BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang

Tidak ada topik lain dalam manajemen yang mengalami perubahan sedemikian

hebat selama beberapa tahun terakhir seperti topik pengorganisasian dan struktur

organisasi. Pendekatan-pendekatan tradisional terhadap pengorganisasian pekerjaan terus

dipertanyakan dan dinilai kembali sewaktu para manajer mencari desain-desain struktural

yang paling mendukung dan mempermudah para karyawan melakukan pekerjaan

organisasi desain struktural yang dapat mencapai efisiensi tetapi yang juga memiliki

fleksibilitas yang dibutuhkan untuk meraih kesuksesan di lingkungan yang dinamis

sekarang ini. Desain organisasi dikaitkan dengan pengambilan keputusan manajerial yang

menentukan struktur dan proses yang mengkoordinasikan dan mengendalikan pekerjaan

organisasi. Cara manajemen mendesain organisasi harus mengingat dimensi struktur

organisasi ini. Bagaimana kombinasinya mempunyai dampak langsung atas efektivitas

individual, kelompok dan organisasi itu sendiri. Manajer harus mempertimbangkan

sejumlah faktor ketika mendesain organisasi, diantaranya satu yang sangat penting adalah

teknologi, sifat kerja itu sendiri, karakteristik orang yang melakukan kerja, tuntutan

lingkungan organisasi, keperluan untuk menerima dan memproses informasi dari

lingkungan tersebut, dan keseluruhan strategi yang dipilih organisasi untuk berhubungan

dengan lingkungan.

1.2 Rumusan Masalah

Dari latar belakang diatas, maka ditemukan beberapa rumusan masalah yaitu sebagai

berikut:

1) Apa yang dimaksud dengan struktur organisasi?

2) Apa saja jenis dari desain organisasi?

3) Apa yang dimaksud dengan desain pekerjaan?

1.3 Tujuan Penulisan

Adapun tujuan penulisan dari materi ini adalah :

1) Untuk mengetahui pengertian mengenai struktur organisasi.

2) Untuk mengetahui jenis-jenis dari desain organisasi.

3) Untuk mengetahui pengertian mengenai desain pekerjaan.

1

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 STRUKTUR ORGANISASI

Struktur organisasi (organizational structure) menentukan bagaimana pekerjaan,

dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal. Menurit Gibson dkk. (1996)

struktur organisasi adalah sebagai pola dan pengelompokkan pekerjaan dalam suatu

organisasi. Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika mereka

hendak mendesain struktur organisasi mereka. Keenam elemen tersebut adalah spesialisasi

kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi,

serta formalisasi. Manfaat dari struktur organisasi antara lain:

1) Pimpinan dengan mudah mengetahui tugas, tanggungjawab dan wewenangnya demikian

juga tentang tugas, tanggungjawab serta wewenang dari bawahan,

2) Menghindari terjadinya perselisihan (konflik), saling menyalahkan, saling lempar

tanggung jawab antar pegawai,

3) Penghematan biaya,

4) Pembagian kerja dapat dengan lebih tepat dan jelas.

2.1.1 Spesialisasi Pekerjaan

Istilah spesialisasi pekerjaan atau pembagian tenaga kerja (division of labor) digunakan

untuk menggambarkan sejauh mana berbagai kegiatan dalam organisasi dibagi-bagi menjadi

beberapa pekerjaan tersendiri. Hakikat dari spesialisasi pekerjaan adalah bahwa ketimbang

seluruh pekerjaan dilakukan oleh seorang individu, pekerjaan dipecah-pecah menjadi

sejumlah tahap, dengan masing-masing tahap diselesaikan oleh seorang individu tersendiri.

Intinya, individu mengkhususkan diri dalam melakukan kegiatan dari suatu kegiatan

ketimbang seluruh kegiatan. Hingga akhir 1940-an, sebagian besar pekerjaan manufaktur di

negara-negara industri dilakukan dengan spesialisasi pekerjaan yang tinggi. Manajemen

melihat hal ini sebagai sarana yang paling efisien untuk memanfaatkan keterampilan

karyawannya. Karena pekerja yang terampil dibayar lebih tinggi daripada pekerja yang tidak

terampil, maka apabila membayar pekerja yang sangat terampil untuk mengerjakan tugas-

tugas yang mudah, hal ini dapat menggambarkan pemanfaatan sumber daya organisasi secara

tidak efisien. Para manajer juga melihat efisiensi lain yang dapat dicapai melalui spesialisasi

pekerjaan yaitu keterampilan karyawan dalam menjalankan tugas menjadi meningkat berkat

pengulangan.

2

2.1.2 Departementalisasi

Departementalisasi adalah dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara

bersama-sama. Terdapat berbagai cara dalam mengelompokkan pekerjaan yaitu berdasarkan:

1. Fungsi-fungsi yang dijalankannya. Seorang manajer manufaktur bisa saja

mengorganisasi sebuah pabrik dengan cara memisahkan para ahli teknik, akuntansi,

manufaktur, personalia, dan persediaan ke dalam berbagai departemen yang lazim yang

dikenal. Keuntungan utama dari cara pengelompokkan semacam ini adalah didapatnya

efisiensi dari disatukannya pada spesialis yang sama.

2. Jenis produk yang dihasilkan organisasi. Struktur organisasi Procter&Gamble,

misalnya disusun berdasarkan lini produk. Keuntungan utama cara pengelompokan ini

adalah meningkatnya akuntabilitas terhadap kinerja produk, karena semua kegiatan yang

terkait dengan sebuah produk tertentu berada di bawah kendali seorang manajer tunggal.

3. Faktor geografi atau wilayah. Jika pelanggan suatu organisasi tersebar ke wilayah

geografis yang luas dan memiliki kebutuhan yang sama berdasarkan lokasi mereka,

bentuk departementalisasi semacam akan bermanfaat.

4. Pelanggan tertentu yang organisasi coba jangkau. Microsoft, misalnya, diorganisasi

menurut kategori empat pasar pelanggan: konsumen, perusahaan besar, pengembang

piranti lunak, dan usaha kecil. Asumsi yang mendasari departementalisasi pelanggan ini

adalah bahwa pelanggan di tiap-tiap departemen memiliki masalah dan keutuhan yang

sama yang dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya memiliki spesialis untuk masing-

masing.

2.1.3 Rantai Komando

Rantai komando (chain of command) adalah suatu garis wewenang tanpa putus dari

puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada

siapa. Konsep ini menjawab pertanyaan-pertanyaan dari karyawan seperti ”Saya harus

menemui siapa jika punya masalah?” dan “Kepada siapa saya bertanggungjawab?”. Dalam

membahas rantai komando terdapat tiga konsep lain yang saling melengkapi yaitu

wewenang, tanggung jawab dan kesatuan komando. Wewenang (authority) mengacu pada

hak-hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk memberikan perintah dan untuk

berharap bahwa perintah itu dipatuhi. Tanggung jawab adalah kewajiban yang harus

dijalankan. Tidak seperti wewenang, tanggung jawab tidak dapat didelegasikan/dilimpahkan

kepada bawahan. Kesatuan komando mengacu pada gagasan yang menyatakan bahwa

3

seorang bawahan harus memiliki satu atasan saja yang kepadanya ia bertanggung jawab

secara langsung.

2.1.4 Rentang Kendali

Rentang kendali adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer

secara efisien dan efektif. Prinsip ini diterapkan dalam organisasi dengan menentukan berapa

orang yang dapat secara efektif disupervisi seorang atasan. Rentang kendali yang sempit atau

kecil memiliki pengusungnya sendiri. Dengan membatasi rentang kendali pada lima atau

enam karyawan, seorang manajer dapat mempertahankan kendalinya secara baik. Tetapi,

rentang yang sempit juga memiliki kelemahan. Maka dari itu tren belakangan ini adalah ke

arah rentang kendali yang lebih lebar. Hal ini selaras dengan upaya perusahaan saat ini untuk

mengurangi biaya, memangkas overhead, mempercepat proses pengambilan keputusan,

meningkatkan fleksibilitas, menjadi lebih dekat dengan pelanggan, dan memberdayakan

karyawan. Namun, untuk memastikan bahwa kinerja tidak memburuk lantaran rentang yang

lebih lebar ini, banyak organisasi lalu berinvestasi dalam bentuk pelatihan karyawan. Para

manajer tahu bahwa mereka dapat lebih baik menangani rentang yang lebih lebar jika

karyawan mengetahui pekerjaan mereka dengan baik atau dapat meminta bantuan kepada

rekan kerja mereka ketika memiliki persoalan.

2.1.5 Sentralisasi dan Desentralisasi

Istilah sentralisasi (centralization) mengacu pada tingkat sampai sejauh mana

pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada satu titik tunggal dalam organisasi. Konsep

tersebut hanya mencakup wewenang formal, yaitu hak-hak yang melekat pada posisi

seseorang. Biasanya, suatu organisasi dikatakan sentralistis jika manajemen puncak membuat

keputusan-keputusan kunci organisasi dengan meminta sedikit masukan atau tanpa masukan

sama sekali dari personel tingkat bawah. Sebalinya, semakin banyak personel tingkat bawah

yang memberikan masukan atau secara aktual diberi kebebasan memilih untuk membuat

keputusan, semakin desentralistis suatu organisasi. Organisasi yang dicirikan dengan

sentralisasi secara inheren berbeda dengan organisasi desentralistis. Dalam organisasi yang

desentralistis, tindakan untuk memecahkan masalah dapat diambil dengan lebih cepat, lebih

banyak orang bisa memberikan masukan bagi keputusan, dan karyawan lebih kecil

kemungkinannya merasa terasing dari mereka yang memuat keputusan yang memengaruhi

kehidupan kerja mereka.

4

2.1.6 Formalisasi

Formalisasi (formalization) mengacu sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam

organisasi dibakukan. Jika sebuah pekerjaan sangat formal, pemangku pekerjaan akan

memiliki sedikit sekali kebebasan untuk memilih apa yang harus dikerjakan, kapan harus

dikerjakan, dan bagaimana dikerjakan. Karyawan diharapkan untuk selalu menangani input

yang sama dengan cara yang sama, serta akhirnya menghasilkan output yang konsisten dan

seragam. Di organisasi dengan tingkat formalisasi tinggi, ada deskripsi tugas yag jelas,

beragam aturan organisasi, dan prosedur yang didefinisikan secara tegas. Manakala tingkat

formalisasi rendah, perilaku pekerjaan relatif tidak terprogram dan karyawan memiliki

banyak kebebasan untuk menjalankan diskresi mereka terkait dengan pekerjaan. Karena

kebebasan seorang individu atas pekerjaan berbanding terbalik dengan jumlah perilaku dalam

pekerjaan yang diprogram sebelumnya oleh organisasi, semakin besar standarnisasi semakin

kecil input yang dimiliki karyawan mengenai bagaimana suatu pekerjaan harus ditunaikan.

Standarnisasi tidak hanya meniadakan kemungkinan karyawan untuk terlibat dalam perilaku-

perilaku alternatif, tetapi juga menghapuskan perlunya karyawan mempertimbangkan

alternatif.

2.2 DESAIN ORGANISASI

2.2.1 Keputusan Desain Organisasi

Dalam membuat keputusan tentang desain organisasi Stephen P. Robbins dan Mary

Coulter (2004) membaginya menjadi dua yaitu desain organisasi tradisional yang meliputi

struktur sederhana, struktur fungsional dan struktur divisional, serta desain organisasi

kontemporer terdiri dari struktur berbasis tim, struktur matrik, struktur proyek, urut internal

mandiri, organisasi tanpa batas dan organisasi pembelajar.

1. Desain Organisasi Tradisional.

a) Struktur sederhana

Suatu struktur yang bercirikan tingkat depertementasi sederhana, rentang kendali ynag

luas, wewenang yang terpusat, formalisasi kecil/rendah. Formalisasi adalah pembakuan

pekerjaan yang terkait dengan peraturan yang akan berpengaruh dengan perilaku

karyawan dalam melaksanakan pekerjaan tersebut.

5

Kekuatan struktur sederhana terletak dalam kesederhanaannya. Cepat, luwes dan tidak

mahal pemeliharaannya, dan tanggung jawabnya yang jelas. Satu kelemahan utama

adalah sulit untuk mempertahankan sesuatu yang lain daripada organisasi yang kecil.

Keadaan menjadi makin tidak memadai bila suatu organisasi bertumbuh. Formalisasinya

yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan beban informasi

berlebihan dan akhir-akhirnya dapat macet karena eksekutif tunggalnya mencoba terus

mengambil keputusan. Struktur sederhana sebenarnya tidak terbatas pada organisasi kecil,

hanya saja lebih sulit untuk membuatnya berhasil secara efektif dalam perusahaan yang

lebih besar.

b) Struktur fungsional

Struktur organisasi yang mengelompokkan spesialisasi pekerjaan yang serupa atau

yang terkait ke dalam sutau kelompok. Contohnya adalah Revlon Inc, dimana

organisasinya di desain berdasar fungsi operasi, keuangan, SDM, serta riset dan

pengembangan produk.

c) Struktur divisional

Struktur organisasi yang terdiri dari atas unit atau divisi atau terpisah dan semi

otonom. Contohnya adalah Wal-Mart Stores, yang terdiri dari berbagai divisi seperti Wal-

Mart Reality, International, Speciality Stores dan yang lainnya.

2. Desain Organisasi Kontemporer

a) Struktur berbasis tim, desain organisasi dimana keseluruhan organisasi tersusun oleh

sejumlah kelompok kerja atau tim. Dalam struktur ini pemberdayaan karyawan

menjadi penting karena akan menentukan sukses organisasi. Karakteristik primer dari

struktur tim adalah bahwa struktur itu memecah-mecah penghalang departemental dan

mendestralisasi pengambilan keputusan sampai tingkat tim.

b) Struktur matriks, desain organisasi yang menugaskan para spesialis dari departemen

fungsional yang berbeda-beda untuk bekerja pada satu atau lebih proyek yang

dipimpin oleh seorang manajer proyek. Karakteristik structural yang paling jelas dari

matriks adalah bahwa matriks memecah konsep kesatuan komando. Karyawan dalam

matriks mempunyai dua atasan – manajer departemen fungsionalnya dan manajer

produknya. Oleh karena itu, matriks itu mempunyai rantai komando rangkap dua.

Kekuatan matriks terletak dalam kemampuannya untuk mempermudah koordinasi bila

organisasi itu mempunyai suatu keanekaragaman dari aktivitas yang rumit dan saling

6

tergantung. Kerugian utama dari matriks terletak dalam kebingungan yang diciptakan,

kecenderungan untuk memupuk pergulatan kekuasaan, dan stress yang dikenakan

para individu.

c) Struktur proyek, desain orgnisasi dimana para karyawan secara terus menerus

ditugaskan ke sejumlah proyek. Struktur ini sangat cair dan fleksibel, tidak ada

departementasi dan hirarki yang kaku.

d) Unit internal mandiri, adalah unit-unit bisnis mandiri yang terdesentralisasi, masing-

masing mempunyai produk, pelanggan, pesaing, dan sasaran laba. Ada juga yang

menyebutnya organisasi virtual. Keuntungan utama dari organisasi virtual adalah

keluwesannya. Organisasi virtual sangat kontras dengan birokrasi yang khas yang

mempunyai banyak tingkat vertical manajemen dan dimana kendali diusahakan lewat

kepemilikan.

e) Organisasi tanpa tapal batas, suatu organisasi yang mengusahakan penghapusan rantai

komando, rentang kendali ynag tak terbatas, mengganti departemen dengan tim yang

diberdayakan.

f) Organisasi pembelajar, organisasi yang telah mengembangkan kemampuan untuk

terus menerus beradaptasi dan berubah, karena para anggota berperan aktif dalam

mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang terkait dengan pekerjaan.

2.2.2 Model-Model Desain Organisasi

1) Model organisasi mekanistik adalah struktur/ desain orgnisasi yang dikendalikan

secara kaku dan sangat ketat. Menekankan pada kepentingan pencapaian produksi

yang tinggi dan efisiensi melalui penggunaan aturan dan prosedur yang ekstensif,

sentralisasi wewenang, dan spesialisasi tingkat yang tinggi.

2) Model organisasi organic adalah struktur/ desain organisasi yang fleksibel dan mudah

beradaptasi. Lebih menekankan pada kepentingan mencapai tingkat yang tinggi,

kemampuan adaptasi dan pengembangan melalui aturan dan prosedur desentralisasi

wewenang, dan derajat spesialisasi rendah.

Berbagai faktor-faktor kontingensi yang mempengaruhi desain organisasi adalah

sebagai berikut:

1) Strategi

Struktur suatu organisasi merupakan cara untuk membantu manajemen mencapai

sasaran. Karena sasaran diturunkan dari strategi keseluran organisasi itu, logis saja

7

bahwa strategi dan struktur hendaknya erat berhubungan. Lebih spesifik, struktur

hendaknya mengikuti strategi. Jika manajemen membuat suatu perubahan yang

penting dalam strategi organisasi, struktur akan perlu dimodifikasikan untuk

mengakomodasikan dan mendukung perubahan ini.

2) Ukuran Organisasi

Suatu pandangan sekilas pada organisasi yang ditangani dalam kehidupan akan

membuat kebanyakan dari kita berkesimpulan bahwa ukuran akan berpengaruh

pada struktur suatu organisasi.

3) Teknologi

Istilah teknologi mengacu pada ke bagiamana suatu organisasi mentransfer

masukan menjadi keluaran. Semua organisasi mempunyai sekurang-kurangnya

satu teknologi untuk mengubah sumber daya keuangan, manusia, dan fisik

menjadi produk atau jasa.

4) Lingkungan

Lingkungan suatu organisasi terdiri dari lembaga- lembaga atau kekuatan-

kekuatan yang berada di luar organisasi dan secara potensial mempengaruhi

kinerja organisasi itu. Lazimnya ini mencakup pemasok, pelanggan, pesaing,

badan pengaturan pemerintah, kelompok penekan public, dan yang serupa.

2.3 DESAIN PEKERJAAN

Salah satu factor yang berpengaruh cukup signifikan terhadap terwujudnya efektifitas

dan kesehatan suatu organisasi adalah desain pekerjaan. Desain pekerjaan menurut Gibson

dan kawan-kawan (1997) adalah proses dimana manajer memutuskan tugas- tugas dan

wewenang individual. Robbins dan Coulter (2004) mengatakan desain pekerjaan adalah cara

tugas-tugas digabung untuk membentuk pekerjaan yang lengkap. Indriyo Gitosudarmo dan

Sudita (1997) mengatakan bahwa desain pekerjaan berkaitan dengan penentuan struktur

hubungan tugas dan hubungan antar pribadi dari suatu pekerjaan dengan menentukan berapa

banyak keanekaragaman,tanggung jawab,signifikansi, dan otonomi pekerja diberikan oleh

pekerjaannya.

Desain ulang pekerjaan adalah proses dimana manajer mempertimbangkan kembali

apa yang diharapkan karyawan untuk dilakukan. Para pakar mengidentifikasikan tiga strategi

utama dalam mendesain ulang pekerjaan yaitu:

8

a) Spesialisasi tugas yang sering juga disebut dengan penyederhanaan tugas (job

simplification) yaitu dengan cara mengurangi cakupan ke dalam pekerjaan.

b) Pemekaran pekerjaan (job enlargement) yaitu menambah jumlah dan keragaman

tugas yang dikerjakan.

c) Pemerkayaan pekerjaan (job enreachment) yaitu pengembangan pekerjaan secara

vertical.

2.3.1 Karakteristik pekerjaan

Dalam merancang ulang pekerjaan perlu dilakukan analisis terhadap karakteristik

masing-masing pekerjaan, dan memutuskan karakteristik mana yang diubah. Kegiatan ini

meliputi:

1) Peninjauan terhadap cakupan pekerjaan yaitu terkait dengan jumlah dari aktivitas

yang berbeda yang diperlukan oleh suatu pekerjaan tertentu dan pengulangan siklus

pekerjaan. Semakin sedikit jumlah tugas semakin tinggi frekuensi pengulangan, maka

makin sempit atau rendah.

2) Peninjauan terhadap kedalaman pekerjaan, yakni berkaitan dengan kadar sejauh mana

seseorang dapat mengendalikan tugasnya.

3) Telaah/Identifikasi terhadap atribut tugas.

Arthur Tener dan Paul Lawerence dikutip oleh Indriyo Gitosudarmo dan Sudita

(1997) mengidentifikasi enam factor yang paling penting dalam menentukan

pekerjaan yang diinginkan yaitu:

a. Keanekaragaman yang meliputi sejumlah aktivitas yang berbeda yang harus

diselesaikan dalam melaksanakan masing-masing pekerjaan.

b. Otonomi menyangkut tingkat kebebasan pekerja dalam menentukan cara

melaksanakan aktivitas.

c. Interaksi yang diperlukan yaitu tingkat ketergantungan diantara pekerja.

d. Interaksi pilihan yaitu jumlah atau peluang komunikasi yang dimungkinkan

terjadi dari lingkungan tata ruang kerja.

e. Pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan yakni tingkat kesiapan mental

yang diperlukan atau melibatkan proses belajar dalam melaksanakan tugas

dengan tepat.

f. Tanggung jawab yaitu tingkat pertanggungjawaban yang dituntut oleh suatu

tugas.

9

2.3.2 Dimensi Inti Pekerjaan

Ada lima dimensi inti dari suatu pekerjaan yang tidak kalah pentingnya untuk

dipahami. Yang oleh J.R Hackman dan G.R Oldham (1975) yang dikutip oleh Robbins dan

Coulter (2004) menyebutnya sebagai model karakteristik pekerjaan (Job Carracteristics

Model atau JCM, di mana menurut JCM, setiap pekerjaan dapat dirumuskan dari lima segi

dimensi inti, sebagai berikut:

1) Keanekaragaman keterampilan.

Tingkat sejauh mana suatu pekerjaan memerlukan serangkaian kegiatan agar

karyawan dapat menggunakan sejumlah bakat dan keterampilan yang berbeda.

2) Identitas tugas

Tingkat sejauh mana suatu tugas/ pekerjaan menuntut penyelesaian seluruh bagian

pekerjaan yang dapat diidentifikasi.

3) Tingkat signifikan/ kepentingan tugas

Derajat sejauh mana suatu tugas /pekerjaan memiliki pengaruh yang berarti terhadap

organisasi, masyarakat atau kehidupan orang lain.

4) Otonomi

Derajat sejauh mana pekerja bebas dari pengaruh langsung atasan dan dapat

memutuskan cara terbaik dalam melaksanakan tugasnya.

5) Umpan balik

Derajat sejauh mana pekerja memperoleh informasi tentang penilaian prestasi dari

pelaksanaan tugasnya.

2.3.3 Implikasi Manajerial

Pemahaman terhadap struktur dan desain organisasi oleh para manajer beserta

organisasi lainnya menjadi begitu penting karena akan memperjelas harapan tentang apa yang

harus dikerjakan, bagaimana membagi pekerjaan untuk menghindari perangkapan,

menghindarkan upaya-upaya yang mubazir, berkurangnya konflik dan penyalahgunaan

sumber daya, menyiapkan arus dan distribusi pekerjaan yang logis, menyusun jalur

komunikasi yang efektif, menyiapkan mekanisme koordinasi yang dinamis, memfokuskan

usaha-usaha tugas dan pekerjaan dalam rangka mewujudkan sasaran-sasaran organisasi.

Perkembangan lingkungan organisasi yang begitu cepat menuntut adanya kapasitas

yang memadai dari para manajer dalam mendesain ulang, menyusun atau mengubah struktur

10

organisasi, sehingga terhindar dari keterpurukan. Beberapa keputusan manajerial yang utama

dalam mendesain struktur organisasi adalah membagi pekerjaan, mendelegasikan wewenang,

departementasi dan menentukan rentang kendali.

Manajer masa kini juga harus piawai dalam merancang atau mendesain pekerjaan.

Desain pekerjaan yang baik dan tepat akan dapat meringankan tugasnya dalam memimpin

organisasi terutama dalam menjaga, mendorong/ meningkatkan semangat, motivasi dan

kepuasan kerja para anggota organisasi, serta dapat menjaga dan meningkatkan efektifitas

dan kesehatan organisasi yang di komandaninya.

2.4 REVIEW JURNAL

Judul :”Pengaruh Struktur Organisasi terhadap Efektivitas Organisasi”(Studi Pada Persepsi Pegawai Tetap Kantor Perwakilan Bank Indonesia Kediri)

Penulis : Fianda Gammahendra, Djamhur Hamid, Muhammad Faisal Riza

Jurnal : Jurnal Administrasi Bisnis; Vol.7; No.2; Januari 2014

Rumusan Masalah : Sejauh mana Struktur Organisasi mempengaruhi Efektivitas Organisasi?

Tujuan Penelitian : Untuk mengetahui sejauh mana pengaruh pengaruh Struktur Organisasi terhadap Efektivitas Organisasi.

11

Lokasi Penelitian : Lokasi penelitian ini adalah di Kediri, khususnya Bank Indonesia yang terdapat di Kediri

Variabel Penelitian :

Variabel Bebas : Kompleksitas, Formalisasi, dan Sentralisasi.

Variabel Terikat : Efektivitas Organisasi.

Hasil Penelitian : Hasil dari penelitian mengenai pengaruh Kompleksitas terhadap

Efektivitas Organisasi adalah signifikan. Hal ini diperkuat juga bahwa

kompleksitas merupakan salah satu variabel dari dimensi struktur

organisasi yang berpengaruh terhadap variabel efektivitas organisasi.

Hasil dari penelitian mengenai pengaruh Formalisasi terhadap

Efektivitas Organisasi adalah signifikan. Hal ini diperkuat juga bahwa

formalisasi merupakan salah satu variabel dari dimensi struktur organisasi

yang berpengaruh terhadap variabel efektivitas organisasi. Satuan kerja

dalam perusahaan harus menyamakan dan menanamkan visi dan misi

untuk tujuan tunggal dalam benak pegawai yang pasti tiap individu

berbeda sifat dan kepriadiannya.

Hasil dari penelitian mengenai pengaruh Sentralisasi terhadap

Efektivitas Organisasi adalah signifikan. Hal ini diperkuat juga bahwa

sentralisasi merupakan salah satu variabel dari dimensi struktur organisasi

yang berpengaruh terhadap variabel efektivitas organisasi. Sentralisasi

dalam organisasi merupakan hal penting yang harus dimiliki oleh

manajemen perusahaan.

Simpulan :

Dari hasil penelitian di atas dapat disimpulkan bahwa ketiga variabel yaitu kompleksitas,

formalisasi, dan sentralisasi berpengaruh secara simultan terhadap efektivitas organisasi, khususnya

pada Kantor Perwakilan Bank Indonesia Kediri. Berdasarkan hasil uji pada penelitian didapatkan

bahwa variabel sentralisasi mempunyai pengaruh yang paling kuat dibandingkan dengan variabel

yang lainnya maka variabel sentralisasi mempunyai pengaruh yang dominan terhadap efektivitas

organisasi. Jadi diharapkan untuk Kantor Perwakilan Bank Indonesia Kediri yang secara sistem alur

kerja sudah terlaksana yaitu salah satu sistem dalam pengambilan keputusan dari segi sentralisasi

pengambil keputusan dari segi sentralisasi pengambil keputusan tunggal dan desentralisasi dalam

12

partisipasi pendapat anggota sebagai salah satu tahapan pengambilan keputusan. Perlu sekali metode

sentralisasi selalu diimplementasikan dan dikembangkan karena sentralisasi mempunyai pengaruh

yang dominan khususnya dalam penelitian ini mempengaruhi efektivitas organisasi, diantaranya

yaitu tingkat sharing informasi diantara unit/departemen kerja yang sederajat untuk melakukan

perencanaan jangka panjang sehingga efektivitas organisasi akan meningkat.

13

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Dari pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa Struktur organisasi (organizational

structure) menentukan bagaimana pekerjaan, dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan

secara formal. Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika

mereka hendak mendesain struktur organisasi mereka. Keenam elemen tersebut adalah

spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan

desentralisasi, serta formalisasi. Untuk Desain Organisasi membaginya menjadi dua yaitu

desain organisasi tradisional yang meliputi struktur sederhana, struktur fungsional dan

struktur divisional, serta desain organisasi kontemporer terdiri dari struktur berbasis tim,

struktur matrik, struktur proyek, urut internal mandiri, organisasi tanpa batas dan organisasi

pembelajar. Sedangkan untuk desain pekerjaan berkaitan dengan penentuan struktur

hubungan tugas dan hubungan antar pribadi dari suatu pekerjaan dengan menentukan berapa

banyak keanekaragaman,tanggung jawab,signifikansi, dan otonomi pekerja diberikan oleh

pekerjaannya.

3.2 Saran

Dari kesimpulan diatas, penulis dapat memberikan saran bahwa suatu struktur

organisasi dalam sebuah perusahaan sangatlah penting untuk membangun perusahaan

tersebut. Selain itu untuk menciptakan struktur organisasi yang baik, maka perlu adanya

desain organisasi dan desain pekerjaan yang baik pula. Maka dari itu, struktur organisasi

berhubungan erat dengan desain organisasi dan desain pekerjaan.

14

DAFTAR PUSTAKA

Ardana, Komang (dkk). 2009. Perilaku Keorganisasian. Yogyakarta: Graha Ilmu

Robbins, Stephen P., Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi (Organizational

Behavior). Jakarta: Salemba Empat

Gammahendra, Fianda. 2014. Pengaruh Struktur Organisasi terhadap Efektivitas Organisasi.

Jurnal Administrasi Bisnis. 7 (2)

15