1

1PENATAAN SISTEM MANAJEMEN SDM LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

Agustinus Sulistyo Tri P., SE., MSi2

Abstrak

Sumber Daya Aparatur merupakan aset yang paling berharga bagi suatu organisasi sehingga harus dikelola dengan baik. Pengelolaannya mencakup semua tahapan sejak perencanaan formasi sampai dengan pensiun. Setiap tahapan merupakan satu kesatuan yang tidak bisa dipisahkan, terintegrasi secara utuh. Demikian pula halnya dengan pengelolaan sumber daya aparatur di Lembaga Administrasi Negara (LAN). Kualitas sumber daya aparatur yang bagus yang saat ini dimiliki LAN harus dikelola dengan baik supaya bisa menjadi sumber daya bukan justeru menjadi sumber masalah. Meskipun dalam studi empiris ditemukan masih ada kelemahan dalam pengelolaannya akan tetapi hal itu menjadi satu kesempatan untuk melakukan perbaikan.

Key words : Sumber daya aparatur, reformasi birokrasi, manajemen sumber daya manusia.

A. Pendahuluan

Dalam pelaksanaan reformasi birokrasi, sumber daya aparatur mempunyai peran

yang sangat besar. Sehingga harus dikelola dengan baik supaya bisa menjadi motor

penggerak reformasi birokrasi. Bagaimana dengan kondisi sumber daya aparatur di

Lembaga Administrasi Negara (LAN)? Keberadaan LAN diatur berdasarkan Keputusan

Presiden Nomor 103 Tahun 2001 sebagaimana telah diubah beberapa kali terakhir

dengan Peraturan Presiden Nomor 64 Tahun 2005 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi,

Kewenangan, Susunan Organisasi dan Tata Kerja Lembaga Pemerintah Non Departemen.

Di Pasal 4 disebutkan bahwa LAN mempunyai tugas : melaksanakan tugas pemerintahan

di bidang administrasi negara sesuai dengan ketentuan peraturan perundangan yang

berlaku.

Sementara itu berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 11 Tahun 2005 kedudukan

LAN adalah sebagai salah satu Lembaga Pemerintah Non Departemen (LPND), dimana

1 Rewrite hasil Kajian Telaahan Kebijakan : Penataan Sistem Manajemen SDM LAN Tahun 2011, Pusat KKSDA

LAN 2 Peneliti Muda LAN, bertindak sebagai peneliti utama kajian

2

dalam pelaksanaan tugasnya dikoordinasi oleh Kementerian Pendayagunaan Aparatur

Negara dan Reformasi Birokrasi (KemenPAN dan RB) sebagaimana dijelaskan dalam Pasal

106. Sedangkan secara khusus Kedudukan, Tugas, Fungsi, Kewenangan, Susunan

Organisasi dan Tata Kerja LAN diatur dalam Keputusan Kepala LAN Nomor 4 Tahun 2004

tentang Organisasi dan Tata Kerja Lembaga Administrasi Negara, dalam melaksanakan

tugasnya LAN menyelenggarakan fungsi :

a. Pengkajian dan penyusunan kebijakan nasional tertentu di bidang administrasi negara;

b. Pengkajian kinerja kelembagaan dan sumber daya aparatur dalam rangka

pembangunan administrasi negara dan peningkatan kualitas sumber daya aparatur;

c. Pengkajian dan pengembangan manajemen kebijakan dan pelayanan di bidang

pembangunan administrasi negara;

d. Penelitian dan pengembangan administrasi pembangunan dan otomasi administrasi

negara;

e. Pembinaan dan penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan (Diklat) aparatur negara;

f. Koordinasi kegiatan fungsional dalam pelaksanaan tugas LAN;

g. Fasilitasi dan pembinaan terhadap kegiatan Instansi Pemerintah di bidang administrasi

negara; dan

h. Penyelenggaraan pembinaan dan pelayanan administrasi umum di bidang

perencanaan umum, ketatausahaan, organisasi dan tata laksana, kepegawaian,

keuangan, kearsipan, hukum, persandian, perlengkapan, dan rumah tangga.

Untuk mendukung tugas dan fungsinya tersebut, saat ini LAN didukung oleh 788

orang pegawai. Berikut disajikan data pegawai LAN menurut jenjang pendidikan.

Tabel 1 Jumlah Pegawai LAN menurut Jenjang Pendidikan

per April 2011

No Unit Kerja Tingkat Pendidikan

S3 S2 S1 D3 SLA SMP SD Jml

1. Kepala LAN 1 0 0 0 0 0 0 1

2. Sekretariat Utama 0 28 49 20 83 14 3 197

3. Dep Bid. Kajian Kinerja Kelemb & SDA

2 20 9 1 4 0 0 36

4. Dep Bid. Kajian Manaj Kebij & Pelay

0 12 6 0 2 0 0 20

5. Dep Bid. Litbang Adm. Pemb & 1 14 6 2 3 0 0 26

3

Otomasi Adm. Negara

6. Dep Bid. Pembinaan Diklat Aparatur

4 20 16 5 12 1 0 58

7. Dep Bid. Diklat SPIMNAS 3 39 26 1 22 2 0 93

8. INSPEKTORAT 0 2 4 2 1 0 0 9

9. PKP2A I LAN Bandung 2 13 24 10 22 4 2 77

10. PKP2A II LAN Makassar 4 13 16 7 16 1 1 58

11. PKP2A III LAN Samarinda 2 5 21 4 4 0 0 36

12. PKP2A IV LAN Aceh 0 6 10 9 2 0 0 27

13. STIA LAN Jakarta 11 25 5 6 10 1 0 58

14. STIA LAN Bandung 2 18 11 3 6 2 0 42

15. STIA LAN Makassar 4 14 14 3 5 0 2 42

16. Peg dipekerjakan di unit lain 1 4 3 0 0 0 0 8

Total 37 233 220 73 192 25 8 788

% 4,7 29,6 27,9 9,3 24,2 3,2 1,0 100

Sumber : Bagian Kepegawaian LAN

Data tersebut menunjukkan bahwa mayoritas pegawai LAN mempunyai pendidikan

tinggi (S1, S2 dan S3), yaitu sebanyak 490 orang atau 62,18%. Sementara itu apabila

dilihat dari jenis kelaminnya, maka pegawai LAN yang berjenis kelamin pria ada sebanyak

474 orang (60,15%) dan perempuan sebanyak 314 orang (39,85%). Sehingga dapat

disimpulkan bahwa pegawai yang bekerja di LAN masih didominasi oleh pegawai pria.

Informasi yang diperoleh dari Bagian Kepegawaian menyebutkan bahwa saat ini

LAN belum mempunyai grand design dalam pengelolaan pegawainya. Penentuan

kebutuhan pegawai belum sepenuhnya didasarkan pada beban kerja yang ada di masing-

masing unit, tetapi masih didasarkan pada jumlah pegawai yang pensiun, pegawai yang

mengundurkan diri dan usulan-usulan dari unit. Akan tetapi pada praktiknya usulan ini

seringkali tidak sesuai dengan formasi yang ditetapkan oleh Kementerian PAN dan RB.

Sehingga tidak ada kesesuaian antara kebutuhan pegawai dengan formasi yang ada.

Dalam rekrutmen dan seleksi disebutkan masih ada masalah karena pegawai belum

tahu apa tugas yang akan menjadi tanggung jawabnya. Sehingga pada saat sudah

diterima mereka masih belum tahu apa yang harus dikerjakan. Kondisi ini berdampak

pada saat penempatannya. Ada beberapa pegawai yang penempatannya tidak tepat,

tidak sesuai dengan jabatan yang dilamarnya, misalnya dosen yang ditempatkan di unit

4

kajian. Kondisi ini berdampak unit-unit selalu merasa kekurangan pegawai meskipun

secara kuantitas terpenuhi tetapi secara kualitas tidak terpenuhi.

Demikian pula dalam pengembangan pegawai belum bisa dilakukan secara

maksimal karena adanya keterbatasan anggaran. Sementara pengembangan yang

dilakukan saat ini belum mencerminkan kebutuhan nyata dari masing-masing unit.

Penilaian kinerja yang dilakukan di LAN masih menggunakan DP3, yang bersifat subjektif

dan tidak mampu memotret kinerja nyata pegawai. Selama ini kinerja pegawai juga

dilihat dari tingkat kedisiplinan masuk dan pulang kerja. Absensi dilakukan dengan

menggunakan hand key dan menjadi dasar dalam memberikan uang makan. Dalam

sistem karier pegawai, LAN juga belum mempunyai satu kebijakan yang pasti sehingga

semua hanya bersandar pada keputusan Baperjakat. Masalah juga terjadi dalam mutasi

pegawai, ada pegawai yang sering dimutasi tetapi ada juga pegawai yang tidak pernah

dimutasi sampai belasan tahun. Pegawai yang dimutasi identik dengan pegawai yang

mempunyai masalah. Selain itu seringkali ada juga pimpinan yang terus mempertahankan

seorang pegawai karena merasa cocok. Demikian juga dalam pemberhentian pegawai,

sangat sulit rasanya untuk memberhentikan seorang pegawai yang melanggar peraturan.

Kondisi ini lebih disebabkan karena adanya rasa tidak enak dan rasa kemanusiaan saja

bukan karena masalah kebijakan.

Permasalahan-permasalahan tersebut menunjukkan bahwa pengelolaan pegawai

LAN perlu diperbaiki. Perbaikan pengelolaan perlu dilakukan di setiap tahapan, yaitu

sejak perencanaan sampai pemberhentian. Dalam rangka pemenuhan tujuan tersebut

maka diperlukan satu grand design pengelolaan pegawai yang mencakup semua tahapan

pengelolaan pegawai.

B. Reformasi Birokrasi LAN

Reformasi bagi LAN dimaknai sebagai suatu proses perubahan yang terencana

untuk mewujudkan birokrasi yang profesional, bebas dari KKN, memiliki kinerja tinggi dan

mampu memberikan pelayanan secara efektif dan efisien. Mewujudkan hal tersebut

tentu tidaklah mudah. Akan tetapi ada empat kunci yang diyakini bisa membawa

keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi di LAN, yaitu : 1) adanya komitmen yang

5

kuat serta adanya konsistensi menuju arah yang sudah ditetapkan; 2) penuh imajinasi

dan kreativitas tinggi untuk menumbuhkan inovasi dan keunggulan daya saing; 3)

kebersamaan untuk membangun integritas dan loyalitas; serta 4) kegigihan, kesabaran

dan keikhlasan sebagai peningkat kualitas berkelanjutan.

Pelaksanaan reformasi birokrasi di LAN juga dibuat dalam road map reformasi

birokrasi LAN yang dimulai pada tahun 2010-2024 dan dibagi dalam tiga tahapan, yaitu

jangka pendek, menengah dan panjang. Tujuan jangka pendek adalah mewujudkan

kinerja prima operasional lembaga LAN. Kegiatan yang dilakukan dalam jangka pendek ini

meliputi : peningkatan kompetensi SDM LAN, membangun kapasitas dan profesionalisme

tenaga fungsional, peningkatan budaya pelayanan (stake holder service orientation),

membangun jejaring kemitraan strategis praktisi dan lembaga pendidikan baik di dalam

ataupun luar negeri, membangun landasan sistem knowledge management, e-learning

dan e-library, penataan kelembagaan LAN sesuai dengan kebutuhan.

Tujuan jangka menengah adalah kinerja prima layanan pemangku kepentingan.

Dengan kegiatan meliputi : menjalankan program unggulan bagi pengembangan aparatur

negara, membangun leadership dan assessment center bagi penyiapan pemimpin masa

depan, implementasi knowledge management dan e-learning, penyelenggaraan

pelayanan kajian kebijakan, fasilitasi, konsultasi dan advokasi. Kegiatan-kegiatan yang

dilaksanakan dalam jangka pendek maupun menengah tersebut diharapkan mampu

mendukung tujuan reformasi birokrasi LAN dalam jangka panjang, yaitu mewujudkan

LAN sebagai institusi handal dan berkualitas internasional, baik di bidang kajian dan

penelitian maupun diklat aparatur.

Dalam Perpres Nomor 81 Tahun 2010 tersebut dicantumkan adanya delapan area

perubahan yang diharapkan bisa dilakukan dengan reformasi birokrasi. Kedelapan area

perubahan tersebut adalah : organisasi, tatalaksana, peraturan perundang-undangan,

sumber daya manusia aparatur, pengawasan, akuntabilitas, pelayanan publik dan budaya

kerja aparatur. Dalam pelaksanaan reformasi birokrasi di LAN, kedelapan area perubahan

tersebut dikembangkan menjadi sembilan program kegiatan. Sembilan kegiatan ini pada

dasarnya ada dalam tiga sasaran reformasi birokrasi, yaitu perubahan kelembagaan,

ketatalaksanaan dan sumber daya aparatur. Kesembilan program reformasi LAN tersebut

6

adalah : Program manajemen perubahan yang berfokus pada area perubahan culture set

dan mind set, Program penataan peraturan perundang-undangan yang berfokus pada

area perubahan regulasi, Program penataan dan penguatan organisasi yang berfokus

pada area perubahan organisasi, Program penataan tata laksana yang berfokus pada area

perubahan proses kerja, Program penataan sistem MSDM yang berfokus pada area

perubahan SDM, Program penguatan pengawasan yang berfokus pada area perubahan

pengawasan, Program penguatan akuntabilitas kinerja yang berfokus pada area

perubahan akuntabilitas, Program peningkatan kualitas pelayanan publik yang berfokus

pada area perubahan pelayanan, Program monitoring, evaluasi dan pelaporan yang

berfokus pada area perubahan pengawasan dan akuntabilitas.

Dalam pelaksanaan reformasi birokrasi di lingkungan LAN, khususnya pada tahun

2011 ini, Tim Reformasi Birokrasi LAN menetapkan tiga quick wins. Quick wins yang

pertama adalah pelaksanaan otomatisasi pelayanan informasi pembinaan dan

penyelenggaraan diklat, yang kedua adalah otomatisasi pelayanan akademik dan

administrasi STIA LAN dan yang ketiga adalah penerapan e-office di lingkungan LAN.

Ketiga quick wins tersebut diharapkan bisa menjadi pijakan keberhasilan pelaksanaan

reformasi birokrasi di LAN. Keberhasilan ketiga quick wins tersebut akan menjadi key

leverage bagi bergulirnya reformasi birokrasi di LAN.

C. Rencana Strategis LAN 2010-2014

1. Visi dan Misi LAN

Visi LAN untuk 5 (lima) tahun mendatang adalah : Menjadi institusi yang handal

dalam pengembangan sistem administrasi negara dan peningkatan kompetensi SDM

penyelenggara negara. Untuk mewujudkan visi organisasi, upaya yang akan

dilaksanakan pada kurun waktu lima tahun mendatang adalah memberikan kontribusi

nyata dalam pengembangan kapasitas aparatur negara dan sistem administrasi negara

guna mewujudkan tata pemerintahan yang baik, melalui : Perumusan kebijakan dalam

bidang administrasi negara; Pengkajian, penelitian, dan pengembangan dalam bidang

administrasi negara; Pembinaan pelaksanaan pendidikan dan pelatihan aparatur

negara; Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan aparatur negara; Perkonsultasian

7

dan advokasi dalam bidang administrasi negara; Pengembangan ilmu pengetahuan

dan teknologi administrasi.

2. Tujuan, Sasaran dan IKU LAN

Dalam rangka mewujudkan visi dan melaksanakan misi, maka tujuan organisasi

LAN adalah : Menyediakan rekomendasi kebijakan bagi peningkatan kinerja

penyelenggaraan administrasi negara; Menghasilkan kajian bidang administrasi negara

guna mendorong transformasi administrasi NKRI secara struktural, sistemik,

akuntabel, konsisten dan berkelanjutan; Menghasilkan sistem diklat aparatur untuk

menjamin terwujudnya aparatur yang profesional; Menyelenggarakan diklat aparatur

secara efektif dan efisien dalam mendukung peningkatan kompetensi dan kapasitas

aparatur negara yang akuntabel, handal, profesional, bersih dan bebas KKN;

Memberikan pelayanan perkonsultasian yang berkualitas di bidang administrasi

negara; Menyelenggarakan kegiatan pengembangan ilmu administrasi negara melalui

pendidikan dan pengembangan teknologi administrasi; Meningkatkan kapasitas

kelembagaan, tatalaksana dan sumberdaya manusia aparatur LAN yang profesional.

Ukuran kinerja pencapaian tujuan organisasi dirumuskan dalam berbagai

sasaran strategis sebagai berikut : Tersedianya rekomendasi kebijakan yang

berkualitas bagi instansi pusat dan daerah; Ketepatan kajian dan litbang dengan

kebutuhan; Peningkatan kualitas pembinaan diklat aparatur; Penyelenggaraan diklat

aparatur yang sesuai standar; Profesionalisme pelaksanaan advokasi; Pengembangan

ilmu dan teknologi administrasi; Pengembangan organisasi LAN berbasis kinerja;

Publikasi dan diseminasi produk LAN yang terintegrasi; Peningkatan kualitas sarana

dan prasarana.

Untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut disusunlah indikator kinerja utama

(IKU) sebagai berikut : Persentase hasil kajian/litbang LAN yang disebarluaskan ke

stakeholder. Persentase hasil kajian dan litbang LAN yang dijadikan bahan referensi

stakeholder. Jumlah lembaga diklat yang terakreditasi. Jumlah pedoman kediklatan

yang diterbitkan. Persentase diklat aparatur yang terselenggara sesuai standar.

Persentase lulusan diklat aparatur dengan predikat minimal memuaskan. Tingkat

8

kepuasan peserta terhadap penyelenggaraan diklat aparatur. Persentase permintaan

advokasi bidang administrasi negara dari instansi lain yang terpenuhi. Jumlah

penerbitan ilmiah di bidang ilmu administrasi, Persentase lulusan STIA dengan IPK di

atas 3,00 dengan masa studi di bawah 5 tahun. Opini BPK terhadap pengelolaan

keuangan LAN. Skor evaluasi SAKIP LAN. Persentase pelaksanaan Reformasi Birokrasi

LAN. Persentase tingkat kepuasan stakeholder atas produk-produk LAN. Persentase

pemenuhan kebutuhan sarana dan prasarana kerja yang memadai.

3. Arah Kebijakan dan Strategi LAN

Arah kebijakan dan strategi LAN merupakan uraian sistematis yang meliputi cara

untuk mencapai tujuan dan sasaran. Secara terstruktur uraian tersebut diilustrasikan

dalam sebuah peta strategi yang komprehensif. Peta strategi ini merupakan suatu

proses penggambaran atas dasar hubungan sebab akibat antara satu sasaran stratejik

dengan sasaran stratejik lainnya untuk menguji alur pikir suatu strategi. Peta strategi

ini mempunyai empat perspektif, yaitu : perspektif nilai tambah nasional, perspektif

nilai tambah pemangku kepentingan, perspektif proses kerja internal, serta perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan.

Terkait dengan arah kebijakan dan strategi nasional, LAN untuk lima tahun ke

depan (2010 – 2014) merumuskan beberapa kebijakan dan strategi sebagai berikut :

Peningkatan kualitas pembinaan dan penyelenggaraan diklat melalui pembaharuan

sistem diklat penyelenggara negara, Ketepatan perencanaan dan pelaksanaan kajian

dan litbang melalui konsolidasi dan kepatuhan pelaksanaan sesuai dengan kaidah

akademik dan akuntabilitas, Profesionalisme pelaksanaan advokasi melalui pemetaan

kebutuhan dari pemangku kepentingan, Pengembangan ilmu dan teknologi

administrasi melalui revitalisasi kelembagaan perguruan tinggi kedinasan sesuai

dengan kebijakan dan kebutuhan pemangku kepentingan, Pengembangan organisasi

LAN berbasis kinerja melalui reformasi birokrasi LAN, Publikasi dan diseminasi produk

LAN yang terintegrasi melalui koordinasi dalam konsolidasi publikasi LAN, Peningkatan

kualitas sarana dan prasarana melalui modernisasi tata kerja dan prasarana fisik.

9

D. Alokasi Anggaran dalam Pengelolaan Pegawai LAN

Dalam pengelolaan pegawai, khususnya dalam upaya pengembangan

kemampuannya tidak bisa lepas dari kebutuhan anggaran. Anggaran menjadi satu bagian

kunci dari pengelolaan pegawai LAN. Berikut ini disajikan dukungan anggaran yang

diperoleh LAN dalam menyelenggarakan tugas dan fungsinya serta jumlah anggaran yang

digunakan untuk belanja pegawai dan anggaran yang digunakan untuk pengembangan

pegawainya. Dalam Tabel berikut disajikan pagu anggaran yang diperoleh LAN selama

periode 2009-2012 dan anggaran yang diperlukan untuk belanja pegawai.

Tabel 2 Rasio Perbandingan Pagu Anggaran dan Belanja Pegawai

2009-2012 X 1.000

Anggaran Tahun Anggaran

2009 2010 2011 2012

Pagu Anggaran LAN 193.866.196 202.483.955 244.128.824 243.332.942

Anggaran Belanja Pegawai 30.014.045 36.405.278 39.382.096 48.916.549

Rasio (%) 15,48 17,98 16,13 20,10

Sumber : Biro POK LAN

Dilihat dari nominal anggaran belanja pegawai LAN selalu meningkat jumlahnya

(hanya pada tahun 2012 mengalami penurunan). Sementara apabila dilihat dari rasio

antara pagu anggaran dan belanja pegawai masih normal, karena masih dibawah 25%

dari total pagu. Kenaikan rasio yang cukup signifikan terjadi pada tahun 2012. Belanja

pegawai ini cenderung selalu naik karena terkait dengan adanya penambahan pegawai

yang harus dibayar gajinya.

Selanjutnya dalam grafik dibawah ini digambarkan bahwa untuk kegiatan

pengembangan pegawai khususnya diklatpim atau diklat struktural mengalami

penurunan yang cukup signifikan pada tahun 2010. Akan tetapi untuk periode tahun-

tahun berikutnya terus mengalami kenaikan yang cukup signifikan. Sementara untuk

diklat prajabatan terus mengalami kenaikan anggaran sejak 2009-2012. Kondisi ini terjadi

karena diklatpim dan diklat prajabatan merupakan kewajiban yang harus dilaksanakan

oleh LAN untuk mengangkat PNS menduduki jabatan struktural dan mengangkat CPNS

10

menjadi PNS. Yang perlu mendapat perhatian adalah pengembangan pegawai melalui

pendidikan gelar yang anggarannya justeru terus mengalami penurunan, khususnya pada

tahun 2012. Demikian juga untuk kegiatan pengembangan pegawai melalui diklat teknis

yang terus mengalamai penurunan. Kondisi mengenaskan justeru terjadi pada alokasi

anggaran untuk diklat fungsional yang hilang sejak tahun 2010. LAN setiap tahun

merekrut CPNS untuk posisi peneliti dan widyaiswara yang memerlukan sertifikasi untuk

bisa melaksanakan tugas jabatannya. Tetapi sejak tahun 2010 anggaran untuk

mengirimkan diklat fungsional tidak disediakan. Bagaimana kondisi ini bisa terjadi?

Grafik 1 Anggaran Pengembangan Pegawai

Lembaga Administrasi Negara, Jakarta Tahun 2009-2012

Sumber : Biro POK LAN

E. Profil dan Distribusi Pegawai LAN

1. Jumlah Pegawai menurut Kelompok Jabatan

Jumlah pegawai LAN, baik di LAN Pusat Jakarta, PKP2A Bandung, PKP2A

Makassar, PKP2A Samarinda, dan PKP2A Aceh serta STIA yang ada di Jakarta, Bandung

dan Makassar per April 2011 berjumlah 788 orang. Dari 788 orang pegawai LAN

tersebut, 151 orang (19,16%) diantaranya menduduki jabatan struktural yang tersebar

baik di LAN Pusat, PKP2A maupun STIA. Kemudian 215 orang (27,28%) diantaranya

menjabat sebagai pejabat fungsional tertentu yang terdiri dari 11 kelompok jabatan

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

Diklatpim Diklat Prajab

Diklat Gelar

Seminar dll

Diklat Teknis

Diklat Fungs

2009

2010

2011

2012

11

fungsional, yaitu : analis kepegawaian, arsiparis, auditor, dokter, dosen, peneliti,

perawat, perencana, pranata humas, pustakawan dan widyaiswara. Sisanya sebanyak

422 orang (53,55%) adalah staf pelaksana. Potret ini tentunya belum memberikan

gambaran ideal karena lebih dari separuh pegawai LAN (53,55%) adalah staf pelaksana

sementara yang menjabat fungsional tertentu hanya sebesar 27,28% saja.

Dari 151 pegawai LAN yang menjabat jabatan struktural tersebut, ada 7 orang

(4,64%) menjabat struktural eselon I, 20 orang (13,25%) menjabat struktural eselon II,

50 orang (33,11%) menjabat struktural eselon III dan 62 orang (41,06%) menjabat

struktural eselon IV. Sementara di STIA, 3 orang (1,9%) menjabat sebagai Ketua STIA

dan 9 orang (5,96%) menjabat sebagai Pembantu Ketua (Puket) STIA.

Grafik 2 Jumlah Pejabat Fungsional LAN

per April 2011

Sumber : Bagian Kepegawaian LAN

2. Jumlah Pegawai menurut Jenis Kelamin dan Kelompok Umur

Sementara itu apabila dilihat dari jenis kelaminnya, dari 788 orang pegawai LAN

tersebut, sebanyak 474 orang (60,15%) diantaranya adalah pria dan sisanya sebanyak

314 orang (39,85%) adalah wanita. Dari data tersebut terlihat bahwa pegawai pria

masih mendominasi di LAN. Dari Grafik dibawah ini dapat diketahui bahwa mayoritas

pejabat struktural LAN ada di kelompok umur 41-50 tahun, ini berarti masih ada waktu

Analis Kepegawaian

Arsiparis

Auditor

Dokter

Dosen

Peneliti

Perawat

Perencana

Pranata Humas

Pustakawan

Widyaiswara

0 20 40 60 80 100

9

3

1

1

87

34

1

4

15

9

51

JF

12

10 tahun untuk berkarier. Sementara yang ada di kelompok umur 51-60 ada 39 orang

(25,83%). Kelompok ini adalah pejabat-pejabat struktural yang harus segera dicarikan

penggantinya karena akan segera memasuki BUP. Dalam hal pengkaderan menjadi

keharusan untuk bisa memperoleh pengganti yang tepat.

Grafik 3 Jumlah Pejabat Struktural LAN menurut Kelompok Umur

per April 2011

Sumber : Bagian Kepegawaian LAN

Pejabat eselon I ada sebanyak 6 orang, pejabat eselon II ada sebanyak 12 orang,

pejabat eselon III ada sebanyak 6 orang, pejabat eselon IV ada sebanyak 10 orang,

Ketua STIA ada 3 orang dan Pembantu Ketua STIA ada 2 orang. Dari sebaran tersebut

terlihat bahwa untuk pejabat struktural eselon IV, III dan II yang masih mempunyai

peluang untuk promosi akan terkendala dalam usia pensiunnya. Maka dalam

melakukan kebijakan promosi perlu mempertimbangkan umur pejabatnya supaya

masa pengabdiannya bisa maksimal tidak sekedar menunggu masa pensiun.

3. Jumlah Pegawai menurut Pola Mutasi

Dalam grafik berikut ini disajikan jumlah pegawai menurut pola mutasinya

berdasarkan lamanya berada disatu unit kerja (TMT unit). Dari grafik tersebut terlihat

bahwa belum ada pola yang standar yang dilaksanakan di LAN terkait dengan mutasi

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

21-30 31-40 41-50 51-60 >60

Pegawai

13

pegawainya. Ada pegawai yang masa TMT unitnya lebih dari lima tahun sementara

ada juga yang kurang dari lima tahun. Pegawai yang terhitung mulai tanggal (TMT) di

suatu unit 3-5 tahun, yaitu sebanyak 184 orang (23,25%). Sementara yang TMT

unitnya lebih dari lima tahun ada sebanyak 212 orang (26,9%). Berikut disajikan

grafiknya.

Grafik 4 Jumlah Pegawai menurut Masa Kerja di Unit

Sumber : Bagian Kepegawaian LAN

Grafik tersebut memberikan gambaran yang menarik, ternyata ada pegawai

yang TMT unitnya lebih dari atau sama dengan 10 tahun dan jumlahnya cukup banyak,

yaitu ada 49 orang. Apabila dibandingkan dengan total keseluruhan pegawai LAN

memang tidak banyak hanya sebesar 6,22%. Dari grafik terlihat bahwa mayoritas

pegawai yang TMT unitnya lebih dari 10 tahun adalah pejabat fungsional dan staf.

Secara lengkap sebarannya adalah sebagai berikut, 2 orang pejabat struktural eselon

II, 4 orang pejabat struktural eselon III dan 3 orang pejabat struktural eselon IV,

kemudian 41 orang pejabat fungsional dan 19 orang staf umum. Kondisi ini tentunya

harus mendapat perhatian khususnya untuk para pejabat strukturalnya karena terkait

dengan karier mereka. Pangkat dan golongan mereka tentunya akan mentok dan tidak

bisa naik lagi.

0

10

20

30

40

50

60

3 4 5 6 7 8 9 10 >10

Eselon I

Eselon II

Eselon III

Eselon IV

PUKET

JF

JFU

14

4. Jumlah Pegawai menurut Kelompok Golongan

Selanjutnya dalam Grafik berikut ini disajikan sebaran pegawai LAN menurut

golongannya.

Grafik 5 Jumlah Pegawai LAN menurut Kelompok Golongan

per April 2011

Sumber : Bagian Kepegawaian LAN

Dari Grafik tersebut, terlihat bahwa mayoritas pegawai LAN berada di golongan

III, yaitu sebanyak 407 orang (51,65%). Kemudian pegawai dengan golongan IV ada

sebanyak 187 orang (23,73%) dan golongan II sebanyak 181 orang (22,97%).

Sementara pegawai golongan I hanya sebanyak 13 orang (1,65%). Gambaran ini

menunjukkan bahwa mayoritas pegawai LAN berada di golongan menengah. Kondisi

ini juga sesuai dengan data pegawai LAN menurut tingkat pendidikan sebagaimana

digambarkan didepan. Gambaran ini tentunya menjadi sumber daya yang maksimal

untuk bisa mewujudkan visi, misi LAN kedepan.

F. Kondisi Sistem Manajemen SDM LAN Saat Ini

Permasalahan manajemen SDM di LAN dapat dikelompokkan dalam tiga kategori

utama, yaitu permasalahan pada tahap perencanaan, permasalahan pada tahap pola

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

Gol IV Gol III Gol II Gol I

Pegawai

15

karier dan permasalahan pada tahap pemberhentian. Permasalahan perencanaan

mencakup masalah yang ada dalam perencanaan formasi dan masalah seleksi dan

rekrutmen. Permasalahan pola karier mencakup masalah yang ada dalam penempatan,

diklat, penilaian kinerja, disiplin, mutasi dan promosi. Sementara permasalahan di tahap

pemberhentian adalah pada saat pensiun.

1. Perencanaan

Permasalahan dalam perencanaan formasi terkait dengan penetapan syarat

kualifikasi untuk calon pegawai yang tinggi tapi tidak dikelola dengan baik, sehingga

setelah diterima tidak bisa maksimal. Pada beberapa tahun terakhir ini, formasi CPNS

di LAN selalu mencantumkan kualifikasi S2 untuk posisi peneliti, widyaiswara dan

dosen. Sementara posisi lain seperti analis, teknisi dan beberapa lainnya masih

mencantumkan S1 atau D3. Pada kenyataannya formasi ini sangat sulit dipenuhi,

kondisi ini terpotret dari sedikitnya calon yang melamar posisi tersebut. Dengan

sedikitnya pelamar maka akan menyulitkan LAN dalam memilih calon yang terbaik

karena pilihannya terbatas. Kondisi inilah yang seringkali membuat formasi S2 di LAN

sepi peminat. Ada saran dari nara sumber untuk membatalkan formasi yang

peminatnya sedikit karena kurang persaingan. Juga ada saran untuk menurunkan

kualifikasi tersebut menjadi S1 saja tetapi dengan ambang batas yang tinggi sehingga

diperoleh calon pegawai yang benar-benar berkualitas. Mereka bisa dikembangkan

untuk menempuh pendidikan S2 setelah masuk menjadi PNS LAN.

Permasalahan berikutnya dalam perencanaan adalah ditutupnya formasi untuk

SLTA. Beberapa narasumber menyatakan bahwa sebenarnya formasi SLTA masih

diperlukan, khususnya untuk tugas yang bersifat teknis/administrasi. Sementara

pegawai-pegawai baru yang direkrut dari S1 atau S2 “agak susah atau tidak mau”

kalau diminta mengerjakan tugas-tugas teknis/administrasi, apalagi yang memang

bukan merupakan tugas utama dari formasi yang dilamar.

Formasi yang diumumkan oleh LAN kepada masyarakat umum ternyata belum

disertai dengan penjelasan/deskripsi yang memadai dari masing-masing jabatan

sehingga pelamar tidak tahu apa jabatan yang dilamarnya secara jelas. Kondisi ini

16

berdampak para calon pelamar hanya coba-coba saja melamar sesuai kualifikasi yang

dimilikinya tanpa tahu mau jadi apa, bagaimana kerjanya, apa bidang kerja dari

jabatan yang dilamarnya. Deskripsi jabatan ini dirasakan sangat penting karena

spesifikasi jabatan-jabatan yang ada di LAN memang berbeda dengan jabatan-jabatan

yang ada di instansi lain.

2. Rekrutmen dan Seleksi

Dari data dan informasi yang ditemukan di lapangan Tim menemukan bahwa

proses rekrutmen dan seleksi yang dilakukan di LAN belum didasarkan pada

kompetensi. Saat ini proses yang dilakukan masih fokus pada pengetahuan

(knowledge) saja, keterampilan (skill) dan perilaku (attitude) belum bisa terpotret. Hal

ini terlihat dari materi tes yang diujikan yang hanya menjaring knowledge saja.

Saat ini tahapan dalam proses rekrutmen dan seleksi mencakup kelengkapan

administrasi, tes tertulis, psikotest dan wawancara. Masing-masing tahapan dilakukan

dengan sistem gugur, artinya apabila peserta tidak lolos pada satu tahap maka dia

tidak bisa dipanggil untuk tahap berikutnya. Akan tetapi dari informasi nara sumber,

ada kalanya pada saat tahapan akhir (wawancara) ada peserta yang batal karena suatu

hal maka ranking dibawahnya yang lolos psikotest bisa dipanggil. Dalam hal ini

penyusunan ranking harus benar-benar ketat dan proses pemanggilan juga harus

benar-benar transparan.

Dalam proses seleksi, ada saran untuk mengundang semua peserta yang lolos

seleksi administrasi untuk mengikuti tes tahap pertama. Selama ini hanya sepuluh (10)

calon terbaik untuk masing-masing formasi yang dipanggil. Pertimbangannya semua

pelamar yang memenuhi syarat administrasi mempunyai hak yang sama untuk ikut

tes. Hal ini juga akan memperbesar peluang untuk memperoleh calon yang terbaik.

Memang hal ini membutuhkan biaya yang sangat besar, akan tetapi ini hanya di tahap

awal saja. Setelah tes tahap pertama, hasilnya disusun dalam ranking dengan ambang

batas tertentu untuk masing-masing formasi. Dengan cara ini maka LAN akan

memperoleh calon pegawai yang lebih berkualitas. Seleksi diharapkan bisa

17

menghasilkan calon-calon pegawai yang berkualitas dari segala aspek sehingga proses

seleksinya pun harus ketat dan profesional.

3. Penempatan

Penempatan pegawai baru selama ini tidak ada masalah. Mereka langsung

ditempatkan di unit sesuai formasi yang dilamar. Permasalahan penempatan justeru

untuk pegawai-pegawai yang lama. Selama ini belum ada pola mutasi yang diterapkan

di LAN. Sebagaimana data yang disampaikan oleh nara sumber, penempatan pegawai

belum memenuhi prinsip right man on the right place. Kondisi ini juga merupakan

dampak dari tidak terkontrolnya pemilihan jurusan dalam pendidikan. Pemilihan

jurusan pendidikan seharusnya disesuaikan dengan kebutuhan unit dan dikontrol

sepenuhnya oleh Bagian Kepegawaian atau Atasan Langsung pegawai/eselon II.

Sehingga penempatan setelah kembali dari menempuh pendidikan tidak menjadi

masalah dan unit dapat memperoleh manfaat secara maksimal.

Tim menemukan bahwa ada pejabat fungsional yang penempatannya tidak

sesuai. Misalnya ada dosen yang ditempatkan di unit kajian. Diskusi dengan nara

sumber memberikan gambaran yang berbeda, ada yang menyatakan kondisi tidak

bermasalah tetapi ada juga menyatakan bermasalah. Secara substansi mungkin tidak

ada masalah akan tetapi dalam perolehan angka kredit mungkin akan menjadi

masalah. Permasalahan dasarnya adalah adanya keterbatasan jumlah peneliti

sehingga kursi tersebut diisi oleh dosen.

4. Pengembangan dan Diklat

Pengembangan pegawai yang dilakukan oleh LAN selama ini belum dikaitkan

dengan jalur karier pegawai. Pengembangan pegawai baik melalui diklat maupun non

diklat tidak dikaitkan dengan kemampuan dan latar belakang pendidikan yang dimiliki

pegawai serta unit kerjanya. Tim secara acak menemukan ada pegawai yang lebih dari

5 tahun belum pernah diikutkan dalam satu diklatpun, Tim menemukan juga ada

pegawai yang sama sekali tidak mempunyai kompetensi teknis yang menjadi dasar

dalam melaksanakan tugasnya (mengoperasionalkan komputer).

18

Anggaran yang disediakan oleh LAN untuk pengembangan pegawai sangat

terbatas. Maka LAN memberi keleluasaan pegawai untuk mencari beasiswa dari

instansi lain, baik dari dalam maupun luar negeri. Pengembangan pegawai seharusnya

berlaku untuk semua pegawai, baik yang menjabat sebagai struktural maupun

fungsional (umum maupun tertentu). Pengembangan pegawai disini bukan hanya

terkait dengan melanjutkan pendidikan, tetapi juga keikutsertaan dalam seminar baik

di dalam maupun luar negeri, diklat teknis dan fungsional serta diklat kepemimpinan.

Semua pegawai seharusnya mempunyai hak yang sama sesuai dengan jabatan dan

tuntutan pekerjaannya.

Selain ada fasilitasi yang diberikan oleh LAN kepada pegawai untuk

pengembangan pegawai, masing-masing pegawai juga dituntut untuk secara aktif

mengembangkan kemampuannya secara mandiri. Terutama pegawai-pegawai yang

menjabat sebagai pejabat fungsional tertentu yang selalu dituntut untuk

mengembangkan kemampuannya.

5. Penilaian Kinerja

Sampai saat ini, secara formal LAN masih menggunakan DP3 sebagai satu-

satunya instrumen untuk menilai kinerja pegawai, meskipun pada prinsipnya DP3

sudah tidak mampu mengukur kinerja nyata pegawai. Pada saat implementasi

reformasi birokrasi di LAN, ada satu intrumen yang diperkenalkan untuk mengukur

kinerja pegawai, yaitu berupa LKM (laporan kinerja mingguan). Secara institusional

LKM sudah diperkenalkan sebagai instrumen penilaian kinerja pegawai tetapi secara

formal masih menggunakan DP3. Instrumen LKM akan mencatat kinerja pegawai

setiap minggunya dan output yang dihasilkan. Selanjutnya atasan langsung akan me-

review dan menilai kinerja pegawai berdasarkan kontrak yang sudah disepakati diawal

tahun berjalan. Dengan LKM ini kinerja pegawai akan dikontrol dan diarahkan supaya

bisa mencapai tujuan yang diharapkan.

6. Mutasi

19

Selama ini tidak ada pola mutasi yang jelas di LAN. Pegawai-pegawai yang

dimutasi belum melalui suatu sistem yang terencana dan terprogram dengan baik.

Ada pegawai yang tidak pernah pindah tapi ada juga pegawai yang sering pindah. Tim

juga menemukan bahwa selama ini mutasi pegawai belum mempertimbangkan latar

belakang pendidikan, diklat yang pernah diikuti dan pengalaman yang dimiliki

pegawai.

Permasalahan mutasi antar instansi juga menjadi permasalahan. Karena Tim

menemukan ada pegawai (khususnya di PKP2A) yang minta pindah ke instansi lain.

Kondisi sebaliknya juga terjadi, pegawai dari instansi lain minta pindah ke PKP2A.

Menurut nara sumber, perpindahan antar instansi ini memang tidak bisa dihindari

tetapi yang perlu diperhatikan adalah kebutuhan masing-masing unit dan kesesuaian

kompetensi. Selama kedua kriteria tersebut bisa dipenuhi, mutasi antar instansi tidak

menjadi masalah. Hal ini perlu ada pengaturan tertentu oleh LAN supaya LAN tidak

sekedar dijadikan batu loncatan saja.

Masalah mutasi antar instansi juga dialami oleh STIA, khususnya terkait mutasi

tenaga-tenaga dosen. STIA seringkali kebanjiran permintaan dari pejabat-pejabat dari

luar LAN yang melamar menjadi dosen STIA. Permintaan ini agak sulit dipenuhi karena

keterbatasan jam mengajar yang ada di STIA dan juga kekuatan anggaran yang

terbatas. Sehingga memang diperlukan ketegasan untuk mutasi dari luar instansi ini.

Dua kriteria, yaitu kebutuhan unit dan kesesuaian kompetensi harus tetap menjadi

fokus dalam menerima pegawai dari luar.

7. Promosi

Promosi yang dilakukan di LAN selama ini menurut nara sumber memang belum

menggunakan sistem yang profesional. Hal ini disebabkan karena keterbatasan data

pegawai yang disiapkan oleh Biro Umum dan Bagian Kepegawaian. Data base

kepegawaian yang ada belum mampu menyimpan data kinerja pegawai. Selama ini

yang tersimpan hanya data administrasi saja, terkait pangkat, golongan, jenjang

pendidikan dan latar belakang pendidikan, diklat yang diikuti, masa kerja dan

pengalaman kerja. Tetapi bagaimana kinerja dan perilaku pegawai selama bekerja

20

belum terekam dengan baik. Kondisi inilah yang menyebabkan Tim Baperjakat

kesulitan dalam menentukan calon-calon pejabat yang akan dipromosikan.

Permasalahan inilah yang perlu diantisipasi oleh unit pengelola kepegawaian

supaya kegiatan promosi pegawai dapat berjalan baik. Data base pegawai harus

disiapkan secara komprehensif, semua hal yang terkait dengan pegawai selama

bekerja di LAN harus dicatat dan didokumentasi dengan baik dan teratur. Hal-hal yang

terkait kinerja pegawai, baik kinerja bagus atau kinerja buruk harus dicatat dan

didokumentasi sehingga sewaktu-waktu dibutuhkan bisa diambil lagi.

Nara sumber juga menyarankan adanya talent pool, yaitu sekelompok pegawai

yang mempunyai kinerja bagus dan berpeluang untuk dipromosi. Talent pool ini bisa

untuk pegawai yang berpeluang promosi di jabatan struktural (yang mengutamakan

kompetensi leadership dan managerial) maupun promosi di jabatan fungsional (yang

mengutamakan kompetensi teknis). Dengan adanya talent pool akan semakin

mempermudah Tim Baperjakat dalam memilih calon yang akan dipromosi. Kondisi ini

juga akan meminimalisir jumlah calon. Selama ini calon pegawai yang dipersiapkan

adalah semua pegawai yang memenuhi persyaratan administrasi (kecukupan pangkat

dan jabatan). Dengan adanya talent pool maka calon akan semakin terseleksi. Apalagi

dengan adanya assessment center di PKP2A Jawa Barat akan semakin mempermudah

pelaksanaan seleksi.

8. Pola Karier

Unit pengelola kepegawaian belum mempunyai pola yang bisa diikuti dan

dimengerti oleh pegawai sebagai acuan kariernya. Pola karier yang sudah disusun

draftnya belum bisa dimanfaatkan karena belum dilegal formalkan. Sehingga belum

bisa dimanfaatkan pegawai dan pejabat dalam merencanakan kariernya. Kondisi ini

berdampak pada tidak maksimalnya upaya pengembangan pegawai. Pegawai yang

sudah mengikuti diklat tertentu dimutasi ke unit yang tidak terkait langsung dengan

diklatnya. Kondisi ini tentunya membuat kompetensi yang diperoleh melalui diklat

menjadi tidak berguna.

21

Pola karier perlu disusun lengkap dengan syarat kompetensi jabatan yang

dibutuhkan. Secara prinsip seharusnya semua pegawai pada awal masa kerjanya

adalah pejabat fungsional dengan tugas dan tanggung jawab yang sudah jelas.

Selanjutnya dalam proses melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya tersebut

dilakukan penilaian, bagi yang mempunyai kompetensi leadership dan managerial bisa

dipromosi ke jabatan struktural. Sementara yang mempunyai kompetensi di bidang

teknis tetap bisa melanjutkan di jalur jabatan fungsional. Promosi ini dilakukan melalui

kegiatan fit and proper test di assessment center. Pola karier pegawai mencakup 3 hal,

yaitu adanya assessment center, job requirement dan track record. Selama ini

pendekatan yang digunakan dalam pola karier masih pada administrasi belaka, yaitu

kesesuaian pangkat dan jabatan. Unsur kinerja belum menjadi pertimbangan utama

karena belum ada dukungan data yang jelas. Kondisi ini terlihat dari masih sulitnya

menurunkan (demosi) khususnya pejabat struktural.

Pola zig zag antara jabatan struktural dan fungsional memungkinkan diterapkan

di LAN asalkan memenuhi standar kompetensi masing-masing jabatan. Selama ini

perpindahan antar jabatan terkesan untuk memperpanjang masa pensiun saja. Pola

zig zag juga harus diterapkan sejaka level bawah (struktural eselon IV, fungsional

pertama) tidak bisa langsung dari jenjang menengah atau bahkan jenjang tinggi.

Karena akan menimbulkan culture shock atau gegar budaya untuk si pegawai maupun

bawahannya. Culture shock muncul karena tidak adanya pengalaman memimpin (bagi

pejabat struktural) dan tidak adanya pengalaman teknis (bagi pejabat fungsional). Pola

zig zag di LAN banyak diterapkan di jabatan dosen dan widyaiswara. Dampaknya ada

dosen yang tidak punya jam mengajar, atau widyaiswara yang tidak mampu mengajar.

Kondisi ini tentunya akan merugikan instansi LAN.

9. Disiplin

Selama ini disiplin pegawai masih kurang mendapat perhatian serius. Meskipun

sudah didukung dengan absensi hand key, ternyata fenomena 804 masih terjadi.

Fenomena 804 artinya, pegawai masuk kerja jam 8 pagi, pulang jam 4 sore, tetapi

waktu diantara dari jam 8 pagi sampai jam 4 sore pegawai tidak tahu kemana.

22

Masalah ini sebenarnya bisa diatasi dengan adanya waskat (pengawasan melekat) dari

atasan langsung. Akan tetapi nara sumber menyatakan bahwa kadangkala ada rasa

“ewuh pakewuh” untuk mengingatkan anak buah. Penerapan disiplin jam kerja ini juga

masih mengundang polemik karena ada yang merasa kurang pas. Apakah ini berlaku

untuk semua pejabat, baik struktural maupun fungsional. Apakah berlaku untuk

semua jenjang dari pejabat eselon I sampai staf terendah? Hal ini terkait dengan

tuntutan tugas dan tanggung jawab masing-masing pejabat yang memang berbeda.

Selain kondisi tersebut, secara teknis ternyata alat absensi hand key yang ada

masih belum maksimal. Alat ini masih sering mengalami kesalahan teknis, masih ada

pegawai yang tidak terekam datanya dengan baik. Selain itu ternyata alat ini belum

terintegrasi antara yang ada di LAN Pejompongan dengan LAN Pusat, sementara

banyak pegawai yang bekerja di dua tempat tersebut.

10. Pensiun

Terkait dengan pensiun, masalah yang muncul adalah bagaimana memberi

penghargaan dan perhatian yang layak bagi pegawai yang masuk pensiun.

Penghargaan dan perhatian ini bukan hanya untuk pejabat tetapi semua pegawai dari

pejabat tertinggi sampai pegawai terendah. Hal ini perlu mendapat perhatian karena

banyak pegawai setelah masuk masa persiapan pensiun (MPP) mengalami stres.

Kondisi ini disebabkan karena hilangnya kesibukan dan rutinitas yang biasa dilakukan

menjadi hilang setelah masuk pensiun. Masalah tersebut bisa diatasi dengan

memberikan pembekalan berupa keterampilan atau pengetahuan praktis yang bisa

dimanfaatkan oleh pegawai setelah pensiun.

Sementara itu untuk penghargaan dan perhatian, LAN bisa memberikan

semacam penyematan lencana pensiun secara bersama-sama yang dilakukan oleh

pimpinan LAN. Dalam satu periode pensiun pegawai yang masuk usia pensiun

dikumpulkan secara bersama-sama dan dalam satu acara formal yang dihadiri pejabat

LAN diberikan ucapan terima kasih dan perpisahan. Dengan cara ini, pegawai merasa

akan lebih dihargai atas kontribusinya selama bekerja di LAN.

23

Permasalahan lainnya terkait dengan batasan BUP (batas usia pensiun) dan

perpanjangannya serta perpindahan dari jabatan struktural ke fungsional. Berdasarkan

informasi yang diperoleh Tim ada beberapa pejabat yang mengajukan pindah dari

jabatan struktural ke fungsional setelah mendekati masa pensiun. Kondisi ini tidak

menjadi masalah selama masih memenuhi syarat administrasi maupun kompetensi

yang dipersyaratkan.

G. Rencana Strategis Sistem Manajemen SDM LAN

1. Visi Pengelolaan SDM LAN

Sesuai dengan visi LAN 2010-2014 untuk menjadi institusi yang handal dalam

pengembangan sistem administrasi negara dan peningkatan kompetensi sumber daya

manusia penyelenggara negara, maka visi pengelolaan sumber daya manusia LAN

dapat dirumuskan sebagai berikut : Menjadikan sumber daya manusia LAN yang

berkinerja tinggi dalam memberikan kontribusi bagi pengembangan sistem

administrasi negara melalui reformasi birokrasi.

2. Misi Pengelolaan SDM LAN

Sejalan dengan misi LAN 2010-2014 sebagaimana tertuang dalam Rencana

Strategis LAN 2010-2014, maka misi pengelolaan sumber daya manusia LAN adalah : a)

Menyelenggarakan manajemen kepegawaian yang profesional sehingga bisa sebagai

role model bagi instansi lain; b) Mengembangkan kapasitas sumber daya manusia

secara terukur dan sistematis sesuai dengan kebutuhan LAN sebagai sebuah organisasi

yang dinamis; c) Mengembangkan karier individual sumber daya manusia berdasarkan

prinsip-prinsip keadilan, kompetitif dan meritokrasi.

3. Tujuan

Tujuan pengelolaan sumber daya manusia LAN sesuai dengan visi dan misi diatas

adalah : a) Mewujudkan sistem pengelolaan SDM LAN yang berdasarkan manajemen

kinerja, b) Menyediakan tenaga-tenaga yang selalu siap merespon perubahan

lingkungan strategis yang dihadapi oleh LAN baik dalam lingkup global, regional

24

maupun nasional, c) Menjamin bahwa setiap individual pegawai LAN mendapat

kesempatan yang sama untuk dikembangkan, diberdayakan dan diperhatikan hak-hak

serta kewajibannya dalam rangka mewujudkan visi dan misi LAN, d) Menciptakan

lingkungan kerja dan budaya kerja yang produktif melalui transparansi dan

akuntabilitas pengelolaan SDM yang terintegrasi.

4. Prinsip-prinsip Pengelolaan SDM LAN

Pengelolaan sumber daya manusia LAN dijalankan berdasarkan prinsip-prinsip :

a) Keadilan, bahwa pengelolaan pegawai LAN didasarkan pada persamaan hak dan

kewajiban sesuai dengan tanggung jawab jabatan yang diembannya; b) Meritokrasi,

bahwa pengelolaan pegawai LAN didasarkan pada prestasi kerja bukan pada

senioritas; c) Kompetisi, bahwa dalam pengelolaan pegawai LAN dibuka ruang untuk

saling berkompetisi secara sehat dan profesional; d) Pemberdayaan, bahwa

pengelolaan pegawai LAN selalu mengedepankan pemberdayaan, yaitu bertambahnya

kemampuan yang dimiliki pegawai; e) Mengedepankan kepentingan organisasi diatas

kepentingan individu.

H. Sistem Manajemen SDM LAN Masa Depan

Tidak bisa dipungkiri bahwa dalam pengelolaan SDM LAN saat ini banyak sekali

permasalahan yang harus segera dipecahkan. Persoalan utama yang dihadapi adalah

belum adanya grand design pengelolaan SDM LAN yang disusun secara komprehensif.

Selama ini permasalahan pengelolaan SDM masih dipandang secara parsial sehingga

solusi yang diambil tidak mampu menyelesaikan permasalahan secara maksimal. Grand

design pengelolaan SDM LAN harus segera disusun lengkap dengan pola karier dan pola

diklat yang menggambarkan mau kemana pegawai selama masa kerjanya dan diklat apa

yang harus diperoleh untuk meningkatkan kompetensinya. Berikut ini diberikan gambar

pola karier dan pola diklat untuk pegawai LAN dimasa depan supaya pengelolaan SDM

LAN mampu menghasilkan pegawai yang profesional.

Gambar 1 Pola Karier Pegawai LAN di Masa Mendatang

25

Dalam Gambar tersebut, semua pegawai LAN adalah pejabat fungsional tertentu,

artinya semua pegawai mempunyai keahlian tertentu dan profesional dibidangnya

masing-masing. Jabatan fungsional ini sudah ditentukan sejak pegawai berstatus CPNS

sesuai dengan formasi yang mereka lamar. Kedepan LAN tidak perlu lagi merekrut

pegawai golongan I, tetapi langsung golongan II (tingkat SLTA/D3) dan golongan III

(Sarjana). Pegawai ini siap dan bisa masuk menjadi pejabat fungsional. Golongan II masuk

dalam jabatan fungsional keterampilan dan golongan III masuk dalam jabatan fungsional

keahlian.

Setelah memperoleh diklat sertifikasi untuk masing-masing jabatan fungsional yang

mereka lamar, maka pegawai masuk kedalam jalur fungsional. Bagi yang profesional di

bidang pekerjaannya maka langsung meniti di jalur fungsional terus sampai mencapai

puncak kariernya. Sementara bagi pegawai yang mempunyai potensi dan kompetensi

untuk dipromosikan kedalam jalur struktural maka dia bisa masuk ke jalur struktural. Ada

perbedaan mendasar dalam kedua jalur yang ada di LAN, jalur struktural mengutamakan

GOL II

GOL IV

GOL III PERTAMA

MUDA

UTAMA

MADYA

ESELON IV

ESELON II

ESELON III

JALURFUNGSIONAL TERTENTU

JALUR FUNGSIONAL UMUM

JALUR STRUKTURAL

ORIENTASI REKRUTMEN

PENSIUN

ESELON I

2-3 x mutasi 3-5 tahun

3 kompartemen

2-3 x mutasi 3-5 tahun

2/3 kompartemen

2-3 x mutasi 3-5 tahun

1/2 kompartemen

26

kompetensi leadership dan managerial, sementara jalur fungsional mengutamakan

kompetensi teknis/fungsional.

Jalur zig zag antara jabatan fungsional dan jalur struktural bagi pegawai LAN

dimungkinkan selama ada kesesuaian kompetensi. Sebagaimana dijelaskan didepan,

bahwa semua pegawai LAN adalah pejabat fungsional sehingga untuk bisa dipromosi ke

jalur struktural mereka harus mempunyai kompetensi leadership dan managerial. Pola

zig zag harus dilakukan sejak level struktural terendah (eselon IV). Pola zig zag tidak bisa

dilakukan untuk level menengah (eselon III) yang membawahi eselon IV. Akan tetapi bisa

dilakukan bagi struktural eselon III yang tidak membawahi eselon IV, misalnya di lingkup

kajian dan litbang. Hal ini didasari bahwa kepemimpinan tidak bisa diperoleh secara

instan sehingga dikhawatirkan akan terjadi gegar budaya (cultural schock) bagi pegawai

yang dipromosi ke eselon III dan harus membawahi pejabat eselon IV. Maka untuk pola

zig zag di eselon III harus ada special treatment dan melalui seleksi yang ketat.

Promosi atau kenaikan jenjang di jalur fungsional tertentu dilakukan dengan

penghitungan angka kredit (PAK) sesuai kebijakan masing-maisng instansi pembinanya.

Setiap pejabat mampu memenuhi angka kredit sesuai tanggung jawabnya maka dia bisa

dipromosi ke jenjang berikutnya. Promosi di jalur fungsional sifatnya lebih terbuka dan

tidak terbatas. Sementara itu untuk promosi di jalur struktural dibatasi oleh jumlah posisi

yang tersedia. Promosi di jalur struktural didasarkan pada penilaian kinerja pimpinan

terhadap kepemimpinannya. Selain itu di LAN perlu diberikan batas masa menjabat (3-5

tahun) bagi masing-masing jenjang/eselon, hal ini untuk menjamin mengalirnya karier

semua pegawai. Promosi untuk ke jenjang yang lebih tinggi juga harus mengikuti pola

tertentu. Semakin tinggi jenjangnya diharapkan semakin luas wawasan yang dimiliki

pegawai yang dipromosi. Untuk keperluan itu maka pola promosi harus digabung dengan

pola mutasi peagwai. Untuk pejabat struktural eselon IV yang akan dipromosi ke eselon

III harus pernah mutasi di 2-3 jabatan IV di satu atau dua kompartemen yang berbeda.

Demikian juga untuk pejabat struktural eselon III yang akan dipromosi ke eselon II

minimal harus pernah dimutasi di 2-3 jabatan yang berbeda di dua atau tiga

kompartemen yang berbeda. untuk eselon II yang strategis, misalnya di Inspektorat dan

Kepala Biro harus pernah menjabat di tiga kompetemen yang ada di LAN. karena posisi

27

ini sangat strategis sehingga perlu penguasaan wawasan yang luas tentang LAN. Untuk

promosi eselon II ke eselon I maka harus pernah dimutasi di 2-3 jabatan yang berbeda di

tiga kompartemen dan atau pernah duduk sebagai Kepala PKP2A. Dengan pola ini

diharapkan semua pejabat struktural mempunyai kemampuan yang merata dan

profesional dibidangnya masing-masing.

Pola karier pegawai sebagaimana dijelaskan didepan perlu didukung dengan pola

diklat pegawai. Dengan pola diklat yang terarah diharapkan dapat diperoleh hasil yang

maksimal. Dalam Gambar berikut ini disajikan pola diklat pegawai LAN mendatang. Pada

masa awal, CPNS diberikan diklat prajabatan yang merupakan diklat wajib untuk bisa

diangkat menjadi PNS. Pada masa ini, apabila CPNS tidak lulus dalam diklat prajabatan

maka dia tidak bisa diangkat menajdi PNS. Selanjutnya setelah melalui masa kerja

tertentu, maksimal dua tahun peagwai dapat diikutkan dalam diklat sertifikasi supaya

bisa diangkat dalam jabatan fungsional sesuai formasi yang dilamarnya. Apabila pegawai

tidak lulus dalam diklat sertifikasi ini maka dia tidak bisa diangkat menjadi pejabat

fungsional dan harus menempuh kembali diklat sertifikasi.

Setelah lulus diklat sertifikasi maka pegawai dapat bekerja maksimal sebagai

pejabat fungsional dan menempuh karier di jalur fungsional. Berada di jalur fungsional

berarti harus menguasai kompetensi teknis dan fungsional sesuai bidangnya. Apabila

dalam pelaksanaan tugas tersebut dan dari penilaian kinerjanya, pimpinan melihat

bahwa pegawai mempunyai peluang dan potensi untuk dipromosikan kedalam jalur

struktural maka dia bisa diikutkan dalam diklat kepemimpinan sesuai jenjangnya. Diklat

kepemimpinan sebaiknya diberikan sejak level terendah dari jenjang struktural (eselon

IV). Karena diklat ini akan menjadi dasar dalam kariernya kedepan. Semua pejabat

struktural sebaiknya menempuh semua jenjang diklat kepemimpinan dari yang terendah

sampai tertinggi (level eselon IV, III, II dan I). Pengecualian untuk di unit kajian dan litbang

yang memang tidak mempunyai jenjang eselon IV maka bisa langsung ke jenjang eselon

III. Akan tetapi inipun harus dengan pertimbangan yang hati-hati dan profesional.

Gambar 2 Pola Diklat Pegawai LAN di Masa Mendatang

28

Setelah mencermati pola karier pegawai LAN dan pola diklatnya, berikut disajikan

ulasan masing-masing tahapan dalam pengelolaan pegawai LAN kedepan. Pengelolaan

pegawai LAN harus diawali dengan sebuah konsep bahwa pegawai adalah aset. Karena

merupakan aset maka perlu dikelola untuk mempertahankan, memotivasi dan

mempromosi supaya pegawai dapat memberikan yang terbaik dari diri mereka. Berikut

disajikan ulasannya tahap per tahap.

1. Perencanaan

Perencanaan kebutuhan pegawai yang dilakukan harus merujuk pada tugas

pokok yang diemban LAN. Tugas pokok yang menjadi tanggung jawab LAN adalah

dibidang kajian dan diklat maka jabatan-jabatan utama yang diperlukan adalah

peneliti, analis kebijakan publik (jabatan fungsional baru), widyaisawara dan dosen.

Unit kajian didukung oleh peneliti dan analis kebijakan publik sementara unit diklat

didukung oleh widyaiswara dan dosen. Sementara unit sekretariat didukung dengan

jabatan-jabatan lain yang relevan.

Setelah jabatan ditetapkan selanjutnya menetapkan kualifikasi yang dibutuhkan

untuk masing-masing jabatan tersebut. Langkah selanjutnya adalah melakukan analisis

Diklat Prajabatan CPNS

PNS(umum)

Fungsional

Struktural

Diklat Sertifikasi JF,

Diklatpim

Diklat teknis/fungsional,Diklatpim

Profesional di jalurnyaatau zig zag JS-JF

29

beban kerja (ABK) dan analisis jabatan yang dilakukan dengan melibatkan unit-unit

kerja terkait. Keterlibatan unit-unit kerja dalam menentukan kompetensi yang

diharapkan sangat memudahkan Kepegawaian untuk menentukan kualifikasi dan

persyaratan dalam rekrutmen pegawai.

2. Rekrutmen dan Seleksi

Kedepan LAN perlu memperjelas formasi-formasi jabatan yang dibutuhkannya

dengan memberikan deskripsi masing-masing jabatan. Hal ini disebabkan jabatan-

jabatan yang dibutuhkan oleh LAN mempunyai karakteristik yang berbeda dengan

dunia luar. Seleksi yang dilakukan pada tahap awal disarankan untuk mengundang

semua peserta yang lolos seleksi administrasi tanpa ada proses pembatasan (15

terbaik untuk masing-masing jabatan). Kondisi ini diharapkan bisa memperluas

kesempatan LAN untuk memperoleh calon yang terbaik. Memang akan berdampak

pada besarnya anggaran yang dibutuhkan, akan tetapi hal ini hanya terjadi pada tahap

awal saja. Tahap selanjutnya ditetapkan dengan menetapkan ambang batas tertentu

untuk masing-masing jabatan bukan dengan ranking. Sehingga calon yang diseleksi

benar-benar mempunyai kompetensi yang tepat. Materi seleksi juga ditetapkan bukan

hanya fokus pada knowledge saja tetapi juga menekankan pada penguasaan skill dan

attitude-nya. Kondisi ini menuntut adanya psikotest dan ujian praktik untuk bisa

menemukan calon yang tepat.

3. Penempatan

Penempatan pegawai baru di LAN tidak ada masalah yang serius artinya sesuai

dengan formasi yang dilamar akan tetapi untuk penempatan pegawai yang baru

pulang pendidikan dan pegawai lama masih ada masalah. Hal ini terkait dengan prinsip

right man on the right place yang belum bisa dipenuhi. Seharusnya pegawai dinilai

terlebih dahulu apa kemampuan yang dimilikinya, apakah sesuai dengan posisi atau

unit kerjanya. Kemampuan yang dinilai adalah kemampuan yang dimiliki saat ini atau

setelah pegawai menyelesaikan pendidikan sehingga ada kemungkinan penempatan

bukan diunit yang terdahulu. Untuk itulah maka fit and proper test atau tes kesesuaian

30

harus selalu dilakukan secara rutin, baik untuk pejabat maupun pegawai. Hasilnya

dimanfaatkan sebagai masukan untuk melakukan penempatan pegawai. Selama ini

penempatan pegawai hanya didasarkan pada kesesuaian jenjang pendidikan, belum

kepada latar belakang pendidikan dan pengalaman kerja yang dimiliki pegawai.

4. Pengembangan dan Diklat

Pola diklat sebagaimana disajikan didepan wajib menjadi acuan dalam

melakukan pengembangan karier pegawai. Ditahap mana pegawai dapat

dikembangkan dan apa jenis diklat yang diberikan harus mengacu pada pola diklat

tersebut. Kegiatan pengembangan dan diklat pegawai tidak bisa dilepaskan dari pola

karier pegawai. Keduanya harus menjadi satu kesatuan yang solid, tidak terpisahkan.

Setiap ada pengiriman pegawai untuk melakukan kegiatan pengembangan dan diklat

maka pegawai tersebut diarahkan untuk masuk pada jenjang karier yang lebih tinggi

dari sebelumnya. Sehingga kegiatan pengembangan dan diklat pegawai harus

didahului dengan adanya training need analysis (TNA).

Kegiatan pengembangan dan diklat pegawai terkait dengan penempatan, mutasi

dan promosi pegawai. Pengembangan dan diklat pegawai harus dipandang sebagai

suatu kewajiban. Kegiatan pengembangan dan diklat pegawai ditawarkan per program

dan pegawai bisa menyesuaikan dengan kebutuhannya masing-masing. Pemilihan

program pengembangan dan diklat disesuaikan dengan kebutuhan pegawai dan

kebutuhan unit. Dengan demikian setelah seorang pegawai mengikuti diklat maka

kemampuan yang diperolehnya bisa dimanfaatkan secara maksimal. Kondisi ini

menuntut Bagian kepegawaian untuk menyiapkan daftar program diklat yang

ditawarkan untuk satu tahun penyelenggaraan. Apabila jumlah peminatnya sesuai

kuota maka bisa diselenggarakan dan apabila peserta belum memenuhi kuota maka

bisa ditunda untuk penyelenggaraan tahun berikutnya.

5. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja pegawai LAN menjadi satu hal yang amat penting karena

selama ini penilaian kinerja dengan DP3 tidak mampu memotret kinerja nyata

31

pegawai. Pegawai LAN yang berprestasi dan pegawai LAN yang tidak disiplin, tidak

mampu bekerja tidak ada bedanya. Reward and punishment tidak mampu ditegakkan

karena tidak ada ukuran yang jelas terkait kinerja pegawai. Setiap empat tahun sekali

semua pegawai tanpa kecuali naik pangkat dan golongan karena penilaian DP3 hanya

sebatas seremonial saja. Kondisi ini harus diubah dengan menyusun satu instrumen

penilaian kinerja yang valid, transparan dan akuntabel.

Tim peneliti memberikan satu konsep penilaian kinerja hasil kajian Pusat KKSDA

yang sudah dikembangkan sejak tahun 2000. Instrumen ini terus dikembangkan

sehingga menjadi satu instrumen yang fixed untuk memotret kinerja nyata pegawai.

a. Aspek Penilaian

Merupakan unsur utama yang dapat mewakili dari beberapa unsur penilaian kinerja

yang ada sesuai dengan kebutuhan penilaian. Disebut unsur utama sebab unsur ini

pada akhirnya secara gradatif akan diturunkan menjadi indikator dan parameter

penilaian kinerja.

Contoh : Target kinerja, tindak lanjut, pengembangan dan lain-lain

b. Indikator Penilaian

Merupakan turunan dari aspek penilaian yang menunjukkan dimensi substansial,

mengacu pada aspek penilaian. Jumlah indikator penilaian dapat lebih dari satu

namun juga tidak harus banyak tergantung kebutuhan penilaian.

Contoh : Aspek target kinerja dapat diturunkan indikator penilaiannya sebagai

berikut:

- Kuantitas atau jumlah pekerjaan yang dapat diselesaikan pada jangka waktu

tertentu,

- Kualitas atau mutu dari hasil pelaksanaan tugas atau pekerjaan yang dibebankan

kepada pegawai.

c. Parameter Penilaian

Merupakan dimensi penilaian yang mengandung pernyataan bersifat operasional

sebagai dasar penilaian. Parameter penilaian diturunkan dari indikator penilaian

yang telah disusun sebelumnya dan memiliki derajat substansi yang lebih terukur

secara kualitatif sebagai dasar dalam pemberian penilaian kinerja pegawai.

32

Contoh : Indikator penilaian : Kuantitas atau jumlah pekerjaan yang dapat

diselesaikan pada jangka waktu tertentu, dapat disusun parameter penilaian

sebagai berikut :

- Menyelesaikan pekerjaan melebihi jumlah target yang ditetapkan,

- Menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan jumlah target yang ditetapkan, dst.

Di dalam penilaian kinerja ini setidaknya terdapat empat aspek penilaian kinerja

utama yang menjadi dasar bagi proses justifikasi penilaian kinerja pegawai. Keempat

aspek tersebut kemudian diturunkan menjadi indikator dan parameter penilaian yang

sifatnya lebih operasional guna memberikan arah bagi pegawai untuk mencapai

kinerjanya sesuai dengan harapan organisasi. Dan tambahan satu aaspek

kepemimpinan bagi pejabat struktural. Secara lengkap aspek utama dan indikator

penilaian dalam penilaian kinerja ini adalah sebagai berikut :

a. Target kerja, yaitu hasil pencapaian yang diharapkan dalam pelaksanaan tugas dan

pekerjaan yang dibebankan kepada pegawai berdasarkan kemampuan yang

dimilikinya. Target kerja ini terdiri dari dua indikator, yaitu :

- Kuantitas atau jumlah pekerjaan yang dapat diselesaikan dalam jangka waktu

tertentu,

- Kualitas atau mutu dari hasil pelaksanaan tugas atau pekerjaan yang dibebankan

kepada pegawai.

b. Tindak lanjut, yaitu aspek penilaian yang didalamnya terdapat indikator-indikator

yang terkait dengan komitmen pegawai menindaklajuti umpan balik yang diberikan

pada saat kegiatan pembimbingan dan reviu kinerja. Indikator-indikatornya adalah :

- Kemauan untuk untuk menindaklanjuti saran hasil pembimbingan dan reviu

kinerja,

- Kemampuan untuk menindaklanjuti saran pembimbingan dan reviu kinerja,

- Kesempatan untuk menindaklanjuti saran pembimbingan dan reviu kinerja.

c. Pengembangan pegawai adalah aspek penilaian yang didalamnya terdapat

indikator-indikator pengembangan diri dan inovasi. Aspek pengembangan

mendeskripsikan sejauhmana kemampuan pegawai dalam mengembangkan dirinya

dalam rangka menjawab tantangan pekerjaan. Inovasi adalah kemampuan pegawai

33

menciptakan terobosan dalam melakukan pekerjaannya untuk mencapai kinerja

yang diharapkan.

d. Perilaku kerja, yaitu indikator-indikator yang berkaitan dengan pelaksanaan tugas

atau pekerjaan yang berupa ucapan atau sikap (attitude). Perilaku kerja ini terdiri

dari empat indikator, yaitu :

- Kejujuran pegawai khususnya dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaannya,

- Tanggung jawab pegawai dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaannya,

- Kedisiplinan pegawai untuk berada di kantor dan bekerja.

e. Kepemimpinan yang diperuntukan bagi pegawai yang menduduki jabatan struktural

yang mempunyai bawahan. Sedangkan aspek kepemimpinan yang diperuntukkan

bagi jabatan non struktural disesuaikan dengan kebutuhan pengguna instrumen.

Aspek kepemimpinan terdiri dari dua indikator, yaitu:

- Kemampuan untuk membina dan membangun unit atau organisasi serta

pegawai yang dipimpinnya atau fungsi pembinaan;

- Kemampuan untuk mengatur kegiatan dan membuat peraturan sesuai dengan

peraturan yang berlaku dalam rangka tujuan unit atau organisasi atau fungsi

pengaturan.

Keempat aspek penilaian tersebut selain mencakup perilaku, moral dan sikap

juga menilai prestasi kerja dan kemampuan kerja pegawai, juga mencakup

pengetahuan, kemampuan dan keterampilan atau keahlian pegawai yang belum

secara jelas termuat dalam DP3. Selain itu untuk pegawai yang menduduki jabatan

struktural dinilai kepemimpinannya yang terdiri dari dua fungsi utama pemimpin, yaitu

fungsi pembinaan dan fungsi pengaturan. Keempat aspek utama tersebut beserta

sepuluh indikatornya selanjutnya dikembangkan lagi kedalam parameter penilaian

yang sifatnya lebih operasional.

Dalam praktiknya kemudian rating penilaian tersebut digunakan untuk

memberikan penilaian yang telah disusun sebelumnya. Contoh penggunaannya untuk

aspek penilaian target kinerja adalah sebagai berikut :

Tabel 3

34

Contoh Aspek, Indikator, dan Parameter Penilaian dengan Rating Penilaian (Target Kinerja)

Aspek Penilaian

Indikator Parameter Nilai

1 2 3 4 5 6

Target Kinerja - Kuantitas pekerjaan yang dapat dihasilkan oleh pegawai (Quantity of Work).

- Mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai jumlah yang ditetapkan.

- Mampu menyelesaikan pekerjaan tepat waktu.

- Kualitas pekerjaan yang dihasilkan oleh pegawai (Quality of Work).

- Mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai harapan atasan.

- Mampu menyelesaikan pekerjaan dengan teliti.

- Mampu menyelesaikan pekerjaan tanpa kesalahan.

- Mampu menyelesaikan pekerjaan secara efisien.

Sumber : Buku Manual Manajemen Kinerja bagi PNS, LAN 2009

Penilaian dilakukan dengan memberikan tanda silang (×) atau check list (√) di

kolom penilaian sesuai dengan capaian kinerja yang ditunjukkan oleh masing-masing

pegawai. Nilai akhir penilaian diperoleh melalui penjumlahan terhadap keseluruhan

dari nilai parameter. Nilai akhir inilah yang pada akirnya akan menunjukkan tingkat

kinerja pegawai dalam pelaksanaan tugas pekerjaan. Berdasarkan parameter penilaian

yang ada maka range penilaian kinerja pegawai ditentukan sebagai berikut:

Tabel 4

Range Penilaian Kinerja Pegawai

Nilai Predikat Kinerja Keterangan

≥ 240 Memuaskan Kinerja yang ditunjukkan melebihi harapan dan secara konsisten memberikan kontribusi terhadap pelaksanaan tugas pekerjaan.

200 ~ 240 Sangat Baik Mencapai kinerja sesuai dengan yang diharapkan dan secara konsisten memberikan kontribusi terhadap pelaksanan tugas pekerjaan.

160 ~ 200 Baik Tidak mampu mencapai kinerja seperti yang diharapkan dan memberikan kontribusi terhadap pelaksanaan tugas pekerjaan.

120 ~ 160 Cukup Tidak mampu mencapai kinerja seperti yang diharapkan dan membutuhkan perbaikan kinerja.

35

80 ~ 120 Kurang Gagal mencapai kinerja seperti yang diharapkan dan membutuhkan perbaikan kinerja.

40 ~ 80 Kurang sekali

Gagal mencapai kinerja yang diharapkan, menunjukkan komitmen dan kontribusi yang lemah dalam pelaksanaan tugas pekerjaan dan membutuhkan perbaikan kinerja.

Sumber : Buku Manual Manajemen Kinerja bagi PNS, LAN, 2009

Pelaksanaan penilaian kinerja akan lebih baik jika dilakukan secara tertutup dan

rahasia dalam arti pegawai yang dinilai tidak mengetahui dinilai oleh siapa (peer

evaluation). Begitu juga dengan hasil penilaian, yang berhak tahu adalah pegawai yang

dinilai, atasan serta unit kepegawaian khususnya pejabat yang berkaitan dengan

pengembangan kinerja pegawai. Hal ini dilakukan untuk meminimalisasi bias,

kerjasama antara pegawai yang menilai dan yang dinilai, serta menghindari konflik

antar pegawai ketika hasil penilaian tidak memuaskan salah satu pegawai.

Hasil penilaian kinerja pada prinsipnya ada dua, yaitu kinerjanya baik atau buruk.

Apapun bentuk hasil penilaian kinerja tersebut harus ditindaklanjuti. Tindaklanjut

memegang peranan sangat penting dalam mendukung keberlangsungan manajemen

kinerja dalam suatu organisasi. Esensi dari tindak lanjut kinerja adalah untuk

mempertahankan kinerja yang sudah baik dan mendorong perbaikan untuk kinerja

yang masih buruk. Tindak lanjut kinerja pada dasarnya adalah pemberian penghargaan

(reward) bagi pegawai yang kinerjanya baik atau pemberian sanksi (punishment) bagi

pegawai yang kinerjanya buruk. Pemberian reward and punishment ini harus tegas

dan jelas didasarkan pada hasil penilaian kinerja nyata pegawai.

6. Sistem Karier

Pada dasarnya ada dua jenis jalur karier yang ada di LAN, yaitu jalur jabatan

struktural dan jalur jabatan fungsional tertentu. Selain kedua jalur tersebut saat ini

ada pegawai LAN yang masih menduduki jabatan staf fungsional umum, yaitu jabatan-

jabatan yang belum dikategorikan sebagai jabatan fungsional tertentu. Jalur struktural

diperuntukkan bagi pegawai yang mempunyai kemampuan atau kompetensi di bidang

managerial dan leadership. Sedangkan jalur fungsional diperuntukkan bagi pegawai

36

yang mempunyai kemampuan atau kompetensi yang bersifat teknis atau fungsional

sesuai bidang tugasnya.

Jabatan struktural terkait erat atau dipengaruhi oleh struktur atau susunan

kelembagaan suatu organisasi. Saat ini ada 151 pegawai LAN yang menduduki jabatan

struktural. Kompetensi yang harus dikuasai oleh pejabat struktural adalah kompetensi

leadership dan managerial. Meskipun demikian penguasaan kompetensi teknis sesuai

bidang juga sangat dibutuhkan dengan derajat yang berbeda untuk masing-masing

level atau tingkatan jabatan. Kondisi ini menuntut promosi dalam jabatan struktural

perlu dilakukan fit and proper test untuk kesesuaian kompetensi riil dengan

kompetensi jabatannya. Secara garis besar pola karier pegawai sudah dijelaskan

didepan. Pada prinsipnya dalam pola karier pegawai diutamakan adanya kesesuaian

kompetensi pegawai dengan kompetensi yang dipersyaratkan. Dalam hal ini peran

assessment center sangat penting dan vital.

Pola karier dalam jalur struktural saat ini lebih bersifat urut kacang (berurutan).

Artinya seorang pejabat struktural harus meniti karier dari eselon terendah untuk

kemudian apabila ada peluang akan dipromosi ke jenjang yang lebih tinggi. Tidak bisa

seorang pegawai tiba-tiba masuk ke jabatan struktural jenjang tinggi tanpa melalui

jenjang bawah. Mekanismenya pun tidak bisa tiba-tiba tetapi setelah melalui masa

kerja tertentu. Dalam hal ini batas masa menjabat 3-5 tahun menjabat dalam satu

jabatan struktural tertentu barulah bisa dipromosi ke tingkat yang lebih tinggi, atau

pernah menduduki beberapa jabatan struktural di jenjang yang sama.

Sementara itu untuk pola karier di jalur fungsional lebih bersifat terbuka, artinya

semua orang yang sudah memenuhi kualifikasi yang ditentukan oleh masing-masing

jabatan fungsional berhak berkarier dalam jabatan fungsional. Kualifikasi untuk

jabatan fungsional ditetapkan oleh masing-masing instansi pembina jabatan

fungsional. Misalnya seorang widyaiswara harus memenuhi syarat bisa mengajar dan

menguasai materi yang akan diajarkan dengan mengikuti dan mengantongi sertifikat

widyaiswara. Seorang calon widyaiswara harus mengikuti diklat calon widyaiswara

yang diselenggarakan oleh instansi pembina widyaiswara, yaitu LAN. Diklat wajib yang

harus diikuti adalah diklat training of trainer (TOT), yaitu diklat yang diberikan untuk

37

calon pelatih atau pengajar. Demikian juga dengan seorang peneliti yang harus

mengikuti dan mengantongi sertifikat lulus diklat peneliti (diklat metodologi

penelitian) yang diselenggarakan oleh Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia (LIPI)

sebagai instansi pembina peneliti.

Kedua jalur tersebut baik jalur jabatan struktural maupun jalur jabatan

fungsional harus bisa dikembangkan secara seiring dan sejalan. Kedua jalur ini bisa

saling bergantian atau zig zag, pejabat struktural bisa pindah menjadi pejabat

fungsional dan sebaliknya. Pola ini harus dilakukan sejak level terendah (eselon IV)

tidak bisa langsung di level menengah. Hal ini supaya tidak terjadi gegar budaya

(culture shock) karena jabatan struktural perlu ada pengalaman memimpin apabila

tiba-tiba pejabat fungsional diminta memimpin ada kekhawatiran mereka tidak bisa

maksimal. Sehingga dalam pola perpindahan ini yang perlu ditekankan adalah adanya

kesesuaian antara kompetensi riil yang dimiliki pegawai dengan tuntutan masing-

masing jabatan. Selain itu perlu juga ada kesesuaian antara keinginan pegawai dengan

harapan unit atau organisasinya. Adanya komunikasi, koordinasi dan kesepakatan

antara pegawai dengan unit atau organisasi terhadap upaya pengembangan karier

pegawai sangat penting dan mutlak diperlukan. Seorang pegawai tidak bisa

memaksakan keinginannya untuk mengikuti satu jalur karier tertentu apabila unit atau

organisasi membutuhkannya untuk meningkatkan tujuan organisasi dengan mengikuti

satu jalur karier tertentu. Demikian pula sebaliknya, unit atau organisasi tidak bisa

memaksa pegawainya untuk mengikuti satu jalur karier tertentu apabila dia tidak

menyukainya. Inilah yang dijelaskan oleh Bernardin dimana pegawai bisa

merencanakan dan menentukan tujuan dari kariernya (career planning) dan unit atau

organisasi menyiapkan program pengembangannya (career development).

7. Mutasi

Idealnya penempatan dan mutasi pegawai disesuaikan dengan pola karir dan

kompetensi yang dimiliki pegawai dan sesuai dengan kebutuhan organisasi. Tujuan

mutasi pegawai antara lain untuk penyegaran, pengayaan pengetahuan, keterampilan

maupun memperkaya pengalaman pegawai yang disesuaikan dengan formasi unit

38

organisasi. Pola mutasi untuk masing-masing jabatan harus dibedakan, yaitu untuk

pegawai yang menduduki jabatan struktural, jabatan fungsional maupun fungsional

umum. Fungsi penyegaran dapat meliputi ketiga jabatan tersebut, mengingat

penyegaran terhadap lingkungan kerja mendorong motivasi kerja pegawai. Dasar

dalam melakukan mutasi bukan hanya karena lamanya seorang pegawai berada di

satu unit kerja tetapi lebih kepada tujuan-tujuan yang profesional, misalnya untuk

keperluan pengembangan kompetensi pegawai.

Sebagaimana data yang disampaikan didepan bahwa ada pegawai LAN yang TMT

unitnya lebih dari 5 tahun, ini menunjukkan bahwa LAN belum mempunyai pola

mutasi yang standar. Sebagaimana dijelaskan tentang pola karier pegawai didepan,

bahwa untuk jabatan struktural ditetapkan adanya batas masa menjabat, yaitu 3-5

tahun. Untuk pegawai yang masih menjabat sebagai fungsional umum masa untuk

mutasi ditetapkan maksimal 5 tahun. Artinya setiap lima tahun sekali dilakukan mutasi

untuk pegawai fungsional umum. Mutasinya bisa lintas kedeputian atau lintas

kompartemen karena tidak ada karakteristik yang berbeda. fungsional umum bisa

ditempatkan dimana saja selama ada kesesuaian kompetensi dan kebutuhan unit

organisasi.

Pola mutasi yang agak berbeda adalah untuk pejabat fungsional tertentu, baik

untuk fungsional keahlian (dosen, peneliti, widyaiswara) maupun fungsional

keterampilan (pustakawan, arsiparis, analis kepegawaian dan sebagainya). Karena

tugas fungsional tertentu mempunyai karakteristik yang berbeda satu dengan yang

lainnya maka mutasi harus memperhatikan hal ini. Untuk dosen dan widyaiswara

sepertinya tidak ada masalah karena unitnya memang sudah jelas. Dosen ada di STIA,

widyaiswara ada di diklat baik di deputi IV maupun deputi V. Permasalahan ada pada

jabatan fungsional peneliti, dimana saat ini ada tiga kedeputian kajian dan litbang dan

ada delapan pusat kajian dan litbang di LAN. Apakah seorang peneliti bisa dimutasi

lintas pusat atau lintas deputi? Tentunya hal ini tergantung pada kebijakan pimpinan

apakah peneliti akan difokuskan menjadi spesialis dibidangnya sesuai pusat/deputi?

Mengingat bidang kepenelitian LAN saat ini adalah peneliti bidang administrasi negara

seharusnya mutasi lintas deputi dimungkinkan, akan tetapi secara substansi tentu

39

akan mengalami kendala. Penguasaan substansi masing-masing peneliti tentu

berbeda-beda sehingga apabila dimutasi maka harus menguasai substansi sesuai unit

barunya. Kondisi ini tentu menjadi masalah tersendiri. Mutasi untuk pejabat

fungsional tertentu khususnya peneliti memang perlu didiskusikan kembali.

8. Promosi

Pada dasarnya pelaksanaan promosi merupakan salah satu bagian dari program

penempatan pegawai yang dilakukan oleh suatu organisasi. Penempatan pegawai

harus mengikuti prinsip right man on the right place. Dengan demikian promosi

jabatan yang dilakukan oleh suatu organisasi adalah untuk mengisi posisi jabatan yang

mengalami kekosongan, sesuai dengan standar kompetensi jabatan yang ditetakan

dan sesuai dengan kompetensi riil yang dimiliki pegawai yang akan dipromosi. Promosi

juga harus mengikuti pola karier pegawai yang sudah ditetapkan. Promosi berlaku

untuk pejabat struktural maupun fungsional. Promosi untuk pejabat struktural

dilakukan oleh Tim Baperjakat sementara promosi untuk pejabat fungsional dilakukan

oleh Tim Penilai Angka Kredit.

Selama ini Tim Baperjakat mengalami kendala dalam melakukan promosi atau

lebih tepatnya menentukan calon pegawai yang tepat untuk dipromosi. Kendala ini

disebabkan karena tidak tersedianya data base pegawai yang memuat kinerja

pegawai. Selama ini data base kepegawaian hanya memuat data administrasi saja.

Kondisi inilah yang terjadi selama ini, pertimbangan utama dalam promosi pegawai

diletakkan pada kecukupan pangkat dan jabatan saja belum didasarkan pada kinerja,

rekam jejak dan kompetensi. Hal ini berdampak pada lemahnya data dan informasi

yang diterima Tim Baperjakat terkait pegawai yang akan dipromosi.

Ke depan, LAN cq Biro Umum, Bagian Kepegawaian harus membangun data

base kepegawaian yang memuat segala data terkait pegawai. Bukan sekedar data

administrasi tetapi juga data kinerja, rekam jejak, keikutsertaan diklat, perilaku kerja

dan sebagainya. Dengan data yang lengkap maka Tim Baperjakat bisa melakukan

penilaian secara lebih detail dan mendalam terkait seorang pegawai, apakah dia

pantas dan tepat untuk dipromosikan. Promosi juga harus sesuai dengan pola karier

40

pegawai. Pegawai yang dipromosi seharusnya pegawai-pegawai yang memang

mempunyai potensi untuk dipromosi dan mempunyai kompetensi yang dibutuhkan

oleh masing-masing jabatan.

9. Disiplin

Sebagaimana dijelaskan didepan bahwa pelaksanaan disiplin pegawai di LAN

masih sangat kurang. Hal ini lebih disebabkan karena belum jelas dan tegasnya

implementasi sistem reward and punishment. Pegawai yang rajin, pegawai yang

malas, pegawai yang berkinerja tinggi, pegawai yang berkinerja rendah masih dihargai

dengan nilai yang sama. Hal ini juga didukung dengan belum adanya instrumen

penilaian kinerja yang valid, yang mampu menilai kinerja nyata masing-masing

pegawai LAN. Selain itu dukungan mesin absensi dengan hand key ternyata juga belum

berkontribusi maksimal dalam peningkatan disiplin pegawai karena belum jelasnya

sanksi bagi pegawai yang terlambat datang atau pulang cepat. Perbedaan perlakukan

terhadap pegawai (pejabat struktural, pejabat fungsional dan pejabat fungsional

umum) terkait kewajiban absen dengan hand key juga membuat permasalahan

tersendiri.

Kedepan LAN harus menyusun instrumen penilaian kinerja sebagaimana

dijelaskan didepan untuk mendukung peningkatan disiplin pegawai. Harus ada sistem

reward and punishment yang jelas yang diterapkan untuk memotivasi pegawai supaya

disiplin. Pegawai yang terlambat datang atau pulang sebelum jam kantor dikenakan

sanksi tertentu (misalnya pemotongan uang transport). Implementasi sistem reward

and punishment untuk peningkatan disiplin pegawai berlaku untuk semua pegawai

(pejabat struktural, pejabat fungsional dan pejabat fungsional umum) tidak ada

pengecualian. Terkait dengan pelaksanaan tugas pimpinan yang banyak dan seringkali

tidak bisa ke kantor untuk absen maka dibuat mekanisme dengan memberikan surat

keterangan penugasan. Sehingga semua pegawai apabila datang terlambat atau

pulang cepat harus didukung dengan surat keterangan yang menegaskan bahwa itu

disebabkan karena tugas instansi.

41

Daftar Pustaka

Budi, Setia dan Sudrajat, Agus (2007), Perbaikan Sistem Remunerasi Pegawai Negeri Sipil untuk Meningkatkan Kinerja dan Menghilangkan Social Cost, dalam Jurnal Administrasi dan Pembangunan, Edisi Khusus Januari 2007, Persadi, Jakarta.

Ivancevich, J. M. (2007), Human Resource Management. Singapore: McGraw-Hill.

Lembaga Administrasi Negara (2002), Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia, Jakarta.

Lembaga Administrasi Negara (2005), Reformasi Birokrasi, Pusat Kajian Kinerja Sumber Daya Aparatur, Jakarta.

Lembaga Administrasi Negara (2009), Manual , Pusat Kajian Kinerja Sumber Daya Aparatur, Jakarta.

Millmore, M., Lewis, P., Sauders, M., Thornhill, A., & Morrow, T. (2007), Strategic Human Resource Management Contemporary Issues. Essex : Pearson Education Limited.

Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1979 tentang Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil (DP3 PNS).

Peraturan Pemerintah Nomor 100 Tahun 2000 sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Pemerintah Nomor 13 Tahun 2002 tentang Pengangkatan PNS dalam Jabatan Struktural.

Peraturan Pemerintah Nomor 15 Tahun 1979 tentang Daftar Urut dan Kepangkatan Pegawai Negeri Sipil (DUK PNS).

Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun 2000 tentang Kenaikan Pangkat Pegawai Negeri Sipil.

Peraturan Pemerintah Nomor 30 tahun 1980 sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Pemerintah Nomor 53 tahun 2010 tentang Peraturan Disiplin Pegawai Negeri Sipil.

Peraturan Pemerintah Nomor 99 tahun 2000 sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Pemerintah Nomor 12 tahun 2002 tentang Kenaikan Pangkat Pegawai Negeri Sipil.

Pramusinto, Agus, Dr., Kumorotomo, Wahyudi., Dr. (2009), Governance Reform di Indonesia : Mencari Arah Kelembagaan Politik yang Demokratis dan Birokrasi yang Profesional, Penerbit Gava Media dan MAP-UGM, Yogyakarta.

Pynes, J. P. (2004). Human Resources Management for Public and Nonprofit Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.

Randall S. Schuler dan Susan E, Jackson (1993), Manajemen Sumber Daya Manusia, Menghadapi Abad Ke-21. Edisi keenam, Jilid 1. Penerbit Erlangga, Jakarta.

Salim, Peter, Drs. dan Salim, Yenny (1991), Kamus Bahasa Indonesia Kontemporer, Modern English Press, Jakarta.

Sulistyo, Agustinus (2009), Lembaga-Lembaga Pengelola PNS, Buku Memoar Burhannudin, Lembaga Administrasi Negara, Jakarta.

T.G. Gutteridge, Z., Leibowitz, B., & Shore, J. (1993), Organizational Career Development: Benchmarks for Building a World Class Workforce . San Francisco: Jossey-Bass.

Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian.