aa1

123

Pertama : 1. Mengapa factor budaya harus menjadikan pertimbangan penting dalam mengan alisis dan memilih di antara alternative strategi? Jelaskan. Jawab Rechard and Perrien (1999) berpendapat bahwa budaya organisasi dan pengetahuan karyawan tentang pelanggan dan bisnis mereka merupakan faktor penting u ntuk mensukseskan implementasi strategi. Budaya mencakup seperangkat nilai bersama, keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, k epribadian yang menggambarkan suatu perusahaan. Berikut manfaat faktor budaya dalam menganalisis dan memilih alternatif strategi : Untuk melihat manajemen strategis dari perspektif budaya. Hal ini dikarenakan ke berhasilan sering bertumpu pada tingkat dukungan bahwa strategi terima budaya pe rusahaan. Jika strategi suatu perusahaan yang didukung oleh produk budaya seperti nilai, k epercayaan, upacara, ritual, upacara, cerita, simbol, bahasa maka hal ini memuda hkan manajer dalam menerapkan perubahan secara cepat dan mudah. Strategi yang memerlukan perubahan budaya lebih sedikit mungkin lebih menarik ka rena perubahan yang luas dapat mengambil waktu dan usaha. 2. Dewan direktur adalah pemegang wewenang tertinggi di dalam perusahaan da n jelas memiliki pengaruh besar terhadap manajemen strategik. Bagaimana komposis i, cara pandang, keaktifan dan interaksinya dengan top manajer akan memberikan k onstribusi terhadap proses manajemen strategik. Dewan memiliki tanggung jawab te rhadap jalannya manajemen perusahaan termasuk manajemen strategik. Tanggung jawa b ini meliputi : 1) Menyusun strategi korporasi, arahan, misi dan visi 2) Mencari dan mengangkat serta memberhantikan CEO dan Top Management 3) Mengontrol, memonitor, mengawasi top management 4) Meninjau dan menyetujui penggunaan sumber daya perusahaan 5) Memperhatikan dan peduli terhadap kepentingan pemegang saham. Berdasarkan tanggung jawab tersebut mka dewan harus mengambil peran dalam manaje men strategik yaitu : 1) Memonitor jalannya manajemen strategik 2) Mengevalusi dan mempengaruhi manajemen strategik 3) Melakukan inisiatif dan ikut serta menentukan keputusan manajemen strate gic Bagaimana ketiga peran itu dijalankan dewan juga tergantung kepada keaktifan dan keterlibatan dewan didalam manajemen. Semakin tinggi tingkat keterlibatan dewan maka semakin kuatlah peran di atas dimainkan dan begitu juga bila sebaliknya ya ng terjadi. Kedua : 1. Perubahan strategi perusahaan mungkin akan membutuhkan beberapa perubaha n dalam organisasi dan juga keahlian yang dibutuhkan pada posisi-posisi tertentu . Studi yang dilakukan Chandler terhadap beberapa perusahaan besar Amerika Serik at seperti DuPont, General Motors, Sears dan Standard Oil disimpulkan bahwa berb agai perubahan yang terjadi dalam implementasi strategi akan mengarah pada per ubahan struktur organisasi. Berbagai penelitian juga menunjukkan bahwa struktur organisasi yang baik adalah struktur organisasi yang sesuai dengan strategi. Den gan kata lain struktur organisasi mengikuti strategi. Oleh karena itu, penetapan stuktur organisasi merupakan salah satu faktor pentin g dalam implementasi strategi agar semua aktivitas perusahaan yang diakibatkan perubahan tersebut dapat dilaksanakan dengan baik. Struktur organisasi akan mem bantu mempertajam aktivitas kunci perusahaan dan memperlihatkan pola koordinasi yang diterapkan dalam menjalankan strategi. Dalam hal ini, aspek strategi, stuk tur dan lingkungan harus terpadu dalam satu kesatuan, atau jika tidak, maka kine rja perusahaan akan lemah. 2. Penolakan terhadap perubahan (resistence to change) dapat dilihat sebaga i ancaman tunggal terbesar bagi keberhasilan implementasi strategi. Penolakan da

lam bentuk sabotase mesin produksi, absensi, menyebarkan isu yang tidak benar, d an ketidakinginan bekerja sama biasanya terjadi dalam organisasi. Implementasi s trategi yang berhasil bergantung pada kemampuan manajer untuk menciptakan iklim yang kondusif bagi perubahan. Perubahan harus dilihat sebgai peluang, bukan seba gai suatu ancaman bagi manajer maupun karyawan. Tiga strategi yang dapat dipakai untuk mengatasi penolakan perubahan pada proses implementasi strategi, yaitu: 1) Strategi memaksakan perubahan (force change strategy) adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan. Strategi ini memilik i kelebihan berupa kecepatan, namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat. 2) Strategi mengajarkan perubahan (educative change strategy) memberikan in formasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan. Kekurangannya adala h implementasinya yang lambat atau sulit, namun kelebihannya adalah bisa mendoro ng komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi p emaksaan. 3) Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan (rational and self-interest change strategy) adalah strategi untuk meyakinkan individu bah wa perubahan memberi keuntungan personal bagi mereka. Jack Duncan menggambarkan strategi perubahan yang rasional dan muncul dari diri sendiri, terdiri atas empat langkah berikut: 1) Karyawan diundang untuk berpartisipasi dalam proses perubahan dan dalam detail-detail transisi. Partisipasi memungkinkan semua orang untuk memberikan pe ndapat, merasa menjadi bagian dari proses perubahan, dan mengenali kepentingan p ribadi berdasarkan perubahan yang direkomendasikan. 2) Berbagai motivasi dan insentif untuk berubah diperlukan karena kepenting an pribadi menjadi motivator yang paling utama. 3) Komunikasi diperlukan sehingga orang dapat memahami tujuan dari perubaha n. 4) Memberi dan menerima umpan balik. Hal ini dikarenakan semua orang menikm ati saat mereka mengetahui bagaimana perubahan mengarah dan kemajuan apa saja ya ng telah dibuat. Penyusun strategi harus berusaha menciptakan suasana kerja di mana perubahan dia nggap perlu dan memberi manfaat, sehingga individu-individu yang ada dapat berad aptasi terhadap perubahan secara lebih mudah. Penyusun strategi juga perlu menga ntisipasi perubahan dengan mengembangkan dan memberikan rapat kerja berupa pelat ihan dan pengembangan, sehingga manajer dan karyawan dapat beradaptasi pada peru bahan tersebut. Ketiga : 1. Proses implementasi strategi adalah salah satu tugas dan tantangan utama seorang manajer. Tidak cukup bagi manajer hanya mengembangkan, merumuskan dan m engevaluasi serangkaian strategi yang akan ditempuh perusahaan, tetapi berbagai strategi tersebut harus "diterjemahkan" ke dalam berbagai kegiatan konkrit dan dikendalikan dengan seksama. Bila proses formulasi strategi terutama merupakan suatu kegiatan entrepreneurial, maka implementasi strategi merupakan kegiatan administratif internal. Implementasi strategi yang sukses tergantung pada ketrampilanketrampilan manajerial, seperti misalnya perencanaan, penorganisasian, kepemimpinan, motivasi, kreasi budaya korporat (corporate culture), pengendalian organisasional, dan penciptaan keterpaduan (fits) yang kuat antara strategi dan manajemen serta organisasi perusahaan secara keseluruhan. Tugas manajer pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, dan sistem informasi manaj emen dalam implementasi strategi ini adalah untuk "mengubah" rencana-rencana strategik menjadi kegiatan dan kemudian menjadikan hasilhasil yang diharapkan. Cara yang dipergunakan dalam implementasi strategi sudah barang tentu harus padu dengan situasi organisasional dan manajerial perusahaan. Di samping itu, manajer harus menciptakan suatu keterpaduan antara tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran strategik dan kegiatan-kegiatan yang dilakukan perusahaan. Dalam kaitan ini, pada dasarnya ada dua tips its yang

perlu diciptakan: 1. Keterpaduan antara strategi dan berbagai kebijakan fungsional (functiona l fits). 2. Keterpaduan antara strategi dan struktur, proses serta sistem organisasi (administrative fits). 2. Segmentasi Pasar Membagi sebuah pasar ke dalam kelompok-kelompok pembeli yang khas berdasarkan ke butuhan, karakteristik atau perilaku yang mungkin membutuhkan produk atau bauran pemasaran yang terpisah. Pengertian segmentasi pasar sebagai suatu strategi perusahaan tidaklah semata di lakukan dengan cara membedakan produk atau bahkan menciptakan produk baru (produ ct diversification), tetapi didasarkan atas atas perbedaan minat dan kebutuhan k onsumen. Segmentasi pasar adalah pembagian suatu pasar yang heterogen kedalam satuan-satuan pembeli yang homogen, dimana kepada setiap satua n pembeli yang homogen tersebut dijadikan sasaran pasar yang dicapai dengan busi ness , marketing mix tersendiri. Dengan demikian yang semula pasarnya satu dan l uas,kemudian dibagi-bagi atau disegmentasi oleh pemasar menjadi beberapa bagian pasar yang sifatnya homogen. Homogenitas pasar tersebut dicari dan ditentukan se ndiri oleh pihak pemasar. Manfaat Segmentasi Pasar : Pasar Lebih Mudah Dibedakan Pelayanan Kepada Pembeli Menjadi Lebih Baik Strategi Pemasaran Menjadi Lebih Terfokus Penetapan Target Kelompok Konsumen. Proses mengevaluasi daya tarik tiap-tiap segmen dan memilih satu atau lebih kelo mpok konsumen yang akan dimasuki. Pentingnya penetapan target kelompok konsumen memiliki beberapa metode dan keung gulan sebagai berikut : Konsentrasi segmen tunggal Perusahaan memilih berkonsentrasi pada segmen tertentu. Hal itu dilakukan karena dana yang terbatas, segmen tersebut tidak memiliki pesaing, dan merupakan segme n yang paling tepat sebagai landasan untuk ekspansi ke segmen lainnya. Spesialisasi selektif Perusahaan memilih sejumlah segmen pasar yang menarik dan sesuai dengan tujuan s erta sumber daya yang dimiliki. Spesialisasi pasar Perusahaan memusatkan diri pada upaya melayani berbagai kebutuhan dari suatu kel ompok pelanggan tertentu. Spesialisasi produk Perusahaan memusatkan diri pada pembuatan produk tertentu yang akan dijual kepad a berbagai segmen pasar. Pelayanan penuh (full market coverage) Perusahaan berusaha melayani semua kelompok pelanggan dengan semua produk yang m ungkin dibutuhkan. Hanya perusahaan besar yang mampu menerapkan strategi ini, ka rena dibutuhkan sumber daya yang sangat besar. Keempat : 1. Karena Balanced Scorecard memiliki beberapa alasan yang tepat sehingga dapat menjadi topik yang penting dalam implementasi strategi sebuah perusahaan, antara lain sebagai berikut : 1) Balanced Scorecard menempatkan misi organisasi di pusat pengukuran kiner janya. Itu menerjemahkan misi ke dalam tindakan nyata dan tindakan.

2) Karena Balanced Scorecard membantu menentukan apa yang harus dilakukan u ntuk mencapai misi tersebut, dapat berfungsi untuk memobilisasi mereka yang terl ibat untuk menyalurkan energi mereka, kemampuan dan pengetahuan dalam mencapai m isi. 3) Dengan menunjukkan apa yang paling penting untuk mencapai misi, Balanced Scorecard mempromosikan memandang ke depan, proaktif organisasi. Tradisional pe ngukuran pendekatan sering reaktif dan menghukum, hanya mengungkapkan apa yang p enting ketika sesuatu berjalan salah. 4) Membuat Balanced Scorecard mendorong pengembangan langkah-langkah yang m elacak kinerja mengenai apa yang paling penting untuk mencapai keseluruhan misi. Langkah-langkah membangun akuntabilitas untuk kinerja apa yang paling penting. 5) Scorecard menyediakan komprehensif dan seimbang pandang faktor yang memp engaruhi kinerja, yang memungkinkan organisasi untuk melihat tren dan hubungan a ntar perspektif karena berhubungan untuk mencapai misi keseluruhan. 6) Sebuah Balanced Scorecard membantu organisasi berkomunikasi yang misi da n bidang penting dalam mendukung misi itu. 2. Manfaat evaluasi strategi memungkinkan suatu organisasi untuk lebih proaktif ketimbang reaktif dalam membentuk masa depan sendiri, hal itu memungkinkan suatu organisasi untuk mengawali dan mempengaruhi aktivitas sehingga dapat mengendali kan tujuannya sendiri. Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah 1) meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar stra tegi yang sekarang, 2) mengukur prestasi, 3) mengambil tindakan korektif. Aktivi tas perumusan startegi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hirark i dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional. Proses manajemen strategis dapat diuraikan sebagai pendekatan yang obyektif, logis, sistematis untuk membuat keputusan besar dalam suatu organisasi . Proses ini berusaha untuk mengorganisasikan informasi kualitatif dan kuantitat if dengan cara yang memungkinkan keputusan efektif diambil dalam kondisi yang ti dak menentu. Berdasarkan pada pengalaman, penilaian, dan perasaan, intuisi penti ng untuk membuat keputusan strategis yang baik. Intuisi terutama bermamfaat untu k membuat keputusan dalam situasi yang amat tidak menentu atau sedikit preseden. Proses manajemen strategis didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi seharusny a terus-menerus memonitor peristiwa dan kecenderungan internal dan eksternal seh ingga melaukan perubahan tepat waktu. Teknologi informasi dan globalisasi adalah perubahan eksternal yang mengubah bisnis dan masyarakat dewasa ini. Arus inform asi yang cepat menghilangkan batas negara sehingga orang dari seluruh dunia dapa t melihat sendiri bagaimana cara hidup orang lain. Dunia menjadi tanpa perbatasa n dengan warga Negara global, pesaing global, pelanggan global, pemasok global, dan distributor global/ Keperluan untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan. Kelima : 1. Penerapan strategi kepemimpinan biaya Kepemimpinan biaya adalah mungkin yang paling bersih dari tiga strategi generik. D i dalamnya, sebuah perusahaan menetapkan untuk menjadi produsen berbiaya rendah dalam industri. Perusahaan memiliki cakupan yang luas dan berfungsi banyak dalam segmen industri, dan mungkin bahkan beroperasi di industri terkait luasnya peru sahaan sering menjadi penting bagi keunggulan biayanya. Jika suatu perusahaan dapat mencapai dan mempertahankan kepemimpinan biaya kesel uruhan, maka akan menjadikannya pemain yang di atas rata-rata dalam industri asa lkan dapat mengendalikan harga di atau dekat dengan rata-rata industri. Dapat disimpulkan bahwa cost leadership dapat diraih dengan cara (1) Keputusan o utsourcing dan vertical integration yang optimal, (2) Meningkatkan efisiensi dal am setiap value chain, atau (3) Mendapatkan sumber input yang murah Kelebihan dan kelemahan strategi kepemimpinan biaya : Ada beberapa keadaan lingkungan yang dapat menguntungkan maupun merugikan bagi p erusahaan ketika akan menjalankan strategi kepemimpinan biaya ini. Ketika pembel i tidak ada diferensiasi nilai terlalu banyak dengan produk lain, pembeli cender ung sensitif terhadap harga, atau para pesaing tidak akan segera menyesuaikan ha rga yang lebih rendah (melalui analisis teori permainan), maka situasi ini akan

mendukung berjalannya strategi ini. Sebaliknya ketika tidak ada perubahan dalam selera konsumen, teknologi dan harga atau biaya; aktivitas yang diambil untuk me ncapai biaya rendah sangat langka dan mahal untuk ditiru, maka strategi ini menj adi kurang efektif. 2. Penerapan strategi Berbeda dari pesaing Dalam strategi diferensiasi, perusahaan berusaha untuk menjadi unik dalam indust ri sepanjang beberapa dimensi yang secara luas dihargai oleh pembeli. Alat untuk diferensiasi adalah khas masing-masing industri. Diferensiasi dapat didasarkan pada produk itu sendiri, sistem pengiriman yang dijual, pendekatan pemasaran, da n berbagai faktor lain. Logika strategi diferensiasi mengharuskan perusahaan memilih atribut yang membed akan dirinya yang berbeda dari para pesaingnya. Sebuah perusahaan harus benar-be nar unik pada sesuatu atau dianggap sebagai unik jika mengharapkan harga yang pr emium. Berbeda dengan kepemimpinan biaya. Namun, strategi diferensiasi bisa lebi h sukses dalam suatu industri jika ada sejumlah atribut yang dihargai secara lua s oleh pembeli. 2. Pariwisata memiliki potensi untuk pertumbuhan ekonomi berkelanjutan. Oleh karena itu, untuk menterjemahkan strategi ke dalam action diperlukan keterlibatan dan komitmen dari semua stakeholders (pemangku kepentingan). Kenapa kita perlu Strategi? Sebagai penghasil devisa dan pendapatan masyarakat daerah yang dapat menumbuhkan ekonomi daerah dan nasional. Oleh karenanya diperlukan Perencanaan, Koordinasi dan Manajemen (Kelolaan) sebagai kerangka kerja. Kenapa Turisme penting? Menciptakan kesempatan kerja dan mendukung bisnis (produksi dan konsumsi barang & jasa) sehingga bisa mengurangi pengangguran. Menjadi daerah kunjungan sebagai tempat yang lebih baik untuk didatangi. Semakin banyak turis yang datang berkunjung semakin ada kemauan untuk memelihara objek kunjungan. Melekstarikan seni dan budaya daerah. Seni dan kerajinan daerah akan hidup dan b erkembang seperti yang berkembang di Bali dan Yogyakarta. Tugas utama yang dihadapi antara lain : Menjadikan lokasi-lokasi turisme menjadi objek yang menguntungkan untuk menimba pendapatan masyarakat daerah. Mengkoordinasikan sumber-sumber publik/masyarakat dan swasta yang dimiliki untuk menghasilkan yang terbaik bagi pembangunan pariwisata daerah dan nagari-nagari. Membangun kemitraan yang saling menguntungkan antara institusi pengembang kepari wisataan Memperbaiki dan meningkatkan kualitas produk dan standar pelayanan. Mengkonsentrasikan pemasaran objek-objek pariwisata secara optimal kepada konsum en (turis lokal & internasional) Membangun pelatihan-pelatihan vital untuk orang-orang yang berkerja dan berperan dalam industri pariwisata. Agar Stategi pengembangan pariwisata daerah ini bisa berjalan baik, maka diperlu kan Bisnis yang bersaing. Jadi tidak ada "budaya tawar-menawar yang negatif" dalam m enjual barang kepada turis. Orang-orang yang sukses dalam bekarya seperti pengrajin, seniman, pedagang dsb. Masyarakat yang mendukung gerak dan irama bisnis pariwisata. Infrastuktur yang efektif. Penggunaan sumber alam dan sumber daya manusia yang berkelanjutan (tentunya deng an pemeliharaan yang baik). Oleh sebab itu, Pariwisata sangat berkaitan erat dengan rencana penggunaan tanah/lokasi transportasi

regenerasi keahlian (dari yang tua kepada yang muda) isu tenaga kerja kelangsungan hidup unit-unit sosial (termasuk kehidupan beragama), bisnis dan ma syarakat. serta lingkungan aktivitas budaya Aset Pariwisata Tujuan (destinasi) seperti pantai, danau, rumah bung karno, pusat kerjanan, musi um dsb. Keindahan alam Kota yang hidup, nyaman dan bernilai historis Pelabuhan laut, udara. Kemudahan akses ke objek kunjungan Akomodasi hotel di Bengkulu Pertunjukan seni dan budaya Bengkulu Makanan khas Bengkulu Kantor pelayanan turisme di setiap kabupaten atau kecamatan Adat istiadat dan Budaya yang bervariasi di Bengkulu. Kelemahan yang ada Tidak semua daerah/nagari dikenal kekhasnya atau keunikannya. Objek-objek kunjungan bukanlah satu kesatuan tapi merupakan objek yang terpisahpisah untuk dikunjungi. Adanya persepsi negatif tentang turisme dan daerah-daerah tidak memiliki kehanga tan yang sama dalam menerima turis-turis. Harga yang tidak seragam dengan kualitas yang sama Infrastuktur yang sulit dijangkau. Kurangnya koordinasi antar unit pariwisata antar daerah Antipati dari pemuka adat atau aparat dan masyarakat setempat terhadap para pend atang yang tidak menyesuaikan diri. Kelemahan semacam ini harus diatasi oleh lembaga adat dan pemerintahan secara bi jak, sedangkan kekuatannya harus diberdayakan. Kita harus melihat kedepan dalam pengembangan pariwisata daerah, melalui : Komitmen nasional dan daerah untuk memacu sektor pariwisata diharapkan akan ters osisalisasi kepada masyarakat daerah/nagari secara menyeluruh. Kenaikan income per kapita masyarakat indonesia yang akan menjadikan Sumatera Ba rat sebagai ikon kunjungan pariwisata Kerjasama antar institusi Pemerintah dan Swasta baik dalam sektor yang sama mau pun sektor yang berbeda Kedekatan dengan negara Malaysia dan Singapura sebagai pintu gerbang kunjungan k e Sumbar. Menjadikan Jakarta, Medan, Yogyakarta dan Bali sebagai "batu loncatan" menuju Ra nah minang. Persaingan yang keras untuk membuat masyarakat harus bekerja keras dan cerdas. Kemajuan teknologi yang mengharuskan unit pariwisata yang terlibat harus bekerja "lebih canggih" Perubahan life style (gaya hidup) dan struktur masyarakat yang tersegmen. Penyesuaian terhadap tuntutan pelayanan atas sikap sophisticated para turis yang datang. Oleh karena itu, kita perlu perubahan dengan : Lebih fokus kepada tamu (turis lokal dan itnernasional), memahami kebutuhan mere ka dan buat mereka sebagai tamu spesial. Menyediakan pengalaman berkualitas secara total pada setiap tingkatan dan seluru h aspek kunjungan Tawarkan sesuatu yang berbeda dan unik dari yang biasanya Lihat ke dalam dan ke luar, ambil yang terbaik dan tinggalkan yang jelek. Jaga keamanan dan berikan yang terbaik tanpa mengorbankan keaslian adat istiadat , rasa religius masyarakat.

Rubah cara kita menampilkan diri ke dunia luar Rubah kualitas dan tipe pengalaman yang kita berikan kepada turis (jangan ada la gi rebutan taksi di bandara) Rubah cara kita mengelola dan mengorganisir turisme di segala tingkatan (propins i, kabupaten, kota madya, kecamatan dan nagari-nagari) Kesimpulan Jadikan pariwisata sebagai industri yang makmur dan berkelanjutan di Bengkulu Pasarkan turisme secara cerdas dan inovatif dengan belajar dari daerah yang suda h maju dan dari informasi pariwisata dunia. Bangun nilai-nilai kehandalan dan kualitas profesionalisme. Organisir secara efektif semua unit-unit yang terkait dengan pariwisata serta so sialisaikan kesadaran membangun pariwisata ke masyarakat dengan melestarikan ada t dan budaya serta sikap religius yang tinggi. Strategi untuk mewujudkan kota Bengkulu sebagai Kota Pelajar : Sebagai karakteristik kota pelajar adalah : 1. Kota yang mayoritas masyarakatnya pelajar yang mempunyai komitmen kuat untuk belajar sehingga menjadi terpelajar 2. Kota yang memiliki iklim kondusif untuk belajar dengan didukung oleh infrastr uktur dan superstruktur yang memadai 3. Atribut yang inherent pada sebuah kota k arena potensi dan kapasitas keterpelajarannya. Atribut kota pelajar yang selama ini kita kenal diberikan oleh pengguna jasa pendidikan. Atribut Yogyakarta sebag ai kota pelajar, misalnya, tidak diberikan oleh Pemerintah Daerah Istimewa Yogya karta sendiri, melainkan diberikan oleh kastemer atau masyarakat pengguna jasany a. Akan tetapi, tidak tertutup kemungkinan bahwa presentasi dan substansi kota p elajar dikondisikan, seperti halnya program BKP. hanya saja, realisasinya paling tidak dapat dilihat kurang lebih dalam satu dekade mendatang. Ibarat bepergian ke suatu jurusan, jajaran Pengendali Program BKP baru sebatas berkemas-kemas mau pergi. Kekurangan atau kelemahan programnya saja baru dibenahi. Strategi yang t epat untuk mencapai program juga baru disimulasikan sehingga keberhasilannya bel um dapat diukur dan dievaluasi. Berikut beberapa alternatif strategi menjadikan bengkulu kota palajar : Pemaparan Benchmarking yang dapat dipandang sebagai simulasi strategis untuk pen capaian program. Perlunya manifestasi pengaturan strategi tim pengendali program BKP seperti : pe nyelenggaraan workshop, penataran-penataran, palatihan-pelatihan. Perlunya strategi yang bersifat ekletif-integratif-holistik. Kerja keras dengan displin tinggi tiap-tiap elemen masyarat dalam menyukseskan p rogram BKP perlunya kerjasama dengan penuh tanggug jawab seluruh komponen masyarakat yang m elibatkan kerjasama lintas departemen, lintas lembaga, lintas sektoral, lintas d isiplin, bahkan seluruh stakeholder dalam arti luas. Perlunya kesadaran bahwa untuk mewujudkan program BKP memerlukan proses yang mem butuhkan waktu yang relatif panjang karena yang diproses adalah "perangkat lunak " manusia. Untuk mewujudkan program BKP diperlukan : Kontrak kerja bagi instansi-instansi yang terkait Peraturan-peraturan daerah yang kondusif bagi pencapaian program Kerja sama yang solid antar-stakeholder