1

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA OLAHAN JAMUR TIRAM

PADA SKALA INDUSTRI KECIL DAN MENENGAH (IKM) RJ,

KOTA BATU

SKRIPSI

Oleh :

YENI NURUL AINI

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2017

ii

iii

iv

PERNYATAAN SKRIPSI

Saya menyatakan bahwa segala pernyataan dalam skripsi ini merupakan

hasil penelitian saya sendiri, dengan bimbingan komisi pembimbing. Skripsi ini

tidak pernah diajukan untuk memperoleh gelar di perguruan tinggi manapun dan

sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah

ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang dengan jelas ditunjukkan

rujukannya dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.

Malang, Juni 2017

Yeni Nurul Aini

NIM. 135040100111126

v

RIWAYAT HIDUP

Penulis bernama Yeni Nurul Aini yang lahir di Boyolali pada 2 Agustus

1995. Penulis merupakan anak ketiga dari ibu bernama Siti Syamsiyah dan ayah

bernama Sumardi Ardi Rahman.

Riwayat pendidikan penulis dimulai pada tahun 2000 dengan memasuki TK

Tarbiyatul Alfal, Manggis selama setahun. Kemudian dilanjutkan ke SD Negeri 1

Kopen pada tahun 2001-2007. Penulis memasuki jenjang sekolah menengah di

SMP Negeri 4 Mojosongo pada tahun 2007-2010. Dilanjutkan dengan jenjang

sekolah menengah atas di SMA Negeri 3 Boyolali pada tahun 2010-2013. Pada

tahun 2013 penulis kemudian melanjutkan jenjang studi sarjana di Fakultas

Pertanian, Universitas Brawijaya dengan program studi Agribisnis.

Selama menjadi mahasiswa penulis pernah mengikuti beberapa organisasi

dan kepanitiaan. Tahun 2013-2014 penulis bergabung dengan LKM Bursa FP UB

menjabat sebagai staf Penelitian dan Pengembangan. Pada tahun 2014-2015 penulis

bergabung dengan UKM IAAS LC-UB (International Assosiation of Student in

Agricultural dan Related Sciences Local Commitee University of Brawijaya) di

departemen HRD. Pada tahun 2015 penulis menjadi panitia dibeberapa kegiatan

diantaranya Family Day IAAS UB, Coaching Clinic IAAS UB dan RAJA

Brawijaya 2015.

vi

UCAPAN TERIMAKASIH

Penulisan skipsi ini tidak terlepas dari bantuan, motivasi, doa, dan

kerjasama dari berbagai pihak. Oleh karena penulis ingin menyampaikan

terimakasih kepada :

1. Ir. Nidamulyawaty Maartheen, M.Si., selaku dosen pembimbing skripsi.

2. Ir. Heru Santoso, SU dan Nur Baladina SP. MP, selaku dosen penguji skripsi.

3. Orangtua tercinta, Ibu Siti Syamsiyah, S.Pd dan Bapak Sumardi Ardi Rahman

yang telah memberikan segalanya bagi penulis.

4. Kedua Kakak Penulis Anim Rahmayati, SE, M.Ak dan Erni Rahmawati, S.Pd

yang telah memberikan dukungna dan arahan.

5. Kurniawan Adhi Prasetyo yang telah memberikan dukungan dan semangat.

6. Teman-teman penulis Sofia, Nisa, Dian, Aida, Diah, Evi yang selalu

memberikan semangat.

7. IKM RJ yang telah bersedia menjadi objek penelitian

8. Semua pihak yang telah berkontribusi dalam penelitian ini yang tidak dapat

penulis sebutkan satu persatu.

vii

ABSTRAK

RJ merupakan salah satu IKM yang bergerak dibidang olahan jamur tiram yang

terletak di Kota Batu. Sama halnya dengan IKM pada umumnya, dalam usaha RJ

juga ditemui beberapa kendala yang menyebabkan usaha belum berkembang.

Tujuan penelitian ini adalah (1) menganalisis faktor internal dan eksternal yang

mempengaruhi usaha pada IKM RJ, (2) menganalisis alternatif strategi

pengembangan yang dapat direkomendasikan pada IKM RJ, (3) menganalisis

prioritas strategi pengembangan yang dapat diterapkan pada IKM RJ. Lokasi

penelitian ditentukan secara sengaja (purposive) di IKM RJ, Kota Batu. Penelitian

dilakukan pada Bulan Februari 2017 – April 2017. Analisis data menggunakan

Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks IE, Matriks SWOT dan QSPM. Hasil penelitian

menunjukkan faktor internal yang menjadi kekuatan utama RJ adalah tersedia input

produksi. Kelemahan utama adalah keterbatasan modal untuk mengembangkan

usaha. Faktor eksternal yang menjadi peluang utama RJ adalah tersedia pinjaman

modal. Ancaman utama RJ adalah kenaikan harga input. Hasil analisis Matriks IE,

usaha RJ berada pada posisi tumbuh dan membangun. Hasil analisis Matriks SWOT

diperoleh tujuh alternatif strategi pengembangan. Prioritas strategi berdasarkan

analisis QSPM adalah meningkatkan modal dengan memanfaatkan dukungan

pemerintah dan lembaga keuangan lainnya.

Kata kunci : Strategi, usaha, SWOT

ABSTRACT

RJ is one of the IKM that processed oyster mushrooms, located in Batu City. Same

as IKM in general, there are some obstacles in RJ’s bussiness that causes the

bussiness are not develop yet. The purpose of this research are (1) to analyze the

internal and external factors that affect business on IKM RJ, (2) analyze alternative

development strategies that can be recommended at IKM RJ, (3) analyze the

priority of development strategies that can be applied to IKM RJ. Research location

was determined by purposive, in IKM RJ, Kota Batu. The research was done in

February 2017 - April 2017. Data analysis using IFE Matrix, EFE Matrix, IE

Matrix, SWOT Matrix and QSPM. The result of the research shows that the internal

factor that becomes the main strength of RJ is available input production. The main

weakness is the limited capital to develop the business. External factors that become

the main opportunities RJ is available capital loans. RJ's main threat is the rise in

input prices. The results of IE Matrix analysis, RJ's business is in grow and build

position. SWOT Matrix analysis results obtained seven alternative development

strategies. The priority strategy based on QSPM analysis is to raise capital by

utilizing the support of government and other financial institutions

Keyword : Strategy, bussiness, SWOT

viii

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala

limpahan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi

yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Olahan Jamur Tiram pada Skala

Industri Kecil dan Menengah (IKM) RJ, Kota Batu“. Skripsi ini berisi perumusan

strategi pengembangan usaha di RJ dengan mengidentifikasi faktor internal dan

eksternal usaha. Penelitian dilakukan dengan menggunakan analisis Matriks IFE,

Matriks EFE, Matriks IE, Matriks SWOT dan QSPM. Skripsi ini merupakan syarat

pengajuan untuk mencapai gelar Sarjana Pertanian (SP) pada Jurusan Sosial

Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Universitas Brawijaya.

Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini tidak terlepas dari

bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih

kepada:

1. Ibu Ir. Nidamulyawaty Maarthen, M.Si., selaku dosen pembimbing skripsi.

2. Bapak Ir. Heru Santoso HS, SU. dan Ibu Nur Baladina SP, MP. selaku dosen

penguji skripsi.

3. Kedua orang tua penulis, yang telah memberikan dukungan dan doa sehingga

penyusunan skripsi berjalan lancar.

4. Kakak-kakak penulis yang telah memberikan arahan dan semangat serta

sumbangan pemikiran.

5. Teman- teman seperjuangan penulis yang telah memberikan semangat.

6. Serta semua pihak yang telah berperan dalam pembuatan skripsi ini yang tidak

dapat penulis sebutkan satu persatu.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena

itu penulis berharap adanya masukan berupa kritik dan saran guna penyempurnaan

skripsi ini. Penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat.

Malang, Juni 2017

Yeni Nurul Aini

NIM. 135040100111126

ix

DAFTAR ISI

Halaman

LEMBAR PERSETUJUAN ............................................................................... ii

LEMBAR PENGESAHAN ................................................................................ iii

PERNYATAAN SKIRPSI .................................................................................. iv

RIWAYAT HIDUP ............................................................................................. v

UCAPAN TERIMAKASIH................................................................................ vi

RINGKASAN ...................................................................................................... vii

KATA PENGANTAR .......................................................................................viii

DAFTAR ISI ........................................................................................................ ix

DAFTAR TABEL ............................................................................................... xi

DAFTAR GAMBAR ........................................................................................... xii

I. PENDAHULUAN ........................................................................................ 1

1.1.Latar Belakang ........................................................................................ 1

1.2.Perumusan Masalah ................................................................................ 3

1.3.Tujuan Penelitian .................................................................................... 4

1.4.Manfaat Penelitian .................................................................................. 4

II. TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................... 5

2.1.Telaah Penelitian Terdahulu ................................................................... 5

2.2.Tinjauan Jamur Tiram ............................................................................. 6

2.3.Penertian Strategi .................................................................................... 9

2.4.Analisis Lingkungan Perusahaan ............................................................ 10

2.5.Formulasi Perumusan Strategi ................................................................ 16

2.6.Jenis-Jenis Strategi .................................................................................. 17

2.7.Siklus Hidup Produk ............................................................................... 19

2.8.SWOT (Streght Weakness Opportunity Threat) ..................................... 20

2.9.QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ................................... 22

III. KERANGKA PENELITIAN ...................................................................... 23

3.1.Kerangka Pemikiran................................................................................ 23

3.2.Batasan Masalah ..................................................................................... 25

3.3.Definisi Operasional Variabel ................................................................. 25

x

IV. METODE PENELITIAN ............................................................................ 28

4.1.Metode Penentuan Lokasi dan Waktu Penelitian ................................... 28

4.2.Metode Penentuan Responden ................................................................ 28

4.3.Metode Pengumpulan Data ..................................................................... 29

4.4.Metode Analisis Data .............................................................................. 30

V. HASIL DAN PEMBAHASAN .................................................................... 38

5.1.Gambaran Umum RJ............................................................................... 38

5.2.Analisi Lingkungan Usaha ...................................................................... 40

5.3.Strategi Pengembangan Usaha RJ .......................................................... 60

5.4.Analisis QSPM........................................................................................ 75

VI. KESIMPULAN DAN SARAN .................................................................... 78

6.1.Kesimpulan ............................................................................................. 78

6.2.Saran ....................................................................................................... 78

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 80

LAMPIRAN ......................................................................................................... 83

xi

DAFTAR TABEL

Nomor Halaman

Teks

1. Komposisi dan Kandungan Nutrisi Jamur Tiram per 100 gram ............... 8

2. Matriks IFE ............................................................................................... 33

3. Matriks EFE .............................................................................................. 35

4. Matriks SWOT .......................................................................................... 37

5. Matriks QSPM ........................................................................................... 37

6. Laporan Keuangan RJ Bulan Januari 2017 – April 2017 .......................... 47

7. Daftar Perubahan Harga Produk RJ .......................................................... 49

8. Karakteristik Konsumen RJ Berdasarkan Jenis Kelamin .......................... 55

9. Karakteristik Konsumen RJ Berdasarkan Usia ......................................... 55

10. Karakteristik Konsumen RJ Berdasarkan Tingkat Pendidikan ................. 56

11. Karakteristik Konsumen RJ Berdasarkan Pendapatan .............................. 59

12. Data Lembaga Keuangan Bukan Bank Kota Batu Tahun 2012 – 2014 .... 59

13. Matriks IFE RJ .......................................................................................... 65

14. Matriks EFE RJ ......................................................................................... 68

15. Matriks SWOT .......................................................................................... 74

16. Prioritas Strategi QSPM ............................................................................ 75

xii

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

Teks

1. Lingkungan Eksternal Perusahaan ............................................................ 12

2. Kerangka Analitis Perumusan Strategi...................................................... 16

3. Siklus Hidup Produk ................................................................................. 20

4. Matriks IE (Internal Eksternal) ................................................................. 34

5. Struktur Organisasi RJ .............................................................................. 40

6. Matriks IE RJ ............................................................................................ 69

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Industri Kecil dan Menengah (IKM) merupakan salah satu unit usaha yang

mengubah barang dasar menjadi barang setengah jadi atau barang jadi yang sifatnya

lebih dekat dengan pemakaian akhir (BPS, 2017). Menurut Kementrian Koperasi

dan Usaha Kecil Menengah (2015), peran IKM dalam perekonomian Indonesia

paling tidak dapat dilihat dari lima aspek diantaranya adalah (1) memegang peran

utama dalam kegiatan ekonomi diberbagai sektor, (2) penyedia lapangan kerja

terbesar, (3) berperan penting dalam pengembangan kegiatan ekonomi lokal dan

pemberdayaan masyarakat, (4) pencipta pasar baru dan sumber inovasi serta (5)

dapat menjaga neraca pembayaran melalui kegiatan ekspor. Selain itu, menurut

Kementrian Perindustrian (2015), kontribusi PDB industri nonmigas IKM sebesar

34,56% pada tahun 2014. Angka tersebut menunjukkan bahwa IKM memiliki

kontribusi besar terhadap roda perekonomian Indonesia.

Berdasarkan data dari BPS (2017), jumlah IKM di Indonesia terus

mengalami peningkatan setiap tahunnya. Pada tahun 2013 Indonesia memiliki IKM

sebanyak 3.418.366 unit. Jumlah tersebut terus mengalami peningkatan hingga

pada tahun 2014 menjadi 3.505.064 unit dan pada tahun 2015 menjadi 3.668.873

unit. Sejalan dengan hal tersebut, jumlah IKM di Provinsi Jawa Timur juga terus

mengalami peningkatan pada tahun 2013-2015. Berdasarkan data dari BPS (2017),

jumlah IKM di Provinsi Jawa Timur pada tahun 2013 sebanyak 629.106 unit dan

pada tahun 2014 meningkat menjadi 648.706 unit. Peningkatan tersebut terus

terjadi hingga pada tahun 2015 menjadi 820.844 unit. Sebagai salah satu kota tujuan

wisata di Jawa Timur, Kota Batu juga memiliki sejumlah IKM yang juga dapat

mendukung lingkungan pariwisatanya. Berdasarkan data dari BPS Kota Batu

(2015), jumlah IKM di Kota Batu sebanyak 186 unit usaha kecil dan 47 unit usaha

menengah yang bergerak di bidang makanan, minuman dan lainnya.

Seiring dengan peningkatan jumlahnya, keberadaan IKM tidak terlepas dari

berbagai kendala. Menurut Kurniawan, 2009 (dalam Jauhari, 2010), kendala yang

sering dihadapi oleh pelaku usaha kecil diantaranya adalah pangsa pasar belum

meluas, struktur permodalan masih terbatas, kelemahan pada organisasi dan sumber

2

daya manusia, keterbatasan jaringan usaha, iklim usaha yang kurang kondusif dan

kurangnya kepedulian masyarakat terhadap pentingnya usaha kecil.

RJ merupakan salah satu IKM yang berada di Kota Batu yang bergerak

dalam bidang pengolahan makanan. RJ menggunakan jamur tiram sebagai bahan

baku dalam usahanya. Jamur tiram diolah menjadi tahu bakso jamur, risoles jamur,

lumpia jamur dan martabak jamur. Sama halnya dengan IKM pada umumnya, RJ

juga mengalami kendala dalam menjalankan usahanya. Kendala utama yang

ditemui pada IKM RJ diantaranya adalah keterbatasan modal. Modal yang terbatas

membuat usaha RJ belum dapat berkembang sesuai harapan. Selain itu, modal yang

terbatas menjadi salah satu penghambat belum meluasnya pasar RJ, karena hingga

saat ini RJ baru memiliki dua stan penjualan dan belum dapat bertambah.

Oleh karena itu, adanya kendala yang dihadapi RJ dalam menjalankan

usaha, maka perlu dirumuskan suatu strategi pengembangan usaha agar usaha RJ

dapat lebih berkembang. Jamur tiram sebagai ciri khas produk dari IKM RJ yang

popularitasnya semakin tinggi di mata masyarakat juga menjadi alasan mengapa

usaha RJ perlu dikembangkan lebih lanjut. Terlebih konsumsi jamur di Indonesia

terus mengalami peningkatan. Berdasarkan data Dirjen Hortikultura Kementrian

Pertanian RI (2017), konsumsi jamur di Indonesia pada tahun 2010 sebanyak 0,417

ons per kapita pertahun dan pada tahun 2014 meningkat menjadi 0,886 ons

perkapita pertahun. Selain itu juga didukung dengan besarnya produksi jamur tiram

di Provinsi Jawa Timur dimana IKM RJ berada.

Berdasarkan data Dirjen Hortikultura Kementrian Pertanian (2017), Jawa

Timur merupakan provinsi penghasil jamur tiram terbesar kedua setelah Jawa

Barat. Provinsi Jawa Timur dapat menghasilkan jamur sebanyak 7.909.278 ton

dengan luas panen sebesar 1.420.100 ha pada tahun 2015. Sesuai dengan data

tersebut maka dapat dijadikan sebagai pendukung untuk usaha RJ agar dapat lebih

berkembang. Hal tersebut dikarenakan jamur sebagai input produksi yang

diperlukan dalam usaha RJ tersedia mengingat RJ yang berada di Provinsi Jawa

Timur termasuk dalam dua terbesar penghasil jamur di Indonesia.

Berdasarkan uraian singkat yang telah dipaparkan di atas maka peneliti

tertarik untuk melalukan penelitian dengan judul “Strategi Pengembangan Usaha

3

Olahan Jamur Tiram pada Skala Industri Kecil dan Menengah (IKM) RJ,

Kota Batu“. Penelitian ini menarik dilakukan karena belum pernah ada penelitian

serupa pada usaha RJ. Penelitian ini juga dinilai penting karena dengan

dirumuskannya sebuah strategi pengembangan maka RJ dapat secara tepat

mengantisipasi kendala yang ditemui dalam usahanya. Sehingga harapannya adalah

usaha RJ dapat lebih berkembang sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan.

1.2. Perumusan Masalah

Usaha olahan jamur yang dirintis oleh RJ tidak terlepas dari berbagai

kendala. Kendala tersebut berasal dari faktor eksternal maupun internal. Kendala

utama yang dihadapi RJ dalam mejalankan usahanya adalah terbatasnya modal.

Modal menjadi faktor penghambat karena dengan modal yang sedikit RJ belum

dapat menambah stan penjualan sehingga pemasarannya masih terbatas. Kendala

lainnya adalah belum stabilnya pasokan bahan baku jamur. Jamur tiram segar

sebagai bahan baku produk olahan jamur di RJ dipasok oleh Agronusa Mushroom.

Agronusa Mushroom merupakan pembudidaya jamur tiram yang masih memiliki

hubungan kerabat dengan pemilik RJ. Pasokan jamur tiram yang diterima oleh RJ

tergantung pada jumlah jamur yang dimiliki oleh Agronusa Mushroom. Apabila

pemasok jamur mengalami kelebihan jamur maka RJ harus menerima kelebihan

tersebut. Sedangkan, apabila jamur tiram sedikit maka pasokan jamur tiram yang

diterima RJ juga sedikit.

Selain itu karena pemasaran produk RJ berada pada wilayah kampus, maka

penjualan tergantung pada keberadaan mahasiswa. Seperti misalnya jika pada saat

musim liburan kuliah maka penjualan produk RJ akan lebih sedikit dibandingkan

dengan pada saat musim perkuliahan. Promosi yang dilakukan oleh RJ kurang aktif

dilakukan yang mengakibatkan pasar produk RJ belum meluas. Sedangkan pada

segi sumberdaya manusia, RJ masih kurang personil. Hal ini terlihat dari masing

sering terjadinya tumpang tindih pekerjaan.

Melihat potensi usaha yang tinggi pada usaha RJ, maka perlu disusun suatu

strategi pengembangan usaha. Identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan

perlu dilakukan secara lebih mendalam. Diketahuinya faktor internal dan eksternal

perusahaan maka dapat dirumuskan suatu strategi pengembangan usaha. Strategi

4

pengembangan dapat disusun dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang untuk

mengatasi kelemahan dan ancaman usaha. Diharapkan adanya penyusunan strategi

pengembangan dapat menjadikan RJ lebih berkembang.

Berdasarkan uraian mengenai usaha pada IKM RJ yang telah dikemukakan,

maka pertanyaan penelitian yang dapat dikaji adalah sebagai berikut.

1. Faktor internal dan eksternal apa saja yang mempengaruhi usaha pada IKM

RJ?

2. Alternatif strategi pengembangan yang bagaimanakah yang dapat

direkomendasikan pada IKM RJ?

3. Strategi pengembangan apa yang menjadi prioritas yang dapat diterapkan pada

IKM RJ?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah yang telah dikemukakan, maka tujuan

penelitian ini adalah sebagai berikut.

1. Menganalisis faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha pada

IKM RJ.

2. Menganalisis alternatif strategi pengembangan yang dapat direkomendasikan

pada IKM RJ.

3. Menganalisis prioritas strategi pengembangan yang dapat diterapkan pada

IKM RJ.

1.4. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi beberapa pihak,

diantaranya adalah sebagai berikut.

1. Bagi RJ, sebagai referensi dan bahan pertimbangan dalam menghadapi faktor

internal dan faktor eksternal usaha sehingga usaha yang dijalankan dapat lebih

berkembang.

2. Bagi penulis, dapat menerapkan ilmu yang telah diperoleh selama di bangku

perkuliahan.

3. Bagi peneliti selanjutnya, sebagai bahan referensi penelitian selanjutnya yang

berkaitan dengan strategi pengembangan usaha jamur tiram.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Telaah Penelitian Terdahulu

Penelitian mengenai strategi pengembangan jamur tiram sebelumnya sudah

pernah dilakukan oleh beberapa pihak. Oktaviani (2014), telah melakukan

penelitian mengenai pengembangan produk jamur tiram dengan judul “Analisis

Nilai Tambah dan Strategi Pengembangan Usaha Abon Jamur Tiram (Studi Kasus

Home industry Jamur Tiram Ailani, Malang)”. Penelitian tersebut bertujuan untuk

menganalisis nilai tambah yang diperoleh pada Home industry abon jamur tiram

Ailani Malang, menganalisis faktor internal eksternal perusahaan dan merumuskan

strategi pengembangan usaha. Alat analisis yang digunakan untuk merumuskan

strategi pengembangan usaha diantaranya adalah Matriks IFE, Matriks EFE,

Matriks IE, Matriks SWOT dan Matriks QSPM. Hasil dari penelitian tersebut

adalah peluang terbesar yakni teknologi harus terus ditingkatan, karena pemasaran

80% melalui media online. Ancaman terbesar adalah naiknya bahan baku yang akan

berdampak pada biaya produksi. Faktor kekuatan terbesar adalah promosi, hal ini

dikarenakan Home industry Ailani gencar melakukan promosi online maupun

offline. Kelemahan terbesar adalah ketidakpastian stok bahan baku jamur tiram.

Hasil dari tahap pencocokan perumusan strategi QSPM menunjukkan bahwa

strategi terbaik adalah melakukan produksi secara kontinyu dengan nilai TAS

sebesar 5,74.

Rosalina (2012), telah meneliti mengenai strategi pengembangan jamur

tiram dengan judul “Strategi Pengembangan Usaha Budidaya Jamur Tiram Putih

(Pleurotus ostreatus) Studi Kasus di CV. Agaricus Sido Makmur Sentosa

Kecamatan Lawang Kabupaten Malang”. Penelitian tersebut bertujuan untuk

menganalisis kondisi internal dan eksternal perusahaan serta merumuskan strategi

dalam pengembangan jamur tiram putih di CV. Agaricus Sido Makmur Sentosa.

Alat analisis yang digunakan adalah Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks IE, Matriks

Grand Strategy, Matriks SWOT dan Matriks QSPM. Hasil penelitian menunjukkan

bahwa peluang utama adalah pangsa pasar yang masih luas, ancaman utama adalah

adanya pendatang baru. Faktor internal yang menjadi kekuatan utama adalah

mampu memproduksi dan menjual bibit jamur tiram sendiri, kelemahan utama

adalah kapasitas produksi jamur tiram belum optimal. Strategi utama yang

6

diperoleh adalah mengoptimalkan kapasitas produksi jamur segar dengan standar

GAP dan SOP serta lebih meningkatkan kegiatan promosi.

Penelitian mengenai strategi pengembangan jamur tiram juga telah

dilakukan oleh Wulandari (2015), dengan judul “Analisis Kelayakan dan Strategi

Pengembangan Usahatani Jamur Tiram Putih di CV. Pit Pakisaji, Malang”.

Penelitian tersebut bertujuan untuk menganalisis tingkat kelayakan usaha,

menganalisis faktor internal eksternal usaha serta menganalisis alternatif strategi

pengembangan usaha budidaya jamur di CV. Pit, Pakisaji, Malang. Alat analisis

yang digunakan dalam penelitian tersebut adalah Matiks IFE, Matriks EFE, Matriks

IE, Matriks Grand Strategy, Matriks SWOT dan Balance Scorecard. Hasil

penelitian tersebut yang terkait dengan manajemen strategi adalah lingkungan

internal yang menjadi kekuatan utama adalah produksi jamur tiram putih berlanjut.

Sedangkan kelemahan utama adalah teknologi masih sederhana. Ditinjau dari

lingkungan eksternal, peluang utama adalah permintaan jamur tiram putih tinggi.

sedangkan ancaman utama adalah perubahan selera konsumen. Berdasarkan

analisis Matriks IE, perusahaan berada pada posisi sel V. Hasil analisis matriks

Grand Strategy, perusahaan berada pada kuadran I. Strategi yang dapat dijadikan

pertimbangan berdasarkan analisis SWOT dan Balance Scorecard adalah

meningkatkan pendapatan melalui peningkatan penjualan, meningkatkan kepuasan

konsumen melalui pelayanan konsumen, efisiensi proses produksi serta

meningkatkan produktivitas kerja.

2.2. Tinjauan Jamur Tiram

Jamur merupakan tanaman yang berinti, berspora, tidak berklorofil berupa

sel atau benang-benang bercabang (Widyastuti dan Donowati, 2008). Dewasa ini

jamur telah menjadi bagian dari kebutuhan manusia. Jamur telah menjadi salah satu

alternatif sumber bahan makanan nabati. Sebagai salah satu bahan pangan, jamur

memiliki nilai gizi tinggi dan kaya akan manfaat (Piryadi, 2013). Jamur juga

mengandung semua asam amino esensial gugus sulfur yang diperlukan oleh tubuh

(Sukarno et al., 2014). Menurut Sumarsih (2010), terdapat lima jenis jamur

konsumsi yang paling banyak dibudidayakan, yakni jamur kancing (Lentinus

endose), jamur shiitake (Lentinus edodes), jamur enokitake (Flammulina velatipes),

7

jamur merang (Volvariella volvacea) dan jamur tiram (Pleurotus sp.). Salah satu

jenis jamur yang kerap dikonsumsi sebagai sayuran adalah jamur tiram.

Jamur tiram (Pleourotus sp.) merupakan salah satu jamur kayu yang paling

banyak dibudidayakan di Indonesia (Piryadi, 2013). Jenis jamur tiram yang banyak

dibudidayakan di Indonesia adalah jamur tiram putih. Jamur tiram putih memiliki

rasa enak, kenyal, gurih dan bertekstur seperti daging ayam (Tim Redaksi Trubus,

2010). Jamur tiram berbentuk tudung membulat dan melengkung dengan diameter

6-14 cm (Asegab, 2011). Jamur tiram memiliki daging buah berwarna putih dan

semakin tua akan semakin mengeras. Piryadi (2013), mengungkapkan bahwa jamur

tiram dapat hidup pada ketinggian ideal 700-1000 meter di atas permukaan laut

dengan suhu 250C-300C.

Piryadi (2013), menyatakan bahwa jamur tiram digemari karena memiliki

banyak manfaat, diantaranya adalah sebagai berikut.

1. Sebagai obat

Selain sebagai salah satu bahan makanan, jamur tiram juga banyak

dimanfaatkan untuk keperluan kesehatan. Kandungan karbohidrat, lemak dan kalori

yang rendah membuat jamur tiram cocok untuk dikonsumsi penderita diabetes.

Selain itu jamur tiram juga dapat digunakan untuk meningkatkan produksi sel darah

merah dan mengobati kanker (Piryadi, 2013).

2. Sebagai bahan pangan

Sebagai salah satu alternatif bahan pangan jamur tiram memiliki kandungan

gizi yang tinggi. Sumarsih (2010), mengungkapkan bahwa jamur tiram

mengandung berbagai mineral organik dan rendah lemak serta mengandung asam

amino esensial yang diperlukan oleh tubuh. Jamur tiram mengandung protein,

lemak, fosfor, besi, thiamin dan riboflavin lebih tinggi dibandingkan dengan jamur

lainnya (Djarijah dan Abbas, 2001). Selain itu Masitoh et al. (2015), juga

mengungkapkan bahwa jamur tiram mengandung karbohidrat yang tak tercernakan

yang tahan terhadap enzim manusia dan dapat dipertimbangkan sebagai sumber

nutrisi. Komposisi dan kandungan gizi setiap 100 gram jamur tiram dapat dilihat

pada Tabel 1.

Tabel 1. Komposisi dan Kandungan Nutrisi Jamur Tiram per 100 gram

8

Zat Gizi Kandungan

Kalori (Energi) 367 kal

Protein 10,5-30,4 %

Karbohidrat 56,6 %

Lemak 1,7-2,22 %

Thiamin 0,20 mg

Riboflavin 4,7-4,9 mg

Niacin 77,2 mg

Ca (kalsium) 314,0 mg

K (kalium) 3.793,0 mg

P (fosfor) 717,0 mg

Na (natrium) 837,0 mg

Fe (besi) 3,4-18,2 mg

Sumber : Djarijah dan Abbas, 2001

3. Sebagai pupuk organik dan pakan ternak

Penggunaan jamur tiram telah meluas, tidak hanya sebatas untuk konsumsi

saja. Limbah budidaya jamur tiram seperti ampas dari baglog dapat dimanfaatkan

sebagai pupuk organik. Selain itu, jamur tiram yang tidak layak konsumsi karena

kerusakan dapat dimanfaatkan sebagai bahan pakan ternak.

Kandungan gizi yang tinggi pada jamur tiram serta berbagai manfaat yang

didatangkan membuat jamur tiram berpotensi untuk dikembangakan. Jamur tiram

telah dibudidayakan oleh sejumlah petani di Indonesia. Widyastuti dan Donowati

(2008), mengungkapkan bahwa budidaya jamur tiram diminati karena memiliki

keunggulan tinggi diantara jamur lainnya. Keunggulan tersebut adalah jamur tiram

memiliki rasa yang enak dan bergizi tinggi sehingga memiliki peluang pasar yang

menjanjikan serta budidaya yang mudah. Selain itu sifat adaptif jamur tiram yang

tinggi sehingga memungkinkan jamur tiram dapat dibudidayakan pada dataran

tinggi maupun dataran rendah. Sarianti et al. (2008), juga mengungkapkan bahwa

keadaan di lapang menunjukkan produsen jamur tiram tidak kesulitan dalam

mencari pasar, bahkan terkadang belum dapat memenuhi permintaan konsumen.

Selain dalam bentuk olahan segar, saat ini telah ada unit usaha yang

mengembangkan jamur tiram menjadi berbagai macam olahan makanan. Tekstur

jamur tiram yang menyerupai daging kerap digunakan oleh kaum vegetarian

sebagai olahan mirip daging. Selain itu rasa jamur tiram yang gurih dan sedap cocok

untuk dijadikan berbagai olahan makanan. Anwar (2012), berpendapat bahwa,

9

macam olahan makanan dari jamur tiram diantaranya adalah keripik jamur dan abon

jamur untuk makanan dalam kemasan, serta sate, burger, bakso dan siomay untuk

produk siap saji.

2.3. Pengertian Strategi

Strategi merupakan sebuah tindakan potensial yang memerlukan keputusan

manajemen puncak dan sumber daya perusahaan. Strategi juga merupakan sarana

tujuan jangka panjang sebuah perusahaan, biasanya dalam jangka waktu lima tahun

mendatang. Faktor internal dan eksternal perlu dipertimbangkan lebih mendalam

dalam sebuah strategi (David, 2012). Rivai dan Darsono (2015), juga mengartikan

strategi sebagai sebuah langkah yang ditempuh oleh sebuah organisasi demi

mencapai tujuannya secara efektif dan efisien.

Menurut Pearce dan Richard (2014), strategi merupakan sebuah rencana

besar yang berorientasi jangka panjang untuk menghadapi lingkungan yang

kompetitif demi mencapai tujuan perusahaan. Sebuah strategi mencerminkan

perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan di mana perusahaan tersebut

berkompetisi. Serta dengan siapa perusahaan tersebut berkompetisi dan untuk

mencapai tujuan apa perusahaan berkompetisi.

Rangkuti (2005), juga mengungkapkan bahwa strategi merupakan suatu alat

untuk mencapai tujuan sebuah perusahaan. Suksesnya strategi yang disusun

berkaitan dengan pemahaman mengenai konsep strategi dan konsep lain yang

berkaitan dengannya. Konsep tersebut adalah sebagai berikut.

1. Distinctive Competence

Distinctive competence merupakan sebuah tindakan yang dilakukan oleh

perusahaan demi mendapatkan hasil yang lebih baik dibandingkan dengan

pesaingnya. Perusahaan yang memiliki distinctive competence memiliki kelebihan

yang tidak dapat ditiru oleh perusahaan lain sehingga menjadikan perusahaan

tersebut lebih unggul dibanding perusahaan lain. Keunggulan tersebut dapat

tercipta dari keahlian tenaga kerja dan kemampuan sumber daya yang dimiliki

perusahaan.

10

2. Competitive Advantage

Competitive advantage merupakan kegiatan khusus yang dilakukan

perusahaan agar lebih unggul dari perusahaan pesaingnya. Competitive advantage

ditempuh oleh sebuah perusahaan demi merebut peluang pasar. Perusahaan dapat

memperoleh keunggulan bersaing dari pesaingnya apabila perusahaan tersebut

memiliki harga yang lebih rendah, dan kualitas barang yang sama dibandingkan

dengan pesaingnya. Harga yang lebih rendah dapat dicapai oleh perusahaan apabila

menerapkan beberapa strategi seperti, skala ekonomis, efisiensi produksi, dan

penggunaan teknologi.

2.4. Analisis Lingkungan Perusahaan

Menurut Dirgantoro (2004), tujuan analisis lingkungan adalah agar

organisasi menjadi lebih tanggap dalam menghadapi lingkungan organisasi

sehingga dapat bereaksi secara tepat dalam mencapai tujuan organisasi. Struktur

lingkungan terdiri dari dua komponen, yakni lingkungan eksternal dan lingkungan

internal.

2.4.1. Lingkungan Internal Perusahaan

Lingkungan internal merupakan gabungan dari variabel yang berasal dari

dalam perusahan, serta lebih mudah disiasati oleh perusahaan itu sendiri

(Dirgantoro, 2004). Analisis internal merupakan proses perencanaan strategi yang

menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Apabila variabel internal dapat

menjadikan perusahaan menjadi lebih unggul, maka variabel tersebut dapat

dikatakan kekuatan. Apabila yang terjadi adalah sebaliknya maka variabel tersebut

dikatakan sebagai kelemahan perusahaan. Menurut David (2012), audit internal

dapat meliputi segi manajemen, pemasaran, produksi, keuangan, serta penelitian

dan pengembangan.

1. Manajemen

Menurut David (2012), manajemen terdiri dari lima aktivitas pokok

diantaranya adalah perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf,

dan pengontrolan. Perencanaan merupakan suatu proses dalam menentukan cara

11

yang paling efektif dalam mencapai tujuan organisasi dan mempersiapkan diri

mengatasi segala hambatan yang ada.

2. Produksi

Produksi merupakan aktivitas mengubah input menjadi output. Menurut

Rivai dan Darsono (2015), bahan baku, tenaga kerja dan alat kerja mempengaruhi

keunggulan strategis aspek produksi. Bahan baku berperan penting dalam kegiatan

produksi, jika bahan baku mudah diperoleh maka proses produksi akan berjalan

lancar. Tenaga kerja juga menentukan dalam keunggulan strategis produksi, karena

jika perusahaan memiliki tenaga potensial maka dapat bekerja secara produktif.

Alat kerja pada perusahan yang didasarkan pada output produk dan biaya juga akan

menjadi keunggulan dalam produksi.

3. Pemasaran

Menurut Rivai dan Darsono (2015), lingkungan pemasaran terdiri dari riset

pasar, produk, persaingan, promosi, distribusi, kebijakan harga dan layanan purna

jual. Promosi akan berdampak positif pada keunggulan internal perusahaan, jika

promosi berdampak positif dengan kebutuhan dan daya beli konsumen. Distribusi

akan menentukan keberhasilan perusahan jika proses pendistribusian pada

pelanggan berlangsung secara cepat dan tepat.

4. Keuangan

Menurut Suyanto (2007), kekuatan dan kelemahan keuangan dapat dilihat

dari aset, ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan dengan

pemilik dan investor, kemampuan berhubungan dengan bank dan keuntungan yang

diperoleh.

5. Penelitian dan Pengembangan

Komponen utama dari penelitian dan pengembangan adalah tenaga ahli dan

biaya, jika kombinasi keduanya tepat maka dapat menentukan keunggulan

perusahaan. Tujuan dari penelitian dan pengembangan adalah untuk memperoleh

informasi mengenai produk, teknologi dan potensi sumber daya yang dimiliki

perusahaan demi perluasan pangsa pasar (Rivai dan Darsono, 2015).

12

2.4.2. Lingkungan Eksternal Perusahaan

Menurut Hariadi (2003), lingkungan eksternal adalah komponen yang

terdiri dari peluang dan ancaman yang berasal dari luar perusahaan dan dalam

jangka pendek tidak dapat dikontrol oleh pimpinan puncak. Menurut Pearce dan

Richard (2014), faktor lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi tiga sub kategori,

diantaranya adalah faktor lingkungan jauh, faktor lingkungan industri dan faktor

lingkungan operasi. Pembagian mengenai lingkungan eksternal dapat dilihat pada

Gambar 1.

Gambar 1. Lingkungan Ekstenal Perusahaan

Sumber : Pearce dan Richard, 2014

1. Lingkungan Jauh

Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang berasal dari luar perusahaan

dan biasanya tidak terkait dengan keadaan perusahaan. Lingkungan ini memberikan

peluang dan ancaman kepada perusahaan, tetapi jarang sekali perusahaan yang

memberikan timbal balik. Lingkungan jauh terdiri dari faktor ekonomi, faktor

sosial, faktor politik, faktor teknologi dan faktor ekologi (Pearce dan Richard,

2014).

a. Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi berkaitan dengan arah perekonomian dimana suatu

perusahaan beroperasi. Faktor ekonomi juga mempengaruhi daya beli dan pola beli

Perusahaan

Lingkungan

Jauh

- Ekonomi

- Sosial

- Politik

- Teknologi

- Ekologi

Lingkungan

Industri

- Hambatan

masuknya

pendatang baru

- Kekuatan pemasok

- Kekuatan pembeli

- Ketersediaan

barang substitusi

- Pesaing yang

kompetitif

Lingkungan

Operasi

- Pesaing

- Kreditor

- Pelanggan

- Tenaga Kerja

- Pemasok

13

konsumen. Manajer harus memperhatikan ketersediaan kredit, tingkat pendapatan

bersih sesudah pajak, dan kecenderungan konsumsi. Faktor ekonomi lain yang

harus dipantau diantaranya adalah suku bunga utama, tingkat inflasi, dan tren

pertumbuhan penduduk nasional bruto (Pearce dan Richard, 2014).

b. Faktor Sosial

Menurut Pearce dan Richard (2014), faktor sosial berkaitan dengan

kepercayaan, nilai, sikap, opini dan gaya hidup masyarakat yang berkembang dari

budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan dan etnis. Tren-tren sosial, budaya,

demografi dan lingkungan akan mempengaruhi pola hidup, bekerja, memproduksi

dan mengkonsumsi dalam masyarakat (David, 2012). Perubahan faktor sosial

dalam masyarakat akan menyebabkan perubahan kebutuhan yang berdampak pada

perubahan pola konsumsi.

c. Faktor Politik

Faktor politik berkaitan dengan kebijakan dan aturan hukum yang dibuat

oleh pemerintah yang akan mempengaruhi jalannya suatu usaha. Faktor politik

dapat membatasi atau mengembangkan usaha yang terkena pengaruhnya. Keadaan

dan kestabilan politik merupakan hal yang menjadi pertimbangan manajer dalam

menyusun sebuah strategi (Pearce dan Richard, 2014).

d. Faktor Teknologi

Teknologi merupakan segala peralatan yang menunjang pekerjaan demi

menghasilkan produk. Perusahaan harus peka terhadap perubahan dan

perkembangan teknologi demi peningkatan inovasi. Pengalokasian teknologi yang

tepat akan memungkinkan perusahaan untuk memperbaiki produk yang telah ada

atau juga menciptakan produk baru.

e. Faktor Ekologi

Ekologi merupakan hubungan antara manusia dengan makhluk hidup

lainnya. Salah satu lingkungan jauh yang terpenting adalah hubungan antara

perusahan dengan ekologi.

2. Lingkungan Industri

Lingkungan industri adalah kondisi persaingan dalam dunia bisnis yang

memiliki produk dan jasa serupa. Persaingan merupakan suatu hal yang tidak dapat

14

dipisahkan dari dunia usaha. Pelanggan, pemasok, pemain baru dan produk

substitusi merupakan pesaing yang keaktifannya bergantung pada industri.

Persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan pokok, diantaranya

adalah sebagai berikut.

a. Ancaman pendatang baru

Pendatang baru dalam suatu industri akan berpotensi merebut pangsa pasar.

Tingkat keseriusan ancaman pendatang baru tergantung pada hambatan yang ada.

Jika hambatan terhadap masuknya pendatang baru cukup tinggi, maka tidak akan

mengakibatkan ancaman yang serius.

b. Pemasok yang berkuasa

Salah satu kekuatan pemasok adalah menaikkan harga atau mengurangi

kualitas yang dapat berpengaruh pada kinerja perusahaan. Pemasok memiliki

kekuatan jika produknya tidak terdiferensiasi, pemasok tidak memiliki saingan,

serta industri itu bukan merupakan pelanggan utama pemasok.

c. Pembeli yang berkuasa

Pembeli dapat membuat harga turun, karena mereka menuntut kualitas

tinggi atau pelayanan yang lebih. Kelompok pembeli akan berkuasa jika pembeli

dalam jumlah besar, produk yang dibeli pembeli merupakan produk standar, dan

produk dari industri bukan merupakan produk terpenting bagi pembeli.

d. Produk substitusi

Adanya produk substitusi dapat mengancam keberadaan suatu industri. Jika

perusahan tidak dapat melakukan inovasi atau peningkatan kualitas maka industri

dapat mengalami kemunduran. Produk substitusi akan menyebabkan penurunan

harga dan penurunan laba.

e. Merebut posisi

Kompetisi antar pesaing menggunakan beberapa strategi seperti kompetisi

harga, pengenalan produk dan iklan secara besar-besaran. Perebutan industri yang

lambat akan mempercepat perebutan pangsa pasar. Perebutan posisi semakin ketat

apabila produk yang dimiliki antar perusahaan kurang terdiferensiasi.

15

3. Lingkungan Operasi

Lingkungan operasi terdiri dari faktor dalam lingkungan persaingan yang

mempengaruhi perusahaan dalam memperoleh sumberdaya atau juga dalam

memasarkan produk dan jasa (Pearce dan Richard, 2014). Lingkungan operasi lebih

mudah dikendalikan oleh perusahaan dibandingkan dengan lingkungan jauh.

Lingkungan operasi terdiri dari beberapa aspek, diantaranya adalah sebagai berikut.

a. Pesaing

Lingkungan persaingan menentukan keberlangsungan perusahaan. Terdapat

lima kekuatan yang menentukan persaingan, diantaranya adalah kualitas produk,

harga, promosi, distribusi dan layanan purna jual. Perencanaan strategis juga harus

menganalisis tiga faktor utama, diantaranya adalah masuk dan keluarnya pesaing

utama, tersedianya barang pengganti dan strategi yang digunakan pesaing (Rivai

dan Darsono, 2015)

b. Kreditor

Kreditor merupakan pihak yang berperan penting dalam kelancaran usaha.

Adanya kreditor juga dapat memberikan evaluasi terhadap lingkungan kerja.

Kreditor berkontribusi dalam mendukung keuangan perusahaan guna

mengimplementasikan strategi suatu perusahaan (Suyanto, 2007).

c. Pelanggan

Pengembangan profil pelanggan berguna bagi para manajer untuk

merencanakan operasi strategis, mengantisipasi perubahan dalam ukuran pasar,

serta mengalokasikan sumber daya yang tersedia. Penyusunan profil pelanggan

dapat dilakukan melalui pendekatan geografis, demografis, psikografis dan perilaku

pembeli (Pearce dan Richard, 2014).

d. Tenaga kerja

Salah satu penentu keberhasilan perusahaan adalah kemampuanya dalam

menyerap tenaga kerja. Akses perusahaan terhadap tenaga kerja dipengaruhi oleh

faktor reputasi, tingkat pemberian kerja, ketersediaan dan serikat pekerja.

Perusahaan yang dianggap memiliki reputasi baik akan mampu menarik dan

mempertahankan karyawan.

16

e. Pemasok

Hubungan antara perusahaan dan pemasok merupakan penting demi

keberlangsungan suatu usaha. Beberapa hal yang harus diperhatikan oleh

perusahaan terhadap pemasok diantaranya adalah harga, biaya pengiriman, reputasi

dan ketergantungan pemasok terhadap perusahaa.

2.5. Formulasi Perumusan Strategi

David (2012), membuat suatu formulasi dalam perumusan strategi yang

terdiri dari tiga tahap. Ketiga tahap tersebut diantaranya adalah tahap input, tahap

pencocokan dan tahap keputusan. Skema perumusan strategi dapat dilihat pada

Gambar 2.

Gambar 2. Kerangka Analitis Perumusan Strategi

Sumber : David, 2012

Tahap formulasi perumusan strategi menurut David (2012) adalah sebagai

berikut.

TAHAP 1 : TAHAP INPUT

Matriks EFE

(External Factor

Evaluation)

Matriks CPM

(Competitive

Profile Matrix)

Matriks IFE

(Internal Factor

Evaluation)

TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN

Matriks SWOT

(Strengths

Weaknesses

Opportunities

Threats)

Matriks SPACE

(Strategic

Position and

Action

Evaluation)

Matriks IE

(Internal-

External)

Matriks Grand

Strategy

TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN

Matriks QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix)

17

1. Tahap Input

Pada tahap input dapat digunakan Matriks EFE, Matriks IFE dan Matriks

CPM. Pada tahap input diperoleh informasi yang akan digunakan pada tahap

selanjutnya. Pada tahap ini juga dilakukan penilaian terhadap faktor eksternal dan

internal. Penilaian dilakukan dengan memberikan bobot dan peringkat untuk

masing-masing variabel faktor eksternal dan internal.

2. Tahap Pencocokan

Matriks yang dapat digunakan dalam tahap pencocokan adalah Matriks

SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE dan Matriks Grand Strategy. Informasi yang

diperoleh pada tahap input dijadikan sebagai dasar pada tahap pencocokan. Pada

tahap ini dilakukan kombinasi dan pencocokan antara faktor internal dan eksternal

perusahaan, sehingga diperoleh suatu alternatif rumusan strategi.

3. Tahap Keputusan

Pada tahap keputusan ditentukan strategi terbaik yang dapat diterapkan

dalam sebuah organisasi. Pemilihan strategi berdasarkan alternatif strategi yang

telah diperoleh pada tahap pencocokan. Matriks yang dapat digunakan dalam tahap

ini adalah Matriks QSPM.

2.6. Jenis-jenis Strategi

Hasil akhir dari kegiatan perumusan strategi adalah diperolehnya suatu

strategi untuk mencapai tujuan perusahaan. David (2012), menggolongkan strategi

kedalam sebelas jenis yang dapat diterapkan kedalam suatu perusahaan. Strategi-

strategi tersebut diantaranya adalah integrasi ke depan, integrasi ke belakang,

integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk,

diversifikasi yang terkait, diversifikasi yang tak terkait, penciutan, divestasi, dan

likuidasi. Berikut merupakan penjelasan dari kesebelas strategi tersebut.

1. Integrasi ke depan (forward integration)

Merupakan sebuah strategi yang menekankan pada perluasan distributor.

Salah satu jalan yang dapat ditempuh adalah melalui sistem waralaba (franchising).

Strategi ini efektif diterapkan ketika perusahaan sedang memiliki keuntungan yang

stabil dan tinggi.

18

2. Integrasi ke belakang (backward integration)

Strategi yang menekankan pada aspek pengendalian pemasok. Strategi ini

cocok diterapkan apabila pemasok perusahaan menetapkan harga yang terlalu

mahal, tidak bisa diandalkan serta tidak bisa memenuhi kebutuhan perusahaan.

3. Integrasi horizontal (horizontal integration)

Strategi yang fokus pada pengendalian pesaing. Strategi ini akan efektif

diterapkan apabila perusahaan bersaing dalam lingkungan industri sedang

berkembang dan ketika perusahaan pesaing dalam kondisi melemah dikarenakan

terdapat permasalahan sumberdaya tertentu pada perusahaan pesaing.

4. Penetrasi pasar (market penetration)

Strategi yang fokus pada pangsa pasar. Strategi ini meliputi penambahan

jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan serta penawaran

produk secara ekstensif. Penetrasi pasar efektif diterapkan apabila pangsa pasar

pesaing utama menurun sedangkan penjualan perusahaan meningkat. Selain itu

juga ketika pasar belum jenuh pada produk tertentu dan tingkat pemakain terhadap

produk tersebut dapat dinaikkan.

5. Pengembangan pasar (market development)

Strategi yang dapat dijalankan dengan memperkenalkan produk ke wilayah

yang baru. Strategi ini efektif dijalankan ketika terdapat saluran distribusi yang bisa

diandalkan dan berkualitas baik. Adanya dukungan modal dan sumberdaya manusia

juga dapat berpengaruh pada keefektifan strategi pengembangan pasar.

6. Pengembangan produk (product development)

Strategi peningkatan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang

telah ada. Strategi ini akan efektif diterapkan ketika terdapat pesaing yang memiliki

produk berkualitas baik. Strategi pengembangan produk juga dapat diterapkan

apabila perusahaan berada pada industri yang memiliki tingkat pertumbuhan tinggi.

7. Diversifikasi terkait

Menambah produk baru namun masih berkaitan dengan produk yang telah

ada. Strategi ini efektif diterapkan ketika perusahaan berada pada persaingan

industri yang memiliki pertumbuhan lambat. Selain itu juga, ketika perusahaan

19

memiliki produk baru dengan penjualan yang tinggi dan dengan dukungan tim

manajer yang kuat.

8. Diversifikasi tak terkait

Menambah produk baru namun sudah tidak berkaitan lagi dengan produk

yang telah ada. Strategi diversifikasi tak terkait efektif diterapkan ketika perusahaan

mengalami penurunan penjualan dan pasar telah jenuh dengan produk dari

perusahaan tersebut.

9. Penciutan (retrenchment)

Sebuah strategi dimana perusahaan melakukan penataan ulang terhadap

biaya dan aset yang dimiliki untuk mengatasi penurunan penjualan. Penciutan bisa

dilakukan dengan jalan menjual bangunan untuk menambah kas, menutup bisnis

yang kurang menguntungkan, memangkas jumlah karyawan serta menutup pabrik

yang sudah tidak layak operasi.

10. Divestasi (divestiture)

Menjual suatu divisi dalam perusahaan dengan tujuan untuk mendapatkan

tambahan modal. Divestasi efektif diterapkan ketika perusahaan telah menerapkan

strategi penciutan namun gagal dan ketika suatu divisi memerlukan sumberdaya

yang lebih banyak agar lebih kompetitif.

11. Likuidasi (liquidation)

Menjual kekayaan perusahaan secara terpisah. Likuidasi dilakukan ketika

perusahaan telah menerapkan strategi penciutan dan divestasi namun keduanya

gagal. Perusahaan yang menerapkan strategi ini adalah perusahaan yang berada

diambang kebangkrutan. Agar perusahaan tidak menderita kerugian yang semakin

besar, maka sebaiknya perusahaan menjual semua asetnya.

2.7. Siklus Hidup Produk

Siklus hidup produk (Product Life Cycle – PLC), merupakan suatu konsep

yang menjelaskan penjualan, profitabilitas dan kompetensi dari suatu produk. PLC

merupakan suatu konsep yang dapat digunakan manajer dalam mengukur kekuatan

kompetitif suatu perusahaan. Siklus hidup produk terdiri dari tahap perkenalan,

pertumbuhan, kedewasaan dan penurunan (Pearce dan Richard, 2014). Ilustrasi

siklus hidup produk dapat dilihat pada Gambar 3.

20

Gambar 3. Siklus Hidup Produk

Sumber : Pearce dan Richard, 2014

1. Tahap Perkenalan

Pada tahap ini perusahaan berusaha untuk menciptakan kesadaran produk

dan pengembangan pasar. Perusahaan juga berusaha menjalin hubungan baik

dengan pihak terkait guna lebih memperkenalkan produk.

2. Tahap Pertumbuhan

Pada tahap ini pertumbuhan pasar meningkat dan perusahaan berusaha

untuk membangun kesadaran merek. Perusahaan juga mengupayakan akses untuk

menambah saluran distribusi dan mengembangkan fitur-fitur tambahan

3. Tahap Kedewasaan

Pada tahap ini penjualan melambat secara signifikan karena adanya pesaing

produk serupa. Pada tahap ini juga dilakukan penilaian apakah produk tetap

bertahan dalam persaingan atau keluar dari pasar.

4. Tahap Penurunan

Pada tahap penurunan, perusahaan dan pesaingnya mulai mengalami

penururnan penjualan. Maka diperlukan adanya suatu inovasi baru terhadap produk

yang sudah ada semi mempertahankan usaha.

2.8. SWOT (Stregth Weaknes Opportunity Threat)

SWOT merupakan kepanjangan dari Strength (kekuatan), Weakness

(kelemahan), Opportunity (peluang) dan Threat (ancaman). Analisis SWOT

Perkenalan Pertumbuhan Dewasa Penurunan

Pen

jual

an P

roduk

21

merupakan salah satu analisis strategi yang sudah lama digunakan. Menurut

Jasiulewiez (2016), analisis SWOT adalah sebuah model perancangan strategi

secara fleksibel dengan memperhatikan peluang dan ancaman masa depan serta

berusaha mengoptimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan perusahaan.

Analisis SWOT digunakan pada tahap pencocokan untuk memperoleh alternatif

strategi. Hasil dari analisis SWOT adalah distintictive competencies (kompetensi

langka) perusahaan yang berasal dari kekuatan dan sumberdaya dari dalam

perusahaan serta peluang yang belum dimanfaatkan (Solihin, 2012).

Menurut David (2012), dengan menggunakan analisis SWOT akan

diperoleh empat jenis strategi, diantaranya adalah SO (kekuatan-peluang), WO

(kelemahan-peluang), ST (kekuatan-ancaman), dan WT (kelemahan-ancaman).

1. Strategi SO (Stregth-Opportunity), sebuah strategi dengan memanfaatkan

kekuatan untuk memperoleh keuntungan dari peluang perusahaan.

2. Strategi WO (Weakness-Opportunity), strategi yang bertujuan untuk

mengurangi kelemahan perusahaan dengan memanfaatkan peluang yang ada.

Salah satu alternatif yang dapat diterapkan dalam strategi ini adalah melalui

usaha patungan.

3. Strategi ST (Stregth-Threat), strategi yang memanfaatkan kekuatan dalam

internal perusahaan untuk mengatasi ancaman dari luar.

4. Strategi WT (Weakness-Threat), sebuah strategi untuk mengatasi kelemahan

internal dan menghindari ancaman eksternal.

Analisis SWOT memiliki kelebihan dan kelemahan. Kelebihan dari analsis

SWOT adalah mampu mendeteksi kelebihan, kelemahan, peluang dan ancaman

suatu organisasi sehingga bermanfaat untuk meminimalisir dampak yang akan

mendatang. Selain itu analisis SWOT juga telah diprakktekkan oleh banyak

manager dalam merumuskan suatu strategi karena sederhana dan mampu

menggambarkan situasi strategis suatu perusahaan secara cepat (Pearce dan

Robinson, 2014). Kelemahan dari analisis SWOT diantaranya adalah perusahaan

dapat lebih menekankan faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan

strategi. Selain itu analisis SWOT tidak menunjukkan cara untuk mencapai

keunggulan kompetitif (David, 2012).

22

2.9. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix), merupakan sebuah alat

analisis yang digunakan untuk pengambilan keputusan dalam perumusan strategi

(Rivai dan Darsono, 2015). QSPM menggunakan masukan dari hasil input pada

tahap pertama dan hasil pencocokan tahap kedua untuk menentukan pilihan strategi

terbaik (David, 2012). QSPM memungkinkan pemilihan strategi secara lebih

objektif, karena pada tahap ini alternatif strategi diberikan penilaian berdasarkan

kriteria tertentu.

Menurut David (2012), terdapat beberapa keunggulan yang dimiliki dari

QSPM. Keunggulan tersebut diantaranya adalah rangkaian strategi dapat diamati

secara bersamaan. Sebagai contoh, strategi dalam perusahaan dapat dievaluasi dari

tingkat manapun, yakni dari tingkat perusahaan, tingkat devisi, kemudian tingkat

fungsi. Keunggulan lain dari QSPM adalah, meminimalisir para penyusun strategi

melewatkan beberapa faktor dalam perusahaan. Hal ini dikarenakan QSPM

menggunakan data dari hasil analisis faktor internal dan eksternal. QSPM juga

dapat diaplikasikan kedalam organisasi laba maupun nirlaba. Selain itu, QSPM juga

memiliki kelemahan. Kelemahan tersebut adalah dalam pemberian skor daya tarik

terhadap masing-masing strategi harus didasarkan pada informasi yang objektif.

1

III. KERANGKA KONSEP PENELITIAN

1.1. Kerangka Pemikiran

Kendala

- Kenaikan harga input

- Keterbatasan pada

pemasaran

- Modal terbatas

Potensi

- Tersedia input produksi

- Inovasi produk baru

Usaha pada

IKM RJ

Analisis Lingkungan Perusahaan

Kekuatan

1. Tersedia input produksi

2. Produk yang dihasilkan

berkualitas baik

3. Peralatan menunjang dalam

proses produksi

4. Memiliki hubungan yang baik

dengan pemasok bahan baku

5. Pelayanan yang baik kepada

konsumen

6. Memiliki sertifikasi usah

7. Inovasi produk baru

Kelemahan

1. Manajemen usaha yang

kurang

2. Terdapat tumpang tindih

pekerjaan

3. Bahan baku jamur tiram

belum stabil

4. Keterbatasan modal untuk

mengembangkan usaha

5. Sistem administrasi keuangan

belum berjalan

6. Kurangnya promosi

7. Kurangnya stan penjualan

Peluang 1. Adanya pelanggan tetap

2. Pola konsumsi produk siap

saji

3. Produk aneka olahan jamur

yang masih sedikit

4. Adanya dukungan

pemerintah

5. Tersedianya pinjaman

modal

Ancaman

1. Pasar tergantung

keberadaan mahasiswa

2. Produk RJ belum terlalu

dikenal

3. Tingginya kekuatan

penawaran pemasok

4. Kenaikan harga input

5. Ancaman produk substitusi

Strategi pengembangan usaha pada IKM RJ

Matriks

IFE

Matriks

EFE

Posisi usaha dan alternatif strategi

Prioritas strategi pengembangan

Faktor Internal

- Manajemen - Keuangan

- Produksi - Pemasaran

Faktor Eksternal - Lingkuangan Jauh

- Lingkungan Operasi

Matriks IE &

Matriks SWOT

QSPM

Skema 1. Alur Pemikiran Penelitian

Keterangan:

: Alur penelitian

: Alat Analisis

2

RJ merupakan salah satu unit usaha yang bergerak dalam bidang olahan

jamur yang terletak di Kota Batu, Jawa Timur. Jamur tiram yang dapat tumbuh baik

di Kota Batu membuat RJ mengambil peluang usaha untuk mengembangkan jamur

menjadi berbagai olahan makanan. Usaha pengolahan jamur telah ada di Kota Batu

dan sekitarnya, namun kebanyakan produknya adalah keripik jamur. RJ mencoba

tampil beda dengan memproduksi berbagai olahan makanan serba jamur selain

kripik jamur, seperti tahu bakso jamur, risoles jamur, lumpia jamur dan martabak

jamur. Produk yang beranekaragam menjadikan potensi tersendiri untuk

pengembangan usaha pada RJ. RJ juga telah mendapat dukungan dari pemerintah,

yakni berupa pembinaan usaha dari Badan Ketahanan Pangan Kota Batu, sehingga

peluang untuk berkembang semakin lebar.

RJ dalam menjalankan usahanya tidak lepas dari berbagai kendala. Jamur

sebagai bahan baku utama usaha ini kerap menjadi kendala. Jamur tiram rentan

akan perubahan cuaca, sehingga jika cuaca sedang tidak mendukung jumlah jamur

bisa berlebih atau kurang. Hal tersebut berdampak pada kegiatan produksi RJ.

Selain itu, pasar RJ tergantung pada keberadaan mahasiswa, karena pangsa pasar

RJ belum meluas yang disebabkan pemasaran produk RJ baru di sekitar lingkungan

mahasiswa. Keterbatasan modal usaha membuat RJ belum mampu

mengembangkan usahanya secara maksimal. Melihat permasalahan yang ada pada

usaha RJ maka diperlukan suatu perumusan strategi pengembangan usaha, agar

usaha RJ dapat lebih berkembang.

Perumusan strategi usaha terdiri dari tiga tahap, yakni tahap pengumpulan

masukan (input), tahap pencocokan dan tahap keputusan. Kegiatan dalam tahap

pengumpulan input dimulai dari identifikasi faktor lingkungan perusahaan. Faktor

lingkungan perusahaan terdiri dari faktor internal dan faktor eksternal. Mengacu

pada teori David (2012), Faktor internal yang diidentifikasi meliputi manajemen,

produksi, keuangan serta pemasaran. Sedangkan faktor eksternal meliputi

lingkungan eksternal jauh dan lingkungan eksternal operasi. Mengacu pada teori

Pearce dan Robinson (2014), aspek lingkungan jauh yang dianalisis terdiri dari

aspek ekonomi, politik dan pemerintah, sosial serta teknologi. Sedangkan

lingkungan operasi yang dianalisis terdiri dari konsumen, pemasok, pesaing,

kreditor dan tenaga kerja. Identifikasi lingkungan internal perusahaan diperoleh

3

kekuatan dan kelemahan yang dapat disajikan kedalam matriks Internal Factor

Evaluation (IFE). Sedangkan analisis faktor eksternal perusahaan diperoleh

peluang dan ancaman yang dapat disajikan dalam matriks External Factor

Evaluation (EFE).

Tahap selanjutnya adalah tahap pencocokan. Pada tahap pencocokan

digunakan dua matriks, yakni Matriks IE dan Matriks SWOT. Matriks Internal

Eksternal (IE) diperoleh dengan cara memadukan matrik IFE dan EFE. Hasil dari

Matriks IE akan diperoleh posisi perusahaan. Matriks SWOT (Strengh, Weakness,

Opportunity and Threat) berguna untuk menghasilkan beberapa strategi alternatif.

Pada tahap terakhir, yakni tahap keputusan dilakukan dengan menggunakan QSPM

(Quantitative Strategic Planning Matrix) untuk menentukan prioritas strategi

terbaik dari hasil strategi matrik SWOT. Sehingga dengan adanya analisis strategi

tersebut dapat dihasilkan sebuah strategi pengembangan usaha yang dapat

diterapkan pada RJ. Skema alur penelitian ini dapat dilihat pada Skema 1.

3.2. Batasan Masalah

Batasan masalah dimaksudkan untuk membatasi lingkup penelitian

sehingga penelitian dapat fokus terhadap objek yang diteliti. Adapun batasan

masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut.

1. Faktor internal yang diidentifikasi meliputi manajemen, produksi, keuangan

dan pemasaran.

2. Faktor eksternal yang diidentifikasi meliputi lingkungan jauh (ekonomi, politik

dan pemerintah, sosial serta teknologi) dan lingkungan operasi (konsumen,

pemasok, pesaing, kredito dan tenaga kerja).

3. Penelitian ini terbatas menentukan strategi pengembangan usaha dengan

memadukan faktor internal dan eksternal dengan menggunakan Matriks IE,

Matriks SWOT dan Matriks QSPM.

3.3. Definisi Operasional Variabel

Definisi operasional yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai

berikut.

1. Faktor Internal merupakan segala faktor yang berasal dari dalam perusahaan

yang mempengaruhi usaha RJ, Kota Batu.

4

2. Faktor eksternal adalah segala faktor yang berasal dari luar perusahaan yang

mempengaruhi usaha RJ, Kota Batu.

3. Kekuatan adalah keunggulan yang dimiliki oleh RJ, Kota Batu.

4. Kelemahan adalah keterbatasan yang menghambat usaha RJ, Kota Batu.

5. Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan RJ, Kota Batu.

6. Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan RJ, Kota Batu.

7. Matrik IFE merupakan alat analisis untuk mengidentifikasi faktor internal yang

terdiri dari kekuatan dan kelemahan pada usaha RJ, Kota Batu.

8. Matrik EFE merupakan alat analisis untuk mengidentifikasi faktor eksternal

yang terdiri dari peluang dan ancaman pada usaha RJ, Kota Batu.

9. Matrik IE merupakan alat analisis yang digunakan untuk menenetukan posisi

usaha RJ, Kota Batu.

10. Matrik SWOT merupakan alat analisis untuk menentukan strategi dari

kombinasi kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang pada usaha RJ, Kota

Batu.

11. Matrik QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk menentukan

strategi terbaik yang diambil dari hasil SWOT dan berdasarkan nilai TAS yang

paling tinggi yang ada pada usaha RJ, Kota Batu.

12. Manajemen usaha adalah kegiatan perencanaan, pengorganisasian,

pelaksanaan dan pengevaluasian dalam usaha RJ, Kota Batu.

13. Pemasaran merupakan kegiatan merencanakan, menentukan harga, melakukan

promosi serta pendistribusian produk RJ, Kota Batu.

14. Keuangan adalah kegiatan merencanakan, memperoleh dan mengalokasikan

sumber dana pada usaha RJ, Kota Batu.

15. Produksi adalah upaya mengalokasikan sumberdaya yang tersedia dalam usaha

RJ, Kota Batu untuk menghasilkan produk.

16. Lingkungan jauh adalah lingkungan yang berasa di luar usaha RJ, Kota Batu

yang mana RJ, Kota Batu tidak dapat memberikan timbal balik secara

langsung.

17. Lingkungan operasi adalah lingkungan diluar usaha RJ, Kota Batu yang dapat

memberikan dampak secara langsung terhadap usaha RJ, Kota Batu.

5

18. Ekonomi adalah bagian dari lingkungan eksternal yang berkaitan dengan

keadaan ekonomi dimana RJ, Kota Batu beroperasi.

19. Politik dan Pemerintah merupakan organisasi yang memiliki wewenang untuk

membuat sebuah kebijakan yang berpengaruh pada RJ, Kota Batu.

20. Sosial adalah keadaan yang berkaitan dengan perilaku manusia yang

mempengaruhi usaha pada RJ, Kota Batu.

21. Teknologi adalah seluruh sarana yang dapat mendukung usaha RJ, Kota Batu

22. Konsumen adalah orang yang pernah membeli dan atau mengonsumsi produk

dari RJ, Kota Batu.

23. Pemasok adalah pihak yang menyediakan dan penyalurkan kebutuhan sebagai

input untuk proses produksi pada RJ, Kota Batu.

24. Pesaing adalah pihak yang memiliki usaha sejenis dengan RJ, Kota Batu.

25. Kreditor adalah lembaga penyedia pinjaman modal keuangan yang dapat

mempengaruhi usaha RJ, Kota Batu.

26. Tenaga Kerja adalah pihak yang dapat dimanfaatkan tenaganya untuk

memproduksi barang pada RJ, Kota Batu.

IV. METODE PENELITIAN

4.1. Metode Penentuan Lokasi dan Waktu Penelitian

Penentuan lokasi penelitian dilakukan secara purposive dengan beberapa

pertimbangan. Adapaun pemilihan provinsi Jawa Timur karena merupakan daerah

sentra industri kecil menengah. Kemudian dari provinsi Jawa Timur dipilih Kota

Batu dengan alasan Kota Batu memiliki potensi perkembangan industri pangan

seiring dengan perkembangan industri pariwisatanya. Potensi industri yang dimiliki

Kota Batu salah satunya adalah industri jamur tiram. Potensi jamur tiram salah

satunya terdapat di Kecamatan Bumiaji. Penelitian dilakukan pada IKM RJ yang

berlokasi di Kecamatan Bumiaji, Kota Batu. RJ dipilih karena usaha tersebut

bergerak dibidang olahan jamur tiram dan terdapat beberapa kendala yang

menyebabkan usaha belum berkembang. Sehingga serta perlu adanya strategi

pengembangan pada usaha RJ. Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha

di RJ dilaksanakan dalam jangka waktu dua bulan, yakni dari Bulan Februari 2017

hingga Bulan April 2017.

4.2. Metode Penentuan Responden

Populasi dalam penelitian ini dibedakan menjadi dua, yaitu populasi dari

lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Populasi internal terdiri atas pemilik

dan karyawan RJ. Responden internal ditentukan secara sengaja (purposive), yakni

pemilik RJ dan Kepala Bagian Produksi yang dianggap mengetahui lebih dalam

mengenai faktor internal RJ. Responden dianggap telah memenuhi kriteria

penelitian, yakni mengetahui mengenai hal yang berkaitan dengan fakor internal

perusahaan meliputi manajemen, produksi, keuangan dan pemasaran.

Populasi eksternal terdiri dari konsumen RJ, pemasok, pesaing dan

pemerintah. Responden eksternal untuk pemasok adalah pemasok jamur tiram dari

Agronusa Mushroom. Pihak yang dipilih untuk dijadikan responden adalah pemilik

Agronusa Mushroom karena dianggap mengetahui mengenai kerjasama antara RJ

dan Agronusa Mushroom. Sedangkan responden eksternal untuk pemerintah adalah

perwakilan dari Badan Ketahanan Pangan Kota Batu. Perwakilan pemerintah

tersebut dipilih karena Badan Ketahanan Kota Batu telah berperan dalam usaha RJ.

29

Pengambilan jumlah responden konsumen dilakukan dengan menggunakan

metode non-probability dengan teknik accidental sampling. Menurut Widi (2010),

accidental sampling merupakan teknik pengambilan sampel secara kebetulan,

yakni menggali informasi yang diperlukan kepada siapapun yang ditemui.

Penelitian ini menggunakan teknik accidental sampling dikarenakan tidak

diketahui jumlah konsumen RJ. Penentuan ukuran sampel konsumen yang diteliti

sebanyak 100 responden dikarenakan menurut Sugiyono (2009), ukuran sampel

yang layak dalam penelitian antara 30 sampai 500. Bila sampel dalam kategori

(misalnya: pria-wanita, pegawai negeri-swasta), maka sampel diambil sebanyak 30

responden per kategori. Berhubung dalam penelitian ini tidak terdapat kategori

konsumen, maka sampel sebanyak 100 responden dianggap sudah mewakili untuk

mengidentifikasi faktor eksternal RJ. Kriteria konsumen yang dijadikan responden

adalah orang yang telah membeli dan atau mengonsumsi produk dari RJ.

4.3. Metode Pengumpulan Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini terdapat dua jenis, yaitu data

primer dan data sekunder.

1. Data Primer

Data primer merupakan data yang diperoleh dari sumber informasi yang

diteliti secara langsung. Data primer yang digunakan meliputi faktor internal dan

eksternal RJ. Faktor internal terdiri dari aspek manajemen, produksi, keuangan dan

pemasaran. Data lingkungan internal yang diambil dalam penelitian ini meliputi

gambaran umum RJ, manajemen RJ, produksi yang ada di RJ, keuangan RJ serta

kegiatan pemasaran yang dilakukan oleh RJ. Sedangkan faktor eksternal meliputi

lingkungan jauh dan lingkungan operasi. Data primer faktor eksternal RJ yang

diambil diantaranya adalah karakteristik konsumen, kerjasama dengan pemasok

dan program serta bantuan dari Badan Ketahanan Pangan Kota Batu. Pengambilan

data primer dilakukan dengan cara sebagai berikut.

a. Wawancara

Kegiatan wawancara dilakukan dengan melakukan tanya jawab secara

langsung kepada responden internal dan eksternal. Wawancara dilakukan dengan

menggunakan bantuan daftar pertanyaan atau kuisioner. Wawancara dilakukan

30

dengan pihak internal RJ, pemasok dari Agronusa Mushroom dan perwakilan

Badan Ketahanan Pangan Kota Batu.

b. Kuisioner

Kuisioner untuk responden konsumen adalah kuisioner tertutup mengenai

karakteristik konsumen RJ. Kuisioner untuk pembobotan dan pemberian peringkat

untuk setiap faktor internal dan eksternal perusahaan dan pemberian nilai AS untuk

Matriks QSPM yang ditujukan pada pihak perusahaan, pemasok dan pemerintah.

Selain itu, juga digunakan kuisioner terbuka yang disusun berupa daftar pertanyaan

yang diajukan saat wawancara.

2. Data Sekunder

Data sekunder merupakan data yang digunakan untuk menunjang data

primer. Data sekunder diperoleh dari pihak lain sebagai pelengkap dalam

penelitian. Data sekunder yang digunakan merupakan data konsumsi dan produksi

jamur di Indonesia yang diperoleh dari website Dirjen Hortikultura Kementrian

Pertanian. Data jumlah IKM di Indonesia tahun 2013-2015, data PDRB Provinsi

Jawa Timur tahun 2011-2015 dan data jumlah penduduk Provinsi Jawa Timur tahun

2011-2015 yang diperoleh dari website BPS Provinsi Jawa Timur. Selain itu data

sekunder juga diperoleh dari hasil penelitian terdahulu mengenai strategi

pengembangan usaha jamur, buku literatur yang terkait dengan pengembangan

usaha dan jamur tiram serta jurnal terkait dengan pengembangan usaha dan jamur.

4.4. Metode Analisis Data

4.4.1. Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif adalah kegiatan menyimpulkan suatu data sehingga

hasilnya dapat ditafsirkan (Kuncoro, 2012). Analisis desktiptif digunakan untuk

mendeskripsikan hasil pengamatan selama penelitian berlangsung dan digunakan

untuk mendeskripsikan lingkungan eksternal dan internal RJ. Selain itu juga

digunakan untuk mendeskripsikan hasil analisis Matriks EFE, Matriks IFE, Matriks

IE, Matriks SWOT dan QSPM.

31

4.4.2. Analisis Matriks IFE dan EFE

Matriks IFE dan EFE digunakan untuk menjawab tujuan penelitian pertama,

yakni untuk menganalisis faktor internal dan faktor eksternal yang ada pada RJ.

Langkah yang dapat ditempuh untuk membuat matriks IFE dan EFE adalah sebagai

berikut.

1. Identifikasi faktor eksternal dan internal perusahaan

Membuat daftar faktor eksternal dan internal perusahaan. Faktor eksternal

terdiri dari peluang dan ancaman. Faktor internal terdiri dari kekuatan dan

kelemahan. Data faktor internal dan eksternal diperoleh dari hasil wawancara dan

kuisioner dengan responden eksternal dan internal. Daftar faktor eksternal dan

internal yang sudah diperoleh kemudian diberikan nilai bobot dan peringkat.

2. Pemberian bobot setiap indikator

Pemberian nilai bobot dilakukan dengan menggunakan teknik paired

comparison (perbandingan berpasangan). Teknik ini membandingkan secara

berpasangan setiap indikator pada baris (horizontal) dengan indikator pada kolom

(vertikal). Pada setiap indikator diberikan bobot antara 0,0 (tidak penting) sampai

1,0 (sangat penting). Jumlah total seluruh bobot masing-masing faktor eksternal dan

internal harus sama dengan 1. Nilai bobot diperoleh dengan membagi nilai setiap

indikator dengan nilai total seluruh indikator dengan menggunakan rumus sebagai

berikut.

𝛼𝑖 = 𝑋𝑖

∑ 𝑋𝑖𝑛𝑖=1

Dimana : αi = bobot variabel ke-i

i = 1,2,3,..., n

n = jumlah variabel

Xi = nilai variabel ke-i

3. Penentuan peringkat setiap indikator

Menentukan peringkat pada setiap indikator faktor eksternal dan internal.

Pemberian peringkat dimaksudkan untuk mengetahui keefektifan strategi

perusahaan dalam merespon faktor tersebut. Pemberian peringkat digunakan skala

32

1,2,3 dan 4. Skala yang dapat digunakan untuk pemberian peringkat pada Matriks

IFE adalah sebagai berikut.

1 = memiliki kekuatan yang sangat kecil atau kelemahan yang sangat besar

2 = memiliki kekuatan yang kecil atau kelemahan yang besar

3 = memiliki kekuatan yang besar dan kelemahan yang kecil

4 = memiliki kekuatan yang sangat besar atau kelemahan yang sangat kecil

Skala yang digunakan untuk pemberian peringkat pada matriks EFE adalah

sebagai berkut.

1 = memiliki peluang yang sangat kecil atau ancaman yang sangat besar

2 = memiliki peluang yang kecil atau ancaman yang besar

3 = memiliki peluang yang besar atau ancaman yang kecil

4 = memiliki peluang yang sangat besar atau ancaman yang sangat kecil

4. Pemberian skor

Nilai skor diperoleh dengan jalan mengalikan bobot setiap faktor dengan

peringkatnya. Setelah skor setiap faktor diperoleh, maka menjumlahkan nilai skor

secara vertikal. Nilai skor total akan diperoleh nilai 1,0 sampai dengan 4,0, dimana

nilai 2,5 sebagai nilai rata-rata. Pada Matriks EFE, skor sebesar 4,0

mengindikasikan bahwa perusahaan merespon secara baik peluang dan ancaman

yang ada. Skor sebesar 1,0 pada matriks EFE berarti perusahaan tidak mampu

memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman yang ada. Pada Matriks IFE skor

sebesar 1,0 mengindikasikan perusahaan lemah secara internal, dan skor sebesar

4,0 berarti perusahaan kuat secara internal.

Pada penelitian ini pemberian bobot dan peringkat dari tiga segi yakni

pemilik RJ, pemasok Agronusa Mushroom dan perwakilan Pemerintah Badan

Ketahanan Pangan Kota Batu. Kemudian dari ketiga nilai bobot dan peringkat

dihitung nilai rata-rata sehingga diperoleh nilai skor bobot rata-rata yang kemudian

disajikan dalam Matriks IFE dan EFE. Pembobotan dan pemeringkatan dilakukan

dari tiga segi dengan maksud penilaian terhadap faktor internal dan eksternal yang

ada pada usaha RJ lebih objektif. Contoh Matriks IFE disajikan dalam Tabel 2 dan

Matriks EFE disajikan pada Tabel 3.

33

Tabel 1. Matriks IFE

Faktor-faktor Internal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot

Kekuatan

-

Kelemahan

-

Total

Sumber : David, 2012

Tabel 2. Matriks EFE

Faktor-faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot

Peluang

-

Ancaman

-

Total

Sumber : David, 2012

4.4.3. Analisis Matriks IE

Matriks Internal External (IE) merupakan matriks yang digunakan pada

tahap pencocokan untuk mengetahui posisi perusahaan. Matriks ini digunakan

untuk menjawab tujuan penelitian kedua, yakni menganalisis alternatif strategi

yang ada pada RJ, karena dengan mengetahui posisi usaha dari Matriks IE, juga

dapat diketahui alternatif strategi yang dapat direkomendasikan. Matriks IE dibuat

berdasarkan hasil skor total pada matrik IFE dan EFE. Sumbu horizontal Matriks

IE diisi dengan hasil skor Matriks IFE. Sumbu vertikal diisi dengan hasil skor

Matriks EFE. Ilustrasi Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 4.

Matriks IE terdiri dari sembilan sel yang menentukan posisi perusahaan.

Akan tetapi David (2012), meyatakan bahwa matriks IE dapat dibagi kedalam tiga

bagian yang dapat menunjukkan strategi perusahaan. Ketiga posisi tersebut

diantaranya adalah sebagai berikut.

1. Strategi tumbuh dan membangun (growth and build), berada pada sel I, II atau

IV. Strategi yang dapat diterapakan adalah integrasi ke belakang, integrasi ke

depan, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar dan

pengembangan produk.

34

2. Strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintenance), berada pada

sel III, V atau VII. Strategi yang dapat diterapkan adalah penetrasi pasar dan

penegembangan produk.

3. Strategi panen atau divestasi (harvest or divest), berada pada sel VI, VIII atau

XI. Strategi yang dapat diterapkan pada divisi ini adalah strategi penciutan dan

divestasi.

Gambar 1. Matriks IE (Internal Eksternal)

Sumber : David, 2012

4.4.4. Analisis Matriks SWOT

Matriks SWOT merupakan alat analisis yang digunakan dalam tahap

pencocokan. Matriks ini digunakan untuk memperoleh alternatif strategi yang

didasarkan pada hasil Matriks IFE dan Matriks EFE. Matriks SWOT digunakan

untuk menjawab tujuan penelitian kedua yakni menganalisis alternatif strategi yang

ada pada RJ. Alasan menggunakan Matriks SWOT karena Matriks SWOT

merupakan salah satu metode yang telah lama dan banyak digunakan dalam

perumusan strategi. Selain itu, Matriks SWOT dapat mengenali lebih dalam

mengenai internal dan eksternal perusahaan. Hasil dari Matriks SWOT akan

diperoleh kombinasi strategi SO (Stregth Opportunity), WO (Weakness

I

Tumbuh dan

membangun

IV

Tumbuh dan

membangun

III

Menjaga dan

mempertahan

kan

II

Tumbuh dan

membangun

VIII

Panen atau

divestasi

VI

Panen atau

divestasi

V

Menjaga dan

mempertahan

kan

VII

Menjaga dan

mempertahan

kan

IX

Panen atau

divestasi

1,0 2,0 3,0 4,0

3,0

2,0

1,0

Kuat

3,0-4,0

Tinggi

3,0-4,0

Sedang

2,0-2,99

Sedang

2,0-2,99

Rendah

1,0-1,99

Rendah

1,0-1,99

SKOR BOBOT TOTAL IFE

SK

OR

BO

BO

T T

OT

AL

EF

E

35

Opportunity), ST (Stregth Threat), dan WT (Weakness Threat). Gambaran

mengenai Matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 4.

Terdapat delapan langkah untuk menyusun Matriks SWOT, diantaranya

adalah sebagai berikut.

1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan

2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan

3. Membuat daftar kelemahan internal perusahaan

4. Membuat daftar kekuatan internal perusahaan

5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, kemudian

menuliskan hasilnya pada kolom strategi SO

6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, kemudian

menuliskan hasilnya pada kolom strategi WO

7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, kemudian

menuliskan hasilnya pada kolom strategi ST

8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, kemudian

menuliskan hasilnya pada kolom strategi WT

Tabel 3. Matriks SWOT

Faktor Eksternal

Faktor Internal

STREGTHS (S) WEAKNESSES (W)

-

-

-

-

OPPORTUNITIES (O) STRATEGI

SO

STRATEGI

WO -

-

THREATS (T) STRATEGI

ST

STRATEGI

WT -

-

Sumber: David, 2008

4.4.5. Analisis QSPM

QSPM merupakan matriks yang digunakan pada tahap keputusan dalam

perumusan strategi. Matriks QSPM digunakan untuk menjawab tujuan penelitian

ketiga, yakni menganalisis prioritas strategi pengembangan yang dapat diterapkan

36

pada RJ. Alasan menggunakan QSPM karena melalui QSPM dapat diketahui

strategi pengembangan yang paling prioritas yang dapat diterapkan pada RJ dari

beberapa alternatif strategi yang ada. Pada tahap ini menggunakan masukan dari

hasil tahap input dan alternatif strategi yang telah diperoleh dari tahap pencocokan.

Berbagai alternatif strategi yang telah diperoleh kemudian diberikan penilaian,

sehingga diperoleh alternatif strategi terbaik yang akan diterapkan di perusahaan.

Langkah dalam pembuatan matriks QSPM menurut David (2012), adalah sebagai

berikut.

1. Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan

internal.

2. Memberikan bobot untuk setiap faktor internal dan eksternal. Pemberian bobot

diambil dari hasil Matriks IFE dan Matriks EFE.

3. Mencatat hasil alternatif strategi yang dihasilkan pada tahap pencocokan di

baris teratas Matriks QSPM. Berbagai alternatif strategi yang diperoleh

dituliskan dengan simbol SI, SII, SII, dst.

4. Menentukan nilai daya tarik (Attractiveness Score-AS). Bila faktor internal

atau eksternal mempengaruhi alternatif strategi, maka diberi nilai 1 sampai 4.

Nilai 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3 = daya tariknya

sedang, 4 = daya tariknya tinggi. Apabila faktor internal atau eksternal tidak

mempengaruhi strategi yang dibuat, maka tidak diberikan skor daya tarik.

5. Menghitung nilai TAS (Total Attractiveness Score), dengan cara mengalikan

bobot dengan nilai AS.

6. Menjumlahkan keseluruhan nilai TAS pada masing-masing strategi.

Strategi dengan total nilai TAS terbesar merupakan alternatif strategi terbaik

yang dapat diterapkan pada RJ. Pada penelitian ini pemberian nilai daya tarik atau

AS dilakukan dari tiga segi, yakni pemeilik RJ, pemasok Agronusa Mushroom, dan

perwakilan pemerintah Badan Ketahanan Pangan Kota Batu. Kemudian dari nilai

AS yang telah diperoleh dari ketiga pihak tersebut dihitung nilai rata-ratanya.

Sehingga pada penelitian ini nilai AS pada QSPM adalah nilai AS yang telah dirata-

rata. Pemberian nilai AS dari tiga segi dimaksudkan agar penilaian terhadap

37

alternatif strategi lebih objektif. Gambaran mengenai Matriks QSPM dapat dilihat

pada Tabel 5.

Tabel 4. Matriks QSPM

Faktor faktor

Utama Bobot

Alternatif Strategi

Strategi I Strategi II Strategi III

AS TAS AS TAS AS TAS

Peluang

-

-

Ancaman

-

-

Kekuatan

-

-

Kelemahan

-

-

Total

Sumber : David, 2012

38

38

V. HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1. Gambaran Umum RJ

5.1.1. Sejarah Singkat RJ

RJ merupakan salah satu usaha yang berbentuk perorangan dan bergerak di

bidang pengolahan jamur tiram. RJ terletak di Kecamatan Bumiaji, Kota Batu. RJ

didirikan pada tahun 2013 oleh pemilik usaha. Latar belakang didirikannya RJ

bermula dari keadaan pemilik usaha ketika masih duduk di bangku kuliah. Biaya

hidup kuliah yang semakin meningkat dan uang kiriman yang sekedarnya dari

orang tua membuat pemilik berinisiatif untuk mulai melakukan usaha kecil-kecilan

di kampus. Usaha tersebut bermula dengan mengandalkan modal pribadi pemilik

yang diperoleh dari mengumpulkan uang tabungannya. Pemilik dengan dibantu

oleh 3 orang karyawan kemudian mulai mengolah jamur tiram menjadi produk tahu

bakso jamur. Pemilihan jamur tiram sebagai komoditas usahanya dikarenakan

pemilik melihat banyaknya jamur yang banyak terbuang pada waktu panen,

sehingga pemilik berinisiatif untuk memanfaatkan jamur tiram tersebut menjadi

aneka olahan makanan seperti tahu bakso jamur. Selain itu juga dikarenakan

pemilik usaha sudah lama menggeluti bidang jamur tiram karena sebelumnya telah

bekerja membantu kakaknya dalam berbudidaya jamur tiram.

Usaha RJ pada awal berdiri belum menggunakan nama, karena usaha ini

hanya memproduksi kemudian memasarkan produknya di kantin-kantin kampus.

Nama RJ mulai dicanangkan pada tahun 2015, yang bermula dari keikutsertaan

pemilik dalam Pesta Wirausaha di kampusnya. RJ merupakan salah satu usaha yang

memperoleh modal berupa dana usaha pada Pesta Wirausaha tersebut. Hingga

akhirnya modal tersebut digunakan RJ untuk mendirikan beberapa stan sebagai

tempat berjualan. Stan pertama yang didirikan berlokasi di Jalan Sigura-gura Timur

dan di area kampus Universitas Muhammadiyah Malang (UMM). Stan yang

berlokasi di area UMM tidak bertahan lama, karena kurang menguntungkan hingga

akhirnya ditutup. Sebagai ganti stan UMM pemilik RJ membuka stan di jalan

Sigura-gura Barat. Hingga saat ini RJ memiliki dua stan yang keduanya berlokasi

di Jalan Sigura-gura. Lokasi tersebut dipilih karena ramai dan letaknya strategis.

39

Pendirian RJ juga didasarkan pada keinginan pemilik untuk mendirikan

usaha yang semua produknya terbuat dari jamur tiram. Hal tersebut karena pemilik

terinspirasi dari salah satu restoran di Jogja yang menyajikan menu serba jamur. RJ

memiliki beberapa produk yang terbuat dari jamur tiram. Produk yang dimiliki RJ

pada awal berdirinya hanyalah tahu bakso jamur. Seiring berjalannya usaha, RJ

terus menciptakan produk baru. Hingga saat ini beberapa produk yang dimiliki RJ

diantaranya adalah tahu bakso jamur, risoles jamur, lumpia jamur dan martabak

jamur.

5.1.2. Visi, Misi dan Tujuan RJ

Visi merupakan sesuatu yang ingin dicapai, diperoleh dan menjadi harapan

dalam suatu usaha. Sedangkan misi merupakan suatu pernyataan yang

menerangkan mengenai langkah-langkah yang ditempuh demi mewujudkan visi

usaha tersebut. RJ pada dasarnya belum memiliki visi dan misi secara tertulis.

Secara tersirat, dari hasil wawancara dengan pemilik RJ menyatakan bahwa RJ

berkeinginan menjadi usaha yang menyajikan produk olahan makanan serba jamur

dan mendiversifikasi produk makanan berbahan baku jamur tiram. Langkah-

langkah yang ditempuh RJ dalam mewujudkan visi tersebut diantaranya adalah

selalu menjaga kualitas produknya, meningkatkan jalur distribusi untuk pemasaran

produknya dan memberikan pelayanan terbaik bagi pelanggan RJ. Selain itu, RJ

juga terus melalukan inovasi terhadap produknya sesuai dengan permintaan pasar

dan terus meningkatkan promosi salah satunya melalui keikutsertaannya dalam

berbagai pameran. Selain visi dan misi, suatu usaha juga memiliki tujuan yang ingin

dicapai baik itu janga pendek maupun jangka panjang. Tujuan jangka pendek RJ

adalah terus meningkatkan penjualan dan memperoleh konsumen yang lebih

banyak sehingga keuntungan semakin meningkat. Sedangkan tujuan jangka

panjang RJ adalah terus berinovasi dan mengembangkan usahanya, salah satunya

dengan keinginan mendirikan rumah makan serba jamur.

5.1.3. Struktur Organisasi RJ

Demi mewujudkan visi dan misi yang telah ditetapkan, RJ memiliki struktur

organisasi dalam menjalankan usahanya. Struktur organisasi juga berguna dalam

40

pembagian tugas sehingga memudahkan dalam pekerjaan RJ. Struktur organisasi

RJ terdiri dari Pemilik RJ, Bagian produksi, Bagian distribusi dan Bagian

pemasaran. RJ dipimpin langsung oleh pemilik usaha. Pemilik juga berperan

langsung dalam pengelolaan keuangan usaha. Bagian produksi bertugas untuk

mengolah jamur tiram mentah menjadi berbagai olahan makanan jamur seperti tahu

bakso jamur, risoles jamur, lumpia jamur dan martabak jamur. Bagian produksi

terdapat lima orang karyawan dengan diawasi oleh satu orang kepala bagian

produksi.

Bagian distribusi bertugas untuk mendistribusikan barang dari rumah

produksi menuju tempat penjualan. Selain itu juga bertugas dalam distribusi bahan

baku untuk pembuatan produk RJ. Bagian distribusi dipimpin langsung oleh

pemilik usaha dengan membawahi dua orang karyawan. Bagian pemasaran

bertugas untuk melakukan penjualan produk di stan. Bagian pemasaran masih

dipimpin langsung oleh pemilik usaha dengan membawahi dua orang karyawan.

Bagan struktur organisasi RJ dapat dilihat pada Gambar 5.

Gambar 1. Struktur Organisasi RJ

Sumber: RJ, 2017

5.2. Analisis Lingkungan Usaha

Proses perumusan strategi pengembangan usaha pada RJ diawali dengan

menganalisis lingkungan usaha. Lingkungan usaha dapat mempengaruhi jalannya

usaha pada RJ baik secara langsung maupun tidak langsung. Lingkungan usaha

yang dianalisis dari segi internal dan eksternal. Lingkungan internal meliputi

manajemen, produksi, keuangan dan pemasaran. Sedangkan lingkungan eksternal

Pemilik

RJ

Kepala Bagian

Produksi

Kepala Bagian

Distribusi

Kepala Bagian

Pemasaran

Karyawan

Karyawan Karyawan

41

yang dianalisis meliputi lingkungan jauh dan ingkungan operasi. Lingkungan jauh

meliputi aspek ekonomi, politik dan pemerintah, sosial serta teknologi. Lingkungan

operasi meliputi konsumen, pemasok, pesaing, kreditor dan tenaga kerja. Berikut

merupakan uraian mengenai lingkungan usaha yang ada di RJ.

5.2.1. Lingkungan Internal

Lingkungan internal merupakan lingkungan yang berasal dari dalam usaha

RJ. Lingkungan internal dapat secara langsung mempengaruhi usaha pada RJ dan

dapat dikendalikan secara langsung oleh pelaku usaha. Hasil dari analisis

lingkungan internal dapat diketahui kekuatan dan kelemahan pada RJ. Berikut

merupakan penjabaran mengenai aspek-aspek internal yang ada pada RJ.

1. Manajemen

Aspek manajemen usaha pada RJ dianalisis melalui penerapan fungsi

manajemen POAC (Planning, Organizing, Actuating dan Controlling). RJ telah

menerapkan fungsi manajemen POAC, namun masih sederhana dan belum efektif.

Secara umum manajemen usaha pada RJ masih banyak dikendalikan oleh pemilik

usaha, hal ini dikarenakan usaha pada RJ merupakan usaha perorangan dan masih

berskala kecil. Berikut merupakan penjelasan secara rinci mengenai aspek

manajemen yang ada pada usaha RJ.

a. Planning atau perencanaan

Planning atau perencanaan merupakan langkah yang ditempuh untuk

menetapkan kegiatan yang akan dilaksanakan dalam suatu usaha. Adanya

perencanaan maka akan membuat suatu usaha akan lebih siap dalam menjalankan

usahanya. Sehingga perencanaan merupakan salah satu hal penting dalam kegiatan

usaha. RJ telah menerapkan aspek perencanaan pada usahanya, namun masih

sederhana. Perencanaan yang dilakukan pada RJ salah satunya adalah perencanaan

untuk produksi. Perencanaan produksi dilakukan dengan menetapkan jumlah

produk yang akan diproduksi pada setiap harinya. Biasanya perencanaan produksi

didasarkan pada bahan baku jamur yang tersedia serta melihat pada kondisi

permintaan.

42

b. Organizing atau pengorganisasian

Organizing atau pengorganisasian merupakan suatu cara yang ditempuh

untuk mengatur dan menggerakkan segala sumberdaya yang dimiliki oleh suatu

usaha. Salah satu fungsi pengorganisasian dapat dilihat melalui penyusunan

struktur organisasi. Adanya struktur organisasi maka dapat dilakukan pembagian

tugas sesuai dengan bidang kerja masing-masing bagian. Sehingga kegiatan dalam

usaha dapat berjalan lebih terarah dalam mencapai tujuan usaha. Fungsi

pengorganisasian di RJ dapat dilihat melalui struktur organisasi yang ada pada RJ.

Struktur organisasi RJ masih tergolong sederhana dikarenakan usaha yang masih

dalam skala kecil. Struktur organisasi pada RJ terdiri dari Pemilik RJ, Bagian

produksi, Bagian distribusi dan Bagian pemasaran.

Pemilik usaha juga menetapkan aturan penting seperti jam kerja, ketentuan

libur kerja serta tunjangan yang diperoleh karyawan RJ. Bagian produksi bekerja

selama 8 jam per hari, yakni dimulai pada pukul 07.00-15.00 dengan waktu istirahat

selama satu jam. Bagian produksi bekerja dari hari senin hingga sabtu, sedangkan

hari minggu libur. Bagian pemasaran bekerja selama 8 jam per hari, dimulai pada

pukul 13.00-21.00. Bagian pemasaran bekerja selama 6 hari dalam seminggu.

Sedangkan bagian distribusi bekerja mulai pukul 13.00-21.00. Namun, selama jam

kerja tersebut bagian distribusi bekerja secara luwes dikarenakan tugas bagian

distribusi adalah mendistribusikan produk dari tempat produksi menuju tempat

penjualan serta membuka dan menutup stan. Bagian produksi bekerja selama 6 hari

dalam seminggu.

Sistem pengupahan karyawan RJ terdapat dua cara. Bagian pemasaran upah

diberikan satu bulan sekali. Sedangkan bagian produksi dan distribusi upah

diberikan seminggu sekali. Selain mendapatkan gaji pokok karyawan RJ juga

mendapatkan tunjangan. Semua karyawan akan mendapatkan Tunjangan Hari Raya

(THR) Idul Fitri. Sedangkan pada bagian pemasaran selain mendapatkan THR juga

mendapatkan bonus apabila berhasil menjual produk melebihi target.

c. Actuating atau pelaksanaan

Actuating atau pelaksanaan adalah implementasi dari perencanaan dan

pengorganisasian yang telah disusun. Pada pelaksanaannya kegiatan produksi

43

dilakukan sesuai dengan perencanaan. Produksi dilakukan setiap hari dengan

dengan kapasitas produksi menyesuaikan pada bahan baku yang tersedia terutama

ketersediaan jamur tiram. Pelaksanaan belum dapat sepenuhnya dijalankan sesuai

dengan rencana, hal ini karena tergantung pada ketersediaan sumberdaya yang ada.

Selain itu, berdasarkan struktur organisasi yang telah ada pada RJ masing-masing

personil telah melakukan pekerjaan sesuai dengan tugasnya. Akan tetapi

keterbatasan sumberdaya manusia yang ada pada RJ membuat pekerjaan yang ada

masih sering tumpang tindih. Seperti misalnya, jika bagian distribusi berhalangan

dalam menjalankan tugasnya, maka pemilik usaha turun langsung dalam kegiatan

distribusi. Selain itu, RJ masih banyak dikendalikan oleh pemilik usaha, karena

pemilik usaha masih banyak turun langsung dalam kegiatan usaha.

d. Controlling atau pengendalian

Controlling atau pengendalian merupakan kegiatan yang dilakukan agar

pekerjaan dapat terlaksana sesuai dengan rencana yang telah disusun. Pengendalian

penting bagi suatu usaha untuk mengetahui apakah kegiatan yang dilakukan sudah

sesuai dengan yang diharapkan. Selain itu pengendalian juga berguna untuk

menjaga kualitas produk dari suatu usaha. RJ telah menerapkan fungsi manajemen

pengendalian. Salah satu pengendalian yang dilakukan oleh RJ adalah pengendalian

terhadap produknya. Setiap hari dilakukan pencatatan produksi guna mengetahui

apakah jumlah yang diproduksi pada hari itu sudah sesuai dengan permintaan

konsumen. Selain itu juga dilakukan pengendalian terhadap kualitas produk.

RJ selalu mengedepankan kualitas produknya. Setelah proses produksi

selesai maka dilakukan pengecekan terhadap produk, apakah sudah sesuai dengan

kriteria RJ atau belum. Pengecekan produk dilakukan dari segi fisik seperti

kesamaan ukuran untuk semua produk dan ada tidaknya kulit yang robek untuk

produk risoles, lumpia dan martabak. Selain itu juga dilakukan pengecekan dari

segi rasa. Apabila rasa atau tampilan fisik tidak sesuai dengan kriteria maka produk

tidak lolos untuk dipasarkan. Sehingga RJ harus menanggung kerugian apabila

terdapat produk yang tidak dapat dijual. Selain itu, pengendalian juga dilakukan

oleh pemilik usaha terhadap karyawannya. Jika terdapat karyawan yang bekerja

44

kurang atau terdapat kesalahan dalam bekerja, maka pemilik akan memberikan

koreksi pada karyawannya.

2. Produksi

Produksi merupakan segala kegiatan mengubah input menjadi output.

Output dari kegiatan produksi RJ merupakan produk olahan jamur tiram berupa

tahu bakso jamur, risoles jamur, lumpia jamur dan martabak jamur. Proses produksi

keempat produk tersebut menggunakan bahan baku utama jamur tiram dan

beberapa bahan penunjang. Setiap produk terdiri dari bahan yang berbeda-beda dan

dengan proses yang berbeda pula. Berikut merupakan uraian mengenai bahan baku,

bahan penunjang serta proses pengolahan produk pada RJ.

a. Bahan baku

Bahan baku yang digunakan untuk memproduksi berbagai olahan produk

jamur di RJ adalah jamur tiram putih. Jamur tiram dipilih karena memiliki tekstur

yang kenyal dan mudah diolah. Selain itu jamur tiram juga memiliki rasa yang enak

dan kandungan gizi yang baik. Kriteria jamur tiram yang digunakan oleh RJ adalah

jamur tiram segar dan siap panen. Jamur tiram yang digunakan oleh RJ dipasok

setiap harinya dan jamur yang digunakan merupakan jamur segar yang dipanen

pada hari itu juga. Jamur tiram dipasok oleh pemasok Agronusa Mushroom.

b. Bahan penunjang

RJ menggunakan beberapa bahan penunjang dalam proses produksinya.

Beberapa bahan penunjang yang digunakan diantaranya adalah tahu, kulit

martabak, telur, dan beberapa bumbu dapur. Tahu yang digunakan adalah tahu

putih. Kulit martabak masih membeli dari pasar dikarenakan RJ belum bisa

membuat kulit martabak sendiri. Sejak awal pembuatan martabak jamur, RJ selalu

menggunakan kulit martabak yang sama dikarenakan kualitas kulit yang bagus,

yakni tipis sehingga jika digoreng akan lebih renyah.

c. Peralatan

RJ memiliki beberapa peralatan dalam menunjang proses produksinya.

Beberapa alat yang telah dimiliki diantaranya adalah mesin peniris, mesin

penggiling jamur, mesin perajang jamur, mesin mixer adonan besar dan mesin

penghalus bumbu serta beberapa alat penggorengan. Mesin peniris digunakan untuk

45

meniriskan jamur yang telah dicuci agar kandungan airnya berkurang. Mesin

penggiling digunakan untuk menggiling jamur untuk produk tahu bakso jamur dan

martabak jamur. Mesin perajang digunakan untuk merajang jamur untuk produk

lumpia dan risoles. Sedangkan mixer digunakan untuk mengaduk adonan. Adanya

mesin diatas membuat proses produksi menjadi lebih mudah dan lebih cepat.

d. Proses pembuatan tahu bakso

Proses pembuatan tahu bakso jamur dimulai dengan perebusan jamur tiram.

Jamur tiram yang sudah dipilih direbus dengan menggunakan air hingga matang.

Setelah jamur direbus, jamur diangkat dan dicuci dengan air agar lebih bersih.

Setelah dicucuci jamur ditiriskan dengan menggunakan mesin peniris dengan

tujuan agar kandungan air di dalam jamur berkurang. Setelah itu jamur digiling

hingga halus. Kemudian jamur dicampur dengan adonan tambahan, yakni

campuran daging ayam, tepung dan bumbu. Penambahan daging ayam bertujuan

untuk membentuk tekstur jamur lebih padat. Setelah adonan bakso jamur siap, maka

proses selanjutnya adalah pengisian adonan bakso kedalam tahu yang telah

digoreng. Setelah bakso dimasukkan ke dalam tahu maka tahu bakso direbus ke

dalam air selama 15 menit agar matang. Tahu bakso yang sudah matang ini siap

dipasarkan.

e. Proses pembuatan risoles jamur

Proses pembuatan risoles jamur diawali dengan perajangan jamur

menggunakan mesin perajang khusus. Setelah jamur dirajang maka jamur direbus

untuk kemudian dicuci. Setelah rajangan jamur siap dan bersih, maka langkah

selanjutnya adalah jamur dimasak dengan ditambah bumbu. Kulit risoles dibuat

sendiri oleh RJ. Kulit risoles terbuat dari campuran tepung, air, telur, dan bumbu.

Setelah kulit dan isian risoles siap, maka langkah selanjutnya adalah mengisi kulit

risoles dengan isian jamur yang telah dimasak tumis. Setelah itu gulungan risoles

dicelupkan telur dan digulungkan dalam tepung panir. Risoles jamur siap untuk

dipasarkan.

f. Proses pembuatan lumpia jamur

Proses pembuatan lumpia jamur hampir sama dengan proses pembuatan

risoles jamur. Bahan untuk membuat lumpia jamur juga sama dengan bahan untuk

46

risoles jamur. Hanya terdapat perbedaan pada kulitnya. Produk lumpia tidak

menggunakan tepung panir pada luarannya.

g. Proses pembuatan martabak jamur

Proses pembuatan martabak jamur dimulai dengan proses perebusan jamur

tiram. Setelah direbus jamur dicuci untuk kemudian digiling. Setelah halus, jamur

dicampur dengan telur, daun bawang, dan bumbu. Setelah adonan isian martabak

siap, maka proses selanjutnya adalah mengisi kulit martabak yang telah dibeli dari

pasar dengan isian martabak. Martabak jamur siap untuk dipasarkan. Khusus

produk martabak jamur tidak diproduksi setiap hari, namun seminggu sekali.

3. Keuangan

Modal merupakan salah satu hal terpenting dalam memulai sebuah usaha.

Sumber keuangan RJ pada awal mula berdiri adalah dari modal pribadi pemilik.

Sejak awal berdiri hingga sekarang RJ belum pernah mengajukan pinjaman

keuangan ke Bank ataupun lembaga keuangan lainnya. Hal tersebut dikarenakan

kurangnya keberanian pemilik dalam menanggung resiko angsuran pinjaman bank

atau lembaga keuangan lainnya. Meskipun demikian, berdasarkan hasil wawancara,

pemilik RJ juga menyatakan bahwa modal usaha RJ masih terbatas sehingga

perkembangan usahanya lambat.

RJ telah melakukan pencatatan keuangan sederhana dalam menjalankan

usahanya. Akan tetapi, RJ belum memiliki tenaga administrasi khusus untuk bagian

pencatatan keuangan, sehingga kegiatan ini masih sepenuhnya dilakukan oleh

pemilik. Adanya keterbatasan pemilik, menyebabkan kegiatan pencatatan

keuangan belum dilakukan secara rutin dan rapi. Pencatatan hanya dilakukan ketika

pemilik memiliki waktu luang. Selain itu anggapan pemilik bahwa pencatatan

keuangan tidak berpengaruh pada peningkatan volume penjualan, membuat

kegiatan pencatatan keuangan di RJ belum diutamakan.

Berdasarkan pencatatan keuangan sederhana yang dilakukan oleh RJ dapat

diketahui keuntungan yang diperoleh oleh RJ, seperti yang disajikan pada Tabel 6.

47

Tabel 1. Laporan Keuangan RJ Bulan Januari 2017 – April 2017

Penjualan

(RP)

HPP

(Harga Pokok Produksi) (Rp)

Keuntungan

(Rp)

Januari 6.341.000 4.234.000 2.107.000

Februari 7.000.500 4.695.500 2.305.000

Maret 8.071.500 5.374.500 2.697.000

April 9.316.667 6.265.000 3.051.667

Sumber : RJ, 2017 (Diolah)

Berdasarkan laporan keuangan RJ pada Tabel 8 dapat diketahui bahwa pada

dasarnya RJ memperoleh keuntungan dari usahanya. Hal ini terlihat pada laporan

keuangan sederhana yang dibuat oleh RJ pada bulan Januari 2017 – Bulan April

2017. Keuntungan yang diperoleh selama 4 bulan pertama pada tahun 2017 terus

meningkat setiap bulannya. Sehingga dapat diindikaskan bahwa usaha RJ perlu

untuk dilakukan pengembangan lebih lanjut.

4. Pemasaran

Pemasaran merupakan salah satu upaya perusahaan untuk memposisikan

produknya di mata pelanggan. Melalui kegiatan pemasaran perusahaan juga dapat

mengetahui kebutuhan pelanggan sehingga perusahaan dapat melakukan

pengembangan produk demi terpenuhinya kebutuhan pelanggan. Kegiatan

pemasaran berpengaruh pada penjualan yang akan berdampak pada pendapatan

usaha. Pada penelitian ini aspek pemasaran RJ dikaji dengan pendekatan marketing

mix 4P (Product, Price, Promotion, Place). Berikut merupakan uraian kegiatan

pemasaran yang ada di RJ.

a. Produk atau Product

RJ memiliki beberapa macam produk olahan yang terbuat dari jamur tiram.

Produk tersebut diantaranya adalah tahu bakso jamur, risoles jamur, lumpia jamur

dan martabak jamur. Produk yang dimiliki RJ merupakan produk inovasi baru yang

belum pernah ada sebelumnya di area Malang Raya. Pada dasarnya sudah ada

produk sejenis seperti produk RJ namun dengan isian berbeda. RJ merupakan usaha

yang pertama kali memproduksi jenis makanan seperti tahu bakso, risoles, lumpia

dan martabak dengan isian jamur tiram. Berdasarkan teori siklus hidup produk yang

dikemukakan oleh Pearce dan Robinson (2014), produk yang dimiliki RJ berada

48

pada tahap perkenalan. Hal tersebut dikarenakan RJ masih berusaha untuk

menumbuhkan kesadaran merek. Selain itu juga karena produk yang dimiliki RJ

masih tergolong baru dan pendistribusian masih dalam lingkup yang terbatas.

Produk RJ juga telah memiliki sertifikat Produksi Pangan Industri Rumah

Tangga (PIRT) dari Departemen Kesehatan dengan kode Dep Kes P-IRT No.

280865490865. Kelengkapan izin usaha tersebut digunakan perusahaan untuk

menambah kepercayaan konsumen terhadap produk RJ. Adanya izin usaha ini

merupakan kekuatan RJ sehingga dapat menjadi pertimbangan bagi konsumen

terhadap produk yang dibelinya. RJ selalu menjaga kualitas produknya.

Pengontrolan produk selalu dilakukan sebelum dipasarkan ke konsumen. RJ selalu

menggunakan bahan baku yang segar dan berkualitas baik. Selain itu pada akhir

proses produksi RJ juga selalu melakukan pengecekan terhadap produk yang sudah

jadi, seperti ukuran, rasa, dan tampilan produk. RJ juga selalu melakukan

pengecekan terhadap persediaan produk yang ada di stan. Produk yang ada di stan

di kirim tiga hari sekali dari tempat produksi. Namun apabila dalam tiga hari

terdapat produk yang sudah tidak layak jual, maka RJ akan menarik produk tersebut

dan tidak menjualnya.

RJ terus melakukan inovasi kemasan pada produknya. Pada awal usaha,

kemasan produk siap saji yang dijual di stan dikemas dengan menggunakan kotak

kardus makan polos dengan ditempeli stiker RJ. Saat ini terdapat perubahan

kemasan. RJ mencoba tampilan kemasan yang berbeda, yakni dengan

menggunakan kotak mika dengan ditempeli stiker RJ. Kotak mika dipilih karena

mika yang transparan sehingga produk lebih terlihat. Selain itu juga terdapat

perubahan pada stiker yang ditempel pada kemasan. Stiker yang awalnya hanya

memuat informasi mengenai merek dan logo RJ, saat ini diberi tambahan mengenai

informasi contact person. Adanya penambahan informasi contact person pada

stiker kemasan diharapkan konsumen lebih mudah dalam mendapatkan produk RJ,

salah satunya adalah seperti melalui pemesanan online.

b. Harga atau Price

Harga merupakan sejumlah uang yang harus dikorbankan konsumen untuk

memperoleh produk dari RJ. Melalui harga maka RJ dapat memperoleh pemasukan

49

dari hasil penjualan produknya. Penetapan harga yang digunakan oleh RJ adalah

berdasarkan HPP (Harga Pokok Produksi). Harga produk RJ sebesar 50% lebih

tinggi daripada HPP. Sejak awal usaha hingga saat ini, RJ telah meningkatkan harga

penjualan produknya. Hal tersebut dikarenakan adanya kenaikan harga bahan baku

sehingga harga produk terpaksa dinaikkan. Kenaikan harga tersebut berpengaruh

pada penurunan volume penjualan, namun biasanya hanya berlaku selama kurang

lebih satu bulan sejak kenaikan harga, setelah itu volume penjualan kembali normal.

Daftar harga produk RJ dapat dilihat pada Tabel 7.

Tabel 2. Daftar Perubahan Harga Produk RJ

Produk

Harga

Awal

(Rp)

Kenaikan ke-1

(Rp)

Kenaikan ke-2

(Rp)

Tahu bakso jamur 2000 2500 3000

Risoles jamur 2000 2500 3000

Lumpia jamur 1500 2000 2500

Martabak jamur 2500 3000 4000

Sumber : RJ, 2017

c. Promosi atau Promotion

Promosi merupakan salah satu kegiatan pemasaran yang dilakukan oleh RJ

untuk mengenalkan produknya ke khalayak. Saat ini RJ telah melakukan beberapa

kegiatan promosi baik online maupun offline. RJ memanfaatkan kemajuan

teknologi komunikasi untuk melakukan promosi secara online. Promosi online

yang dilakukan oleh RJ diantaranya melalui media sosial, seperti Instagram serta

melalui website. Promosi online memiliki kelebihan diantaranya dapat menjangkau

pasar dengan area yang lebih luas, mudah diakses dan murah, karena hanya

mengeluarkan biaya untuk internet dalam promosi online. Adanya promosi secara

online maka memungkinkan konsumen untuk dapat melakukan pemesanan online

sehingga konsumen lebih mudah dalam mendapatkan produk. Meskipun promosi

online ini efektif untuk menarik konsumen, namun RJ belum memanfaatkan

peluang ini. Promosi secara online sepenuhnya dikelola oleh pemilik RJ.

Keterbatasan waktu dan kemampuan pemilik dalam mengelola promosi online

50

menyebabkan promosi ini belum secara aktif dilakukan. Pomosi online hanya aktif

ketika pemilik memiliki waktu senggang. Hal tersebut dapat dilihat pada akun

Instagram dan website RJ yang jarang sekali diperbaharui informasinya.

Promosi secara offline dilakukan RJ melalui keikutsertaannya diberbagai

acara-acara dari kampus dan juga dari pemerintah. RJ sering mengikuti pameran

yang diadakan oleh pemerintah, salah satunya adalah dari Badan Ketahanan Pangan

Kota Batu. RJ juga aktif mengisi stan usaha di CFD (Car Free Day) Kota Batu

setiap hari minggu. Selain itu, RJ juga kerap mengisi stan usaha pada beberapa

acara kampus yang bertema wirausaha yang diadakan oleh beberapa universitas di

area Malang Raya. Melalui promosi secara offline ini juga dilakukan penyebaran

brosur kepada pengunjung. Harapannya dengan penyebaran brosur tersebut maka

akan lebih banyak orang yang mengenal RJ.

d. Tempat atau Place

Tempat penjualan produk RJ adalah di Jalan Sigura-gura Malang. Tempat

ini dipilih karena letaknya yang strategis dan ramai serta banyak mahasiswa. Selain

itu RJ juga menjual produknya melalui kantin-kantin kampus UMM dan UB.

Sedangkan tempat produksi adalah di Kecamatan Bumiaji, Kota Batu. Tempat

produksi dipilih karena dekat dengan bahan baku. Jarak antara tempat produksi dan

tempat penjualan terbilang cukup jauh, yakni berjarak sekitar 20 km. Jarak yang

jauh antara tempat produksi dan tempat penjualan membuat RJ melakukan sistem

persediaan produk di tempat penjualan dan dikirim selama tiga hari sekali.

Pendistribusian produk dilakukan oleh karyawan bagian distribusi.

5.2.2. Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal merupakan lingkungan yang berada di luar RJ yang

mempengaruhi jalannya usaha. Lingkungan eksternal merupakan lingkungan yang

tidak dapat dikontrol secara langsung oleh perusahaan. Lingkungan ini dapat

mendatangkan suatu ancaman dan peluang bagi perusahaan. Berikut merupakan

uraian analisis lingkungan eksternal pada RJ.

1. Lingkungan Jauh

Lingkungan jauh merupakan lingkungan yang berda diluar jangkaun usaha

dan RJ tidak dapat memberikan timbal balik langsung pada lingkungan tersebut.

51

Lingkungan jauh yang dianalisis meliputi aspek ekonomi, politik dan pemerintah,

sosial serta teknologi. Berikut merupakan uraian mengenai lingkungan jauh RJ.

a. Ekonomi

Kondisi perekonomian suatu daerah berpengaruh pada kegiatan usaha yang

ada di dalamnya. Apabila kondisi ekonomi bergerak stabil atau mengalami

peningkatan maka akan berpengaruh terhadap pertumbuhan sektor usaha, begitu

pun sebaliknya. Salah satu indikator untuk mengetahui keadaan perekonomian

suatu daerah adalah melalui PDRB (Produk Domestik Regional Bruto). PDRB

merupakan jumlah nilai tambah yang dihasilkan oleh suatu unit usaha dalam suatu

daerah tertentu. Menurut data dari BPS Jawa Timur (2016), yang dapat dilihat pada

Lampiran 2 PDRB Provinsi Jawa Timur tahun 2011-2015 terus mengalami

peningkatan. Hal tersebut juga berlaku pada PDRB Kota Batu dan Kota Malang.

PDRB Kota Batu mengalami kenaikan yang signifikan, yakni sebesar 7.315,00

milyar rupiah pada tahun 2011 dan meningkat menjadi sebesar 11.510,40 milyar

rupiah pada tahun 2015. PDRB Kota Malang juga terus mengalami peningkatan,

yakni sebesar 46.975,70 milyar rupiah pada tahun 2011 dan naik menjadi 73.843,30

milyar rupaih pada tahun 2015. Adanya kenaikan PDRB di Kota Batu dan Kota

Malang mengindikasikan bahwa daya beli masyarakat mengalami peningkatan. Hal

ini menjadi salah satu keuntungan RJ karena wilayah produksi dan pemasaran RJ

meliputi area Kota Batu dan Kota Malang.

b. Politik dan Pemerintah

Keadaan politik Indonesia turut mempengaruhi kegiatan usaha oleh para

pelaku usaha di Indonesia. Pemerintah sebagai pelaku kegiatan politik memiliki

kewenangan untuk menetapkan kebijakan-kebijakan, yang mana kebijakan tersebut

berkaitan dengan aktivitas usaha di Indonesia. Salah satu bentuk dukungan

pemerintah sebagai upaya pengembangan sektor usaha di Indonesia adalah

dikeluarkannya beberapa kebijakan, diantaranya adalah Undang-Undang (UU) No.

20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah serta Peraturan

Pemerintah (PP) Republik Indonesia No. 17 Tahun 2013 tentang Pelaksanaan UU

No. 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah.

52

Mengacu pada UU No. 20 Tahun 2008 dan PP No. 17 Tahun 2013, bentuk

dukungan pemerintah dalam sektor usaha adalah melalui pengembangan usaha.

Pengembangan usaha dilakukan melalui penyediaan fasilitas, pembinaan usaha,

kemudahan akses modal dan kemudahan akses perizinan. Fasilitas yang disediakan

yakni dalam bidang produksi dan pengolahan, pemasaran, sumberdaya manusia

serta desain dan tekologi. Kemudahan perizinan dilakukan dengan percepatan

pelayanan, kepastian biaya pelayanan dan pengurangan persyaratan tertentu.

Sedangkan dalam akses permodalan pemerintah telah bekerjasama dengan lembaga

keuangan dan bank yang ditunjuk untuk memberikan kemudahan akses pinjaman

kepada para pelaku usaha.

Badan Ketahanan Pangan Kota Batu merupakan salah satu perwakilan

pemerintah yang berperan dalam usaha RJ. Berdasarkan Renstra Badan Ketahanan

Pangan Tahun 2015-2019, Badan Ketahanan Pangan memiliki satu program yakni

Program Peningkatan Divesifikasi dan Ketahanan Pangan Masyarakat. Program

tersebut mencakup empat kegiatan pokok, diantaranya adalah (1) Pengembangan

Ketersediaan Pangan dan Penanganan Kerawanan Pangan, (2) Pengembangan

Sistem Distribusi dan Stabilitas Harga Pangan, (3) Pengembangan

Penganekaragaman Konsumsi Pangan dan Peningkatan Keamanan Pangan Segar,

(4) Dukungan Manajemen dan Teknis Lainnya pada Badan Ketahanan Pangan.

Langkah pemerintah khususnya Badan Ketahanan Pangan Kota Batu demi

tercapainya Renstra 2015-2019 adalah melalui pembinaan kelompok pengelola

hasil yang berpotensi, yakni kelompok yang memiliki produk berciri khas.

Pembinaan tersebut melalui pelatihan, sosialisasi, pemberian bantuan alat serta

dukungan untuk promosi. Program pelatihan dilaksanakan dengan bekerjasama

dengan pihak akademisi dan praktisi. Pihak akademisi yang bekerjasama seperti

SMK ataupun Universitas yang berada di sekitar Batu. Pihak akademisi yang

pernah berperan dalam kegiatan pelatihan dengan Badan Ketahanan Pangan Kota

Batu diantaranya adalah Universitas Muhammadiyah Malang, SMK 1 Batu dan

SMK 3 Malang. Badan Ketahanan Pangan Kota Batu juga bekerjasama dengan

pihak praktisi seperti Hotel, Pengusaha dan Rumah Sakit. Pihak praktisi yang telah

ikut andil dalam program pelatihan tersebut diantaranya adalah beberapa hotel yang

53

berada di area Batu, APKB (Asosiasi Pengusaha Kota Batu) dan RSP Karsa

Husada.

Bantuan alat diberikan oleh Badan Ketahanan Pangan Kota Batu kepada

kelompok binaan yang dianggap berpotensi. Kelompok binaaan yang berpeluang

mendapatkan bantuan alat adalah kelompok yang telah mengikuti pelatihan.

Bantuan alat yang diberikan disesuaikan dengan kondisi usaha setiap kelompok

binaan. Proses pemberian bantuan alat terdiri dari dua cara yakni top down dan

button up. Top down dimulai dari Badan Ketahanan Pangan Kota Batu memilih

beberapa kelompok yang berpotensi untuk diberikan bantuan alat. Cara button up

dilakukan melalui Musrenbag (Musayawarah Perencanaan Pembangunan) yang

bekerjasama dengan Pemerintah Desa, kemudian Pemerintah Kecamatan, hingga

diseleksi pada tahap Pemerintah Kota oleh Badan Ketahanan Pangan Kota Batu. RJ

telah mendapatkan bantuan beberapa alat melalui Badan Ketahanan Pangan Kota

Batu, diantaranya adalah mixer dan mesin penggiling.

Badan Ketahanan Pangan Kota Batu telah memiliki beberapa agenda rutin

dalam kegiatan promosi. Kegiatan tersebut diantaranya adalah mengikuti pameran

pada kegiatan Lomba Cipta Menu, HPS (Hari Pangan Sedunia), Hari Krida

Pertanian dan Pameran Pangan Nusantara. Kegiatan tersebut diikuti baik pada

tingkat provinsi maupun nasional. Kriteria kelompok yang berhak mengikuti

kegiatan promosi ini adalah kelompok yang telah berproduksi rutin, memiliki

inovasi produk dan memiliki perizinan usaha. Pada kegiatan promosi ini, RJ telah

berkesempatan mengikuti beberapa pameran yang diakomodir oleh Badan

Ketahanan Pangan Kota Batu. RJ terpilih karena produksinya sudah rutin dan

memiliki inovasi produk.

c. Sosial

Keadaan sosial merupakan aspek yang dapat mempengaruhi

keberlangsungan suatu usaha. Hal tersebut terutama berkaitan dengan perubahan

jumlah penduduk dan perubahan pola gaya hidup masyarakat. Jumlah penduduk

Indonesia terus mengalami peningkatan setiap tahunnya. Berdasarkan data dari

BPS (2016), Provinsi Jawa Timur pada tahun 2011-2015 mengalami peningkatan

jumlah penduduk yang signifikan seperti terlihat pada Data Jumlah Penduduk

54

Provinsi Jawa Timur 2011-2015 pada Lampiran 3. Hal tersebut juga terjadi pada

Kota Batu dan Kota Malang dimana RJ berada. Jumlah penduduk Kota Batu pada

tahun 2011 sebanyak 192.813 jiwa dan meningkat menjadi 200.485 jiwa pada tahun

2015. Penduduk Kota Malang pada tahun 2011 sebanyak 2.471.990 jiwa dan

mengalami peningkatan pada tahun 2015 menjadi sebesar 2.544.315 jiwa.

Peningkatan jumlah penduduk mengakibatkan peningkatan konsumsi di

masyarakat khusunya konsumsi akan makanan. Hal ini menjadi salah satu peluang

bagi usaha RJ untuk dapat berkembang.

Selain jumlah penduduk, keadaan sosial yang dapat mempengaruhi aktivitas

usaha adalah gaya hidup. Perubahan gaya hidup dalam masyarakat akan

mengakibatkan perubahan pola konsumsinya. Aktivitas masyarakat yang semakin

padat mendorong masyarakat lebih memilih makanan yang praktis dan mudah

diperoleh. Hal tersebut berdampak pada pemilihan makanan siap saji sebagai

alternatifnya. RJ menawarkan produk siap saji yang langsung bisa dinikmati oleh

konsumennya. Berkembangnya pola konsumsi produk siap saji menjadikan

peluang bagi usaha RJ.

d. Teknologi

Perkembangan teknologi yang begitu pesat memberikan pengaruh bagi

sektor usaha. Teknologi yang terus berkembang menjadikan aktivitas usaha

menjadi lebih mudah. Kemudahan tersebut dapat dilihat dari aspek produksi dan

aspek pemasaran. RJ dalam kegiatan produksinya telah ditunjang dengan adanya

beberapa alat produksi seperti mixer, mesin perajang, mesin penggiling dan mesin

peniris. Adanya teknologi produksi tersebut membuat proses produksi menjadi

lebih efektif dan efisien. Seperti misalnya, adanya mesin perajang membuat proses

perajangan jamur menjadi lebih cepat dan lebih hemat tenaga.

Perkembangan teknologi juga menunjang RJ dalam kegiatan pemasaran.

Hal ini karena adanya perkembangan teknologi di bidang telekomunikasi, informasi

dan transportasi. Adanya perkembangan teknologi bidang telekomunikasi seperti

handphone membuat RJ lebih mudah dalam mengkoordinir usahanya. Selain itu

perkembangan teknologi dalam bidang informasi memberikan peluang bagi RJ

untuk mempermudah dalam bidang promosi. Perkembangan teknologi dalam

55

bidang transportasi juga memberikan keuntungan, karena adanya perkembangan

trasnportasi menjadikan RJ menjadi lebih mudah dalam aktivitas distribusi.

2. Lingkungan Operasi

Lingkungan operasi merupakan bagian dari lingkungan eksternal yang

berkaitan langsung dengan RJ. Lingkungan operasi yang dianalisis dalam penelitian

ini terdiri dari aspek konsumen, pemasok, pesaing, kreditor dan tenaga kerja.

Berikut merupakan uraian mengenai lingkungan operasi RJ.

a. Konsumen

Analisis lingkungan eksternal dari segi konsumen dilakukan dengan

menyebar kuisioner tertutup kepada 100 responden konsumen RJ. Berdasarkan

hasil penyebaran kuisioner diperoleh karakteristik responden yang berdasarkan

jenis kelamin, usia, pendidikan dan tingkat pendapatan per bulan. Karakteristik

konsumen RJ berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada Tabel 8.

Tabel 3. Karakteristik Konsumen RJ Berdasarkan Jenis Kelamin

No Jenis Kelamin Jumlah (Orang) Presentase (%)

1 Laki-laki 15 15

2 Perempuan 85 85

Jumlah 100 100

Sumber : Data Primer, 2017

Berdasarkan data pada Tabel 9 dapat diketahui bahwa sebagain besar

konsumen RJ adalah perempuan sebesar 85%. Sedangkan konsumen laki-laki

hanya berjumlah 15%. Karakteristik konsumen RJ dilihat dari segi usia dapat

dilihat pada Tabel 9.

Tabel 4. Karakteristik Konsumen RJ Berdasarkan Usia

No Usia Jumlah (orang) Presentase (%)

1 < 20 tahun 29 29

2 21-30 tahun 70 70

3 31-40 tahun 1 1

4 41-50 tahun 0 0

5 > 50 tahun 0 0

Jumlah 100 100

Sumber : Data Primer, 2017

56

Berdasarkan data pada Tabel 10 dapat diketahui bahwa konsumen RJ

sebagian besar berusia 21-30 tahun yakni sebanyak 70 orang dari 100 responden

konsumen. Sedangkan pada usia kurang dari 20 tahun terdapat 29 orang. Konsumen

pada usia 31-40 tahun hanya terdapat satu orang. Dapat disimpulkan bahwa

konsumen RJ sebagian besar merupakan kalangan muda. Sedangkan karakteristik

konsumen menurut tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 10.

Tabel 5. Karakteristik Konsumen RJ Berdasarkan Tingkat Pendidikan

No Pendidikan Jumlah (orang) Presentase (%)

1 SD/ Sederajat 0 0

2 SMP/ Sederajat 0 0

3 SMA/ sederajat 1 1

4 S1 73 73

5 Pasca Sarjana 26 26

Jumlah 100 100

Sumber : Data Primer, 2017

Berdasarkan data pada Tabel 10 diketahui bahwa konsumen RJ sebagian

besar berpendidikan pada tingkat sarjana sebesar 73%. Konsumen dengan tingkat

pendidikan Pasca Sarjana sebesar 26%. Sedangkan lainnya merupakan konsumen

dengan pendidikan terakhir SMA sebanyak 1%. Stan RJ yang terletak pada daerah

kampus dan penjualan produk melalui kantin kampus, membuat sebagian besar

konsumennya adalah mahasiswa. Sedangkan karakteristik konsumen berdasarkan

tingkat pendapatan dapat dilihat pada Tabel 11.

Tabel 6. Karakteristik Konsumen RJ Berdasarkan Pendapatan

No Pendapatan Jumlah (orang) Presentase (%)

1 < Rp. 500.000 14 14

2 Rp. 500.000 - Rp. 1.000.000 24 24

3 Rp. 1.000.000 - Rp. 2.000.000 49 49

4 Rp. 2.000.000 - Rp. 3.000.000 9 9

5 > Rp. 3.000.000 4 4

Jumlah 100 100

Sumber : Data Primer, 2017

57

Berdasarkan data pada Tabel 12 dapat diketahui bahwa sebagian besar

konsumen RJ memiliki pendapatan sebesar Rp.1.000.000 – Rp.2.000.000 sebanyak

49%. Konsumen dengan pendapatan dibawah Rp.1.000.000 sebanyak 38%.

Konsumen dengan pendapatan diatas RP.2.000.000 sebanyak 13%. Hal tersebut

berarti bahwa konsumen RJ didominasi oleh orang pada golongan menengah, akan

tetapi produk RJ juga dapat dibeli oleh golongan kebawah dan keatas. Sehingga

dapat disimpulkan bahwa harga produk RJ yang standar membuat produk dapat

dijangkau oleh semua kalangan.

Selain karakteristik konsumen berdasarkan usia, tingkat pendidikan dan

pendapatan, analisis lingkungan eksternal dari segi konsumen juga diperoleh

pendapat konsumen mengenai kualitas, kemasan dan kemudahan memperoleh

produk. Berdasarkan 100 responden konsumen yang telah diberi kuisioner sebagian

besar menyatakan bahwa RJ memiliki kualitas rasa produk yang enak. Selain itu,

RJ memiliki produk siap saji sehingga lebih praktis untuk dikonsumsi. Sebagian

besar konsumen juga menyatakan bahwa RJ perlu menambah varian produk baru.

Hal tersebut dikarenakan produk yang dijual di stan hanya empat jenis yakni tahu

bakso jamur, risoles jamur, lumpia jamur dan martabak jamur. Selain itu, lokasi

stan yang sangat strategis, yakni di Jalan Sigura-gura membuat konsumen merasa

mudah dalam mendapatkan produk RJ. Akan tetapi, stan yang hanya berjumlah dua

dan keduanya berlokasi di daerah Sigura-gura, membuat sebagian besar konsumen

menyarankan agar membuka stan baru di lokasi yang berbeda sehingga produk RJ

lebih mudah lagi diperoleh. Dilihat dari segi kemasan, sebagian besar konsumen

menyatakan bahwa kemasan produk RJ cukup menarik, dan perlu adanya

pengembangan kemasan yang lebih bagus lagi.

b. Pemasok

Pemasok merupakan salah satu hal penting yang berperan dalam kelancaran

usaha. Pemasok berperan penting dalam ketersediaan input untuk produksi. Input

produksi diperoleh RJ dari beberapa pemasok dan penjual di pasar lokal. Jamur

tiram sebagai bahan baku utama produk RJ diperoleh dari Agronusa Mushroom.

Agronusa Mushroom membudidayakan jamur tiram segar dan telah memiliki

sertifikat organik dari LeSOS (Lembaga Sertifikasi Organik Seloliman).

58

Keunggulan jamur tiramnya adalah segar, karena dipanen setiap hari. Selain itu

pengelola Agronusa Mushroom masih memiliki hubungan kerabat dengan pemilik

RJ sehingga kerjasama menjadi lebih mudah. Akan tetapi kerugiannya adalah

ketika Agronusa Mushroom memiliki panen jamur terlalu banyak, maka RJ harus

menerima kelebihan jamur tersebut.

Pemasok lain adalah pemasok tahu sebagai bahan pembuatan tahu bakso

jamur. Tahu mentah dipasok setiap hari oleh produsen tahu yang berasal dari

wilayah Batu. Bahan input lain seperti kulit martabak, telur dan bumbu-bumbu

diperoleh dari pedagang di pasar lokal. Bahan input yang diperoleh dari pedagang

di pasar dibeli setiap seminggu sekali. Beberapa bahan masih dibeli di pasar

dikarenakan belum adanya pihak yang memasok bahan tersebut langsung ke RJ.

Hal ini dikarenakan RJ masih dalam skala usaha yang kecil sehingga masih dirasa

cukup dengan membeli dari pedagang di pasar. Sehingga resikonya adalah apabila

harga bahan baku naik, maka RJ juga harus mengikuti kenaikan harga tersebut.

c. Pesaing

Pesaing dalam konteks usaha RJ adalah produsen dengan produk yang

sejenis. Meskipun belum ada produk yang serupa dengan produk RJ yang serba

jamur, namun adanya produk substitusi dapat mengancam keberadaan usaha RJ.

Produk tersebut diantaranya adalah seperti tahu bakso, risoles, lumpia dan martabak

dengan isian selain jamur. Mindset orang yang biasanya tahu bakso dengan isian

daging, lumpia dengan isian rebung, risoles dengan isian daging atau mayones serta

martabak dengan isian telur dan daging membuat produk RJ belum banyak dikenal.

Kebanyakan orang masih asing dengan produk RJ karena belum terbiasa. Selain

itu, produk tahu bakso, risoles, lumpia dan martabak yang sudah ada sebelumnya

umumnya memiliki harga yang lebih murah dibandingkan dengan produk RJ.

Meskipun keberadaan produk subtitusi tinggi, namun keputusan pembelian

tergantung pada konsumen yang memiliki kebebasan memilih sesuai dengan selera

dan kebutuhan konsumen.

d. Kreditor

Kreditor atau lembaga keuangan merupakan salah satu lembaga yang

menyediakan akan akses permodalan. Lembaga keuangan dapat menjadi salah satu

59

alternatif sumber permodalan bagi sektor usaha. Hingga saat ini RJ belum

memanfaatkan peluang akan akses pinjaman modal yang disediakan oleh lembaga

keuangan. Hal ini dikarenakan kurangnya keberanian pemilik dalam menanggung

resiko pinjaman. Meskipun demikian, sebenarnya terdapat beberapa lembaga

keuangan di sekitar RJ, salah satunya adalah bank. Saat ini, terdapat beberapa bank

yang menyediakan pinjaman untuk pengembangan usaha. Salah satu program

pembiayaan yang dicanangkan pemerintah melalui perantara bank adalah program

KUR (Kredit Usaha Rakyat). KUR disalurkan melalui tujuh bank umum (Bank

BRI, Bank BNI, Bank BTN, Bank Mandiri, Bank Syariah Mandiri, Bank Bukopin)

dan Bank Pembangunan Daerah. Besarnya pinjaman yang diberikan bank melalui

program KUR bervariasi, yakni mulai dari Rp. 5.000.000 hingga Rp. 500.000.000.

Tabel 7. Data Lembaga Keuangan Bukan Bank Kota Batu Tahun 2012 - 2014

Jenis Lembaga Tahun

2012 (Unit) 2013 (Unit) 2014 (Unit)

Koperasi 175 178 177

KUD 1 1 1

Non KUD 174 177 176

Sumber : BPS Kota Batu, 2015

Menurut data BPS Kota Batu (2015), di Kota Batu terdapat 31 kantor bank

yang terdiri dari 16 unit Bank Umum dan 15 unit BPR. Bank di Kota Batu

menyalurkan kredit usaha keciSSl sebesar 3,8 triliun pada tahun 2013 dan

meningkat pada tahun 2014 menjadi sebesar 4,5 triliun. Selain lembaga keuangan

bank, di Kota Batu juga terdapat lembaga keuangan bukan bank, seperti koperasi,

KUD dan Non KUD. Data jumlah lembaga keuangan bukan bank yang ada di Kota

Batu dapat dilihat pada Tabel 12. Berdasarkan data pada Tabel 12 dapat diketahui

bahwa pada tahun 2014 di Kota Batu terdapat 171 unit Koperasi, 1 unit KUD dan

176 unit Non KUD, jumlah tersebut terus mengalami fluktuasi dari tahun 2012 –

2014. Meskipun demikian dapat dikatakan bahwa lembaga keuangan bukan bank

di Kota Batu tergolong banyak. Adanya sejumlah bank dan lembaga keuangan

bukan bank di Kota Batu dan meningkatnya anggaran yang dialokasikan untuk

kredit usaha kecil menjadi peluang tersendiri bagi RJ. RJ semestinya dapat

60

mengajukan pinjaman modal ke lembaga kreditor tersebut untuk meningkatkan

modalnya sehingga usaha dapat berkembang.

e. Tenaga Kerja

Tenaga kerja merupakan aspek terpenting dalam suatu usaha. Suatu usaha

memerlukan tenaga kerja sesuai dengan ketrampilan dan kemampuan yang

dibutuhkan. RJ dalam menjalankan usahanya menggunakan tenaga kerja yang

direkrut dari lingkungan sekitar. Perekrutan karyawan bisa dibilang mudah, karena

tidak memerlukan kualifikasi yang rumit. Salah satu kualifikasi utama yang

diterapkan RJ dalam merekrut karyawan adalah ketrampilan yang dimiliki calon

tenaga kerja. Kualifikasi tingkat pendidikan bukan menjadi faktor utama RJ dalam

merekrut karyawannya karena RJ mengutamakan ketrampilan. Akan tetapi khusus

pada bagian pemasaran RJ menerapkan kualifikasi pada karyawannya

berpendidikan minimal SMA. Hingga saat ini RJ tidak mengalami kesulitan dalam

memperoleh tenaga kerja bagian produksi. Hal tersebut karena di sekitar usaha RJ

banyak ibu-ibu yang bisa memasak dan memenuhi kualifikasi. Sedangkan tenaga

kerja untuk bagian pemasaran, sedikit mengalami kesulitan dalam memperolehnya.

Selain itu faktor utama yang menjadi pertimbangan RJ sebelum mempekerjakan

karyawannya adalah memiliki kemauan bekerja tinggi, kerja keras, jujur dan loyal.

5.3. Strategi Pengembangan Usaha RJ

Penyusunan strategi pengembangan usaha pada RJ dilakukan melalui tiga

tahapan. Tahap pertama yakni tahap input (Input stage), dilakukan dengan

mengidentifikasi faktor internal dan faktor eksternal yang ada di RJ. Hasil dari

tahap input adalah Matriks IFE dan EFE. Pada tahap kedua adalah tahap

pencocokan (Matching stage) dengan menggunakan Matriks SWOT dan Matriks

IE. Pada tahap ketiga adalah tahap keputusan (Decision stage), dengan

menggunakan Matriks QSPM. Berikut merupakan uraian penyusunan strategi

pengembangan usaha pada RJ.

61

5.3.1. Identifikasi Faktor Strategis Internal

Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal dapat diidentifikasi kekuatan

dan kelemahan yang ada RJ. Berikut merupakan uraian mengenai faktor yang

menjadi kekuatan RJ.

1. Tersedia input produksi

Input produksi pada RJ diantaranya adalah bahan baku, bahan penunjang

dan sumberdaya manusia. Saat ini RJ tidak mengalami kesulitan dalam memperoleh

input produksi. Kebutuhan bahan baku utama seperti jamur tiram telah dipasok oleh

Agronusa Mushroom yang telah lama menjalin kerjasama dengan RJ. Tahu sebagai

bahan penunjang pembuatan tahu bakso jamur juga telah dipasok dari produsen

tahu yang berasal dari wilayah Batu. Bahan baku penunjang seperti tahu, kulit

lumpia dan bumbu juga tersedia dan mudah diperoleh.

2. Produk yang dihasilkan berkualitas baik

RJ selalu memperhatikan kualitas produknya. Sebelum dipasarkan ke

konsumen RJ selalu melakukan mengontrolan terhadap produknya apakah layak

dijual atau tidak. RJ juga menggunakan bahan-bahan berkualitas dalam input

produksinya. Jamur tiram sebagai bahan baku utamanya telah mendapatkan

sertifikat organik dari lembaga sertifikasi LeSOS. Selain itu bahan penunjang

seperti tahu dan kulit lumpia yang digunakan dipilih yang berkualitas bagus. Tahu

yang digunakan merupakan tahu yang masih baru yang diproduksi setiap hari.

3. Peralatan menunjang dalam proses produksi

RJ telah memiliki beberapa alat yang dapat menunjang proses produksi.

Peralatan tersebut diantaranya adalah mesin peniris, mesin perajang, mesin

penggiling dan mixer. Adanya peralatan yang mendukung membuat proses

produksi menjadi lebih cepat dan mudah. Selain itu juga RJ dapat menghemat biaya

produksi.

4. Memiliki hubungan yang baik dengan pemasok

Pemasok yang telah bekerjasama dengan RJ sejak awal berdiri adalah

pemasok jamur dari Agronusa Mushroom dan pemasok tahu. Selain itu RJ juga

telah memiliki beberapa langganan dengan pedagang di pasar yang menjual kulit

lumpia dan bahan baku pendukung lainnya. Kerjasama yang telah berjalan lama

62

membuat hubungan antara RJ dan pemasoknya berjalan dengan baik. Hubungan

baik ini bermanfaat bagi kedua belah pihak, RJ dimudahkan dalam memperoleh

bahan baku, sedangkan pemasok dipermudah dalam memasarkan produknya.

5. Pelayanan yang baik kepada konsumen

RJ selalu memperhatikan pelayanan kepada konsumennya. RJ

mengutamakan kepuasan dan kenyamanan konsumen. Oleh karena itu, RJ selalu

menyediakan produk terbaik untuk konsumen. Keramahan pelayanan terhadap

konsumen juga selalu diperhatikan, sehingga konsumen merasa nyaman dan

berkeinginan untuk melakukan pembelian ulang.

6. Memiliki sertifikasi usaha

RJ telah memiliki sertifikat usaha PIRT dari Departemen Kesehatan dengan

kode Dep Kes P-IRT No. 280865490865. Adanya sertifikat usaha ini merupakan

salah satu kekuatan bagi RJ. Sertifikat ini dapat digunakan oleh RJ untuk

meyakinkan konsumenya, juga dapat digunakan untuk memperluas segmen

pasarnya.

7. Inovasi produk baru

Produk dari RJ merupakan produk inovasi baru yang belum pernah ada

sebelumnya. Disekitar RJ umumnya jamur tiram hanya diolah sebagai keripik

jamur atau jamur krispi. Namun RJ menginovasikan jamur tiram menjadi produk

tahu bakso jamur, risoles jamur, lumpia jamur dan martabak jamur. Meskipun

produk sejenis tahu bakso, risoles, lumpia dan martabak telah ada sebelumnya,

namun produk dengan bahan jamur seperti produk yang dimiliki RJ belum pernah

ada.

Sedangkan faktor kelemahan RJ berdasarkan hasil analisis faktor internal

adalah sebagai berikut.

1. Manajemen usaha yang kurang

Manajemen merupakan salah satu aspek penting dalam menjalankan usaha,

sehingga usaha dapat berjalan teratur dan terarah. Pada dasarnya RJ telah

menerapkan beberapa aspek manajemen namun belum terlaksana sebagaimana

mestinya. Perencanaan yang ada masih sebatas perencanaan produksi. Selain itu

63

pada pelaksanaanya, masih terjadi kemacetan pada beberapa aspek seperti

administrasi dan promosi.

2. Terdapat tumpang tindih pekerjaan

Masih terdapat tumpang tindih pekerjaan pada RJ. Hal tersebut dikarenakan

terbatasnya sumberdaya manusia di RJ. Tumpang tindih pekerjaan menyebabkan

beberapa aspek belum berjalan lancar. Seperti pada kegiatan promosi dan keuangan

yang belum optimal karena masih sepenuhnya dipegang oleh pemilik.

3. Bahan baku jamur belum stabil

Meskipun RJ telah memiliki pemasok jamur tiram tetap namun jumlah

pasokannya belum bisa stabil. Hal tersebut dikarenakan keberadaan jamur tiram

sangat dipengaruhi oleh kondisi cuaca disekitar lingkungan pertumbuhannya.

Lingkungan pertumbuhan jamur tiram harus tetap stabil, jika terlalu panas atau

terlalu dingin maka pertumbuhan jamur tiram akan terganggu. Hal tersebut

berakibat pada jumlah jamur tiram yang dapat dipanen oleh Agronusa Mushroom.

Karena pemilik Agronusa Mushroom masih memiliki hubungan kerabat dengan

pemilik RJ, maka resikonya adalah jika Agronusa Mushroom memiliki kelebihan

jamur tiram, RJ harus menerima kelebihan panen tersebut. Sedangkan ketika

Agronusa Mushroom sedang panen sedikit maka RJ hanya memperoleh pasokan

bahan baku jamur tiram.

4. Keterbatasan modal untuk mengembangkan usaha

Modal yang ada pada usaha RJ masih terbatas. Terbatasnya modal membuat

RJ belum dapat berkembang. Hingga saat ini modal usaha pada RJ masih

sepenuhnya berasal dari pemilik dan dari hasil perputaran usaha. Belum adanya

keberanian pemilik dalam mengajukan pinjaman modal merupakan salah satu

faktor penyebab modal yang ada pada usaha RJ masih terbatas.

5. Sistem administrasi keuangan belum berjalan

Sistem administrasi keuangan yang ada pada usaha RJ masih sederhana.

Pencatatan keuangan belum dilakukan secara rutin dan belum menjadi kegiatan

yang diutamakan dalam usaha. Pencatatan hanya dilakukan ketika pemilik ingin

melihat grafik penjualan. Selain itu, belum adanya karyawan khusus yang

64

mengelola bagian keuangan membuat pencatatan belum berjalan sebagaimana

mestinya.

6. Kurangnya promosi

Kurangnya promosi adalah salah satu penyebab RJ belum berkembang.

Kegiatan promosi yang sudah ada di RJ belum rutin dijalankan. Keterbatasan

kemampuan dan sumberdaya dalam melakukan promosi membuat RJ belum

mengoptimalkan kegiatan promosi online. Dimana semestinya melalui promosi

online ini lebih efektif menjangkau pasar yang lebih luas.

7. Kurangnya stan penjualan

Hingga saat ini RJ memasarkan produknya melalui dua stan yang keduanya

berada di Jalan Sigura-gura Malang dan di kantin kampus UMM dan UB.

Terbatasnya jumlah stan ini menyebabkan pangsa pasar RJ belum berkembang.

Berdasarkan hasil analisis faktor internal, selanjutnya kekuatan dan

kelemahan RJ dapat disajikan dalam Matriks IFE. Matriks IFE menyajikan faktor

internal pada RJ yang telah diberikan bobot dan peringkat. Sehingga dari Matriks

IFE dapat diketahui kekuatan dan kelemahan utama yang ada pada RJ berdasarkan

skor yang diperoleh dari hasil pembobotan dan pemeringkatan. Matriks IFE RJ

disajikan pada Tabel 13 sebagai berikut.

Berdasarkan Matriks IFE dapat diketahui bahwa skor total IFE RJ adalah

sebesar 3,023. Hal tersebut mengindikasikan bahwa RJ memiliki kemampuan tinggi

dalam memanfaatkan kekuatan yang ada untuk mengatasi kelemahan usahanya.

Hasil analisis Matriks IFE menunjukkan bahwa kekuatan utama adalah tersedia

input produksi, dengan skor sebesar 0,381. Input penunjang dapat diperoleh RJ

dengan mudah di pasar. Sedangkan input untuk bahan baku utama jamur tiram juga

sudah dipasok oleh Agronusa Mushroom. Selain itu, RJ memiliki lokasi produksi

yang dekat dengan sumber bahan baku sehingga lebih mudah dalam menjangkau

bahan baku yang diperlukan untuk proses produksi.

65

Tabel 8. Matriks IFE RJ

Faktor Strategis Internal Bobot Pering-

kat Skor

Kekuatan

1 Tersedia input produksi 0,095 4 0,381

2 Produk yang dihasilkan berkualitas baik 0,084 4 0,337

3 Peralatan menunjang dalam proses produksi 0,073 4 0,293

4 Memiliki hubungan yang baik dengan pemasok 0,081 4 0,322

5 Pelayanan yang baik kepada konsumen 0,029 3 0,088

6 Memiliki sertifikasi usaha 0,070 4 0,278

7 Inovasi produk baru 0,051 4 0,205

Kelemahan

1 Manajemen usaha yang kurang 0,084 2,0 0,168

2 Terdapat tumpang tindih pekerjaan 0,092 2,0 0,183

3 Bahan baku jamur tiram belum stabil 0,084 2,0 0,168

4 Keterbatasan modal untuk mengembangkan

usaha 0,110 2,0 0,220

5 Sistem administrasi keuangan belum berjalan 0,029 2,7 0,078

6 Kurangnya promosi 0,077 2,3 0,179

7 Kurangnya stan penjualan 0,040 3,0 0,121

Total 1,000 3,023

Sumber: Data Primer, 2017

Hasil analisa Matriks IFE juga menunjukkan bahwa kelemahan utama RJ

adalah keterbatasan modal untuk mengembangkan usahanya. Faktor tersebut

menjadi kelemahan utama karena memiliki skor terbesar yakni sebesar 0,220.

Modal merupakan salah satu kendala RJ dalam mengembangkan usahanya. Modal

yang terbatas membuat RJ belum dapat menambah stan penjualannya dan

meningkatkan kapasitas produksinya. Kurangnya keberanian pemilik dalam

menanggung resiko pinjaman modal merupakan salah satu penyebab modal usaha

yang ada masih terbatas.

5.3.2. Identifikasi Faktor Strategis Eksternal

Hasi dari analisis lingkungan eksternal diperoleh beberapa aspek yang dapat

menjadi peluang dan ancaman RJ. Berikut merupakan menjelasan mengenai aspek

yang dapat menjadi peluang pada usaha RJ.

66

1. Adanya pelanggan tetap

Meskipun tergolong usaha yang masih baru, namun RJ telah memiliki

beberapa pelanggan tetap. Hal tersebut dikarenakan sejak awal berdiri hingga saat

ini RJ memiliki stan dengan lokasi yang sama, sehingga terdapat beberapa

konsumen yang sudah menjadi langganan. Selain itu, adanya masyarakat yang

menyukai olahan jamur membuat RJ menjadi salah satu alternatif untuk

memperoleh produk yang terbuat dari jamur. Hal ini menjadi salah satu peluang

bagi RJ.

2. Pola konsumsi produk siap saji

Perubahan gaya hidup dalam masyarakat juga berdampak pada pola

konsumsinya. Seiring dengan berkembangnya kepadatan aktivitas masyarakat,

selera masyarakat juga berubah pada produk yang dapat dikonsumsi secara praktis,

salah satunya adalah pada produk siap saji. Hal ini menjadi peluang tersendiri,

karena RJ menyajikan produk siap saji yang dapat secara praktis dinikmati oleh

konsumen.

3. Produk aneka olahan jamur yang masih sedikit

Hingga sat ini produk olahan jamur tiram belum banyak macamnya,

khususnya di area Malang Raya. Kebanyakan produk olahan jamur tiram adalah

jamur krispi dan kripik jamur. Adanya produk yang beragam yang dimiliki RJ

merupakan peluang tersendiri untuk lebih mengembangkan usahanya.

4. Adanya dukungan pemerintah

Adanya dukungan dari pihak pemerintah merupakan peluang bagi RJ.

Perkembangan usaha kecil yang terus meningkat membuat pemerintah merespon

baik hal tersebut. Pemerintah telah mengeluarkan program-program yang dapat

membantu mengembangkan usaha kecil di Indonesia. Program tersebut berupa

program pembinaan, pelatihan maupun pemberian modal. Adanya dukungan

pemerintah Kota Batu khusunya dari Badan Ketahanan Pangan Kota Batu

merupakan salah satu peluang bagi RJ. Karena melalui program tersebut RJ

memperoleh pembinaan maupun bantuan peralatan, hal ini menjadi peluang RJ

untuk mengembangkan usahanya.

67

5. Tersedianya pinjaman modal

Pinjaman modal bukanlah hal yang sulit dicari pada saat ini. Telah banyak

lembaga keuangan yang menyediakan pinjaman khusus usaha baik usaha kecil

mapun besar. Selain itu, saat ini pemerintah juga menawarkan kemudahan bagi para

pelaku usaha yang membutuhkan pinjaman modal, seperti melalui bantuan modal

usaha ataupun pinjaman modal.

Sedangkan faktor ekternal yang dapat menjadi ancaman RJ adalah sebagai

berikut.

1. Pasar tergantung keberadaan mahasiswa

Penjualan produk RJ tergantung pada keberadaan mahasiswa. Hal tersebut

dikarenakan lokasi pemasaran yang semuanya berada pada lingkungan mahasiswa.

Sehingga jika pada saat musim liburan mahasiswa, RJ akan kesulitan dalam

mencari konsumen, yang berkibat pada penurunan pemasukan.

2. Produk RJ belum terlalu dikenal

Keberadaan produk RJ belum banyak diketahui khalayak. Hal tersebut

karena kegiatan promosi yang belum maksimal. Selain itu produk yang masih baru

membuat sejumlah orang masih asing dengan produk serba jamur dari RJ. Orang

masih terbiasa dengan produk lama yang telah ada seperti tahu bakso daging, risoles

daging atau mayones, lumpia rebung atau martabak daging.

3. Tingginya kekuatan penawaran pemasok

Kekuatan penawaran pemasok bahan baku yang ada pada RJ masih

tergolong tinggi. Hal tersebut dikarenakan RJ hanya mengandalkan satu pemasok

untuk setiap bahan baku yang diperlukan. Sehingga ketergantungan akan

pemasoknya masih tergolong tinggi.

4. Kenaikan harga input

Kenaikan harga input produksi menjadi salah satu ancaman bagi RJ. Sejak

awal berdiri hingga saat ini RJ telah mengalami beberapa kenaikan harga. Hal

tersebut dikarenakan oleh kenaikan bahan baku yang digunakan. Meskipun

penurunan penjualan tidak berlangsung selamanya, namun kenaikan bahan baku ini

berdampak pada pendapatan yang diterima RJ.

68

5. Ancaman produk substitusi

Produk substitusi dari RJ memiliki harga yang relatif lebih murah. Produk

tersebut adalah produk sejenis dengan RJ namun dengan isian berbeda. Harga

produk substitusi yang lebih murah menjadi salah satu ancaman bagi RJ. Hal

tersebut karena harga merupakan salah satu pertimbangan konsumen dalam

melakukan pembelian.

Berdasarkan hasil analisis faktor eksternal, selanjutnya peluang dan

ancaman RJ dapat disajikan dalam Matriks EFE. Matriks EFE menyajikan faktor

eksternal pada RJ yang telah diberikan bobot dan peringkat. Sehingga dari Matriks

EFE dapat diketahui peluang dan acanaman utama yang ada pada RJ berdasarkan

skor yang diperoleh dari hasil pembobotan dan pemeringkatan. Matriks EFE RJ

disajikan pada Tabel 14 sebagai berikut.

Tabel 9. Matriks EFE RJ

Faktor Strategis Eksternal Bobot Pering-

kat Skor

Peluang

1 Adanya pelanggan tetap 0,067 3,3 0,222

2 Pola konsumsi produk siap saji 0,037 3,3 0,123

3 Produk aneka olahan jamur yang masih

sedikit 0,074 3,0 0,222

4 Adanya dukungan pemerintah 0,111 3,7 0,407

5 Tersedianya pinjaman modal 0,156 3,7 0,570

Ancaman

1 Pasar tergantung keberadaan mahasiswa 0,148 1,0 0,155

2 Produk RJ belum terlalu dikenal 0,089 1,4 0,124

3 Tingginya kekuatan penawaran pemasok 0,119 1,0 0,123

4 Kenaikan harga input 0,141 1,4 0,202

5 Ancaman produk substitusi 0,059 1,3 0,080

Total 1,000 2,229

Sumber: Data Primer, 2017

Berdasarkan hasil analisa Matriks EFE RJ diperoleh total skor sebesar

2,229. Hal tersebut mengindikasikan bahwa RJ telah memanfaatkan peluang yang

ada untuk menghindari ancaman yang muncul tapi belum maksimal. Faktor

eksternal yang menjadi peluang utama RJ adalah tersedianya pinjaman modal

69

ditandai dengan skor sebesar 0,570. Adanya pinjaman modal dari pemerintah

maupun lembaga keuangan merupakan peluang besar yang dapat dimanfaatkan RJ

untuk mengembangkan usahanya. Peluang ini semestinya dapat dimanfaatkan

dengan baik oleh RJ untuk mengatasi keterbatasan modal pada usahanya.

Sedangkan ancaman utama RJ adalah adanya kenaikan harga input, ditandai dengan

skor sebesar 0,202. Kenaikan harga input menyebabkan harga produk RJ juga

mengalami kenaikan. Hal tersebut mengakibatkan penurunan volume penjualan.

Selain itu, kenaikan harga input juga dapat mengakibatkan pendapatan RJ

berkurang.

5.3.3. Analisis Matriks IE

Tahap kedua dalam perumusan strategi pengembangan RJ adalah tahap

pencocokan (Matching stage), salah satunya adalah dengan menggunakan Matriks

IE. Matriks IE digunakan untuk mengetahui posisi usaha yang didasarkan pada

sembilan sel yang ada pada Matriks IE. Selain itu, melalui Matriks IE juga diketahui

beberapa alternatif strategi pengembangan yang ada di RJ. Matriks IE

menggunakan input dari skor Matriks IFE dan Matriks EFE. Hasil mengenai

Matriks IE RJ dapat dilihat pada Gambar 6.

Gambar 2. Matriks IE RJ

Sumber : Data Primer, 2017

I

Tumbuh dan

membangun

I

Tumbuh dan

membangun

III

Menjaga dan

mempertahan

kan

I

Tumbuh dan

membangun

VII

Panen atau

divestasi

VI

Panen atau

divestasi

V

Menjaga dan

mempertahan

kan

VII

Menjaga dan

mempertahan

kan

IX

Panen atau

divestasi

1,0 2,0 3,0 4,0

3,0

2,0

1,0

Kuat

3,0-4,0

Tinggi

3,0-4,0

Sedang

2,0-2,99

Sedang

2,0-2,99

Rendah

1,0-1,99

Rendah

1,0-1,99

SKOR BOBOT TOTAL IFE

SK

OR

BO

BO

T T

OT

AL

EF

E

70

Berdasarkan hasil analisis Matriks IFE, RJ memiliki skor sebesar 3,023,

yang berarti bahwa RJ memiliki kemampuan tinggi dalam menggunakan kekuatan

untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki. Sedangkan dari hasil Matriks EFE, RJ

memiliki skor sebesar 2,229, yang berarti bahwa RJ telah memanfaatkan peluang

yang ada untuk mengatasi ancaman namun belum maksimal. Oleh karena itu

berdasarkan hasil Matriks IE, RJ berada pada sel IV. Menurut David (2012),

perusahaan yang berada pada sel IV berada pada posisi tumbuh dan membangun

(grow and build). Strategi yang dapat diterapkan pada posisi ini adalah strategi

integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) atau

strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk).

Berkaitan dengan usaha RJ, berikut ini merupakan alternatif strategi yang diperoleh

berdasarkan posisi usaha RJ.

1. Strategi integratif

Strategi integratif yang dapat direkomendasikan untuk RJ adalah integrasi

ke belakang dan integrasi ke depan. Integrasi ke belakang dapat dijalankan melalui

upaya kendali yang lebih besar terhadap pemasok RJ. RJ dapat menambah jumlah

pemasok bahan bakunya mengingat hingga saat ini RJ hanya memiliki satu

pemasok untuk setiap bahan. Integrasi ke depan yakni memperbanyak distributor

dapat dilakukan RJ dengan sistem waralaba. Adanya sistem waralaba

memungkinkan RJ untuk melakukan penambahan stan penjualan dengan

bekerjasama dengan pihak lain.

2. Strategi intensif

Strategi intensif yang dapat direkomendasikan adalah penetrasi pasar dan

pengembangan pasar. Penetrasi pasar dapat dilakukan dengan memperbaiki dan

lebih mengaktifkan kegiatan promosi yang ada di RJ. RJ dapat lebih mengaktifkan

kembali promosi online melalui Instagram dan website. Selain itu, RJ juga dapat

terus memanfaatkan dukungan promosi berupa pameran dari Badan Ketahanan

Pangan Kota Batu. Pengembangan pasar dapat dilakukan dengan memperluas area

pemasaran. Hal ini dapat dilakukan dengan memasarkan produk ke wilayah baru.

71

5.3.4. Analisis Matriks SWOT

Matriks SWOT merupakan matriks yang digunakan pada tahap

pencocokan. Analisis matriks SWOT menggunakan input dari hasil analisis faktor

internal dan faktor eksternal RJ. Pada Matriks SWOT dilakukan pencocokan dari

faktor peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan yang ada sehingga

diperoleh tujuah alternatif strategi pada usaha RJ. Beberapa alternatif strategi yang

didapat dari Matriks SWOT diantaranya adalah Strategi S-O, Strategi W-O, Strategi

S-T, dan Strategi W-T. Gambaran hasil Matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 15.

Berdasarkan hasil analisis dari Matriks SWOT diperoleh tujuh alternatif

strategi. Berikut adalah penjelasannya.

1. Strategi S-O (Streghth – Opportunity)

Strategi S-O merupakan strategi yang dilakukan dengan menggunakan

kekuatan untuk memanfaatkan peluang pada RJ. Strategi yang dapat dilakukan oleh

perusahaan adalah sebagai berikut.

a. Mempertahankan pelayanan baik kepada konsumen

Memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan merupakan salah satu

cara RJ untuk menciptakan loyalitas konsumen. Pelayanan terbaik yang diberikan

kepada konsumen adalah dengan menyajikan produk yang berkualitas baik. Selain

itu juga keramahan pelayanan kepada konsumen juga menjadi aspek yang selalu

diperhatikan oleh RJ. Pelayan yang baik kepada konsumen ini perlu dipertahankan

mengingat beberapa peluang yang ada, diantaranya adalah RJ telah memiliki

pelanggan tetap dan adanya perkembangan pola konsumsi produk siap saji.

2. Strategi W-O (Weakness – Threat)

Strategi W-O merupakan strategi yang dilakukan untuk mengatasi

kelemahan dengan memanfaatkan peluang pada RJ. Strategi yang dapat dilakukan

oleh perusahaan adalah sebagai berikut.

a. Menambah stan penjualan

RJ perlu menambah stan penjualannya. Adanya pelanggan tetap dan pola

konsumsi produk siap saji merupakan peluang usaha yang dapat dimanfaatkan oleh

RJ melalui penambahan jumlah stannya. Selain itu, berdasar hasil analisis dari

faktor eksternal dari pihak konsumen sebagain besar konsumen merekomendasikan

72

RJ untuk menambah stannya. Sehingga diharapkan konsumen dapat lebih mudah

dalam memperoleh produk RJ. Adanya dukungan dari pemerintah dan lembaga

keuangan juga dapat dimanfaatkan oleh RJ dalam penambahan stan penjualan.

Apabila modal yang dimiliki lebih besar maka RJ berpeluang untuk menambah

jumlah stan penjualannya. Selain itu, RJ juga dapat menggunakan sistem waralaba

untuk dapat menambah jumlah stannya. Karena dengan menggunakan sistem

waralaba, RJ tidak memerlukan modal yang besar untuk dapat memperluas

pasarnya dan dapat memperoleh sumber penerimaan baru.

b. Meningkatkan modal dengan memanfaatkan dukungan pemerintah dan lembaga

keuangan lainnya

Adanya dukungan pemerintah dan lembaga keuangan mengenai

permodalan merupakan salah satu peluang bagi RJ. Hal tersebut dapat

dimanfaatkan RJ untuk mengatasi masalah modal yang masih terbatas. Terbatasnya

modal keuangan merupakan salah satu penyebab utama RJ masih berkembang

lambat.

3. Strategi S-T (Streghth – Threat)

Strategi S-T merupakan strategi yang dilakukan dengan menggunakan

kekuatan untuk menghindari ancaman pada usaha RJ. Strategi yang dapat dilakukan

oleh perusahaan adalah sebagai berikut.

a. Mempertahankan dan meningkatkan hubungan baik dengan pemasok

Hubungan antara RJ dan pemasoknya sudah berjalan dengan baik.

Hubungan tersebut perlu dipertahankan dan ditingkatkan, karena pemasok

memiliki kekuatan penawaran yang tinggi. Selain itu, untuk mengatasi kenaikan

harga bahan baku, RJ perlu mengadakan kesepakatan harga dengan pemasok

sehingga resiko kenaikan harga bahan baku dapat dikurangi.

b. Meningkatkan pemasaran untuk meningkatkan daya saing perusahaan

Kegiatan pemasaran yang ada di RJ perlu ditingkatkan. Hal ini dikarenakan

untuk mengatasi adanya ancaman dari pesaing atau produk substitusi. Adanya

produk yang berkualitas baik dan usaha yang telah mendapat sertifikat P-IRT

No.280865490865, merupakan salah satu modal RJ untuk mengatasi adanya

ancaman produk substitusi. Selain itu, adanya sertifikat usaha membuat RJ juga

73

lebih mudah dalam mengembangkan pasarnya, karena dapat memperluas segmen

pasarnya, tidak hanya mahasiswa saja.

4. Strategi W-T (Weakness – Threat)

Strategi S-O merupakan strategi yang dilakukan untuk mengatasi

kelemahan dengan menghindari ancaman pada usaha RJ. Strategi yang dapat

dilakukan oleh perusahaan adalah sebagai berikut.

a. Memperbaiki sistem manajemen usaha

RJ perlu melakukan perbaikan pada sistem manajemen usahanya. Pada

dasarnya RJ telah menerapkan aspek manajemen secara sederhana namun belum

berjalan sebagaimana mestinya. Sistem manajemen yang belum tertata rapi

menyebabkan masih adanya tumpang tindih pekerjaan. Selain itu, perencanaan

usaha masih sebatas perencanaan produksi. Perencanaan yang kompleks seperti

pada aspek keuangan dan pemasaran belum dilakukan oleh RJ. Perusahaan juga

perlu melakukan perbaikan administrasi dan keuangan. Pembukuan sangat

diperlukan salam sebuah usaha untuk melakukan evaluasi terhadap usaha yang

dijalankan. Oleh karena itu, pembukuan harus rapi dan lengkap sehingga untuk

mengevaluasi permasalahan dalam usaha menjadi lebih mudah. Dengan demikian

perbaikan pada sistem manajemen usaha diharapakan dapat meningkatkan efisiensi

dan efektivitas kenerja masing-masing tugas sehingga usaha lebih berjalan optimal.

b. Mengaktifkan promosi

Kegiatan promosi RJ belum sepenuhnya aktif dilaksanakan. Terutama pada

promosi online yang memanfaatkan media Instagram dan website. Promosi online

yang sebenarnya berpeluang besar belum dilakukan secara rutin karena

keterbatasan sumberdaya. Besarnya prospek promosi secara online ini semestinya

dapat dimanfaatkan dengan baik, karena melalui promosi online RJ tidak perlu

mengeluarkan biaya yang besar mengingat modal yang masih terbatas. Belum

dikenalnya produk RJ di khalayak juga dapat diatasi dengan promosi online. Hal

tersebut dikarenakan melalui promosi online berpeluang untuk memperoleh target

konsumen yang lebih luas.

74

Tabel 10. Matriks SWOT

IFE

Kekuatan (S)

1. Tersedia input

produksi

2. Produk yang

dihasilkan berkualitas

baik

3. Peralatan menunjang

dalam proses produksi

4. Memiliki hubungan

yang baik dengan

pemasok bahan baku

5. Pelayanan yang baik

kepada konsumen

6. Memiliki sertifikasi

usaha

7. Inovasi produk baru

Kelemahan (W)

1. Manajemen usaha

yang kurang

2. Terdapat tumpang

tindih pekerjaan

3. Bahan baku jamur

tiram belum stabil

4. Keterbatasan modal

untuk

mengembangkan

usaha

5. Sistem administrasi

keuangan belum

berjalan

6. Kurangnya promosi

7. Kurangnya stan

penjualan

EFE

Peluang (O)

1. Adanya pelanggan

tetap

2. Pola konsumsi produk

siap saji

3. Produk aneka olahan

jamur yang masih

sedikit

4. Adanya dukungan

pemerintah

5. Tersedianya pinjaman

modal

Strategi S-O

1. Mempertahankan

pelayanan baik kepada

konsumen (S2, S5, O1)

Strategi W-O

2. Penambahan stan

penjualan (W4, W7,

O1, O2, O4, O5)

3. Meningkatkan modal

dengan memanfaatkan

dukungan pemerintah

dan lembaga

keuangan lainnya

(W5, W6, O1,O2,O4,

O5)

Ancaman (T)

1. Pasar tergantung

keberadaan mahasiswa

2. Produk RJ belum

terlalu dikenal

3. Tingginya kekuatan

penawaran pemasok

4. Kenaikan harga input

5. Ancaman produk

substitusi

Strategi S-T

4. Mempertahankan dan

meningkatkan

hubungan baik dengan

pemasok (S1, S4, T3,

T4)

5. Meningkatkan

pemasaran untuk

meningkatkan daya

saing perusahaan (S2,

S5, S6, S7, T1, T2, T5)

Strategi W-T

6. Memperbaiki sistem

manajemen usaha

(W1,W2, W3, W5,

T1, T2

7. Mengaktifkan

promosi (W6, W7,

O1, O2, O5)

Sumber : Data Primer, 2017

75

5.4. Analisis QSPM

Tahap ketiga dalam perumusan strategi pengembangan usaha RJ adalah

tahap keputusan (Decision stage). Pada tahap ini digunakan analisis QSPM untuk

mengetahui prioritas strategi terbaik yang dapat direkomendasikan untuk

diterapkan pada RJ. QSPM digunakan untuk mengevaluasi beberapa pilihan

alternatif strategi dari hasil Matriks IE dan Matriks SWOT secara lebih objektif.

Setiap alternatif strategi dari Matriks IE dan Matriks SWOT diberikan nilai daya

tarik. Nilai daya tarik tersebut dikalian dengan bobot masing-masing strategi dari

hasil Matriks IFE dan Matriks EFE, sehingga diperoleh nilai Total Atracctivenes

Score (TAS). Besarnya nilai TAS ini hanya menunjukkan prioritas strategi,

semakin besar nilainya maka prioritas strategi tersebut semakin besar. Urutan

prioritas strategi yang dapat diimplementasikan RJ berdasarkan nilai TAS dalam

analisis QSPM adalah sebagai berikut.

Tabel 11. Prioritas Strategi QSPM

No Alternatif Strategi TAS Prioritas

1. Mempertahankan pelayanan baik kepada konsumen 5,637 7

2. Penambahan stan penjualan 6,551 3

3. Meningkatkan modal dengan memanfaatkan

dukungan pemerintah dan lembaga keuangan

lainnya

6,896 1

4. Mempertahankan dan meningkatkan hubungan baik

dengan pemasok 6,000 6

5. Meningkatkan pemasaran untuk meningkatkan daya

saing perusahaan 6,452 4

6. Memperbaiki sistem manajemen usaha 6,387 5

7. Mengaktifkan promosi 6,606 2

Sumber : Data Primer, 2017

Berdasarkan hasil analisa QSPM diperoleh prioritas strategi yang tersaji

pada Tabel 16 dapat diketahui bahwa prioritas utama strategi yang dapat

direkomendasikan untuk RJ adalah meningkatkan modal dengan memanfaatkan

dukungan pemerintah dan lembaga keuangan lainnya. Strategi ini menjadi prioritas

utama dikarenakan memiliki nilai TAS terbesar diantara strategi yang lainnya, yaitu

sebesar 6,896. Hal tersebut sesuai dengan kondisi di lapang dimana hambatan

76

utama RJ dalam mengembangkan usahanya adalah karena keterbatasan modal.

Adanya fasilitas permodalan berupa bantuan pemerintah dan pinjaman permodalan

dari lembaga keuangan dapat dimanfaatkan RJ untuk meningkatkan modalnya demi

mengembangkan usahanya. Salah satu langkah yang dapat ditempuh RJ sesuai

dengan strategi tersebut adalah dengan mengajukan pinjaman modal ke bank.

Karena dengan modal yang bertambah maka RJ dapat lebih mengembangkan

usahanya, seperti membuka stan baru di wilayah yang berbeda. Pemilik usaha

semestinya juga lebih berani dalam menanggung resiko pinjaman yakni dengan

mengajukan pinjaman sesuai dengan kemampuan RJ.

Prioritas strategi kedua adalah mengaktifkan promosi dengan nilai TAS

sebesar 6,606. Kegiatan yang telah ada pada usaha RJ semestinya dapat lebih

diaktifkan lagi, karena melalui kegiatan promosi ini akan lebih efektif dalam

memperoleh konsumen dan lebih mengenalkan produk RJ. Promosi online yang

telah diciptakan melalui instagram dan website hendaknya lebih diaktifkan lagi,

yakni dengan selalu memperbaharui informasi mengenai RJ sehingga konsumen

lebih mudah memperoleh informasi mengenai produk RJ. Promosi online ini juga

tidak memerlukan biaya yang besar sehingga dapat segera diaplikasikan oleh RJ

demi mengatasi kendala pada usahanya sehingga dapat lebih berkembang.

Prioritas strategi ketiga adalah penambahan stan penjualan dengan nilai

TAS sebesar 6,551. Prioritas strategi ini masih berhubungan dengan prioritas

strategi utama yakni meningkatkan modal. Hal tersebut dikarenakan dengan adanya

tambahan modal maka RJ dapat membuka stan penjualan baru. Selain itu

penambahan stan penjualan juga dapat dilakukan melalui jalan waralaba. Adanya

sistem waralaba memungkinkan RJ dapat bekerjasama dengan pihak lain untuk

menambah stan baru. Sehingga RJ dapat mengembangkan usahanya dengan tanpa

mengeluarkan biaya yang besar.

Oleh karena itu, dengan adanya ketiga prioritas strategi yang telah

dihasilkan dan apabila RJ dapat mengimplementasikannya maka diharapkan usaha

RJ dapat lebih berkembang. Karena ketiga prioritas strategi tersebut telah sesuai

dengan posisi usaha RJ yakni berada pada posisi tumbuh dan membangun. Jika

ditinjau dari posisi usahanya maka berdasarkan teori David (2012), strategi yang

77

dapat diterapkan adalah strategi integrasi dan strategi intensif. Prioritas strategi

kedua menunjukkan strategi penetrasi pasar sedangkan priorotas strategi ketiga

menunjukkan strategi integrasi ke depan. Adanya kombinasi strategi tersebut dapat

didukung dengan prioritas strategi utama, yakni mengingkatkan modal dengan

memanfaatkan dukungan pemerintah dan lembaga keuangan lainnya.

VI. KESIMPULAN DAN SARAN

6.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisa mengenai strategi pengembangan usaha RJ

diperoleh beberapa kesimpulan, diantaranya adalah sebagai berikut.

1. Faktor internal yang menjadi kekuatan utama RJ adalah tersedia input produksi

yang terdiri dari bahan baku (jamur tiram), bahan penunjang (tahu, kulit lumpia

dan bumbu), serta sumberdaya manusia (tenaga kerja). Sedangkan kelemahan

utama adalah keterbatasan modal untuk mengembangkan usaha. Faktor

eksternal yang menjadi peluang utama RJ adalah tersedia pinjaman modal.

Sedangkan faktor eksternal yang menjadi ancaman utama RJ adalah kenaikan

harga input.

2. Berdasarkan hasil analisis Matriks IE, usaha RJ berada pada posisi tumbuh dan

membangun. Alternatif strategi yang diperoleh adalah integrasi ke depan,

integrasi ke belakang, penetrasi pasar dan pengembangan pasar. Sedangkan

berdasarkan hasil analisis Matriks SWOT diperoleh tujuh alternatif strategi

pengembangan diantaranya adalah (1) Mempertahankan pelayanan baik pada

konsumen, (2) Menambah stan penjualan, (3) Meningkatkan modal dengan

memanfaatkan dukungan pemerintah dan lembaga keungan lainnya, (4)

Mempertahankan dan meningkatkan hubungan baik dengan pemasok, (5)

Meningkatkan pemasaran dan meningkatkan daya saing perusahaan, (6)

Memperbaiki sistem manajemen usaha dan (7) Mengaktifkan promosi.

3. Prioritas strategi yang diperoleh berdasarkan analisis QSPM adalah

meningkatkan modal dengan memanfaatkan dukungan pemerintah dan lembaga

keuangan lainnya.

6.2. Saran

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan pada RJ, maka saran yang

dapat diberikan adalah sebagai berikut.

1. RJ sebaiknya menambah modal usahanya dengan memanfaatkan dukungan

pemerintah dan lembaga keuangan, misalnya bank. Adanya penambahan modal

maka RJ dapat lebih berkembang. Selain itu pemilik sebaiknya lebih berani

79

dalam mengambil resiko pinjaman ke bank, karena besarnya pinjaman dapat

disesuaikan dengan kemampuan pihak peminjam.

2. RJ sebaiknya dapat mengaplikasikan strategi yang telah dirumuskan berdasarkan

analisis QSPM agar usaha menjadi lebih berkembang.

DAFTAR PUSTAKA

Anwar, Y. 2012. Untung Menggunung dari Bisnis Olahan Jamur Tiram. PT

Agromedia Pustaka. Jakarta.

Asegab, M. 2011. Bisnis Pembibitan Jamur Tiram, Jamur Merang dan Jamur

Kuping. PT Agromedia Pustaka. Jakarta.

Badan Pusat Statistik. 2017. Jumlah Perusahaan Industri Mikro dan Kecil Menurut

Provinsi tahun 2013-2015. (Online) https://www.bps.go.id. Diakses

pada 30 Mei 2017

Badan Pusat Statistik Kota Batu. 2015. Statistik Daerah Kota Batu 2015. Batu. Jawa

Timur.

__________. 2015. Kota Batu dalam Angka 2015. Batu. Jawa Timur.

Badan Pusat Statistik Provinsi Jawa Timur. 2016. Data Produk Domestik Regional

Bruto (PDRB) Jawa Timur Atas Dasar Harga Berlaku, Menurut

Kabupaten/Kota (Milyar Rupiah). (Online) https://Jawa

Timur.bps.go.id/. Diakses pada 29 April 2017

__________. 2016. Data Jumlah Penduduk Provinsi Jawa Timur Tahun 2011-2015.

(Online) https://Jawa Timur.bps.go.id/. Diakses pada 29 April 2017

David, F.R. 2008. Manajemen Strategis Edisi 10 Buku 1. Penerbit Salemba Empat.

Jakarta.

_________. 2012. Manajemen Strategis Edisi 12 Buku 1. Penerbit Salemba Empat.

Jakarta.

Dirgantoro, C. 2004. Manajemen Stratejik. PT Grasindo. Jakarta.

Dirjen Hortikultura Kementrian Pertanian. 2017. Statistik Produksi Hortikultura.

(Online) http://hortikultura.pertanian.go.id. Diakses pada tanggal 23

Januari 2017

Djarijah, N.M. dan A.S. Djarijah. 2001. Budidaya Jamur Tiram: Pembibitan,

Pemeliharaan, dan Pengendalian Hama Penyakit. Kanisius.

Yogyakarta.

Hariadi, B. 2003. Strategi Manajemen. Bayumedia Publishing. Malang.

Hunger, J.D. dan Thomas L.W. 2003. Manajemen Strategis. Penerbit Andi.

Yogyakarta.

Jasiulewiez, M. 2016. SWOT Analysis for Planned Maintenance- a case study.

Paper International Federation of Automatic Control (IFAC). Vol. 49

No. 12 674-679. Poznan University of Technology. Poland.

Jauhari, J. 2010. Upaya Pengembangan Usaha Kecil dan Menengah (UKM) dengan

memanfaatkan e-commerce. Jurnal Sistem Informasi. Vol. 2 No. 1 159-

168. Universitas Sriwijaya. Palembang.

81

Kementrian Koperasi dan Usaha Kecil Menengah. 2015. Peran Usaha Mikro, Kecil

dan Menengah dalam Pembangunan Ekonomi Nasional. Jakarta

Kementrian Perindustrian. 2015. Kontribusi IKM Capai 34,8%. (Online)

http://www.kemenperin.go.id. Diakses pada 3 Juni 2017.

Kuncoro, M. 2012. Metode Riset Untuk Bisnis dan Ekonomi Edisi 3. Penerbit

Erlangga. Jakarta.

Masitoh, L. Ariyanti, F.H. Firdaus, A. Irma, E. Apriliana, Irzaman, M. Kurniati dan

M. Risanti. 2015. Formulasi Minuman Kesehatan Ekstrak Jamur Tiram

Putih (Pleurotus ostratus) Kaya β-Glukan. Jurnal Ilmiah Pengabdian

kepada Masyarakat Agrokreatif. Vol. 1 No. 2. Halaman 96-100. Institut

Pertanian Bogor.

Oktaviani, N.I. 2014. Analisis Nilai Tambah dan Strategi Pengembangan Usaha

Abon Jamur Tiram (Studi Kasus Home industry Abon Jamur Tiram

Ailani, Malang). Skripsi. Universitas Brawijaya. Malang.

Pearce, J.A. dan R.B. Robinson. 2014. Manajemen Strategis: Formulasi,

Implementasi dan Pengendalian Edisi 12 Buku 1. Penerbit Salembat

Empat. Jakarta.

Piryadi, T.U. 2013. Bisnis Jamur Tiram: Investasi Sekali, Untung Berkali-kali. PT

Agromedia Pustaka. Jakarta.

Rivai, A. dan D. Prawironegoro. 2015. Manajemen Strategis: Kajian Manajemen

Strategis Berdasarkan Perubahan Lingkungan Bisnis, Ekonomi, Sosial

dan Politik. Mitra Wacana Media. Jakarta.

Rangkuti, F. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT Gramedia

Pustaka Utama. Jakarta.

Rosalina, S. 2012. Strategi Pengembangan Usaha Budidaya Jamur Tiram Putih

(Pleorotus ostreatus) (Studi Kasus di CV. Agaricus Sido Makmur

Sentosa, Kecamatan Lawang, Kabupaten Malang). Skripsi. Universitas

Brawijaya. Malang.

Sarianti, T., H. Sasongko. dan A. Ratnawati. 2008. Aplikasi NPV at Risk dalam

Analisis Kelayakan Finansial Budidaya Jamur Tiram Putih di

Kabupaten Bogor Jawa Barat. Jurnal Manajemen dan Agribisnis. Vol.

5 No. 2. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Solihin, I. 2012. Manajemen Strategik. Penerbit Erlangga. Jakarta.

Sugiyono. 2009. Metode Penelitian Bisnis. Penerbit Alfabeta. Bandung.

Sukarno, N.T. Hendartina, D. Fardiaz. dan N. Sukarno. 2014. Karakteristik

Fungsional Protein Miselium Jamur Tiram Merah Muda dan Merang.

Jurnal Teknologi dan Industri Pangan. Vo. 25 No. 1. Institut Pertanian

Bogor.

82

Sumarsih, S. 2010. Untung Besar Usaha Bibit Jamur Tiram. Penebar Swadaya.

Jakarta.

Suyanto, M. 2007. Strategic Management, Global Most Admired Companies,

Perusahan yang Paling Dikagumi di Dunia. Penerbit Andi. Yogyakarta.

Tim Redaksi Trubus. 2010. Jamur Tiram Dua Alam. Trubus. Jakarta.

Widi, R.K. 2010. Asas Metodologi Penelitian. Graha Ilmu. Yogyakarta.

Widyastuti, N. dan D. Tjokrokusumo. 2008. Aspek Lingkungan Sebagai Faktor

Penentu Keberhasilan Budidaya Jamur Tiram (Pleurotus sp.). Jurnal

Teknik Lingkungan. Vol. 9 No. 3. Halaman 287-293. Pusat Teknologi

Bioindustri Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi. Jakarta.

Wulandari, A. 2015. Analisis Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usahatani

Jamur Tiram Putih di CV. Pit, Pakisaji, Malang. Skripsi. Universitas

Brawijaya. Malang.