungan keputusan, dan

mengawasi kegiatan sumberpengembangan. EA dapat membantu

mengidentifikasi kesenjangan dalam kinerjajalur kegiatan usaha dan kemampuan

mendukung layanan IT, sistem, dan jaringan.

Benefit Description

IT‐relatedComplexity Management Facilitate the scoping and coordination of programs and   

information system projects.Manage complexity and describe the interdepencies in a usable manner.

Technical resource oversight Identify and remove redundancy.Knowledge management Manage and share knowledge modularly so it can be visualized 

accross different level.IT visibility IT resources and systems are more aligned to

business strategies and are better placed forresponsiveness.

Business‐relatedReduction in impact of staff turnover

Capture knowledge from employees and consultants.Provide business solutions from third party organizations consistently so they can conform to the current models.

Faster adaptability Facilitate knowledge acquisition necessary for changing systems and adopting new components.

Operating procedures improvement

Understand and model business processes.Review and reengineer processes.

Decision making Represent an enterprise's layers and components modulartly to let the organization make business decisions in the context of a whole instead of a stand‐alone part.

18  

18  

2.2.4.1 Strategic Alignment

EA mendukung perencanaan strategis dan proses perencanaan sumberdaya

operasional lainnya dengan menyediakan pandangan secara makro dan

mikrotentang bagaimana sumber daya dimanfaatkan dalammencapai tujuan

perusahaan. Hal ini membantu untuk memaksimalkanefisiensi dan efektivitas

sumber daya tersebut, yang pada gilirannya akanmembantu peningkatan

kemampuan kompetitif perusahaan.

Sumber daya TI dan proyek yang terkait dalam pencapaian tujuan

perusahaanharus ditinjau untuk menentukan apakah mereka mendukung (dan

sesuai)satu atau lebih tujuan strategis perusahaan. Jika sumber daya

dan/atauproyek ada yang tidak selaras, maka nilainya bagi perusahaan akan tetap

dipertanyakan. Gambar di bawah menunjukkan bagaimana proyek TI (dansumber

daya terkait) selaras dengan tujuan sub-perusahaan, dan padaakhirnya seluruh

perusahaan dapat mencapai tujuan dan inisiatif.

Gambar 2.2: Penyelarasan Strategis antara Sumber Daya dan Kapabilitas Sumber: Bernard (2005, p35)

19  

19  

2.2.4.2 Standardized Policy

EA mendukung pelaksanaan standarisasi kebijakan manajemen yang

berhubungan dengan pengembangan dan pemanfaatan TI dan sumber

dayalainnya. Dengan menyediakan pandangan holistik dan hirarkis dari

sumberdaya saat ini dan masa depan, EA mendukung pembentukan

kebijakanuntuk:

- Mengidentifikasi kebutuhan strategis dan operasional

- Menentukan penyelarasan strategis antaraaktivitas dan sumber daya

- Mengembangkan sumber daya bisnis dan teknologi pada level enterprise

- Memprioritaskan pendanaan program dan proyek

- Mengawasi pengelolaan program dan proyek

- Mengidentifikasi matriks kinerja untuk program dan proyek

- Mengidentifikasi dan menegakkan standar dan manajemenkonfigurasi

2.2.4.3 Decision Support

EA menyediakan dukungan untuk sumber daya TI dalampengambilan

keputusan di tingkat eksekutif, manajemen, dan stafperusahaan itu. Di tingkat

eksekutif, EA menyediakan visibilitas untukinisiatif TI yang besar dan

mendukung penetapan keselarasan strategis. Ditingkat manajemen, EA

mendukung desain dan keputusan manajemenkonfigurasi, serta penyelarasan

inisiatif TI dengan standar teknis untuksuara, data, video, dan keamanan. Di

tingkat staff, EA mendukungkeputusan mengenai operasi, pemeliharaan, dan

pengembangan sumberdaya TI dan jasa.

20  

20  

2.2.4.4Resource Oversight

EA mendukung standarisasi pendekatan dalam mengembangkan TI

dansumber daya lainnya. Bergantung pada ruang lingkup sumber daya

yangterlibat dan rentang waktu yang tersedia untuk development, berbagai metode

SDLC dapat digunakan untuk mengurangirisiko biaya, jadwal, atau parameter

kinerja mungkin tidak terpenuhi.EA mendukung proses standarisasi untuk

menseleksi dan mengevaluasi investasi sumberdaya TI dari perspektif bisnis dan

finansial.

2.2.5 EA Sebagai Metode Analisis dan Perancangan

Perancangan dan analisis EA dapat dicapai melalui enam elemen dasar

sebagai berikut: (1)Kerangka EA, (2) Komponen EA, (3) Arsitektur saat ini,

(4)Arsitektur masa depan, (5) Rencana pengelolaan EA, dan (6) Threads.Elemen

dari dokumentasi EA dapat dilihat pada Gambar 2.3 dan penjelasannyaadalah

sebagai berikut:

Gambar 2.3: Elemen Dasar dari Perancangan dan Analisis EA Sumber: Bernard, 2005, p37

21  

21  

2.2.5.1 Elemen dokumentasi EA: Kerangka EA

Kerangka EA mengidentifikasi ruang lingkuparsitektur yang harus

didokumentasikan dan menetapkan hubungan antardaerah pada arsitektur. Sebuah

contoh yang akan digunakan adalahkerangka yang diilustrasikan dalam Gambar

2.4 yang memiliki bentukkubik dalam tiga dimensi yang berhubungan dengan

aspek dokumentasi yang berbedadari perusahaan tersebut.

Gambar 2.4: The EA Cube Analysis & Design Framework Sumber: Bernard, 2005, p38

Penjelasan dari kerangka dokumentasienterprise architectureEA3cube:

1. Line of Business (LOB): Area yang terpisah dari aktifitas di dalam

perusahaan yang mungkin mempengaruhi developmentdari beberapa

produk, syarat dari suatu layanan, atau fungsi administratif internal.

2. Goals and Initiatives: Kekuatan pendorong di belakang enterprise

architecture. Mengidentifikasi arah strategis, tujuan dan inisiatif

22  

22  

organisasi, dan memberikan gambaran yang jelas tentang kontribusi yang

akan dibuat dalam mencapai tujuan-tujuan.

3. Process and Services: Identifikasi jalur bisnis dan proses organisasi dan

menunjukkan kontribusi TI untuk proses. Perencanaan strategis membantu

untuk mengarahkan dan memprioritaskan proses bisnis dan kegiatan untuk

memastikan bahwa mereka secara kolektif terlibat dalam arah strategis

organisasi yang ditetapkan dalam rencana strategis.

4. Data and Information: Dokumen bagaimana informasi saat ini sedang

digunakan oleh organisasi dan bagaimana melihat masa depan arus

informasi.

5. Systems and Application: Dokumen dari kelompok sistem informasi dan

layanan aplikasi saat ini, yang digunakan organsisasi untuk menyampaikan

kemampuan teknologi informasi.

6. Networks and Infrastructure: Dokumen dimana organisasi mengatur

dokumen di masa sekarang dan masa yang akan datang yang berupa suara,

data, dan video jaringan dimana organisasi menggunakan host system,

aplikasi, website dan database.

2.2.5.2 Elemen dokumentasi EA: Komponen EA

Komponen EA adalah tujuan berubah, proses, standar dan sumberdaya

yang dapat memperpanjang lebar perusahaan atau terkandung dalamgaris bisnis

yang spesifik. Gambar 2.6 memberikan contoh komponen EAvertikal dan lintas

sektor pada setiap tingkat dari kerangka cube EA3 danrincian tambahannya.

23  

23  

Gambar 2.5: Contoh dari komponen EA Sumber: Bernard (2005, p40)

2.2.5.3 Elemen dokumentasi EA: Arsitektur saat ini

Arsitektur saat ini berisi komponen-komponen EA yang saat ini adadi

dalam perusahaan pada setiap tingkatan dari framework. Pandangan EAsaat ini

adalah terdiri dari artifak (dokumen, spreadsheet, grafik, dll) padasetiap kerangka,

yang diarsipkan dalam repositori EA untuk membantumereka bisa digunakan oleh

berbagai pemangku kepentingan EA.

2.2.5.4 Elemen dokumentasi EA: Arsitektur masa depan

Arsitektur masa depan mendokumentasikan EA baru atau memodifikasi

komponen yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk menutupkesenjangan kinerja

yang ada atau mendukung sebuah inisiatif strategisbaru, kebutuhan operasional,

atau solusi teknologi.Seperti ditunjukan pada Gambar 2.6, arsitektur masa depan

didorongbaik di tingkat strategis dan taktis dalam tiga cara: arah baru dan

tujuan,mengubah prioritas bisnis, dan teknologi.

24  

24  

Gambar 2.6:Drivers of Change Sumber: Bernard (2005, p41)

2.2.5.5 Elemen dokumentasi EA: Rencana Pengelolaan EA

Rencana manajemen EAakan mengartikulasikan program EA

danpendekatan yang digunakan untuk dokumentasi. Rencana manajemen EA ini

juga memberikandeskripsi dari pandangan saat ini dan masa depan terhadap

arsitektur dan rencanasekuential untuk mengelola transisi ke lingkungan bisnis

atau teknologioperasi masa depan. Rencana manajemen EA merupakan dokumen

nyata yangsangat penting untuk mewujudkan manfaat dari EA sebagai

programmanajemen.

2.2.5.6 Elemen dokumentasi EA: Threads

EA dokumentasi mencakup threads, berupa aktifitas umum yang hadir

disemua tingkat kerangka. Threads ini termasuk IT terkait keamanan,standar dan

pertimbangan sumber daya manusia.

Keamanan IT

Keamanan merupakan hal yang paling efektif bila merupakan bagian integral

dariprogram manajemen EA dan metodologi dokumentasi. Sebuahprogram

keamanan komprehensif IT telah difokuskan di beberapa daerah termasuk:

informasi, personal, operasional, dan fasilitas. Agar efektif,keamanan IT harus

bekerja di semua tingkat dari kerangka EA dandalam semua komponen EA.

25  

25  

Standar IT

Salah satu fungsi yang paling penting dari EA adalah bahwa iamenyediakan

teknologi yang berhubungan dengan standar di semuatingkat kerangka EA.

EA harus menarik internasional yang diterima,nasional, dan standar industri

dalam rangka untuk mempromosikanpenggunaan non proprietary solusi

dalam komponen EA. Hal inipada gilirannya meningkatkan integritas

komponen EA, serta lebihbaik mendukung saklar keluar dari komponen bila

diperlukan.

Tenaga kerja IT

Sumber daya terbesar yang dimiliki perusahaan mungkin adalah sumber daya

manusia.Oleh karena itu penting untuk memastikan bahwa staff terkaitIT,

keterampilan, dan persyaratan pelatihan identifikasi untuk LOBdan kegiatan

dukungan layanan pada setiap tingkat dari kerangka EA,dan solusi yang tepat

yang tercermin dalam arsitektur saat ini danmasa depan.

2.2.6 Struktur dan Budaya Dari Perusahaan

Struktur dan budaya penting dimasukan kedalam EA untuk mencerminkan

secara akurat hakikat tujuan organisasi, proses, dan struktur informal

yangmempengaruhi pandangan saat ini dan masa depan dalam arsitektur.

Memahamistruktur dan budaya perusahaan sangat penting dalam hubungan kerja

denganstakeholder untuk mendapatkan dukungan dari mereka dan

mengelolapengharapan mereka untuk mengembangkan dan

mengimplemantasikan program EA.

26  

26  

2.2.7 Struktur dari Perusahaan

Konsep teori organisasi juga berlaku bagi perusahaan karenaperusahaan

juga merupakan organisasi sosial. Organisasi dan perusahaanadalah sistem sosial

yang pada dasarnya kompleks yang terlepas dari misi,dan mempunyai banyak

kesamaan dalam struktur dan fungsi.

2.2.7.1 Model Leavitt Diamond

Salah satu model awal dari struktur organisasi umum adalah “Leavitt

Diamond” yang dihadirkan tahun 1965. Leavitt berargumentasi bahwa perubahan

pada keempat komponen ini akan memiliki efek pada yang lain dan interaksi dari

komponen tersebut akan mendukung kesuksesan organisasi.

Gambar 2.7: Leavitt Diamond Sumber: Bernard (2005, p48)

2.2.7.2 Model Parsons/Thompson

Salah satu model yang lebih dewasa dari struktur organisasi yang

lainadalah perspektif tiga tingkat yang awalnya dicetuskan oleh sosiologTalcott

Parsons di tahun 1950an dan selajutnya dikembangkan olehsosiolog Jamis

Thompson ditahun 1960an. Penelitian Parsonsmengidentifikasikan tiga tingkat

umum yang pada umumnya diterapkan untuk kebanyakanorganisasi sosial (teknis,

27  

27  

manajerial, institusional), berdasarkanpengamatan dari berbagai jenis

kegiatan.yang terjadi di setiap tingkat.

Tabel 2.2:Model Parson/Thompson

Organizational Level 

Structure Parson’s Purpose of Each Level 

Function Thompson’s Activities of the Level 

Institusional 

Ketika organisasi menetapkan aturan dan menghubungkan diri dengan masyarakat yang lebih besar  yang diturunkan dari legitimasi, arti, dan dukungan dari level manajemen yang lebih tinggi, sehingga memungkinkan dalam mengimplementasikan tujuan organisasi. 

Organisasi ini sangat terbuka akan lingkungan dengan tujuan menentukan domainnya, menetapkan batas‐batas dan mengamankan legitimasinya. 

Managerial 

Ketika mediasi antara organisasi dan lingkungan tugas sering terjadi, dimana urusan internal organisasi diatur, dan dimana produk‐produk organisasi dikonsumsi dan sumber daya disediakan. 

Mediasi dinamik muncul pada saat kurangnya aktivitas formalisasi dan munculnya lebih banyak aktivitas politikal. 

Technical Ketika produk sesungguhnya dari organisasi diproses. 

Organisasinya bersifat rasional karena melakukan fungsi produksi (input/output) dan berusaha menutup fungsi‐fungsi tersebut dari luar untuk melindunginya dari ketidaktentuan eksternal sebanyak mungkin. 

Sumber: Bernard (2005, p51)

Geometri dari model Parson/Thompson telah diadaptasi sehingga

menyerupai serangkaian lingkaran konsentris. Ini dapatmemberikan citra yang

lebih berguna untuk menggambarkan sebuah organisasi sosial yang berinteraksi

dengan lingkungannya melalui tingkat institusional model, memfasilitasi sumber

daya internal melalui tingkatmanajerial, dan melindungi inti dari proses penting

dan sumber dayaditingkat teknis. Gambar ini menunjukan versi bulat dari

modelParson/Thompson, yang juga lebih berguna dalam dalam

berhubungandengan bagaimana kerangka EA dapat mendokumentasikan fungsi

organisasi.

28  

28  

Gambar 2.8:Relating Models of Organizational Function and Structure Sumber: Bernard (2005, p52)

2.2.8 Organisasi (Organization) dan Perusahaan (Enterprise)

Organisasi dan perusahaan adalah serupa bahwa mereka adalahkedua jenis

entitas sosial yang memiliki budaya, struktur formal daninformal, tujuan,

kegiatan, dan sumber daya. Perbedaannya adalah bahwasuatu perusahaan dapat

didefinisikan sebagai subset dari sebuah organisasiatau dapat melibatkan beberapa

organisasi.

Perusahaan biasanya terdiri dari komponen vertikal, horisontal, dan

diperpanjang (extended). Komponen vertikal (juga dikenal sebagai bidang usaha

atausegmen) adalah kegiatan daerah yang khusus ke salah satu bidang

usaha(misalnya penelitian dan pengembangan). Komponen horisontal

(jugadikenal sebagai perusahaan crosscutting) adalah area yang lebih umumdari

kegiatan yang melayani beberapa baris bisnis. Komponen diperpanjang (extended)

terdiri lebih dari satu organisasi (misalnya extranet danrantai pasokan).

2.2.8.1 Pemahaman Budaya

29  

29  

Memahami budaya suatu perusahaan sangat penting

untukmengembangkan pandangan yang realistis tentang bagaimana

tujuanstrategis ditetapkan, bagaimana fungsi proses, dan bagaimana sumber

dayadigunakan. Efek dari program EA adalah untuk

mengkoordinasikanperubahan tersebut yang didorong oleh strategi barudan

kebutuhan bisnis, dan bukan oleh teknologi baru.

2.3 EA Artifacts

Berikut ini merupakan artifak-artifak yang direkomendasikan untuk

digunakan ketika mendokumentasikan suatu enterprise dengan menggunakan

kerangka EA3Cube menurut Bernard, 2005.

Sangatlah penting untuk memilih artifak dokumentasi yang akan

menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk perencanaan sumber daya dan

pengambilan keputusan. Oleh karena itu, diharapkan untuk berkonsultasi dengan

stakeholders untuk menentukan jenis informasi yang akan dikumpulkan, sesuai

dengan kondisi perusahaan.

 

 

 

 

 

 

 

30  

30  

Tabel 2.3: Contoh Artifak EA3 Cube

Sumber: Bernard (2005)

2.3.1 Thread: Goals And Initiatives

Menurut Bernard (2005, p106), goals and initiative adalahkekuatan

pendorongan di belakang arsitektur. Tingkat atas dari kerangkaarsitektur

perusahaan ini mengidentifikasi arah strategis, tujuan, dan inisiatifdari perusahaan

EA3 Cube Level/Thread Artifact ID # Artifact Name (* Composite Artifact)

S‐1 Strategic Plan*S‐2 SWOT AnalysisS‐3 Concept of Operations ScenarioS‐4 Concept of Operations DiagramS‐5 Balanced Scorecard™ *B‐1 Business Plan*B‐2 Node Connectivity DiagramB‐3 Swim Lane Process Diagram *B‐4 Business Process/Service ModelB‐5 Business Process/Product Matrix *B‐6 Use Case Narrative & DiagramB‐7 Investment Business Case*D‐1 Knowledge Management PlanD‐2 Information Exchange Matrix*D‐3 Object State‐Transition DiagramD‐4 Object Event Sequence DiagramD‐5 Logical Data ModelD‐6 Physical Data ModelD‐7 Activity/Entity (CRUD) Matrix *D‐8 Data Dictionary / Object LibrarySA‐1 System Interface DiagramSA‐2 System Communication DescriptionSA‐3 System Interface Matrix *SA‐4 System Data Flow DiagramSA‐5 System/Operations Matrix *SA‐6 Systems Data Exchange Matrix *SA‐7 System Performance Matrix *SA‐8 System Evolution DiagramSA‐9 Web Application DiagramNI‐1 Network Connectivity DiagramNI‐2 Network InventoryNI‐3 Capital Equipment InventoryNI‐4 Building Blueprints *NI‐5 Network Center DiagramNI‐6 Cable Plant DiagramNI‐7 Rack Elevation DiagramSP‐1 Security and Privacy Plan*SP‐2 Security Solutions DescriptionSP‐3 System Accreditation Document*SP‐4 Continuity Of Operations Plan*SP‐5 Disaster Recovery Procedures *ST‐1 Technical Standards ProfileST‐2 Technology ForecastW‐1 Workforce Plan*W‐2 Organization ChartW‐3 Knowledge and Skills Profile

Strategic Goals & Initiatives (I)

Business Products & Services (B)

Workforce Skills (W)

Data & Information (D)

Systems & Applications (SA)

Networks & Infrastructure (NI)

Security (SP)

Standards (ST)

31  

31  

dan memberikan gambaran yang jelas dari kontribusibahwa TI akan membantu

dalam mencapai tujuan-tujuan ini.

2.3.1.1Strategic Plan

Menurut Bernard (2005, p115), strategic plan merupakan arsitektur

kompositperusahaan yang harus memandu arah perusahaanselama periode 3-5

tahun di masa depan dengan menyediakanitem berikut, yang masing-masing dari

primitif (dasar) arsitektur artifak perusahaan.

- Mendukung sebuah Mission Statement dan sebuah Vision Statement, yang

meringkas tujuan dan arahan pada perusahaan

- Mengembangkan sebuah Statement of Strategic Direction yang cocok

dengan tujuan perusahaan, mempertahankan loyalitas, memberikan

fleksibilitas dan mempromosikan keberhasilan kompetitif.

- Meringkas hasil analisis SWOT yang berbasis pada statement of strategic

directiondan yang mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan

ancaman pada perusahaan.

- Meringkas situasi dan asumsi perencanaan dari beberapa konsep operasi

yaitu CONOPS Scenario, yang mendukung arah strategi perusahaan.

- Mengembangkan sebuah CONOPS Diagram, yang memberikan gambaran

akan esensi dan partisipasi kegiatan operasional saat ini.

- Mengembangkan strategi umum yang kompetitif untuk perusahaan dalam

penggabungan CONOPS Scenario saat ini dan yang akan datang dan

menggerakkan perusahaan yang dimaksudkan dalam arahan strategi

32  

32  

perusahaan dan menggerakkan dalah arahan internal/eksternal seperti

budaya, persyaratan LOB, kondisi pasar, strategi kompetitior dan resiko.

- Mengidentifikasi strategic goals yang menyelesaikan strategi kompetitif

dan menentukan sponsor eksekutif yang bertanggung jawab dalam meraih

pencapaian yang diinginkan.

- Mengidentifikasi strategic initiatives dan sumber daya sponsor untuk

inisiatif tersebut dimana program yang sedang berjalan atau

pengembangan beberapa proyek dalam menyelesaikan setiap tujuan

strategis.

Meringkas outcome measures untuk setiap strategic goals dan initiatives dengan

menggunakan Balanced Scorecard atau pendekatan lainnya.

2.3.1.2SWOT Analysis

Menurut Bernard (2005, p118), salah satu kegiatan yangpaling awal

dilakukan perusahaan dalam mengembangkanrencana strategis adalah “Strength,

Weakness, Opportunity, Threat” (Analisis SWOT). Analisis ini melihat pada

faktorinternal dan eksternal untuk menentukan area yangharus difokuskan oleh

perusahaan dalam rangka meningkatkan kemampuanbertahan dan kesuksesan,

serta area yang harus dihindari perusahaan, atau dikurangi eksplorasinya.Seluruh

hasil analisa SWOTdiarsipkan di EA repositori sebagai artifak primitif secara

terpisah.

SWOT dapat didefinisikan sebagai berikut (Thompson &

Strickland,2005):

33  

33  

1. Strength: adalah sesuatu hal yang dapat dilakukan dengan baik dalam

perusahaan atau suatu karakteristik yang dapat meningkatkan kompetisi

perusahaan.

2. Weaknesses: adalah kekurangan yang ada pada perusahaan dibandingkan

dengan perusahaan lain atau kondisi yang menempatkan perusahaan pada

suatu kerugian.

3. Opportunities: merupakan faktor penting dalam membentuk strategi

perusahaan. Tergantung pada keadaan perusahaan, opportunities dapat

bervariasi, mulai dari cukup hingga berlebih, cukup menarik hingga sangat

menarik.

4. Threats: dapat terbentuk dari munculnya teknologi baru yang lebih murah

atau lebih baik, pesaing yang memperkenalkan produk baru yang lebih

baik masuknya kompetitor baru, peraturan-peraturan baru yang lebih

membebani perusahaan daripada kompetitor, kenaikan suku bunga,

potensi pengambil alihan perusahaan secara paksa, dan lain-lain.

Diagram analisis SWOT adalah diagram yang digunakan untuk

mengidentifikasikan posisi dan situasi yang dihadapi oleh perusahaan dalam

persaingan bisnis, berdasar pada faktor-faktor strategi internal (kekuatan dan

kelemahan) yang dimiliki perusahaan dan faktor-faktor strategi eksternal (peluang

dan ancaman) yang dihadapi oleh perusahaan. Diagram SWOT seperti

digambarkan oleh Rangkuti (2006) terlihat pada gambar di bawah ini.

34  

34  

Gambar 2.9: Analisis SWOT (Rangkuti, 2006) Sumber: Rangkuti (2006)

- Kuadron 1: ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan

tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan

peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah

mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy).

- Kuadron 2: meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih

memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah

menggunakan peluang jangka panjang dengan cara diversifikasi (produk atau

pasar).

- Kuadron 3: perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi

dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala internal. Fokus strategi

perusahaan ini adalah menyelesaikan lebih dahulu masalah-masalah internal

perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

- Kuadron 4: ini adalah situasi yang sangat tidak menguntungkan perusahaan

tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Strategi yang

disarankan adalah strategi bertahan sambil terus mengurangi kelemahan

internal (damage control).

35  

35  

Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan

adalah matriks SWOT. Matriks ini menggambarkan bagaimana peluang dan

ancaman eskternal (EFAS) yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan

kekuatan dan kelemahan (IFAS) yang dimilikinya. Matriks ini dapat

menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis (Rangkuti, 2006).

Cara membuat matrik SWOT adalah dengan menggunakan faktor-faktor

strategi eksternal maupun internal, yaitu dengan mentransfer peluang dan

ancaman dari tabel EFAS serta mentransfer kekuatan dan kelemahan dari tabel

IFAS ke dalam sel yang sesuai dalam matriks SWOT. Kemudian dengan

membandingkan faktor-faktor strategis tersebut lalu dibuatkan 4 set kemungkinan

alternatif strategi (SO, ST, WO, WT) (Rangkuti, 2006).

Penjelasan Matrik SWOT:

- Strategi SO: strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu

dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan

peluang sebesar-besarnya.

- Strategi WO: strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang

yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

- Strategi ST: strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki

perusahaan untuk mengatasi ancaman.

- Strategi WT: strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif

dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari

ancaman.

36  

36  

Tabel 2.4: Contoh Ringkasan Analisis SWOT

Sumber: Bernard (2005, p118)

2.3.1.3 Balanced Scorecard

Menurut Kaplan dan Norton (1996), BSC didefinisikan sebagai berikut:

suatu pengukuran yang memberikan pandangan yang komprehensif terhadap

bisnis perusahaan untuk top manajemen, termasuk pengukuran finansial yang

memperlihatkan hasil dari aktivitas yang telah dilakukan, dilengkapi dengan

pengukuran operasional terhadap kepuasan pelanggan, proses internal, dan

inovasi organisasi dan aktivitas perbaikan.

Gambar 2.10: Balanced Scorecard Sumber:Ward dan Peppard (2002)

37  

37  

BSC memberikan kerangka kerja dengan empat perspektif agar dapat

menjabarkan kinerja organisasi/perusahaan dengan baik. Keempat perspektif itu

adalah:

1. Perspektif Finansial

Perspektif finansial digunakan sebagai suatu petunjuk apakah strategi yang

digunakan memberikan kontribusi dalam meningkatkan pendapatan

organisasi.

2. Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan digunakan untuk mengidentifikasi kondisi pelanggan

yang ditargetkan oleh perusahaan atau organisasi dalam suatu persaingan

bisnis.

3. Perspektif Proses Internal Bisnis

Perspektif ini digunakan untuk mengidentifikasi proses-proses bisnis yang

bersifat kritis/penting baik untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi

pelanggan (perspektif pelanggan) maupun bagi tujuan peningkatan nilai

finansial (perspektif finansial).

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah

menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif

sebelumnya dan bagaimanakita dapat meningkatkan dan menciptakan

value secara terus menerus, terutama dalam hubungannya dengan

kemampuan dan motivasi karyawan.

38  

38  

2.3.1.4 Blue Ocean

Blue Ocean Strategy (BOS), yang ditulis oleh W. Chan Kim dan Renee

Mauborgne (2006) adalah bagian dari proses strategi bisnis. Dari segi definisi

BOS adalah strategi bisnis yang menerapkan penguasaan ruang pasar yang tidak

diperebutkan (uncontested market space) sehingga membuat persaingan menjadi

tidak relevan. Pasar yang tidak diperebutkan tersebut dianalogikan sebagai Blue

Ocean dimana suatu organisasi bermain dengan persaingan yang relatif kecil.

Sebaliknya kondisi dimana ruang pasar saling diperebutkan oleh berbagai pihak

dengan cara apapun seakan-akan sampai berdarah-darah, maka kondisi ini

dianalogikan sebagai Red Ocean.

Kerangka kerja Blue Ocean menyediakan pendekatan yang sistematis

untuk membuat kompetisi menjaditidak relevan lagi. Dimana dapat digunakan

beberapa kerangka kerja dan alat-alat untukmenganalisa, guna mencapai

kesuksesan dalam pelaksanaan Blue Ocean.

a. Strategi Kanvas (Canvas Strategy)

Strategi kanvas merupakan alat diagnosa dan kerangka kerja yang berfungsi

untuk memetakan kondisi pasar saat ini sehingga dapat memudahkan

pemahaman akan faktor-faktor apa saja yang perlu diinvestasi untuk menarik

pembeli, level saat ini untuk faktor-faktor product, service, delivery, dan apa

yang diterima oleh pembeli dari kompetisi saat ini.

39  

39  

Gambar 2.11: Contoh Strategi Kanvas: Southwest Airlines Sumber: Kim and Mauborgne (2006)

b. Kerangka Kerja Enam Langkah (six paths framework)

1. Mencermati industri-industri alternatif.

Pada dasarnya kompetisi yang terjadi dalam suatu industri tidak hanya

terbatasdengan kompetitor. Namun bila lebih dicermati konsumen

terkadang dihadapkandengan pilihan produk substitusi ataupun

produk alternatif. Alternatif mencakupproduk baru atau jasa yang

memiliki fungsi dan bentuk berbeda tapi satu tujuan.

2. Mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri.

Kelompok strategis secara umum diperingkatkan dalam sebuah tatanan

hierarki kasaryang dibangun berdasarkan dua dimensi yaitu harga dan

kinerja. Setiap lonjakanharga cenderung melonjakkan pula sejumlah

dimensi kerja (Kim and Mauborgne, 2006). Kunci menciptakan

samudra baru melintasi kelompok-kelompok strategisyang ada adalah

mendobrak wawasan sempit dengan memahami faktor-faktor

40  

40  

yangmenjadi pertimbangan konsumen untuk berpindah naik atau turun

dari satu kelompokke kelompok yang lain.

3. Mencermati rantai pembeli.

Pada umumnya sebagian besar industri memiliki kesamaan dalam

mendefiniskantarget pasar mereka. Tetapi dalam dunia nyatanya

terdapat rantai ”pembeli”yang baik secara langsung atau tidak

langsung terlibat dalam keputusan pembelian.Terdapat tiga kelompok

dalam rantai pembeli yaitu purchaser, user dan influencer.Ketiganya

memiliki definisi yang berbeda tentang pandangan suatu nilai.

Menentangkebijaksanaan konvensional suatu industri mengenai

kelompok pembeli mana yangharus dibidik dapat mengarahkan

industri tersebut ke dalam penciptaan BOS.

4. Mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap.

Pada umumnya dalam persaingan dunia industri para pesaing memiliki

batas-bataspenawaran barang dan jasa yang sama dengan kompetitor.

Nilai yang belum tergalisering tersembunyi di dalam produk dan jasa

pelengkap.

5. Mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi pembeli.

Dalam dunia industri terdapat dua macam daya tarik yang ditawarkan

yaitu functional benefit, dimana harga menjadi salah satu

pertimbangan rasional yang signifikan. Danterdapat pula industri yang

menawarkan emotional benefit, yaitu dalam konsepnyaindustri ini

menawarkan banyak kelebihan yang meningkatkan harga

tanpameningkatkan fungsionalitas. Bilamana perusahaan bersedia

41  

41  

menentang orientasifungsional-emosional, maka mereka sering

menemukan ruang pasar baru.

6. Mencermati waktu.

Kepasifan perusahaan dalam beradaptasi pada perkembangan

teknologi akanmembuat mereka ketinggalan dan akan sulit untuk

menciptakan situasi “driving customer“. Dengan lebih mencermati

waktu dari nilai yang diberikan kepada pasarsaat ini ke nilai yang

mungkin diberikan pasar ke masa depan manajer bisa secaraaktif

membentuk masa depan mereka dengan membuka samudra biru baru.

Dalampenciptaan ruang pasar yang baru dengan melihat waktu ini,

terdapat tiga hal pentinguntuk menjadi proaktif melihat jalur waktu

adalah:

Perjalanan servis/produk akan merubah industri kita

Tidak dapat dikembalikan lagi

Arahnya sudah jelas

c. Kerangka Kerja Empat Langkah (four paths framework)

untuk mendobrak dilema antara diferensiasi dan biaya rendah, terdapat empat

langkah dan pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan model

bisnis sebuah industri (Kim & Mauborgne, 2006), yaitu:

1. Hapuskan (eliminate).

Faktor-faktor apa yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah

diterima begitu saja oleh industri?

2. Kurangi (reduce).

42  

42  

Faktor-faktor apa yang harus dikurangi hingga dibawah standar

industri?

3. Tingkatkan (raise).

Faktor-faktor apa yang harus ditingkatkan hingga di atas standar

industri?

4. Ciptakan (create).

Faktor-faktor apa yang belum pernah ditawarkan industri sehingga

harus diciptakan?

Gambar 2.12: Kerangka Kerja Empat Langkah BOS Sumber: Kim and Mauborgne (2006)

2.3.2 Thread: Products and Service

Menurut Bernard (2005, p106), ini adalah area arsitektur yangtermasuk

dalam area primer. Tingkat kedua dari kerangka EAmengidentifikasi layanan

produk bisnis dari perusahaan dan kontribusiteknologi untuk mendukung proses

tersebut.

43  

43  

2.3.2.1Business Process/Product Model

Business process model menunjukkan secara detil perincian dari suatu

aktivitas, termasuk bagaimana setiap langkah dalam aktivitas tersebut terkait satu

sama lain. Diagram B-4 mengikuti teknik pemodelan IDEF-0 untuk menunjukkan

mana yang merupakan input, kontrol, output, dan mekanisme untuk setiap

langkah di dalam proses.

2.3.2.2Business Process/Product Matrix

Matriks proses bisnis/produk memetakan siklus dari produk-produk

penghasil keuntungan pada berbagai unit bisnis secara menyeluruh di

enterprise.Matriks ini menyoroti siapa yang memiliki proses bisnis dan produk,

sertaluasnya rantai pasokan.

2.3.3 Thread: Data and Information

Menurut Bernard (2005, p107), mengoptimalkan data danmenukarkan

informasi adalah tujuan sekunder dari arsitektur. Tingkatketiga dari kerangka

arsitektur perusahaan dimaksudkan untukmendokumentasikan pengambilan

informasi yang saat ini sedangdigunakan dalam perusahaan dan bagaimana

informasi akan terlihat dimasa depan.

2.3.3.1 Logical Data Model

Menurut Bernard (2005, p308), model data semanticdapat dikembangkan

dengan menggunakan metode terstrukturtradisional dan simbologi (diagram

44  

44  

hubungan entitas), atau dapat menggunakan suatu metode object-oriented dan

simbologi dariUML, yang menghasilkan diagram kelas atau diagram objek.

2.3.4 Thread: Systems and Applications

Level keempat dari framework EA3 ini dimaksudkan untuk mengatur dan

mendokumentasikan kelompok sistem informasi dan aplikasi-aplikasi dalam

perusahaan.

2.3.4.1 System Interface Diagram

Sistem TI merupakan sekumpulan aplikasi, database, sistem operasi, dan

perangkat keras yang berbeda yang memenuhi kebutuhan bisnis atau teknologi

perusahaan. Sistem ini dibutuhkan untuk secara langsung maupun tidak langsung

untuk berhubungan dengan sistem TI lainnya supaya pendistribusian informasi ke

seluruh perusahaan bisa berlangsung. Systems interface diagram merupakan

gambaran fisikal dan logikal bagaimana interface ini bisa muncul.

2.3.5Thread: Networks and Infrastructures

Menurut Bernard (2005, p107), ini adalah tulang punggungarsitektur.

Tingkat kelima dari kerangka EA dimaksudkan untuk mengaturdan

mendokumentasikan pandangan saat ini dan masa depan dari voice,data dan video

networkyang digunakan perusahaan untuk hostsystems, aplikasi, website, dan

database.

45  

45  

2.3.5.1 Network Connectivity Diagram

Menurut Bernard (2005, p321), diagram konektivitasjaringan

menunjukkan koneksi fisik antara voice, data, dan video jaringan,termasuk

ekternal wide area network (WAN) dan local areanetwork (LAN) yang juga

disebut ekstranet dan intranet.

EA menyediakan dasar teknologi dan infrastruktur proses untuk membuat

strategi IT dan menyelaraskannya dengan strategi dan implementasi bisnis. Dilihat

dari perspektif secara organisasional, keuntungan EA terkait dengan IT dan bisnis,

seperti dapat dilihat pada gambar di bawah ini.

2.3.6Thread: Security

Security paling efektif apabila security merupakan bagian yang terintegrasi

ke setiap level kerangka kerja EA dan semua komponen EA.

2.3.6.1 Security and Privacy Plan

Security Plan menyediakan deskripsi high level maupun detil dari sektor

security yang lingkupnya meliputi seluruh enterprise. Ini termasuk physical, data,

personnal, dan prosedur dan elemen keamanan operasional

2.3.7 Thread: Standards

46  

46  

Salah satu fungsi penting dari EA adalah menyediakan standar yang terkait

teknologi untuk semua level EA. Standar EA ini harus bisa diakui baik secara

internasional, nasional, dan standar industri lainnya dengan maksud supaya bisa

menjadi solusi pada komponen EA lainnya.

2.3.7.1 Technology Forecast

Technology Forecast mendokumentasikan perubahan yang diharapkan,

dimana perubahan masa depan diharapkan terjadi atau akan terjadi.

2.3.8 Thread: Workforce Skills

Sumber daya manusia merupakan salah satu bagian terpenting perusahaan.

Karenanya, sangatlah penting untuk memastikan staff, keahlian, dan kebutuhan

training teridentifikasi pada setiap level kerangka kerja EA.

2.3.8.1 Workforce Plan

Workforce plan menyediakan deskripsi mengenai bagaimana human

capital diatur secara menyeluruh di enterprise. Workforce plan mencantumkan

strategi untuk perekrutan, retensi, dan pengembangan profesional pada tingkat

eksekutif, manajemen, dan level staf di enterprise.

2.3.8.2 Organization Chart

47  

47  

Organization chart menunjukkan bagaimana posisi dan personel

diorganisasikan secara diagram hirarkis atau format matriks. Organization chart

membantu menunjukkan line of authority, working relationships, dan juga

kepemilikan sumber daya, products and process.

2.4 Critical Success Factor (CSF) & Key Performance Indicator (KPI)

Berikut ini merupakan pengertian CSF dan KPI.

Menurut Amberg (2005) CSF adalah “the limited number of areas in which

results, if they are satisfactory, will ensure successful competitive

performance for the organization”.

Menurut Caralli (2004) “CSF define key areas of performance that are

essential for the organization to accomplish its mission”.

Menurut Knoll (2006) CSF mengacu pada “an element which is necessary for

an organization or project to achieve its mission”.

Knoll (2006) mendefinisikan KPI sebagai “measures that quantify objectives

and enable the measurement of strategic performance”.

Dari definisi-definisi diatas,dapat kita simpulkan bahwa CSF adalah

faktor-faktor yang menjadi penentu area apa saja yang merupakan keberhasilan

sebuah perusahaan dalam pencapaian tujuannya. Untuk itu diperlukan suatu

ukuran yaitu KPI yang dapat memberitahukan perusahaan sudah sejauh mana

kinerja mereka dalam mencapai faktor-faktor keberhasilan tersebut.

Analisa CSF merupakan suatu ketentuan dari organisasi dan

lingkungannya yang berpengaruh pada keberhasilan atau kegagalan. CSF dapat

48  

48  

ditentukan jika objektif organisasi telah diidentifikasi. Tujuan dari CSF adalah

menginterpretasikan objektif secara lebih jelas untuk menentukan aktivitas yang

harus dilakukan dan informasi apa yang dibutuhkan.

Peranan CSF dalam perencanaan strategis adalah sebagai penghubung

antara strategi bisnis organisasi dengan strategi SI-nya, memfokuskan proses

perencanaan strategis SI pada area yang strategis, memprioritaskan usulan aplikasi

SI dan mengevaluasi strategi SI.

2.5 McFarlan Strategic Grid

McFarlan strategic grid digunakan untuk memetakan aplikasi sistem

informasi berdasarkan konstribusinya terhadap organisasi. Pemetaan dilakukan

pada empat kuadran (strategic, high potential, key operation, dan support). Dari

hasil pemetaan tersebut didapat gambaran konstribusi sebuah aplikasi sistem

informasi terhadap organisasi dan pengembangan dimasa depan (Ward dan

Peppard, 2002). Keempat kuadran tersebut dapat dilihat pada gambar dibawah ini.

Gambar 2.13: McFarlan Strategic Grid Sumber: Ward dan Peppard (2002)

2.6 Pemasaran (Marketing)

49  

49  

Menurut Kottler dan Keller (2009), pemasaran adalah hal-hal mengenai

identifikasi dan menemukan kebutuhan manusia dan masyarakat. Dalam

pengertian yang lebih luas yaitu fungsi dari sebuah organisasi dan sebuah

kumpulan proses dalam membuat, mengkomunikasikan, dan memberikan nilai

kepada pelanggan dan untuk mengatur hubungan pelanggan dalam jalur-jalur

yang dapat memberikan keuntungan kepada organisasi dan stakeholder.

2.6.1 Bauran Pemasaran (Marketing Mix)

McCarthy (1960) mempopulerkan sebuah klasifikasi empat unsur dari

alat-alat iniyang dikenal dengan empat P (four Ps): produk, harga, tempat, dan

promosi (product, price, place, promotion).

2.6.2 Atribut Produk

Atribut sebagai sifat yang menjadi ciri khas suatu benda.

Sedangkandefinisi produk yaitu barang atau jasa yang dibuat dan ditambah

gunanya ataunilainya dalam proses produksi dan menjadi hasil akhir dari proses

produksi itu(Kamus Besar Bahasa Indonesia, 2008). Bila digabungkan secara

bebas, definisiatribut produk adalah sifat yang menjadi ciri khas pada suatu

barang atau jasayang dibuat atau ditambah kegunaannya.

Atribut produk adalah karakteristik dengan produk yang diidentifikasi dan

dibedakan. Atribut produk biasanya terdiri dari fitur, fungsi, manfaat,

dankegunaan (The American Marketing Association, 2012). Pengembangaan

produkmelibatkan penetapan manfaat yang akan ditawarkan pada suatu produk.

50  

50  

Keputusan tentang atribut-atribut ini sangat penting karena mereka

sangatmempengaruhi reaksi konsumen terhadap suatu produk (Kotler, P.,

Armstrong,G., Saunders, J. dan Wong, V. , 2005: 545).

Sedangkan Ferrinadewi,E. (2005: 130), berpendapat bahwa atribut produk

dapatdiartikan sebagai karakteristik nyata dan tidak nyata dari produk

yangmemberikan kepuasan subjektif atau pemuasan kebutuhan bagi konsumen.

Menurut Simamora dalam Wahyudi,H.D. (2005: 165), mendefinisikan

atributproduk adalah faktor-faktor yang dipertimbangkan oleh pembeli pada

saatmembeli poduk, seperti: harga, kualitas, kemasan, kelengkapan fungsi

(fitur),desain, layanan purna jual, dan lain-lain.

2.6.3 Jasa

Jasa didefinisikan sebagai kegiatan atau perbuatan yang dilakukan oleh

satupihak kepada pihak lain yang sifatnya tidak berwujud (intangible) dan

tidakmenghasilkan kepemilikan terhadap sesuatu. Produk jasa dapat berhubungan

atautidak berhubungan dengan produk fisik. Oleh karena itu, jasa memerlukan

lebihbanyak pengendalian kualitas dan sangat bergantung pada penilaian

konsumenterhadap kinerja yang dilakukan perusahaan (Kotler, 1997).

2.6.3.1 Dimensi Kualitas Jasa

Melalui serangkaian penelitian terhadap berbagai macam industri

jasa,Parasuraman et.al., (1985) berhasil mengidentifikasi sepuluh dimensi

51  

51  

pokokkualitas jasa yang kemudian di sederhanakan menjadi lima dimensi utama

yangdisusun sesuai dengan urutan tingkat kepentingan relatifnya, yaitu:

1. Reliabilitas (reliability)

Berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk memberikanlayanan

yangakurat sejak pertama kali tanpa membuat kesalahan apapun

danmenyampaikan jasanya sesuai dengan waktu yang disepakati.

2. Daya tanggap (responsiveness)

Berkenaan dengan kesediaan dan kemampuan para karyawan untuk

membantupara pelanggan dan merespons permintaan mereka, serta

menginformasikankapan jasa akan diberikan dan kemudian memberikan

jasa secara cepat.

3. Jaminan (assurance)

Yakni perilaku para karyawan mampu menumbuhkan kepercayaan

pelangganterhadap perusahaan dan perusahaan bias menciptakan rasa

aman bagi parapelanggannya. Jaminan juga berarti bahwa para karyawan

selalu bersikapsopan dan menguasai pengetahuan dan keterampilan yang

dibutuhkan untukmenangani setiap pertanyaan atau masalah pelanggan.

4. Empati (empathy)

Berarti perusahaan memahami masalah para pelanggannya dan bertindak

demikepentingan pelanggan, serta memberikan perhatian personal kepada

parapelanggan dan memiliki jam operasi yang nyaman.

5. Bukti fisik (tangible)

Berkenaan dengan daya tarik fasilitas fisik, perlengkapan, dan material

yangdigunakan perusahaan, serta penampilan karyawan.

52  

52  

2.7 Value Chain

Untuk mendapatkan pengertian yang lebih baik tentang aktifitas-aktifitas

perusahaan yang memberikan keunggulan kompetitif dan menciptakan nilai bagi

shareholder, kita dapat memila-milah sistem bisnis menjadi sebuah urut-urutan

akfititas yang menghasilkan nilai (value). Michael Porter memperkenalkan

metode Value Chain yang merupakan metode sistematis untuk memeriksa seluruh

kegiatan organisasi dan untuk mengetahui interaksi yang digunakan organisasi

sebagai sumber kegiatan bersaing. Hasil analisis Value Chain suatu organisasi

digunakan untuk identifikasi peluang pemanfaatan SI/TI yang dapat

meningkatkan keunggulan kompetitifnya. Diagram value chain terlihat pada

gambar 2.14.

Gambar 2.14: Competitive Advantage Sumber: Porter 1985, p.87

Berikut ini penjelasan dari gambar komponen Value Chain.

Tabel 2.5: Penjelasan Analisis Value Chain

53  

53  

Aktivitas Deskripsi

Supporting Activities

Inbound Logistic Merupakan kegiatan menerima, menyimpan, memilah dan mendistribusikan bahan baku dalam organisasi.

Operation Merupakan kegiatan mengubah bahan baku menjadi produk akhir.

Outbond Logistic Merupakan kegiatan menyimpan dan mendistribusikan produk

Marketing & Sales Merupakan kegiatan promosi dan penjualan

Service Merupakan kegiatan untuk mempertahankan/meningkatkan manfaat produk

Support Activities

Corporate Infrastructure Merupakan dukungan terhadap value chain, berupa manajemen, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, hubungan dengan pemerintah, dan manajemen kualitas

Human Resource Management Merupakan kegiatan perekrutan, peatihan, dan pengembangan SDM.

Technology Development Merupakan kegiatan menyempurnakan produk dan proses produksi

Procurement Merupakan kegiatan pengadaan atau pembelian

Sumber: Porter (1985)