rancangan dan evaluasi kinerja pada pt bank muamalat indonesia

1

RANCANGAN DAN EVALUASI KINERJA PADA

PT BANK MUAMALAT INDONESIA Tbk CABANG SERANG

DENGAN BALANCED SCORECARD

Oleh :

ADE GUSTIKA

H24062674

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2011

2

RINGKASAN

Ade Gustika. H24062674. Rancangan dan Evaluasi Kinerja pada PT Bank

Muamalat Indonesia (BMI) Tbk Cabang Serang dengan Balanced Scorcard. Di

bawah bimbingan Heti Mulyati.

Perkembangan dan persaingan perbankan syariah semakin pesat dan ketat.

Hal ini membuat PT BMI Tbk Cabang Serang harus memiliki keunggulan

kompetitif dibandingkan dengan pesaing untuk memenangkan persaingan.

Keunggulan kompetitif PT BMI Tbk Cabang Serang akan tercapai dengan

menerapkan sistem manajemen strategi yang tepat. Pada proses penetapan

manajemen strategi PT BMI Tbk Cabang Serang harus mampu merumuskan,

mengimplentasikan, dan mengevaluasi strategi dengan baik. Evaluasi strategi

yang tepat akan memberikan umpan balik bagi perusahaan untuk mengetahui

posisi hasil kinerja perusahaan.

Evaluasi kinerja yang hanya bertumpu pada aspek keuangan saja menjadi

tidak relevan, karena tidak cukup mencerminkan kondisi kinerja perusahaan

secara menyeluruh. Balanced Scorecard (BSC) merupakan sistem manajemen

strategis yang menerjemahkan visi dan misi, serta strategi kedalam tujuan dan

ukuran operasional yang kemudian dinyatakan kedalam perspektif keuangan,

pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Oleh

karena itu BSC merupakan salah satu metode pengukuran kinerja yang lebih

komprehensif, koheren, seimbang dan terukur. Penelitian ini bertujuan untuk (1)

Merancang sistem pengukuran kinerja dengan BSC di PT BMI Cabang Serang,

dan (2) Mengukur pencapaian kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang pada tahun

2010 dengan BSC.

Pengkuran kinerja dilakukan dengan menetapkan sasaran strategis dan

ukuran hasil beserta ukuran pendorong pada masing-masing perspektif.

Pengukuran kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang dengan BSC menggunakan data

primer dan sekunder. Data primer merupakan hasil dari wawancara, kuesioner,

dan observasi lapang. Sementara data sekunder didapat dari literatur baik berupa

buku, jurnal, skripsi, data perusahaan, dan publikasi lainnya. Pengolahan data

kuantitatif dilakukan dengan bantuan perangkat lunak Microsof Excel dan SPSS

16.0 serta Expert Choise 2000 dengan pendekatan rata-rata, rasio, angka indeks,

pembobotan, tabulasi silang dan paired comparison. Sementara untuk data

kualitatif menggunakan pendekatan deskriptif.

Skor BSC PT BMI Tbk Cabang Serang tahun 2010 menunjukkan

pencapaian skor secara keseluruhan 119,5 persen. Skor ini merupakan kontribusi

dari perspektif keuangan yang memberikan skor 58,3 persen. Perspektif pelanggan

memberikan skor 36,5 persen. Sementara perspektif bisnis internal serta

pembelajaran dan pertumbuhan memberikan kontribusi masing-masing 11,2

persen dan 13,5 persen. Namun demikian dari seluruh sasaran strategis tidak

semuanya tercapai, tercatat dari 17 indikator keberhasilan hanya tercapai 11

indikator. Oleh karena itu, maka pencapian kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang

64,7 persen dan dikategorikan baik.

3

RANCANGAN DAN EVALUASI KINERJA PADA PT BANK

MUAMALAT INDONESIA Tbk CABANG SERANG DENGAN

BALANCED SCORECARD

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh :

ADE GUSTIKA

H24062674

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2011

4

Judul Skripsi : Rancangan dan Evaluasi Kinerja pada PT Bank Muamalat

Indonesia (BMI) Tbk dengan Balanced Scorecard

Nama : Ade Gustika

NIM : H24062674

Menyetujui

Pembimbing,

(Heti Mulyati, S.TP.MT)

NIP 19770812 2005 01 2001

Mengetahui

Kepala Departemen,

(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc)

NIP 19610123 1986 01 1002

Tanggal Lulus:

iii

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Ciamis pada tanggal 26 Oktober 1987. Penulis

merupakan anak kedua dari empat bersaudara dari pasangan Bapak Hasyim

Affandi dan Ibu Ecin Hartati. Pendidikan Sekolah Dasar ditamatkan didaerah

kelahirannya di SDN Sindang Suka, Ciamis dan lulus tahun 2000. Setelah

menamatkan SD penulis hijrah menyusul orang tuanya ke Cilegon yang hijrah dua

tahun lebih awal. Di Kota Cilegon itulah penulis melanjutkan studi di SMP

Negeri 1 Cilegon dan lulus tahun 2003. Di kota yang sama penulis melanjutkan

studi jurusan IPA di SMU Negeri 1 Cilegon dan lulus tahun 2006.

Diakhir masa studi di SMA Negeri 1 Cilegon penulis mendapatkan

Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) dan resmi menjadi mahasiwa IPB sejak

bulan Juni 2006. Setelah mengikuti pendidikan Tingkat Persiapan Bersama IPB

akhirnya penulis menjatuhkan pilihan untuk mendalami ilmu manajemen di

Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM), IPB.

Selama masa kuliah, penulis aktif kegiatan kemahasiswaan. Penulis

tercatat sebagai pengurus Badan Eksekutif Mahasiswa (BEM) IPB periode

2006-2007. Selanjutnya akif juga di Sharia Economics Student Club (SESC)

FEM IPB sebagai kawah candradimuka selanjutnya. Penulis diamanahkan sebagai

Wakil Ketua pada periode 2007-2008 dan Ketua pada periode 2008-2009. Selain

itu, penulis tercatat sebagai angkatan 4 penerima dan sekaligus alumni beasiswa

Program Pembinaan Sumber Daya Manusia Startegis (PPSDMS) Nurul Fikri

Regional 5 Bogor.

iii

iv

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, rasa syukur penulis panjatkan ke hadirat Alloh SWT yang

memberikan kesempatan dan kekuatan kepada penulis untuk menyelesaikan

skripsi sengan baik. Skripsi ini disusun sebagai aktualisasi pemikiran ilmiah

penulis atas ilmu manajemen yang diperoleh semasa kuliah sekaligus sabagai

syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen,

Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor.

Penulisan skripsi ini berguna bagi PT BMI Tbk Cabang Serang guna

mengetahui pencapaian kinerja pada tahun 2010 dan kemudian melakukan

tindakan korektif terhadap pencapaian kinerja yang belum optimal. Rancangan

dan evaluasi kinerja dengan BSC memberikan gambaran yang komprehensif

mengenai aktivitas bisnis PT BMI Tbk Cabang Serang yang meliputi aspek

keuangan dan non keuangan.

Penulis menyadari masih banyak kekurangan dalam penulisan ini. Oleh

karena itu, kritik dan saran yang membangun diperlukan untuk mencapai yang

lebih baik lagi. Akhirnya penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi kita

semua.

Bogor, Maret 2011

Penulis

iv

v

UCAPAN TERIMAKASIH

Selama penyusunan skripsi yang berjudul Rancangan dan Evaluasi

Manajemen Kinerja pada PT Bank Muamalat Indonesia (BMI) Tbk Cabang

Serang dengan Pendekatan Balanced Scorecard, penulis mendapat bantuan dari

berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terimakasih kepada:

1. Ayahanda Hasyim Affandi dan Ibunda Ecin Hartati atas curahan kasih sayang,

bimbingan, dan doanya.

2. Heti Mulyati, S.TP, MT sebagai dosen pembimbing yang telah meluangkan

waktu untuk memberikan bimbingan dan arahan serta saran kepada penulis.

3. Dra. Siti Rahmawati M.Pd dan Alim Setiawan S.TP, M.Si atas kesediaanya

meluangkan waktu menjadi dosen penguji dan telah memberikan masukan

berharga.

4. Bapak Hendra Gunawan Wijaya sebagai pimpinan cabang PT BMI Tbk

Cabang Serang, Ibu Uswatun Hasanah dan karyawan PT BMI Tbk Cabang

Serang lainnya.

5. Bapak Moko sebagai Ketua Dewan Keluarga Masjid PT Asahimas Chemical

Tbk atas segala bantuannya.

6. Rekan-rekan Program Pembinaan Sumber Daya Manusia Strategis (PPSDMS)

Nurul Fikri Regional 5 Bogor.

7. Sahabat Sharia Economics Student Club (SESC) yang telah berbagi pikiran dan

pengalaman.

8. Teman-teman di Departemen Manajemen Angkatan ’43, FEM IPB yang telah

sama-sama berbagi selama perkuliahan.

9. Seluruh pihak yang telah membantu baik langsung atau tidak langsung yang

tidak bisa disebutkan satu persatu.

v

vi

DAFTAR ISI

RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP........................................................................................ iii

KATA PENGANTAR.................................................................................... iv

UCAPAN TERIMAKASIH........................................................................... v

DAFTAR TABEL........................................................................................... viii

DAFTAR GAMBAR...................................................................................... ix

DAFTAR LAMPIRAN.................................................................................. x

I. PENDAHULUAN..................................................................................... 1

1.1. Latar Belakang.................................................................................... 1

1.2. Perumusan Masalah............................................................................. 3

1.3. Tujuan Penelitian................................................................................ 4

1.4. Manfaat Penelitian.............................................................................. 4

1.5. Ruang Lingkup Penelitian.................................................................... 5

II.TINJAUAN PUSTAKA............................................................................ 6

2.1. Konsep Manajemen Strategi............................................................... 6

2.2. Pengukuran Kinerja............................................................................ 8

2.3. Konsep Balanced Scorecard.............................................................. 9

2.4. Penelitian Terdahulu............................................................................. 14

III. METODE PENELITIAN........................................................................ 15

3.1. Kerangka Pemikiran............................................................................. 15

3.2. Tahapan Penelitian............................................................................... 16

3.3. Jenis dan Metode Pengumpulan Data................................................... 18

3.4. Teknik Pengambilan Sampel................................................................ 19

3.5. Instrumen Penelitian............................................................................. 20

3.6. Pengolahan dan Analisis Data.............................................................. 21

3.6.1. Perhitungan Bobot Empat Perspektif Balanced Scorecard.... 23

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN................................................................ 26

4.1. Gambaran Umum Perusahaan.............................................................. 26

4.2. Produk dan Jasa PT Bank Muamalat Indonesia Tbk............................ 27

4.3. Rancangan BSC PT BMI Tbk Cabang Serang..................................... 29

4.3.1 Penetapan Sasaran-Sasaran Strategis BSC................................. 29

4.3.2 Peta Strategi PT BMI Tbk Cabang Serang.................................. 33

4.3.3 Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis........... 34

4.3.4 Penetapan Target Kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang ............ 38

4.4. Pengukuran Kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang Tahun 2010........... 43

4.4.1 Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard........................... 44

Halaman

vi

vii

4.4.2 Kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang Tahun 2010..................... 47

4.4.3 Inisiatif Strategi........................................................................... 62

KESIMPULAN DAN SARAN...................................................................... 64

1. Kesimpulan................................................................................................. 64

2. Saran............................................................................................................ 65

DAFTAR PUSTAKA..................................................................................... 66

LAMPIRAN.................................................................................................... 68

vii

viii

DAFTAR TABEL

1 Perkembangan Bank Syariah di Indonesia per Desember 2010....... 1

2 Peningkatan Pangsa Pasar dan Dana Pihak Ketiga Bank Syariah

di Indonesia.......................................................................................

2

3 Jenis dan Metode Pengumpulan Data serta Teknik Pengambilan

Sampel ..............................................................................................

19

4 Penjabaran Strategi ke Dalam Empat Perspektif BSC...................... 23

5 Matrik Perbandingan Berpasangan................................................... 25

6 Rancangan BSC di PT BMI Tbk Cabang Serang Tahun 2010......... 37

7 Target Ukuran Hasil Sasaran Strategis PT BMI Tbk Cabang

Serang tahun 2010............................................................................

39

8 Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard.................................... 45

9 Karakteristik Responden Nasabah PT BMI Tbk Cabang Serang

Berdasarkan Jenis Kelamin dan Pendidikan Terakhir......................

50

10 Karakteristik Responden Nasabah PT BMI Tbk Cabang Serang

Berdasarkan Pendidikan Terakhir, Pekerjaan, dan Pengeluaran

Tahun 2010........................................................................................

50

11 Kepuasan Responden Nasabah Terhadap Pelayanan PT BMI Tbk

Cabang Serang..................................................................................

52

12 Karakteristik Responden Karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang

Berdasarkan Jenis Kelamin, Status Karyawan, dan Pendidikan.......

56

13 Karakteristik Responden Karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang

Berdasarkan Masa Kerja, Pengeluaran, dan Jumlah Tanggungan

Keluarga............................................................................................

56

14 Skor Kepuasan Karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang Terhadap

Kepuasan Kerja.................................................................................

57

15 Skor Motivasi Responden Karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang

Terhadap Motivasi Kerja...................................................................

59

16 Skor BSC PT BMI Tbk Cabang Serang pada Tahun 2010.............. 60

17 Inisiatif Strategi PT BMI Tbk Cabang Serang ................................. 62

Halaman NO

viii

ix

DAFTAR GAMBAR

1 Model komprehensif manajemen organisasi menurut David............ 7

2 BSC sebagai suatu sistem manajemen kinerja.................................. 10

3 Contoh keterkaitan hubungan sebab akibat dalam perspektif

finansial.............................................................................................

10

4 Ukuran utama perspektif pelanggan.................................................. 12

5 Model rantai nilai.............................................................................. 12

6 Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan....................................... 13

7 Model hubungan sebab akibat BSC.................................................. 13

8 Kerangka pemikiran penelitian......................................................... 16

9 Diagram alir tahap penelitian ........................................................... 17

10 Sasaran strategis perspektif BSC pada PT BMI Cabang Serang...... 32

11 Peta strategi PT BMI Tbk Cabang Serang........................................ 33

12 Perkembangan pencapaian sasaran strategis perspektif keuangan

PT BMI Tbk Cabang Serang............................................................

49

Halaman NO

ix

x

DAFTAR LAMPIRAN

1 Kuesioner survei kepuasan nasabah.................................................... 68

2 Kuesioner survei kepuasan dan motivasi kera karyawan.................... 70

3 Kuesioner pembobotan BSC................................................................ 75

4 Perhitungan penetapan target sasaran strategi..................................... 81

5 Hasil pembobotan perspektif BSC....................................................... 82

6 Hasil uji validitas dan reliabilitas kuesioner kepuasan nasabah.......... 85

7 Hasil uji validitas dan reliabilitas kuesioner kepuasan kerja dan

motivasi kerja karyawan...................................................................... 88

Halaman NO

x

1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Perkembangan bank syariah di Indonesia semakin meningkat sejak

krisis ekonomi melanda Indonesia pada tahun 1998. Ketika bank

konvensional banyak mengalami negative spread (tingkat suku bunga

pinjaman lebih rendah dari pada suku bunga tabungan) dalam bisnisnya,

sementara bank syariah mampu bertahan menghadapi krisis ekonomi. Hal ini

menunjukkan bahwa bank syariah memiliki keunggulan, sehingga mampu

bertahan menghadapi keadaan yang sangat sulit bagi dunia perbankan.

Data Bank Indonesia (BI) per Desember 2010 menunjukkan bahwa

terdapat 11 Bank Umum Syariah (BUS) di Indonesia, 25 Unit Usaha Syariah

(UUS) dan 144 Bank Pembiayaan Syariah (BPRS). Tabel 1 menyajikan

perkembangan bank syariah di Indonesia dari tahun 2003 sampai dengan

Desember 2010.

Tabel 1. Perkembangan Bank Syariah di Indonesia per Desember 2010

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Bank Umum

Syariah (BUS) 2 3 3 3 3 5 6 11

Unit Usaha

Syariah (UUS) 8 15 19 20 25 27 25 25

Bank

Pembiayaan

Rakyat Syariah

(BPRS)

84 88 92 105 114 131 138 144

Sumber : Direktorat Perbankan Syariah, BI (2010)

Tabel 1 menunjukkan bahwa selama kurun waktu 7 (tujuh) tahun rata-

rata pertumbuhan BUS mencapai 50 persen tiap tahunnya. Sementara untuk

UUS dan BPRS masing-masing mengalami pertumbuhan rata rata 30,30

persen dan 10,20 persen tiap tahunnya. Selain itu, pertumbuhan bank syariah

berbanding lurus dengan pertumbuhan pangsa pasar perbankan syariah

terhadap perbankan nasional. Tabel 2 menyajikan perkembangan pangsa

pasar perbankan syariah terhadap industri perbankan di Indonesia dari tahun

2003 sampai 2009.

2

Tabel 2. Peningkatan Pangsa Pasar dan Dana Pihak Ketiga Bank

Syariah di Indonesia

Indikator Tahun

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Aset (%) 0,65 1,20 1,46 1,56 1,76 2,14 2,16

Dana Pihak Ketiga (%) 0,59 1,23 1,43 1,55 1,78 2,10 2,65

Sumber : Direktorat Perbankan Syariah BI, 2010

Peningkatan jumlah dan pangsa pasar perbankan syariah dalam dua

dekade terakhir memberikan bukti bahwa perbankan syariah mendapat

apresiasi positif dari masyarakat Indonesia. Perkembangan tersebut juga

memberikan arti bahwa perbankan syariah telah bertransformasi dari

memperkenalkan alternatif praktek perbankan syariah menjadi pemain utama

dalam perbankan nasional. Namun, perkembangan yang pesat tersebut

menyebabkan persaingan di industri perbankan semakin ketat khususnya

perbankan syariah

PT Bank Muamalat Indonesia (BMI) Tbk merupakan Bank Umum

Syariah (BUS) pertama di Indonesia yang didirikan pada tanggal 1

November 1991 diprakarsai oleh Tim Perbankan Majelis Ulama Indonesia

(TPMUI). Saat ini PT BMI Tbk telah memiliki 76 kantor cabang di seluruh

Indonesia dan satu cabang luar negeri di Kuala Lumpur, Malaysia. Oleh

karena itu, untuk mampu bersaing dan memperlebar jangkauan bisnisnya

PT BMI Tbk perlu memiliki strategi yang tepat untuk mencapai keunggulan

bersaing. Strategi yang tepat tersebut dapat tercapai melalui manajemen

satrategi yang tepat. Dalam hal ini, suatu organisasi mampu merumuskan,

melaksanakan, dan mengevaluasi strategi secara efektif dan efisien.

Salah satu kantor cabang PT BMI Tbk terletak di kota Serang yaitu

PT BMI Tbk Cabang Serang. Pertumbuhan bisnis perbankan di Kota Serang

mengalami perkembangan yang ditandai dengan berdirinya berbagai bank,

baik bank pemerintah maupun bank swasta. PT BMI Tbk Cabang Serang

harus mampu bersaing dengan bank-bank lain dan memberikan keunggulan

kompetitif serta menunjukkan kinerja yang semakin membaik. Oleh karena

itu, diperlukan manajemen strategi yang baik dan relevan dengan kondisi saat

ini. Salah satu bagian penting dari manajemen strategi adalah evaluasi kinerja

yang berguna memberikan umpan balik kepada perusahaan untuk melakukan

3

tindakan korektif. Selama ini evaluasi kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang

belum menyeluruh terhadap seluruh aspek kegiatan bisnis perusahaan dimana

evaluasi kinerja dilakukan hanya terhadap kinerja keuangan dan karyawan.

Evaluasi kinerja karyawan dilakukan terhadap pencapaian sasaran kerja, cara

kerja, dan sifat pribadi karyawan.

1.2. Perumusan Masalah

Peningkatan jumlah bank syariah di Indonesia selama dua dekade

terakhir mengindikasikan bahwa perbankan syariah sangat progresif. Namun,

hal tersebut mengisyaratkan adanya persaingan antar bank syariah. Kondisi

persaingan tersebut menuntut setiap bank syariah memiliki keunggulan

bersaing sehingga tanggap terhadap masalah dan dapat memberikan

pelayanan terbaik bagi setiap nasabah.

Visi, misi, dan tujuan yang ingin dicapai perusahaan harus ditempuh

melalui manajemen strategi. Dalam hal ini tidak hanya perencanaan dan

implementasi strategi tetapi tahap evaluasi strategi pun sangat menentukan

untuk mengetahui efektifitas implementasi dari strategi yang dirumuskan.

Dalam konteks manajemen strategi, kegiatan kunci yang memberikan umpan

balik dari seluruh rangkaian tindakan manajemen adalah pengukuran kinerja.

Pengukuran kinerja merupakan penilaian atau membandingan antara realisasi

target dengan target yang ditetapkan. Hal tersebut dilakukan dalam rangka

memberikan umpan balik dan tindakan korektif apabila kinerja atau capaian

perusahaan tidak memuaskan.

Selama ini pengukuran kinerja yang dilakukan perbankan pada

umumnya hanya bertumpu pada aspek keuangan saja. Sistem pengukuran

kinerja tersebut tidak cukup untuk mencerminkan kondisi kinerja dari suatu

perusahaan atau organisasi secara keseluruhan. Selain itu, pengukuran kinerja

yang hanya bertumpu pada aspek keuangan saja kurang relevan dengan

kebutuhan kinerja saat ini. Hal tersebut disebabkan oleh dinamika lingkungan

persaingan yang bergerak cepat, sehingga tidak menginformasikan upaya-

upaya apa yang perlu diambil saat ini dan masa yang akan datang untuk

meningkatkan kinerja perusahaan

4

Salah satu alternatif pengukuran kinerja adalah Balanced Scorecard

(BSC). BSC merupakan sistem manajemen strategis yang menerjemahkan

visi dan strategi suatu organisasi kedalam tujuan dan ukuran operasional.

Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategi adalah

mampu meningkatkan strategi yang memiliki karakteristik komprehensif,

koheren, dan seimbang.

Ukuran operasional dinyatakan dalam empat perspektif yaitu perspektif

keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan

pertumbuhan. Keseimbangan antara pengukuran kinerja keuangan dan non

keuangan akan membantu perusahaan dalam mengetahui dan mengevaluasi

kinerjanya secara keseluruhan. Perusahaan akan mampu mengukur

bagaimana unit bisnis melakukan penciptaan nilai saat ini dengan

mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang melalui

BSC. BSC memungkinkan untuk mengukur apa yang telah diinvestasikan

untuk pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur, demi

perbaikan kinerja masa depan.

Berdasarkan uraian di atas, permasalahan yang dapat dirumuskan dalam

penelitian ini adalah:

1. Bagaimana rancangan sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC

di PT BMI Tbk Cabang Serang?

2. Bagaimana pencapaian kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang pada tahun

2010 dengan pendekatan BSC?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah

diuraikan, makan tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:

1. Merancang sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC di PT BMI

Tbk Cabang Serang.

2. Mengukur pencapaian kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang pada tahun

2010 dengan pendekatan BSC.

1.4. Manfaat Penelitian

1. PT BMI Tbk Cabang Serang dapat mengetahui arah kebijakan strategi

yang dapat diimplementasikan, menentukan sasaran yang ingin dicapai,

5

dan ukuran yang jelas untuk menilai kinerja, serta mampu mengetahui

sejauh mana kinerja yang telah dicapai oleh PT BMI Tbk Cabang Serang.

2. Peneliti dapat meningkatkan kemampuan dalam mengidentifikasi masalah,

menganalisis dan menemukan solusi yang tepat bagi permasalahan

tersebut sebagai perwujudan dari aplikasi ilmu yang telah diperoleh,

khususnya dalam manajemen strategi.

3. Bagi pembaca, penelitian ini dapat dijadikan perbandingan atau acuan

dalam melakukan kegiatan studi lebih lanjut yang terkait dengan BSC.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini terfokus pada pengukuran kinerja PT BMI Tbk Cabang

Serang pada tahun 2010 dengan pendekatan BSC yang meliputi empat

perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta

pembelajaran dan pertumbuhan. Proses pengukuran kinerja pada PT BMI Tbk

Cabang Serang meliputi meninjau visi dan misi PT BMI Tbk Cabang Serang,

merancang sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC, menganalisis

ukuran-ukuran, dan mengukur pencapaian kinerja PT BMI Tbk Cabang

Serang dengan BSC.

Data keuangan yang digunakan dalam pengukuran kinerja pada

PT BMI Tbk Cabang Serang meliputi data tahun 2009 sampai 2010.

Responden pelanggan adalah nasabah tabungan dan nasabah debitur,

sedangkan karyawan yang dijadikan responden adalah seluruh karyawan

PT BMI Tbk Cabang Serang.

6

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Manajemen Strategi

Strategi berasal dari bahasa Yunani yaitu strategeia, yang bermakna

kepemimpinan dalam ketentaraan. Strategi adalah suatu proses penentuan

rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang

organisasi disertai penyusunan suatu cara atau upaya agar tujuan tersebut

dapat dicapai (Umar, 2001). Menurut Marbun (2003), strategi didefinisikan

sebagai rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran

khusus dan saling berhubungan dalam hal waktu dan ukuran. Sedangkan

strategi perusahaan didefinisikan sebagai rentetan pernyataan yang

menyatakan 1) tujuan tiap unit, 2) metode yang akan digunakan untuk

mencapainya, c) alternatif, d) pengalokasian sumberdaya, dan e) metode

mengukur keberhasilannya. Menurut Mulyadi (2001), strategi adalah pola

tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi.

Dengan tindakan berpola perusahaan dapat mengerahkan dan mengarahkan

seluruh sumber daya secara efektif keperwujudan visi organisasi.

Manajemen strategi didefinisikan David (2006), sebagai seni dan ilmu

untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi

keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai

tujuannya. Sebagaimana yang tersirat dalam definisi tersebut, manajemen

strategis berfokus pada upaya mengintegrasikan manajemen pemasaran,

keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian, dan

pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai

keberhasilan organisasi.

Menurut Dirgantoro (2004), manajemen strategi adalah proses

berkesinambungan yang membuat organisasi secara keseluruhan dapat selalu

responsif terhadap perubahan-perubahan dalam lingkungannya baik bersifat

internal maupun eksternal. Sedangkan menurut David (2006) proses

manajemen strategi terdiri atas tiga tahap, yaitu formulasi atau perancangan

7

strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Model komprehensif

manajemen strategi organisasi dapat dilihat pada Gambar 1.

Gambar 1. Model komprehensif manajemen strategi organisasi

(David, 2006)

Ketiga tahapan manajemen strategi tersebut dijelaskan sebagai berikut:

a. Formulasi atau perencanaan strategi mencakup mengembangkan visi dan

misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan,

menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka

panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang

akan dilaksanakan.

b. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan

tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan

sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan.

Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung

Implementasi

Strategi

Evaluasi

Strategi

Mengembangkan

Pernyataan Visi dan Misi

Menjalankan

Audit Internal

Menetapkan Tujuan

Jangka Panjang

Menjalankan

Audit Eksternal

Merumuskan,

Mengevaluasi, dan

Memilih Strategi

Implementasi Strategi Isu-isu

Pemasaran, Keuangan, Akuntansi,

Penelitian dan Pengembangan,

Sistem Informasi Manajemen

Implementasi Strategi

Isu Manajemen

Mengukur dan

Mengevaluasi Kinerja

Umpan

Balik

Perumusan/

Perencanaan

Strategi

8

strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan

usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan

memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan

dengan kinerja organisasi.

c. Evaluasi strategi adalah alat utama yang digunakan manajer untuk

mendapatkan informasi mengenai keberhasilan strategi yang dijalankan.

Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah 1) meninjau ulang faktor

eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, 2) mengukur

kinerja, dan 3) mengambil tindakan korektif.

Visi merupakan cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri

mewakili seluruh anggota perusahaan. Sedangkan misi adalah penjabaran

secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas

bagi seluruh staf perusahaan (Umar, 2001).

Menurut Pearce dan Robinson (2000), misi perusahaan merupakan

pernyataan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau

maksud perusahaan. Misi ini mengandung filosofi bisnis dari para pengambil

keputusan strategi perusahaan, menyiratkan citra yang ingin dipancarkan

perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan, dan mengindikasikan

bidang produk atau jasa utama perusahaan, serta kebutuhan utama pelanggan

yang akan dipenuhi oleh perusahaan.

2.2. Pengukuran Kinerja

Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara

keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas

dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja,

target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan

telah disepakati bersama (Fawzi, 2005). Istilah kinerja atau performance

mengacu pada hasil output dan sesuatu yang dihasilkan dari proses, produk

dan jasa yang bisa dievaluasi dan dibandingkan secara relatif dengan tujuan,

standar, hasil-hasil yang lalu dan organisasi lain. (Indonesian Quality Award

Foundation, 2007).

Yuwono et al., (2002) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai

tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai

9

nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian

digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang

prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan

penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.

Sebelum melakukan pemilihan ukuran-ukuran kinerja atau disebut sebagai

indikator kinerja kunci (key performance indicators atau KPI), perlu

dilakukan evaluasi sistem pengukuran agar menjamin efektivitas sepanjang

waktu. Salah satu aspek pentingnya alat ukur kinerja perusahaan, yaitu dapat

dipakai oleh pihak manajemen sebagai dasar untuk melakukan pengambilan

keputusan dan mengevaluasi kinerja manajemen serta unit-unit yang terkait di

lingkungan organisasi perusahaan (Ciptani, 2000).

2.3. Konsep Balanced Scorecard

BSC berasal dari dua kata, yaitu (1) kartu skor (scorecard) dan (2)

berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk

mencatat akhir skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan

untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa

depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa

depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan

ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang

bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa

kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu keuangan dan

non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal

(Mulyadi, 2001).

BSC menerjemahkan visi dan misi organisasi ke dalam seperangkat

ukuran yang menyeluruh yang memberikan kerangka kerja bagi pengukuran

dan sistem manajemen strategis (Kaplan dan Norton, 1996). BSC

merupakan sistem manajemen strategis yang menerjemahkan visi dan strategi

suatu organisasi kedalam tujuan dan ukuran operasional (Hansen dan

Women, 2003). Menurut Kaplan dan Norton (1996), tujuan dan ukuran

operasional tersebut kemudian dinyatakan dalam empat perspektif yaitu

finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan

pertumbuhan.

10

BSC sebagai suatu sistem manajemen yang mengintegrasikan visi,

misi,dan strategi, kedalam empat perspektif secara seimbang ditunjukan

dalam Gambar 2.

Gambar 2. BSC sebagai suatu sistem manajemen kinerja (Kaplan dan

Norton, 2000)

Terdapat empat perspektif BSC yang dikaitkan dengan visi dan strategi

organisasi, yaitu:

1. Perspektif Finansial

Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan

konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran finansial

memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan dan pelaksanaannya

memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan.

Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan keuntungan melalui

pengukuran laba operasi, Return on Capital Employed (ROCE) atau

Economic Value Added (EVA). Gambar 3. memperlihatkan keterkaitan

hubungan sebab akibat dalam perspektif keuangan.

Gambar 3. Contoh keterkaitan hubungan sebab akibat dalam perspektif

finansial (Gaspersz, 2003)

Peningkatan Nilai Pemegang Saham

(Perspektif Finansial)

Strategi Peningkatan

Penerimaan

Strategi Peningkatan

Produktivitas

Strategi

Perluasan

Pangsa Pasar

Strategi

Peningkatan

Nilai Bagi

Pelanggan

Strategi

Peningkatan

Efektivitas

Biaya

Strategi

Peningkatan

Utilitas Aset

Pelanggan Visi dan Strategi Proses Bisnis

Internal

Pembelajaran dan

Pertumbuhan

Keuangan

11

2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan , BSC mengidentifikasi pelanggan dan

segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai

ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Dalam perspektif ini,

menurut Kaplan (2000) pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama,

yaitu:

a. Pengukuran pangsa pasar

Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan

proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam

bentuk uang, jumlah pelanggan, atau volume yang terjual atas unit

produk yang terjual.

b. Retensi pelanggan

Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase

pertumbuhan bisnis dengan jumlah pelanggan yang saat ini dimiliki

perusahaan

c. Akuisisi pelanggan

Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah penambahan

pelanggan baru yang perbandingan total penjualan dengan jumlah

pelanggan baru yang ada.

d. Kepuasan pelanggan

Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan

dengan berbagai macam teknik diantaranya: survei melalui surat (pos),

wawancara melalui telepon atau personal interview.

e. Probabilitas pelanggan

Pengukuran terhadap probabilitas pelanggan dapat dilakukan dengan

menggunakan teknik Activity Based-Costing (ABC)

Kelima aspek utama yang terdapat dalam perspektif pelanggan

digambarkan pada Gambar 4.

12

Kebutuhan

Terpuaskan

Proses Inovasi Proses Pelayanan

Identifikasi

Kebutuhan

Gambar 4. Ukuran utama perspektif pelanggan (Kaplan, 2000)

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal mengidentifikasi proses-proses

yang penting bagi organisasi untuk melayani pelanggan (perspektif

pelanggan) dan pemilik organisasi (perspektif finansial). Dalam perspektif

ini perusahaan berfokus pada komponen utama, yaitu: 1) proses inovasi,

yang diukur dengan banyaknya produk baru yang dihasilkan organisasi,

waktu penyerahan produk ke pasar, dan lainya, 2) proses operasional, yang

diukur dengan peningkatan kualitas produk, waktu proses produksi yang

lebih pendek, dan pengukuran terhadap efisiensi biaya proses produksi, 3)

proses pelayanan, yang diukur dengan pelayanan purna jual waktu yang

dibutuhkan untuk memberikan pelayanan kepada pelanggan, dan lainya.

Gambar 5. menyajikan rantai nilai dalam perspektif proses bisnis internal.

Gambar 5. Model rantai nilai (Kaplan, 2000)

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini menggambarkan kemampuan organisasi untuk

menciptakan pertumbuhan jangka panjang. Tujuan dari perspektif ini

adalah menyediakan infrastruktur bagi perspektif finansial, pelanggan, dan

proses bisnis internal agar tujuan dari perspektif tersebut tercapai.

Perspektif ini bertujuan meningkatkan kemampuan karyawan,

meningkatkan kapabilitas sistem informasi, dan peningkatan keselarasan

Pangsa Pasar

Profitabilitas

Pelanggan Akuisisi

Pelanggan Retensi

Pelanggan

Kepuasan

Pelanggan

Proses Operasional

Identifikasi

Kebutuhan

13

dan motivasi. Ukuran yang bisa digunakan antara lain kepuasan karyawan,

retensi karyawan, banyaknya saran yang diberikan oleh karyawan (Imelda,

2004). Sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah

manusia, sistem, dan prosedur perusahaan. Gambar 6. menunjukkan

keterkaitan hubungan sebab akibat dalam pembelajaran dan pertumbuhan.

Gambar 6. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan

Norton, 1996)

Keempat perspektif diatas dalam Balanced Scorecard menjadi satu

kesatuan utuh yang tak dapat dipisahkan. Keempat perspekif tersebut

merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling memiliki hubungan sebab

akibat dan saling melengkapi. Gambar 7. merupakan contoh hubungan sebab

akibat yang diaplikasikan oleh perusahaan melalui Return on Capital

Employed (ROCE) sebagai tujuan perspektif keuangan.

Gambar 7. Model hubungan sebab akibat (Kaplan, 2000)

ROCE

Loyalitas Pelanggan

Penyerahan Tepat Waktu

Proses Waktu Siklus Proses Mutu

Keahlian Pekerja

Perspektif Keuangan

Perspektif Pelanggan

Perspektif Proses Bisnis

Internal

Perspektif

Pembelajaran dan

Pertumbuhan

Produktivitas kerja

Hasil

Kepuasan kerja

Retensi Pekerja

Iklim untuk

bertindak

Insfrastruktur

teknologi Kompetensi staf

14

2.4. Penelitian Terdahulu

Penelitian tentang BSC dapat dilihat dari penelitian Fury (2009) tentang

evaluasi kinerja dengan pendekatan BSC pada PT Bank Tabungan Negara

(Persero) Cabang Bogor. Tujuan penelitian ini diantaranya adalah mengetahui

dan mengevaluasi peta strategi PT BTN (Persero) Cabang Bogor dengan

pendekatan BSC dan menganalisis pengukuran kinerja PT BTN (Persero)

Cabang Bogor dengan pendekatan BSC. Berdasarkan penelitian tersebut

didapat skor keseluruhan kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor 93,29

persen. Pencapaian hasil akhir ini didukung oleh kontribusi keempat

perspektif BSC, yaitu perspektif pelanggan dan perspektif proses bisnis

internal masing-masing 35,85 persen dam 19,97 persen, perspektif keuangan

dan pertumbuhan masing-masing sebesar 18,37 persen dan 19,1 persen.

Choeriyah (2008) melakukan penelitian tentang pengukuran kinerja

pada PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang Bogor dengan

pendekatan Balanced Scorecard (BSC). Tujuan dari penelitian ini salah

satunya adalah mengukur pencapaian kinerja PT BNI (Persero) Tbk Cabang

Bogor dengan pendekatan BSC. Hasil penelitian menyimpulkan bahwa skor

secara keseluruhan kinerja PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor 84,63

persen.

Penelitian lainnya dapat dilihat pada penelitian Agustina (2008) dengan

judul skripsi “Perancangan Strategi dengan Perspektif Balanced Scorecard

pada PT BRI (Persero) Tbk Cabang Garut”. Penelitian ini berkaitan dengan

penarikan inisiatif strategi dengan cara melihat konsidi internal dan eksternal

PT BRI (Persero) Tbk Cabang Garut, membuat peta strategi BSC yang sesuai

dengan visi, misi, aspek internal dan aspek eksternal PT BRI (Persero) Tbk

Cabang Garut. Bobot sasaran startegis perspektif finansial diperoleh 58,2

persen, perspektif pelanggan 24,2 persen, perspektif bisnis internal 9,2

persen, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran 8,5 persen.

15

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

PT BMI Tbk Cabang Serang menghadapi berbagai persaingan yang

berasal dari para pesaing yang bergerak di industri perbankan. Hal ini

membuat PT BMI Tbk Cabang Serang harus melakukan berbagai cara untuk

dapat bertahan dan bersaing dengan perusahaan di industri yang sama. Salah

satu cara yang perlu dilakukan oleh PT BMI Tbk Cabang Serang adalah

melakukan evaluasi kinerja perusahaan untuk menjaga perusahaan dapat

mampu bersaing. Hal ini perlu karena untuk memberikan gambaran sejauh

mana nilai kompetitif PT BMI Tbk Cabang Serang terhadap pesaing.

Evaluasi kinerja akan menginformasikan tentang pencapaian kinerja PT BMI

Tbk Cabang Serang. Selama ini evaluasi kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang

belum menyeluruh terhadap seluruh aspek kegiatan bisnis perusahaan dimana

evaluasi kinerja dilakukan hanya terhadap kinerja keuangan dan karyawan.

Sementara proses evaluasi terhadap aspek pelanggan dan aspek bisnis internal

yang terkait dengan pelayanan belum dilakukan evaluasi secara menyeluruh.

Salah satu alternatif pengukuran kinerja adalah BSC. BSC merupakan

sistem manajemen strategis yang mampu mengevaluasi kegiatan bisnis

perusahaan secara menyeluruh yang meliputi asapek keuangan, pelanggan,

bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Penggunaan BSC pada

PT BMI Tbk Cabang Serang akan mampu memberikan hasil evaluasi yang

menyeluruh sehingga mampu mengomunikasi tindakan apa yang perlu

dilakukan PT BMI Tbk Cabang Serang terhadap pencapain kinerja yang belm

optimal.

Evaluasi dengan BSC visi, misi, tujuan dan strategi yang telah

ditetapkan PT BMI Tbk Cabang Serang dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran

strategis masing-masing perspektif BSC. Masing-masing sasaran strategis

satu sama lain saling terkait yang digambarkan dalam peta strategi. Lag dan

lead indicator dari masing-masing perspektif dijadikan sebagai penjabaran

dari masing-masing perspektif BSC untuk menetapkan target dan ukuran

kinerja yang ingin dicapai. Pengukuran kinerja yang dilakukan terhadap

16

perspektif BSC akan memberikan hasil terhadap kinerja PT BMI Tbk Cabang

Serang yang menjadi umpan balik bagi PT BMI Tbk Cabang Serang. Gambar

8. menunjukkan kerangka pemikiran konseptual penelitian.

Gambar 8. Kerangka pemikiran penelitian

3.2. Tahapan Penelitian

Penelitian dimulai dengan menetapkan tujuan penelitian yaitu

merancang dan mengukur kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang tahun 2010

dengan pendekatan BSC. Kemudian melakukan studi pustaka sebagai

landasan berfikir ilmiah berupa kegiatan mencari literatur-literatur atau hasil

penelitian terdahulu dalam memecahkan masalah yang diteliti. Setelah itu

merancang kuesioner yang mampu menganalisis data yang ingin diperoleh

dari PT BMI Tbk Cabang Serang. Selanjutnya memberikan kuesioner kepada

pelanggan, karyawan dan pimpinan PT BMI Tbk Cabang Serang untuk

mendapatkan gambaran empat perspektif BSC. Data yang diperoleh dari

Alur Penelitian Umpan Balik

Visi, Misi dan Tujuan PT BMI Tbk Cabang Serang

Konfirmasi Strategi kepada PT BMI Tbk Cabang Serang

Penjabaran Visi, Misi, Tujuan dan Strategi PT BMI Tbk Cabang

Serang ke dalam Sasaran Strategis Balanced Scorecard

Sasaran

Perspektif

Pelanggan

Sasaran

Perspektif

Finansial

Sasaran Perspektif

Proses Bisnis

Internal

Sasaran Perspektif

Pembelajaran dan

Pertumbuhan

Peta Strategi

Pengukuran Kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang dengan BSC

Penjabaran Sasaran Strategis Empat Perspektif Balanced

Scorecard ke dalam Ukuran dan Target Kinerja

Target Kinerja Tahun 2010 Ukuran Kinerja Tahun 2010

Lag dan Lead Indicator

Hasil Kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang Tahun 2010

17

Tidak

Tidak

Ya

Ya

Penentuan Tujuan Penelitian:

1. Merancang sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC

2. Mengukur kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang tahun 2010

Studi pustaka yang terkait dengan BSC

Penentuan teknik pengumpulan data

Perancangan kuesioner untuk

pelanggan serta karyawan PT BMI

Tbk Cabang Serang

1. Pengumpulan data primer: kuesioner

diberikan kepada pelanggan serta

karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang

2. Pengumpulan data sekunder : Laporan

tahunan PT BMI Tbk dan publikasi

Bank Indonesia

Pengujian validitas dan

reliabilitas

Penarikan

Kesimpulan

Saran

Cukup?

Valid?

Analisis data:

1. Pelanggan dan karyawan

menggunakan software

SPSS dan Expert Choice

2. Kinerja PT BMI

menggunakan software

Microsof Excel

Mulai

Selesai

Input data

Pengolahan

data

kuesioner merupakan data primer sedang data sekunder didapat dari laporan

tahunan perusahaan dan publikasi Bank Indonesia. Selanjutnya setelah data

terkumpul, data diolah dengan bantuan perangkat lunak MS Excel, SPSS 16.0,

dan Expert Choice. Pengolahan data mencakup validitas, reliabilitas, dan

pembobotan masing-masing perspektif serta sasaran strategis serta ukuran

hasil BSC. Perhitungan analisis deskriptif dengan membandingkan antara

target yang ditetapkan dengan realisasi pencapian target pada masing-masing

perspektif BSC dan menganalisis tingkat kepuasan pelanggan dan kepuasan

dan motivasi kerja karyawan. Diagram alir tahapan penelitian dapat dilihat

pada Gambar 9.

Gambar 9. Diagram alir tahap penelitian

18

Setelah itu, dilakukan pengukuran terhadap setiap aspek kinerja dengan

konsep BSC untuk memperoleh gambaran komprehensif kinerja PT BMI Tbk

Cabang Serang pada tahun 2010. Hasilnya pengukuran lalu diidentifikasi dan

dianalisis sehingga dapat diketahui aspek-aspek mana saja yang kurang

berperan dalam pencapaian visi, misi, dan tujuan perusahaan. Hal tersebut

dilakukan dalam rangka tindakan korektif untuk pengembangan perusahaan

selanjutnya.

3.3. Jenis dan Metode Pengumpulan Data

Data yang diperlukan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data

sekunder. Data primer diperoleh dari pengamatan langsung di lapangan,

Pengamatan langsung dilakukan untuk memperoleh informasi dan gambaran

umum perusahaan yang dapat menunjang bagi penelitian ini. Wawancara

dilakukan dengan memberikan sejumlah pertanyaan kepada narasumber

untuk mendapatkan informasi dan penjelasan mengenai kondisi perusahaan.

Sedangkan kuesioner digunakan untuk memperoleh data guna mengetahui

kepuasan kerja dan motivasi karyawan serta kepuasan nasabah.

Kuesioner kepuasan nasabah berisikan tentang persepsi kepuasan

nasabah terhadap pelayanan yang meliputi variabel kehandalan, cepat

tanggap, jaminan, empati, dan kasat mata. Kuesioner selengkapnya dapat

dilihat pada Lampiran 1. Sementara kuesioner kepuasan kerja karyawan

memuat tentang kepuasan karyawan terhadap gaji, kebijakan dan

pengawasan, lingkungan kerja, hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja.

Sedangkan motivasi karyawan terdiri atas prestasi, pengakuan, tanggung

jawab, dan pertumbuhan. Kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan

selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 2. Kuesioner juga digunakan untuk

memberikan bobot terhadap perspektif BSC, sasaran strategis, ukuran hasil

dan ukuran pendorong pada masing-masing perspektif. Kepala Cabang PT

BMI Tbk Cabang Serang dan para pemimpin bagian SDM, keuangan,

operasional dan pemasaran PT BMI Tbk Cabang Serang. Kuesioner

pembobotan perspektif BSC selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 3.

Sementara data sekunder diperoleh dari studi literatur melalui buku, jurnal,

skripsi, dan data perusahaan serta publikasi bank Indonesia.

19

3.4.Teknik Pengambilan Sampel

Teknik pengambilan sampel dilakukan dengan teknik purposive

sampling dan convenience sampling. Teknik tersebut merupakan bagian dari

teknik non probability sampling yaitu setiap elemen populasi tidak

mempunyai kemungkinan yang sama untuk dijadikan sampel. Teknik

purposive sampling digunakan untuk pengisian kuesioner pembobotan BSC

dan kepuasan serta motivasi kerja karyawan. Responden yang dipilih untuk

pengisian kuesioner BSC yaitu pimpinan PT BMI Tbk Cabang Serang yang

dianggap memiliki peranan besar dalam pengambilan keputusan dan

memahami serta mengetahui kondisi perusahaan secara menyeluruh.

Kuesioner kepuasan dan motivasi kerja karyawan diisi oleh seluruh karyawan

PT BMI Tbk Cabang Serang sebanyak 18 orang. Teknik convenience

sampling digunakan untuk mendapatkan responden untuk keperluan

pengisian kuesioner kepuasan pelanggan. Responden yang mengisi kuesioner

adalah pelanggan yang datang ke PT BMI Tbk Cabang Serang, mereka

mengisi kuesioner sesaat setelah melakukan transaksi perbankan baik

penyetoran maupun pengambilan dana. Tabel 3 menunjukkan rangkuman

jenis dan metode pengambilan data serta teknik pengambilan sampel.

Tabel 3. Jenis dan Metode Pengumpulan Data, serta Teknik

Pengambilan Sampel No Tujuan Jenis

Data

Sumber Data Metode

Pengumpulan

Data

Teknik

Pengambilan

Sampel

1 Analisis

kepuasan

pelanggan

Primer Nasabah

tabungan dan

nasabah

debitur

Kuesioner

Convenience

sampling

2 Analisis

kepuasan dan

motivasi

karyawan

Primer Karyawan

PT BMI Tbk

Cabang

Serang

Kuesioner Purposive

sampling

3 Pembobotan

Perspektif,

sasaran

strategis,

ukuran hasil

dan ukuran

pendorong

BSC

Primer Kepala

Cabang,

kepala

bagian

operasional,

SDM, dan

pemasaran

Kuesioner dan

wawancara

Purposive

sampling

20

Rumus Slovin dalam Umar (2003) digunakan untuk menentukan

jumlah sampel yang diambil untuk mengisi kuesioner kepuasan pelanggan.

Rumus ini menyatakan berapa jumlah minimal responden yang dibutuhkan

sebagai sampel apabila ukuran populasinya diketahui, rumus yang digunakan

adalah sebagi berikut:

Dimana :

n = ukuran sampel

N = ukuran populasi

e = toleransi ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel

yang dapat ditolerir sebesar 0,1.

Jumlah pelanggan PT BMI Tbk Cabang Serang pada tahun 2010

sebanyak 20325 orang. Diperoleh jumlah pelanggan yang dijadikan sampel

sebanyak 100 orang dengan jumlah nasabah tabungan sebanyak 80 orang dan

nasabah debitur sebannyak 20 orang.

3.5. Instrumen Penelitian

Analisis untuk mengetahui tolak ukur pencapaian sasaran strategis pada

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan maka yang dianalisis adalah

kepuasan kerja dan motivasi karyawan. Pengukuran terhadap kepuasan kerja

dan motivasi karyawan terdiri atas faktor-faktor Hygiene dan motivator.

Faktor Hygiene meliputi pengawasan dan kebijakan perusahaan, gaji, kondisi

lingkungan kerja, serta hubungan dengan atasan dan rekan kerja.

Faktor-faktor motivator meliputi prestasi, pengakuan, tanggung jawab, dan

pertumbuhan. Semua faktor tersebut dijabarkan dalam butir-butir pertanyaan

kuesioner. Jawaban pendapat kuesioner kerja dan motivasi karyawan dinilai

berdasarkan skala Likert, yaitu: 1= sangat tidak setuju, 2= kurang setuju,

3= cukup setuju, 4= setuju, 5= sangat setuju.

Analisis nasabah digunakan untuk mengukur pencapaian sasaran

strategis pada perspektif pelanggan. Suatu perusahaan harus mampu

memberikan pelayanan yang prima dan berkualitas terhadap pelanggannya

agar mampu mempertahankan mereka sebagai salah satu stakeholder penting

..........................................................(1)

21

bagi perusahaan. Sehingga mengukur kepuasan nasabah sangat penting bagi

bank dalam rangka mengontrol dan mengevaluasi posisi dan kinerja

perusahaan.

Rangkuti (2003), menyatakan bahwa ciri-ciri kualitas jasa dapat

dievaluasi dalam lima dimensi, yaitu:

1. Realibility (keandalan), yaitu kemampuan perusahaan dalam mamberikan

jasa yang tepat dan dapat diandalkan.

2. Responsiveness (cepat tanggap), yaitu kemampuan perusahaan dalam

memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan cepat.

3. Assurance (jaminan), yaitu kemampuan dan kesopanan karyawan serta

sifat dapat dipercaya yang dimiliki oleh karyawan.

4. Empathy (empati), yaitu pemahaman karyawan terhadap kebutuhan

konsumen serta perhatian yang diberikan oleh karyawan.

5. Tangible (kasat mata), yaitu penampilan fasilitas fisik seperti peralatan,

karyawan, dan sarana komunikasi.

Kelima dimensi tersebut terangkum dalam butir-butir pertanyaan

kuesioner. Jawaban pendapat kuesioner kepuasan dinilai berdasarkan skala

Likert, yaitu: 1= sangat tidak setuju, 2= kurang setuju, 3= cukup setuju,

4= setuju, 5= sangat setuju. Hasil dari kuesioner akan dihitung nilai atau skor

dari setiap pertanyaan faktor-faktor kepuasan dan motivasi karyawan serta

kepuasan pelanggan dengan menggunakan rumus rataan sebagai berikut:

Dimana : ∑X = jumlah data semua responden

n = jumlah responden

3.6. Pengolahan dan Analisis Data

Kuesioner yang digunakan sebagai instrumen penelitian harus teruji

keabsahan dan kebenarannya, maka perlu diuji validitasnya. Hasil uji

validitas berguna untuk mendapatkan pertanyaan yang valid dari sejumlah

pertanyaan yang diajukan terkait kepuasan pelanggan dan karyawan yang

sudah tersebar. Validitas diuji menggunakan bantuan perangkat lunak

………….....…..............…(2)

22

Microsoft Office dan SPSS 16.0 dengan rumus teknik korelasi product

moment pearson (Umar, 2003) sebagai berikut:

Dimana: r hitung = angka korelasi

n = jumlah sampel

X = skor pertanyaan tiap nomor

Y = skor total

Suatu alat ukur harus mempunyai reliabilitas terhadap apa yang diukur.

Reabilitas adalah suatu nilai yang menunjukan konsistensi suata alat

pengukur di dalam mengkur gejala yang sama. Dalam penelitian ini, teknik

reliabilitas yang digunakan adalah teknik Cronbach. Teknik ini digunakan

untuk mencari reliabilitas instrument yang skornya bukan 0-1, tetapi

merupakan rentangan antara beberapa nilai, misalnya 0-10 atau 0-100 atau

bentuk skala 1-3,1-5, atau 1-7 dan seterusnya (Umar, 2003). Rumusnya

adalah sebagai berikut:

Dimana :

r11 = reliabilitas instrumen

k = banyak butir pertanyaan

𝞂t2 = ragam total

∑𝞂b2

= jumlah ragam total

Rumus ragam total yang digunakan :

Dimana :

n = jumlah pelanggan

X = nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor-nomor butir

pertanyaan)

Data yang diolah dan dianalisis disesuaikan dengan tujuan dan

permasalahan serta metode yang digunakan dalam penelitian. Data yang

diperoleh baik secara primer ataupun sekunder akan diolah secara manual dan

dibantu perangkat lunak Microsoft excel dan SPSS 16.0 serta Expert Choice.

......…………...………...................(4)

...........……………….....…...........…..(5)

......................................(3)

23

Sumber: Kaplan dan Norton,(2000)

Sedangkan yang bersifat kualitatif disajikan dalam bentuk uraian deskriptif

sebagai berikut:

1. Deskriptif

Penjelasan deskristif digunakan untuk menggambarkan data-data

kualitatif dari hasil wawancara dengan pihak manajemen dan informasi

lainnya yang diperoleh. Penjelasan diberikan agar mampu memberikan

gambaran secara deskriptif tentang kondisi lingkungan dan perkembangan

PT BMI Tbk Cabang Serang. Hasil analisis data disajikan dalam bentuk

uraian, gambar atau bagan dengan berdasar pada konsep BSC.

2. Rasio

Penjelasan yang berguna untuk menilai baik buruknya persahaan dan

faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi kegiatan operasional PT. BMI

Cabang Serang. Rasio yang digunakan dalam penelitian ini merupakan alat

ukur yang akan digunakan dan dipilih oleh pihak manajemen perusahaan

untuk mencapai sasaran strategis perusahaan berupa perbandingan antara

target yang ditetapkan dengan realisasi pencapian target.

3. Tabulasi Silang

Penjelasan berupa tabel yang memuat dua variabel atau dua

informasi yang akan dianalisis. Tabel ini digunakan pada saat menganalisis

karakteristik pelanggan dan karyawan.

3.6.1 Perhitungan Bobot Empat Perspektif Balanced Scorecard

Strategi yang telah ditetapkan dijabarkan dalam empat perspektif

BSC untuk menentukan sasaran strategi, ukuran, dan inisiatif strategi

berdasarkan masing-masing perspektif dengan memperhatikan visi,

misi, dan tujuan PT BMI Tbk Cabang Serang.

Tabel 4. Penjabaran Strategi kedalam Empat Perspektif BSC

Sasaran Strategi

Ukuran Inisiatif

Strategi Hasil

(Lag

Indicator)

Pemicu Kerja

(Lead

Indicator)

Perspektif Keuangan


Perspektif Proses Bisnis

Internal

Perspektif Pembelajaran

24

Sebelum melakukan pengukuran terlebih dahulu ditentukan bobot

atau tingkat kepentingan organisasi terhadap masing-masing perspektif

BSC, sasaran strategis dan ukuran strategisnya. Pembobotan dilakukan

agar pengukuran kinerja memberikan indikasi yang lebih rinci dan

berhubungan langsung dengan kepentingan organisasi. Penentuan nilai

bobot kepentingan dari tiap perspektif beserta sasaran strategis dan

ukuran hasil utamanya diberikan agar dapat dibandingkan dengan

tingkat kepentingannya satu sama lain dengan matriks perbandingan

berpasangan.

Langkah-langkah dalam pemberian bobot bagi masing-masing

perspektif, sasaran dan ukuran utama adalah:

1. Melakukan perbandingan antar suatu unsur (perspektif, sasaran dan

ukuran hasil) dengan unsur lainnya yang disajikan dalam bentuk

tabulasi (Tabel 5). Perbandingan dilakukan dengan diberikan nilai

pada skala 1 dan 5. Nilai 1 berarti suatu unsur dianggap sama

penting dibandingkan dengan unsur yang menjadi pembandingnya.

Nilai 2 berarti suatu unsur dianggap tidak penting jika dibandingkan

dengan unsur perbandingnya. Nilai 3 berarti suatu unsur dianggap

dianggap memiliki tingkat sama penting dibanding dengan unsur

yang lain. Nilai 4 berarti suatu unsur dianggap lebih penting

dibandingkan dengan unsur pembandingnya. Sedangkan niali 5

berarti suatu unsur sangat penting dibandingkan dengan unsur

pembandingnya. Nilai yang dipertimbangkan kemudian diisikan

pada sel Aij. Perbandingan kedua unsur yang sama tidak diberi nilai

untuk sasaran yang hanya memiliki suatu ukuran, maka bobot dari

ukuran tersebut disamakan dengan bobot dari sasarannya.

2. Memberikan nilai kebalikan dari perbandingn pada langkah satu

untuk mengisi sel Aij misalnya nilai 1/4 untuk kebalikan dari nilai 4

3. Menjumlahkan masing-masing unsur tiap baris dan tiap kolom

kemudian menjumlahkan hasilnya.

25

4. Melakukan perhitungan bobot untuk masing-masing unsur dengan

cara membandingkan total nilai masing-masing unsur dengan jumlah

total nilai, kemudian dikalikan dengan persen.

Perhitungan nilai bobot dalam elemen BSC:

Bobot Aij =( ∑ Ai / ∑ Aij ) x 100% …...........……...…….……....……(6)

Tabel 5. Matrik Perbandingan Berpasangan

Perspektif/Sasaran Strategi A1 A2 A3 … Aj ∑ Bobot

A1 A12 A13 A1j

A2 A21 A32 A2j

A3 A31 A32 A3j

….

Ai Ai1 Ai2 Ai3 Aij

Setelah memperoleh pembobotan untuk masing-masing elemen

kemudian dilakukan pengukuran kinerja dengan BSC. Pengukuran

dilakukan dengan menghitung tingkat pencapaian ukuran hasil

manajemen perusahaan selama periode yang akan dikaji dalam

penelitian dengan target yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen

perusahaan sebelumnya.Perhitungan nilai pencapain ukuran hasil dalam

BSC:

Setelah menghitung tingkat pencapaian, langkah berikutnya

adalah menghitung skor BSC yang dihasilkan dari masing-masing

ukuran hasil. Skor BSC didapat dengan mengalikan tingkat pencapaian

dengan bobot yang telah ditentukan. Hasil kinerja selanjutnya didapat

dari persentase indikator yang berhasil terhadap jumlah banyaknya

indikator pada keseluruhan perspektif.

Menurut Salterio dalam Choeriyah (2008), hasil pengukuran

kinerja kemudian dibandingkn dengan skala 100, skala tersebut

menunjukkan kinerja perusahaan yang diteliti yaitu: Reasign: 0-10,

Very Poor: 10-30, Poor : 30-40, Average 40-60 Good: 60-70, Very

Good : 70-90, Excellent : 90-100

..................(7)

26

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

PT BMI Tbk merupakan bank umum syariah pertama yang ada di

Indonesia. PT BMI Tbk berdiri pada 1 November tahun 1991 digagas oleh

Majelis Ulama Indonesia (MUI) dan Ikatan Cendekiawan Muslim se-

Indonesia (ICMI) dengan dukungan Pemerintah Republik Indonesia. Pada

tanggal 1 Mei 1992 PT BMI Tbk mulai beroperasi dengan modal awal yang

diperoleh dari sejumlah pribadi, pengusaha serta pejabat Muslim dengan

nominal sebesar Rp 84 Miliar. Kemudian didapatkan penghimpunan

tambahan modal dari masyarakat sebesar Rp 106 Miliar yang diadakan di

Istana Presiden, Bogor, Jawa Barat.

Setelah dua tahun beroperasi, tanggal 27 Oktober 1994, PT BMI Tbk

menerima izin sebagai Bank Devisa. Pada akhir tahun 90-an, Indonesia

mengalami krisis keuangan yang berdampak luas terhadap bisnis, termasuk

sektor perbankan. Saat itu PT BMI Tbk terimbas krisis dengan Non

Performing Financing (NPF) mencapai lebih dari 60 persen. Besarnya

pencadangan penghapusan untuk mengatasi NPF yang tinggi, membuat PT

BMI Tbk merugi dan modal berkurang menjadi tinggal sepertiga dari modal

awalnya. Namun dengan tiadanya negative spread, modal PT BMI Tbk masih

positif dan memperoleh predikat bank kategori A.

PT BMI Tbk memperkuat permodalannya dengan mencari modal yang

potensial dan mendapat respon yang positif dari Islamic Development Bank

(IDB) yang berkantor di Jeddah, Arab Saudi. Tahun 1999 diselenggarakan

RPUS I yang menghasilkan pemegang saham baru PT BMI Tbk yaitu IDB.

Setahun kemudian PT BMI Tbk berhasil membalikkan kerugian keuangan

pasca krisis menjadi keuntungan.

Pada tahun 2003 menyelenggarakan RUPS II menempatkan IDB dan

pemegang saham lokal lainnya menjadi investor di PT BMI Tbk. Pada tahun

yang sama PT BMI Tbk menerbitkan Sukuk Sub-Ordinasi Mudharabah I

sejumlah Rp 200 Miliar, yang merupakan penerbitan sukuk pertama oleh

lembaga perbankan di Indonesia dan disusul setahun kemudian dengan

27

meluncurkan produk Shar-e yang menjadi produk perbankan dengan

pertumbuhan tercepat dengan pencapaian lebih dari dua juta pemegang kartu

dalam empat tahun.

Pada tahun 2005 direksi meyelenggarakan RUPS III yang

menghasilkan pemegang saham baru yaitu Boubyan Bank dari Kuwait, Atwill

holding Ltd, IDF Foundation, dan BMF Holding Ltd. Dua tahun kemudian

mendirikan Al-Ijarah Indonesia Finance (ALIF) bersama dengan Boubyan

Bank dan International Leasing and Investmen Company (ILIC). ALIF adalah

leasing syariah pertama di Indonesia. Tahun 2009, membuka cabang

internasional pertama di Kuala Lumpur, Malaysia dan melaksanakan

pergantian manajemen pada bulan Juli.

Saat ini PT BMI Tbk telah memiliki 76 kantor cabang di seluruh

Indonesia. Salah satu diantaranya PT BMI Tbk Cabang Serang didirikan pada

tahun 2005 tepatnya di Jalan Jendral Ahmad Yani No.91 Sumur Pecung

Serang Banten. PT BMI Tbk Cabang Serang saat ini telah mempunyai dua

kantor kas yang berada di Kepandean dan Royal Serang.

Visi PT BMI Tbk adalah menjadi bank syariah utama di Indonesia

dominan di pasar spiritual, dikagumi di pasar rasional. Misinya menjadi Role

Model Lembaga Keuangan Syariah dunia dengan penekanan pada semangat

kewirausahaan, keunggulan manajemen dan orientasi investasi yang inovatif

untuk memaksimalkan nilai kepada stakeholder. Tujuan PT BMI Tbk yaitu

mempresentasikan diri sebagai bank syariah pertama yang ada di Indonesia

sekaligus menjadi lembaga Islam yang berkiblat pada nilai-nilai Islam dan

melayani kebutuhan perbankan dan keuangan islami, bukan semata bank

yang hanya menjual produk perbankan syariah.

4.2. Produk dan Jasa PT Bank Muamalat Indonesia Tbk

Demi meningkatkan kemudahan bagi para nasabahnya PT BMI Tbk

terus mengembangkan produk dan jasa keuangan konsumen, baik produk

penghimpunan dana ataupun pembiayaan. Produk penghimpunan dana terdiri

atas Tabungan Shar-e, Tabungan Ummat, TabunganKu, Tabungan Haji

Arafah, Deposito Mudharabah, Deposito Fulinves, Giro Wadi’ah, Kas Kilat,

28

dan Dana Pensiun Muamalat. Sementara produk pembiayaan dibagi menjadi

tiga yaitu pembiayaan jual beli, pembiayaan bagi hasil, dan pembiayaan sewa

yang dirinci kembali sebagai berikut:

1. Pembiayaan Jual Beli

a. Murabahah

Pembiayaan ini didasarkan pada perjanjian jual beli barang pada harga asal

dengan tambahan keuntungan yang disepakati. Harga jual tidak boleh

berubah selama masa perjanjian.

b. Salam

Pengertian dari salam yaitu pembiayaan barang yang diserahkan

dikemudian hari dimana pembiyaan dilakukan dimuka secara tunai.

Konsep ini cocok untuk pertanian.

c. Istishna’

Pengertian Istishna’ adalah jual beli dimana produsen ditugaskan untuk

membuat suatu barang pesanan dari pemesan. Pembayaran dapat

dilakukan diawal, ditengah atau di akhir pesanan

2. Pembiayaan Bagi Hasil

a. Musyarakah

Akad musyarakah adalah kerjasama antara dua pihak atau lebih untuk

suatu usaha tertentu, dimana masing-masing pihak memberikan kontribusi

dana, keahlian atau pekerjaan dengan kesepakatan bahwa keuntungan dan

resiko akan ditanggung bersama sesuai dengan kesepakatan.

b. Musyarakah Mutanaqisah

Musyarakah Mutanaqisah adalah musyarakah atau syirkah yang

kepemilikan aset (barang) atau modal salah satu pihak (syarik) berkurang

disebabkan pembelian bertahap oleh pihak lainnya. Konsep ini cocok

untuk pembelian rumah, pengajuan pembiyaan Kredit Perumahan Rakyat

Syariah (KPRS).

c. Mudharabah

Mudharabah adalah kerjasama antara dua pihak dimana salah satu pihak

bertindak sebagai penyedia dana dan pihak lain bertintak sebagai

pengelola usaha.

29

3. Pembiayaan Sewa

a. Ijarah

Akad Ijarah adalah perjanjian antara bank sebagai pemberi sewa dengan

nasabah sebagai penyewa atas suatu barang atau aset bank. Bank

mendapatkan imbalan jasa atas barang atau aset yang disewakan.

b. Ijarah Muntahia Bittamlik

Akad Ijarah Muntahia Bittamlik adalah perjanjian antar bank sebagai

pemberi sewa dengan nasabah selaku penyewa. Dengan konsep ini

nasabah setuju akan membayar uang sewa selama masa sewa yang

diperjanjikan dan bila sewa berakhir penyewa mempunyai opsi untuk

memindahkan kepemilikan objek sewa tersebut dari pemberi sewa.

c. Qardh

Akad Qardh merupakan pemberian pinjaman kepada orang lain yang

dapat ditagih atau diminta kembali.

4.3. Rancangan BSC PT BMI Tbk Cabang Serang

Mengacu pada visi dan misi yang ditetapkan oleh PT BMI Tbk pusat,

perancangan BSC di PT BMI Tbk Cabang Serang mencakup penentuan

sasaran-sasaran strategi dan ukuran-ukuran kinerja pencapaiannya. Selain itu

ditetapkan pula target dari masing-masing perspektif BSC.

4.3.1 Penetapan Sasaran-Sasaran Strategis BSC

Penetapan sasaran strategis PT BMI Tbk Cabang Serang meliputi

penetapan sasaran strategis masing-masing perspektif BSC. Penetapan

tersebut mengacu pada kebijakan PT BMI Tbk pusat yang disesuaikan

dengan kondisi lingkungan PT BMI Tbk Cabang Serang. Pembahasan lebih

lanjut mengenai penetapan sasaran strategis PT BMI Tbk Cabang Serang

sebagi berikut.

1. Sasaran Strategis Perspektif Keuangan

Kegiatan PT BMI Tbk Cabang Serang meliputi penghimpunan dana

dan pembiayaan serta kegiatan pelayanan jasa bagi nasabah. Oleh karena

itu, sasaran strategis PT BMI Tbk Cabang Serang pada perspektif

keuangan terdiri atas 6 (enam) sasaran yaitu efisiensi biaya operasional,

30

peningkatan penerimaan, peningkatan aset, peningkatan pembiayaan, dan

peningkatan laba serta penurunan NPF.

Biaya operasional kegiatan bisnis yang dilakukan PT BMI Tbk

Cabang Serang menjadi beban utama PT BMI Tbk Cabang . Oleh karena

itu, upaya untuk menekan beban operasional dilakukan efisiensi terhadap

biaya-biaya pengeluaran. Sasaran strategis peningkatan penerimaan

ditentukan sesuai dengan fungsi dan kegiatan perusahaan yaitu

penghimpunan dana berupa Dana Pihak Ketiga (DPK) yang bersumber

dari dana tabungan, giro, deposito, dan dana pensiun muamalat. Sasaran

strategis peningkatan laba didasarkan pada kegiatan pembiayaan yang

diberikan kepada debitur. Kegiatan pembiayaan yang dilakukan PT BMI

Tbk menjadi dasar bagi sasaran strategis peningkatan pembiayaan,

penurunan NPF, dan peningkatan laba. Hal tersebut karena pembiayaan

merupakan bisnis utama dari PT BMI Tbk Cabang Serang.

2. Sasaran Strategis Perspektif Pelanggan

Pelanggan merupakan aset yang sangat penting. Sejalan dengan visi

PT BMI Tbk sebagai bank syariah utama di Indonesia, maka kebutuhan

dan kepuasan nasabah harus menjadi perhatian perusahaan. Oleh karena

itu, sasaran strategis pada perspektif pelanggan meliputi kepuasan nasabah,

pendalaman nasabah potensial, dan peningkatan jumlah nasabah.

Kepuasan pelanggan PT BMI Tbk Cabang Serang terkait dengan

seluruh kegiatan pelayanan yang diberikan perusahaan terhadap

pelanggannya. Pendalaman nasabah PT BMI Tbk Cabang Serang

dilakukan kepada nasabah yang mempunyai potensi tinggi terkait dengan

dana baik individu maupun perusahaan BUMN dan swasta. Hal tersebut

bertujuan untuk meningkatkan penerimaan. Selain dapat mempertahankan

nasabah, perusahaan juga perlu untuk menambah jumlah nasabah baru.

Pertumbuhan jumlah nasabah dan debitur akan memperkokoh posisi

perusahaan di lingkungan perusahaan yang bergerak disektor yang sama.

3. Sasaran Strategis Perspektif Proses Bisnis Internal

PT BMI Tbk Cabang Serang dalam memberikan layanan kepada

nasabahnya harus memperhatikan beberapa aspek, baik berupa pelayanan

31

fisik maupun non fisik. Pelayanan fisik meliputi ketersediaan ATM,

kenyamanan ruang antrian dan ruang tunggu, ketersediaan tempat parkir

serta kebersihan toilet. Sedangkan pelayanan non fisik berupa keramahan

sikap front liner yang diberikan kepada nasabah. Peningkatan mutu

pelayanan ini diharapkan akan mampu meningkatkan kepuasan nasabah.

Efisiensi proses operasi dan peningkatan mutu dan sarana layanan

merupakan sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal.

4. Sasaran Strategis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

yaitu peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan, kehandalan

teknologi dan informasi, serta peningkatan kepuasan dan mortivasi kerja

karyawan.

Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menempatkan sumber

daya manusia sebagai aset penting dalam menjalankan kegiatan

perusahaan. Sumber daya manusia yang berkualitas di perlukan

perusahaan untuk mencapai visi perusahaan. Oleh karena itu peningkatan

kualitas dan kompetensi karyawan perlu diperhatikan. Kualitas dan

kompetensi dapat dilakukan dengan pelatihan dan pengembangan

karyawan. Kualitas dan kompetensi karyawan yang baik dapat

memberikan pelayanan yang baik yang pada akhirnya mampu

meningkatkan kepuasan nasabah. Pelatihan yang dilakukan PT BMI Tbk

Cabang Serang yaitu pelatihan mengenai pelayanan nasabah, peluncuran

produk baru, dan manajemen risiko pembiayaan. Pelatihan tersebut diikuti

oleh karyawan sesuai bagian dan jenjang karier karyawan. Jenjang karier

officer pelatihan yang diikuti adalah pelatihan mengenai manajemen resiko

pembiayaan. Sedangkan untuk tingkat karier dibawah officer seperti

frontliner dan back office pelatihan terkait pelayanan terhadap nasabah

seperti pelatihan pengetahuan produk baru.

Kehandalan teknologi dan informasi akan mampu memperlancar

kegiatan pelayanan perusahaan kepada nasabah. Perusahaan yang memiliki

kehandalan teknologi dan informasi akan memberikan kemudahan baik

kepada karyawan maupun kepada nasabah. PT BMI Tbk Cabang Serang

32

telah menggunakan sistem pengambilan nomor antrian otomatis. Selain itu

dalam proses pencatatan data base nasabah, karyawan, dan sistem

keuangan menggunakan sistem informasi yang dinamakan “KIBLAT”.

Dengan adanya sistem informasi tersebut maka akan meningkatkan dan

memudahkan kinerja karyawan dan kepuasan nasabah. Gambar 10

menyajikan sasaran-sasaran strategis masing-masing perspektif BSC pada

PT BMI Tbk Cabang Serang.

Gambar 10. Sasaran strategis perspektif BSC pada PT BMI Tbk

Cabang Serang

4.3.2 Peta Strategi PT BMI Tbk Cabang Serang

Peta strategi adalah alat untuk mengomunikasikan strategi kepada

seluruh karyawan dalam bentuk ukuran-ukuran aktivitas dan

Visi, Misi,Ttujuan, dan Strategi PT BMI Tbk

Cabang Serang

Perspektif

Keuangan

Perspektif

Pelanggan

Perspektif

Proses Bisnis

Internal

Perspektif

Pembelajaran dan

Pertumbuhan

Sasaran

Strategis:

1. Efisiensi

Biaya

Operasional

2. Peningkatan

Penerimaan

3. Peningkatan

Laba

4. Peningkatan

Pembiayaan

5. Peningkatan

Aset

6. Penurunan

NPF

7.

Sasaran

strategis:

1. Peningkatan

Kepuasan

Nasabah

2. Pendalaman

Nasabah

Potensial

3. Peningkatan

Jumlah

Nasabah

Sasaran

Strategis:

1. Efisiensi

Proses

Operasi

2. Peningkatan

Sarana dan

Prasarana

Layanan

Sasaran Strategis:

1. Peningkatan

kualitas dan

kompetensi

karyawan

2. Peningkatan

Kepuasan Kerja

dan Motivasi

Karyawan

3. Kehandalan

Teknologi dan

Informasi

33

operasional serta menggambarkan hubungan sebab akibat antara visi,

misi, dan strategi serta sasaran strategis dalam perspektif BSC.

Gambar 11 menunjukkan peta strategi PT BMI Tbk Cabang

Serang.

Gambar 11 Peta strategi PT BMI Tbk Cabang Serang

Pertumbuhan laba merupakan tujuan akhir dari penilaian kinerja

pada perspektif keuangan PT BMI Tbk Cabang Serang yang

dipengaruhi oleh sasaran strategis lainnya pada perspektif keuangan.

Perspektif pelanggan merupakan pendorong keberhasilan pertumbuhan

laba PT BMI Tbk Cabang Serang. Kepuasan pelanggan akan meningkat

apabila pelayan yang diberikan memenuhi pelayanan mutu yang baik

serta mempunyai efisiensi operasi yang baik.

Peningkatan

kompetensi

karyawan

Peningkatan laba

Efisiensi proses

operasi

Teknologi

dan

informasi

Kehadalan

teknologi

informasi

Efisiensi biaya

operasional

Memaksimalkan

pendapatan

Kepuasan

nasabah

Pendalaman

nasabah

Peningkatan

jumlah nasabah

Kepuasan dan

motivasi

karyawanan

jumlah nasabah

Perspektif

keuangan

Perspektif

pelanggan

Perspektif

bisnis

internal

Perspektif

pembelajaran

pertumbuhan

Peningkatan sarana

dan prasarana

layanan

34

Sumber daya manusia yang memiliki kompetensi tinggi dan

dukungan teknologi pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

akan mendorong pencapaian target-target pada perspektif bisnis

internal. Oleh karena itu peta strategi PT BMI Tbk Cabang Serang

menunjukkan hubungan sebab akibat yang saling mempengaruhi.

4.3.3 Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis

Sasaran strategis yang telah ditetapkan untuk mencapai visi, misi,

dan tujuan perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Terdapat dua ukuran

pencapaian untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis, yaitu

pertama ukuran hasil (outcome measurement) sebagai lag indicators,

dan yang kedua ukuran pendorong/pemacu kinerja (performance driver

measurement) sebagai lead indicators.

Pencapaian keberhasilan sasaran strategis ditunjukkan oleh

ukuran hasil yang memerlukan faktor pendorong kinerja. Faktor

pendorong kinerja mengomunikasikan bagaimana hasil didapat.

Penentuan ukuran hasil pada pengukuran kinerja harus sejalan dengan

sasaran strategis yang telah ditetapkan pada setiap perspektif sehingga

ukuran hasil tersebut dapat mengukur sejauh mana sasaran srategis

telah tercapai.

1. Ukuran Kinerja Perspektif Keuangan

Ukuran hasil pencapaian sasaran strategis efisiensi biaya

operasional ditunjukkan dengan penurunan biaya operasional.

Penurunan biaya dapat dicapai dengan efektivitas dan efisiensi

proses operasi. Proses operasi perusahaan terdiri atas kegiatan yang

dilakukan oleh perusahaan baik manager ataupun karyawan untuk

menghasilkan produk yang bisa memberikan kepuasan kepada

seluruh stakeholder.

Ukuran hasil pencapaian sasaran strategis peningkatan

penerimaan ditunjukkan oleh pertumbuhan jumlah dana pihak ketiga

(DPK). Peningkatan DPK yang terkumpul menunjukkan adanya

pertumbuhan penerimaan perusahaan. Sementara ukuran hasil

peningkatan laba ditunjukkan dengan meningkatnya laba yang

35

dipacu oleh tumbuhnya pendapatan. Peningkatan pembiayaan

ditunjukkan dengan pertumbuhan jumlah pembiayaan yang dipacu

oleh bertambahnya jumlah debitur.

Sasaran strategis peningkatan aset diukur dengan pertumbuhan

aset yang dipengaruhi oleh peningkatan potensi sumber aset. Sasaran

strategis terakhir yaitu penurunan NPF dengan ukuran hasil berupa

berkurangya NPF yang dipengaruhi oleh berkurangnya pembiayaan

kurang lancar, diragukan, dan macet.

2. Ukuran Kinerja Perspektif Pelanggan

Peningkatan kepuasan nasabah, pendalaman nasabah potensial

dan peningkatan jumlah nasabah merupakan sasaran strategis pada

perspektif pelanggan. Pencapaian peningkatan kepuasan nasabah

diukur oleh indeks kepuasan nasabah yang dipacu oleh adanya survei

kepuasan nasabah. Survei terhadap nasabah dilakukan untuk

mengetahui seberapa besar tingkat kepuasan nasabah terhadap

perusahaan.yang kemudian dapat dijadikan tolak ukur untuk

melakukan perbaikan di masa selanjutnya.

Pendalaman nasabah potensial diukur dengan peningkatan

jumlah layanan prima. Layanan prima merupakan layanan intensif

yang diberikan kepada nasabah yang memiliki potensi memberikan

dana tinggi terhadap perusahaan. Layanan ini dapat dilakukan

dengan pendekatan secara rutin baik kunjungan langsung maupun

melalui telepon. Hal ini dilakukan agar nasabah merasakan kepuasan

pelayanan sehingga terus menggunakan jasa perusahaan.

Ukuran hasil sasaran strategis peningkatan jumlah nasabah

tabungan dan nasabah debitur ditunjukkan dengan pertumbuhan

jumlah rekening baru. Perusahan harus mampu melakukan promosi

yang menarik dan efektif untuk dapat meningkatkan daya tarik

perusahaan kepada calon nasabah. Hal ini misalnya dengan adanya

hadiah bagi para nasabah. Jumlah rekening baru nasabah debitur

diperoleh ketika debitur mengajukan pembiayaan, karena PT BMI

36

Tbk Cabang Serang mensyaratkan pembukaan rekening bagi

nasabah debitur yang mengajukan pembiayaan.

3. Ukuran Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal

Ukuran hasil sasaran strategis peningkatan efisiensi proses

operasi adalah efisiensi antrian dan efisiensi proses layanan

transaksi. Kecepatan pelayanan antrian merupakan indikator dari

pelayanan PT BMI Tbk Cabang Serang. Nasabah menginginkan

kecepatan dan ketepatan pelayanan yang diberikan oleh perusahaan

yang merupakan faktor pendorong dari efisiensi antrian dan proses

layanan transaksi. Pelayanan yang cepat dan tepat maka proses

perputaran nasabah akan cepat sehingga nasabah tak perlu mengantri

lama.

Peningkatan sarana dan prasarana merupakan sasaran strategis

kedua dari perspektif proses bisnis internal. Sasaran tersebut diukur

dengan jumlah layanan kantor kas.

4. Ukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran terdiri atas peningkatan kualitas dan kompetensi

karyawan, peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta

kehandalan teknologi dan informasi. Peningkatan kualitas dan

kompetensi karyawan dapat diukur dengan frekuensi pelatihan dan

jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan. Pelatihan yang diadakan

akan meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan.

Selain meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan,

perusahan juga harus peka terhadap kepuasan dan motivasi

karyawan dalam bekerja. Kepuasan dan motivasi karyawan diukur

dengan menggunakan indeks kepuasan dan motivasi karyawan

melalui survei terhadap karyawan. Dengan survei tersebut

perusahaan dapat mengetahui seberapa puas dan termotivasinya

karyawan terhadap tanggungjawab pekerjaan yang mereka harus

lakukan.

37

Ukuran hasil yang digunakan dalam sasaran strategis

kehandalan teknologi dan informasi adalah jumlah komputer on line.

Persaingan yang ketat dan kemajuan teknologi harus direspon oleh

perusahaan dengan meningkatkan kualitas teknologi pelayanan

terhadap nasabah. Perancangan pengukuran kinerja dengan

pendekatan BSC pada PT BMI Tbk Cabang Serang dapat dilihat

pada Tabel 6.

Tabel 6. Rancangan BSC pada PT BMI Tbk Cabang Serang

Tahun 2010

Sasaran

Strategis

Ukuran Strategis

Ukuran Hasil

(Lag Indicators)

Ukuran Pendorong

(Lead Indicators)

Perspektif

Keuangan

1. Efisiensi

biaya

operasional

2. Peningkatan

penerimaan

3. Peningkatan

laba

4. Peningkatan

pembiayaan

5. Peningkatan

aset

6. Penurunan

NPF

Penurunan biaya

operasional

Efektivitas & efisiensi

proses operasi

Pertumbuhan dana pihak

ketiga

Peningkatan potensi

dana nasabah

Meningkatnya laba Peningkatan

pendapatan

Pertumbuhan jumlah

pembiayaan

Bertambahnya jumlah

debitur

Pertumbuhan aset

perusahaan

Peningkatan potensi

sumber aset

Berkurangnya nilai NPF Berkurangya

pembiayaan kurang

lancar, diragukan , dan

macet

Perspektif

Pelanggan

1. Peningkatan

kepuasan

nasabah

2. Pendalaman

nasabah

potensial

3. Peningkatan

jumlah nasabah

Indeks kepuasan nasabah

Survei kepuasan

nasabah

Peningkatan jumlah

produk dana unggul

Pertumbuhan nasabah

potensial

Pertumbuhan jumlah

rekening nasabah

Pertumbuhan jumlah

nasabah baru

38

Lanjutan Tabel 6. Rancangan BSC pada PT BMI Tbk Cabang

Serang Tahun 2010

Sasaran

Strategis

Ukuran Strategis

Ukuran Hasil

(Lag Indicators)

Ukuran Pendorong

(Lead Indicators)

Perspektif

Proses Bisnis

Internal

1. Efisiensi

proses

operasi

2. Peningkatan

sarana dan

prasarana

layanan

1. Efisiensi waktu antrian

1. Kecepatan antrian

2. Efisiensi proses

transaksi

2. Kecepatan layanan

transaksi

Peningkatan jumlah

layanan kantor kas

Analisis kebutuhan

perluasan layanan

Perspektif

Pembelajaran

dan

Pertumbuhan

1. Peningkatan

kualitas dan

kompetensi

karyawan

2. Kehandalan

teknologi

dan

informasi

3. Peningkatan

kepuasan

dan

motivasi

karyawan

1. Frekuensi pelatihan

1. Peningkatan kinerja

karyawan

2. Karyawan yang

mengikuti pelatihan

2. Analisis kebutuhan

pelatihan karyawan

Jumlah komputer On

Line

Peningkatan fasilitas

teknologi dan informasi

perusahaan

1. Indeks kepuasan

karyawan

1. Survei kepuasan

karyawan

2. Indeks motivasi

karyawan

2. Survei motivasi

karyawan

4.3.4 Penetapan Target Kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang Tahun

2010

Target merupakan tingkatan yang ingin dicapai oleh perusahaan

dimasa mendatang. Dengan target arah pencapaian kinerja akan

semakin jelas. Pencapaian target dapat dirumuskan sebagai indikator

keberhasilan dalam pencapaian sasaran strategis. Penetapan target

merupakan hasil kesepakatan dari seluruh stakeholder yang akan

terlibat dalam proses pencapaian target.

Penetapan target di PT BMI Tbk Cabang Serang ditetapkan oleh

pihak pusat dengan mempertimbangkan kondisi lingkungan kantor

cabang. Dalam penetapan target, kinerja masa lalu dijadikan acuan

39

penetapan target kinerja yang akan masa datang. Masa lalu juga

dijadikan sebagai pedoman dalam melakukan perbaikan dan

peningkatan masa datang dalam melakukan perbaikan secara terus

menerus. Penetapan target PT BMI Tbk Cabang Serang pada tahun

2010 selengkapanya ditunjukkan oleh Tabel 7.

Tabel 7. Target Ukuran Hasil Sasaran Strategis PT BMI Tbk

Cabang Serang Tahun 2010

Sasaran Strategis

Ukuran Strtegis

Target Ukuran Hasil

(Lag Indicators)

Ukuran Pendorong

(Lead Indicators)

Perspektif

Keuangan

1. Efisiensi biaya

operasional

2. Peningkatan

penerimaan

3. Peningkatan

laba

4. Peningkatan

pembiayaan

5. Peningkatan

aset

6. Penurunan

NPF

Penurunan biaya

operasional


proses operasi

89 %

Pertumbuhan dana

pihak ketiga

Peningkatan potensi

dana nasabah

118 %

Meningkatnya laba Peningkatan

pendapatan

222 %

Pertumbuhan

jumlah pembiayaan

Bertambahnya jumlah

debitur

116 %

Pertumbuhan aset

perusahaan

Peningkatan potensi

sumber aset

150 %

Berkurangnya nilai

NPF

Berkurangya

pembiayaan kurang

lancar, diragukan , dan

macet

2,5 %

Perspektif

Pelanggan

1. Peningkatan

kepuasan

nasabah

2. Pendalaman

nasabah

potensial

3. Peningkatan

jumlah nasabah

Indeks kepuasan

nasabah

Survei kepuasan

nasabah

4

Peningkatan jumlah

produk dana

unggulan

Pertumbuhan nasabah

potensial

110,2 %

Pertumbuhan

jumlah rekening

nasabah

Pertumbuhan jumlah

nasabah baru

110,5%

Perspektif Proses

Bisnis Internal

1. Efisiensi Proses

Operasi

2. Peningkatan

Sarana dan

Prasarana

Layanan

1. Efisiensi waktu

antrian

2. Efisiensi waktu

transaksi



transaksi

1,5 menit

1,5 menit

Peningkatan jumlah

layanan kantor kas

Analisis kebutuhan

perluasan layanan 2 kantor

kas

40

1. T

a

1. Target Kinerja Perspektif Keuangan

Penurunan biaya operasional merupakan ukuran hasil dari

sasaran strategis efisiensi biaya operasional.Target yang ditetapkan

PT BMI Tbk Cabang Serang pada tahun 2010 adalah sebesar 89

persen target ini didasarkan pada alokasi anggaran pengeluaran

yang ditetapkan oleh PT BMI Tbk Cabang Serang sejalan dengan

rencan efisiensi kegiatan operasional sehingga diharapkan mampu

menekan biaya pengeluaran.

Peningkatan penerimaan ditunjukan oleh pertumbuhan DPK.

PT BMI Tbk Cabang Serang menetapkan pertumbuhan jumlah

DPK pada tahun 2010 naik menjadi 118 persen dibanding tahun

2009. Sasaran strategis peningkatan laba diukur oleh jumlah laba

yang diteirma. Target laba pada tahun 2010 sebesar 116 persen.

Sasaran strategis peningkatan aset dan penurunan NPF masing-

masing ditargetkan sebesar 150 persen dan 2,5 persen. Kenaikan

tersebut didasarkan pada perkiraan kenaikan jumlah nasabah pada

tahun 2010.

Lanjutan Tabel 7. Target Ukuran Hasil Sasaran Strategis

PT BMI Tbk Cabang Serang Tahun 2010

Sasaran Strategis

Ukuran Strtegis

Target Ukuran Hasil

(Lag Indicators)

Ukuran Pendorong

(Lead Indicators)

Perspektif

Pembelajaran dan

Pertumbuhan

1. Peningkatan

kualitas dan

kompetensi

karyawan

2. Kehandalan

teknologi dan

informasi

3. Peningkatan

kepuasan dan

motivasi

karyawan

1. Frekuensi

pelatihan


karyawan

4 kali

2. Karyawan yang

mengikuti

pelatihan


pelituhan karyawan

100 %

Jumlah komputer

On Line



perusahaan

10 unit

1. Indeks kepuasan

karyawan

2. Indeks motivasi

karyawan

1. Survei kepuasan

karyawan

2. Survei motivasi

karyawan

4

4

41

2. Target Kinerja Perspektif Pelanggan

Tiga sasaran strategis pada perspektif pelanggan mencakup

peningkatan kepuasan nasabah, pendalaman nasabah potensial serta

peningkatan jumlah nasabah. Indeks kepuasan nasabah menjadi

tolak ukur peningkatan kepuasan nasabah. Indeks kepuasan

nasabah diperoleh dari hasil survei kepada 100 responden nasabah

PT BMI Tbk Cabang Serang. Indeks yang diharapkan oleh

perusahaan atas pelayanan kepada nasabah adalah skor 4.

Kepuasan nasabah penting bagi keberlanjutan PT BMI Tbk Cabang

Serang.

Pencapaian sasaran strategis pendalaman nasabah diukur

dengan ukuran hasil peningkatan jumlah layanan prima. Layanan

prima merupakan layanan yang diberikan kepada nasabah yang

memiliki potensi dengan tujuan jangka panjang agar nasabah terus

meningkatkan penggunaan jasa yang diberikan oleh perusahaan.

PT BMI Tbk Cabang Serang menargetkan jumlah layanan prima

pada tahun 2010 sebesar 110,20 persen dibanding tahun 2009.

Ukuran hasil yang menunjukkan keberhasilan pencapaian

sasaran strategis peningkatan jumlah nasabah adalah peningkatan

jumlah rekening. PT BMI Tbk Cabang Serang menetapkan target

sebesar 110,50 persen pada tahun 2010 yang didasarkan pada

tahun 2009.

3. Target Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal

Efeisiensi proses transaksi dan antrian merupakan tolak ukur

atas keberhasilan pencapain sasaran strategis peningkatan mutu

pelayanan. Target yang ditetapkan PT BMI Tbk Cabang Serang

terhadap efeisensi proses transaksi dan antrian sebesar 1,50 menit.

Hal ini mengacu pada standard operating procedure layanan yang

dimiliki oleh PT BMI Tbk Cabang Serang.

Ukuran hasil lain yang dijadikan ukuran peningkatan mutu

pelayanan adalah tersedianya kantor kas. Target yang ingin dicapai

42

adalah tersedianya 2 kantor kas di daerah Kepandean dan Royal

Serang.

4. Target Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran strategis perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

terdiri atas peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan,

peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta kehandalan

teknologi dan informasi.

Keberhasilan pencapaian peningkatan kualitas dan

kompetensi karyawan diukur oleh frekuensi pelatihan karyawan

yang dilakukan oleh PT BMI Tbk Cabang Serang sekaligus jumlah

peserta yang mengikuti pelatihan juga menjadi alat ukur sasaran

strategis tersebut. Kebutuhan pelatihan dipacu oleh analisis

kebutuhan pelatihan karyawan. Analisis ini meliputi jenis

pelatihan, frekuensi pelatihan dan karyawan yang diikutsertakan

dalam pelatihan. Target yang ditetapkan oleh PT BMI Tbk Cabang

Serang sebanyak empat kali dalam setahun dan diikuti oleh seluruh

karyawan.

Ukuran hasil yang digunakan dalam peningkatan kepuasan

dan motivasi karyawan adalah indeks kepuasan kepuasan dan

motivasi karyawan yang diperoleh dengan melakukan survei

terhadap karyawan. Indeks kepuasan dan motivasi karyawan yang

ingin dicapai adalah skor 4 yang artinya perusahaan menginginkan

karyawan merasa puas dan termotivasi untuk melakukan tugas

kerja dengan baik.

Tolak ukur yang digunakan pada sasaran strategis kehandalan

teknologi dan informasi adalah bertambahnya penggunaan

komputer on line. Komputer on line akan membantu kelancaran

operasi perusahaan dan dapat mengetahui perkembangan terkini

mengenai tentang perbankan. PT BMI Tbk Cabang Serang

menetapkan target jumlah komputer on line dapat meningkat 10

unit. Perhitungan penetapan target ukuran hasil sasaran strategis

43

PT BMI Tbk Cabang Serang tahun 2010 dapat dilihat pada

Lampiran 4.

4.4. Pengukuran Kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang Tahun 2010

Pengukuran kinerja dengan menggunakan BSC merupakan pengukuran

kinerja yang tidak hanya terbatas pada pengukuran keuangan semata, tetapi

dilakukan juga pengukuran terhadap aspek non keuangan seperti pelanggan,

proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pengukuran

kinerja dengan BSC bersifat komprehensif sehingga akan membantu para

pengambil kebijakan untuk mengukur setiap kegiatan usaha yang berkaitan

dengan pemenuhan kepuasan stakeholder. Pengukuran BSC dibagi menjadi 2

(dua), yaitu (1) pengukuran kinerja hasil (outcome measurements), dan (2)

pengukuran pengendalian kinerja (performance driver measurements).

Ukuran outcome saja tanpa pengendalian kinerja tidak akan

mengkomunikasikan bagaimana outcome itu dicapai atau diperoleh. Selain itu

ukuran outcome tidak memberikan indikasi awal tentang apakah strategi yang

sedang diterapkan ini akan berhasil. Sebaliknya, pengendalian kinerja seperti

siklus waktu (cycle time) dan tingkat kegagalan per sejuta kesempatan saja

tanpa ukuran-ukuran outcome hanya memungkinkan unit-unit bisnis

mencapai peningkatan opersional jangka pendek. Dengan demikian, BSC

yang disusun semestinya memiliki kombinasi pengukuran outcomes (lagging

indicators) dan pengendalian kinerja (leading indicators) yang telah

disesuaikan dengan tujuan strategis unit bisnis (Gaspersz, 2003).

4.4.1 Pembobotan Perspektif BSC

Pembobotan dilakukan terhadap masing- masing perspektif BSC

dan sasaran-sasaran strategis serta ukuran hasil. Pembobotan didasarkan

pada tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan.

Semakin penting suatu perspektif, sasaran strategis dan ukuran hasil

maka bobot yang diberikan semakin besar. Besarnya nilai pembobotan

akan menentukan skor kinerja yang dilakukan pada perusahaan.

PT BMI Tbk Cabang Serang menetapkan bobot untuk perspektif

keuangan dan pelanggan masing-masing sebesar 33,5 persen dan 33,9

persen. Hal ini menunjukkan bahwa kedua perspektif tersebut hampir

44

mempunyai kepentingan yang sama bagi PT BMI Tbk Cabang Serang.

Sementara bobot untuk perspektif bisnis internal ditetapkan sebesar

18,6 persen. Kemudian sebesar 14 persen ditetapkan untuk perspektif

pertumbuhan dan pembelajaran.

Pada sasaran strategis perspektif keuangan, bobot untuk efisiensi

biaya operasional ditetapkan sebesar 8,21 persen. Sementara untuk

sasaran strategis peningkatan penerimaan dan peningkatan laba masing-

masing sebesar 5,36 persen dan 4,25 persen. Peningkatan aset

mendapatkan bobot sebesar 10,22 persen. Peningkatan pembiayaan dan

penurunan NPF yang masing-masing diberikan bobot yang sama

sebesar 2,61 persen.

Pada perspektif pelanggan PT BMI Tbk Cabang Serang lebih

mengutamakan kepuasan nasabah. Hal terlihat dari bobot yang

diberikan untuk sasaran strategis peningkatan kepuasan nasabah sebesar

19,53 persen. Sedangkan untuk sasaran strategis pendalaman nasabah

potensial dan peningkatan jumlah nasabah masing-masing diberikan

bobot sebesar 9,05 persen dan 5,36 persen.

Efisiensi proses operasi dan peningkatan mutu pelayanan

merupakan dua sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal

yang masing-masing bobot ditetapkan sebesar 14,88 persen dan 3,72

persen. Ukuran hasil dari sasaran strategis efisiensi proses operasi

ditunjukkan oleh efisiensi antrian dan efisiensi layanan transaksi.

Kedua ukuran hasil tersebut diberikan bobot sebesar 10,36 persen dan

4,52 persen.

Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, sasaran strategis

peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan diberikan bobot sebesar

6,09 persen. Sementara sasaran strategis kehandalan tehnologi

informasi serta kepuasan dan motivasi karyawan masing-masing

diberikan bobot 5,63 persen dan 2,29 persen. Sasaran strategis

peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan ditunjukkan oleh

ukuran hasil frekuensi pelatihan dan jumlah karyawan yang mengikuti.

Masing-masing ukuran hasil ini diberikan bobot sebesar 4,24 persen

45

dan 1,85 persen. Sementara sasaran strategis kepuasan dan motivasi

karyawan diukur oleh kepuasan karyawan dengan bobot sebesar 1,45

persen dan motivasi karyawan sebesar 0,84 persen. Tabel 8 menyajikan

pembobotan pesrspektif BSC pada PT BMI Tbk Cabang Serang.

Sementara perhitungan pembobotan dapat dilihat pada Lampiran 5.

Tabel 8. Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard PT BMI Tbk

Cabang Serang

Sasaran Strategis

Ukuran Strategis Bobot

% Ukuran Hasil

(Lag Indicators)

Ukuran Pendorong

(Lead Indicators)

Perspektif

Keuangan

1. Efisiensi biaya

operasional

2. Peningkatan

penerimaan

3. Peningkatan laba

4. Peningkatan

pembiayaan

5. Peningkatan aset

6. Penurunan NPF

Penurunan biaya

operasional


proses operasi 8,21

Pertumbuhan dana

pihak ketiga

Peningkatan potensi dana

nasabah 5,36

Meningkatnya laba

Peningkatan pendapatan 4,25

Pertumbuhan jumlah

pembiayaan

Bertambahnya jumlah

debitur

2,78

Pertumbuhan aset

perusahaan

Peningkatan potensi

sumber aset

22,2

Berkurangnya nilai

NPF

Berkurangya kolektabilitas

kurang lancar, diragukan ,

dan macet

3

Perspektif

Pelanggan

1. Peningkatan

kepuasan

nasabah

2. Pendalaman

nasabah

potensial

3. Peningkatan

jumlah nasabah

Indeks kepuasan

nasabah

Survei kepuasan nasabah 20,1

Peningkatan jumlah

produk dana

unggulan

Pertumbuhan nasabah

potensial

10,3

Pertumbuhan jumlah

rekening nasabah

Pertumbuhan jumlah

nasabah baru

6,2

Perspektif Proses

Bisnis Internal

1. Efisiensi Proses

Operasi

2. Peningkatan

Sarana dan

Prasarana

Layanan

1. Efisiensi waktu

antrian

2. Efisiensi waktu

transaksi



transaksi

4,7

2,8

Peningkatan jumlah

layanan kantor kas

Analisis kebutuhan

perluasan layanan 3,7

46

Tabel 8 menunjukkan pada perspektif keuangan sasaran strategis

peningkatan aset mempunyai bobot terbesar dengan bobot 10,22 persen.

Hal ini karena PT BMI Tbk Cabang Serang mengikuti kebijakan dari

pusat yang sedang melakukan konsolidasi aset demi memperkuat posisi

perusahaan dari sisi pencapaian aset. Sementara pada perspektif

pelanggan, kepuasan pelanggan mempunyai bobot terbesar dengan

bobot 20,1 persen. Hal ini karena PT BMI Tbk Cabang Serang berusaha

menjaga hubungan dengan pelanggan dan menempatkan bahwa

pelanggan merupakan aspek penting dalam bisnis mereka yang akan

berimbas pada pencapaian sasaran strategis perspektif keuangan.

Efisiensi antrian pada perspektif proses bisnis internal mempunyai

bobot terbesar dengan bobot 10,58 persen. Hal ini karena sering terjadi

antrian yang menumpuk pada waktu puncak antrian. Waktu puncak

antrian terjadi pada akhir bulan dan awal bulan pada jam menjelang

waktu istirahat jam kerja dan setelah istirahat jam kerja. Pada perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan, kehandalan teknologi dan informasi

mempunyai bobot terbesar dengan bobot 5,6 persen. PT BMI Tbk

Cabang Serang memberikan bobot tersebut karena kehandalan

teknologi informasi akan mempermudah proses bisnis dan

meningkatkan efisiensi layanan terhadap pelanggan.

Lanjutan Tabel 8

Sasaran Strategis

Ukuran Strategis Bobot

% Ukuran Hasil

(Lag Indicators)

Ukuran Pendorong

(Lead Indicators)

Perspektif

Pembelajaran dan

Pertumbuhan

1. Peningkatan

kualitas dan

kompetensi

karyawan

2. Kehandalan

teknologi dan

informasi

3. Peningkatan

kepuasan dan

motivasi

karyawan

1. Frekuensi

pelatihan

2. Karyawan yang

mengikuti

pelatihan


karyawan


pelatihan karyawan

4,2

1,5

Jumlah komputer

On Line



perusahaan

5,6

1. Indeks kepuasan

karyawan

2. Indeks motivasi

karyawan

1. Survei kepuasan

karyawan

2. Survei motivasi

karyawan

1,4

0,84

47

4.4.2 Kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang Tahun 2010

Hasil pengukuran kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang dengan

menggunakan BSC pada tahun 2010 menggambarkan bagaimana

keberhasilan kinerja perusahaan dalam memenuhi target yang telah

ditetapkan sebelumnya. Target yang ditetapkan dijadikan acuan bagi

pengukuran kinerja perusahaan. Apabila PT BMI Tbk Cabang Serang

mampu mencapai atau melampaui target yang di tetapkan maka

PT BMI Tbk Cabang Serang mampu menunjukan kinerja yang baik.

Sebaliknya apabila target yang telah ditetapkan tidak tercapai maka

PT BMI Tbk Cabang Serang mampu memiliki kinerja yang kurang baik

sehingga perlu dilakukan koreksi untuk perbaikan masa depan.

Data yang digunakan untuk pengukuran kinerja PT BMI Tbk

Cabang Serang tahun 2010 adalah data-data pada tahun 2009. Besarnya

kinerja yang dicapai pada tahun 2009 dijadikan pembanding pencapain

kinerja pada tahun 2010. Sehingga data yang dihasilkan pada

pengukuran kinerja tahun 2010 merupakan persentase dari kinerja tahun

2010 terhadap kinerja tahun 2009.

1. Kinerja Perspektif Keuangan

Ukuran hasil dari efisiensi biaya operasional yaitu menurunnya

biaya operasional dibandingkan tahun sebelumnya. Tahun 2009

dijadikan dasar acuan kinerja tahun 2010. Target biaya operasional

pada tahun 2010 adalah sebesar 89 persen. Sedangkan realisasi target

pada tahun 2010 sebesar 97 persen. PT BMI Tbk Cabang Serang

tidak dapat menekan biaya operasional. Hal ini karena biaya

operasional meningkat seiring dengan bertambahnya kantor kas dan

biaya operasional lainnya. Dari data tersebut dapat disimpulkan

bahwa pencapain kinerja pada tahun 2010 sebesar 93 persen.

Ukuran hasil dari peningkatan aset ditunjukkan dengan

pertumbuhan aset. PT BMI Tbk Cabang Serang menetapkan target

aset sebesar 150 persen pada tahun 2010. Tahun 2010 realisasi target

sebesar 325 persen, sehingga kinerja pada tahun 2010 mencapai 217

persen

48

Pertumbuhan DPK merupakan ukuran hasil bagi tercapainya

sasaran strategis peningkatan penerimaan. PT BMI Tbk Cabang

Serang menargetkan DPK yang terkumpul pada tahun 2010 sebesar

118 persen. Diketahui bahwa DPK yang terkumpul di PT BMI Tbk

Cabang Serang pada tahun 2010 sebesar 339 persen sehingga dapat

diketahui bahwa pencapain kinerja tahun 2010 mencapai 287 persen.

Dengan demikian maka perolehan DPK PT BMI Tbk Cabang Serang

pada tahun 2010 melampaui target yang ditetapkan.

Ukuran hasil dari peningkatan laba ditunjukkan dengan

meningkatnya laba. PT BMI Tbk Cabang Serang menetapkan target

laba sebesar 222 persen pada tahun 2010. Tahun 2010 realisasi target

sebesar 345 persen. Sehingga kinerja pada tahun 2010 mencapai 156

persen. Pencapaian tersebut disebabkan oleh jumlah pembiayaan

yang melampauai target. Sementara sasaran strategis peningkatan

jumlah pembiayaan ditetapkan target sebesar 116 persen pada tahun

2010. Pencapain target pada tahun 2010 sebesar 129 persen.

Sehingga kinerja untuk sasaran strategis peningkatan laba sebesar

111 persen. Hal ini menunjukkan bahwa hampir semua sasaran

strategis perspektif keuangan menunjukkan kinerja yang baik,

kecuali penurunan biaya operasional.

Berkurangya NPF merupakan ukuran hasil dari sasaran

strategis penurunan NPF. NPF yang di targetkan oleh PT BMI Tbk

Cabang Serang adalah sebesar 2,5 persen Realisasi tercapai sebesar

2,18 persen. Sehingga pencapain kinerja untuk penurunan NPF

tercapai sebesar 115 persen. Hal tersebut menunjukkan bahwa NPF

PT BMI Tbk Cabang Serang masih dikategorikan baik sesuai

ketentuan BI sebesar kurang dari 4 persen. Ringkasan lengkap

kinerja sasaran strategis keuangan dapat dilihat pada Gambar 11

yang menunjukkan perkembangan sasaran strategis keuangan pada

perspektif keuangan PT BMI Tbk Cabang Serang.

49

Gambar 11. Perkembangan pencapaian sasaran strategis

perspektifkeuangan PT BMI Tbk Cabang Serang.

2. Kinerja Perspektif Pelanggan

Berdasarkan hasil survei diketahui beberapa krakteristik

nasabah PT BMI Tbk Cabang Serang. Karakteristik tersebut meliputi

jenis kelamin, pendidikan terakhir, pekerjaaan, dan jumlah

pengeluaran. Target nasabah PT BMI Tbk Cabang Serang di

sesuaikan dengan kondisi lingkungan setempat. Nasabah yang

menjadi target adalah para pegawai institusi pemerintahan dan

pegawai perusahaan swasta dan BUMN yang berada di sekitar kota

Serang. Berikut tabel yang menunjukan karakteristik nasabah

PT BMI Tbk Cabang Serang

Tabel 9. Karakteristik Responden Nasabah PT BMI Tbk

Cabang Serang Berdasarkan Jenis Kelamin dan

Pendidikan Terakhir

Jenis Kelamin Pendidikan

Total SD/SMP SMA Diploma Sarjana Pasca Sarjana

Laki-laki 2% 17% 3% 34% 9% 65%

Perempuan 0 15% 3% 13% 4% 35%

Total 2% 22% 6% 47% 13% 100%

Berdasarkan Tabel 9 karakteristik nasabah PT BMI Tbk

Cabang Serang mayoritas adalah laki-laki dengan persentase sebesar

50

65 persen. Sebagian besar nasabah laki-laki tersebut berpendidikan

sarjana dengan persentase 34 persen. Secara umum pendidikan

nasabah PT BMI Tbk Cabang Serang adalah 47 persen sarjana.

Karakteristik lain dari nasabah PT BMI Tbk Cabang Serang dapat

dilihat pada Tabel 10 yaitu berdasarkan pendidikan, pekerjaan, dan

pengeluaran.

Tabel 10. Karakteristik Responden Nasabah PT BMI Tbk

Cabang Serang Berdasarkan Pendidikan Terakhir,

Pekerjaan, dan Pengeluaran

Pendidikan Pekerjaan

Pengeluaran (P) (dalam juta

rupiah) Total

P ≤ 1 1 < P ≤ 2 2 < P ≤ 4 P > 4

SMP Pelajar 1% 0 0 0 1%

Wirausaha 0 0 0 1% 1%

Total 1% 0 0 1% 2%

SMA Mahasiswa 12% 3% 2% 0 17%

Wirausaha 0 1% 1% 1% 3%

PNS 0 2% 1 0 3%

Peg. BUMN 0 0 0 1% 1%

Peg. Swasta 3% 2% 3% 0 8%

Total 15% 8% 7% 2% 32%

Diploma Mahasiswa 1% 0 0 0 1%

PNS 0 1% 2 0 3%

Peg. Swasta 0 0 2% 0 2%

Total 1% 1% 2% 2% 6%

Sarjana Wirausaha 1% 2% 2% 1% 6%

PNS 1% 10% 12% 1% 24%

Peg. BUMN 0 0 0 2% 2%

Peg. Swasta 3% 2% 7% 1% 13%

Lainnya 0 2% 0 0 2%

Total 5% 16% 21% 5% 47%

Pasca

Sarjana

Wirausaha 1% 0 0 0 1%

PNS 0 6% 1% 4% 11%

Peg. Swasta 0 1% 0 0 1%

Total 1% 7% 1% 5% 13%

Pekerjaan nasabah sebagian besar adalah PNS dengan

persentase sebesar 41 persen dengan pengeluaran sebagian besar lebih

dari Rp 2.000.000 sampai Rp 4.000.000. Kemudian posisi terbesar

51

berikutnya adalah nasabah dengan pekerjaan sebagai pegawai swasta

yang mencapai 24 persen dengan pengeluaran sebagian besar lebih

dari Rp 2.000.000 sampai Rp 4.000.000. Berdasarkan hasil survei

dapat disimpulkan bahwa sebagian besar pengeluaran nasabah

PT BMI Tbk Cabang Serang berada dalam kisaran Rp 1.000.000

sampai 2.000.000.

Tabel 11 menyajikkan hasil survei mengenai kepuasan nasabah.

Sedangkan hasil uji validitas dan reliabilitas kuesioner kepuasan

nasabah dapat dilihat pada Lampiran 5.

Tabel 11. Kepuasan Nasabah Terhadap Pelayanan PT BMI Tbk

Cabang Serang

No Indikator Skor Nilai Rataan

Skor

Ketera-

ngan 1 2 3 4 5

Reability (Keandalan)

1

Ketelitian dan

keakuratan teller dalam

pelayanan

1 1 9 63 26 4,12 Puas

2

Pengetahuan dan

keterampilan teller

dalam melayani

nasabah

1 3 16 22 58 3,97 Puas

3

Transparansi biaya dan

perolehan bagi hasil

simpanan

0 4 34 36 26 3,84 Puas

Rataan 3,98 Puas

Responsiveness

(Cepat Tanggap)

1

Kecepatan dan

ketanggapan teller

dalam pelayanan

transaksi

0 2 18 54 26 4,04 Puas

2

Kecepatan dan

ketanggapan CS

meyelesaikan keluhan

nasabah

0 1 31 46 22 3,89 Puas

3 Kecepatan waktu

tunggu antrian 0 3 30 46 21 3.85 Puas

Rataan 3,93 Puas

Assurance (Jaminan)

1

Kesopanan dan

keramahan front liner

dalam melayani

nasabah

0 1 10 38 51 4,39 Puas

2 Kemampuan

komunikasi karyawan

front liner

0 1 20 51 28 4,06 Puas

3 Kepercayaan nasabah

terhadap bank 0 2 7 45 46 4,35 Puas

Rataan 4,27 Puas

52

Lanjutan Tabel 11 No Indikator Skor Nilai Rataan

Skor

Ketera-

ngan 1 2 3 4 5

Empathy

1 Kesediaan dalam

memberikan informasi

kepada nasabah

0 2 19 52 27 4,04 Puas

2 Sikap teller dalam

melayani nasabah 0 0 10 56 34 4,24 Puas

3 Perhatian teller

terhadap nasabah 0 0 18 54 28 4,10 Puas

Rataan 4,13 Puas

No Indikator

Skor Nilai Rataan

Skor

Ketera-

ngan 1 2 3 4 5

Tangible

(Kasat Mata)

1 Penampilan karyawan

rapih dan menarik 0 0 10 44 46 4,36 Puas

2 Kenyamanan ruang

antrian 0 0 7 50 43 4,36 Puas

3 Lokasi bank yang

strategis 0 3 22 35 40 4,12 Puas

Rataan 4,28 Puas

Rataan Keseluruhan 4,12 Puas

Tabel 11 menunjukkan bahwa pada semua variabel nasabah

merasa puas dengan pelayanan yang diberikan oleh PT BMI Tbk

Cabang Serang. Skor terbesar indikator kepuasan dicapai oleh indikator

kesopanan dan keramahan front liner dalam melayani nasabah dengan

skor 4,39. Sementara skor terkecil ditunjukkan oleh indikator

transparansi biaya dan perolehan bagi hasil simpanan dengan skor 3,84.

Rata-rata skor yang diperoleh dari penggabungan seluruh variebel

mencapai 4,12. Target yang ditetapkan oleh PT BMI Tbk Cabang

Serang untuk indeks kepuasan nasabah adalah 4 sehingga pencapai

kinerja untuk sasaran strategis kepuasan nasabah sebesar 103 persen.

Sasaran strategis lainnya pada perspektif pelanggan adalah

pendalaman nasabah potensial yang diukur dengan peningkatan jumlah

layanan prima. Layanan prima diberikan kepada nasabah yang memiliki

potensi tinggi seperti perusahaan. Layanan prima diberikan dengan

tujuan jangka panjang agar nasabah yang senantiasa menggunakan

produk PT BMI Tbk Cabang Serang. Layanan ini diberikan dengan

perlakuan khusus dan berkesinambungan kepada nasabah yang

53

mempunyai potensi tinggi. Layanan diberikan secara rutin baik melalui

telepon atau pun kunjungan. PT BMI Tbk melakukan pendekatan

khusus untuk mengetahui kebutuhan produk apa yang diperlukan

nasabah tersebut dan berusaha memenuhi kebutuhannya. Produk yang

ditawarkan bisa produk lama atau pun produk baru PT BMI Tbk cabang

Serang. Kunjungan dilakukan terhadap kegiatan yang diadakan oleh

nasabah seperti ulang tahun perusahaan.

PT BMI Tbk Cabang Serang menetapkan target layanan prima

sebesar 110,20 pesen pada tahun 2010. Namun target tersebut tercapai

sebesar 125,75 persen. Sehingga pencapaian target dalam pelayanan

prima sebesar 114,11 persen. Sasaran strategis terakhir pada perspektif

pelanggan adalah peningkatan jumlah nasabah yang ditunjukkan oleh

pertumbuhan jumlah rekening. Tahun 2010 jumlah rekening sebesar

127,34 persen, melampaui dari yang ditargetkan sebesar 110,50 persen.

Dengan demikian maka pencapai kinerja untuk sasaran strategis

peningkatan jumlah nasabah adalah sebesar 115,24 persen.

3. Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran strategis efisiensi proses operasi diukur oleh efisiensi

waktu antrian dan efisiensi waktu layanan transaksi. Ukuran hasil

efisiensi antrian dan layanan transaksi dipicu oleh kecepatan dan

ketepatan proses layanan transaksi. Untuk mengukur proses lamanya

antrian dilakukan pada saat puncak antrian. Berdasarkan hasil

pengamatan langsung terhadap nasabah yang mengantri, rata rata

waktu tunggu antrian mencapai 3, 34 menit. Waktu antrian tidak selalu

sama tiap waktunya karena terkadang jika situasi sedang lengang maka

antrian tidak terjadi dan pelayanan berlangsung cepat sesuai target.

Waktu puncak antrian terjadi pada akhir bulan dan awal bulan pada jam

menjelang waktu istirahat jam kerja dan setelah istirahat jam kerja.

Waktu layanan transaksi juga bergantung pada jenis layanan yang

dibutuhkan nasabah seperti penukaran uang akan memakan waktu

cukup lama sehingga membuat antrian cukup lama. Begitu pula bila

54

terjadi kesalahan dalam penulisan nominal transaksi atau

ketidaksesuaian identitas nasabah.

PT BMI Tbk Cabang Serang menetapkan target waktu dalam

antrian adalah sebesar 1,50 menit sesuai dengan standar operasional

layanan yang ditetapkan dari pusat. Realisasi pencapain target hanya

sebesar 44,9 persen. Nilai ini berada di bawah standar yang di tetapkan

oleh PT BMI Tbk Cabang Serang. Hal ini akan menyebabkan

penurunan tingkat kepuasan nasabah terhadap pelayanan PT BMI Tbk

Cabang Serang. Oleh karena itu, PT BMI Tbk Cabang Serang harus

melakukan berbagai upaya untuk mengatasi hal tersebut, misalnya

dengan meningkatkan kecepatan dan ketepatan layanan dalam proses

transaksi.

Ukuran hasil kedua pada sasaran strategis efisiensi proses operasi

adalah efisiensi waktu transaksi pelayanan. Semakin efesien proses

transaksi, maka akan memberikan kepuasan pelayanan yang diberikan

kepada nasabah. Jenis transaksi menentukan cepat lambatnya waktu

transaksi sehingga akan menyebabkan terjadinya perbedaan

penyelesaian waktu transaksi terhadap masing-masing nasabah. Standar

transaksi PT BMI Tbk Cabang Serang mengacu pada buku panduan

layanan operasional yang ditetapkan sebesar 1,50 menit per transaksi

yang dihitung setelah nasabah mengisi lengkap slip jenis transaksi

misalnya transaksi transfer, menabung, dan pengambilan dana. Namun

realisasi rataan layanan berdasarkan survei observasi lapangan

terealisasi sebesar 2,45 menit. Sehingga pencapaian kinerja sebesar

62,16 persen.

Sasaran strategis kedua yaitu peningkatan mutu layanan dan

sarana dan prasarana yang mampu memberikan kemudahan kepada para

nasabah. Jumlah kantor kas merupakan indikator dari usaha

memberikan layanan maksimal kepada nasabah. Semakin banyaknya

jumlah kantor kas maka pelayanan nasabah akan semakin mudah begitu

pula dengan adanya ATM maka nasabah tidak harus langsung datang

ke bank apabila ingin melakukan transaksi. Target kantor kas yang

55

ditetapkan PT. BMI Cabang Serang berjumlah 2 kantor kas. Realisasi

pada tahun 2010 berdiri 2 kantor kas. Sehingga pencapaian kinerja

tercapai sebesar 100 persen. Sementara untuk pelayanan ATM,

PT BMI Tbk Cabang Serang masih mengandalkan pelayanan dengan

ATM bersama. Hal ini disesuaikan dengan kebijakan dari kantor pusat

yang masih memilih menggunakan ATM bersama.

4. Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Target pelatihan yang ditetapkan oleh PT BMI Tbk Cabang

Serang pada tahun 2010 sebanyak 4 kali pelatihan. Target ini tercapai

100 persen pada tahun 2010. Sementara untuk peserta yang mengikuti

pelatihan target yang ditetapakan adalah seluruh karyawan. Namun

karena ada beberapa karyawan yang cuti maka realisasi dari target ini

hanya mencapai nilai 80 persen.

Berdasarkan hasil survei kepuasan dan motivasi karyawan pada

PT BMI Tbk Cabang Serang dapat diketahui karakteristik karyawan

yang bekerja di PT BMI Tbk Cabang Serang terlihat pada Tabel 12.

Tabel 12. Karakteristik Responden Karyawan PT BMI Tbk

Cabang Serang Berdasarkan Jenis Kelamin, Status

Karyawan, dan Pendidikan

Jenis Kelamin

Status karyawan

Total Pendidikan

Total Tetap Kontrak

On the

job

training

Diploma Sarjana

Laki-laki 28% 33% 6% 67% 11% 56% 67%

Perempuan 6% 22% 6% 33% 6% 28% 33%

Total 33% 56% 11% 100% 17% 83% 100%

Berdasarkan Tabel 12, sebagian besar karyawan PT BMI Tbk

Cabang Serang adalah laki-laki yang mencapai 67 persen dengan

tingkat pendidikan sarjana 56 persen dan diploma 11 persen. Selain itu

juga dapat dilihat bahwa sebagian besar status karyawan PT BMI Tbk

Cabang Serang adalah karyawan kontrak yang mencapai 56 persen.

Karakteristik lain karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang dapat dilihat

dari lamanya bekerja, pendapatan, dan jumlah tanggungan keluarga.

Hal ini dapat dilihat pada Tabel 13.

56

Tabel 13. Karakteristik Responden Karyawan PT BMI Tbk

Cabang Serang Berdasarkan Masa Kerja,

Pengeluaran, dan Jumlah Tanggungan Keluarga Masa

Kerja (K)

dalam

tahun

Jumlah

Pengeluaran

(P) dalam

juta

Jumlah Jumlah

tanggungan Jumlah

K<1 39% P<1 28% < 3 83%

1< K ≤ 2 28% 1<P≤ 2 28% 3 – 5

2 < K ≤ 3 0% 2<P≤4 33%

0%

3 < K≤ 5 17% P>4 11%

0%

K>5 17%

0%

0%

Total 100% Total 100% Total 100%

Berdasarkan Tabel 13 diketahui bahwa sebagian besar karyawan

memiliki masa kerja kurang dari satu tahun sebanyak 39 persen.

Karyawan yang bekerja dengan masa kerja antara satu sampai dua

tahun sebanyak 28 persen. Sementara persentase pengeluran karyawan

hampir merata pada masing-masing kriteria dengan persentase

pengeluaran antara dua sampai empat juta menempati urutan pertama

dengan nilai 33 persen. Dari tabel tersebut juga diketahui bahwa

sebagian besar tanggungan yang dimiliki karyawan PT BMI Tbk

Cabansg Serang adalah kurang dari tiga orang sebanyak 83 persen.

Pencapaian keberhasilan kepuasan kerja karyawan dipengaruhi

oleh beberapa variabel. Tabel 14 menunjukkan hasil perhitungan skor

kepuasan kerja karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang.

Tabel 14. Skor Kepuasan Karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang

Terhadap Variabel Kepuasan Kerja

No Indikator Skor Nilai

Rataan

Skor

Ketera-

ngan 1 2 3 4 5

Variabel Gaji

1 Gaji yang diterima 1 3 6 7 1 3,22 Cukup

Puas

2 Bonus dan insentif 0 0 9 9 0 3,50 Puas

3 Tunjangan kesehatan 0 0 2 11 5 4,17 Puas

Rata-rata skor 3,63 Puas

Variabel Kebijakan

dan Pengawasan

1 Keselamatan kerja 0 0 3 10 5 4,11 Puas

2 Kepastian kerja

sesuai jabatan 0 0 6 10 2 3,78 Puas

3 Penilaian kinerja 0 0 9 6 3 3,67 Puas

4 Fasilitas kantor 0 0 8 7 3 3,72 Puas

57

Lanjutan Tabel 14

No Indikator Skor Nilai Rataan

Skor

Ketera-

ngan 1 2 3 4 5


Variabel

Lingkungan Kerja

1 Kebersihan dan

kenyaman kantor 0 0 4 13 1 3,83 Puas

2 Tingkat kebisingan 1 1 3 10 3 3,72 Puas

3 Penataan interior

kantor 0 0 5 10 3 3,89 Puas


Variabel Hubungan

dengan Pimpinan

dan Rekan Kerja

1

Hubungan dengan

pimpinan dalam

pekerjaan

0 0 7 10 1 3,67 Puas

2 Bimbingan pimpinan

dalam pekerjaan 0 3 4 10 1 3,50 Puas

3

Hubungan dengan

rekan kerja dari

bagian yang berbeda

0 0 6 10 2 3,78 Puas

4

Hubungan dengan

rekan kerja dari

bagian yang sama

0 0 5 10 3 3,89 Puas

5 Bantuan sesama

rekan kerja 0 1 3 11 3 3,89 Puas


Rataan Skor Seluruh Variabel 3,76 Puas

Berdasarkan Tabel 14 diketahui secara keseluruhan karyawan

merasa puas terhadap variabel kepuasan kerja karyawan. Variabel gaji

dengan indikator tunjangan kesehatan memiliki skor terbesar dengan

skor 4,17. Tunjangan kesehatan yang diterima karyawan meliputi

semua tanggungan biaya pengobatan apabila karyawan mengalami

gangguan kesehatan. Skor rataan variabel gaji menunjukkan skor paling

rendah diantara skor variabel lainnya dengan skor 3,22. Skor rataan

seluruh variabel 3,76. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan PT BMI

Tbk Cabang Serang secara keseluruhan telah merasa puas dengan

variabel kepuasan kerja yang ditanayakan kepada mereka. Skor yang

ditetapkan oleh PT BMI Tbk Cabang Serang untuk indeks kepuasan

karyawan adalah sebesar 4,00. Sehingga pencapaian target untuk

sasaran strategis kepuasan karyawan adalah sebesar 94 persen. Oleh

58

karena itu PT BMI Tbk Cabang Serang harus berusaha untuk mencapai

target yang telah ditetapkan. Hasil uji validitas dan reliabilitas

kuesioner kuesioner kepuasan dan motivasi kerja karyawan PT BMI

Tbk Cabang Serang dapat dilihat pada Lampiran 7.

Keberhasilan pencapaian peningkatan motivas,i kerja karyawan

dipengaruhi oleh variabel-variabel sebagai berikut:

Tabel 15. Skor Motivasi Karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang

Terhadap Variabel Motivasi Kerja.

No Indikator Skor Nilai

Rataan

Skor

Ketera-

ngan 1 2 3 4 5

Variabel Prestasi

1 Promosi jabatan 0 1 5 9 3 3,78 Puas

2 Perkembangan karier 0 0 6 10 2 3,78 Puas

3 Hasil terbaik untuk

perusahaan 0 0 0 11 7 4,39 Puas

4 Tunjangan dan bonus 0 0 3 13 2 3,94 Puas

5 Peluang berkembang sesuai

keahlian 0 2 6 9 1 3,50 Puas


Variabel Pengakuan

1 Penghargaan dari atasan 0 1 8 8 1 3,50 Puas

2 Perhatian terhadap ide dan

gagasan 0 2 10 5 1 3,28

Cukup

puas

3 Pemberian wewenang 0 0 4 13 1 3,83 Puas


Variabel Tanggung jawab

1

Kesediaan menyelesaikan

pekerjaan tepat waktu dan

maksimal

0 0 4 8 6 4,11 Puas

2

Kesediaan untuk bekerja

keras demi tercapai target

perusahaa

0 1 1 11 5 4,11 Puas

3 Kesediaan menerima sanksi

dan memperbaiki kesalahn 0 0 2 15 1 3,94

Puas

4 Kesetiaan dan loyalitas

terhadap perusahaan 0 0 2 8 8 4,33 Puas

Rataan Skor 4,13 Puas

Variabel Pertumbuhan

1 Kesediaan mengikuti

pelatihan 0 0 1 8 9 4.44 Puas

2 Kesediaan mutasi ke kantor

lain 1 2 8 4 3 3.33 Puas

3 Kesediaan mengikuti kursus 0 0 5 10 3 3.89 Puas


Rataan Skor Seluruh Variabel 3,86 Puas

59

Berdasarkan Tabel 15, skor indikator kesediaan mengikuti

pelatihan memiliki skor terbesar dengan skor 4,44. Hal ini memberikan

arti bahwa karyawan memilki kesedian untuk meningkatkan kompetensi

demi pertumbuhan perusahaan. Sementara skor terendah ditunjukkan

oleh indikator perhatian terhadap ide dan gagasan dengan skor 3,28.

Sehingga perusahaan perlu memberikan perhatian terhadap ide dan

gagasan yang dikemukan karyawan.Target skor yang ditetapakan oleh

PT BMI Tbk Cabang Serang untuk motivasi karyawan adalah 4,00.

Artinya perusahaan berharap karyawan dapat termotivasi untuk

melakukan kinerja dengan baik dan bertanggung jawab demi tercapainya

tujuan perusahaan. Realisasi skor yang tercapai adalah 3,86 yang berarti

karyawan termotivasi untuk melakukan kinerja dengan baik. Sehinggga

pencapaian skor dalam motivasi karyawan terhadap perusahan mencapai

96,5 persen. Sehingga dapat disimpulkan bahwa karyawan sudah

termotivasi untuk melakukan kinerja dengan baik walaupun target yang

ditetapkan perusahaan masih belum tercapai.

Kehandalan teknologi merupakan sasaran strategis terakhir dari

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Jumlah komputer yang on line

menjadi penting bagi bisnis perbankan. Dengan adanya komputer yang

on line akan mendukung kelancaran operasi perusahaan. PT BMI Tbk

Cabang Serang menargetkan jumlah komputer on line berjumlah 10 unit.

Target yang ditetapkan tersebut tercapai 10 unit, sehingga pencapaian

kinerja untuk target yang ditetapkan mencapai 100 persen.

Tabel 16. Skor BSC PT BMI Tbk Cabang Serang Tahun 2010 Sasaran

Strategis

Ukuran hasil Target

Realisasi

2010

Pencapain

Target

Bobot

(%) Skor

(%)

Perspektif Keuangan

Efisiensi

biaya

operasional

Penurunan biaya

operasional

89% 97% 93 8,21 8,0

Peningkatan

penerimaan

Pertumbuhan

dana pihak

ketiga

118% 339% 287

5,36 15,4

Peningkatan

laba

Meningkatnya

laba

222% 345% 156 4,25 6,6

Peningkatan

pembiayaan

Pertumbuhan

jumlah

pembiayaan

116% 129% 111 2,78 3,1

60

Lanjutan Tabel 16

Sasaran

Strategis

Ukuran hasil Target

Realisasi

2010

Pencapain

Target %

Bobot

(%) Skor

(%)

Perspektif Keuangan

Peningkatan

Aset

Pertumbuhan

aset perusahaan

150% 325% 217 10,22 22,2

Penurunan

NPF

Berkurangnya

NPF

2,5% 2,18% 115 2,61 3

Total 33,5 58,3


Peningkatan

kepuasan

Indeks kepuasan

nasabah

4 4,12 103 19,53 20,1

Pendalaman

nasabah

Peningkatan

jumlah produk

dana unggulan

110,2% 125,75% 114 9,05 10,3

Peningkatan

jumlah

nasabah

Pertumbuhan

rekening

nasabah

110,5% 127,34% 115

5,36 6,2

Total 33,9 36,6

Perspektif Bisnis Internal

Efisiensi

proses

operasi

Efisiensi antrian 1,5

menit

3,34

menit

45 10,36 4,7

Efisiensi

transaksi

1,5

menit

2,24

menit

61 4,52 2,8

Peningkatan

sarana dan

prasarana

layanan

Peningkatan

jumlah kantor

kas

2 2 100

3,72 3,7

Total 18,6 11,2

Perspektif Pertumbuhan dan

Pembelajaran

Peningkatan

kompetensi

karyawan

Frekuensi

pelatihan

4 4 100 4,24 4,2

Jumlah

karyawan yang

mengikuti

karyawan

100% 80 80

1,85 1,5

Kehandalan

teknologi

informasi

Jumlah

komputer on

line

10 unit 10 unit 100

5,63 5,6

Peningkatan

kepuasan

dan motivasi

karyawan

Indeks kepuasan

karyawan

4 3,76 94 1,45 1,4

Indeks motivasi

karyawan

4 3,86 96 0,84 0,8

Total 14 13,5

Total Skor Balanced Scorecard 119,5

Tabel 16 menunjukkan bahwa dari 17 indikator kinerja diketahui

11 indikator tercapai sedangkan 6 indikator lainnya tidak tercapai.

Sehingga pencapaian kinerja adalah sebesar 64,7 persen. Nilai tersebut

mempunyai arti bahwa pencapaian kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang

61

berada dalam kiteria baik. Perhitungan skor BSC dapat dilihat pada

lampiran 5.

4.4.3 Inisiatif Strategi

Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel 16, dapat diketahui

kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang tahun 2010 pada tiap perspektif

BSC. Kinerja pespektif keuangan menunjukkan kinerja yang baik dengan

hampir seluruh target pada masing-masing sasaran strategis tercapai.

Namun untuk sasaran strategis efisiensi biaya operasional tidak tercapai.

Hal ini terjadi karena bertambahnya jumlah tenaga kerja dan lainnya

terkait dengan fasilitas perusahaan. Sehingga perusahaan perlu

melakukan penghematan biaya operasional dan meningkatakan efisiensi

biaya operasional yang dikeluarkan. Tabel 17 menunjukkan rangkuman

inisiatif strategi pada PT BMI Tbk Cabang Serang.

Tabel 17. Inisiatif Strategi PT BMI Tbk Cabang Serang

Perspektif Permasalahan Indikator Inisiatif Strategi

Keuangan Biaya operasional

yang tinggi

Tidak

tercapainya

efisiensi

biaya

operasional

Efisiensi biaya

operasional

Bisnis

Internal

Waktu antrian

dan layanan

transaksi yang

lebih lambat dari

target

Terjadi

penumpukan

saat waktu

antrian

Melakukan sistem

antrian yang lebih

baik

Pembelajaran

dan

pertumbuhan

Kepuasan

karyawan yang

tidak sesuai

target

Indeks

kepuasan di

bawah target

Melakukan

meningkatkan

indikator kepuasan

karyawan yang

kurang

Jumlah peserta

pelatihan

karyawan

Tidak

tercapainya

jumlah

karyawan

yang

mengikuti

pelatihan

Dilakukan transfer

informasi kepada

karyawan yang

tidak hadir karena

sakit atau cuti serta

dilakukan

pengetatan aturan

perijinan pelatihan

Pada perspektif bisnis internal, target sasaran strategis efisiensi

proses operasi tidak tercapai hal ini terlihat dari waktu antrian dan

62

layanan transaksi yang lebih lama dari target yang tercantum dalam

standar operasi posedur. Oleh karena itu perusahaan perlu meningkatkan

layanan pada teller. Peningkatan layanan waktu antrian dapat dilakukan

dengan melakukan kajian sistem antrian. Perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan indikator kinerja yang tidak tercapai yaitu indikator

kepuasan dan motivasi karyawan serta jumlah perserta yang mengikuti

pelatihan yang diadakan. Perusahaan perlu memperhatikan kepuasan

karyawan yang bekerja terutama pada indikator gaji yang diterima oleh

karyawan. Hal ini karena karyawan merupakan aset berharga perusahaan.

Sementara untuk meningkatkan jumlah karyawan yang mengikuti

pelatihan PT BMI Tbk Cabang Serang perlu melakukan pengetatan

aturan terkait perijinan atau melakukan transfer informasi kepada

karyawan yang tidak ikut karena sakit oleh karyawan yang mengikuti

pelatihan agar semua karyawan memiliki kompetensi yang sama.

Berikut.

63

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

Berdasarkan penelitian yang dilakukan di PT BMI Tbk Cabang Serang

dapat disimpulkan bahwa:

1a. Rancangan pengkuran kinerja diawali dengan penentuan sasaran strategis

pada masing masing-masing perspektif. Sasaran strategis keuangan terdiri

atas peningkatan aset, peningkatan laba, peningkatan pembiayaan, efisiensi

biaya operasional, peningkatan penerimaan, dan penurunan NPF. Sasaran

strategis perspektif pelanggan terdiri atas peningkatan kepuasan nasabah,

pendalaman nasabah, dan peningkatan jumlah nasabah. Perspektif proses

bisnis internal memiliki sasaran strategis efisiensi proses operasi dan

peningkatan sarana dan prasarana pelayanan. Perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan meliputi peningkatan kompetensi karyawan, kehandalan

teknologi dan informasi, dan peningkatan kepuasan dan motivasi kerja

karyawan.

1b. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategis pada perspektif keuangan terdiri

atas penurunan biaya operasional, pertumbuhan Dana Pihak Ketiga (DPK),

meningkatnya laba, pertumbuhan jumlah pembiayaan, pertumbuhan aset,

dan berkurangnya NPF. Sedangkan pada perspetif pelanggan ukuran hasil

ditunjukkan oleh indeks kepuasan nasabah, peningkatan jmlah produk

unggulan, dan pertumbuhan jumlah rekening nasabah. Keberhasilan

perspektif bisnis internal meliputi efisiensi waktu antrian dan transaksi

serta peningkatan jumlah layanan kantor kas. Ukuran hasil perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan ditunjukkan oleh frekuensi pelatihan,

karyawan yang mengikuti pelatihan, dan jumlah komputer yang on line.

2. Pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC dihasilkan skor sebesar 64,7

persen. Skor tesebut diperoleh dari perbandingan jumlah sasaran strategis

yang berhasil dengan total sasaran strategis. Tercatat terdapat 11 sasaran

strategis yang tercapai dari 17 sasaran strategis secara keseluruhan. Skor

tersebut menunjukkan bahwa kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang dalam

64

kategori baik. Namun demikian masih ada indikator kinerja yang belum

optimal pada masing-masing perspektif terutama pada perspektif bisnis

internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

2. Saran

Saran yang dapat diberikan berdasarkan penelitian ini antara lain:

1. Perlu dilakukan penelitian mengenai sistem antrian PT BMI Tbk Cabang

Serang sehingga memberikan kondisi yang aktual mengenai solusi antrian

yang terjadi di PT BMI Tbk Cabang Serang.

2. Perlu sistem yang terkomputerisasi mengingat penelitian dilakuan secara

manual sehingga hasil penelitian dapat mudah dipahami dengan cepat.

3. Penggunaan BSC sebagai alat pengukuran kinerja di PT BMI tidak hanya

digunakan pada PT BMI Tbk Cabang Serang saja tapi juga perlu digunakan

di cabang lain atau di pusat.

65

DAFTAR PUSTAKA

Agustina. 2008. Perancangan Strategi dengan Balanced Scorecard pada PT BRI

Cabang Garut. Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan

Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Bank Indonesia.2010. Statistik Perbankan Syariah. Bank Indonesia, Jakarta

Choeriah, Siti. 2008. Pengukuran Kinerja Pada PT Bank Negara Indonesia

(Persero) Tbk Cabang Bogor dengan Pendekatan Balanced Scorecard.

Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manejemen.

Institut Pertanian Bogor, Bogor.

David, F. R. 2006. Manajemen Strategik. Konsep (Terjemahan). Salemba Empat,

Jakarta.

Dirgantoro, C. 2004. Manajemen Strategik. Konsep, Kasus, dan Implementasi.

PT Grasindo, Jakarta.

Fawzi, Veithzal Rivai Ahmad. 2005. Peformance Appraisal. Rajagrafindo

Persada, Jakarta.

Furry. 2009. Evaluasi Kinerja dengan Pendekatan pada PT BTN (Persero) Cabang

Bogor. Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan

Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Garpersz, V. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi. Balanced Scorecard

dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT Gramedia

Pustaka Utama, Jakarta.

Imelda, RHN. 2004. Implementasi Balanced Scorecard pada Organisasi Publik.

Jurnal Akuntansi dan Keuangan. 6(2) : Hlm 106-122.

Indonesian Quality Award Foundation. 2007. Malcom Baldrige Criteria for

Performance Exellence 2007. Indonesian Quality Award Foundation,

Jakarta.

John A. Pearce and R. B. Robinson. 2000. Strategic Management. Ninth edition.

Mc Graw-Hill. America.

Kaplan, R. S dan D. P. Norton.1996. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi

Menjadi Aksi (Terjemahan). Erlangga, Jakarta.

Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manjemen Kontemporer Untuk

Pelipatganda Kinerja Keungan Perusahaan. Salemba Empat, Jakarta.

Rangkuti, F. 2003. Measuring Costumer Satisfaction. PT Gramedia Pustaka

Utama, Jakarta

http://www.google.co.id/search?hl=id&sa=N&tbs=bks:1&q=inauthor:%22John+A.+Pearce%22&ei=UkmMTeCvMonQrQejsuHVDQ&ved=0CCoQ9Ag4FA

http://www.google.co.id/search?hl=id&sa=N&tbs=bks:1&q=inauthor:%22Richard+Braden+Robinson%22&ei=UkmMTeCvMonQrQejsuHVDQ&ved=0CCsQ9Ag4FA

66

Umar, H. 2001. Strategic Management in Action. PT Gramedia Pustaka Utama,

Jakarta.

Yuwono et al., 2007. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju

Organisasi yang Berfokus pada Strategi. PT Gramedia Pustaka Utama,

Jakarta.

67

Lampiran 1. Kuesioner survei kepuasan nasabah tabungan dan nasabah debitur

SURVEI KEPUASAN NASABAH

RANCANGAN DAN EVALUASI KINERJA PT BANK MUAMALAT

INDONESIA Tbk CABANG SERANG DENGAN PENDEKATAN

BALANCED SCORECARD

Kepada Responden yang Terhormat

`Dalam rangka menyelesaikan studi tugas akhir program sarjana di

Departemen Manejemen, Fakultas Ekonomi dan Manjemen, Institut Pertanian

Bogor, diperlukan dukungan dari Bapak/Ibu/Saudara(i) untuk mengisi kuesioner

ini.

Kuesioner ini diedarkan untuk mengetahui kepuasan nasabah atas

pelayanan PT BMI Tbk Cabang Serang sebagai bagian dari perspektif pelanggan

dalam Balanced Scorecard. Untuk itu saya sangat mengharapkan kesediaan

Bapak/Ibu/Saudara(i) meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini. Masukan

dan informasi yang jujur, benar dan akurat sangat diharapkan, agar informasi

ilmiah yang disajikan benar-benar dapat dipertanggungjawabkan dan dapat

berguna bagi peningkatan mutu produk dan layanan PT BMI Tbk Cabang Serang.

Jawaban yang Bapak/Ibu/Saudara(i) berikan tidak akan berpengaruh terhadap

hubungan anda dengan pihak PT BMI Tbk karena kuesioner ini semata mata

untuk kepentingan ilmiah.

Terimaksih atas bantuan dan kesediaannya dalam mengisi kuesioner ini

Ade Gustika

NIM : H24062674

Kuesioner ini dibuat untuk kepentingan penelitian semata

I. UMUM

a. KARAKTERISTIK RESPONDEN (Petunjuk : Berikan tanda √ pada

jawaban Anda)

1. Jenis Kelamin

1. Pria 2. Wanita

2. Pendidikan Terakhir

1. SD/SMP 3. Diploma 5. Pasca sarjana(S2/S3)

2. SMA 4. Sarjana

3. Pekerjaan

1. Pelajar 4. PNS 7. Lainnya, sebutkan........................

2. Mahasiswa 5. Pegawai BUMN

3. Wirausaha 6. Pegawai Swasta

4. Pengeluaran per bulan

1. ˂ Rp 1.000.000 3. Rp 1.000.000 - Rp 2.000.000

2. Rp 2.000.000-Rp 4.000.000 4. ≥ Rp 4.000.000, sebutkan………

68

II. Khusus

b. DIMENSI MUTU JASA

Petunjuk pada atribut kepuasan mutu jasa: terhadap setiap pertanyaan,

Anda dimohon memberikan tanda pada salah satu kotak pilihan yang telah

disediakan, sesuai dengan pandangan Anda sebagai nasabah PT BMI Cabang

Serang.

Alternatif Jawaban:

1 = sangat tidak setuju

2 = kurang setuju

3 = cukup setuju

4 = setuju

5 = sangat setuju

No Atribut Pelayanan

Alternatif

Jawaban

1 2 3 4 5

Reability (Keandalan)

1 Ketelitian dan keakuratan teller dalam pelayanan

2 Pengetahuan dan keterampilan teller dalam

melayani nasabah

3 Transparansi biaya dan perolehan bagi hasil

simpanan

Responsiveness (Cepat Tanggap)

4 Kecepatan dan ketanggapan teller dalam pelayanan

transaksi

5 Kecepatan dan ketanggapan customer service dalam

meyelesaikan keluhan nasabah

6 Kecepatan waktu tunggu dalam proses antrian

Assurance (Jaminan)

7 Kesopanan dan keramahan front liner dalam

melayani nasabah

8 Kemampuan komunikasi karyawan front liner

9 Kepercayaan nasabah terhadap bank

Empathy (Empati)

10 Kesediaan dalam memberikan informasi kepada

nasabah

11 Sikap teller dalam melayani nasabah

12 Perhatian teller terhadap nasabah

Tangible (Kasat Mata)

13 Penampilan karyawan rapih dan menarik

14 Kenyamanan ruang antrian

15 Lokasi bank yang strategis

69

Lampiran 2. Kuesioner survei kepuasan dan motivasi kerja

SURVEI KEPUASAN DAN MOTIVASI KERJA KARYAWAN



BALANCED SCORECARD

Kepada Responden yang Terhormat

Dalam rangka menyelesaikan studi tugas akhir program sarjana di

Departemen Manejemen, Fakultas Ekonomi dan Manjemen, Institut Pertanian

Bogor, diperlukan dukungan dari Bapak/Ibu/Saudara(i) untuk mengisi kuesioner

ini.

Kuesioner ini diedarkan untuk mengetahui kepuasan kerja karyawan PT

BMI Cabang Serang sebagai bagian dari perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran dalam Balanced Scorecard. Untuk itu saya sangat mengharapkan

kesediaan Bapak/Ibu/Saudara(i) meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini.

Masukan dan informasi yang jujur, benar dan akurat sangat diharapkan, agar

informasi ilmiah yang disajikan benar-benar dapat dipertanggung jawabkan dan

dapat berguna bagi peningkatan mutu produk dan layanan BMI Cabang Serang.

Jawaban yang Bapak/Ibu/Saudara(i) berikan tidak akan berpengaruh terhadap

hubungan anda dengan pihak BMI karena kuesioner ini semata mata untuk

kepentingan ilmiah.

Terimaksih atas bantuan dan kesediaannya dalam mengisi kuesioner ini

Ade Gustika

NIM : H24062674

Kuesioner ini dibuat untuk kepentingan penelitian semata

III. UMUM

A. KARAKTERISTIK RESPONDEN (Petunjuk : Berikan tanda √ pada

jawaban Anda)

1. Jenis Kelamin

1. Pria 2. Wanita

2. Pendidikan Terakhir

1. SD &SMP 3. Diploma 5.Pasca Sarjana S2/S3

2. SMA 4. Sarjana

3. Lama bekerja

1. ˂ 1 tahun 3. 1,1-2 tahun 5. Lainnya, sebutkan....................

2. 2,1-3 tahun 4. 3,1-5tahun

4. Pengeluaran per bulan

1. ˂ Rp 1.000.000 3. Rp 1.000.000 - Rp 2.000.000

2. Rp 2.000.000-Rp 4.000.000 4. ˃Rp4.000.000, sebutkan…............….

No:

70

5. Status karyawan

1. Pegawai tetap 2. On job training 3. Kontrak

6. Jumlah tanggungan keluarga

1. ˂ 3 orang 3. ˃ 5 orang, sebutkan………….........

2. 3-5 orang

7. Jabatan dalam perusahaan :……………………………….…

No telepon yang dapat dihubungi :……………………...........

II. KHUSUS

B. DIMENSI KEPUASAN KERJA DAN MOTIVASI KARYAWAN

Petunjuk pada atribut kepuasan mutu jasa: terhadap setiap pertanyaan,

Anda dimohon memberikan tanda pada salah satu kotak pilihan yang telah

disediakan, sesuai dengan pandangan Anda sebagai karyawan PT BMI Cabang

Serang.

Alternatif Jawaban:

1 = sangat tidak setuju

2 = kurang setuju

3 = cukup setuju

4 = setuju

5 = sangat setuju

NO Atribut atribut kepuasan kerja

dan motivasi karyawan

Alternatif Jawaban

1 2 3 4 5

Atribut Kepuasan Karyawan

1

Saya merasa puas dengan gaji

yang diterima saat ini dan dapat

memenuhi kebutuhan sehari-hari

2

Saya merasa puas dengan bonus

dan insentif yang diberikan

perusahaan

3

Saya merasa puas dengan

tunjangan kesehatan yang

diberikan perusahaan

4

Saya merasa puas dengan sistem

perlindungan perusahaan

terhadap karyawannya dengan

menggunakan K3 (Keselamatan

dan Kesehatan Kerja)

5

Saya merasa puas karena

perusahaan memberikan

kepastian kerja pada jabatan

saya (jam kerja, deskripsi

pekerjaan dan spesifikasi

pekerjaan)

6


penilaian kinerja karyawan yang

dilakukan perusahaan

71



Alternatif Jawaban

1 2 3 4 5

7


peraturan penggunaan fasilitas

perusahaan

8


kenyamanan dan kebersihan

tempat kerja saya

9 Saya merasa puas dengan tingkat

kebisingan yang tidak

mengganggu kegiatan kerja

10 Saya merasa puas dengan

penataan interior kantor

11 Hubungan saya erat dengan

atasan saya

12 Atasan saya selalu memberikan

bimbingan dalam pekerjaan

13

Hubungan saya erat dengan

rekan kerja dari bagian yang

berbeda

14

Hubungan saya erat dengan

rekan kerja dari bagian yang

sama

15 Sesama rekan kerja kami saling

membantu dalam hal pekerjaan

Atribut Motivasi Karyawan

16

Saya merasa termotivasi dengan

adanya promosi jabatan yang

jelas

17 Saya merasa termotivasi dengan

adanya perkembangan karir yang

deberikan perusahaan

18 Saya berusaha memberikan hasil

yang terbaik utuk perusahaan

19

Saya merasa termotivasi dengan

adanya pemberian tunjangan dan

bonus

20

Saya merasa tertantang karena

perusahaan memberikan

kesempatan untuk

menyelesaikan sendiri pekerjaan

yang besar

21

Saya merasa termotivasi stelah

mendapatkan penghargaan atau

pujian dari pimpinan

72



Alternatif Jawaban

1 2 3 4 5

22

Saya termotivasi karena atasan

saya sering memperhatikan ide

(gagasan) saya

23

Saya merasa pekerjaan saya

memberikan peluang untuk

berkembang dan menggunakan

keahlian yang dimiliki

24

Saya berusaha menyelesaikan

pekerjaan saya dengan maksimal

dan tepat waktu

25

Saya memiliki dorongan yang

kuat untuk bekerja lebih keras

untuk mencapai tujuan

perusahaan

26

Saya bersedia menerima sanksi

apabila secara nyata melakukan

kesalahan dan bersedia untuk

memperbaikinya

27

Saya memilki kesetiaan

(loyalitas) yang tinggi pada

perusahaan

28

Saya bersedia mengikuti

pelatihan yang diberikan utnuk

peningkatan keterampilan

karyawan

29

Saya bersedia ditempatkan di

kantor lain dalam rangka

perkembangan perusahaan

30

Saya bersedia mengikuti kursus

di luar jam kantor untuk

meningkatkan kemampuan

dalam menyelesaikan pekerjaan

73

Lampiran 3. Kuesioner pembobotan BSC



BALANCED SCORECARD

Kepada responden yang terhormat

Saya Ade Gustika (H24062674), Mahasiswa Depertemen Manajemen,

Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, yang sedang

melakukan penelitian di PT Bank Muamalat Indonesia Cabang Serang,

memerlukan partisipasi Bapak/Ibu untuk mengisi kuesioner ini.

Saya mengharapkan kesediaan Bapak/Ibu meluangkan waktu untuk

mengisi kuesioner secara lengkap dan benar agar informasi ilmiah yang disajikan

dapat dipertanggungjawabkan dan berguna bagi peningkatan pelayanan PT Bank

Muamalat Indonesia Cabang Serang. Diharapkan responden membaca terlebih

dahulu petunjuk pengisian yang diberikan. Informasi yang diterima dari kuesioner

ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademis.

Atas perhatian Bapak/ Ibu saya mengucapkan terimaksih.

DATA RESPONDEN

Nama :………………………………….

Jabatan :………………………………….

Tanda tangan :………………………………….

74

Tujuan

Menentukan bobot nilai perbandingan berpasangan antara 2 faktor

(horizontal-vertikal) berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap

kinerja perusahaan

Petunjuk Umum

1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden

2. Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu

untuk menghindari inkonsistensi atar jawaban.

3. Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden, sehingga

memungkinkan terjadi perbedaan pendapat dengan responden lain ataupun

dengan penelitian

Petunjuk Pengisian

1. Bapak/Ibu diminta untuk mengisikan bobot untuk masing-masing faktor

dengan membandingkan secara berpasangan pada faktor yang tersedia

pada tabel berdasarkan derjat pengaruhnya terhadap kinerja pada PT Bank

Muamalat Indonesia Cabang Serang.

2. Penilain ini dilakukan dengan menggunakan skala ordinal, melalui aspek

derjat kepentingan. Berikut ini adalah definisi dari setiap skala derajat

kepentingan.

Nilai Skala Derajat

Kepentingan Definisi

1 Sama Penting suatu unsur dianggap dianggap memiliki

tingkat kepentingan yang sama

2 Tidak Penting suatu unsur dianggap tidak penting

dibandingkan dengan unsur yang menjadi

pembandingnya

3 Kurang Penting suatu unsur dianggap kurang penting jika

dibandingkan dengan unsur perbandingnya

4 Lebih Penting suatu unsur dianggap lebih penting

dibandingkan dengan unsur pembandingnya

5 Sangat Penting suatu unsur sangat penting dibandingkan

dengan unsur pembandingnya

Kebalikannya Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan antara elemen

A dan B, maka nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3, …, 1/5)

digunakan untuk membandingkan kepentingan B terhadap A

75

Contoh:

Alternatif A B C D

A 5 1 2

B 1/5 4

C 3

D

Alternatif A Sangat penting dari alternatif B, maka diberi nilai 5

Alternatif A sama penting dari alternatif C, maka diberi nilai 1

Alternatif A tidak penting dari alternatif D, maka diberi nilai 2

Alternatif B sangat tidak penting dari alternatif C, maka diberi nilai 1/5

Alternatif B lebih penting dari alternatif D, maka diberi nilai 4

Alternatif C kurang penting dari alternatif D, maka diberi nilai 3

A. Penentuan Bobot Perspektif Balanced Scorecard

Balanced Scoredcard sebagai pengukuran kinerja memilki empat

perspektif yang merupakan variabel utama dalam penelitian ini, yaitu:

1. Perspektif keuangan, berkaitan dengan laba, biaya dan indikator

keuangan lainya

2. Perspektif pelanggan berkaitan kepuasan pelanggan

3. Perspektif proses bisnis internal, berkaitan dengan proses kegiatan

usaha

4. Perspektif petumbuhan dan pembelajaran yaitu terkait dengan

kemampuan karyawan dan tekhologi perusahaan.

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara

suatu perspektif dengan perspektif lainnya

Alter

natif

Perspe

ktif

Keuangan

(F)

Perspekti

f pelangggan

(C)

Perspekti

f proses

bisnis

internal

(I)

Perspektif

pertumbuhan

&

pembelajaran

(G)

F

C

I

G

76

B. Penentuan Bobot Sasaran Strategis

1. Pespektif keuangan (F)

Perspektif keuangan memiliki tiga prioritas sasaran strategis

yang perlu dipertimbangkan, yaitu:

1. F1 Peningkatan Aset

2. F2 Efesiensi biaya operasional

3. F3 Peningkatan penerimaan

4. F4 Peningkatan laba

5. F5 Peningkatan jumlah pembiayaan

6. F6 Penurunan NPF

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif

antara suatu perspektif dengan perspektif lainnya.

Alter

natif

F1 F2 F3 F4 F5 F6

F1

F2

F3

F4

F5

F6

2. Perspektif pelanggan (C)

Perspektif pelanggan memiliki tiga prioritas sasaran strategis


1. C1 Peningkatan kepuasan nasabah

2. C2 Pendalaman nasabah potensial

3. C3 Peningkatan jumlah nasabah



Alternatif C1 C2 C3

C1

C2

C3

77

3. Perspektif bisnis internal

Perspektif bisnis internal memiliki dua prioritas sasaran strategis


1. I1 Efisiensi proses operasi

2. I2 Peningkatan sarana prasarana layanan


antara suatu perspektif dengan perspektif lainnya

Alternatif I1 I2

I1

I2

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki tiga

prioritas sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu:

1. G1 Peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan

2 G2 Kehandalan teknologi dan informasi

2. G3 Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan



Alternatif G1 G2 G3

G1

G2

G3

78

C. Pembobotan Ukuran Hasil

1. Perspektif Bisnis Internal

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sasaran strategis

peningkatan mutu pelayanan memiliki dua prioritas ukuran hasil yang

perlu dipertimbangkan, yaitu:

1. B11 Efesiensi antrian

2. B12 Efisiensi waktu transaksi



Alternatif B11 B12

B11

B12

3. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sasaran startegis

Peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan memiliki dua prioritas

ukuran hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu:

1. G11 Frekuensi Pelatihan

2. G12 Jumlah peserta yang mengikuti pelatihan



Alternatif G11 G12

G11

G12

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sasaran startegis

Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan memiliki dua prioritas

ukuran hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu:

1. G13 Kepuasan Karyawan

2. G14 Motivasi Karyawan



Alternatif G13 G14

G13

G14

79

Lampiran 4. Perhitungan penetapan target ukuran hasil sasaran strategis perspektif

BSC pada PT. BMI Tbk Cabang Serang

Target dikonversi kedalam persen dengan membandingkan target tahun 2010

terhadap keadaan keuangan tahun 2009 sehingga diperoleh sebagai berikut

Tahun 2009

Target Tahun

2010

Aset 100% 150%

BOPO 100% 89%

DP3 100% 118%

Laba 100% 222%

Pembiayaan 100% 116%

Pendalaman Nasabah 100% 110,2%

Peningkatan jumlah

nasabah 100% 110,5%

Tahun 2009

Target Tahun

2010

Aset 56.560.645.941,17 84.904.000.000,00

BOPO 0,94 0,84

DP3 53.551.893.467,14 63.100.000.000,00

Laba 649637540,68 1.439.000.000,00

Pembiayaan 69.974.310.700,18 81.000.000.000,00

Pendalaman Nasabah 299 329

Peningkatan jumlah

nasabah 18477 20325

80

Lampiran 5. Perhitungan pembobotan BSC, pencapian target, dan skor

Sasaran Strategis Ukuran hasil Target

Realisasi

2010

Pencapain

Target

Bobot

(%)

Skor

(%)

Perspektif Keuangan (33,5% )

Efisiensi biaya

operasional (24,5%)

Penurunan biaya

operasional 89% 97% 93 8,21 8,0

Peningkatan

penerimaan (16%)

Pertumbuhan

dana pihak ketiga 118% 339% 287 5,36 15,4

Peningkatan laba

(12,7%)

Meningkatnya

laba 222% 345% 156 4,25 6,6

Peningkatan

pembiayaan (8,3%)

Pertumbuhan

jumlah

pembiayaan

116% 129% 111 2,78 3,1

Peningkatan Aset

(30,5%)

Pertumbuhan aset

perusahaan 150% 325% 217 10,22 22,2

Penurunan NPF (7,8%) Berkurangnya

NPF 2,5% 2,18% 115 2,61 3

Total 33,5 53,3

Perspektif Pelanggan (33,9%)

Peningkatan kepuasan

(57,6%)

Indeks kepuasan

nasabah 4 4,12 103 19,53 20,1

Pendalaman nasabah

(26,7%)

Peningkatan

jumlah produk

dana unggulan

110,2% 125,75% 114 9,05 10,3

Peningkatan jumlah

nasabah (15,8%)

Pertumbuhan

rekening nasabah 110,5% 127,34% 115 5,36 6,2

Total 33,9 36,6

Perspektif Bisnis Internal (18,6%)

Efisiensi proses operasi

(80%)

Efisiensi antrian

(69,6%) 1,5

menit 3,34 menit 45 10,36 4,7

Efisiensi transaksi

(30,4%)

1,5

menit 2,24 menit 61 4,52 2,8

Peningkatan sarana dan

prasarana layanan

(20%)

Peningkatan

jumlah kantor kas 2 2 100 3,72 3,7

Total 18,6 11,2

Perspektif Pertumbuhan dan

Pembelajaran (14%)

Peningkatan kompetensi

karyawan (43,5%)

Frekuensi

pelatihan (69,6%) 4 4 100 4,24 4,2

Jumlah karyawan

yang mengikuti

karyawan (30,4%) 100% 80 80 1,85 1,5

Kehandalan teknologi

informasi (40,2%)

Jumlah komputer

on line 10 unit 10 unit 100 5,63 5,6

Peningkatan kepuasan


(16,3%)

Indeks kepuasan

karyawan (63,4%) 4 3,76 94 1,45 1,4

Indeks motivasi

karyawan (36,6%) 4 3,86 96 0,84 0,8

Total 14 13,5

Total Skor Balanced Scorecard 119,5

81

Lanjutan lampiran

1. Pencapaian target didapat dari perbandingan antara realisasi kinerja dengan

targetkan

2. Pembobotan didapat dengan melakukan mengalikan antara bobot perspektif

BSC, sasaran strategis dan ukuran hasil. Untuk sasaran strategis yang hanya

mempunyai satu ukuran hasil maka bobot ukuran hasil sama dengan bobot

sasaran strategis. Bobot tesebut didapat berdasarkan hasil survei dan analisis

dengan bantuan perangkat lunak Expert Choice.

3. Skor didapat dengan cara mengalikan antara pencapian target dengan bobot.

Berikut hasil pengolahan dengan Expert Choice

82

Lanjutan lampiran 5

83

Lampiran 6 . Hasil uji validitas dan reliabilitas pertanyaan kuesioner kepuasan

nasabah

Uji Validitas Pertanyaan

Correlation

total

item no.1 Pearson

Correlation

.624**

Sig. (2-tailed) .000

N 100

item no.2 Pearson

Correlation

.783**


N 100

item no.3 Pearson

Correlation

.646**


N 100

item no.4 Pearson

Correlation

.775**


N 100

item no.5 Pearson

Correlation

.634**


N 100

item no.6 Pearson

Correlation

.560**


N 100

item no.7 Pearson

Correlation

.647**


N 100

84

item no.8 Pearson

Correlation

.787**


N 100

item no.9 Pearson

Correlation

.648**


N 100

item no.10 Pearson

Correlation

.745**


N 100

item no.11 Pearson

Correlation

.778**


N 100

item no.12 Pearson

Correlation

.708**


N 100

item no.13 Pearson

Correlation

.538**


N 100

item no.14 Pearson

Correlation

.617**


N 100

item no.15 Pearson

Correlation

.573**


N 100

85

Uji Realibilitas Pertanyaan

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.911 15

Keputusan :

Nilai koefisien reliabilitas di atas ( Cronbach's Alpha ) adalah 0,911. Sesuai

kriteria, nilai ini sudah > 0,60, maka hasil data hasil angket memiliki tingkat

reliabilitas yang baik (instrumen pertanyaan reliabel), atau dengan kata lain data

hasil angket dapat dipercaya.

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

item no.1 57.6100 47.210 .561 .906

item no.2 57.7600 44.770 .736 .900

item no.3 57.8900 45.614 .568 .907

item no.4 57.6900 45.327 .730 .900

item no.5 57.8400 46.600 .566 .906

item no.6 57.8800 47.198 .479 .909

item no.7 57.3400 46.792 .585 .905

item no.8 57.6700 45.213 .745 .900

item no.9 57.3800 46.844 .586 .905

item no.10 57.6900 45.509 .695 .902

item no.11 57.4900 46.313 .741 .901

item no.12 57.6300 46.478 .656 .903

item no.13 57.3700 48.235 .469 .909

item no.14 57.3700 47.852 .560 .906

item no.15 57.6100 46.564 .485 .910

86

Lampiran 7 . Hasil uji validitas dan reabilitas pertanyaan kuesioner kepuasan dan

motivasi kerja karyawan

Uji Validitas Pertanyaan

Correlation

total

item no.1 Pearson

Correlation

.133


N 18

item no.2 Pearson

Correlation

.186


N 18

item no.3 Pearson

Correlation

.127


N 18

item no.4 Pearson

Correlation

.319


N 18

item no.5 Pearson

Correlation

.490*


N 18

item no.6 Pearson

Correlation

.602**


N 18

item no.7 Pearson

Correlation

.761**


N 18

item no.8 Pearson

Correlation

.678**


N 18

87

item no.9 Pearson

Correlation

.219


N 18

item

no.10

Pearson

Correlation

.761**


N 18

item

no.11

Pearson

Correlation

.900**


N 18

item

no.12

Pearson

Correlation

.788**


N

18

item

no.13

Pearson

Correlation

.839**


N 18

item

no.14

Pearson

Correlation

.680**


N 18

item

no.15

Pearson

Correlation

.539*


N 18

item

no.16

Pearson

Correlation

.566*


N 18

item

no.17

Pearson

Correlation

.499*


N 18

item

no.18

Pearson

Correlation

.670**

88


N 18

item

no.19

Pearson

Correlation

.077


N 18

item

no.20

Pearson

Correlation

.580*


N 18

item

no.21

Pearson

Correlation

-.088


N 18

item

no.22

Pearson

Correlation

.729**


N 18

item

no.23

Pearson

Correlation

.471*


N 18

item

no.24

Pearson

Correlation

.552*


N 18

item

no.25

Pearson

Correlation

.537*


N 18

item

no.26

Pearson

Correlation

.640**


N 18

item

no.27

Pearson

Correlation

.525*


N 18

89

item

no.28

Pearson

Correlation

.497*


N 18

item

no.29

Pearson

Correlation

.363


N 18

item

no.30

Pearson

Correlation

.463


N 18

90

Uji Realibilitas Pertanyaan

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.888 30

:

Nilai koefisien reliabilitas di atas ( Cronbach's Alpha ) adalah 0,888. Sesuai

kriteria, nilai ini sudah > 0,60, maka hasil data hasil angket memiliki tingkat

reliabilitas yang baik (instrumen pertanyaan reliabel), atau dengan kata lain data

hasil angket dapat dipercaya.

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

item no.1 57.6100 47.210 .561 .906

item no.2 57.7600 44.770 .736 .900

item no.3 57.8900 45.614 .568 .907

item no.4 57.6900 45.327 .730 .900

item no.5 57.8400 46.600 .566 .906

item no.6 57.8800 47.198 .479 .909

item no.7 57.3400 46.792 .585 .905

item no.8 57.6700 45.213 .745 .900

item no.9 57.3800 46.844 .586 .905

item no.10 57.6900 45.509 .695 .902

item no.11 57.4900 46.313 .741 .901

item no.12 57.6300 46.478 .656 .903

item no.13 57.3700 48.235 .469 .909

item no.14 57.3700 47.852 .560 .906

item no.15 57.6100 46.564 .485 .910

rancangan dan evaluasi kinerja pada pt bank muamalat indonesia

Documents