PEMBUATAN PENDEKATAN STRATEGIS UNTUK HR(HUMAN RESOURCE) DI LAYANAN SIPIL IRLANDIA

BAB IPENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Tujuan dari laporan ini adalah untuk menguji penerapan pendekatan yang lebih strategis untuk Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) dalam pelayanan sipil Irlandia. Gratton (1999) menggambarkan HR strategis sebagai tujuan mengintegrasikan keseluruhan bisnis dengan kebijakan SDM dan praktek. Dalam konteks ini, untuk pegawai negeri Irlandia, tujuan utama adalah untuk mengembangkan layanan yang lebih efisien dan efektif. Sustaining Progress (2003, p.96), perjanjian kemitraan nasional saat ini, mencatat bahwa 'penentu utama nasional kesejahteraan, daya saing dan inklusi sosial akan menjadi pengembangan lebih lanjut dari pelayanan publik yang: adalah kualitas, kinerja dan hasil didorong mencapai nilai uang difokuskan pada kebutuhan pelanggan bertanggung jawab merespon secara fleksibel dan cepat untuk mengubah mempromosikan kesempatan yang sama '. Mencapai tujuan ini memerlukan pegawai negeri yang berorientasi kinerja, dengan tenaga kerja terampil, berkomitmen dan termotivasi. Mengembangkan pendekatan yang lebih strategis untuk SDM sangat dapat memfasilitasi proses ini. Penelitian ini akan mengkaji isu-isu implementasi sehubungan dengan reformasi HR dalam konteks sektor publik. Selain itu, dan berdasarkan contoh-contoh praktek yang baik, maka akan memberikan departemen dengan panduan tentang pengembangan pendekatan strategis untuk HRM.

1.2 Konteks Kebijakan Delivering Better Government (DBG, 1996) menyoroti kebutuhan untuk mengembangkan berbeda Pendekatan untuk Manajemen Sumber Daya Manusia dalam pelayanan sipil Irlandia. Penciptaan layanan berorientasi hasil jelas selaras dengan prioritas pemerintah, itu menyatakan, perubahan yang diperlukan dalam struktur dan kebijakan SDM. Rekomendasi kunci dalam melaksanakan agenda reformasi ini adalah kebutuhan untuk unit personil untuk ke-arah kegiatan mereka dan fokus untuk mengambil pendekatan yang lebih strategis dan perkembangan (p. 34). Dalam prakteknya ini akan berarti berbagai perubahan termasuk: devolusi otonomi yang lebih besar dan tanggung jawab untuk kontrol dan manajemen sumber daya personel dari Departemen Keuangan untuk masing-masing departemen pengembangan strategi SDM terkait dengan tujuan departemen keseluruhan devolusi dari unit HR tanggung jawab untuk hari-hari personel penting bagi manajer lini profesionalisasi yang lebih besar dari fungsi personil. Programme for Prosperity and Fairness (PPF, 2000) mengacu pada menempatkan tempat terpadu strategi manajemen sumber daya manusia (hal. 21) "sebagai salah satu tujuan utama dalam fase berikutnya modernisasi pelayanan publik. Prioritas diberikan kepada strategi HR merupakan bagian dari penekanan baru pada manajemen, yang terdiri dari: laporan strategi, yang garis tujuan keseluruhan departemen; rencana bisnis merinci komitmen dari masing-masing unit dalam hal tujuan tersebut; dan manajemen kinerja, berurusan dengan peran dan tanggung jawab masing-masing. Akhirnya, Sustaining Progress (SP), perjanjian kemitraan nasional saat ini, diratifikasi pada awal 2003, memberikan ruang lingkup lebih lanjut untuk modernisasi HRM. Secara khusus, ada referensi khusus untuk perubahan legislatif, yang akan memberikan sekretaris umum di masing-masing departemen otonomi yang lebih besar dalam kaitannya dengan perekrutan, disiplin dan pemberhentian staf. Ini pelimpahan tanggung jawab dari pusat ke masing-masing departemen akan memberikan dorongan dan arahan yang lebih besar untuk reformasi HR di masa depan.1.3 Dasar Pemikiran Untuk Penelitian Pengenalan undang-undang baru, rinci dalam Sustaining Progress, secara efektif akan melengkapi kerangka kebijakan berkaitan dengan reformasi HR. Namun, bergerak dari kebijakan untuk pelaksanaan telah terbukti merupakan tantangan yang berkelanjutan di daerah HR. PA Consulting dalam review mereka dari program layanan sipil modernisasi (2002a) menyimpulkan (p 64.): Sementara inisiatif kebijakan telah dikembangkan, persepsi umum di seluruh departemen / kantor adalah bahwa perubahan mendasar diantisipasi DBG belum belum terjadi. Banyak manajer yang masih peduli pada apa yang mereka anggap sebagai kurangnya hubungan efektif dengan agenda HR ... Pindah dari kebijakan untuk pelaksanaan tetap bermasalah. Temuan ini ditanggung dalam wawancara dengan berbagai informan kunci dari seluruh pegawai negeri selama tahap perencanaan proyek ini. Pelaksanaan reformasi SDM dianggap sebagai kebijakan tertinggal di daerah ini. Sebuah kasus di titik adalah fakta bahwa sejumlah besar departemen belum mempersiapkan strategi SDM, seperti yang dipersyaratkan di bawah PPF. Sementara kebutuhan untuk memungkinkan undang-undang telah mewakili kendala, masih ada berbagai pilihan yang tersedia untuk departemen yang ingin mengembangkan pendekatan yang lebih strategis untuk HRM (tanggung jawab misalnya memberikan manajer lini yang lebih besar dalam hal manajemen staf, ulasan tentang fungsi personil, pelatihan dan keterampilan audit, suksesi perencanaan dll). Namun, dengan beberapa pengecualian, pilihan ini belum dieksplorasi. 1.4 Acuan Penelitian dan Pendekatan Kerangka acuan untuk penelitian ini disepakati sebagai berikut: meningkatkan pemahaman tentang implikasi mengembangkan pendekatan strategis untuk SDM dalam konteks sektor publik mengeksplorasi isu-isu kunci dalam kaitannya dengan pelaksanaan strategis SDM memberikan berbagai contoh praktek yang baik contoh di departemen dan pelayanan publik yang lebih luas mana pendekatan strategis untuk SDM telah diadopsi memberikan bimbingan praktek yang baik dalam kaitannya dengan bagaimana Strategis SDM mungkin dikembangkan lebih lanjut dalam pelayanan sipil. Untuk mewujudkan hal tersebut acuan metodologi penelitian akan mencakup: tinjauan literatur nasional dan internasional yang relevan, penelitian dan bukti lain konsultasi dengan informan kunci dalam layanan sipil Irlandia gambaran sejauh mana masing-masing departemen telah menerapkan pendekatan strategis untuk SDM berbagai contoh praktek yang baik dari layanan sipil dan pelayanan publik yang lebih luas bimbingan praktek yang baik sehubungan dengan pelaksanaan lebih lanjut dari strategis SDM.

BAB IIKONSEP KUNCI DARI SASTRA STRATEGIS HR

2.1 Pendahuluan Tujuan bab ini adalah untuk membahas beberapa konsep-konsep kunci dan ide-ide dalam kaitannya dengan penerapan strategis SDM di kedua konteks sektor swasta dan publik. Bagian 2,2-2,4 menjelaskan apa yang dimaksud dengan SDM strategis, apa yang melibatkan dan bagaimana dampak pada kinerja organisasi. Bagian 2.5 menyajikan temuan penelitian baru-baru ini sehubungan dengan penerapan strategis SDM di sektor publik, khususnya di Inggris, dan implikasi ini memiliki untuk HR modernisasi di Irlandia. Akhirnya, Bagian 2.6 memberikan beberapa panduan praktis dalam hal pengembangan agenda strategis SDM. 2.2 Apa Strategis HR? Selama dua dekade terakhir telah terjadi pergeseran yang signifikan dalam pemikiran mengenai peran orang yang bermain dalam keberhasilan bisnis. Semakin, diakui bahwa orang adalah sumber daya utama organisasi. Central pandangan ini adalah pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia strategis. Dalam efek ini menyiratkan pendekatan terpadu untuk kebijakan HRM dan praktik. Gratton (1999) menunjukkan bahwa integrasi ini perlu berlangsung di dua tingkat horizontal (kebutuhan untuk integrasi antara berbagai intervensi SDM) dan integrasi vertikal (kebutuhan untuk integrasi antara strategi bisnis dan strategi SDM). Dalam prakteknya, ini berarti bahwa unit HR perlu menilai pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan oleh organisasi untuk beroperasi dengan sukses, dan lembaga kepegawaian, manajemen kinerja, reward, pelatihan dan kebijakan pembangunan untuk memenuhi kebutuhan tersebut (Holbeche, 2001, hal. 13 ). Dalam pendekatan strategis SDM prioritas HR harus sama dengan yang dari bisnis pada umumnya lebih dari satu set yang terpisah dari tujuan. Hal ini menyatakan bahwa pendekatan ini mengarah kepada karyawan yang lebih baik dikelola dan sebagai hasil yang lebih baik kinerja organisasi. Menerjemahkan tujuan bisnis ke dalam tujuan HR awalnya dapat membuktikan menantang bagi organisasi. Area kemungkinan untuk membuktikan relevan meliputi, daya tarik, pengembangan dan retensi bakat, promosi manajemen mutu dan memungkinkan kinerja tinggi di seluruh organisasi. Satu Lampiran memberikan berbagai contoh jenis tujuan yang mungkin diprioritaskan dalam kaitannya dengan tema ini. Dalam membantu sebuah organisasi untuk memenuhi tujuan perusahaan, telah mengklaim bahwa SDM strategis mengarah ke keunggulan kompetitif. Menurut Ulrich, HR mereka atribut umumnya dianggap sebagai penting untuk pelaksanaan strategi kompetitif perusahaan ini misalnya, mampu dan berkomitmen tenaga kerja, pengembangan kompetensi karyawan atau sistem pelatihan yang sangat baik yang justru semacam kualitas yang sulit meniru dan karena itu sumber utama potensial kompetitif yang berkelanjutan (Ulrich, 1997). Dalam menggambarkan HR strategis, literatur menyoroti cara-cara yang berbeda dari HR teknis. Perbedaan ini juga kadang-kadang dinyatakan sebagai perbedaan antara 'keras' dan 'lembut' pendekatan HR (Storey, 1989). Mantan menekankan bahwa orang adalah sumber penting melalui mana organisasi mencapai keunggulan kompetitif. Oleh karena itu sumber daya ini harus diperoleh, dikembangkan dan disebarkan dengan cara yang akan menguntungkan organisasi (Armstrong dan Baron, 2002). Sebaliknya, HRM 'lembut' berfokus pada 'tinggi komitmen pendekatan kinerja tinggi untuk pengelolaan orang (Holbeche, 2001)'. Menurut Armstrong dan Baron, pengembangan pendekatan tersebut membutuhkan fokus yang kuat pada budaya organisasi. Ini hanya dapat dicapai melalui berbagai inisiatif yang bertujuan untuk meningkatkan keterlibatan, komunikasi dan komitmen.

2.3 Dari Manajemen Personil Untuk Strategis HRM Pengakuan yang profesional HR perlu memahami bisnis dan tantangan dan, lebih jauh lagi, menerjemahkan tujuan bisnis ke implikasi sumber daya manusia mereka, merupakan tahap yang lebih baru dalam peran berkembang personil / HR. Sepanjang tahun 1990-an organisasi menjadi semakin sadar 'orang sebagai aset terbesar kami. Sementara pernyataan alam ini sering sedikit lebih dari retorika, mereka dari waktu ke waktu menyebabkan perubahan untuk HR. Sebagai fungsi menjadi lebih khusus, banyak fungsi pelayanan yang sebelumnya dilakukan oleh personil yang diserahkan kepada manajer lini, dengan personel bukan mengadopsi peran 'konsultan internal. Pada saat yang sama, unit personil, yang telah dibenahi sebagai Sumber Daya Manusia unit, yang datang di bawah tekanan yang meningkat untuk menunjukkan bagaimana mereka 'nilai tambah'.Menanggapi tantangan ini peran dan fungsi SDM diperluas. Spesialis personil menjadi terlibat dalam manajemen perubahan, menargetkan daerah-daerah tertentu dari budaya organisasi dan praktek yang harus direformasi untuk membantu perusahaan dalam memenuhi tantangan bisnis modern. Ditambahkan ke ini adalah peran 'mitra bisnis'.Bekerja dengan manajemen senior, memberikan hubungan antara strategi bisnis dan organisasi atau orang. 'HR strategis' istilah diadopsi sebagai sarana menjelaskan kontribusi lebih pro-aktif dan sistemik yang HR membuat di banyak organisasi. Tabel 2.1. menunjukkan beberapa cara di mana fungsi HR telah berkembang dalam beberapa tahun terakhir. Namun, juga telah menyarankan (Ulrich, 1997) bahwa 'ini dari ... untuk ... transisi yang terlalu sederhana. Peran yang dilakukan oleh para profesional HR yang, pada kenyataannya, beberapa (hlm. 24). Untuk menambah nilai bisnis mereka semakin kompleks, profesional HR harus memenuhi semakin kompleks, dan pada waktu peran paradoks.

Tabel 2.1: 'Tradisional' Terhadap fungsi SDM 'Muncul' TradisionalMuncul

Reaktif Advokat karyawan Tugas fokus Masalah operasional Langkah-langkah kualitatif Stabilitas Bagaimana? (Taktis) Integritas fungsional Orang sebagai biayaProaktif Mitra bisnis Tugas / pemberdayaan fokus Isu-isu strategis Ukuran kuantitatif Perubahan konstan Mengapa? (Strategis) Multi-fungsional Orang sebagai aset

Sumber: Holbeche 2001, hal.5 Dalam menciptakan Model Multiple-Peran untuk HRM, Ulrich (1997) menekankan bahwa untuk menciptakan nilai dan memberikan hasil profesional HR perlu berkonsentrasi bukan pada kegiatan atau pekerjaan HR tapi pada hasil kerja itu. Bekerja dari prinsip ini ia mengembangkan suatu kerangka, yang menjelaskan dalam hal kiriman, empat peran kunci yang profesional HR harus memenuhi untuk menjadi mitra strategis dalam bisnis mereka: 1. pengelolaan sumber daya strategis manusia 2. pengelolaan infrastruktur perusahaan 3. pengelolaan kontribusi karyawan 4. manajemen transformasi dan perubahan. Tabel 2.2. menyoroti tiga isu di atas setiap peran ini: kiriman yang merupakan hasil dari peran, metafora karakteristik yang menyertai peran, dan kegiatan profesional HR harus melakukan untuk memenuhi peran.

Tabel 2.2: Ulrich Multiple-peran Model untuk HRM Peran Deliverable / Hasil Metafora Aktivitas

Pengelolaan Manusia strategis Sumber Pelaksana strategi Mitra strategis Menyelaraskan SDM dan bisnis Strategi: 'organisasi diagnosis '

Pengelolaan infrastruktur perusahaan Membangun efisien infrastruktur Ahli Administrasi Organisasi Reengineering proses: 'layanan bersama'

Pengelolaan karyawan kontribusi Meningkatkan karyawan komitmen dan kemampuan Juara Karyawan Mendengarkan dan menanggapi karyawan: 'sumber menyediakan untuk karyawan

Pengelolaan transformasi dan perubahan Membuat diperbaharui organisasi Agen perubahan Mengelola transformasi dan mengubah: 'memastikan kapasitas untuk perubahan '

Sumber: Ulrich, 1997, hal.25

Singkatnya, Ulrich menekankan bahwa jika HR adalah untuk menjadi efektif, hal itu tidak hanya melibatkan bergerak dari operasional untuk kerja strategis. Ini berarti 'belajar untuk menguasai kedua proses operasional dan strategis dan orang (Ulrich, 1997, hal. 47). Intuitif ini masuk akal jika proses HR dasar dan kegiatan administrasi, untuk meninjau contoh kinerja atau prosedur disiplin, tidak dalam urutan yang baik, tidak ada kontribusi strategis kemungkinan untuk membuktikan nilai.Dalam banyak organisasi, namun, keterbatasan sumber daya dan tekanan untuk memberikan proses inti benar mengarah ke dilema bagi unit HR, dengan banyak menyimpulkan bahwa organisasi mereka tidak siap untuk HR strategis. Holbeche (2001, p. 17) menjelaskan ini sebagai hasil paradoks, karena jika HR adalah untuk berkontribusi pada pembangunan komitmen karyawan dan kemampuan, bahkan pada hari-hari operasi harus dilakukan dalam kerangka strategis yang luas. Selanjutnya, kegagalan untuk mengatasi kebutuhan strategis organisasi daun HR terbuka untuk kritik tradisional bahwa itu adalah 'reaktif' dan merupakan 'biaya'. Tantangan bagi HR adalah untuk merawat tanggung jawab HR rutin, sangat mungkin dengan bantuan manajer lini dan menggunakan teknologi informasi, sementara juga berkonsentrasi pada kegiatan nilai tambah tinggi. Lampiran Dua menunjukkan bagaimana Strategi Divisi Learning Kabinet Office Inggris beradaptasi Ulrich Beberapa Model Peran untuk HRM menjadi Kerangka Kemampuan HR untuk pegawai negeri Inggris. Terkait hal ini, Lampiran Tiga menunjukkan bagaimana Kantor Kabinet sedang mencoba untuk mengembangkan pendekatan terpadu untuk HR, melalui pengembangan SDM Fungsional Efektivitas Toolkit.

2.4 Dampak HRM strategis Hubungan antara HR strategis dan keunggulan kompetitif yang disebutkan di atas. Becker et al (2001) mengkonfirmasi ini, menggambarkan fokus dari strategi HR sebagai 'lugas ... Its Tujuannya adalah untuk memaksimalkan kontribusi HR untuk penciptaan keunggulan kompetitif berkelanjutan, sehingga menciptakan nilai bagi pemegang saham (p. 13). Asumsi ini yang HR 'menambah nilai' adalah salah satu yang paling praktisi HR akan menerima intuitif. Namun, tantangan di banyak organisasi adalah untuk membuktikan kasus ini ke manajemen, dengan latar belakang di mana, biasanya, dorongan untuk profitabilitas mengarah ke fokus pada memperlebar kesenjangan antara pendapatan dan biaya. Selain itu, dampak ini pada karyawan telah 'sering mensyaratkan restrukturisasi, perampingan, delayering, merevisi praktik kerja dan mengganti keterampilan manusia dengan solusi teknologi (Holbeche, 2001, hal. 51). Prahalad dan Hamel (dikutip dalam Becker et al, 2001, hal. 22) mengartikulasikan dilema ini dengan baik ketika mereka menyarankan bahwa tantangan bagi HRM adalah untuk menjadi manajer pembilang, berkontribusi terhadap pertumbuhan top-line, daripada manajer denominator, pemotongan biaya dan mengurangi overhead. Sebuah aspek penting dari perdebatan ini menunjukkan bagaimana dampak dari manajemen orang efektif pada kinerja mungkin akan dinilai. Hal ini memerlukan bergerak menjauh dari ketergantungan hanya pada ukuran finansial dari keberhasilan organisasi. Dalam hal ini, kerangka holistik seperti Kaplan dan Norton Balanced Scorecard (1996), yang bertujuan untuk menilai kinerja atas dasar berbagai indikator, sangat membantu. Pendekatan lanjut berguna untuk mengetahui seberapa baik ketentuan HR Anda bandingkan dengan praktik HR yang baik di tempat lain. Jenis benchmarking dapat menjadi sarana yang berguna untuk mencari tahu dampak dari HR dalam konteks yang berbeda. Akhirnya, tingkat komitmen dan motivasi karyawan adalah kunci penentu produktivitas karyawan. Akibatnya, bukti korelasi positif antara kegiatan HR dan kepuasan karyawan merupakan indikator penting dari HR 'nilai tambah'. The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) menugaskan penelitian untuk menguji dampak pada kinerja SDM. Publikasi yang dihasilkan, Orang dan Kinerja: Membuka Black Box (Purcell et al, 2003), mencatat bahwa organisasi yang mendukung karyawan mereka dengan mengembangkan kebijakan yang efektif berdasarkan kemampuan, motivasi dan kesempatan akan menciptakan tingkat yang lebih tinggi komitmen organisasi, produktivitas dan kepuasan kerja. Berdasarkan penelitian kuantitatif dalam berbagai perusahaan Inggris dianggap sebagai kedepan sehubungan dengan HRM 1, para peneliti CIPD mengidentifikasi kebijakan SDM yang tampaknya sangat berpengaruh dalam membantu untuk menghasilkan komitmen organisasi. Bidang kebijakan kunci, dalam urutan pentingnya, adalah: pengembangan karir kesempatan pelatihan pengaruh pekerjaan dan tantangan keterlibatan proses penilaian keseimbangan kehidupan kerja. Laporan ini menekankan khususnya gaji yang tidak dianggap sebagai faktor pendorong utama dalam salah satu perusahaan dalam penelitian ini, yang semuanya berusaha untuk menjadi progresif dalam hal SDM.Temuan utama lebih lanjut dari penelitian Purcell et al adalah pentingnya menerapkan kebijakan SDM secara efektif. Para penulis mencatat bahwa karyawan mengalami sikap yang lebih negatif terhadap kebijakan SDM buruk diterapkan daripada yang mereka lakukan selama tidak adanya prosedur tertentu, bahkan mereka yang mungkin dianggap penting, untuk ulasan misalnya kinerja. Namun, membenarkan teori Ulrich dalam hal SDM dan keunggulan kompetitif, kebijakan SDM yang baik tidak cukup. Fasilitasi kinerja organisasi yang lebih baik oleh HR memiliki dua komponen. Salah satunya adalah tentang merekrut, mengembangkan dan mempertahankan orang-orang baik dan, seperti disebutkan di atas, di mana kebijakan SDM tradisional sangat berharga. Namun, apa yang membuat perbedaan besar adalah 'cara orang bekerja sama untuk menjadi produktif dan cukup fleksibel untuk memenuhi tantangan baru' (Purcell et al, 2003, hal.32). Hal ini difasilitasi oleh dua unsur utama nilai dan budaya organisasi, dan sikap manajer lini. Nilai-nilai organisasi bermakna dan mudah dipahami membantu untuk menyatukan organisasi di sekitar misi bersama. Namun, sangat kritis adalah peran yang manajer lini bermain dalam membawa kebijakan HR hidup: Perilaku manajerial mereka dalam menerapkan kebijakan SDM, dalam menunjukkan kepemimpinan dengan melibatkan staf dan menanggapi saran-saran mereka; dan dalam mengendalikan kualitas, ketepatan waktu dan tidak adanya membuat perbedaan nyata untuk sikap karyawan. Ini bukan sesuatu yang dapat diatur untuk karena perilaku daripada tugas. Ini sangat terkait dengan cara bahwa manajer lini itu sendiri berhasil dan dengan nilai-nilai yang lebih luas dan budaya organisasi (Purcell et al, 2003, p.33). Singkatnya, cara di mana manajer menerapkan kebijakan SDM dan kepemimpinan olahraga sangat berkaitan dengan pandangan positif karyawan sehubungan dengan berbagai isu yang memfasilitasi motivasi dan produktivitas (misalnya hubungan pekerja-manajemen, reward dan pengakuan, pembinaan dan bimbingan, komunikasi dan kontrol kualitas).

2.5 Pelaksanaan Strategis HRM di Sektor Publik Selama bagian akhir abad kedua puluh banyak negara OECD pergi melalui periode reformasi sektor publik yang signifikan. Inisiatif reformasi sering didasarkan pada model disebut sebagai New Public Management (NPM). Pada NPM intinya, yang menekankan pentingnya efisiensi, efektivitas dan akuntabilitas, melibatkan ide-ide sektor swasta dari manajemen ke arena sektor publik (Brosnahan, 1999). NPM memiliki implikasi penting bagi HRM di sektor publik. Inisiatif seperti pemisahan aspek operasional HR kebijakan dan, kontraktor dari administrasi kepegawaian, promosi spesialisasi SDM, dan peningkatan penekanan pada manajemen kinerja dan pengukuran semua memiliki akar dalam NPM. Negara-negara seperti Inggris dan Selandia Baru, yang menerapkan program reformasi yang paling koheren dan didorong secara politik, juga pergi terjauh dalam melaksanakan strategis SDM dengan cara yang dibayangkan oleh teori HR. Secara khusus, sektor publik di negara-negara tersebut menjauh dari sistem terpadu yang merupakan ciri khas tradisional dari sektor ini. Departemen dan instansi individu diberi otonomi untuk mengelola urusan SDM dan grading dan imbalan sistem mereka sendiri yang diberikan variabel, dengan manajemen senior diberikan kewenangan untuk mengkonfigurasi ini sejalan dengan kebutuhan bisnis. Sayangnya, baik Inggris maupun Selandia Baru merupakan studi kasus sangat berguna SDM strategis dalam konteks sektor publik, seperti pada kedua reformasi negara HR terutama didorong oleh pemotongan biaya dan rasionalisasi agenda, yang cenderung 'kerumunan keluar' lainnya fitur lebih diinginkan dari strategis SDM. Hal ini secara efektif dirangkum oleh Roche (1998, p.11) yang mencatat bahwa, 'daripada berkonsentrasi pada pengembangan kebijakan baru dan saling mendukung [dalam hal HRM], garis dan manajer sumber daya manusia menemukan diri mereka dalam praktek, berkonsentrasi pada program reorganisasi, pemotongan biaya dan pengurangan jumlah pegawai 'keras' daripada HRM 'lembut' dalam bahasa lapangan '. Namun, meskipun pengakuan bahwa reformasi SDM di sektor publik Inggris adalah di utama didorong oleh rasionalisasi yang bertentangan dengan inisiatif yang dirancang untuk meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan, masih menjadi keprihatinan besar bahwa karyawan di pemerintah pusat di Inggris memiliki lebih rendah tingkat komitmen dan kepuasan dan kurang kepercayaan dalam manajemen daripada rekan-rekan sektor swasta mereka (Tamu dan Conway, 2000). Dalam upaya untuk menjelaskan mengapa demikian, meskipun ada lebih praktik HR 'progresif' di tempat di sektor publik, penulis menyimpulkan (p. Viii) 'kita dapat berspekulasi bahwa pergeseran dari sistem kerja terpusat, penerapan kerangka ketat untuk mengelola kinerja dan kesulitan untuk mengidentifikasi lagi berbeda 'pelayanan publik' etos mungkin semua telah berkontribusi untuk perasaan ketidakpuasan'.CIPD Penelitian, yang ditugaskan untuk memeriksa keadaan kontrak psikologis di sektor publik Inggris, akan muncul untuk meningkatkan beberapa pertanyaan sehubungan dengan penerapan strategis SDM dalam konteks sektor publik. Ini adalah tema yang juga diperiksa oleh Bogdanor (2001). Dalam review luas ia mempertanyakan sejumlah apa yang berlaku penyewa pusat strategis SDM. Dia berpendapat (hal.10) bahwa tren ke arah rekrutmen terbuka lebih besar bisa menimbulkan dua kesulitan utama mempertahankan standar pelayanan publik dan memastikan bahwa layanan sipil tidak dipolitisasi. Bogdanor juga menunjukkan bahwa ada 'di setidaknya ketegangan, jika tidak kontradiksi mendasar antara ide bergabung-up, atau pemerintah holistik ... dan kebutuhan untuk' insentif 'PNS melalui langkah-langkah seperti kinerja yang terkait membayar (p. 13 ) '. Dengan kata lain, sementara usulan reformasi HR menyarankan penekanan lebih besar pada tanggung jawab individu, pemerintah holistik menyiratkan tanggung jawab bersama. Komentar Bogdanor dalam kaitannya dengan kekhasan sektor publik lebih lanjut didukung oleh Matheson (2003, p.3) yang, dalam makalah untuk OECD pada modernisasi pekerjaan publik, mencatat bahwa 'tujuan mendasar dari sektor publik adalah pemerintah, bukan manajemen. Pemerintah mensyaratkan bahwa banyak perhatian harus dibayar untuk nilai-nilai fundamental seperti keadilan, kesetaraan, keadilan, dan kohesi sosial untuk mempertahankan kepercayaan dalam sistem pemerintahan dan politik secara keseluruhan, dan pertimbangan manajerial sementara penting harus diperhatikan sekunder '. Selanjutnya, sambil mengingatkan variasi dalam pendekatan untuk HRM di administrasi publik, misalnya antara sistem berbasis karir dan posisi berbasis dan antara pendekatan sentralisasi dan desentralisasi pengambilan kebijakan dan pelaksanaan, OECD menyimpulkan bahwa keduanya 'di bawah tekanan' (hal. 12). Selain itu, sementara setiap sistem akan di pekerjaan jangka menengah pada cara-cara untuk mengatasi kekurangan yang dirasakan (yaitu administrasi tradisional mencoba untuk menjadi lebih berorientasi dan orang-orang berusaha untuk memperkuat kohesi budaya posisi berbasis pasar), ada lebih 'dilema mendasar' lainnya, termasuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan tuntutan pemerintah modern dan pentingnya konsekuensi dari mempertahankan staf yang berkualitas, keterkaitan masalah kunci publik dan pentingnya memfasilitasi kepemimpinan yang kuat dalam organisasi sektor publik.Dari perspektif Irlandia, meninjau pengalaman reformasi SDM di sektor negara dari negara-negara lain sementara menarik hanya relevan sampai titik tertentu. Dalam sektor publik Irlandia kenyataannya adalah bahwa aspek kunci dari toolkit strategis SDM, termasuk syarat dan kondisi kerja, grading dan reward, tetap terpusat dan standar. Bill Roche, Profesor Hubungan Industrial dan Sumber Daya Manusia di Smurfit Graduate Business School 2 pergi sejauh untuk menyarankan bahwa mungkin tidak pantas untuk berbicara dari SDM strategis dalam konteks pelayanan sipil Irlandia, sebagai pendekatan semacam itu mensyaratkan bahwa semua aspek SDM kebijakan yang terintegrasi dengan strategi bisnis. Sebaliknya, ia menyarankan, mungkin akan lebih tepat untuk menggambarkan tujuan dari program modernisasi sektor publik dalam hal ini sebagai 'baik' HR. Meskipun mengakui kendala yang dikenakan oleh gradasi dan membayar sistem terpusat, tetap ada berbagai prosedur HR mana departemen yang memiliki kesempatan untuk bertindak secara strategis. Dalam hal ini, hati-hati Bogdanor di sehubungan dengan sistem pay fleksibel dalam konteks sektor publik dan temuan CIPD (2003) dan OECD (2003) penelitian, dijelaskan di atas, adalah signifikan. The Purcell et al penelitian khususnya menunjukkan bahwa faktor seperti pengembangan karir, pelatihan dan penilaian adalah faktor penentu yang paling penting dari motivasi dan kinerja karyawan. Meskipun layanan sipil terpadu di Irlandia, mengembangkan pendekatan strategis dalam bidang ini adalah pilihan untuk semua departemen pemerintah.

2.6 Temuan Bab Kunci HR Strategis adalah tentang mengembangkan pendekatan terpadu untuk kebijakan dan praktek Manajemen Sumber Daya Manusia. Integrasi harus terjadi pada dua tingkatan: antara berbagai intervensi HR (integrasi horizontal) dan antara bisnis dan strategi SDM (integrasi vertikal). Telah berpendapat bahwa pelaksanaan strategis SDM mengarah ke keunggulan kompetitif, melalui pengembangan inisiatif yang berfokus pada 'tinggi komitmen kinerja tinggi' pendekatan untuk mengelola orang. Dalam rangka menciptakan nilai dan memberikan hasil, profesional HR perlu berkonsentrasi bukan pada kegiatan atau pekerjaan HR (proses) tetapi pada kiriman dari pekerjaan (produk). Ulrich's Multiple-Model Peran untuk HRM mengacu pada empat peran kunci untuk HR: Strategic Partner, Administrasi Expert, Juara Karyawan dan Change Agent. Meskipun layanan sipil terpadu, mengembangkan pendekatan yang lebih strategis untuk SDM merupakan pilihan bagi semua departemen pelayanan sipil. Selanjutnya, bidang kebijakan HR dampak paling pada motivasi karyawan dan kinerja, termasuk pengembangan karir, pelatihan dan penilaian, semua daerah di mana masing-masing departemen memiliki otonomi yang cukup.