5

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 MODEL BISNIS

Sebuah model bisnis baik perusahaan yang bersifat publik, perusahaan

besar, agen pemerintahan ataupun institusi pendidikan merupakan dasar bagi

eksekutif untuk membuat keputusan mengenai peluang untuk melanjutkan usaha,

memulai atau membeli suatu usaha yang baru, memulai suatu kegiatan, menyewa

orang-orang bertalenta khusus dan bagaimana mengatur perusahaan untuk

memberikan nilai kepada para pemegang saham.

2.1.1 DEFINISI MODEL BISNIS

Sebuah model bisnis mendefinisikan bagaimana sebuah organisasi

berhubungan dengan lingkungannya untuk mendefinisikan sebuah strategi yang

unik, menarik resource yang ada dan membangun kemampuan yang dibutuhkan

untuk menjalankan strategi dan memberikan nilai kepada para pemegang saham.

(Applegate, 2009)

6

Secara sederhana kerangka sebuah model business dari definisi di atas dapat

digambarkan sebagai berikut:

Gambar 1. Kerangka Model Bisnis (Applegate, 2009 )

Untuk sebuah perusahaan yang baru, model bisnis dapat menjadi sebuah alat

perkiraan yang membentuk rencana bisnis dan asumsi yang akan digunakan untuk

memperkirakan kembalinya modal di masa mendatang.

2.1.2 STRATEGI

Strategi berasal dari bahasa Yunani “strategia” yang berarti “generalship”

atau “umum”. Konsep strategi pada awalnya digunakan oleh pihak militer,

kemudian berkembang sehingga mencakup segi bisnis.

Henry Mintzberg menjabarkan strategi dalam beberapa pengertian berikut:

1. Strategi adalah sebuah rencana, sebuah alat yang memungkinkan

bagaimana mencapai “ke sana dari sini”

2. Strategi adalah sebuah pola dari serangkaian kegiatan pada suatu waktu

7

3. Strategi adalah posisi, yang mengakibatkan keputusan untuk menawarkan

suatu produk tertentu di pasar tertentu

4. Strategi adalah sebuah perspektif, yaitu visi dan arahan

Menurut Fred Nickols, streategi merupakan sebuah perspektif, posisi,

perencanaan dan suatu pola, metode yang digunakan untuk menjembatani antara

keadaan yang ada saat ini dengan tujuan akhir yang ingin dicapai. Secara singkat,

strategi dapat didefinisikan sebagai suatu istilah untuk sebuah pemikiran yang

kompleks, ide, pandangan, pengalaman, tujuan, keahlian, ingatan, persepsi, dan

pengharapan yang menyediakan panduan secara umum bagi tindakan spesifik

dalam mencapai suatu akhir yang khusus. Strategi digambarkan sebagai

area/lapangan digambarkan sesaat, perjalanan panjang yang dibayangkan, dan

pada saat yang sama merupakan area yang diarahkan dan perjalanan yang

sesungguhnya sedang dilakukan. (Nickols, 2006)

2.1.2.1 STRATEGI PERUSAHAAN

Thompson dan Stickland mendefinisikan strategi perusahaan sebagai strategi

yang terdiri atas langkah-langkah kompetitif dan pendekatan bisnis yang

digunakan oleh manajer untuk menarik dan memuaskan pelanggan, bersaing,

mengembangkan bisnis, melaksanakan kegiatan operasional sehari-hari dan

mencapai tujuan yang ditargetkan. (Thompson & Strickland, 2005, pp1)

8

Terdapat 4 strategi yang digunakan perusahaan untuk membedakannya dari

pesaing dan mencapai keunggulan kompetitif, yaitu:

1. Menjadi perusahaan low cost yang memberikan keunggulan dalam hal

biaya dibandingkan dengan saingan

2. Melebihi pesaing dengan memberikan produk yang lebih berkualitas, jasa

yang lebih baik, pilihan produk yang lebih luas atau kemampuan teknologi

yang lebih baik

3. Memfokuskan diri pada pasar yang kecil di mana tidak banyak pesaing

yang ikut bermain dan menjadi pemimpin pada pasar tersebut

4. Mengembangkan keunggulan kompetitif, keahlian dan kekuatan sumber

daya perusahaan yang tidak mudah ditiru oleh pesaing

Gambar 2. Identifikasi Strategi Perusahaan ( Thompson & Strickland, 2005)

9

2.1.2.2 STRATEGI KOMPETITIF

Michael Porter memberikan definisi strategi yang kompetitif sebagai suatu

strategi yang akan membuat perusahaan menjadi berbeda dari pesaing, yaitu

mengenai bagaimana memilih posisi yang berbeda dan sekumpulan kegiatan yang

memungkinkan perusahaan untuk memberikan nilai yang unik. (Porter, 1996, p

64)

Porter memberikan suatu model bisnis yang digunakan untuk menentukan

nilai-nilai dari industri dan sering digunakan untuk menentukan strategi bisnis

yang kompetitif.

Model tersebut terdiri dari 5 elemen, yaitu:

- Potential entrants – seberapa mudah atau sulitnya bagi pendatang baru

untuk bersaing di industri yang sama

- Substitute – seberapa mudah atau sulitnya barang/jasa kita dapat

digantikan

- Buyers – di manakah posisi pelanggan dalam tawar-menawar

- Suppliers – di manakah posisi penjual dalam tawar menawar

- Industry kompetitors – bagaimanakah keadaan persaingan industri

10

Gambar 3. Lima Kekuatan Porter ( Porter, 1996)

Strategi yang kompetitif merupakan serangkaian pilihan yang

mendeterminasikan peluang dan potensi pasar dari peluang tersebut. Pilihan

tersebut dapat merupakan produk untuk dijual, pasar untuk dimasuki, berbagai

cara berbeda yang ditawarkan oleh perusahaan dibandingkan dengan alternative

yang ada.

Pilihan tersebut mendefinisikan positioning strategic dengan 4 dimensi kunci:

‐ Market positioning, mendefinisikan pilihan pelanggan untuk dilayani,

kebutuhan dan harapan yang akan dicapai serta jalur yang akan digunakan

untuk mencapai pelanggan tersebut

‐ Product positioning, medefinisikan pilihan produk dan jasa untuk

ditawarkan, fitur serta harga yang akan dikenakan

11

‐ Business network positioning, mendefinisikan peranan yang dimainkan

dan aktivitas yang dilakukan oleh organisasi dalam jaringannya baik

supplier, producer, distributor maupun rekan bisnis

‐ Boundary positioning, mendefinisikan batasan pasar, produk dan usaha

yang tidak akan dilakukan oleh perusahaan

Treacy and Wiersema mendefinisikan 3 nilai disiplin yang dapat melayani

dasar strategi, yaitu operational excellence, customer intimacy, dan product

leadership:

1. Operational Excellence. Strategi adalah perkiraan pada produksi dan

pengiriman dari produk dan jasa dengan tujuan untuk memimpin pasar

dalam hal harga dan kenyamanan.

2. Customer Intimacy. Strategi adalah merancang, mempertajam produk dan

layanan untuk menyesuaikan dengan keinginan pelanggan. Tujuan yang

ingin dicapai di sini adalah kesetiaan pelanggan jangka panjang dan

keuntungan dari pelanggan.

3. Product Leadership. Strategi memperkirakan kelangsungan produk,

dengan komersialisasi yang cepat dari ide-ide baru yang ada.

12

2.1.2.3 STRATEGI SISTEM INFORMASI/TEKNOLOGI

INFORMASI

John Ward dan Joe Peppard menyatakan perencanaan strategi SI adalah

sebuah pernyataan dari sebuah inisiatif mayoritas yang harus dicapai oleh

organisasi SI dan manajer bisnis dalam suatu jangka waktu tertentu unutk

membawa perusahaan kepada visi informasi dan sesuai dengan perencanaan

strategis bisnis perusahaan.

Pada dasarnya, strategi SI/TI terdiri dari 2 komponen: komponen SI dan

komponen TI.

‐ Strategi SI mendefinisikan kebutuhan organisasi atau permintaan akan

informasi dan sistem untuk mendukung strategi bisnis secara keseluruhan.

Strategi SI mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang

dibutuhkan untuk mencapai portofolio aplikasi yang ideal, keuntungan

yang diharapkan, dan perubahan yang dibutuhkan untuk mencapai

keuntungan tersebut, dengan memanfaatkan sumber daya yang ada dan

ketergantungan terhadap sistem.

‐ Strategi TI berkonsentrasi pada penyesuaian dengan visi dari “Bagaimana

kebutuhan organisasi akan informasi dan sistem akan didukung oleh

teknologi. Inti dari strategi TI adalah ketersediaan TI, bagaimana

kemampuan TI dan sumber daya lainnya (termasuk hardware, software

dan telekomunikasi) dan layanan, seperti operasional TI, pengembangan

sistem dan dukungan dari pengguna.

13

Gambar berikut memberikan hubungan antara strategi bisnis, SI dan TI.

Gambar 4. Hubungan antara Strategis Bisnis, SI dan TI

(Ward&Peepard, 2002, pp 41)

2.1.3 CAPABILITIES

Pada saat definisi arahan yang akan dicapai dan strategi positioning sudah

dibuat serta tujuan strategis sudah dimatangkan, langkah selanjutnya adalah

menyusun sumber daya yang ada dan membangun kemampuan yang dibutuhkan

untuk mencapai tujuan tersebut.

Capabilities memungkinkan perusahaan untuk menjalankan strategi yang ada

dan menyediakan platform untuk berkembang di kemudian hari. Capabilities

mendefinisikan sumber daya yang dibutuhkan, model biaya dari organisasi, aset

dan pengunaan aset secara efisien.

14

Kerangka pemeriksaan business model capabilities menganalisa 4 area

berikut:

‐ analisa terhadap proses dan infrastruktur yang ada

‐ evaluasi terhadap sumber daya manusia dan partner yang terlibat

‐ penilaian terhadap struktur organisasi dan budaya yang ada

‐ evaluasi kepemimpinan dan system governance yang ada

2.1.4 VALUE

Komponen terakhir dari business model adalah nilai yang diberikan kepada

para pemegang saham. Di balik semua sumber daya yang dialokasikan, setiap

keputusan yang dibuat di dalamnya, akan terdapat perhitungan bahwa alokasi

yang dilakukan memang layak diberikan. (Luehrman, 1997)

ROE (Return on Equity) seringkali digunakan sebagai penilaian terhadap

kinerja model bisnis, akan tetapi hal tersebut tidak cukup untuk melihat

bagaimana modal akan kembali

15

.

Gambar 5. Analisa Value pada Model Bisnis (Applegate, 2008)

Berikut 3 area yang dianalisa pada saat dilakukan pemeriksaan terhadap nilai

model bisnis:

‐ identifikasi stakeholder internal dan eksternal

‐ identifikasi pengendali dan penyesuaian model bisnis

‐ pembuatan model finansial dan mendefinisikan kebutuhan finansial

16

2.2 PENGARUH TI PADA MODEL BISNIS

Seiring dengan proses peningkatannya, TI telah menjadi pusat untuk

merancang dan mengembangkan model bisnis dari perusahaan dan memberikan

tambahan nilai di dalamnya.

Pengaruh TI pada model bisnis dapat dilihat dari 2 dimensi kunci dari kinerja

model bisnis, yaitu strategi dan kapabilitas dengan penjelasan berikut:

‐ Pengaruh TI pada strategi mendefinisikan peranan yang dilakukan oleh TI

dalam mendeterminasikan produk, pasar, jaringan bisnis, dan batasan

positioning. Hal ini menjelaskan mekanisme yang dilalui di mana TI

berperan di dalamnya dalam hal diferensiasi produk, “sustainable

advantage“, dan pengembangan dari aset perusahaan, sampai

pengembangan perusahaan.

‐ Pengaruh TI pada kapabilitas mendefinisikan peranan TI dalam

membangun kapabilitas yang dibutuhkan dalam menjalankan strategi. Hal

ini mencakup proses, infrastructure, organisasi, budaya, kepemimpinan

dan aturan yang ada di dalamnya.

17

Tabel 1. Kategori Pengaruh TI

IT Impact Category Description

Local Improvements Goal: Use IT to improve local operating performance

ex : Automate functional support process (e.g payroll budgeting)

Business Process Design /Reengineering

Goal: Use IT to improve end to end operating process

ex: Business Process Reengineering ; launch or shared services offering, ERP or sales force automation implementation

Emerging Opportunities Goal: Pursue business opportunities that enable launch of new products or business or entry into new markets

ex: Remote monitoring service offering; information based product offerings

Business Transformation Goal: Transform your organization and industry, differentiate strategy, and develop proprietary assets.

ex: Global services business supports core product business; interactive online business sells or support physical service offerings or products

Beberapa pertanyaan berikut dapat digunakan sebagai acuan untuk melihat

bagaimana TI berperan dalam business model yang ada dalam sebuah perusahaan:

‐ can IT change the basis of competition?

‐ can IT change the nature of relationship and the balance of power in

buyer-seller relationship?

‐ can IT build barriers or entry?

‐ can IT raise switching costs?

‐ can IT add value to existing products or services or create new ones?

18

2.3 PROSES PERENCANAAN STRATEGI TI

Pembuatan strategi SI/TI dilakukan untuk membantu pola pikir secara

strategis dan perencanaan untuk manajemen jangka panjang yang efektif dan

memberikan pengaruh yang optimal dari informasi dalam semua bentuk yang ada

baik peranan SI dan TI dalam menggabungkan sistem yang manual dan sistem

komputer, teknologi komputer dan telekomunikasi, juga termasuk aspek

organisasi dari manajemen.

Beberapa skenario umum yang mengidentifikasikan harapan dari sebuah

proses perencananaan strategis TI:

‐ Adanya evolusi strategi SI/TI bertahap

‐ Memperoleh pengertian dari manajemen

‐ Penentuan prioritas untuk mengalokasikan anggaran dan sumber daya

‐ Perolehan sebuah sisi kompetitif

‐ Mendapatkan pemenang di awal

‐ Mendefinisikan arsiketur informasi secara global

2.3.1 MODEL STRATEGIS SI/TI

Sebuah model yang digunakan untuk menggambarkan bangunan dari formula

strategi dan kerangka perencanaan strategi IS/IT terdiri dari masukan, keluaran,

dan kegiatan-kegiatan dasar di dalamnya digambarkan sebagai berikut:

19

Gambar 6. Model Strategi SI/TI (Ward&Peepard, 2002, pp 154)

Masukan

‐ Internal Business Environment: strategi bisnis berjalan, tujuan, sumber

daya, proses dan budaya serta nilai bisnis

‐ External Business Environment: kondisi ekonomi, industri dan persaingan

di mana organisasi beroperasi

20

‐ Internal IS/IT Environment: sudut pandang SI/TI terhadap bisnis, tingkat

kematangan sistem, jangkauan dan kontribusi bisnis, kemampuan sumber

daya dan infrastruktur teknologi, portofolio aplikasi dari sistem yang

sudah ada dan sedang dikembangkan maupun yang baru dianggarkan

‐ External IS/IT Environment: trend teknologi dan peluang kegunaan TI

dari pihak lain, khususnya pelanggan, pesaing dan pemasok

Keluaran

‐ IS/IT management strategy: elemen umum dari strategi yang diterapkan di

organisasi secara menyeluruh

‐ Business IS strategy: bagaimana setiap unit dan fungsi bisnis akan

menerapkan IS/IT dalam mencapai tujuan bisnisnya

‐ IT strategy: kebijakan dan strategi untuk menjamin teknologi dan tenaga

ahli

2.3.2 FRAMEWORK STRATEGICS

Kerangka yang digunakan dalam proses perencanaan strategis SI/TI

digambarkan dalam diagram berikut:

21

Gambar 7. Kerangka Formulasi dan Proses Perencanaan Strategis SI/TI (Ward&Peepard, 2002, pp 157)

Initiate Strategy Process

Tahap ini merupakan tahapan awal di mana di dalamnya meliputi kegiatan

berikut:

‐ konfirmasi tujuan, sasaran, ruang lingkup dan hal-hal yang akan dihasilkan

‐ pemilihan pendekatan dan sumber daya yang diperlukan

‐ identifikasi partisipan dari binis, pembentukan tim serta pelatihan bila

diperlukan

‐ pembuatan mekanisme manajemen dan tim pengarah untuk proses

22

‐ pendefinisian bagaimana pekerjaan akan berhubungan dan memberi

masukan terhadap perencanaan bisnis

‐ identifikasi personal, individu yang akan terlibat dalam tim

‐ perencanaan untuk pekerjaan, waktu, tugas dan tanggung jawab dan

definisi checkpoint

Understanding the current situation and interpret business needs

Tahap ini mengambil beragam bentuk termasuk mempelajari dokumentasi yang

ada, wawancara dengan pengguna, mengadakan workshop dan brainstorming

dengan sekelompok pengguna. Tujuannya adalah untuk membuat suatu

pemahaman yang menyeluruh dari lingkungan bisinis dan untuk menterjemahkan

perencanaan yang ada serta kebutuhan di waktu mendatang.

Ada 3 kategori dalam tahap ini:

‐ Analisa terhadap strategi bisnis, tujuan, faktor penentu keberhasilan,

proses dan masalah kritikal , kekuatan dan kelemahan yang ada.

‐ Evaluasi dari operasional SI/TI yang ada, sistem , sumber daya, organisasi,

keahlian dan layanan, untuk menentukan lingkupan dan kontribusi serta

peningkatan yang dapat menguntungkan.

‐ Analisa dari keadaan eksternal dan internal bisnis, untuk mengidentifikasi

inovasi yang berdasarkan pada bisnis ynag bergantung pada aplikasi

potensial dari SI/TI

23

Determine Business IS Strategy

Mengubah akumulasi kebutuhan bisnis akan SI menjadi suatu rekomendasi untuk

pembuatan SI/TI pada unit bisnis dan seluruh organisasi. Konsep SI akan

dikonsolidasi dan dipetakan menjadi portofolio aplikasi, merepresentasikan

kondisi saat ini, yang dibutuhkan, dan keadaan di waktu mendatang untuk

masing-masing unit bisnis.

Define Information and System Architecture

Pekerjaan ini akan dimulai ketika analisa dari keadaan bisnis sudah dimulai dan

dilanjutkan hingga akhir dari proses formulasi dari strategi bisnis SI

Formulate IT Supply Proposals

Bagian ini akan memberikan masukan berupa masukan dari sisi TI, biasanya

dikenal dengan isitlah “Deliverables from IS/IT strategy process” yang meliputi

dokumen berikut:

‐ Dokumentasi dari situasi yang sedang berjalan

‐ Visi dan realisasi akan hal-hal yang seharusnya berjalan, informasi,

system, teknologi, personal dan lainnya

‐ Perencanaan bagaimana hal tersebut akan dicapai, dengan milestone dan

rute implementasi

Pada prakteknya proposal masukan TI ini akan memberikan masukan kepada

proses strategi bisnis sebagai pertimbangan dan konsolidasi. Manajemen bisinis

senior akan memutuskan program investasi yang menguntungkan dan

memungkinkan untuk bisnis yang ada.

24

2.4 ANALISA STRATEGI TI

2.4.1 PENILAIAN DAN PEMAHAMAN KONDISI YANG

ADA SAAT INI

Pemahaman terhadap kondisi yang ada saat ini melibatkan suatu

pemahaman yang mendalam terhadap strategi bisnis yang ada, kondisi lingkungan

dari bisnis dan teknologi serta status yang ada dari SI/TI dalam bisnis.

Hal ini memungkinkan untuk mengetahui peluang, ancaman dan kebutuhan

yang akan diturunkan dalam strategi bisinis, dan untuk mengetahui kekuatan dan

kelemahan dari bisnis dan kekuatan operasional SI/TI yang ada. Hal ini penting

karena kondisi yang ada merepresentasikan suatu titik awal untuk dimulainya

suatu program perubahan.

Ada beberapa teknik yang digunakan untuk melakukan interpretasi dan

analisa terhadap kondisi yang ada saat ini, antara lain :

Tabel 2. Teknik dan Interpretasi dalam Melakukan Analisa

Techniques Deliverables

1. Business Strategy Analysis

2. Critical Success Factor (CSF)

Analysis

3. SWOT Analysis

Business Strategy – Mission, Objectives

Areas of Business activity – Potential IS/IT threats,

Performance measurement

Strength, Weakness, Opportunity, Threat analysis

25

4. Balance Scorecard Analysis

5. Business Portfolio and Competitive

Strategy Analysis

6. Value Chain Analysis (internal &

external)

7. Process Analysis ( Business

Process Re-engineering )

8. Organizational Modelling

9. Business Modelling – Information

Analysis Techniques

10. Current Portfolio Evaluation

11. Technology assessment and IS/IT

infrastructure review

Business objectives & key info , Performance

measure option for long term IS investment to

strengthen competitive position

Internal information flow, high level information

flow model, Potential impact of IS/IT

Resultant IS/IT options

Comprehensive assessment of the business and

IS/IT environment

Enterprise model

Contribution of application to business strategy

Inventory of current h/w and s/w, assessment of

organization, procedures, skills and methods

2.4.2 ANALISA SWOT

Analisa SWOT mengidentifikasikan suatu analisa mengenai sumber daya

internal perusahaan (berupa strength dan weakness) dan analisa eksternal

perusahaan (berupa opportunities dan threats).

Melalui analisa ini dapat diperoleh gambaran menyeluruh mengenai posisi

bisnis perusahaan, apakah sehat atau tidak. Analisa ini diperlukan agar usaha

26

dalam pembuatan strategi yang ada dapat disesuaikan dengan kemampuan sumber

daya yang ada pada perusahaan, yang direfleksikan dengan keseimbangan antara

kekuatan dan kelemahan perusahaan, situasi eksternal di mana perusahan ini

bergerak di dalam industrinya, kesempatan yang ada dan ancaman terhadap

perusahaan.

Elemen SWOT dapat didefinisikan sebagai berikut:

1. Strength

Suatu hal yang dapat dilakukan dengan baik dalam perusahaan atau suatu

karakteristik yang dapat meningkatkan kompetisi perusahaan. Strength

dapat dinilai dalam bentuk keahlian perusahaan, aset fisik yang penting,

sumber daya manusia, kemampuan kompetitif perusahaan, posisi

perusahaan yang menguntungkan, kerjasama yang ada dan lain

sebagainya.

2. Weakness

Kelemahan yang ada pada perusahaan dibandingkan dengan perusahaan

lain ataupun suatu kondisi yang mengakibatkan perusahaan pada satu

posisi kerugian. Kelemahan internal perusahaan ini dapat berupa:

kekurangan dalam kemampuan atau keahlian untuk berkompetisi,

kurangnya aset ataupun sumber daya manusia dalam berkompetisi, lemah

dalam area kunci kompetisi dan lainnya.

3. Opportunities

Merupakan faktor penting dalam membentuk strategi perusahaan. Peluang

dapat bervariasi, tergantung pada keadaan perusahaan. Peluang yang

27

paling relevan dengan keadaan perusahaan dapat berupa penawaran

keuntungan, meningkatkan sisi komptetitf perusahaan dan sesuai dengan

sumber daya yang dimiliki.

4. Threats

Dapat berbentuk munculnya teknologi baru yang lebih murah atau lebih

baik, produk baru yang diperkenalkan oleh pesaing bisnis, masuknya

kompetitor baru, peraturan-peraturan baru yang membebani perusahaan,

dan lainnya.

Setelah semua elemen SWOT didefinisikan atas suatu perusahaan, akan

dibuat tabel IFAS (Internal Strategic Factor Summary) dan EFAS (External

Strategic Factor Summary) yang di dalamnya akan dibuat bobot dan peringkat

sehingga dicapai suatu nilai yang akan diterjemahkan ke dalam matriks SWOT.

Matriks SWOT

Menggambarkan ancaman-kesempatan eksternal dan kelemahan-kekuatan

internal, yang menghasilkan 4 strategi:

o Strategi SO (kekuatan internal dan kesempatan eksternal)

o Strategi WO (kelemahan internal dan kesempatan eksternal)

o Strategi ST (kekuatan internal dan ancaman eksternal)

o Strategi WT (kelemahan internal dan ancaman eksternal)

2.4.3

Kons

”Setiap p

merancang

atau jasa.

sebuah va

bisnis.” (W

Pa

merupakan

dalam seb

system. A

value cha

dioptimalk

ANA

ep value c

perusahaan

g, menghas

Semua akti

alue chain,

Ward&Peep

ada dasarny

n satu bagi

buah indust

Aliran inform

ain perlu di

kan dalam u

Gamb

ALISA VA

chain dides

adalah sek

silkan, mem

ivitas terseb

yang hany

pard, 2002,

ya sebuah

ian dari sek

tri, yang d

masi dalam

ianalisa ter

unit bisnis y

bar 8. Mat

ALUE CH

skripsikan o

kumpulan

masarkan, m

but dapat d

ya dapat di

pp 244)

value chai

kumpulan k

dikenal seba

m sebuah in

rlebih dahu

yang dikena

riks SWOT

HAIN

oleh Micha

dari aktivit

mengirimka

irepresentas

imengerti d

in dari seb

egiatan valu

agai indust

ndustri yan

ulu sebelum

al dengan in

T

ael Porter

tas yang d

an dan men

sikan denga

dalam kont

buah unit

ue adding y

try value c

ng dikenal

m proses in

ternal value

sebagai be

dilakukan u

ndukung pr

an menggun

teks sebuah

bisnis han

yang lebih

chain atau

dengan ext

formasi ter

e chain.

28

erikut:

untuk

roduk

nakan

h unit

nyalah

besar

value

ternal

rsebut

29

2.4.3.1 EXTERNAL VALUE CHAIN

Sebuah value chain eksternal akan menekankan peranan kunci informasi

yang berada dalam sebuah rantai. Kinerja keseluruhan dari sebuah industri, dalam

hal kemampuannya untuk memaksimalkan nilai tambah dan meminimalkan biaya,

sangat tergantung pada seberapa baik informasi permintaan dan persediaan yang

dicocokan pada setiap tingkatan industri.

Gambar berikut akan memberikan sebuah gambaran skematik dari sebuah

industry value system

Gambar 9. External Value Chain (Ward&Peepard, 2002, pp 246)

30

2.4.3.1 INTERNAL VALUE CHAIN

Tujuan dari value chain internal adalah untuk melakukan penilaian dan

peningkatan dalam hal bagaimana sebuah perusahaan beroperasi, untuk

membedakan bagaimana perusahaan melakukan aktivitasnya, kinerja dan

berkontribusi dalam proses nilai tambah dalam industrinya. Namun

kecenderungan yang ada adalah kebanyakan sistem di dalam perusahaan

cenderung dibuat untuk disesuaikan dengan struktur fungsional perusahaan tetapi

kurang efektif dalam mendukung sebuah aliran informasi dalam sebuah kunci

informasi dalam bisnis untuk mengoptimalkan kinerja industri yang ada.

Dengan berubahnya hubungan dengan perdagangan di luar, secara otomatis

akan merubah proses internal dan sistem yang ada sehingga memungkinkan bagi

sebuah model bisnis untuk dapat beroperasi secara efisien.

Pendekatan value chain membedakan 2 tipe dari kegiatan usaha:

1. Primary activities – aktivitas primer, adalah semua aktivitas yang

memungkinkan unit bisnis untuk memainkan peranannya dalam industry

value chain dan sekaligus memuaskan pelanggannya, yang merasakan

pengaruh langsung dari seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan. Tidak

hanya masing-masing aktivitas berjalan dengan baik, tetapi bagaimana

tiap aktivitas terhubung secara efektif jika secara keseluruhan kinerja

bisnis ingin dioptimalkan.

31

2. Support activities – aktivitas pendukung, adalah semua yang penting

untuk mengawasi dan membangun unit bisnis dari waktu ke waktu dan

menambah nilai secara tidak langsung, di mana nilai ini dirasakan melalui

keberhasilan dari aktivitas primer.

Setiap aktivitas di atas akan menambahkan nilai dalam hal membuat produk

atau jasa yang menghasilkan keuntungan dari pelanggan dan memungkinkan

kegiatan value-added ini dikoordinasikan pada biaya yang dapat diterima.

Beberapa aktivitas hanya akan menambah nilai bila ia diintegrasikan antara

aktivitas primer dan sekunder dalam sebuah rantai. Kebanyakan adalah kegiatan

yang bersifat informasi intensif seperti perkiraan permintaan, perencanaan

kapasitas dan penjadwalan sumber daya dan aktivitas, serta pricing yang

membutuhkan masukan dari banyak komponen di dalam rantai yang ada dan akan

mempengaruhi banyak hal lainnya.

Salah satu model value chain internal adalah value networks, adalah unit-unit

bisnis yang menyediakan pertukaran dan memediasi antara pembeli dan penjual,

memungkinkan adanya hubungan tersebut terbangun di antara keduanya, orientasi

ada pada jasa. Jasa ini dapat diperluas pada pengumpulan keuntungan, manajemen

kontrak, integrasi sistem, sumber informasi dan lainnya yang berhubungan dengan

memberikan nilai tambah bagi pelanggan. Banyak dari model online trading

menggunakan value networks.

Kegiatan primer dari unit bisnis ini adalah pembangunan infrastruktur dan

pemeliharaan infrastruktur untuk mendukung kapasitas dan akses, penyediaan jasa

32

untuk memenuhi kebutuhan dari pelanggan dan kegiatan promosi untuk menutupi

biaya kapasitas melalui pendapatan yang dihasilkan dari transaksi.

Gambar di bawah menggambarkan sebuah value nework - value chain dari

unit bisnis yang bergerak dalam bidang jasa.

Gambar 10. Value Network (Ward&Peepard, 2002, pp 268)

2.4.4 ANALISA BALANCE SCORECARD

Balance Scorecard mengidentifikasikan informasi yang dibutuhkan untuk

melakukan pengukuran kinerja terhadap tujuan bisnis. Balance scorecard sudah

menjadi alat yang terkenal untuk melakukan pengaturan terhadap kinerja

organisasi dan pengembangan strategi itu sendiri.

33

Balance Scorecard mempromosikan pengujian terhadap kinerja dari 4

perspektif yang saling berhubungan dan masing-masing perspektif akan

menjawab pertanyaan yang spesifik berikut:

‐ Perspektif Finansial: Bagaimana kita melihat kepada para pemegang

saham dengan minat finansial dalam organisasi?

‐ Perspektif Bisnis Internal: Apa yang harus kita lakukan dengan baik untuk

memenuhi harapan dari karyawan dan partner bisnis?

‐ Perspektif Pelanggan: Bagaimana pelanggan kita akan menilai kita dalam

hubungannya dengan produk, layanan, hubungan dan nilai tambah

lainnya?

‐ Perspektif Inovasi dan Pembelajaran: Untuk mencapai visi di masa depan,

bagaimana kita dapat terus meningkatkan dan menciptakan nilai di masa

depan untuk pemegang saham kita?

Gambar 11. Empat Perspektif dalam Balance Scorecard (Ward&Peepard, 2002, pp 208)

34

Dari tiap keempat perspektif yang ada, tujuan dapat dibangun dengan

pengukuran yang relevan, seringkali disebut KPI, diberikan terhadap semua tujuan

yang ada dan memimpin kepada pengukuran kinerja.

2.4.5 ANALISA CRITICAL SUCCESS FACTOR

Analisa CSF adalah sebuah teknik yang powerful dan terkenal tidak hanya

dalam membuat sebuah strategi SI/TI, melainkan juga untuk pembuatan strategi

bisnis.

Rockart mendefinisikan CSF sebagai sejumlah area yang terbatas di mana

hasilnya, jika jumlah tersebut terpenuhi akan menjamin kinerja yang kompetitif

dan berhasil bagi organisasi. Mereka adalah beberapa area kunci yang harus

berjalan dengan benar agar bisnis dapat berkembang. Sebagai hasil dari CSF

adalah area dari sejumlah kegiatan yang harus mendapat perhatian yang konstan

dan hati-hati dari manajemen. Status kinerja dari tiap area harus diukur secara

terus menerus dan informasi atas status tersebut harus dibuat tersedia secara

menyeluruh.

Dalam sebuah organisasi yang besar, ada kecenderungan hubungan antara

CSF dan tujuan dibuat terstruktur dan hubungan yang membentuk suatu hierarki.

35

Gambar 12. Hierarki Struktur CSF dan Tujuan (Ward&Peepard, 2002, pp 210)

Penentuan CSF hanya dapat dilakukan apababila tujuan organisasi sudah

diidentifikasikan. Langkah pertama adalah melakukan identifikasi CSF dengan

tiap tujuan yang ada dan diikuti dengan konsolidasi antara tiap CSF dengan

objektif yang ada karena akan ada banyak CSF.

Gambar 13. Proses Dasar dalam CSF (Ward&Peepard, 2002, pp 211)

36

Pembuatan sebuah model yang menggambarkan hubungan antara data,

informasi, dan hasil bisnis akan sangat berguna untuk memposisikan CSF dan

BSC.

Balance Scorecard mengidentifikasikan informasi yang dibutuhkan untuk

membuat pengukuran terhadap kinerja dari tujuan bisnis, sedangkan analisa CSF

mengidentifikasikan hal-hal apa saja yang harus dilakukan atau diubah untuk

mencapai tujuan yang ada, termasuk di dalamnya informasi yang baru, dan atau

sistem yang dibutuhkan.

Dalam penggabungannya, Balance Scorecard dan analisa CSF akan

menyediakan sebuah jalan untuk mencapai persetujuan terhadap prioritas dari

investasi SI yang relevan dengan pencapaian tujuan bisnis secara eksplisit

minimal untuk jangka waktu 6-12 bulan.

Keluaran dari konstruksi analisa Balance Scorecards dan CSF dapat

dikombinasikan untuk menyediakan satu set kebutuhan SI yang lebih

komprehensif. Balance Scorecards menghubungkan pengukuran kinerja terhadap

tujuan bisnis, sedangkan analisa CSF akan mengidentifikasikan hal-hal yang

kritikal yang harus dilakukan untuk mencapai hasil tersebut. Penggabungan kedua

teknik akan menghasilkan penilaian yang menyeluruh dari peluang

memprioritaskan SI dan strategi bisnis yang ada. Contoh dari konsolidasi BSC

dan CSF dapat dilihat pada gambar berikut:

37

Gambar 14. Konsolidasi BSC dan CSF (Ward&Peepard, 2002, pp 216)

2.5 APPLICATION PORTFOLIO

Merupakan metode yang digunakan dalam menggabungkan sistem informasi

yang sudah ada, terencana, berpotensi dan mengevaluasi kontribusi bisnis.

Mac Farlan (1984) mengembangkan sebuah model yang memperhatikan

kontribusi SI/TI terhadap bisnis baik untuk saat ini maupun untuk masa depan

berdasarkan pengaruhnya terhadap industri.

38

Application Portfolio dibagi menjadi 4 kategori, yaitu:

‐ Strategic

Aplikasi yang krusial bagi kesuksesan bisnis mendatang. Aplikasi-aplikasi

ini menciptakan atau pedukung proses bisnis organisasi dengan tujuan

menyediakan keunggulan kompetisi

‐ Key Operational

Aplikasi yang menjaga operasional bisnis dan membantu menghindari

kekurangan

‐ Support

Aplikasi yang meningkatkan efisiensi bisnis dan manajemen

‐ High Potential

Aplikasi inovatif yang mungkin dapat menciptakan peluang di masa depan

tetapi belum terbukti.

Berikut adalah gambaran pemetaan portofolio aplikasi:

Gambar 15. Pemetaan Portofolio Aplikasi Mac Farlan

(Ward&Peepard, 2002, pp 42)