mrp

7

Bab 2

Tinjauan Pustaka

Tinjauan pustaka dibuat sebagai dasar teori dari penelitian yang dilakukan

sehingga langkah-langkah penelitian lebih terstruktur. Masalah dalam penelitian

ini adalah target produksi produk BRE New Eroupe High Grade yang sering tidak

tercapai di PT. Chubbsafes Indonesia. Teori-teori yang akan dibahas sesuai

dengan masalah penelitian yang diambil yaitu mengenai perencanaan kapasitas

mencakup:

1. Teori mengenai Operations Process Chart

2. Teori mengenai Jadwal Produksi Induk (Master Production Schedule = MPS)

3. Teori mengenai struktur produk dan Bill of Material (BOM)

4. Teori mengenai Rough Cut Capacity Planning

5. Teori mengenai Material Requirement Planning

6. Teori mengenai Capacity Requirement Planning

2.1. Operation Process Chart (OPC)

Operation Process Chart (OPC) digunakan untuk mengetahui proses yang terjadi

di setiap stasiun kerja secara keseluruhan. OPC merupakan suatu diagram yang

menggambarkan langkah-langkah proses yang akan dialami bahan (bahan-bahan)

baku mengenai urutan-urutan operasi dan pemeriksaan. Sejak dari awal sampai

menjadi produk jadi utuh maupun sebagai komponen, dan juga memuat

informasi-informasi yang diperlukan untuk analisa lebih lanjut, seperti waktu

yang dihabiskan, material yang digunakan, dan tempat atau alat atau mesin yang

dipakai. (Sutalaksana Z. Iftikar, et.al., Teknik Tata Cara Kerja, Hal.21, 1979). Jadi

dalam suatu OPC, kegiatan yang perlu dicatat adalah kegiatan operasi dan

pemeriksaan saja, kadang-kadang pada akhir proses dicatat tentang penyimpanan.

Dengan adanya informasi-informasi yang dapat dicatat melalui OPC, maka

manfaat yang dapat diperoleh diantaranya:

Dapat mengetahui kebutuhan akan mesin dan penganggarannya.

8

Dapat memperkirakan kebutuhan akan bahan baku (dengan memperhitungkan

efisiensi di tiap operasi/pemeriksaan).

Sebagai alat untuk menentukan tata letak pabrik.

Sebagai alat untuk melakukan perbaikan cara kerja yang sedang dipakai.

Sebagai alat untuk latihan kerja dan lain-lain.

Untuk bisa menggambarkan OPC dengan baik, ada beberapa prinsip yang perlu

diikuti, yaitu sebagai berikut:

Pertama-tama pada baris paling atas dinyatakan sebagai kepala OPC yang

diikuti oleh identifikasi lain seperti: nama objek, nama pembuat peta, tanggal

dipetakan, nomor peta dan nomor gambar.

Material yang akan diproses diletakkan di atas garis horizontal, yang

menunjukkan bahwa material tersebut masuk ke dalam proses.

Lambang-lambang ditempatkan dalam arah vertikal, yang menunjukkan

terjadinya perubahan proses.

Penomoran terhadap suatu kegiatan operasi diberikan secara berurutan sesuai

dengan urutan operasi yang dibutuhkan untuk pembuatan produk tersebut atau

sesuai dengan proses yang terjadi.

Penomoran terhadap suatu kegiatan pemeriksaan diberikan secara tersendiri

dan prinsipnya sama dengan penomoran untuk kegiatan operasi.

Agar diperoleh gambar OPC yang baik, biasanya produk yang paling banyak

memerlukan operasi, harus dipetakan terlebih dahulu, berarti dipetakan dengan

garis vertikal di sebelah kanan halaman kertas. Secara sketsa, prinsip-prinsip

pembuatan OPC dapat digambarkan sebagai berikut:

9

O-N

I-N

Mt Mt Mt

Materi yang

dibeli (Mt)

W M

W M

Mt

Bagia

n d

ari b

agia

n

yang d

irakit

Bagia

n y

ang d

irakit

Pro

duk u

tam

a

Arah material yang masuk proses

Uru

tan p

eru

bahan d

ala

m p

roses

Gambar 2.1. Gambar Sketsa Prinsip Pembuatan OPC

(Sumber: Sutalaksana Z. Iftikar, et.al.,Teknik Tata Cara Kerja, h.22)

Keterangan:

W : Waktu yang dibutuhkan untuk suatu operasi atau pemeriksaan, biasanya

dalam jam.

O N : Nomor urut untuk kegiatan operasi tersebut.

I N : Nomor urut untuk kegiatan pemeriksaan tersebut.

M : Menunjukkan mesin atau tempat dimana kegiatan tersebut dilaksanakan.

Ada empat hal yang perlu diperhatikan/dipertimbangkan agar diperoleh suatu

proses kerja yang baik melalui analisis OPC yaitu: analisis terhadap bahan-bahan,

operasi, pemeriksaan dan terhadap waktu penyelesaian suatu proses.

2.2. Hierarki Perencanaan Prioritas dan Perencanaan Kapasitas dalam

Sistem Manufaktur

Pada dasarnya perencanaan manufaktur (manufacturing planning) mencakup

perencanaan terhadap output dan input dari operasi manufaktur yang

dikelompokkan dalam dua jenis perencanaan, yaitu: perencanaan prioritas

(priority planning) yang berkaitan dengan perencanaan output dan perencanaan

kapasitas (capacity planning) yang berkaitan dengan perencanaan input.

Perencanaan prioritas menentukan produk-produk atau prioritas-prioritas dari

operasi manufaktur untuk memenuhi permintaan pasar, seperti: jenis produk yang

dibutuhkan, jumlah yang dibutuhkan, waktu produk dibutuhkan, termasuk

spesifikasi kualitas, dan lain-lain. Sedangkan perencanaan kapasitas menentukan

10

sumber-sumber daya (input) atau tingkat kapasitas yang dibutuhkan oleh operasi

manufaktur untuk memenuhi jadwal produksi atau output yang diinginkan,

membandingkan kebutuhan produksi dengan kapasitas yang tersedia, dan

menyesuaikan tingkat kapasitas atau jadwal produksi. Perencanaan kapasitas

mencakup kebutuhan sumber-sumber daya manufaktur seperti: jam mesin, jam

tenaga kerja, fasilitas peralatan, ruang untuk tempat penyimpanan (warehouse

space), rekayasa (engineeering), energi, dan sumber-sumber daya keuangan.

Dalam sistem MRP II, perencanaan kapasitas tidak mencakup material, karena

perencanaan material ditangani oleh fungsi perencanaan prioritas melalui

penjadwalan produksi induk (master production scheduling, MPS) dan

perencanaan kebutuhan material (material requirements planning, MRP).

Peramalan

Permintaan

Pelayanan

Pesanan

(Order

Service)

Manajemen

Permintaan

Final

Assembly

Schedule

Rekayasa Produk

dan Manufaktur

Pembelian

Pengendalian dan

Penjadwalan

Pemasok

Perencanaan

Strategik

Bisnis

Perencanaan

Produksi

Penjadwalan

Produksi Induk

(MPS)

Perencanaan

Kebutuhan

Material (MRP)

Pengendalian

Aktovotas Produksi

(PAC)

Perencanaan

Keuangan

dan

Pemasaran

Perencanaan

Kebtuhan

Sumber Daya

Rough Cut

Capacity

Planning (RCCP)

Perencanaan

Kebutuhan

Kapasitas (CRP)

Operations

Sequencing

Pengendalian

Input/Output

Akuntasi dan

Keuangan

Keterangan:

: Hubungan dua arah, termasuk umpan balik

MPS : Master Production Scheduling

CRP : Capacity Requirements Planning

MRP : Material Requirements Planning

PAC : Production Activity Control

Gambar 2.2. Sistem Manufacturing Resource Planning (MRP II)

(Sumber: Vincent Gasperz, PPIC, h.31)

11

Keberhasilan perencanaan dan pengendalian manufaktur membutuhkan

perencanaan kapasitas yang efektif, agar mampu memenuhi jadwal produksi yang

ditetapkan. Kekurangan kapasitas akan menyebabkan kegagalan dalam memenuhi

target produksi, keterlambatan pengiriman ke pelanggan, dan kehilangan

kepercayaan dalam sistem formal yang mengakibatkan reputasi dari perusahaan

akan menurun atau hilang sama sekali. Pada sisi lain, kelebihan kapasitas akan

mengakibatkan tingkat utilisasi sumber-sumber daya yang rendah, biaya

meningkat, harga produk menjadi tidak kompetitif, kehilangan pangsa pasar,

penurunan keuntungan, dan lain-lain. Dengan demikian, kekurangan kapasitas

maupun kelebihan kapasitas akan memberikan dampak negatif bagi sistem

manufaktur, sehingga perencanaan kapasitas yang efektif adalah menyediakan

kapasitas sesuai dengan kebutuhan pada waktu yang tepat. Dalam kasus ini,

makna dari filosofi Just In Time (JIT) menjadi bermanfaat, sehingga sistem

manufaktur modern telah mengintegrasikan praktek-praktek JIT ke dalam MRP II.

2.3. Perencanaan dan Pengendalian Produksi Terintegrasi

Sistem manufaktur tidak dapat memproduksi prioritas (output) yang diinginkan

tanpa memiliki kapasitas (input) yang cukup. Karena itu, dalam sistem

manufaktur modern aktivitas perencanaan prioritas (priority planning) sejajar

dengan aktivitas perencanaan kapasitas, sehingga terdapat suatu hierarki dari

rencana-rencana kapasitas (capacity plans) yang sejajar dan sesuai dengan

hierarki dari rencana-rencana prioritas (priority plans). Menurut Gasperz, pada

dasarnya terdapat empat tingkat dalam hierarki perencanaan prioritas dan

kapasitas yang terintegrasi, antara lain:

1. Perencanaan Produksi dan Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya.

2. Penjadwalan Produksi Induk (MPS) dan Rough Cut Capacity Planning

(RCCP).

3. Perencanaan Kebutuhan Material (MRP) dan Perencanaan Kebutuhan

Kapasitas (CRP).

4. Pengendalian Aktivitas Produksi (PAC) dan Pengendalian Input/Output serta

Operations Sequencing.

12

Perencanaan

Strategik Bisnis

Manajemen

Permintaan Perencanaan

Produksi

Penjadwalan

Produksi

Induk (MPS)

Perencanaan

Kebutuhan

Material

(MRP)

Pengendalian

Aktivitas

Produksi

(PAC)

Perencanaan Kebutuhan

Sumber Daya (RRP)

Rough Cut

Capacity Planning

(RCCP)

Perencanaan

Kebutuhan

Kapasitas (CRP)

Operating

Sequencing

Pengendalian

Input/Output

Pengendalian Kapasitas

Outgoing

Products

Perencanaan

Prioritas

Perencanaan

Kapasitas

Hierarki

Tingkat

Perencanaan

Strategik

Tingkat

Perencanaan

Taktikal

Tingkat

Perencanaan

Operasional

Tingkat

Pelaksanaan dan

Pengendalian

Keterangan:

: Hubungan dua arah, termasuk umpan balik

MPS : Master Production Scheduling

RRP : Resource Requirements Planning

MRP : Material Requirements Planning

CRP : Capacity Requirements Planning

PAC : Production Activity Control

Gambar 2.3. Hierarki Perencanaan Priori tas dan Kapasitas dalam Sistem MRP II


Dari gambar 2.3 tersebut tampak bahwa perencanaan produksi (production

planning) dan perencanaan kebutuhan sumber daya (resource requirements

planning, RRP) termasuk dalam tingkat perencanaan strategik yang dilakukan

oleh manajemen puncak (top management). Perencanaan produksi dan kebutuhan

sumber daya berada pada level yang sama, dan merupakan level pertama dari

hierarki perencanaan prioritas dan perencanaan kapasitas.

Pada dasarnya perencanaan produksi merupakan suatu proses penetapan tingkat

output manufaktur secara keseluruhan guna memenuhi tingkat penjualan yang

direncanakan dan inventory yang diinginkan. Rencana produksi mendefinisikan

13

tingkat manufaktur, biasanya dinyatakan sebagai tingkat bulanan untuk periode

satu tahun atau lebih, untuk setiap kelompok produk. Rencana produksi harus

konsisten dengan rencana bisnis, yang dalam sistem MRP II merupakan input bagi

proses perencanaan produksi. Perencanaan produksi merupakan tanggung jawab

manajemen puncak (top management) yang membutuhkan konsumen dari semua

departemen fungsional, terutama dari departemen pemasaran, keuangan, PPIC,

dan produksi. Perencanaan produksi menetapkan kerangka kerja untuk

penjadwalan produksi induk (MPS) dan pelaksanaan manufaktur.

Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya (RRP) merupakan suatu proses yang

mengevaluasi Rencana Produksi guna menentukan sumber daya jangka panjang,

seperti: tanah, fasilitas, mesin-mesin dan tenaga kerja adalah tersedia. Pada tingkat

RRP, produk-produk sering diagregasikan ke dalam kelompok atau family dari

item-item serupa, dan suatu item typical dalam kelompok digunakan untuk

menghitung beban (load) untuk kelompok secara keseluruhan. Apabila sumber-

sumber daya itu telah tersedia, rencana produksi dapat dilaksanakan. Namun

apabila sumber-sumber daya itu tidak cukup, rencana produksi harus diubah, atau

mencari tambahan sumber daya tersebut. Apabila sumber daya yang direncanakan

dan yang dibutuhkan adalah sama, Rencana Produksi dianggap layak untuk

diteruskan ke tingkat hierarki berikut, yaitu MPS, untuk dilaksanakan.

Penjadwalan Produksi Induk (MPS) dan Rough Cut Capacity Planning (RCCP)

merupakan perencanaan prioritas dan perencanaan kapasitas pada hierarki level

taktikal (level 2). MPS menguraikan Rencana Produksi untuk menunjukkan

kuantitas produk akhir yang akan diproduksi untuk setiap periode waktu (biasanya

mingguan apabila menggunakan sistem MRP II atau harian bila menggunakan

sistem JIT) sepanjang horizon perencanaan takttis (biasanya satu tahun). Apabila

rencana produksi menunjukkan tingkat produksi untuk kelompok produk, MPS

menjadwalkan kuantitas spesifik dari produk akhir dalam periode waktu spesifik.

14

Rough Cut Capacity Planning (RCCP) menentukan tingkat kecukupan sumber

daya yang direncanakan untuk melaksanakan MPS. RCCP menggunakan definisi

dari unit product loads yang disebut sebagai: profil produk-beban (product-load

profiles, bills of capacity, bills of resources, atau bill of labor). Penggandaan

beban per unit dengan kuantitas produk yang dijadwalkan per periode waktu akan

memberikan beban total per periode waktu untuk setiap pusat kerja (work center).

RCCP lebih terperinci dari RRP, karena RCCP menghitung beban untuk semua

item yang dijadwalkan dan dalam periode waktu aktual. Apabila proses RCCP

mengindikasikan bahwa MPS adalah layak, MPS akan diteruskan ke proses MRP

guna menentukan bahan baku atau material, komponen, dan subassemblies, yang

dibutuhkan. Dalam perusahaan yang berorientasi pada kapasitas seperti industri

kimia, apabila RCCP mengindikasikan terdapat masalah dengan MPS, perencana

harus mengubah MPS melalui salah satu penjadwalan ulang pesanan-pesanan

pelanggan (costumer orders) atau melalui pemberitahuan ke bagian pemasaran

untuk tidak menjual melebihi kapasitas yang ada.

Perencanaan Kebutuhan Material (MRP) dan Perencanaan Kebutuhan Kapasitas

(CRP) merupakan perencanaan prioritas dan perencanaan kapasitas pada hierarki

level operasional (level 3). MRP mengembangkan pesanan-pesanan yang

direncanakan untuk bahan baku, komponen dan subassemblies yang dibutuhkan

untuk memenuhi MPS. MRP juga merekomendasikan penjadwalan ulang

terhadap open orders apabila due dates dan need dates tidak sama. MRP

menggunakan data inventory dan Bill of Material (BOM) sebagai tambahan pada

MPS untuk dijadikan sebagai input. Perencanaan Kebutuhan Kapasitas (CRP)

membandingkan kapasitas yang dibutuhkan terhadap projected available capaity

untuk open manufacturing orders dan planned manufacturing orders yang

dihasilkan oleh sistem MRP. CRP menggunakan routing files dan informasi pusat

kerja untuk menghitung beban yang dijadwalkan pada pusat-pusat kerja, dengan

mengasumsikan infinite capacity. Jika projected capacity berbeda dengan yang

dibutuhkan oleh projected load, perencana dapat merekomendasikan tindakan-

tindakan korektif kepada manajemen puncak termasuk mengurangi atau

15

menjadwalkan ulang pesanan-pesanan, merekrut atau mengurangi tenaga kerja,

mengalihtugaskan pekerja, mensubkontrakkan, atau melakukan alternate routings.

Apabila CRP mengindikasikan bahwa beban dari pesanan yang dikeluarkan

ditambah jadwal MRP dari pesanan yang direncanakan adalah layak dari sudut

pandang kapasitas, pesanan-pesanan yang direncanakan itu dikeluarkan ke

Pengendalian Aktivitas Produksi (PAC) untuk dilaksanakan.

Pengendalian Aktivitas Produksi (PAC), Pengendalian Input/Ouput, dan

Operations Sequencing merupakan perencanaan prioritas dan perencanaan

kapasitas pada hierarki level pelaksanaan dan pengendalian (level 4). PAC

mengembangkan jadwal jangka pendek yang terperinci dengan menggunakan

component due dates dari MRP dan detailed routings. Jadwal PAC biasanya

dalam bentuk hari atau kadang-kadang jam, dan cenderung mencakup waktu dari

satu sampai tiga bulan. PAC melibatkan perencanaan, pengeluaran, dan

pengendalian pesanan-pesanan manufaktur.

Pengendalian input/ouput memantau kuantitas dari pekerjaan yang datang pada

pusat kerja dan yang meninggalkan pusat kerja tersebut. Perencana produksi

membandingkan aktual pekerjaan yang tiba dan banyaknya yang diselesaikan,

kemudian mengambil tindakan korektif seperti menambah jam kerja lembur

(overtime), mentransfer pekerja di antara pusat-pusat kerja, alternate routings

terhadap transfer beban ke pusat kerja lain, atau melakukan splitting dan/atau

overlapping operations. Operations Sequencing merupakan suatu teknik simulasi

untuk perencanaan jangka pendek dan priority dispatching dari pekerjaan-

pekerjaan yang dikerjakan pada setiap pusat kerja, berdasarkan pada kapasitas

sekarang, prioritas, routings, dan informasi lain. PAC mewakili pelaksanaan dan

pengendalian dari rencana-rencana manufaktur yang telah dikembangkan dalam

tingkat perencanaan yang lebih tinggi. Pada level ini, pekerjaan benar-benar

secara aktual diselesaikan, juga memberikan umpan balik yang bermanfaat untuk

digunakan oleh tingkat yang lebih tinggi dalam meningkatkan proses perencanaan

mereka.

16

2.4. Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya

Perencanaan kebutuhan sumber daya (resource requirements planning = RRP)

merupakan tingkat perencanaan tertinggi (level 1) dalam hierarki perencanaan

kapasitas. Terdapat perbedaan antara perencanaan kebutuhan sumber daya pada

level 1 dan Rough Cut Capacity Planning (RCCP) pada level 2 dalam

perencanaan kapasitas, yaitu sebagai berikut:

Tabel 2.1. Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya

No. Deskripsi RRP RCCP

1 Input Kelompok produk atau item-item Produk-produk dan komponen-komponen

2 Periode Perencanaan Triwulan atau bulanan

No Offset

Mingguan atau harian

Lead-time Offset

3 Output Resource Plan Rough Cut Capacity Plan

4 Metode Bill of resources Detailed product load profile


2.5. Jadwal Produksi Induk (Master Production Schedule)

2.5.1. Konsep Dasar tentang Aktivitas Penjadwalan Produksi Induk

Tujuan perencanaan produksi adalah menyusun suatu rencana produksi untuk

memenuhi permintaan pada waktu yang tepat dengan menggunakan sumber-

sumber atau alternatif-alternatif yang tersedia dengan biaya yang paling minimum

dari biaya keseluruhan produk. Implementasi dan disagregasi rencana produksi

dilakukan dalam jadwal prduksi induk (Master Production Schedule = MPS).

Pada dasarnya jadwal produksi induk merupakan suatu pernyataan tentang produk

akhir (termasuk parts pengganti dan suku cadang) dari suatu pernyataan industri

manufaktur yang merencanakan produksi output berkaitan dengan kuantitas dan

periode waktu. Apabila rencana produksi yang merupakan hasil dari proses

perencanaan produksi (aktivitas pada level 1 dalam hierarki perencanaan prioritas)

dinyatakan dalam bentuk agregat, maka jadwal produksi induk (MPS) yang

merupakan hasil dari proses penjadwalan produksi induk dinyatakan dalam

konfigurasi spesifik dengan nomor-nomor item yang ada dalam Item Master and

BOM (Bill of Material) files. Namun langkah agregat dilakukan hanya untuk

perusahaan yang bersifat make to stock. Bila perusahaan make to order, maka

17

peramalan tidak perlu dilakukan (cukup dengan daftar order pelanggan saja).

(Teguh Baroto, Perencanaan dan Pengendalian Produksi, Hal. 100, 2002).

Aktivitas penjadwalan produksi induk pada dasarnya berkaitan dengan proses

penyusunan dan perbaharuan jadwal produksi induk (MPS), memproses transaksi

dari MPS, memelihara catatan-catatan MPS, mengevaluasi efektivitas dari MPS,

dan memberikan laporan evaluasi dalam periode waktu yang teratur untuk

keperluan umpan balik dan tinjauan ulang. Berdasarkan uraian tersebut, diketahui

bahwa MPS berkaitan dengan pernyataan tentang produksi, dan bukan pernyataan

tentang permintaan pasar. MPS sering didefinisikan sebagai anticipated build

schedule untuk item-item yang disusun oleh perencana jadwal produksi induk

(master scheduler). MPS membentuk jalinan komunikasi antara bagian pemasaran

dan bagian manufakturing, sehingga bagian pemasaran juga harus mengetahui

informasi yang ada dalam MPS terutama berkaitan dengan ATP (Available To

Promise) agar dapat memberikan janji yang akurat kepada pelanggan.

Penjadwalan produksi induk pada dasarnya berkaitan dengan aktivitas melakukan

empat fungsi utama berikut:

1. Menyediakan atau memberikan input utama kepada sistem perencanaan

kebutuhan material dan kapasitas (material and capacity requirements

planning = M&CRP). M&CRP merupakan aktivitas perencanaan level 3

dalam hierarki perencanaan prioritas dan perencanaan kapasitas pada sistem

MRP II.

2. Menjadwalkan pesanan-pesanan produksi dan pembelian (production and

purchase orders) untuk item-item MPS.

3. Memberikan landasan untuk penentuan kebutuhan sumber daya dan kapasitas.

4. Memberikan basis untuk pembuatan janji tentang penyerahan produk (delivery

promises) kepada pelanggan.

Sebagai suatu aktivitas proses, penjadwalan produksi induk (MPS) membutuhkan

lima input utama, yaitu:

18

Data Permintaan Total

Merupakan salah satu sumber data bagi proses penjadwalan produksi induk.

Data permintaan total berkaitan dengan ramalan penjualan (sales forecast) dan

pesanan-pesanan (orders).

Status Inventory

Berkaitan dengan informasi tentang on-hand inventory, stok yang

dialokasikan untuk penggunaan tertentu (allocated stock), pesanan-pesanan

produksi dan pembelian yang dikeluarkan (released production and purchase

orders), dan firm planned orders. MPS harus mengetahui secara akurat jumlah

inventory yang tersedia dan menentukan jumlah yang harus dipesan.

Rencana Produksi

Memberikan sekumpulan batasan kepada MPS. MPS harus menjumlahkan

semua rencana produksi untuk menentukan tingkat produksi, inventory, dan

sumber-sumber daya lain dalam rencana produksi itu.

Data Perencanaan

Berkaitan dengan aturan-aturan tentang lot-sizing yang harus digunakan,

shrinkage factor, stok pengaman (safety stock), dan waktu tunggu (lead time)

dari masing-masing item yang biasanya tersedia dalam file induk dari item

(Item Master File).

Informasi dari RCCP

Berupa kebutuhan kapasitas untuk mengimplementasikan MPS menjadi salah

satu input bagi MPS. Pada dasarnya RCCP dan MPS merupakan aktivitas

perencanaan yang berada pada level yang sama (level 2) dalam hierarki

perencanaan prioritas dan perencanaan kapasitas pada sistem MRP II. RCCP

menentukan kebutuhan kapasitas untuk mengimplementasikan MPS, menguji

kelayakan dari MPS, dan memberikan umpan balik kepada perencana atau

penyusun jadwal produksi induk (Master Scheduler) untuk mengambil

tindakan perbaikan apabila ditemukan adanya ketidaksesuaian antara

penjadwalan produksi induk dan kapasitas yang tersedia.

19

Rough Cut

Capacity Planning

(RCCP)

PROSES:

Penjadwalan

Produksi Induk

(MPS)

INPUT:1. Data Permintaan Total

2. Status Inventory

3. Rencana Produksi

4. Data Perencanaan

5. Informasi dari RCCP

OUTPUT:

Jadwal Produksi

Induk (MPS)

Umpan Balik

Gambar 2.4. Proses Penjadwalan Produksi Induk


Penjadwalan produksi induk (Master Production Scheduling = MPS) merupakan

aktivitas perencanaan yang berada pada level 2 dalam hierarki perencanaan

prioritas, sedangkan perencanaan produksi (Production Planning) merupakan

aktivitas perencanaan yang berada pada level 1 (level yang masih tinggi) dalam

hierarki perencanaan prioritas. Pada dasarnya terdapat sejumlah perbedaan antara

rencana produksi (production plan) dan jadwal produksi induk (Master

Production Schedule = MPS) yang merupakan hasil dari kedua aktivitas

perencanaan tersebut. Perbedaan tersebut ditunjukkan pada tabel 2.1. berikut:

Tabel 2.2. Perbedaan antara Rencana Produksi dan MPS

No. Deskripsi Rencana Produksi Jadwal Produksi Induk (MPS)

1 Definisi Tingkat produksi berdasarkan kelompok

atau family produk Anticipated build schedule

2 Item yang direncanakan

(BOM)

Tingkat produksi berdasarkan family atau

kelompok produk

Produk akhir atau item spesifik

dalam bill of materials

3 Horizon Perencanaan Sumber daya dengan waktu tunggu

terpanjang (longest lead time)

Waktu tunggu kumulatif

(cumulative lead time)

4 Batasan-batasan Kapasitas peralatan dan pabrik dan

material Rencana produksi, kapasitas

5 Hubungan Agregasi MPS Disagregasi rencana produksi


2.5.2. Beberapa Pertimbangan dalam Desain MPS

Ketika akan mendesain MPS, perlu diperhatikan beberapa faktor utama yang

menentukan proses penjadwalan produksi induk (MPS). Beberapa faktor utama

tersebut adalah:

20

1. Lingkungan manufaktur

2. Struktur produk dan Bill of Material (BOM)

3. Horizon Perencanaan, waktu tunggu produk (product lead time) dan

production time fences.

4. Pemilihan item-item MPS.

2.5.2.1. Lingkungan Manufaktur

Lingkungan manufaktur sangat menentukan proses penjadwalan produksi induk

(MPS). Lingkungan manufaktur yang umum dipertimbangkan ketika akan

mendesain MPS adalah: make to stock, make to order, dan assemble to order.

Produk-produk dari lingkungan make to stock biasanya dikirim secara langsung

dari gudang produk akhir, dan karena itu harus ada stok sebelum pesanan

pelanggan (customer order) tiba. Hal ini berarti produk akhir harus dibuat atau

diselesaikan terlebih dahulu sebelum menerima pesanan pelanggan. Produk-

produk dari lingkungan make to order biasanya baru dikerjakan atau diselesaikan

setelah menerima pesanan pelanggan. Seringkali komponen-komponen yang

mempunyai waktu tunggu panjang (long lead time) direncanakan atau dibuat lebih

awal guna mengurangi waktu tunggu penyerahan kepada pelanggan, apabila

pelanggan memesan produk. Pada dasarnya produk-produk dalam lingkungan

assemble to order adalah make to order product, yaitu semua komponen

(semifinished, intermediate, subassembly, fabricated, purchased, packaging dan

lain-lain) yang digunakan dalam assembly, pengepakan, atau proses akhir,

direncanakan atau dibuat lebih awal, kemudian disimpan dalam stok guna

mengantisipasi pesanan pelanggan.

Tabel 2.3. Karakteristik dari Lingkungan Manufaktur

No. Karakteristik Make to stock Assemble to order Make to order

1

Keterkaitan antara pemasok

(perusahaan industri) dan

pelanggan (customer)

Rendah Sedang Tinggi

2 Waktu penyerahan produk

ke pelanggan Singkat Sedang Panjang

3 Volume produksi untuk

setiap unit penjualan Tinggi Sedang Rendah

4 Range dari product line Rendah Sedang Tinggi

21

5 Basis untuk perencanaan

dan penjadwalan produksi Ramalan Ramalan dan Backlog Backlog

6 Seasonalitas (pengaruh

musiman) Tinggi Sedang Rendah

7 Stabilitas produk Tinggi Sedang Rendah

8 Penanganan ketidakpastian

permintaan

Stok

pengaman

Over-planning dari komponen

dan subassemblies Hanya sedikit ketidakpastian yang ada

9 Final assembly schedule Terkait erat

dengan MPS

Ditentukan oleh pesanan

pelanggan

Digunakan untuk kebanyakan operasi

assembly

10

Bill of Material (BOM)

atau struktur produk

(product structure)

BOM standar

untuk setiap

produk

Planning BOM BOM unik untuk setiap pesanan


2.5.2.2. Struktur Produk dan Bill of Material (BOM)

Struktur produk atau Bill of Material (BOM) didefinisikan sebagai cara

komponen-komponen itu bergabung ke dalam suatu produk selama proses

manufakturing. Struktur produk typical akan menunjukkan bahan baku yang

dikonversi ke dalam komponen-komponen pabrikasi, kemudian komponen-

komponen itu bergabung secara bersama untuk mebuat subassemblies, kemudian

subassemblies bergabung bersama membuat assemblies, dan seterusnya sampai

produk akhir. Struktur produk sering ditampilkan dalam bentuk gambar (chart

format). Kebanyakan produk memiliki struktur standar, yaitu memiliki lebih

banyak subassemblies daripada produk akhir, dan lebih banyak komponen

daripada subassemblies (berbentuk segitiga dengan puncak adalah produk akhir,

bagian tengah adalah assemblies, dan bagian bawah atau dasar adalah komponen

dan bahan baku).

2.5.2.3. Horizon Perencanaan, Waktu Tunggu Produk (Product Lead Time)

dan Production Time Fences

Di samping faktor lingkungan manufaktur dan struktur produk, ada faktor-faktor

utama yang perlu mempertimbangkan dalam mendesain MPS, yaitu horizon

perencanaan, waktu tunggu, dan production time fences.

22

AKTIVITAS OPERASI

PLANNING VISIBILITY HORIZON

Waktu tunggu

proses pesanan

dan pengiriman

Waktu tunggu

final assembly

Waktu tunggu

assembly

komponen

Waktu tunggu

perolehan

material dan

rekayasaFREE

FIRM

DEMAND

FENCE

FIRMDEMAND

FENCE

SLUSHY

SLUSHY

FIRM

DEMAND

FENCE

PLANNING

FENCE

PLANNING

FENCE

PLANNING

FENCE

SLUSHY

Make-to-Stock

FREE

Assemble-to-order

FREE

Make-to-order

Gambar 2.5. Horizon Perencanaan, Waktu Tunggu, dan Time Fences


Terdapat tiga aspek yang berkaitan dengan manajemen waktu dalam proses desain

MPS, yaitu:

1. Panjang horizon perencanaan.

Horizon perencanaan didefinisikan sebagai periode waktu mendatang terjauh

dari jadwal produksi. Biasanya ditetapkan dengan memperhatikan waktu

tunggu kumulatif (cumulative lead time) ditambah waktu untuk lot-sizing

komponen-komponen level rendah dan perubahan kapasitas dari pusat-pusat

kerja utama (primary work centers). Perlu diperhatikan bahwa dalam

menetapkan horizon perencanaan harus dipertimbangkan aspek-aspek berikut:

horizon perencanaan paling sedikit sepanjang waktu tunggu produk kumulatif,

additional visibility lebih disukai, panjang dari horizon perencanaan harus

sama dengan banyaknya periode dikalikan dengan panjang dari setiap periode

(H = L x N, dimana: H = Horizon, L = Lenght of Period, dan N = Number of

Periods).

23

Assembly Fabrikasi Procurement Visibility

(3-6 bulan)

Waktu tunggu kumulatif (cumulative lead time)

MPS Planning Horizon

Today Future

Gambar 2.6. MPS Planning Horizon


2. Waktu tunggu produksi.

Waktu tunggu didefinisikan sebagai lama waktu menunggu sejak penempatan

pesanan (memesan) sampai memperoleh pesanan tersebut. Dalam sistem

produksi, waktu tunggu berkaitan dengan waktu menunggu diproses, bergerak

atau berpindah, antri, setup, dan run time untuk setiap komponen yang

diproduksi. Pada dasarnya horizon perencanaan dibagi ke dalam empat

aktivitas operasi, yang masing-masing mempunyai waktu tunggu. Waktu

tunggu dari keempat aktivitas operasi itu adalah: waktu tunggu proses pesanan

dan pengiriman, waktu tunggu final assembly, waktu tunggu component

assembly, dan waktu tunggu perolehan material dan rekayasa.

3. Time Fences

Perubahan-perubahan dalam MPS akan menjadi sulit, kacau (disruptive), dan

mahal (costly), apabila dibuat pada saat mendekati waktu penyelesaian

produk. Untuk menstabilkan jadwal dan memberikan keyakinan bahwa

perubahan-perubahan telah dipertimbangkan secara tepat sebelum perubahan-

perubahan itu disetujui, MPS dapat dibagi ke dalam beberapa zona waktu

dengan menetapkan prosedur berbeda dalam mengatur perubahan-perubahan

jadwal dalam setiap zona waktu (time zone). Time fences memisahkan zona

waktu tersebut. Dengan demikian time fences dapat didefinisikan sebagai

suatu kebijakan atau petunjuk yang ditetapkan untuk mencatat ketika (dalam

zona waktu) terdapat berbagai keterbatasan atau perubahan dalam prosedur

24

operasi manufaktur. Batas-batas diantara periode horizon perencanaan akan

membantu penyusun MPS dengan cara mengijinkan petunjuk yang berbeda

guna mengatur modifikasi jadwal. Perubahan-perubahan terhadap MPS dapat

dilakukan dengan relatif lebih mudah apabila mereka terjadi pada saat

melewati waktu kumulatif. Bagaimanapun perubahan-perubahan akan menjadi

sulit dan tidak efisien apabila terjadi dalam time fences. Time fences yang

paling umum dikenal adalah demand time fence (DTF) dan planning time

fence (PTF), yaitu DTF dapat ditetapkan pada waktu final assembly sedangkan

PTF ditetapkan pada waktu tunggu kumulatif.

Demand time fence (DTF) didefinisikan sebagai periode mendatang dari MPS

yaitu ketika dalam periode ini perubahan-perubahan terhadap MPS tidak diijinkan

atau tidak diterima karena akan menimbulkan kerugian biaya yang besar akibat

ketidaksesuaian atau kekacauan jadwal. Sedangkan planning time fence (PTF)

didefiniskan sebagai periode mendatang dari MPS yaitu ketika dalam periode ini

perubahan-perubahan terhadap MPS dievaluasi guna mencegah ketidaksesuaian

atau kekacauan jadwal yang akan menimbulkan kerugian dalam biaya. MPOS

biasanya dinyatakan sebagai firm planned orders (FPO) dalam PTF. Berdasarkan

dua jenis time fences tersebut, didefinisikan tiga periode manajemen waktu untuk

MPS, yaitu: firm (or frozen) period, slushy period, dan free (or liquid period).

Dalam firm (or frozen period), yaitu periode di dalam DTF, tidak boleh ada

perubahan-perubahan terhadap MPS. Apabila dibutuhkan perubahan-perubahan

yang bersifat sangat darurat (emergency changes) yang harus dibuat, penyusun

MPS hanya boleh mengubah setelah memperoleh persetujuan dari manajemen

puncak atau manajer manufaktur. Dalam slushy period, yaitu periode diantara

DTF dan PTF, penyusun MPS dapat mengubah product mix, dengan tetap

memperhatikan ketersediaan dari material dan kapasitas. Dalam periode ini,

penyusun MPS tidak dapat mengubah tingkat produksi tanpa menjamin bahwa

material dan sumber-sumber daya lain dapat disesuaikan untuk mengakomodasi

tingkat produksi baru. Dalam free (or liquid) period, yaitu periode di luar PTF,

25

penyusun MPS dapat secara bebas mengubah tingkat produksi untuk memenuhi

perubahan-perubahan yang diantisipasi dalam permintaan oleh bagian pemasaran.

Melewati PTF, terdapat dua fungsi yang diberikan MPS, yaitu: (1) memberikan

suatu input kepada Rough Cut Capacity Planning (RCCP) dan dengan demikian

memberikan dasar bagi pembuatan keputusan tentang perolehan sumber daya

jangka panjang yang membutuhkan waktu tunggu panjang, serta (2) memberikan

visibility yang lebih besar atas bahan baku dan komponen yang mempunyai waktu

tunggu panjang (long-lead-time components and raw material), sehingga

memberikan kemampuan kepada fungsi pembelian untuk berhubungan lebih erat

dengan pemasok (suppliers). Apabila manajemen industri ingin mengadopsi

sistem Just In Time, di sinilah peranan bagian pembelian untuk membina

hubungan jangka panjang dengan pemasok-pemasok bahan baku atau komponen

yang memiliki waktu tunggu panjang. Dalam bentuk yang lebih sederhana, MPS

time fences dapat diilustrasikan dalam gambar 2.12 berikut:

Emergency

Changes

Mix Changes

OnlyRates and

Any Changes

Waktu tunggu kumulatif (cumulative lead time)

MPS Planning Horizon

Today Future

Assembly Fabrikasi Procurement Visibility

(3-6 bulan)

DTF PTF

Gambar 2.7. MPS Time Fences


2.5.3. Pemilihan Item-item MPS

Faktor utama lain yang perlu diperhatikan dalam mendesain MPS adalah

pemilihan item-item MPS. Pemilihan item-item yang dijadwalkan melalui MPS

juga perlu mendapat perhatian khusus. Pemilihan item-item ini penting, karena

tidak hanya mempengaruhi bagaimana MPS beroperasi, tetapi juga mempengaruhi

sistem perencanaan dan pengendalian manufaktur secara keseluruhan beroperasi.

26

Terdapat beberapa kriteria dasar yang mengatur pemilihan item-item dalam MPS,

yaitu:

Item-item yang dijadwalkan seharusnya merupakan produk akhir, kecuali ada

pertimbangan yang jelas menguntungkan untuk menjadwalkan item-item yang

lebih kecil daripada produk akhir seperti: modular or inverted planning bills,

atau lebih besar daripada produk akhir seperti: super family, super modular,

atau super planning bills lainnya. Penjadwalan produk-produk akhir dalam

MPS menyebabkan hal tersebut menjadi sama seperti : final assembly

schedule (FAS).

Jumlah item-item MPS seharusnya sedikit, karena manajemen tidak dapat

membuat keputusan yang efektif terhadap MPS apabila jumlah item MPS

terlalu banyak.

Seharusnya memungkinkan untuk meramalkan permintaan dari item-item

MPS (kecuali item tersebut adalah made-to-order). Item-item yang

dijadwalkan harus berkaitan erat dengan item-item yang dijual.

Setiap item yang dibuat harus memiliki BOM, sehingga MPS dapat explode

melalui BOM untuk menentukan kebutuhan komponen dan material.

Item-item yang dipilih harus dimasukkan dalam perhitungan kapasitas

produksi yang dibutuhkan.

Item-item MPS harus memudahkan dalam penerjemahan pesanan-pesanan

pelanggan ke dalam pembuatan produk yang akan dikirim.

2.6. Rough Cut Capacity Planning (RCCP)

Rough Cut Capacity Planning menentukan kapasitas yang dibutuhkan untuk

membuat MPS. Horizon perencanaan sama dengan MPS, biasanya satu sampai

tiga tahun. Time buckets paling umum adalah satu minggu, dan revisi secara khas

dilakukan mingguan atau bulanan. Kapasitas digambarkan dalam kaitan antara

manusia dan/atau jam mesin dengan work center. (Smith B. Spencer, Computer

Based Production and Inventory Control, Hal. 285).

27

Seperti pada MPS dalam hubungannya dengan spesifikasi produk akhir, RCCP

dapat mempertimbangkan perubahan pada product mix. Bagaimanapun, RCCP

tidak mempertimbangkan inventories dari komponen yang siap untuk diproduksi

dan dalam penyimpanan atau pekerjaan dalam proses, gambaran singkatnya

adalah kapasitas diperlukan mungkin salah. Sumber lainnya dari kesalahan

potensial adalah bahwa MPS tidak secara akurat merefleksikan pengaruh dari

ukuran lot.

RCCP digunakan untuk membuat keputusan pada penyesuaian kapasitas pada

rentang waktu medium. Keputusan mungkin melibatkan penyesuaian dari standar

mesin, pengaturan sub kontrak, atau relokasi kekuatan kerja. Teknik yang

digunakan dalam RCCp terdiri dari bill of capacity dan time-phased bills of

capacity.

Rough Cut Capacity Planning (RCCP) merupakan urutan kedua dari hierarki

perencanaan prioritas-kapasitas yang berperan dalam mengembangkan MPS.

RCCP melakukan validasi terhadap MPS yang juga menempati urutan kedua

dalam hierarki perencanaan prioritas produksi. Guna menetapkan sumber-sumber

spesifik tertentu, khususnya yang diperkirakan akan menjadi hambatan potensial

(potential bottleneck), adalah cukup untuk melaksanakan MPS. Pada dasarnya

RCCP didefinisikan sebagai proses konversi dari rencana produksi dan/atau MPS

ke dalam kebutuhan kapasitas yang berkaitan dengan sumber-sumber daya kritis

seperti: tenaga kerja, mesin dan peralatan, kapasitas gudang, kapabilitas pemasok

material dan parts, dan sumber daya keuangan. RCCP serupa dengan Perencanaan

Kebutuhan Sumber Daya (Resource Requirements Planning, RRP), kecuali bahwa

RCCP adalah lebih terperinci daripada RRP dalam beberap hal, seperti: RCCP

didisagregasikan ke dalam level item atau sku (stockkeeping unit); RCCP

didisagregasikan berdasarkan periode waktu harian atau mingguan; dan RCCP

mempertimbangkan lebih banyak sumber daya produksi.

28

Pada dasarnya terdapat empat langkah yang diperlukan untuk melaksanakan

RCCP, yaitu:

1. Memperoleh informasi tentang rencana produksi dari MPS.

2. Memperoleh informasi tentang struktur produk dan waktu tunggu (lead times).

3. Menentukan bill of resources.

4. Menghitung kebutuhan sumber daya spesifik dan membuat laporan RCCP.

RCCP (perencanaan kapasitas kasar) ini termasuk dalam perencanaan kapasitas

jangka panjang. RCCP menentukan kebutuhan kapasitas yang diperlukan untuk

melaksanakan MPS. Horizon waktu sama dengan MPS, biasanya 1 sampai dengan

3 tahun. Terdapat tiga teknik RCCP yaitu:

1. Pendekatan total faktor (Capacity Planning Using Overall Factor Approach,

CPOF).

CPOF membutuhkan tiga input yaitu MPS, waktu total yang diperlukan untuk

memproduksi suatu produk dan proprosi waktu penggunaan sumber. CPOF

mengkalikan waktu total tiap family terhadap jumlah MPS untuk memperoleh

total waktu yang diperlukan pabrik untuk mencapai MPS. Total waktu ini

kemudian dibagi menjadi waktu penggunaan masing-masing sumber dengan

mengkalikan total waktu terhadap proporsi penggunaan sumber.

Perhitungan yang digunakan dalam RCCP teknik CPOF adalah:

Beban Mesin = MesinJumlah

operasiWaktu ...............................................................................................(2.1)

Run Time = Total beban mesin pada tiap work center ............................................................(2.2)

Waktu setup work center = Waktu setup mesin maksimal pada work center ...........................(2.3)

Waktu proses = TimeRunsizelotAverage

timeSetup ..........................................................................(2.4)

29

Proporsi = proseswaktuTotal

padaprosesWaktu centerwork .............................................................................(2.5)

Total Kebutuhan Kapasitas = Jumlah MPS per periode x total Waktu proses ........................(2.6)

Total Kebutuhan Kapasitas Tiap Work Center = Proporsi x Total Kebutuhan Kapasitas ..........(2.7)

2. Pendekatan daftar tenaga kerja (Bill of Labour Approach, BOLA)

Jumlah kebutuhan kapasitas yang diperlukan diperoleh dengan mengkalikan

waktu tiap komponen yang tercantum pada daftar tenaga kerja dengan jumlah

produk dari MPS.

3. Pendekatan profil sumber (Resource Profile Approach, RPA)

Merupakan teknik perencanaan kapasitas kasar yang paling rinci tetapi tidak

serinci perencanaan kebutuhan kapasitas (Capacity Requirements Planning,

CRP).

2.7. Perencanaan Kebutuhan Material

2.7.1. Konsep Dasar tentang Perencanaan Kebutuhan Material

Perencanaan kebutuhan material (Material Requirements Planning, MRP) adalah

metode penjadwalan untuk purchased planned orders dan manufactured planned

orders. Planned manufacturing orders kemudian diajukan untuk analisis lanjutan

berkenaan dengan ketersediaan kapasitas dan keseimbangan menggunakan

perencanaan kebutuhan kapasitas (Capacity Requirements Planning, CRP).

Metode MRP merupakan metode perencanaan dan pengendalian pesanan dan

inventory untuk item-item dependent demand, yaitu ketika permintaan cenderung

discontinous and lumpy. Item-item yang termasuk dalam dependent demand

adalah: bahan baku (raw material), parts, subassemblies, dan assemblies, yang

kesemuanya disebut manufacturing inventories. Teknik-teknik MRP dan CRP

paling cocok diterapkan dalam lingkungan job shop manufacturing, meskipun

MRP dapat pula diadopsi dalam lingkungan repetitive manufacturing.

30

Dalam struktur hierarki perencanaan prioritas (priority planning) dalam sistem

MRP II, perencanaan kebutuhan material (MRP) termasuk dalam tingkat

perencanaan operasional (level 3), yang berada langsung di bawah MPS (tingkat

perencanaan taktikal, level 2) dan di bawah Perencanaan Produksi (tingkat

perencanaan strategik, level 1). Tingkat pelaksanaan dan pengendalian dalam

sistem manufaktur berada di bawah kendali Pengendalian Aktivitas Produksi

(production activity control = PAC), yang merupakan level 4 dalam hierarki

perencanaan prioritas. Berdasarkan MPS yang diturunkan dari Rencana Produksi,

suatu sistem MRP mengidentifikasi item yang harus dipesan, jumlah kuantitas

item yang harus dipesan, dan waktu memesan item tersebut. Sebagai suatu sistem,

MRP membutuhkan lima input utama, yaitu:

1. Master Production Schedule (MPS) yang merupakan suatu pernyataan

definitif tentang produk akhir yang direncanakan perusahaan untuk

diproduksi, jumlah yang dibutuhkan, waktu yang dibutuhkan, dan proses yang

akan dilakukan.

2. Bill of Material (BOM) merupakan daftar dari semua material, parts dan

subassemblies, serta kuantitas dari masing-masing yang dibutuhkan untuk

memproduksi satu unit produk atau parent assembly. MRP menggunakan

BOM sebagai basis untuk perhitungan banyaknya setiap material yang

dibutuhkan untuk setiap periode waktu.

3. Item Master merupakan suatu file yang berisi informasi status tentang

material, parts, subassemblies, dan produk-produk yang menunjukkan

kuantitas on-hand, kuantitas yang dialokasikan (allocated quantity), waktu

tunggu yang direncanakan (planned lead times), ukuran lot (lot size), stok

pengaman, kriteria lot sizing, toleransi untuk scrap atau hasil, dan berbagai

informasi penting lainnya yang berkaitan dengan suatu item.

4. Pesanan-pesanan (orders) akan memberitahukan tentang jumlah dari setiap

item yang akan diperoleh sehingga akan meningkatkan stock-on-hand di masa

mendatang. Pada dasarnya terdapat dua jenis pesanan, yaitu: shop orders or

work orders or manufacturing orders berupa pesanan-pesanan yang akan

dibuat atau diproduksi di dalam pabrik, dan purchase orders yang merupakan

31

pesanan-pesanan pembelian suatu item dari pemasok eksternal. Sistem MRP

pada umumnya menggunakan dua jenis pesanan ini, yaitu: released orders

dan planned orders. Released orders or shedule receipts or open orders

merupakan pesanan-pesanan yang secara resmi telah dikeluarkan baik ke

pabrik (manufacturing orders) atau ke pemasok eksternal (purchase orders).

Planned orders or planned order receipts merupakan pesanan-pesanan yang

masih berada dalam komputer yang belum dikeluarkan secara resmi. Dalam

hal ini perusahaan belum mengeluarkan pesanan itu secara resmi, dalam arti

pihak pabrik belum diminta untuk membuat atau pihak pemasok eksternal

belum diminta untuk mengirim suatu item, sehingga belum ada konsekuensi

keuangan atau lainnya. Planned order receipts dapat berubah menjadi

schedule receipts hanya apabila ada tindakan yang sah dari pihak perencana

material. Suatu pesanan akan memuat data tentang: nomor item yang dipesan,

kuantitas pesanan, original due date, actual received quantity, revised due

date, kuantitas dalam MRB (Material Review Board) dan scrap, pemasok

(apabila pesanan itu merupakan pesanan pembelian), dan informasi lain.

5. Kebutuhan-kebutuhan (requirements) akan memberitahukan tentang jumlah

dari masing-masing item yang dibutuhkan sehingga akan mengurangi stock on

hand di masa mendatang. Pada dasarnya terdapat dua jenis kebutuhan, yaitu:

kebutuhan internal yang biasanya digunakan dalam pabrik untuk membuat

produk lain, dan kebutuhan eksternal yang akan dikirim ke luar pabrik berupa:

pesanan pelanggan (customer orders), service parts, dan sales forecast. Suatu

catatan kebutuhan biasanya berisi informasi tentang: nomor item yang

dibutuhkan, kuantitas yang dibutuhkan, waktu dibutuhkan, kuantitas yang

telah dikeluarkan dari stockroom, dan lain-lain. Pesanan pelanggan juga berisi

informasi tambahan seperti: nama pelanggan, alamat pengiriman, waktu

penyerahan yang diinginkan oleh pelanggan, waktu yang dijanjikan untuk

dikirim, dan lain-lain.

Di samping faktor-faktor tersebut, faktor-faktor perencanaan seperti: horizon

perencanaan (planning horizon), lenght of time buckets, dan frekuensi

32

perencanaan ulang (replanning frequency) juga diperlukan untuk mengoperasikan

sistem MRP. Horizon perencanaan (planning horizon) yang dipilih untuk

pengembangan MRP secara umum adalah sama dengan yang dipilih untuk MPS,

yaitu harus paling sedikit selama waktu tunggu kumulatif terpanjang (longest

cumulative lead time) di antara semua item yang diproduksi. Length of time bucket

yang dipilih tergantung pada lingkungan manufaktur, yaitu untuk lingkungan yang

sangat dinamik dengan frekuensi perencanaan ulang (replanning frequency) yang

sangat sering seperti dalam situasi Just in Time (JIT) periode waktu yang tercakup

oleh setiap time bucket (length of time buckets) lebih pendek, sedangkan untuk

lingkungan manufaktur yang memiliki waktu tunggu produksi sangat panjang

lenght of time buckets-nya menjadi lebih panjang. Frekuensi perencanaan ulang

(replanning frequency) menunjukkan frekuensi aplikasi MRP yang seharusnya

dilakukan, yang tergantung pada lingkungan manufaktur dan ukuran dari time

bucket yang dipilih. Dalam lingkungan dinamis, yaitu ketika perubahan-

perubahan sering terjadi atau prosesnya tidak stabil, membutuhkan frekuensi

perencanaan ulang (replanning frequency) yang lebih sering atau lebih banyak

dibandingkan apabila berada dalam lingkungan yang lebih stabil.

2.7.2. Mekanisme Dasar dari Proses MRP

Format tampilan horizontal dari MRP adalah sebagai berikut:

Part Number : Description :

BOM/UOM : On Hand :

Lead Time : Order Policy :

Safety Stock : Lot Size :

Periode Past Due 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Gross Requirement

Schedule Receipt

PAB I

Net Requirement

Planned Order Receipt

Planned Order Release

PAB II

Gambar 2.8. Tampilan Horizontal dari MRP


33

Keterangan dari tampilan horizontal MRP tersebut adalah sebagai berikut:

Lead Time merupakan jangka waktu yang dibutuhkan sejak MRP menyarakan

suatu pesanan sampai item yang dipesan tersebut siap digunakan.

On Hand merupakan inventory on-hand yang menunjukkan kuantitas dari item

yang secara fisik ada dalam stockroom.

Lot Size merupakan kuantitas pesanan (order quantity) dari item yang

memberitahukan MRP jumlah yang harus dipesan serta teknik lot sizing yang

harus digunakan.

Safety Stock merupakan stok pengaman yang ditetapkan oleh perencana MRP

untuk mengatasi fluktuasi dalam permintaan (demand) dan/atau penawaran

(supply). MRP merencanakan untuk mempertahankan tingkat stok pada level

ini (safety stock level) pada semua periode waktu.

Gross Requirement merupakan total dari semua kebutuhan, termasuk

kebutuhan yang diantisipasi (anticipated requirements), untuk setiap periode

waktu. Suatu part tertentu dapat mempunyai kebutuhan kotor (gross

requirements) yang mencakup dependent and independent demand.

Beberapa catatan penting yang perlu diketahui adalah:

1. Net requirements akan ditunjukkan sebagai nilai positif yang sesuai dengan

pertambahan negatif dari projected on hand dalam periode yang sama.

2. Apabila lot size tidak ditentukan, planned order receipts untuk satu periode

akan identik dengan net requirements yang ditunjukkan pada periode yang

sama. Dalam hal ini berarti menggunakan teknik lot for lot.

Net Requirements merupakan kekurangan material yang diproyeksikan untuk

periode ini, sehingga perlu diambil tindakan ke dalam perhitungan planned

order receipts agar menutupi kekurangan material pada periode itu. Net

requirements dihitung berdasarkan formula berikut:

Net Requirements = Gross Requirements + Allocations + Safety Stock

Schedule Receipts Projected Available pada akhir periode lalu ...............................(2.8)

34

Beberapa catatan yang perlu diperhatikan adalah:

1. Apabila lot sizing dipakai, net requirements adalah prediksi kekurangan

material, sehingga perlu dimasukkan dalam perhitungan planned order

receipts, dan tidak hanya menghitung kenaikan dalam nilai negatif yang

ditunjukkan dalam baris projected on hand.

2. Aturan: apabila menggunakan fixed quantity lot size, dan bila ada net

requirements, maka banyaknya kuantitas planned order receipts akan

mengambil salah satu nilai yaitu: standard lot size atau net requirements

aktual, tergantung mana yang lebih besar. Apabila menggunakan suatu fixed

multiple quantity lot size, planned order receipts seharusnya menjadi sebesar

standard lot size atau kelipatan dari besaran standard lot size agar cukup

memenuhi net requirements.

3. Dalam kebanyakan kasus, planned order receipts akan melebihi besaran net

requirements, sehingga membiarkan beberapa kuantitas inventory disimpan

sampai periode berikut.

4. Dalam keadaan rolling schedule akan menjadi normal bahwa besaran schedule

receipts adalah sama dengan kuantitas lot size, karena kuantitas itu yang telah

dipesan.

Planned Order Receipts merupakan kuantitas pesanan pengisian kembali

(pesanan manufaktur dan/atau pesanan pembelian) yang telah direncanakan

oleh MRP untuk diterima pada periode tertentu guna memenuhi kebutuhan

bersih (net requirements). Apabila menggunakan teknik lot-for-lot, maka

planned order receipts dalam setiap periode selalu sama dengan net

requirements pada periode itu. Jika planned order dimodifikasi melalui

kebijaksanaan lot sizing, maka planned orders dapat melebihi net

requirements. Setiap kelebihan di atas net requirements akan dimasukkan ke

dalam projected available inventory untuk penggunaan pada periode

berikutnya.

Planned Order Releases merupakan kuantitas planned orders yang

ditempatkan atau dikeluarkan dalam periode tertentu, agar item yang dipesan

35

itu akan tersedia pada saat dibutuhkan. Item yang tersedia pada saat

dibutuhkan itu tidak lainadalah: kuantitas planned order receipts yang

ditetapkan menggunakan lead time offset.

Proses penghitungan rencana material untuk setiap item dalam MRP kadang-

kadang disebut sebagai: record balancing. Proses balancing terdiri dari

perhitungan-perhitungan baris projected on hand atau projected available untuk

setiap periode dalam planning horizon untuk menjamin bahwa semua kekurangan

material di masa yang akan datang dapat dipenuhi oleh planned orders. Beginning

on hand balances, allocated quantities, dan safety stock, semuanya dimasukkan

ke dalam perhitungan. Beberapa catatan tambahan yang perlu diperhatikan dalam

proses perhitungan MRP adalah: (1) allocated stock harus dikurangkan dari

beginning on hand balance guna memberikan beginning balance available untuk

perencanaan, (2) safety stock tidak dikurangkan dari beginning on hand balance,

serta net requirements muncul apabila projected on hand jatuh pada atau di bawah

kuantitas safety stock. Dari pembahasan tersebut, tampak bahwa proses MRP

merupakan suatu kombinasi dari empat proses logik yang sangat sederhana, yaitu:

(1) penentuan net requirements untuk setiap periode, (2) penentuan planned

orders untuk setiap periode, (3) lead time offsetting, dan (4) exploding planned

orders.

2.7.3. Output Sistem MRP

Output dari perhitungan MRP adalah penentuan jumlah masing-masing BOM dari

item yang dibutuhkan bersamaan dengan waktu dibutuhkannya. Informasi ini

digunakan untuk merencanakan pelepasan pesanan (order release) untuk

pembelian dan pembuatan sendiri komponen-komponen yang dibutuhkan.

Pelepasan pesanan yang direncanakan (planned order release, PORL) secara

otomatis dihasilkan oleh sistem komputer MRP bersamaan dengan pesanan-

pesanan yang harus dijadwalkan kembali, dimodifikasi, ditangguhkan, atau

dibatalkan. Dengan cara ini, MRP menjadi suatu alat untuk perencanaan operasi

36

bagi manajer produksi. Berdasarkan uraian tersebut, output yang dapat diperoleh

dari sistem MRP adalah:

1. Memberikan catatan tentang jadwal pemesanan yang harus dilakukan atau

direncanakan, baik dari pabrik sendiri atau dari supplier.

2. Memberikan indikasi bila diperlukan penjadwalan ulang.

3. Memberikan indikasi untuk pembatalan atas pesanan.

4. Memberikan indikasi tentang keadaan dari persediaan.

Input dan output dari sistem MRP tersebut disimpan dan diproses secara

terkomputerisasi. Hal ini disebabkan karena banyaknya data yang harus disimpan

dan diproses, sehingga perhitungan secara manual akan menyulitkan dan

membingungkan.

2.7.4. Langkah-langkah Proses Pengolahan MRP

Sistem MRP memerlukan syarat pendahuluan dan asumsi-asumsi yang harus

dipenuhi. Bila syarat pendahuluan dan asumsi-asumsi tersebut telah dipenuhi,

maka MRP dapat diolah dengan empat langkah dasar sebagai berikut:

1. Netting (Perhitungan Kebutuhan Bersih). Kebutuhan bersih (NR) dihitung

sebagai nilai dari Kebutuhan kotor (GR) dikurangi Jadwal penerimaan (SR)

dikurangi Persediaan di tangan (OH). Kebutuhan Bersih dianggap nol bila NR

lebih kecil dari atau sama dengan nol.

2. Lotting (Penentuan Ukuran Lot). Langkah ini bertujuan menentukan besarnya

pesanan individu yang optimal berdasarkan hasil dari perhitungan kebutuhan

bersih. Metode yang umum dipakai dalam prakteknya adalah lot for lot.

3. Offsetting (Penentuan Waktu Pemesanan). Langkah ini bertujuan agar

kebutuhan komponen dapat tersedia tepat pada saat dibutuhkan dengan

memperhitungkan lead time pengadaan komponen tersebut.

4. Explosion. Langkah ini merupakan proses perhitungan kebutuhan kotor untuk

tingkat item (komponen) pada level yang lebih rendah dari struktur produk

yang tersedia.

37

2.7.5. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Tingkat Kesulitan dalam

Penerapan MRP

Ada beberapa faktor yang menyulitkan praktisi dalam menerapkan sistem MRP.

Faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut:

1. Struktur produk

Struktur produk merupakan sesuatu yang mutlak harus ada bila akan

menerapkan sistem MRP, tetapi struktur produk yang rumit dan banyak

tingkat (multi level) akan membuat perhitungan semakin kompleks, terutama

dalam proses eksplosion.

2. Ukuran lot

Beberapa teknik ukuran lot yang bisa digunakan adalah teknik Fixed Period

Requirements (FPR), Lot for Lot (L-4-L), Fixed Order Quantity (FOQ) dan

Economic Order Quantity (EOQ). Teknik-teknik tersebut akan memberikan

hasil yang berbeda dalam ongkos total persediaannya, tetapi yang banyak

digunakan karena sederhana adalah teknik L-4-L.

3. Lead time berubah-ubah

Lead time akan mempengaruhi proses offseting, sehingga jika lead time

berubah-ubah, maka offseting akan berubah juga. Jika offseting sering

berubah, maka kegiatan produksi tidak akan terjadwal dengan baik.

2.8. Konsep Dasar tentang Perencanaan Kebutuhan Kapasitas

2.8.1. Definisi Kapasitas

Kapasitas adalah suatu tingkat ketika sistem produksi (pekerja, mesin, work

center, departemen, pabrik) dapat diproduksi. Hal ini berkaitan dengan unit output

yang dihasilkan per unit waktu. (Smith B. Spencer, Computer Based Production

and Inventory Control, Hal. 281).

Sedangkan definisi kapasitas menurut Gaspersz adalah tingkat output yang dapat

dicapai dengan spesifikasi produk, product mix, tenaga kerja, dan peralatan yang

ada sekarang. Sebagai tambahan, Kapasitas adalah jumlah output (produk)

38

maksimum yang dapat dihasilkan suatu fasilitas dalam selang waktu tertentu.

Pengertian ini harus dilihat dari tiga perspektif agar lebih jelas, yaitu:

1. Kapasitas desain: menunjukkan output maksimum pada kondisi ideal (tidak

ada konflik schedule, tidak ada produk rusak/cacat, maintenance hanya yang

rutin dan sebagainya).

2. Kapasitas efektif: menunjukkan output maksimum pada tingkat operasi

tertentu, umumnya kapasitas efektif lebih rendah dari kapasitas desain.

3. Kapasitas aktual: menunjukkan output nyata yang bisa dihasilkan oleh

fasilitas. Kapasitas aktual harus diusahakan sama dengan kapasitas efektif.

Perencanaan kapasitas adalah proses menentukan tingkat kapasitas yang

diperlukan untuk melakukan jadwal produksi, dibandingkan terhadap kapasitas

yang tersedia dan tindakan-tindakan penyesuaian yang diperlukan terhadap

tingkat kapasitas atau jadwal produksi. Jika terjadi kekurangan kapasitas, hasilnya

berupa kekurangan pencapaian target produksi, pengiriman produk ke konsumen

terlambat dan kehilangan kepercayaan sistem manajemen. Sebaliknya, jika

kapasitas berlebihan, mengakibatkan utilisasi sumber rendah, operasi pabrik tidak

efisien, biaya tinggi dan berkurangnya margin keuntungan. Kapasitas mengukur

kemampuan dari suatu fasilitas produksi untuk mencapai jumlah kerja tertentu

dalam periode waktu tertentu dan merupakan fungsi dari banyaknya sumber-

sumber daya yang tersedia, seperti: peralatan, mesin, personel, ruang, dan jadwal

kerja. (Poeri Pratya S., Hand out Sistem Produksi Jurusan Teknik Industri Univ.

Komputer Indonesia).

Jenis perencanaan kapasitas ditinjau dari horizon waktu perencanaan:

1. Perencanaan kapasitas jangka panjang. Untuk kurun waktu 1-5 tahun ke

depan. Issue-issue dalam perencanaan ini adalah:

Fasilitas yang akan dibangun

Mesin yang akan dibeli

Produk yang akan dibuat

39

2. Perencanaan kapasitas jangka menengah. Untuk kurun waktu bulanan sampai

dengan satu tahun ke depan. Tingkat perencanaan sudah terperinci. Issue-issue

dalam perencanaan ini adalah:

Tambahan tooling

Lembur, tambah shift

Subkontrak

Alternative routing

3. Perencanaan kapasitas jangka pendek. Untuk kurun waktu harian sampai satu

bulan ke depan. Titik beratnya lebih pada pengendalian, sudah

melihat/mengevaluasi kesesuaian pelaksanaan dengan perencanaan yang

dibuat (input/output control).

2.8.2. Beberapa Definisi yang Berkaitan dengan Kapasitas

Beberapa definisi yang akan banyak digunakan dalam pembahasan yang berkaitan

dengan perencanaan kapasitas menurut Gaspersz dan Smith B. Spencer adalah:

Pusat Kerja (Work Center) merupakan suatu fasilitas produksi spesifik yang

terdiri dari satu atau lebih orang dan/atau mesin dengan kemampuan yang

sama atau identik, yang dapat dipertimbangkan sebagai satu unit untuk tujuan

perencanaan kebutuhan kapasitas (CRP) dan penjadwalan terperinci (detailed

scheduling). Dalam lingkungan job shop manufacturing, pusat-pusat kerja

(work center) sering memisahkan departemen-departemen dan mungkin

dipertimbangkan sebagai departemen tersendiri.

Pesanan Manufaktur (Manufacturing Order) merupakan suatu dokumen atau

identitas jadwal yang memberikan kewenangan untuk membuat part tertentu

atau produk dalam jumlah tertentu. Pesanan manufaktur dapat berupa salah

satu: open orders, already in process, atau planned orders, sebagaimana

dijadwalkan melalui proses MRP.

Routing merupakan sekumpulan informasi yang memaparkan secara rinci

metode pembuatan item tertentu, termasuk operasi yang dilakukan, sekuens

operasi, berbagai pusat kerja yang terlibat, serta standar untuk waktu setup

(setup time) dan waktu pelaksanaan kerja (run time).

40

Beban (load) adalah banyaknya kerja yang dijadwalkan untuk dilakukan oleh

fasilitas manufaktur dalam periode waktu yang ditetapkan. Beban (load) biasa

dinyatakan dalam ukuran jam kerja atau unit produksi. Load merupakan

volume kerja yang dikerjakan. Sebagaimana yang biasa digunakan dalam

CRP, beban (load) menggambarkan waktu setup (setup time) dan waktu

pelaksanaan (run time) yang dibutuhkan dari suatu pusat kerja, tidak termasuk

waktu menunggu (waiting time), waktu antri (queue time), dan waktu bergerak

(move time).

Kapasitas (Capacity or Available Capacityi) merupakan tingkat ketika sistem

manufaktur (tenaga kerja, mesin, pusat kerja, departemen, pabrik)

berproduksi. Dengan kata lain, kapasitas merupakan tingkat output yang dapat

dicapai dengan spesifikasi produk, product mix, tenaga kerja, dan peralatan

yang ada sekarang. Dalam CRP, kapasitas berkaitan dengan tingkat output

kerja dalam setiap pusat kerja.

Backlog (atau antrian) adalah sejumlah pekerjaan yang menunggu untuk di

proses oleh sistem produksi.

Kapasitas adalah sejumlah pekerjaan yang dijadwalkan untuk di proses oleh

sistem produksi pada periode waktu tertentu.

Kapasitas dibutuhkan adalah kapasitas yang diperlukan untuk mencapai suatu

target produksi.

Kapasitas maksimum adalah kapasitas teoritis atau potensial dari sistem

produksi. Hal ini berdasarkan asumsi dari kondisi ideal seperti tiga shift, tujuh

hari per minggu, produksi tanpa adanya down time.

Demonstrated capacity adalah tingkat output yang dapat dicapai berdasarkan

pada pengalaman, pertimbangan msa kini dan tingkat perencanaan sumber

daya seperti man power, overtime, dan jumlah shift.

2.8.3. Metode Pengukuran Kapasitas

Pada dasarnya terdapat tiga metode pengukuran kapasitas menurut Gaspersz,

yaitu:

41

1. Theoretical Capacity (synonym: Maximum Capacity, Design Capacity)

merupakan kapasitas maksimum yang mungkin dari sistem manufaktur yang

didasarkan pada asumsi mengenai adanya kondisi ideal seperti: tiga shift per

hari, tujuh hari per minggu, tidak ada downtime mesin, dan lain-lain. Dengan

demikian theoretical capacity diukur berdasarkan pada jam kerja yang tersedia

untuk melakukan pekerjaan, tanpa suatu kesempatan untuk berhenti atau

istirahat, downtime mesin atau alasan lainnya.

2. Demonstrated Capacity (synonym: Actual Capacity, Effective Capacity)

merupakan tingkat output yang dapat diharapkan berdasarkan pada

pengalaman, yang mengukur produksi secara aktual dari pusat kerja di waktu

lalu, yang biasanya diukur menggunakan angka rata-rata berdasarkan beban

kerja normal.

3. Rated Capacity (synonym: Calculated Capacity, Nominal Capacity) diukur

berdasarkan penyesuaian kapasitas teoritis dengan faktor produktivitas yang

telah ditentukan oleh demonstrated capacity. Dihitung melalui penggandaan

waktu kerja yang tersedia dengan faktor utilisasi dan efisiensi. Waktu kerja

yang tersedia (available work time, synonym: productive capacity or

scheduled capacity) adalah banyaknya jam kerja aktual yang dijadwalkan atau

tersedia, pada pusat kerja selama periode tertentu. Waktu kerja yang tersedia

per periode waktu dihitung sebagai: banyaknya orang atau mesin x jam per

shift x shift per hari x hari kerja per periode.

Efisiensi = oritisstandar teJam

produksiaktualJam ...............................................................................................(2.9)

Waktu Kerja Tersedia = Jam Kerja Per hari Waktu setup work center .................................(2.10)

Kapasitas Tersedia = Waktu Kerja Tersedia x Utilitas x Efisiensi ...........................................(2.11)

Utilisasi adalah pecahan yang menggambarkan persentase clock time yang

tersedia dalam pusat kerja yang secara aktual digunakan untuk produksi

berdasarkan pengalaman lalu. Utilisasi dapat ditentukan untuk mesin atau tenaga

42

kerja, atau keduanya, tergantung pada mana yang lebih cocok untuk situasi dan

kondisi aktual di perusahaan. Perlu dicatat bahwa angka utilisasi tidak dapat

melebihi 1,0 (100%). Efisiensi adalah faktor yang mengukur performansi aktual

dari pusat kerja relatif terhadap standar yang diterapkan. Faktor efisiensi dapat

lebih besar dari 1,0.

2.8.4. Hierarki Perencanaan dan Pengendalian Kapasitas

Hierarki perencanaan dan pengendalian kapasitas yang diurutkan dari level

tertinggi sampai terendah (level 1 sampai 4) dalam sistem MRP II menurut

Gaspersz adalah:

1. Resource Requirements Planning (RRP) merupakan urutan tertinggi (level

pertama) dari hierarki perencanaan kapasitas (capacity planning hierarchy)

dalam sistem MRP II yang menjadi tanggung jawab dari manajemen puncak

(top management) secara keseluruhan berkaitan dengan tenaga kerja, target

inventory, serta keterbatasan fasilitas dan pabrik. Resource Requirements

Planning (RRP) melakukan validasi (pengujian) terhadap Production

Planning yang juga berada dalam urutan tertinggi (level pertama) dari hierarki

perencanaan prioritas.

2. Rough Cut Capacity Planning (RCCP) merupakan urutan kedua dari hierarki

perencanaan kapasitas yang berperan dalam pengujian MPS. RCCP

melakukan validasi terhadap MPS yang juga menempati urutan kedua dalam

hierarki perencanaan prioritas, guna menetapkan sumber-sumber daya spesifik

tertentu, khususnya yang diperkirakan akan menjadi potential bottlenecks.

3. Capacity Requirements Planning (CRP) merupakan urutan ketiga dari hierarki

perencanaan kapasitas yang memberikan penilaian secara terperinci dari

sumber-sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan pesanan-pesanan

manufaktur yang diciptakan melalui proses MRP. CRP melakukan validasi

terhadap MRP yang juga menempati urutan ketiga dalam hierarki perencanaan

prioritas.

4. Capacity Control merupakan urutan terakhir (keempat) dari hierarki

perencanaan kapasitas yang berfungsi mengendalikan kapasitas. Tindakan-

43

tindakan pengendalian meliputi: sekuens operasi (operation sequencing) dan

pengendalian input-output (input-output control) yang memberikan daftar dari

tugas-tugas yang telah diselesaikan dan penilaian terperinci dari output aktual

dan yang direncanakan kepada shop floor. Priority Control (scheduling and

dispatching) memberikan umpan balik kepada capacity control.

2.9. Capacity Requirements Planning (CRP)

Capacity Requirements Planning menetapkan kapasitas dibutuhkan untuk

membuat rencana kebutuhan material. Secara khusus, horizon perencanaan adalah

tahun, time buckets adalah minggu, dan revisi dibuat mingguan atau bulanan.

Proyeksi dari kapasitas adalah antara pekerja dan/atau jam mesin dengan work

center.

MRP, pada saat digunakan pada CRP sebagai input dasar, mempertimbangkan on

hand inventories dari komponen dalam menentukan kebutuhan untuk order yang

direncanakan. Selain itu, informasi mengenai order produksi terbuka dari order

file terbuka yang digunakan. Jadi, CRP adalah perencanaan bersih. Maka dari itu,

tidak seperti perencanaan sumber daya dan RCCP, CRP mempertimbangkan

ketersediaan inventory dari komponen. Selain itu, sebagai data pada perencanaan

dan ketersediaan order yang digunakan, pengaruh spesifik dari lot sizing ada pada

jumlah setup dan periode di mana kapasitas yang ada harus dipertimbangkan.

(Smith B. Spencer, Computer Based Production and Inventory Control, Hal. 286).

MRP mengasumsikan bahwa apa yang dijadwalkan dapat diterapkan, tanpa

memperhatikan keterbatasan kapasitas. Kadang-kadang asumsi ini valid, tetapi

kadang-kadang tidak dapat dipenuhi. Perencanaan kebutuhan kapasitas (Capacity

Requirements Planning, CRP) menguji asumsi tersebut dan mengidentifikasi area

yang melebihi kapasitas (overload) dan yang berada di bawah kapasitas

(underload), sehingga perencana dapat mengambil tindakan yang tepat. CRP

membandingkan beban (load) yang ditetapkan pada setiap pusat kerja (work

center) melalui open and planned orders yang diciptakan oleh MRP, dengan

44

kapasitas yang tersedia pada setiap pusat kerja dalam setiap periode waktu dari

horizon perencanaan. Tidak seperti sistem MRP yang menciptakan new planned

orders untuk menghindari kekurangan material atau item di masa mendatang,

sistem CRP tidak menciptakan, menjadwalkan ulang, atau menghapus pesanan

apapun. (Oden W. Howard, et.al, Handbook of Material and Capacity

Requirements Planning, Hal. 178).

CRP adalah merupakan fungsi untuk menentukan, mengukur, dan menyesuaikan

tingkat kapasitas atau proses untuk menentukan jumlah tenaga kerja dan sumber

daya mesin yang diperlukan untuk melaksanakan produksi. CRP merupakan

teknik perhitungan kapasitas rinci yang dibutuhkan oleh MRP. CRP

memverifikasi ketersediaan kecukupan kapasitas selama rentang perencanaan.

Berikut ini data-data yang diperlukan untuk melakukan perhitungan CRP:

- BOM

- Data induk produk setiap komponen

- MPS untuk setiap komponen

- Routing setiap komponen

- Work Center Master File

Berdasarkan CRP, proses selanjutnya yaitu menghitung MRP kemudian

direkapitulasi menjadi rencana pelaksanaan pesanan (Planned Order Release).

2.9.1. Hubungan Kapasitas dan Beban (Capacity-Load Relationship)

Tujuan utama CRP adalah menunjukkan perbandingan antara beban yang

ditetapkan pada pusat-pusat kerja melalui pesanan kerja yang ada dan kapasitas

dari setiap pusat kerja selama periode waktu tertentu. Melalui identifikasi

overloads atau underloads, jika ada, tindakan perencanaan kembali (replanning)

dapat dilakukan untuk menghilangkan situasi itu guna mencapai suatu

keseimbangan antara beban dan kapasitas (balanced load). Jika arus kedatangan

pesanan melebihi kapasitas, beban akan meningkat, yang ditandai oleh inventory

yang berada dalam antrian kerja yang tidak diproses di depan pusat kerja.

45

Sebaliknya jika arus kedatangan pesanan lebih sedikit daripada kapasitas yang

ada, beban (pesanan yang menunggu untuk diproses) akan berkurang.

Tujuan dari perencanaan kapasitas pada level ketiga dari hierarki perencanaan

kapasitas adalah berusaha mengatur secara bersama-sama pesanan kerja yang

datang dan/atau kapasitas dari pusat kerja untuk mencapai suatu aliran yang

mantap atau seimbang. Apabila beban bertambah, yang ditandai oleh banyaknya

antrian, maka waktu tunggu pusat kerja (work center lead time) akan lebih

panjang. Penanganan hubungan antara kapasitas dan beban didasarkan pada

kemampuan sistem perencanaan dan pelaksanaan untuk menyesuaikan tingkat

kedatangan pesanan dan kapasitas. Unit pengukuran dari beban dan kapasitas

terbanyak menggunakan jam kerja selam interval waktu tertentu.

2.9.2. Sistem Perencanaan Kebutuhan Kapasitas (CRP)

Sebagai suatu sistem perencanaan kapasitas dalam sistem MRP II yang lebih

besar, CRP memiliki input, proses, output, dan umpan balik. Elemen-elemen dari

sistem CRP adalah sebagai berikut:

Input CRP:

Schedule of planned factory order releases; jadwal ini merupakan salah satu

output dari MRP. CRP memiliki dua sumber utama dari load data, yaitu: (1)

scheduled receipts (synonym: open orders) yang berisi data order due date,

order quantity, operation completed, operations remaining, dan (2) planned

order releases yang berisi data planned order release date, planned order

receipt date, planned order quantity. Sumber-sumber lain seperti: product

rework, quality recalls, engineering prototypes, excees scrap, dan lain-lain,

harus diterjemahkan ke dalam satu dari dua jenis pesanan yang digunakan oleh

CRP tersebut.

Work order status; informasi status ini diberikan untuk semua open

orders yang ada dengan operasi yang masih harus diselesaikan, work

center yang terlibat, dan perkiraan waktu.

46

Routing data; memberikan jalur yang direncanakan untuk factory orders

melalui proses produksi dengan perkiraan waktu operasi. Setiap part,

assembly, dan produk yang dibuat memiliki suatu routing yang unik,

terdiri dari satu atau lebih operasi. Informasi yang diperlukan untuk CRP

adalah: operation number, operation, planned work center, possible

alternate work center, standard setup time, standard run time per unit,

tooling needed at each work center, dan lain-lain. Routing memberikan

petunjuk pada proses CRP sebagaimana layaknya BOM memberikan

petunjuk pada proses MRP.

Work center data; data ini berkaitan dengan setiap production work

center, termasuk sumber-sumber daya, standar-standar utilisasi dan

efisiensi, serta kapasitas. Elemen-elemen data pusat kerja adalah:

identifikasi dan deskripsi, banyaknya mesin atau stasiun kerja, banyaknya

hari kerja per periode, banyaknya shifts yang dijadwalkan per hari kerja,

banyaknya jam kerja per shift, faktor utilisasi, faktor efisiensi, rata-rata

waktu antrian, rata-rata waktu menunggu dan bergerak.

Proses CRP:

Menghitung kapasitas pusat kerja (work center). Kapasitas pusat kerja

ditentukan berdasarkan sumber-sumber daya mesin dan manusia, faktor-faktor

jam operasi, efisiensi, dan utilisasi. Kapasitas pusat kerja biasanya ditentukan

secara manual. Termasuk dalam penentuan kapasitas pusat kerja adalah:

identifikasi dan definisi pusat kerja, serta perhitungan kapasitas pusat kerja.

Menentukan beban (load). Perhitungan load pada setiap pusat kerja dalam

setiap periode waktu dilakukan dengan menggunakan backward scheduling,

menggunakan infinite loading, menggandakan load untuk setiap item melalui

kuantitas dari item yang dijadwalkan dalam suatu periode waktu. Dengan

demikian load ditetapkan pada setiap pusat kerja untuk periode waktu

mendatang yang diakumulasikan berdasarkan pada open orders (scheduled

receipts) dan planned factory orders released. Proses ini biasanya

menggunakan komputer.

47

Menyeimbangkan kapasitas dan beban. Apabila tampak ketidakseimbangan

antara kapasitas dan beban, salah satu dari kapasitas atau beban harus

disesuaikan kembali untuk memperoleh jadwal yang seimbang. Apabila

penyesuaian-penyesuaian rutin tidak cukup memadai, penjadwalan ulang dari

output MRP atau MPS perlu dilakukan. Hal ini biasanya merupakan suatu

human judgement dan dilakukan secara iteratif (berulang/berkali-kali) bersama

dengan output laporan beban pusat kerja (work center load report) dari CRP.

Dengan kata lain proses akan diulang sampai memperoleh beban yang dapat

diterima (acceptable load).

Output CRP:

Laporan beban pusat kerja (work center load report); Laporan ini

menunjukkan hubungan antara kapasitas dan beban. Apabila dalam laporan ini

tampak ketidakseimbangan antara kapasitas dan beban, proses CRP secara

keseluruhan mungkin perlu diulang. Work center load profile sering

ditampilkan dalam bentuk grafik batang (bar chart) yang sangat bermanfaat

untuk melihat hubungan antara beban yang diproyeksikan (projected load) dan

kapasitas yang tersedia, sekaligus mengidentifikasi apakah terjadi overloads

atau underloads. CRP biasanya menghasilkan work center load profile untuk

setiap pusat kerja yang diidentifikasi dalam pabrik. Perbandingan antara beban

dan kapasitas dapat juga ditampilkan dalam format kolom.

Perbaikan schedule of planned factory order releases. Perbaikan jadwal ini

menggambarkan bahwa output dari MRP disesuaikan terhadap spesific release

dates untuk factory orders berdasarkan perhitungan keterbatasan kapasitas.

Perbaikan schedule of planned factory order releases merupakan output tidak

langsung (indirect output) dari proses CRP sebab mereka adalah hasil dari

human judgements yang berdasarkan pada analisis dari output laporan beban

pusat kerja (work center load reports). Salah satu pilihan penyesuaian yang

mungkin, disamping perubahan kapasitas, adalah mengubah plannned start

dates yang dibuat melalui rencana MRP. Hal ini mempunyai pengaruh

48

terhadap pergeseran beban di antara periode waktu untuk mencapai

keseimbangan yang lebih baik.

Perencanaan

Kebutuhan Material

(MRP)

INPUT:1. Schedule of Planned Factory Order Releases

2. Work Order Status

3. Routing Data

4. Work Center Data

PROSES CRP:1. Menghitung kapasitas pusat kerja

2. Menentukan beban (load)

3. Menyeimbangkan kapasitas dengan beban

OUTPUT :1. Work Center Load Report

2. Revised Schedule of Planned Factory

Order Releases

Umpan Balik

Gambar 2.9. Sistem Perencanaan Kebutuhan Kapasitas (CRP)


2.9.3. Menyeimbangkan Kapasitas dan Beban

CRP memungkinkan untuk menyeimbangkan beban (load) terhadap kapasitas

(capacity). Berikut ini adalah lima tindakan dasar menurut Gaspersz yang

mungkin diambil apabila terjadi perbedaan (ketidakseimbangan) antara kapasitas

yang ada dengan beban yang dibutuhkan. Tindakan-tindakan ini dapat dilakukan

secara sendiri atau dalam berbagai bentuk kombinasi yang disesuaikan dengan

situasi dan kondisi aktual dari perusahaan industri manufaktur tersebut.

1. Meningkatkan Kapasitas (Increasing Capacity)

Menambah extra shifts.

Menjadwalkan lembur (overtime) atau bekerja di akhir pekan (work

wekeends).

Menambah peralatan dan/atau personel.

Subkontrak satu atau lebih shop orders.

2. Mengurangi Kapasitas (Reducing Capacity)

Menghilangkan shifts atau mengurangi panjang dari shifts.

Reassign personnel temporarily (JIT menyarankan penggunaan waktu ini

untuk investasi dalam pendidikan tenaga kerja, atau melakukan perawatan

terhadap peralatan dan fasilitas).

49

3. Meningkatkan Beban (Increasing Load)

Mengeluarkan pesanan lebih awal (release orders early) dari yang

dijadwalkan.

Meningkatkan ukuran lot (lot size).

Meningkatkan MPS.

Membuat item yang dalam keadaan normal item itu dibeli atau

disubkontrakkan.

4. Mengurangi Beban (Reducing Load)

Subkontrakkan pekerjaan ke pemasok luar (membeli beberapa item yang

dalam keadaan normal item itu dibuat).

Mengurangi ukuran lot (lot size).

Mengurangi MPS.

Menahan pekerjaan dalam pengendalian produksi (mengeluarkan pesanan

lebih lambat).

Meningkatkan waktu tunggu penyerahan (delivery lead times).

5. Mendistribusikan Kembali Beban (Redistributing Load)

Menggunakan alternate work centers.

Menggunakan alternate routings.

Menyesuaikan tanggal mulai operasi ke depan atau ke belakang (lebih

awal atau lebih lambat).

Menahan beberapa pekerjaan dalam pengendalian produksi untuk

memperlambat pengeluaran pesanan manufaktur.

Memperbaiki MPS.

2.9.4. Keuntungan dan Kelemahan dari CRP

Terdapat beberapa keuntungan dan kelemahan dari CRP menurut Gaspersz, yaitu:

Keuntungan dari CRP:

50

Memberikan time-phased visibility dari ketidakseimbangan kapasitas dan

beban.

Mengkonfirmasi bahwa kapasitas cukup, ada pada basis kumulatif

sepanjang horizon perencanaan.

Mempertimbangkan ukuran lot spesifik dan routings.

Menggunakan perkiraan lead time yang lebih cepat daripada MRP.

Menghilangkan erratic lead times dengan cara memberikan data untuk

memuluskan beban sepanjang pusat-pusat kerja.

Kelemahan atau Keterbatasan dari CRP:

Hanya dapat diterapkan terutama dalam lingkungan job shop

manufacturing.

Membutuhkan perhitungan yang banyak sekali, sehingga harus

menggunakan komputer.

Biasanya hanya menggunakan teknik penjadwalan backward scheduling

sehingga tidak menunjukkan letak slack times mungkin dapat digunakan

untuk keseimbangan yang lebih baik.

Membutuhkan data input yang banyak.

Sering menghasilkan perhitungan terperinci yang menyesatkan

(misleading), khususnya planned queue times.

Tidak mampu memberikan informasi terperinci yang tepat dalam periode

harian (day-to-day) sehingga keputusan jangka pendek menjadi sulit

diambil secara tepat.

Tidak menunjukkan secara jelas pengaruh dari perbaikan MPS terhadap

keseimbangan yang dicapai, sehingga mungkin membuat situasi tetap

jelek.

Bagaimanapun, apabila tidak dilakukan analisis terhadap CRP, konsekuensi-

konsekuensi berikut dapat timbul: muncul hambatan (bottlenecks), work in

process inventory menjadi tinggi, waktu tunggu menjadi lebih panjang,

51

keterlambatan penyerahan dan kekurangan produk, penggunaan sumber-sumber

daya tidak efisien, produkti

mrp

Documents