BAGIAN 1

Negotiating :

The Top Ten Ways That Culture Can Effect Your Negotiation

Dalam dunia bisnis terutama untuk perusahaan – perusahaan besar, mereka tidak

akan puas dengan hanya memiliki pangsa pasar dalam negeri tetapi mereka pasti

berusaha untuk membangun bisnisnya berskala international. Penawaran bisnis

internasional tidak hanya lintas batas negara namun juga lintas budaya karena setiap

negara memiliki budaya yang bermacam – macam. Budaya sendiri sangat

mempengaruhi bagaimana orang berpikir, berkomunikasi, dan berperilaku. Hal ini juga

mempengaruhi jenis transaksi yang mereka buat dan cara mereka bernegosiasi.

Perbedaan budaya antara bisnis eksekutifdapat menciptakan hambatan yang

menghambat atau menghalangi sepenuhnya proses negosiasi.

Keragaman budaya dunia yang besar atau beragam membuat tidak mungkin bagi

negosiator siapapun, untuk memahami sepenuhnya semua budaya yang mungkin

dihadapi. Dan dari penelitian yang ada, terdapat sepuluh elemen tertentu secara

konsisten muncul mempersulit negosiasi antarbudaya. Kesepuluh unsur negosiasi

perilaku merupakan kerangka dasar untuk mengidentifikasi perbedaan budaya yang

mungkin timbul selama proses negosiasi. Menerapkan kerangka ini dalam negosiasi

bisnis internasional mungkin akan membantu untuk memahami rekan binis yang lebih

baik dan untuk mengantisipasi kemungkinan kesalahpahaman. Dan kesepuluh kerangka

kerja dan cara menerapkannya akan dibahas berikut ini :

1) Tujuan Negosiasi: Kontrak atau hubungan relasi?

Negosiator dari budaya yang berbeda cenderung untuk melihat tujuan

negosiasipun juga berbeda. Untuk pembuat kesepakatan dari beberapa budaya,

1 | P a g e

tujuan dari negosiasi bisnis adalah kontrak yang ditandatangani antara para

pihak. Budaya lain cenderung untuk mempertimbangkan bahwa tujuan

negosiasi bukanlah kontrak yang ditandatangani melainkan penciptaan

hubungan antara kedua belah pihak. Meskipun kontak tertulis mengungkapkan

hubungan, esensi dari kesepakatan adalah hubungan itu sendiri. Perbedaan

dalam pendekatan mungkin menjelaskan mengapa negosiator Asia tertentu,

yang tujuannya adalah negosiasi sering penciptaan hubungan, cenderung

memberikan lebih banyak waktu dan usaha untuk negosiasi pendahuluan,

sementara Amerika Utara sering ingin terburu-buru melalui tahap pertama

membuat kesepakatan. Pendahuluan negosiasi, di mana para pihak berusaha

untuk mengenal satu sama lain secara menyeluruh, adalah dasar yang penting

bagi hubungan bisnis yang baik. Mereka mungkin tampak kurang penting

ketika tujuannya hanyalah kontrak.Hal tersebut penting untuk menentukan

melihat tujuan negosiasi.

2) Negosiasi sikap: Menang-Kalah atau Menang-menang?

Perbedaan budaya, kepribadian, atau keduanya, pengusaha tampaknya

mendekati kesepakatan dengan membuat salah satu dari dua sikap dasar: bahwa

negosiasi adalah berupa proses di mana kedua bisa mendapatkan (win-win) atau

perjuangan di mana, kebutuhan , satu pihak menang dan pihak lain kalah (win-

lose). Win-win negosiator melihat membuat kesepakatan sebagai kolaboratif,

proses pemecahan masalah, menang-kalah perunding melihatnya sebagai

konfrontatif. Saat memasukkan negosiasi, adalah penting untuk mengetahui

jenis negosiator yang duduk di seberang meja dari Anda.

3) Gaya pribadi: Informal atau formal?

Yang dimaksudkan dengan gaya pribadi disini adalah cara negosiator berbicara

kepada orang lain, menggunakan gelar, gaun, berbicara dan dan berinteraksi

2 | P a g e

dengan orang lain. Kebudayaan sangat mempengaruhi gaya pribadi seorang

negosiator. Contohnya saja Jerman memiliki gaya yang lebih formal daripada

orang Amerika. Seorang perunding dengan gaya formal yang bersikeras

menangani rekan-rekan dengan gelar mereka, menghindari anekdot pribadi, dan

menahan diri dari pertanyaan menyentuh pada kehidupan pribadi atau keluarga

dari anggota tim negosiasi lainnya. Seorang perunding dengan gaya informal

mencoba untuk memulai diskusi dengan nama depan, dengan cepat berusaha

untuk mengembangkan pribadi, hubungan persahabatan dengan tim lain, dan

dapat mengambil jaketnya dan menyingsingkan lengan baju ketika membuat

kesepakatan dimulai dengan sungguh-sungguh. Setiap kebudayaan memiliki

formalitas sendiri dengan makna khusus mereka sendiri. Sarana komunikasi

antara orang-orang berbagi budaya itu, bentuk lain dari perekat yang mengikat

mereka bersama-sama sebagai sebuah komunitas. Untuk Amerika, panggil

seseorang dengan nama depan adalah tindakan persahabatan dan oleh karena itu

hal yang baik. Untuk Jepang, penggunaan nama pertama pada pertemuan

pertama adalah tindakan tidak hormat. Negosiator dalam budaya asing harus

menghormati formalitas yang sesuai. Sebagai aturan umum, selalu lebih aman

untuk mengadopsi sikap formal dan pindah ke sikap resmi, jika situasi

menjamin, daripada menganggap gaya informal terlalu cepat.

4) Komunikasi: Langsung atau tidak langsung?

Metode komunikasi sangat bervariasi di antara budaya budaya yang ada.

Beberapa menekankan metode komunikasilangsung dan sederhana, yang

lainnya sangat bergantung pada metode tidak langsung dan kompleks. Metode

tidak langsung ini dapat menggunakan perkataan panjang lebar, bentuk kiasan,

ekspresi wajah, gerak tubuh dan jenis lain dari bahasa tubuh. Dalam budaya

yang menghargai kejujuran atau keterusterangan, seperti Amerika atau Israel,

dapat diharapkan untuk menerima respon yang jelas dan pasti untuk proposal

dan pertanyaan. Dalam budaya yang mengandalkan komunikasi tidak langsung,

3 | P a g e

seperti Jepang, reaksi terhadap proposal bisa diperoleh dengan

menginterpretasikan komentar yang tampaknya jelas, gerak tubuh, dan tanda-

tanda lainnya.

Konfrontasi dari gaya komunikasi dalam negosiasi yang sama dapat

menyebabkan gesekan. Misalnya, cara yang tidak langsung negosiator Jepang

mengungkapkan ketidaksetujuan sering mengarah eksekutif bisnis asing untuk

percaya bahwa proposal mereka masih dalam pertimbangan padahal sebenarnya

pihak Jepang telah menolak mereka.

5) Sensitivitas terhadap waktu: Tinggi atau rendah?

Dalam proses negosiasi, waktu merupakan aspek penting yang perlu

diperhatikan. Diskusi gaya negosiasi nasional selalu memperlakukan sikap

budaya tertentu terhadap waktu. Jerman yang selalu tepat waktu, orang Latin

yang biasa terlambat, Jepang bernegosiasi perlahan, dan Amerika yang cepat

untuk membuat kesepakatan. Para komentator terkadang mengklaim bahwa

beberapa budaya menghargai waktu lebih dari yang lain, tapi pengamatan ini

mungkin tidak menjadi karakterisasi akurat tentang situasi. Sebaliknya,

negosiator dapat menghargai berbeda jumlah waktu yang dihabiskan untuk dan

diukur terhadap tujuan dikejar. Untuk Amerika, kesepakatan itu adalah kontrak

ditandatangani dan waktu adalah uang, sehingga mereka ingin membuat

kesepakatan dengan cepat karena itu mencoba untuk mengurangi formalitas

untuk minimum dan turun ke bisnis dengan cepat. Jepang dan Asia lainnya, yang

tujuannya adalah untuk menciptakan hubungan bukan hanya menandatangani

kontrak, harus menginvestasikan waktu dalam proses negosiasi sehingga pihak

dapat mengenal satu sama lain dengan baik dan menentukan apakah mereka

ingin memulai jangka panjang hubungan. Mereka dapat mempertimbangkan

upaya agresif untuk mempersingkat waktu negosiasi sebagai upaya untuk

menyembunyikan sesuatu.

4 | P a g e

6) Emotionalism : High or Low?

Cerita dari perilaku negosiasi dalam beberapa budaya yang lain, kebanyakan

selalu menunjukkan kecenderungan kelompok-kelompok tertentu untuk

bertindak emosional. Menurut tipe stereotip, di Amerika Latin menunjukkan

emosi mereka di meja perundingan, sedangkan di Jepang dan kebanyakan orang

Asia lainnya menyembunyikan perasaan mereka. Jadi, dari sini kepribadian

individu memainkan perannya. Yaitu orang Latin yang pasif dan orang-orang

Jepang yang berkepala panas. Meskipun demikian, berbagai budaya memiliki

aturan yang berbeda untuk kesesuaian dan dari cara menunjukkan emosinya,

serta aturan ini dibawa ke meja perundingan juga. Jadi, para pembuat

kesepakatan harus berusaha untuk belajar dari mereka.

Dalam survey penulis, Amerika Latin dan Spanyol adalah kelompok-kelompok

budaya yang mempunyai peringkat tertinggi sehubungan dengan emosionalisme

secara jelas dengan signifikannya yang secara statistic. Antara orang Eropa,

Jerman dan Inggris, berperingkat paling tinggi emosionalnya. Sementara diantara

orang Asia dan orang Jepang yang ada dalam posisi itu, namun untuk

tingkatannya lebih rendah.

7) Form of Agreement : General or Specific?

Sebenarnya tujuan dari negosiator adalah sebuah kontrak atau hubungan,

transaksi yang dinegosiasikan di hampir semua kasus akan dikemas dalam

semacam perjanjian tertulis. Factor-faktor budaya sangat mempengaruhi bentuk

perjanjian tertulis yang para pihak pembuat telah dibuat.

Umumnya orang Amerika lebih memilih kontrak yang sangat detail, terperinci

dan lebih kritis yang mencoba untuk mengantisipasi semua keadaan yang

mungkin dan memungkinkan, tidak peduli seberapa besar kemungkinan tersebut

ada. Mengapa demikian? Karena kesepakatan adalah sebuah kontrak itu sendiri,

5 | P a g e

dan salah satu harus mengacu pada kontrak untuk menangani situasi baru yang

mungkin akan timbul.

Pada budaya lain, seperti orang-orang Cina lebih memilih kontrak dalam bentuk

prinsip-prinsip umum yang lebih biasa digunakan daripada aturan yang terperinci

atau detail. Mengapa demikian? Karena itu sudah diklaim, bahwa esensi dari

kesepakatan adalah hubungan antara para pihak. Namun jika keadaan tak terduga

muncul, para pihak harus melihat terutama untuk hubungan mereka, bukan

kontrak untuk memecahkan masalah.

Jadi, dalam beberapa kasus, seorang negosiator Cina dapat menafsirkan sebuah

kendali untuk menetapkan semua kontijensi sebagai bukti kurangnya

kepercayaan dalam stabilitas hubungan yang sudah mendasarinya.

Diantara semua responden dalam survey yang telah dilakukan, 78% lebih

memilih perjanjian yang lebih detai dan lebih spesifik, sementara itu hanya 22%

lebih memilih perjanjian dengan kesepakatan umum. Di sisi lain, tingkat

intensitas tanggapan terhadap pertanyaan yang bervariasi diantara kelompok-

kelompok budaya. Sementara hanya 11% daro orang-orang Inggris lebih memilih

perjanjian yang bersifat umum, dan 45.5% dari orang-orang Jepang dan orang-

orang Jerman mengaku melakukannya. Beberapa manajemen eksekutif

berpengalaman berpendapat bahwa perbedaan atas bentuk kesepakatan yang

lebih dipengaruhi dan disebabkan oleh daya tawar yang tidak seimbang antara

pihak-pihak dari budayanya.

Dalam situasi daya tawar yang tidak sama, pihak yang lebih kuat selalu mencari

kesepakatan yang bersifat rinci dan detail untuk “mengunci kesepakatan” dalam

suatu dimensi yang mungkin, sedangkan pihak yang lemah lebih suka dengan

kesepakatan umum yang memberikan ruang untuk “keluar” dari situasi yang

buruk, yang nantinya pasti terjadi. Menurut konteks pandangan ini, bukan budaya

yang menentukan sifat negosiasi.

6 | P a g e

8) Building an Agreement : Bottom Up or Top Down?

Terkait dengan bentukn perjanjian adalah pertanyaan tentang apakah negosiasi

kesepakatan bisnis adalah termasuk proses induktif atau proses deduktif, dan

apakah itu mulai dari kesepakatan tentang prinsip-prinsip umum dan melanjutkan

ke suatu item yang lebih spesifik atau tidak dimulai dengan kesepakatan

mengenai sesuatu yang spesifik seperti harga, tanggal pengiriman, kualitas

produk, atau jumlah total yang menjadi kontrak? Adanya kebudayaan yang

berbeda cenderung menekankan pada suatu pendekatan lain.

Beberapa pengamat yakin bahwa orang-orang Perancis lebih memilih untuk

memulai dengan kesepakatan tentang prinsip-prinsip umum, sementara orang-

orang Amerika cenderung mencari kesepakatan induktif yaitu menekankan pada

spesifikkannya. Bagi orang-orang Amerika, perundingan pada suatu kesepakatan,

pada dasarnya membuat serangkaian kompromi dan trade-off pada daftar panjang

yang khusus. Bagi orang-orang Perancis, esensinya adalah untuk menyepakati

prinsip dasar yang akan memandu dan memang menentukan proses negosiasi

sesudahnya. Disepakati prinsip-prinsip umum menjadi kerangka kerja, kerangka,

di mana kontrak akan dibangun.

Sebuah survey yang telah dilakukan yaitu tentang gaya negosiasi menemukan

bahwa orang-orang Perancis, orang-orang Argentina dan orang-orang Indian

cenderung memandang membuat kesepakatan sebagai top down (proses

deduktif), sedangkan orang-orang Jepang, orang-orang Meksiko dan orang-orang

Brasil cenderung melihatnya sebagai bottom-up (proses induktif) . Perbedaan

lebih lanjut dalam gaya negosiasi terlihat dalam dikotomi antara Pendekatan

"building-down" dan Pendekatan "building-up”. Dalam Pendekatan Building-

down, negosiator memulai dengan menunjukkan kesepakatan maksimal jika

pihak lain menerima semua kondisi yang disebutkan. Dalam Pendekatan

Building-up, satu sisi dimulai dengan mengusulkan kesepakatan minimum yang

dapat diperluas dan ditingkatkan sehingga pihak lain menerima kondisi

tambahan.

7 | P a g e

Menurut banyak pengamat, orang-orang Amerika cenderung mendukung

Pendekatan Building-down, sedangkan Jepang cenderung memilih gaya

Pendekatan Building-up pada perundingan sebuah kontrak.

9) Team Organization : One Leader or Group Consensus?

Dalam berbagai perundingan yang lain, adalah penting untuk mengetahui

bagaimana sisi lain yang diselenggarakan, yang memiliki wewenang untuk

membuat komitmen, dan bagaimana keputusan akan dibuat. Kebudayaan

merupakan salah satu faktor penting yang mempengaruhi bagaimana para

eksekutif mengatur diri untuk menegosiasikan suatu kesepakatan. Beberapa

budaya menekankan pada individu, sementara yang lain menekankan pada

kelompok. Nilai ini mungkin mempengaruhi organisasi dari masing-masing

pihak dalam suatu perundingan.

Satu yang lebih ekstrim adalah tim negosiasi dengan pemimpin tertinggi yang

memiliki kewenangan penuh untuk memutuskan segala hal. Banyak tim Amerika

cenderung mengikuti pendekatan ini. Pada budaya lain, terutama di Jepang dan

di Cina, stress tim perundingan dan consensus pengambilan keputusan. Ketika

bernegosiasi dengan tim seperti itu, mungkin tidak terlihat mana yang pemimpin

dan siapa yang berwenang untuk melakukan kesepakatan tersebut.

Pada tipe pertama, tim negosiasi biasanya berskala kecil, sedangkan pada tipe

kedua, tim negoisasi ini seringnya berskala besar. Misalnya, dalam negosiasi di

China pada sebuah kesepakatan yang besar, itu tidak akan terlihat biasa bagi

orang Amerika, yaitu pasti tiba di meja dengan tiga orang dan Cina muncul

dengan sepuluh orang. Demikian juga, tim dengan satu pemimpin biasanya siap

untuk membuat komitmen lebih cepat dari tim negosiasi yang diselenggarakan

atas dasar konsensus. Sebagai akibatnya, jenis konsensus organisasi biasanya

membutuhkan lebih banyak waktu untuk bernegosiasi sebuah kesepakatan.

Di antara semua responden dalam survei yang telah dilakukan, 59% cenderung

memilih satu pemimpin, sementara 41% lebih memilih bentuk organisasi yang

8 | P a g e

lebih konsensual. Di sisi lain, berbagai kelompok budaya menunjukkan berbagai

preferensi mengenai masalah organisasi tim. Kelompok dengan preferensi kuat

bagi organisasi konsensus adalah diterapkan di Negara Perancis. Banyak

penelitian telah mencatat bahwa di Perancis ini bersifat individualisme.

Mungkin kesepakatan bersama itu di mata orang Perancis adalah cara terbaik

untuk melindungi individualisme itu. Meskipun reputasi Jepang untuk perjanjian

konsensus, hanya 45% dari responden Jepang mengaku lebih memilih tim

negosiasi berdasarkan konsensus. Orang-orang Brasil, Cina dan para orang

Meksiko memiliki tingkat yang jauh lebih besar daripada kelompok lain yang

lebih memilih satu orang pimpinan, mungkin ini semua menganut refleksi atau

anggapan dari tradisi politik negara-negara yang ada.

10) Risk Taking : High or Low?

Penelitian mendukung kesimpulan bahwa budaya tertentu lebih menentang

resiko daripada yang lain.

Dalam pembuatan kesepakatan, budaya negosiator dapat mempengaruhi

kesediaan satu sisi mengambil risiko, untuk membocorkan informasi, mencoba

pendekatan baru, dan mentoleransi ketidakpastian dalam kursus yang diusulkan

dalam tindakan. Di Jepang dengan penekanan pada yang lebih membutuhkan

sejumlah besar informasi dan proses pengambilan keputusan kelompok mereka

yang rumit, cenderung menentang adanya resiko. Di Amerika, dengan

perbandingan yang ada, termasuk dalam pengambil risiko yang besar.

Di antara semua responden dalam survei penulis, sekitar 70% menyatakan

kecenderungan pengambil resiko, sementara 30% ditandai diri mereka sebagai

pengambil risiko rendah. Antara tanggapan dari budaya yang ada untuk

pertanyaan ini menunjukkan variasi yang signifikan. Jepang dikatakan sangat

menolak resiko dalam negosiasi, dan kecenderungan ini ditegaskan oleh hasil

survei yang menemukan bahwa responden Jepang yang paling menentang

adanya resiko yaitu dari dua belas budaya yang telah ada. Orang-orang Amerika

9 | P a g e

dalam survei, dengan perbandingan, menganggap diri mereka sebagai pengambil

risiko yang tinggi, tetapi persentase yang lebih tinggi dari Perancis, The British,

dan India diklaim sebagai pengambil risiko yang tinggi juga.

Gaya negosiasi, seperti kepribadian, memiliki berbagai variasi. Sepuluh ciri

negosiasi dibahas di atas dapat ditempatkan pada spektrum atau kontinum, seperti yang

diilustrasikan dalam bagan di bawah ini. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi ciri-

ciri spesifik negosiasi dipengaruhi oleh budaya dan menunjukkan variasi kemungkinan

bahwa setiap sifat atau faktor dapat mengambil suatu keputusan. Dengan pengetahuan

ini, kita mungkin lebih mampu memahami gaya dan pendekatan dari rekan-rekan dari

negosiasi budaya lain. Sama pentingnya, mungkin membantu Anda untuk menentukan

bagaimana style negosiasi Anda sendiri.

Dihadapkan dengan bagian-bagian yang menentang risiko, bagaimana

seharusnya pembuat kesepakatan melanjutkan? Berikut ini adalah beberapa langkah

yang perlu dipertimbangkan :

1. Jangan buru-buru melakukan proses negosiasi. Negosiasi yang bergerak

terlalu cepat untuk salah satu pihak hanya mempertinggi persepsi orang

itu dari risiko yang akan muncul dalam kesepakatan yang diusulkan.

2. Mencurahkan perhatian untuk mengusulkan peraturan dan mekanisme

yang akan mengurangi risiko jelas dalam kesepakatan untuk sisi lain.

3. Memastikan bahwa rekan-rekan Anda memiliki informasi yang cukup

tentang Anda, perusahaan Anda dan kesepakatan yang diusulkan.

4. Fokus pada usaha Anda dengan membangun hubungan dan membina

kepercayaan antara para pihak.

5. Mempertimbangkan restrukturisasi kesepakatan sehingga kesepakatan

melanjutkan langkah demi langkah dalam serangkaian kenaikan, bukan

sekaligus.

10 | P a g e

BAGIAN 2

KASUS : BWA Discovers the Indonesian Way

Jared campbell, seorang manajer proyek untuk BWA, duduk di meja dan

bertanya-tanya di mana ia harus mulai untuk memperbaiki masalah di lokasi bangunan.

BWA adalah sebuah perusahaan Kanada / Amerika yang memiliki $ 200 kontrak untuk

perencanaan, pengadaan, dan membangun pembangkit listrik untuk perusahaan listrik

yang nasional (NEC) di Indonesia. Proyek ini merupakan bagian dari inisiatif yang

dibiayai Bank Dunia dengan pembangunan pembangkit listrik nilai dekat $

1.000.000.000 Dolar AS. Banyak menumpuk pipa casing baja yang merupakan langkah

pertama dalam pondasi sebuah bangunan - yang rusak dan perlu diganti. Kemunduran

ini akan menambahkan penundaan enam bulan atau lebih untuk jadwal proyek. Selain

harus menjadwal ulang materilas dan tenaga kerja, Jared harus menghitung dampak

biaya dan memperluas keluarganya direncanakan tiga tahun tinggal.

Meskipun Jared adalah Manajer Proyek US experiened yang berhasil proyek lain

dengan ukuran yang sama dan kompleksitas, ini adalah tugas internasional. Dia berharap

lokasi Asia akan menambah masalah tambahan, terutama dalam hal komunikasi, tetapi

ia merasa ini bisa diselesaikan dengan pertemuan kemajuan sering dan catatan yang baik

menjaga. Untuk mempersiapkan tugas, Jared berbicara dengan manajer proyek lainnya

BWAs lainnya yang berpengalaman, yang telah menyelesaikan kompleks untuk tugas

eign. Dia belajar bahwa penundaan yang umum, khususnya dalam memperoleh

pembayaran dan komunikasi bisa menjadi masalah.

Ketika Jared tiba di Indonesia, beberapa peralatan sudah di tempat kerja. Bahan

lain masih dalam proses dikirim melalui laut dan lebih berada di fabrikasi di toko-toko

di seluruh dunia. Mesin konstruksi khusus dan pekerja terampil dari Jepang telah siap

untuk melakukan perjalanan ke situs. Sekarang, segala sesuatu harus diubah dan

dijadwal ulang. Penundaan tersebut membuat kebutuhan untuk menyimpan materilas

dan meningkat biaya konstruksi. Arus kas terganggu dan biaya modal kerja terjadi. Jared

11 | P a g e

diperlukan untuk memperkirakan kenaikan biaya dan menyiapkan klaim kontrak dengan

kenaikan harga bagi pembeli, NEC. Karena pembayaran untuk BWA didasarkan pada

persen pekerjaan proyek yang sebenarnya selesai, ini berarti bahwa pembayaran untuk

konstruksi dan kemajuan situs akan tertunda enam bulan. Personil kunci harus tetap pada

proyek lama dan biaya situs ditambahkan lain $ 600 ribu. Personil konstruksi dan biaya

peralatan dan biaya penyimpanan tertentu. Ketika ditambahkan ke biaya personel dan

situs, membuat biaya keterlambatan $ 5 juta. Jared dihitung sekitar $ 45 juta dalam

pembayaran tertunda. BWA biaya standar modal (18% dari $ 45 ÷ 2 juta) adalah $ 4,5

juta. Di AS, Jared akan menyiapkan perhitungan klaimnya, disampaikan dengan faktur,

dan bertemu dengan klien untuk mendiskusikan dan menegosiasikan resolusi finacial.

Jared tidak begitu yakin bagaimana untuk melanjutkan di Asia, sehingga minggu

berikutnya, selama pertemuan proyek reguler dengan NEC dan perusahaan teknik

mereka MEC, ia mengangkat masalah keterlambatan dan biaya itu akan menciptakan.

Para insinyur NEC tampak kejutan dan tidak nyaman ketika Jared menjelaskan bahwa

penundaan akan memiliki biaya. Mereka bertanya ada pertanyaan, bahkan tidak apa

biaya-biaya tersebut akan. Sebaliknya, mereka mengatakan bahwa Jared proyek

mengalami keterlambatan, yang satu ini tidak signifikan dan perusahaannya harus

diharapkan dan menganggap mereka. Mereka kemudian pindah topik lainnya.

Jared memutuskan untuk tidak menekan masalah ini lebih lanjut pada pertemuan

ini. Kembali di kantornya, jared disebut anwar, yang bekerja untuk perusahaan lokal

layanan purna jual, PT Fagar. Di Indonesia, agen penjualan lokal menyediakan akses ke

pembuat keputusan dan membantu untuk mempengaruhi keputusan pembelian. Anwar

adalah bertanggung jawab untuk penjualan ke NEC di bawah perjanjian komisi. PT

Fagar menjual proyek ini dan diharapkan untuk memberikan dukungan. Anwar

menyarankan Jared bahwa mendapatkan lebih banyak uang untuk keterlambatan akan

sulit, karena penundaan semacam itu umum dan diharapkan di negaranya.

Anwar tahu bahwa NEC telah sedikit tambahan dana untuk proyek tersebut dan

mereka tidak akan sangat reseptif terhadap klaim besar. Ini wolud mungkin menjadi

masalah yang sangat kontroversial, sulit untuk hadir, dan sulit untuk menyelesaikan. Jika

12 | P a g e

Jared harus mengejar klaim, maka cara terbaik adalah dengan pertama kali bertemu

secara informal dan mempelajari apa yang mungkin dilakukan. Anwar sepakat untuk

mengatur pertemuan makan siang dengan beberapa NEC dan MEC insinyur proyek.

Informal gaya kampanye-Asia Saat makan siang, anwar mengangkat isu keterlambatan

proyek selama percakapan tentang proyek. Dia menjelaskan bahwa biaya tambahan akan

terjadi dan bertanya apakah para insinyur bisa membantu menemukan cara untuk

menutupi sebagian biaya thrde. Dia berbicara tentang komitmen dari BWA dan PTF

untuk bekerja sama dengan NEC dan membuat sebuah proyek sukses. Dia mengatakan

bantuan apapun yang mereka bisa menyediakan akan diterima. Percakapan makan siang

pergi ke topik lain dan pada akhirnya, Anwar mengucapkan terima kasih para insinyur

untuk datang. Seminggu kemudian, Jared kebetulan bertemu beberapa insinyur yang

sama di pesta. Ketika mendiskusikan proyek, Jared bertanya tentang biaya

keterlambatan. Para insinyur mengatakan bahwa itu adalah masalah yang sangat sulit,

tetapi mereka telah mendiskusikan secara internal. Mereka mengatakan itu mungkin

mengambil beberapa waktu untuk menemukan jawaban. Mereka menawarkan apa-apa

lagi dan Jared berterima kasih pada mereka atas upaya mereka.

Ketika Jared dan Anwar menceritakan tentang percakapan di pesta, anwar

mengatakan akan menyelidiki. Satu minggu lagi berlalu sebelum Anwar dipanggil

kembali untuk mengatakan bahwa insinyur dari NEC telah menyarankan pertemuan

dengan bos mereka, manajer senior proyek, Hasan Madjid. Anwar menjelaskan bahwa

ini harus menjadi pertemuan informal untuk mendengarkan tawaran yang NEC akan

mengusulkan. Dia mengatakan kepada Jared pertemuan harus ditangani oleh presiden

PTF, Abdul Hasan. Presiden Hasan tahu senior manager Madjid dengan baik dan dan

merupakan orang yang tepat untuk membuka diskusi ini. Jared dan Anwar bertemu

dengan Hasan, presiden PTF dan bos Anwar. Mereka menjelaskan masalah penundaan

dan biaya yang diciptakannya. Jared memberi Hasan perkiraan sebesar $ 5 juta. Mereka

bercerita tentang diskusi awal, respon, dan memintanya untuk menyenangkan berbicara

dengan Madjid NEC tentang masalah keterlambatan. Hasan sepakat untuk bertemu

secara informal dan mengeksplorasi berapa banyak NEC akan bersedia membayar untuk

13 | P a g e

mengkompensasi penundaan. Hasan disebut Madjid dan diatur untuk mengunjunginya

beberapa hari kemudian di malam hari di rumahnya. Hasan mempresentasikan perkiraan

sebesar $ 5 juta dan mendiskusikan alasan untuk estimasi. Mandjid mengatakan dia

terkejut dan rhe NEC tidak mampu seperti pembayaran. Dia setuju bahwa biaya untuk

menutupi tambahan personil, peralatan penyimpanan, dan tingkat tenaga kerja

meningkat yang wajar, tetapi ia tidak setuju dengan 18% untuk biaya modal atau untuk

setiap biaya interst. Dalam kasus apapun, ia mengatakan bahwa perusahaan tidak

mampu membayar lebih dari tawaran maksimum sebesar $ 1 juta. Hasan menunjukkan

bahwa ia mengerti dan akan melakukan yang terbaik untuk menyelesaikan masalah atas

dasar ini. Jared dan Anwar bertemu dengan Hasan mendengar hasil pertemuan dengan

Madjid. Ketika Hasan menjelaskan tawaran sebesar $ 1 juta, ia menyarankan Jared

untuk mengulang perkiraan biayanya.

berdasarkan spesifik, kenaikan biaya yang diharapkan dalam material dan tenaga

kerja, penyimpanan dan personil. Tidak ada arus kas atau biaya bunga dapat

dimasukkan, karena ini tidak akan diterima. Total biaya di perkirakan harus mendekati

batas $ 1.000.000 disarankan. Perkiraan revisi ini harus tetap resmi untuk saat ini, dan

harus giveb tanpa surat pengantar resmi. Hasan kemudian akan bertemu secara informal

lagi dengan madjid NEC untuk mengkonfirmasi kesepakatan. Setelah konfirmasi resmi,

Jared dapat mencakup klaim sebagai agenda untuk proyek reguler berikutnya pertemuan

proyek reguler dan secara resmi menyajikan estimasi. NEC kemudian akan secara resmi

menerima klaim dan Jared bisa mengirimkan faktur.

PERBEDAAN PENDEKATAN

Setelah mendengar rekomendasi ini, Jared memerlukan pemberbaruan bosnya

dan memperoleh persetujuan untuk terus melanjutkan keputusan. Jadi, Jared menyusun

laporan, dikirim kembali ke bosnya, Malcolm johns, wakil presiden manajemen proyek

di Ohio, dengan perhitungan asli dari biaya keterlambatan, dan melaporkan hasil dari

banyak pertemuan informal. Jared merekomendasikan bahwa perusahaannya sementara

menerima $ 1 juta dalam pembayaran penundaan yang ditawarkan, dan mencari cara lain

14 | P a g e

untuk meminimalkan biaya keterlambatan. Jared merasa bahwa ia menangani masalah

dengan baik, meskipun tawaran itu jauh di bawah perkiraan, itu mungkin yang bisa

mereka harapkan.

Dalam seminggu, Jared menerima faks secara langsung dari wakil presiden

divisi, Alex Steward. Dia diberitahu bahwa $ 1.000.000 tidak cukup dan ia harus

mempersiapkan dan menyajikan faktur untuk memenuhi klaim $ 5 juta. Ketika Jared

memanggil Alex dan mencoba untuk menjelaskan situasi dan alasan untuk rekomendasi-

nya, Alex mengatakan pendekatan ini salah. Tidak ada kebutuhan untuk semua ini dari

diskusi informal. Anwar dan perusahaan lokalnya, PTF, hanya kelompok penjualan dan

tidak tahu apa-apa tentang pengelolaan proyek konstruksi dan klaim keterlambatan.

Kontrak itu cukup jelas, NEC harus membayar semua biaya yang wajar karena mereka

bertanggung jawab atas keterlambatan dan perhitungan biaya didasarkan pada standar

industri lama.

Ia memerintahkan Jared bertemu langsung dengan NEC dan untuk merundingkan

kesepakatan yang lebih baik. Alex juga mengatakan kepada Jared bahwa ia mengirim

Malcolm, bos Jared, untuk membantu dalam perundingan klaim tersebut karena

Malcolm memiliki banyak pengalaman yang berguna dalam jenis klaim. Jared diberitahu

untuk mengatur pertemuan dengan Madjid di NEC untuk awal pekan depan. Malcolm

akan terbang pada hari sebelumnya, bertemu dengan Madjid untuk pertama kalinya,

menyajikan faktur, dan menegosiasikan pembayaran tambahan. Jared menutup telepon.

Jared mencoba menelepon Malcolm mempromosikan penerimaan penyelesaian $ 1 juta,

tapi Malcolm tampak yakin ia bisa membuat kesepakatan yang lebih baik dalam

pertemuan minggu depan.

PERTEMUAN, GAYA AMERIKA

Ketika ia tiba, Malcolm menghabiskan beberapa waktu meninjau perhitungan

biaya penundaan dengan Jared, tapi tidak membuat perubahan. Hari berikutnya Jared

dan Malcolm bertemu dengan dua insinyur yang telah terlibat secara informal dan dua

manajer NEC lainnya. Setelah perkenalan dan pertukaran kartu nama, Malcolm

15 | P a g e

langsung pergi ke topik. Dia pingsan melihat perhitungan biaya keterlambatan dan

faktur sebesar $ 5 juta. Dia membahas rincian dari perhitungan klaim dan menunjukkan

bahwa format standar industri yang digunakan dalam perhitungan. Dia menyimpulkan

dengan menyatakan bahwa biaya keterlambatan dibenarkan dan mencapai $ 5 juta dolar

AS, yang NEC diwajibkan untuk membayar di bawah syarat-syarat kontrak. Ketika ia

selesai menjelaskan, ada keheningan. Akhirnya, Madjid tenang mengatakan, "Kami

menolak biaya keterlambatan klaim kepada Anda. Anda tidak akan dibayar. Tidak ada

gunanya untuk membicarakan masalah ini lebih lanjut. "Lalu ia berdiri, seperti yang

dilakukan orang lain di dalam ruangan, dan kiri. Malcolm menatap Jared dan bertanya,

"Apa yang terjadi?"

EPILOG

Tak seorang pun dari NEC pernah bersedia untuk membahas klaim

keterlambatan lagi, secara formal maupun informal, baik dengan Anwar atau perwakilan

dari PTF. Jared mulai memiliki masalah proyek lainnya, khususnya pengolahan setiap

faktur untuk pembayaran. Tagihan yang belum dibayar menumpuk dan Jared menerima

kerjasama yang sangat sedikit dari siapa pun di NEC dalam menyelesaikan masalah.

Proyek ini menjadi semakin sulit untuk dikelola. Beberapa bulan kemudian pada akhir

Ramadan, bulan suci Islam, Anwar memanggil Jared dan menyarankan solusi. Dua hari

terakhir Ramadhan adalah hari suci dan hari penebusan dikenal sebagai Idul Fitri.

Penebusan berarti bahwa pengampunan dapat ditanyakan, dan jika diminta, harus

diberikan. Anwar menyarankan pergi ke Madjid di NEC selama hari-hari ini dan

meminta pengampunan.

Madjid memang melihat mereka, Jared meminta maaf untuk setiap

kesalahan dia atau perusahaannya telah berkomitmen dalam satu tahun terakhir.

Madjid menyampaikan apresiasinya dan meyakinkan Jared bahwa mereka akan

bekerja sama di tahun mendatang. Tidak disebutkan terbuat dari masalah proyek

tertentu atau klaim. Jared tidak bisa membahas klaim penundaan lagi dan tidak

ada pembayaran yang pernah dibuat, tetapi hubungan kerja proyek lainnya

16 | P a g e

meningkat sangat besar. Pembayaran $ 1.000.000 yang ditawarkan tidak pernah

disebutkan lagi. Ketentuan kontrak bisa mendukung pembayaran klaim

keterlambatan, tapi BWA mungkin harus mengajukan gugatan di pengadilan

setempat, pilihan yang bijaksana bagi perusahaan asing. Biaya keterlambatan

diminimalkan dengan cara lain.

17 | P a g e

BAGIAN 3

MENAFSIRKAN KOMUNIKASI ANTARBUDAYA PADA

PERTEMUAN BISNIS

Realitas kerja global saat ini adalah bahwa alat-alat teknologi seperti email,

panggilan konferensi, konferensi video, dan internet telah membuatnya sangat mungkin

bahwa individu dalam satu negara akan berinteraksi langsung dengan rekan kerja,

pelanggan, dan pemasok di negara-negara lain dan budaya. Globalisasi dan teknologi

telah membuat tantangan komunikasi yang unik sebagian orang menemukan bahwa

meskipun ketidakterhubungan geografis dapat diatasi dengan relatif mudah,

ketidakterhubungan yang diciptakan oleh sistem nilai yang berbeda dan asumsi

diinternalisasi lebih sulit untuk mendiagnosa dan karena itu, sulit untuk diatasi.

Menambah komplikasi adalah kenyataan globalisasi bukan konsep statis, melainkan

dinamis, mempengaruhi kelompok berbeda dan terpengaruh oleh pasukan yang

tampaknya diskrit, seperti acara-acara nasional atau regional dan gaya hidup.

Pengantar Latihan

Simulasi yang berikut adalah contoh bagaimana sebuah pertemuan bisnis virtual

manajer budaya dapat sadar dengan cepat menjadi tidak efektif. Titik dari beberapa

exaggregations tampak adalah untuk menampilkan pentingnya pemahaman budaya. Juga

penting untuk memperjelas bahwa karakteristik budaya negara digambarkan di sini tidak

boleh digunakan untuk stereotip orang-orang yang milik negara itu. Setiap individu

adalah ras, etnis, dan isyarat visual lainnya mungkin hilang dan meningkatkan

kemungkinan peserta dengan asumsi beberapa tingkat dasar homogenitas. Di samping

budaya, hal-hal seperti jenis kelamin, usia, dan yang paling penting, kepribadian,

interaksi pengaruh orang satu sama lain.

Namun, untuk kesederhanaan, simulasi ini hanya berfokus pada aspek budaya,

karena tujuan dari latihan ini adalah untuk menunjukkan dinamika budaya yang berbeda

dan bagaimana mereka dapat mempengaruhi komunikasi rutin

18 | P a g e

Hambatan Budaya untuk Komunikasi Bisnis

Budaya sering didefinisikan, historis dan antropologis, sebagai pola berbagi

keyakinan, nilai, norma, sikap, dan perilaku yang ditransfer dari generasi ke generasi.

Namun, semakin diakui bahwa budaya mengacu pada kesamaan yang telah

dikembangkan dan terus envolve dalam konteks lingkungan sociopolitical berdasarkan

berbagai dimensi termasuk ras, etnis, seksualitas, gender, agama, dll. Di Amerika

Serikat, atribut yang membentuk budaya dominan adalah kulit putih, christiany, fisik,

dan kemampuan ekonomi, heteroseksualitas, dan bahasa Inggris sebagai bahasa utama.

Penduduk yang memiliki satu atau lebih dari karakteristik dominan juga menikmati hak

istimewa dan akses, yang berarti antara mereka, bahwa mereka memiliki akses terhadap

sumber daya, koneksi, dan status. Di Amerika Serikat, sebagian besar bisnis, para

pemimpin cenderung sesuai dengan profil ini dan lebih sering daripada tidak, adalah

laki-laki. Namun, perusahaan global terkandang memiliki pemimpin dalam unit bisnis

mereka yang berbeda dari counterpants Amerika mereka dalam hal satu atau lebih dari

atribut tersebut. Hak istimewa bagi kelompok dominan observiously menciptakan

potensi dinamika dominasi. Perilaku, ini diterjemahkan ke dalam bahasa sehari-hari

seperti menggunakan contoh atau olahraga terminologi dimana anggota kelompok

'dominan' mengasumsikan bahwa orang lain mengerti apa yang dimaksud.

Hofstede (2001) telah mengukur nilai-nilai dominan lebih dari 50 negara di lima

dimensi yang dapat mempengaruhi perilaku masyarakat dalam cara yang dapat

diprediksi. Dimensi tersebut adalah adalah sebagai berikut:

- Jarak Kekuasaan

Sejauh mana anggota yang kurang kuat organisasi dan lembaga menerima

dan berharap bahwa kekuasaan didistribusikan tidak merata.

- Penghindaran Ketidakpastian

Sejauh mana program budaya anggotanya merasa tidak nyaman baik atau

nyaman dalam situasi yang tidak terstruktur (sejauh mana masyarakat mencoba

untuk mengontrol terkendali)

19 | P a g e

- Individualisme atau Kolektivisme

Sejauh mana individu seharusnya menjaga diri mereka sendiri atau tetap

diintegrasikan ke dalam kelompok, biasanya sekitar keluarga.

- Maskulinitas atau Femininitas

Pembagian peran emosional antara jenis kelamin (tidak peduli -

maskulin, peduli - masyarakat feminin)

- Orientasi Jangka Pendek atau Jangka Panjang

Sejauh mana program-program budaya anggotanya untuk menerima

menunda kepuasan materi mereka, kebutuhan sosial, emosional

Nilai-nilai manajer global yang dapat mempengaruhi gaya komunikasi mereka.

Sedangkan model Hofstede memiliki keterbatasan dan pencela, itu masih salah satu

model yang dominan untuk memprediksi perbedaan budaya.

Dalam kehidupan nyata, situasi seekstrim ini, di mana setiap anggota tim adalah

dari budaya yang berbeda dan semua perbedaan begitu jelas dimanifestasikan, mungkin

tidak terjadi. Namun, jarak budaya bahkan satu anggota tim dari seluruh tim cenderung

memiliki dampak yang merugikan pada komunikasi dan efektifitas kelompok dan

menciptakan kesalahpahaman.

Etnosentrisme adalah hambatan besar untuk kesuksesan komunikasi bisnis

antarbudaya. Etnosentrisme didefinisikan sebagai "kecenderungan berlebihan untuk

berpikir bahwa karakteristik kelompok seseorang sendiri atau ras lebih unggul dengan

kelompok-kelompok lain atau ras". Implikasi praktis dari ini adalah bahwa anggota

kelompok yang berbeda cenderung untuk menarik kesimpulan tentang orang lain

berdasarkan apa yang mereka pikirkan adalah perilaku 'tepat' dalam konteks budaya

mereka sendiri. Misalnya, seseorang yang berakulturasi untuk percaya bahwa kontak

unwaveringeye adalah tanda ketulusan, dapat melompat ke asumsi ketidakjujuran ketika

dihadapkan dengan seseorang dari negara seperti banyak negara Arab atau India.

Dimana penurunan mata adalah tanda hormat kepada atasan.

Bahkan ketika orang membuat upaya untuk peka terhadap perbedaan-perbedaan,

kesalahan informasi budaya dapat menimbulkan masalah yang signifikan. Misinformasi

20 | P a g e

budaya adalah tindakan menerapkan informasi sejarah tentang sekelompok orang

sebagai generalisasi untuk individu milik kelompok itu. Contoh akan mencakup

pernyataan seperti "perempuan lebih memelihara daripada pria", "India menghargai

keluarga besar", "laki-laki memiliki kemampuan mekanik yang lebih baik daripada

wanita, dan sejenisnya. Generalisasi seperti menutup pintu untuk memahami perbedaan

individu. Budaya individu salah informasi cenderung memperkuat stereotip tentang

kelompok dengan generalisasi asumsi umum dipegang, tapi individualistis deviasi dari

asumsi-asumsi. Misalnya, jika mereka bertemu dengan seorang perempuan dengan

keterampilan mechanical sangat sehat, mereka akan mengatakan sesuatu seperti "tidak

seperti wanita lain, dia memiliki kemampuan mechanical yang baik, "bukannya

mengakui bahwa mungkin ada wanita lain di luar sana yang mungkin memiliki

keterampilan machanical sama atau lebih baik daripada beberapa pria. Generalisasi

tersebut juga sering digunakan untuk menetapkan bagaimana kebanyakan orang dari

kelompok harus bersikap. Misinformasi budaya feed ke stereotip, yang adalah tindakan

pelabelan lain hanya berdasarkan keanggotaan mereka dalam satu kelompok dan

kemudian label lain yang seperti mereka dalam satu karakteristik seolah-olah mereka

mirip dalam semua karakteristik. Stereotip merupakan bagian dari proses psikologis

yang normal, namun, di bawah kondisi yang relevan, dapat menyebabkan untuk asumsi

tidak akurat dan generalisasi tentang individu

Menjadi Peka Budaya

Ackbar Abbas (1997) mengacu pada pengaruh yang diciptakan oleh globalisasi

yang dia sebut "dislokasi" budaya. Ia berbicara tentang kebingungan yang dibuat sebagai

hasil dari budaya abstrak dan fakta bahwa hal ini menjadi sulit untuk memprediksi

budaya mungkin diberikan bahwa penampilan permukaan mungkin tidak menjadi

refleksi akurat dari realitas. Setiap individu merupakan produk nya atau pengalaman

budaya yang unik sendiri. Pengalaman ini mengakibatkan asumsi tentang kelompok

sendiri referensi individu (baik itu ras, jenis kelamin, etnis, atau lainnya) serta kelompok

lain. Tanpa intervensi dalam satu arah atau yang lain, manifestasi asumsi ini bisa positif

21 | P a g e

atau negatif. Namun, banyak yang dapat dicapai dalam hal produktivitas dan efisiensi

jika upaya sadar dibuat untuk memahami dampak dari perbedaan budaya.

Sementara kebanyakan orang menyadari alat teknis yang tersedia bagi mereka

yang memfasilitasi interaksi seluruh hambatan geografis, mereka cenderung

mengabaikan alat kognitif yang melayani tujuan yang sama. Orang sering mengabaikan

fakta bahwa teknologi yang digunakan untuk menjembatani hambatan fisik antara orang

canbe digunakan secara efektif untuk menjadi lebih baik berkenalan dengan budaya,

nilai, dan asumsi yang beragam dari berbagai kelompok yang mereka lakukan atau

mungkin untuk menangani. Ada banyak informasi yang tersedia dalam domain publik

pada negara yang berbeda, nilai-nilai mereka, etika bisnis dan budaya yang dapat dengan

mudah diakses dan digunakan untuk memahami perilaku.

Perbedaan budaya yang anggotanya membawa ke tim lintas budaya dapat

dimanfaatkan dalam berbagai cara. Untuk perubahan yang efektif dalam perilaku terjadi

empat komponen penting yang harus hadir, yakni :

Intens

Kesadaran

Pengetahuan

Keterampilan

22 | P a g e