11

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

Kajian pustaka pada penelitian ini akan menguraikan beberapa teori tentang

kinerja pegawai, kepuasan kerja, dan kepemimpinan. Teori – teori tersebut akan

diuraikan berikut ini.

2.1. Kinerja

2.1.1 Pengertian Kinerja

Menurut pendekatan perilaku, kinerja adalah kuantitas atau kualitas sesuatu

yang dihasilkan atau jasa yang diberikan oleh seseorang yang melakukan pekerjaan

(Luthans, 2005:165). Kinerja sebagai gabungan perilaku dengan prestasi yang

diharapkan atau bagian syarat-syarat tugas yang ada pada masing-masing individu

dalam organisasi (Waldman, 1994). Sedangkan Mangkunegara (2001:67),

menjelaskan kinerja sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat

dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung

jawab yang diberikan.

Hameed and Waheed (2011:228), menjelaskan employee Performance

means employee productivity and output as a result of employee development.

Selanjutnya, Bastian dalam Fahmi (2012:226) mendefinisikan kinerja adalah

gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam mewujudkan

sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam perumusan strategis

12

organisasi. Kinerja merupakan prestasi kerja, yaitu perbandingan antara hasil kerja

dengan standar yang ditetapkan (Dessler, 2000:41) yang secara kualitas maupun

kuantitas dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab

yang diberikan (Mangkunagara, 2002:22). Kinerja pada dasarnya adalah apa yang

dilakukan atau tidak dilakukan pegawai (Mathis dan Jackson, 2009:65).

Berbagai jenis pekerjaan yang dilakukan oleh pegawai tentunya membutuhkan

kriteria yang jelas, karena masing-masing pekerjaan mempunyai standar yang

berbeda-beda tentang pencapaian hasil. Makin rumit jenis pekerjaan, maka standard

operating procedure yang telah ditetapkan akan menjadi syarat mutlak yang harus

dipatuhi.

2.1.2 Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja

antarpegawai. Secara garis besar perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor

(As’ad,1998) yaitu: faktor individu dan situasi kerja. Mahmudi (2005), menyebutkan

lima faktor yang mempengaruhi kinerja, sebagai berikut:

1) Faktor personal/individual, meliputi: pengetahuan, keterampilan,

kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki oleh

setiap individu.

2) Faktor kepemimpinan, meliputi: kualitas dalam memberikan dorongan

semangat, arahan dan dukungan yang diberikan manajer dan team leader.

13

3) Faktor lain meliputi : kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh

rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim,

kekompakkan dan keeratan anggota tim.

4) Faktor sistem, meliputi : system kerja, fasilitas kerja (infranstruktur) yang

diberikan organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja dalam organisasi.

5) Faktor kontekstual (situasional), meliputi: tekanan dan perubahan

lingkungan eksternal dan internal.

2.1.3. Indikator Kinerja Pegawai

Indikator untuk mengukur kinerja pegawai secara individu ada lima indikator,

yaitu (Robbins, 2006:260):

a) Kualitas. Kualitas kerja diukur dari persepsi pegawai terhadap kualitas

pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan

dan kemampuan pegawai.

b) Kuantitas. Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti

jumlah unit dan jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.

c) Ketepatan waktu. Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu

yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta

memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.

d) Efektivitas. Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga,

uang, teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil

dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya.

14

e) Kemandirian. Merupakan tingkat seorang pegawai untuk menjalankan fungsi

kerjanya. Merupakan suatu tingkat dimana pegawai mempunyai komitmen

kerja dengan instansi dan tanggung jawab pegawai terhadap kantor.

2.1.4. Tujuan Penilaian Kinerja

Kinerja merupakan prestasi kerja atau hasil kerja baik kualitas maupun

kuantitas yang dicapai SDM per satuan periode waktu dalam melaksanakan tugas.

Penilaian kinerja digunakan untuk berbagai tujuan dalam organisasi. Tujuan penilaian

kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi melalui

peningkatan kinerja sumber daya manusia. Secara lebih spesifik, tujuan penilaian

kinerja (Prabu, 2009:10) adalah sebabagi berikut:

1) Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kerja

2) Mencatat dan mengakui hasil kerja karyawan sehingga mereka termotivasi

untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi yang

sama seperti sebelumnya.

3) Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan

aspirasinya sehingga meningkatkan kepeduliannya terhadap karier.

4) Merumuskan kembali sasaran masa depan sehingga karyawan termotivasi

berprestasi sesuai dengan potensinya.

5) Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan

kebutuhan pelatihan.

15

2.2. Kepuasan Kerja

2.2.1. Pengertian Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah respon emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan

(Kreitner dan Kinicki, 2003). Definisi ini tidak dapat diartikan sebagai suatu konsep

tunggal di mana seseorang dapat relatif puas dengan suatu aspek pekerjaan dan tidak

puas dengan salah satu atau lebih aspek yang lain. Kepuasan merupakan cermin dari

perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Robbins (2013) mendefinisikan kepuasan

kerja sebagai sikap umum seorang terhadap pekerjaannya atau selisih antara

banyaknya ganjaran yang diterima dengan banyaknya yang mereka yakini

seharusnya diterima. Kepuasan kerja ditentukan oleh beberapa faktor yakni; kerja

yang secara mental menantang, kondisi kerja yang mendukung, duungan rekan kerja,

serta kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan.

2.2.2. Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah suatu kondisi yang menyimbangi antara apa yang

dikehendai seorang pegawai dengan apa yang dirasakan. Oleh karena itu, kepuasan

kerja sangat tergantung pada setiap pegawai yang bekerja di organisasi tersebut.

Blum dalam Sutrisno (2009:77) mengatakan bahwa ada tiga faktor yang

mempengaruhi kepuasan antara lain: 1). Faktor individual, meliputi umur, kesehatan,

watak, dan harapan; 2). Faktor sosial, meliputi hubungan keluarga pendangan

pekerjaan, kebebasan berpolitik, dan hubungan kemasyarakatan; 3). Faktor utama

dalam pekerjaan, meliputi upah, pengawasan, ketentraman kerja, kondisi kerja, dan

16

kesempatan untuk maju.

Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja diantaranya

adalah; Pertama faktor individu, kepuasan kerja dipengaruhi usia, jenis kelamin,

pengalaman dan sebagainya. Kedua faktor pekerjaan, kepuasan kerja dipengaruhi

oleh otonomi pekerjaan, kreatifitas yang beragam, identitas tugas, keberartian tugas

(task significancy), pekerjaan tertentu yang bermakna dalam organisasi dan lain-lain.

Dan ketiga faktor organisasional, yakni kepuasan kerja dipengaruhi oleh skala usaha,

kompleksitas organisasi, formalitas, sentralisasi, jumlah anggota kelompok, lamanya

beroperasi, usia kelompok kerja dan kepemimpinan (Robbins, 2006; 110).

Luthans (2009; 107) mengemukakan terdapat tiga dimensi penting dalam

kepuasan kerja, yaitu; 1). kepuasan kerja merupakan respon emosional terhadap

situasi kerja; 2). kepuasan kerja sering kali ditentukan oleh bagaimana hasil yang

diperoleh sesuai atau melebihi harapan; dan 3). kepuasan kerja mencerminkan

beberapa perilaku yang berkaitan. Hulin et al., dalam Luthans (2009; 112)

mengungkapkan lima dimensi yang mencerminkan karakteristik penting tentang kerja

yang ditanggapi pegawai secara efektif, yaitu pekerjaan itu sendiri, gaji, kesempatan

promosi, supervisi (pengawasan) dan rekan kerja.

Hal tersebut yang dijelaskan Luthans (2009; 108) sebagai dimensi kepuasan

kerja, sebagai pengembangan dari ketiga dimensi sebelumnya, yaitu :

1) Pekerjaan itu sendiri. Merupakan sumber utama kepuasan dimana pekerjaan

tersebut memberikan tugas yang menarik, kesempatan belajar, kesempatan

menerima tanggung jawab dan kemajuan pegawai. Karakteristik pekerjaan dan

17

kompleksitas pekerjaan menghubungkan antara kepribadian dan kepuasan kerja.

Jika persyaratan pekerjaan terpenuhi, mereka cenderung menjadi puas.

2) Gaji. Merupakan sejumlah imbalan yang diterima dan tingkat dimana hal ini bisa

dipandang sebagai hal yang dianggap pantas dibandingkan dengan orang lain

dalam organisasi. Pegawai melihat imbalan sebagai refleksi dari bagaimana

manajemen memandang kontribusi mereka terhadap perusahaan. Jika pegawai

fleksibel dalam memilih jenis benefit yang mereka sukai dalam sebuah paket

total (rencana benefit fleksibel), maka ada peningkatan signifikan dalam

kepuasan benefit dan kepuasan kerja secara keseluruhan.

3) Kesempatan promosi. Merupakan kesempatan untuk maju dalam organisasi,

sepertinya memiliki pengaruh yang berbeda pada kepuasan kerja. Promosi

memiliki sejumlah bentuk yang berbeda dan memiliki penghargaan, seperti

promosi atas dasar senioritas atau kinerja dan promosi kenaikan gaji.

4) Pengawasan (Supervisi). Kemampuan penyelia untuk memberikan bantuan

teknis dan dukungan perilaku. Ada 2 (dua) dimensi gaya pengawasan yang dapat

mempengaruhi kepuasan kerja. Pertama adalah berpusat pada pegawai, diukur

menurut tingkat dimana penyelia menggunakan ketertarikan personal dan peduli

pada pegawai, seperti memberikan nasehat dan bantuan kepada pegawai,

komunikasi yang baik dan meneliti seberapa baik kerja pegawai. Kedua adalah

iklim partisipasi atau pengaruh dalam pengambilan keputusan yang dapat

mempengaruhi pekerjaan pegawai.

18

5) Rekan kerja. Rekan kerja yang kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja

yang paling sederhana secara individu. Kelompok kerja, terutama tim yang kuat

bertindak sebagai sumber dukungan, kenyamanan, nasehat, dan bantuan pada

anggota individu.

Selanjutnya, Kreitner & Kinicki, (2003), menguraikan lima model kepuasan

kerja yang menonjol yang menggolongkan penyebab dan dapat digunakan sebagai

ukuran kepuasan kerja, antara lain:

1) Pemenuhan kebutuhan, menjelaskan behwa kepuasan ditentukan oleh

karakteristik dari sebuah pekerjaan memungkinkan seorang individu

memenuhi kebutuhannya.

2) Ketidakcocokan, menjelaskan bahwa kepuasan adalah hasil dari harapan

yang terpenuhi. Harapan yang terpenuhi mewakili perbedaan antara apa yang

diharapkan oleh seorang individu dari sebuah pekerjaan, saat harapan lebih

besar daripada yang diterima, seorang akan tidak puas.

3) Pencapaian nilai, menjelaskan bahwa kepuasan berasal dari persepsi bahwa

suatu pekerjaan memungkinkan untuk pemenuhan nilai-nilai kerja yang

penting dari seorang individu.

4) Persamaan, menjelaskan bahwa kepuasan adalah suatu fungsi dari bagaimana

seorang individu diperlakukan “secara adil” di tempat kerja.

5) Komponen watak/genetik, menjelaskan bahwa secara khusus model ini

didasarkan bahwa kepuasan kerja sebagai fungsi dari sifat pribadi maupun

faktor genetik.

19

Dari sudut pandang pegawai, kepuasan kerja merupakan hasil yang diinginkan

oleh pegawai (Luthans, 2009). Pegawai dengan tingkat kepuasan kerja tinggi

cenderung memiliki kesehatan fisik yang lebih baik, memelajari tugas yang

berhubungan dengan pekerjaan baru dengan lebih cepat, memiliki sedikit kecelakaan

kerja, sedikit keluhan dan menurunkan tingkat stres. Selain itu, pegawai akan merasa

senang dan bahagia dalam melakukan perkerjaannya dan tidak berusaha

mengevaluasi alternatif pekerjaan lain. Sebaliknya, pegawai yang tidak puas

cenderung mempunyai pikiran untuk keluar, mengevaluasi alternatif pekerjaan lain

dan karena berharap menemukan pekerjaan yang lebih memuaskan (Mobley, 1979).

2.3. Kepemimpinan

2.3.1. Pengertian Kepemimpinan

Pemimpin dan kepemimpinan merupakan sumber daya terpenting sebuah

organisasi karena setiap pegawai yang bekerja memiliki talenta, pengetahuan dan

keahlian yang ditunjukan lewat tugas dan tanggung jawab yang diembangkannya.

Sudah menjadi lazim dalam sebuah organisasi tugas dan tanggung jawab para

pegawai terkoordinir dibawah satu kepemimpinan. Oleh karena itu, pemimpin dan

kepemimpinan yang efektif selalu memainkan peran penting bagi proses

pertumbuhan organisasi. Kepemimpinan merupakan kunci utama bagi sebuah

kesuksesan atau kegagalan organisasi, karena kepemimpinan merupakan pendekatan

dan tindakan dalam mengarahkan dan memotivasi para pegawai dalam melaksankan

tugas dan tanggung jawab. Pentingnya kepemimpinan dalam organisasi

20

mengakibatkan menjadi topik perdebatan dan diskusi yang hangat, baik antarpara

pakar maupun praktisi dari jaman ke jaman.

Berbagai teori kepemimpinan telah memperluas khasanah pengetahuan

tentang kepemimpinan yang ditandai dari banyaknya pendapat tentang

kepemimpinan. Pemimpin adalah seseorang yang karena kecakapan-kecakapan

pribadinya dengan atau tanpa pengangkatan resmi dapat mempengaruhi kelompok

yang dipimpinnya untuk mengarahkan usaha bersama ke arah pencapaian sasaran-

sasaran tertentu (Winardi, 1989 : 414). Luthans (2006), mendefinisikan

kepemimpinan sebagai proses kelompok, personalitas, pemenuhan perilaku tertentu,

persuasi, kekuatan, tujuan, pencapaian, diferensiasi peran, inisiasi struktur, serta

kombinasi dari dua atau lebih dari hal tersebut.

Menurut Timple (dalam Umar, 2000 : 31) pemimpin adalah orang yang

menerapkan prinsip dan teknik yang memastikan motivasi, disiplin, dan produktivitas

jika bekerjasama dengan orang, tugas, dan situasi agar dapat mencapai sasaran.

Pemimpin adalah sebagai sosok karismatik yang mampu membuat keputusan yang

tepat dan mampu mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan (Gadot, 2007).

Berbagai penelitian tentang kepemimpinan mendefinisikan bahwa leadership

is reciprocal relationship between those who choose to lead and those who decide to

follow (Kouzes dan Posner, 2007:3). Kepemimpinan adalah hubungan timbal balik

antara orang-orang yang memilih untuk memimpin dan orang-orang yang

memutuskan untuk mengikutinya. Finzel (2002:13) mengatakan kepemimpinan

21

mempengaruhi sesorang untuk melakukan sesuatu sehingga membawa orang lain ke

tempat yang takkan mereka datangi sendiri. Dengan demikian, kepemimpinan pada

akhirnya menciptakan cara untuk memberikan kontribusi agar membuat sesuatu

terjadi secara luar biasa.

Kepemimpinan merupakan kemampuan mempengaruhi orang lain karena

memiliki karakter, hubungan baik, berpengetahuan dan keahlian tentang dinamika

hidup yang selalu berorientasi kemasa depan, memiliki intuisi mempengaruhi moral

dan mementum yang ada, serta memiliki keahlian berdaptasi dan memberikan solusi

bagi suatu persoalan. Kemampuan tersebut menggambarkan setiap pemimpin harus

memiliki pendekatan berbeda dalam mengimplementasikan program dan aktivitas

kerja, membimbing dan mengarahkan pegawai pada tugas dan tanggung jawab

masing-masing. Pendekatan kepemimpinan yang digunakan oleh seorang pemimpin

akan selalu berdasarkan pada keyakinan, nilai, preferensi, budaya dan norma-norma

organisasi, akibatnya akan mendorong beberapa gaya kepemimpinan dalam

memimpin suatu organisasi.

22

2.3.2. Peranan Pemimpin dalam Organisasi

Seorang pemimpin mempunyai fungsi yang berbeda, tergantung pada jumlah

anggota kelompok yang dipimpinnya, situasi dan kondisi organisasi, dan jenis

organisasinya. Sutrisno (2009:219) mengelompokkan fungsi pemimpin menjadi

empat bagian, yakni: 1). Perencanaan; 2). Pengorganisasian; 3). Penggerakkan; dan

4). Pengendalian. Selain itu, pemimpin juga mempunyai tiga tugas utama antara lain:

1) Memberi struktur yang jelas terhadap situasi rumit yang dihadapi kelompok;

2) Mengawasi dan menyalurkan tingkah laku kelompok;

3) Merasakan dan menerangkan kebutuhan kelompok pada dunia luar, baik

mengenai sikap-sikap, harapan, tujuan, dan kekhawatiran kelompok.

. Seorang pemimpin juga mempunyai tiga peran utama (Sutrisno, 2009:219),

yakni: 1). Peran yang bersifat interpersonal yakni seorang pemimpin berinteraksi

dengan orang lain, termasuk dengan berbagai pihak yang berkepentingan

(stakeholders), baik di dalam maupun di luar organisasi; 2). Peran informasional,

yakni seorang pemimpin adalah pemantau arus informasi, pembagi informasi dan

menjadi juru bicara organisasi; 3). Peran pengambil keputusan, yakni terus-menerus

mengkaji situasi yang dihadapi organisasi, mencari dan menemukan peluang yang

dapat dimanfaatkan. Kesedian memikul tanggung jawab untuk mengambil tindakan

korektif, menjadi pembagi sumber dana dan sumber daya (Sutrisno, 2009:221).

23

2.3.3. Keterampilan Pimpinan

Katz pada tahun 1970-an (dalam Robbins, 2012; 51) mengemukakan bahwa

setiap pemimpin membutuhkan minimal tiga keterampilan dasar. Ketiga

keterampilan tersebut meliputi:

1) Keterampilan konseptual (conceptional skill). Pemimpin harus memiliki

keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan demi kemajuan

organisasi. Gagasan serta konsep tersebut haruslah dijabarkan menjadi suatu

rencana kegiatan. Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang

kongkret disebut sebagai proses perencanaan . Oleh karena itu, keterampilan

konsepsional juga merupakan keterampilan untuk membuat rencana kerja.

2) Keterampilan berhubungan dengan orang lain (humanity skill). Pemimpin

juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan

berhubungan dengan orang lain, yang disebut juga keterampilan kemanusiaan.

Komunikasi persuasif harus selalu diciptakan oleh pemimpin terhadap

bawahan. Dengan komunikasi persuasif, bersahabat membuat pegawai merasa

dihargai sehingga mereka akan bersikap terbuka kepada atasan.

3) Keterampilan teknis (technical skill). Keterampilan ini pada umumnya

merupakan bekal bagi pemimpin pada tingkat yang lebih rendah.

Keterampilan teknis merupakan kemampuan menjalankan pekerjaan tertentu,

misalnya menggunakan program komputer, memperbaiki mesin, membuat

kursi, akuntansi dan lain-lain.

24

2.3.4. Gaya Kepemimpinan

Pada tahun 1930-an, Gaya kepemimpinan pertama kali dipelajari oleh seorang

psikolog bernama Kurt Lewin. Dalam studinya, Lewin menemukan tiga gaya

kepemimpinan yakni authoritarian, democratic dan laissez-faire (Dorio dan Shelly,

2011:252). Setelah temuan Lewin, para pakar kepemimpinan menemukan berbagai

gaya kepemimpinan, sehingga berbagai konsep tentang kepemimpinan dan gaya

kepemimpinan dicetuskan. Termasuk menyangkut karakter individu, tingkah laku

pemimpin, pola interaksi, kaedah hubungan, persepsi pengikut, daya pengaruh

terhadap pengikut, pengaruh terhadap tujuan tugas-tugasnya dan pengaruh terhadap

kinerja organisasi (Yukl , 2010).

Ruyatnasih et al. (2013:107) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan

merupakan seni pemimpin untuk mempengaruhi perilaku bawahan agar mau

bekerjasama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan. Gaya

kepemimpinan menyangkut pola perilaku yang ditunjukkan oleh pemimpin dalam

mempengaruhi orang lain (Satyawati dan

Suartana, 2014). Garrick (2006:5)

mengemukakan bahwa Leadership Style refers to the pattern of behavior an

individual leader uses across the full range of leadership situations.

Selanjutnya Goleman dalam Harvard business review (2000:82-87)

mengklasifikasikan gaya kepemimpinan kedalam 6 (enam) bagian antara lain:

25

1) Gaya Kepemimpinan Paksaan (Coersive)

Gaya kepemimpinan paksaan memiliki sifat top down dan tidak fleksibel.

Seorang pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan ini sering mengambil

keputusan sepihak dengan tujuan utamanya adalah segera mendapatkan hasil. Gaya

kepemimpinan ini mengutamakan perintah dan mengabaikan dialog. Akibatnya

menimbulkan beberapa dampak negatif seperti para pegawai tidak dapat melakukan

aktivitas atas inisitaif sendiri, mereka hanya menunggu perintah atasan, rasa

kepemilikan terhadap tugas dan tanggung jawab menjadi pudar, dan pegawai merasa

bahwa mereka tidak dihormati dalam organisasi. Jika kejenuhan dan ketidakpuasan

semakin tinggi maka efektivitas gaya kepemimpinan semakin merosot sehingga

berdampak pada pembangkan. Gaya kepemimpinan coersive bisa digunakan pada

saat-saat tertentu terutama pada saat kondisi organisasi tidak menentu.

2) Gaya Kepemimpinan Authoritative

Gaya kepemimpinan authoritative memiliki sifat fleksibel, terbuka dan

mengutamakan dialog. Pemimpin authoritative memberikan kebebasan kepada

pegawai untuk berinovasi, mencari pengalaman dengan melakukan pekerjanya

sendiri dan bahkan memberikan kebebasan untuk mengambil resiko atas pekerjaan

tersebut. Pemimpin authoritative selalu memberikan motivasi kepada bawahan

dengan membuat standar pekerjaan, menyederhanakan dan memperjelas pekerjaan

sesuai dengan visi dan misi organisasi. Gaya kepemimpinan authotitative berfungsi

dengan baik apabila sudah ada kejelasan visi, misi dan strategi. Gaya kepemimpinan

ini juga berjalan dengan baik apabila para pegawai selalu membutuhkan bimbingan

26

dan arahan. Oleh karena itulah, gaya kepemimpinan ini kurang efektif apabila

pemimpin tidak mengembangan kapasitas pegawai, mempromosikan tim kerja yang

mengatur diri sendiri dan pengambilan keputusan bersama.

3) Gaya Kepemimpinan Affiliative

Gaya kepemimpinan affiliative mengutamakan hubungan harmoni antara

pegawai dengan pimpinan dengan tujuan menghindari konflik. Dengan menciptakan

iklim saling percaya antara sesama pegawai, gaya kepemimpinan ini memberikan

kebebasan bagi pegawai untuk berinovasi dan melakukan pekerjaan mereka sesuai

keyakinan dan kemampuan. Pemimpin yang menggunakan gaya ini memberikan

pengakuan dan penghargaan terhadap hasil pekerjaan para pegawai. Sikap semacam

ini akan memberikan motivasi bagi pegawai untuk lebih giat bekerja dan akhirnya

secara bertahap akan menimbulkan rasa kepemilikan terhadap organisasi.

Gaya kepemimpinan affiliative kurang begitu efektif digunakan dalam situasi

apabila kinerja para pegawai kurang baik, ada pegawai yang selalu mengutamakan

pekerjaan atau kurang begitu tertarik untuk membina hubungan baik dengan pimpian.

Menghadapi situasi semacam ini, pemimpin harus memberikan pandangan yang jelas,

instruksi, pendampingan dan kontrol yang jelas. Artinya mengahadapi situasi

semacam ini, pemimpin bisa menggunakan kombinasi antara gaya kepemimpinan

affiliative dengan gaya yang lain seperti; coercive, authoritative dan coaching.

4) Gaya Kepemimpinan Demokratik

Gaya kepemimpinan demokratik mengutamakan pengembangan komitment

para pegawainya dan merangsang inisitif dan kreativtas para pegawai dengan

27

mengutamakan konsensus antara anggota organisasi. Gaya kepemimpinan ini selalu

mengandalkan pengetahuan dan keahlian para pegawai dengan memberikan

kepercayaan untuk menentukan tujuan dan strategi dari inisiatif mereka. Dengan cara

semacam ini, pemimpin secara bertahap membangun kepercayaan, saling menghargai

dan komitment kerja terhadap organisasi dengan bertanggung jawab.

Gaya kepemimpinan demokratik menjadi kurang efektif jika organisasi hidup

dalam situasi krisis dimana para pegawai dan pemimpin tidak bisa melakukan

pertemuan. Gaya kepemimpinan ini kurang efektif apabila para pegawainya memiliki

keterbatasan pengetahuan dan keahlian. Kondisi semacam ini dapat pula difaatkan

oleh pemimpin untuk mengambil kebijakan yang krusial yang tidak diketahui secara

seksama oleh pegawainya.

5) Gaya Kepemimpinan Pacesetting

Pemimpin yang menganut gaya kepemimpinan pocesetting ini mengutamakan

penyelesain tugas-tugas dengan hasil yang baik dan memenuhi standar yang

ditentukan. Gaya kepemimpinan ini berjalan efektif dalam kondisi dimana para

pegawainya memiliki kemampuan dan keahlian yang baik, mempunyai motivasi

tinggi dan dapat melakukan pekerjaan mereka. Karena itulah pemimpin dengan gaya

pacesetting selalu menuntut kepada para pegawainya untuk melakukan pekerjaan

mereka dengan cepat dan memberikan hasil yang baik dan memenuhi standar seperti

yang diharapkan oleh dirinya.

28

Kepemimpinan ini menegaskan bahwa, apabila pegawai gagal dalam

menyelesaikan tugas, maka pegawai yang bersangkutan akan digantikan dengan

pegawai lain yang dianggap mampu dan terampil. Tindakan semacam ini tentu

menimbulkan beberapa dampak negatif seperti semangat kerja para pegawai semakin

menurun, menimbulkan rasa kurang percaya diri yang mengakibatkan pudarnya

inisiatif dan kreativitas. Hal tersebut mengakibatkan para pegawai mulai merasa

bosan dengan pekerjaan sehingga pekerjaan dilakukan asal-asalan. Gaya

kepemimpinan pocesetting kurang efektif dalam kondisi dimana pemimpin tidak bisa

melakukan pekerjaannya sendiri, para pegawai selalu membutuhkan instruksi,

bimbingan dan koordinasi dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab mereka.

6) Gaya Kepemimpinan Pengasuh (Coaching).

Gaya pengasuh lebih cenderung pada pengembangan kapasitas pegawai agar

berkinerja dan memiliki karir baik. Karena itulah, mereka selalu membantu para

pegawai dalam mengidentifikasi kelemahan dan kelebihan mereka, disesuaikan

dengan keinginan dan pengembangan karir. Pemimpin dengan gaya ini selalu

mendorong pegawai membuat tujuan jangka panjang, membuat kesepatan dengan

pegawai, mengembangkan tugas dan tanggung jawab demi pencapaian tujuan

organisasi, memberikan kepercayaan dengan mendelegasikan tugas yang penuh

tantangan, serta memberikan instruksi dan feedback dalam proses implementasi tugas

dan tanggung jawab yang diberikan.

Gaya kepemimpinan Coaching lebih efektif diterapkan apabila pengetahuan

dan keahlian pegawai tidak sejalan dengan kinerja yang ditunjukkan, namun mereka

29

memiliki kemauan untuk berkinerja lebih baik. Lagi pula para pegawai ini

mempunyai motivasi tinggi untuk mengambil inisiatif dan mengharapkan

pengembangan profesionalisme mereka. Gaya kepemimpinan coaching tidak akan

efektif jika pemimpin sendiri kurang berpengalaman, berpengetahuan dan

berkeahlian. Demikian pula, gaya ini tidak akan efektif jika sebuah organisasi berada

dalam situasi krisis dimana semua orang bekerja dalam kondisi tertekan.

Finzel (2002:33) mengklasifikasikan lima gaya kepemimpinan antara lain: 1).

Gaya partisipatif yakni memberikan kesempatan kepada anggota atau kelompok

kerja untuk memberikan masukan atau pendapat kepada pemimpin sebelum

pemimpin mengambil keputusan; 2). Gaya fasilitator yakni seorang pemimpin

memberikan ruang kepada anggota atau bawahannya untuk bekerja demi mencapai

kesusksesan. Selain itu, seorang pemimpin memperdaya anggota organisasi untuk

bekerja lebih efektif; 3). Gaya demokratis yakni seorang pemimpin harus membangun

tim kerja yang demokratis agar setiap anggota memiliki peran yang penting dan sifat

serta arah organisasinya; 4). Gaya organisasi yang datar yakni seorang pemimpim

memposisikan diri bersebelahan dengan anggotanya namun bukan memposisikan diri

paling tinggi bagaikan piramida raksasa; 5). Gaya melayani yakni melayani semua

orang, memberikan ruang serta kebebasan kepada semua orang untuk menjadi diri

sendiri, memfokuskan pada kebutuhan orang lain, menjadi mitra dalam melaksanakan

tugas dan tanggung jawab.

Selanjutnya Ojokuku et al. (2012:203) menjelaskan bahwa, dalam teori

kepemimpinan modern terdapat enam gaya kepemimpinan, antara lain:

30

1) Kepemimpinan karismatik. Pemimpin Karismatik mempunyai visi dan

kepribadian yang mendorong pengikutnya untuk melaksanakan visinya.

Pemimpin karismatik selalu memberikan dasar yang kuat bagi para pengikut

untuk berkreasi dan berinovasi. Namun, ada juga beberapa kelemahan dari

pemimpin karismatik yakni ketika pemimpinnya sudah tiada, organisasinya

secara berlahan kehilangan arah bahkan eksistensinya. Hal ini terjadi karena

kepemimpinan berdasarkan kekuatan personal;

2) Kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transaksional selalu memberikan

sesuatu sebagai balasan dari kemauan untuk mengikutinya. Contohnya seperti

promosi dan pengangkatan untuk mengembang tugas baru. Namun yang

menjadi masalah adalah kepemimpinan transaksional diartikan sebagai

pertukaran atau transaksi kompensasi dan target antara pegawai dengan

pimpinan atau pihak manajemen;

3) Kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional focus pada

pengembangan pegawainya dan kebutuhan mereka. Kepemimpinan ini

memfokuskan diri pada pengembangan sistem nilai dari pegawainya, tingkat

motivasi dan moralitas dengan pengembangan keahlian mereka. Kepemimpinan

transformasional menempatkan diri sebagai jembatan antara pemimpin dengan

pengikutnya untuk membangun pemahaman yang jelas mengenai kepentingan

pengikutnya, nilai dan tingkat motivasi mereka;

4) Kepemimpinan autokratik. Pemimpin autokratik adalah kurang berpengalam

dalam kepemimpinan, memaksakan diri dalam posisi baru atau tugas baru yang

31

melibatkan menajemen orang lain. Pemimpin autokratik menguasai atau

mengotrol hak pengambilan keputusan bagi dirinya. Tidak ada kesamaan dalam

visi dan menghilangkan komitmen, kreativitas dan inovasi;

5) Kepemimpinan Birokatik. Pemimpin birokratik membuat kebijakan dan

menggunakan kebijakan itu untuk mencapai tujuan organisasi. Pemimpin

birokrasi lebih nyaman dengan kebijakan yang telah dibuat dari pada

meyakinkan pengikut untuk bekerja dengannya. Karena itu, pemimpin

birokratik sering memberikan pesan langsung bahwa kebijakan yang menuntun

arah organisasi. Pemimpin birokratik biasanya mempunyai komitmen tinggi

menyangkut prosedur dan proses orang atau pengikutnya;

6) Kepemimpinan Demokratik. Pemimpin demokrat mengutamakan pengambilan

keputusan bersama dengan bawahannya, semua pekerjaan terkoordinir dengan

semua bagian organisasinya.

Berdasarkan uraian di atas, memberikan gambaran bahwa berbagai gaya

kepemimpinan yang ada masing-masing memiliki kekurangan dan kelebihan.

Efektivitas gaya kepemimpinan sangat tergantung pada orang yang memimpin,

pekerjaan, dan situasi yang dihadapinya. Artinya, efektif atau tidaknya gaya

kepemimpinan tergantung pada masing-masing karakter dan situasi seperti;

pengalaman tim kerja, kelemahan dan kelebihan para pemimpin dan pegawai,

kompleksitas pekerjaan, ketersedian waktu yang diberikan, situasi politik, sosial dan

ekonomi.

32

Dorio dan Shelly (2011:253) mengatakan leadership style is not better or

worse than other, although one will work better or worst than other in a particular

situation and with a particular worker or group. Gaya kepemimpinan bukan

menyangkut gaya satu lebih baik atau lebih buruk dari yang lain, walaupun salah

satunya bisa lebih baik atau lebih buruk dalam situasi tertentu dan dengan pekerja

atau kelompok kerja tertentu. Menurut Goleman dalam Harvard business review

(2000:87) mengatakan bahwa Leader who have mastered four or more-especially the

authoritative, democratic, affiliative, and coaching styles- have the very best climate

and business performance.