bab ii kajian pustaka, kerangka pemikiran dan...

25

BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

2.1. Kajian Pustaka

2.1.1. Landasan Teori Penelitian

Landasan teori yang dipakai dalam penelitiaan ini untuk mengetahui dan

mendalami permasalahan yang timbul dari fakta empirik berupa teori utama (grand

theory) adalah Manajemen. Manajemen bukan sekadar ilmu dan seni, tetapi

merupakan kombinasi keduanya, karena ada 2 klasifikasi dalam manajemen, yaitu

pertama ada yang memimpin dan kedua, ada yang dipimpin.

Manajemen berperan sebagai seni untuk menyelesaikan suatu pekerjaan lewat

orang lain, karena untuk melakukan atau menyelesaikan pekerjaan tertentu yang

dilakukan oleh orang lain membutuhkan keterampilan tertentu. Definisi tersebut

menunjukkan bahwa seorang manajer mempunyai tugas mengarahkan dan mengatur

seseorang untuk mencapai suatu tujuan organisasi. Manajemen sebagai ilmu (science),

adalah manajemen selalu berusaha secara sistematis agar dapat memahami bagaimana

dan mengapa manusia harus bekerja bersama agar dapat mencapai tujuan & membuat

sebuah sistem kerjasama ini bisa bermanfaat bagi kepentingan kemanusiaan (James

AF.Stoner, 2006:12).

Manajemen adalah suatu proses yang membedakan atas perencanaan,

pengorganisasian, penggerakan dan pengawasan dengan memanfaatkan baik ilmu

maupun seni demi mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

26

Pengertian Manajemen merupakan proses yang terdiri dari tindakan-tindakan:

perencanaan, pengorganisasian, menggerakan dan pengawasan yang dilakukan untuk

menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan

sumber daya manusia serta sumber-sumber lain (George R. Terry , 2010:16).

Masih menurut pendapat dari Stoner tersebut juga dikatakan bahwa manajemen

adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian,

upaya dari anggota organisasi serta penggunaan semua sumber daya yang ada pada

organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya (Stoner,

2006:3). Sedangkan menurut pakar yang lainnya menyatakan: Manajemen merupakan

usaha untuk mencapai tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain, sehingga diperlukan

koordinasi terhadap kegiatan planning, staffing, directing, dan controlling (Harold

Koontz & Cyrill O'Donnel , 1991:18).

Dari beberapa definisi dapat disimpulkan bahwa manajemen merupakan usaha

yang dilakukan secara bersama-sama untuk menentukan dan mencapai tujuan-tujuan

organisasi dengan pelaksanaan fungsi-fungsi perencanaan (planning), pengorganisasi-

an (organizing), pelaksanaan (actuating), dan pengawasan (controlling).

Middle Range Theory dalam penelitian ini adalah Manajemen Strategi dan

Perilaku Organisasi. Manajemen Strategi (strategic management) didefinisikan

sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi

keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya

(David, 2006:5).

27

Pengertian Manajemen strategi adalah sekumpulan keputusan dan tindakan

yang merupakan hasil dari formulasi dan implementasi dari rencana yang telah di

rancang untuk mencapai tujuan suatu perusahaan (Pearce & Robinson, 2008:5).

Menurut Hubies dan Najib (2008:18), Manajemen strategi adalah seperangkat

keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi dalam jangka

panjang. Manajemen strategi di definisikan sebagai kumpulan keputusan dan tindakan

yang merupakan hasil dari rumusan dan implementasi pada rencana yang dibuat untuk

mencapai tujuan perusahaan serta bagaimana mengevaluasi dan melaksanakan

tindakan tersebut demi tercapainya tujuan organisasi. Dari definisi tersebut, dapat di

simpulkan bahwa pengertian dari manajemen strategi adalah serangkaian atau

sekumpulan keputusan dan tindakan untuk menciptakan keunggulan bersaing serta

menentukan kinerja perusahaan dalam mencapai tujuan jangka panjang. Manajemen

strategi berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,

produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk

mencapai keberhasilan organisasi.

Robbins (2007:10), menyatakan perilaku organisasi adalah: Suatu bidang studi

yang mempelajari dampak perorangan, kelompok, dan struktur pada perilaku dalam

organisasi dengan maksud menerapkan pengetahuan tentang hal-hal tersebut dengan

perbaikan efektivitas organisasi. Pengertian Perilaku Organisasi (organizational

behaviour), adalah telaah dan penerapan pengetahuan tentang bagaimana orang-orang

bertindak di dalam organisasi. Perilaku organisasi sendiri merupakan sarana manusia

bagi keuntungan manusia yang dapat diterapkan secara luas dalam perilaku orang-

28

orang di semua jenis organisasi Keith Davis (1993:5). Seperti organisasi bisnis,

pemerintahan, sekolah, dan organisasi jasa, apapun organisasi itu terdapat kebutuhan

untuk memahami perilaku organisasi.

Teori terapan (applied theory) dengan tujuan untuk bisa meneliti lebih dalam

memecahkan masalah yang timbul dari fakta empirik yang dibagi kedalam variabel

dependen yaitu: Kinerja Koperasi (cooperative performance) dan Keunggulan

Bersaing (competitive advantage), dan variabel independennya yaitu: Budaya

Organisasi (Organizational Culture), dan Komitmen organisasional (Organizational

Commitment).

Budaya Organisasi adalah mengacu ke sistem makna bersama yang dianut

oleh anggota – anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi – organisasi

lain. Sistem makna bersama ini, bila diamati dengan seksama merupakan seperangkat

karakteristik utama yang dihargai oleh organisasi itu (Robbin and Judge, 2008:256).

Komitmen organisasional yang mengacu pada norma-norma dan nilai-nilai

yang mengarahkan perilaku anggota organisasi. Setiap anggota organisasi akan

berperilaku sesuai dengan budaya yang berlaku agar diterima oleh lingkungannya

(Luthans, 2005: 532) .

Keunggulan Bersaing, yang dapat dinyatakan merupakan alat untuk

mencapai tujuan perusahaan, merupakan berbagai tahapan dari jawaban yang optimal

terhadap tantangan-tantangan baru yang mungkin dihadapi organisasi maupun

perusahaan, baik sebagai akibat dari langkah sebelumnya maupun karena adanya

tekanan dari luar (David R.Fred, 2009:183). Dengan menggunakan strategi bersaing

29

sebagai alat untuk mencapai tujuan perusahaan untuk memperoleh keunggulan atas

pesaing yang didapat dengan menyampaikan nilai pelanggan yang lebih besar, melalui

harga yang lebih murah. Pada koperasi kemungkinan memperoleh keunggulan

bersaing dari perusahaan lain cukup besar mengingat koperasi mempunyai potensi

berlebih antara lain pada skala ekonomi dalam perolehan sumberdaya yang berasal dari

anggota, aktivitas yang nyata dari anggota, dan faktor-faktor lainnya yang dibutuhkan

untuk mendukung kegiatan tersebut.

Kinerja perusahaan adalah merupakan output atau hasil dari penerapan segala

aktivitas yang berhubungan dengan kegiatan bisnis, kinerja perusahaan indikatornya

adalah pertumbuhan penjualan dan profitabilitas (Best, 2009:66). Pada umumnya,

kinerja diberi batasan sebagai kesuksesan perusahaan di dalam mencapai tujuannya.

Pada gambar 2.1. dibawah ini ditunjukkan keterkaitan hubungan landasan teori

secara keseluruhan yang digunakan dalam penyusunan penelitian.

https://id.wikipedia.org/wiki/Perusahaan

https://id.wikipedia.org/wiki/Ekonomi

30

AnthonMurray,AncaVoinea Rohana Othmana (2014),

Newstrom &Davis (2002),Yuchun et all(2010)

Yuchun Xiao et all, (2006), Gibson (2009)

Golnaz Saldri, Brian Lees (2004), Andrew Klein (2011)

Athena Xenikou, Maria Simosi (2006), Chalboub (2010)

Gambar 2.1

Landasan Teori Keseluruhan

Grand Theory (Teori Utama)

Manajemen George R. Terry (2010:16),

James A.F. Stoner (2006:3)

Teori- Teori Yang Digunakan

Applied Theory

(Teori Aplikasi )

Middle Range Theory

(Teori Antara)

Manajemen Strate gi (David R.fred

2009:183) Pearce and Robinson

(2008:306),

Perilaku Organisasi (Robbins

2007:10)

Budaya Organisasi (Robbins dan Judge,

(2009:); Dennison (2004);

Cameron (2006)

Komitmen Organisasional

Robbins (2003);

Amstrong, (2006) Allen

and Meyer (2003)

Keunggulan Bersaing

(David R.fred 2009) Pearce and Robinson

(2008)

Kinerja (Wheelen

&Hunger (2012);

Hubbard & Beamish

(2011); Kaplan and

Norton (1996)

http://www.emeraldinsight.com/author/Xiao%2C+Yuchun

http://www.emeraldinsight.com/author/Klein%2C+Andrew

31

2.1.2. Budaya Organisasi

2.1.2.1. Pengertian Budaya Organisasi

Budaya organisasi biasa disebut juga dengan budaya perusahaan yang sering

juga disebut budaya kerja, semakin kuat sumberdaya manusia makin kuat pula budaya

perusahaan, dan makin kuat juga dorongan untuk berprestasi. Budaya organisasi

(organizational culture) atau budaya perusahaan (corporate culture) dari suatu

organisasi terbentuk dari kumpulan individu yang berbeda baik sifat, karakter,

keahlian, pendidikan, latar belakang pengalaman dalam hidupnya. Dengan demikian

perlu ada pengakuan pandangan yang akan berguna untuk pencapaian misi dan tujuan

organisasi tersebut agar tidak berjalan sendiri-sendiri. Budaya akan menjadi sesuatu

yang spesifik bagi setiap organisasi atau perusahaan dalam aktivitasnya. Robbins &

Judges (2013:564) menjelaskan terbentuknya budaya organisasi sebagai berikut :

“the original culture is derived from the founder’s philosophy. This, in turn,

strongly influences the criteria used in hiring. The actions of the current top

management set the general climate of what is acceptable behavior and what is not.

How employees are to be socialized will depend on both the degree of success achieved

in matching new employees values to those of the organizations in the selection

process and on top managements preference for socialization methods’.

Bagi suatu organisasi (perusahaan) terbentuknya budaya berangkat dari filsafat

yang ditanamkan oleh para pendiri, kemudian budaya tersebut menjadi kriteria dalam

melakukan pekerjaan bagi karyawannya. Tindakan manajemen dalam menentukan

iklim dari perilaku yang dapat diterima anggota organisasi dan disosialisasikan. Buda-

ya organisasi ( corporate culture) merujuk pada sistem pemaknaan oleh anggota orga-

nisasi yang berbeda dari satu organisasi dengan organisasi yang lain. Pengertian bu-

32

daya organisasi menurut Luthans (2005: 532) adalah norma-norma dan nilai-nilai yang

mengarahkan perilaku anggota organisasi. Setiap anggota organisasi akan berperilaku

sesuai dengan budaya yang berlaku agar diterima oleh lingkungannya. Selanjutnya

Luthans memaparkan bahwa budaya organisasi memiliki beberapa karakteristik yaitu:

(1).Peraturan – peraturan yang harus dipenuhi ; (2).Norma – norma ; (3).Nilai – nilai

yang dominan; (4).Filosofi; (5).Iklim budaya.

Karakteristik budaya organisasi tidak dapat dipisahkan satu dengan yang lainnya.

Artinya unsur – unsur tersebut mencerminkan budaya yang berlaku dalam suatu jenis

organisasi baik yang berorientasi pada pelayanan jasa atau organisasi yang menghasil-

kan produk. Pendekatan Cameron & Quinn (2011:11) menyatakan budaya organisasi

untuk mendukung efekfifitas pengelolaan organisasi dan perubahan-perubahan, meng-

gunakan dimensi fokus organisasi dengan Dimensi Fleksibilitas & Kontrol. Lebih

jelasnya sebagaimana dinyatakan dalam gambar sebagai berikut :

Flexibility and Discreation

Internal Focus External

Focus

and Integration and

Diffeentation

Stability and Control

Gambar 2.2 Pendekatan Budaya Organisasi

Clan Culture

- sistem kekeluargaan

- gaya kepemimpinan

fasilisator

- kohesivitas kelompok

- pengembangan moral

- partisipasi karyawan

karyawan

Adhoracy Culture

- ide-ide segar,

-kreatif, dan inovatif;

-berpandangan ke

depan

- mandiri.

Market Culture

- kompetensi yang

ketat

- gaya kepemimpinan

competitor

- menaklukan pesaing

- pencapaian target.

Hierarchy Culture

-garis wewenang

(authority)

- peraturan dan

prosedur

- controll

- akuntabilitas

- formalisasi

33

Karakteristik budaya dikelompokan menjadi 2 ( dua) dimensi, yang membentuk 4

(empat) kuadran, sehingga 4(empat) kuadran tersebut lebih dikenal dengan 4(empat)

dimensi sebagai upaya pembentukan budaya organisasi Cameron & Quinn (2011:11)

yaitu:

1.Hierarchy culture.

Budaya Hierarchy dicirikan dengan garis wewenang (authority) pengambilan

keputusan yang jelas, adanya standar peraturan dan prosedur, controll, dan mekanisme

akuntabilitas yang di nilai dan dihargai sebagai kunci untuk sukses, formalisasi yang

baku, terdapatnya struktur kerja yang jelas dan seluruh anggota organisasi dikendalikan

oleh prosedur kerja. Dimana seorang pimpinan (leader) yang efektif berperan sebagai

koordinator dan penyelenggara (organizer) yang baik dan dapat menjaga atau

memelihara organisasi agar dapat beraktivitas dengan lancar karena hal tersebut

merupakan suatu hal penting dalam organisasi.

2. Market culture

Jenis budaya yang mengedepankan kompetensi yang ketat dan tinggi. Bahkan bagi

organisasi dengan market culture yang kuat. Situasi persaingan yang ketat dan tinggi

bukan hanya ditunjukan bagi competitor bisnis saja, melainkan dikalangan karyawan.

Gaya kepemimpinan yang dikembangkan adalah sebagai competitor dan pendorong

yang tangguh. Kriteria efektivitas terfokus pada bagaimana menaklukan pesaing serta

pencapaian target. Pedoman manajemen yang dipakai tidak lain, kecuali prinsip

persaingan dalam meraih produktivitas.

3. Clan Culture

34

Model atau jenis budaya yang lebih menitikberatkan pada hubungan dan sistem

kekeluargaan (clan) yang sifatnya guyub ciri-ciri kekeluargaan inilah sangat

menonjol. Gaya kepemimpinan yang berkembang biasanya lebih cenderung sebagai

yang memfasilitasi (fasilitator) konflik atau segenap permasalahan yang berkembang

dalam organisasi. Kriteria efektivitas ditekankan pada kohesivitas kelompok (team),

pengembangan moral karyawan (employee moral) serta sumberdaya manusia (SDM).

Sedangkan pedoman manajemen yang dipakai biasanya berprinsip pada pentingnya

partisipasi karyawan atau anggota organisasi. Komitmen karyawan atau kelompok

dicapai melalui pengembangan partisipasi karyawan dalam dinamika kerja, proses

manajemen, serta pengambilan keputusan. Merupakan sebuah tempat kerja yang

bersahabat dimana orang-orang saling berbagi diantara mereka, seperti sebuah

keluarga besar. Pimpinan bertindak sebagai mentor, dan memiliki figur sebagai orang

tua. Organisasi ini terikat oleh kesetiaan dan tradisi, serta komitmen yang tinggi.

Organisasi menitikberatkan pada manfaat jangka panjang dari pengembangan

sumberdaya manusia dan mengutamakan pentingnya keutuhan dan moral.

Keberhasilan didefinisikan dengan sensitivitas/kepekaan terhadap konsumen dan

penghargaan terhadap manusia. Organisasi sangat mementingkan teamwork, peran

serta, dan consensus. The Clan Culture disebut clan karena jenis organisasinya mirip

dengan keluarga besar. Nilai dan tujuan yang dibagi, kesatupaduan, kepribadian,

partisipatif, dan rasa kebersamaan yang diserap, merupakan jenis organisasi dengan

budaya clan. Karekteristik dari jenis budaya adalah kerja tim, program keterlibatan

pegawai, dan komitmen organisasional kepada para pegawai.

35

4. Adhocracy Culture

Model atau jenis budaya ini cenderung bersifat mengalir dalam artian anggota

organisasi tidak dibatasi struktur, sebab model ini lebih mementingkan penciptaan

situasi dimana karyawan bisa dengan bebas menggali serta menyalurkan ide-ide segar,

kreatif, dan inovatif; serta berpandangan ke depan dan mandiri. Gaya kepemimpinan

yang dikembangkan lebih sebagai innovator, wirausaha, serta visionary leadership.

Effectiveness atau kriteria efektivitas dititik beratkan pada output yang jelas, proses

kerja yang efektif serta prinsip pertumbuhan. Budaya adhocracy percaya bahwa proses

inovasi mampu menciptakan sumberdaya baru, dan sumberdaya baru sangat diperlukan

bagi pertumbuhan.

Dari empat (4) dimensi tersebut yang lebih cocok untuk koperasi adalah dimensi

ketiga yaitu Clan Culture dan dimensi keempat Adhocracy Culture. karena model atau

jenis budaya yang lebih menitikberatkan pada hubungan dan sistem kekeluargaan

(clan) yang sifatnya guyub, ciri-ciri kekeluargaan inilah sangat menonjol dan mirip

dengan apa yang ada pada koperasi. Dimensi udaya keempat yaitu Adhocracy Culture

dibutuhkan oleh koperasi karena merupakan sebuah tempat kerja yang bersahabat

dimana orang-orang saling berbagi diantara mereka, seperti sebuah keluarga besar.

Pimpinan bertindak sebagai mentor, dan memiliki figur sebagai orang tua. Organisasi

ini terikat oleh kesetiaan dan tradisi, serta komitmen yang tinggi. Organisasi

menitikberatkan pada manfaat jangka panjang dari pengembangan sumberdaya

manusia dan mengutamakan pentingnya keutuhan dan moral. Keberhasilan atau sukses

didefinisikan dengan sensitivitas atau kepekaan terhadap konsumen dan penghargaan

36

terhadap manusia. Organisasi sangat mementingkan teamwork, peran serta, dan

consensus dalam melakukan kegiatan.

Budaya yang efektif dalam konteks hubungan kausalitas budaya organisasi,

strategi bersaing dengan kinerja organisasi, ternyata sangat tergantung sistem imbalan

yang berlaku dalam sebuah organisasi. Hal ini dijelaskan oleh Kerr dan Slocum

(2005:130). Hal yang senada dikemukakan juga oleh Chalboub (2010:61), menjelaskan

bahwa inovasi merupakan karakteristik budaya yang dibutuhkan untuk mengantisipasi

globalisasi dan selanjutnya kemampuan inovasi sebagai budaya organisasi tersebut

berdampak kepada kinerja organisasi.

Hasil kajian lain yang terkait karakteristik budaya organisasi menunjukkan

bahwa di sisi lain budaya organisasi yang memperkuat semangat kreativitas dan

inovasi dalam penciptaan nilai dan mengarah pada perubahan iklim yang baik yang

selanjutnya berdampak kepada kinerja organisasi. Terkait dengan karakteristik budaya

organisasi menunjukkan bahwa budaya perusahaan yang positif memberikan

lingkungan kerja yang baik sehingga berdampak kepada kepuasan yang selanjutnya

kepuasan merupakan motivator sehingga karyawan bertanggung jawab untuk

memberikan kontribusi terhadap kinerja organisasi Alfeis (2008:44).

Hal inipun perlu diterapkan pada koperasi, pemahaman terhadap budaya

organisasi ini menjadi sangat penting untuk dapat menggerakkan semua anggota

koperasi agar dapat mematuhinya dan menjalankannya guna mencapai tujuan dari

koperasi. Gibson (1997:372), mendefinisikan budaya organisasi sebagai sistem yang

menembus nilai-nilai, keyakinan, dan norma yang ada disetiap organisasi. Kultur

http://www.sarjanaku.com/2010/10/rpp-dan-silabus-seni-budaya.html

37

organisasi dapat mendorong atau menurunkan efektifitas tergantung dari sifat nilai-

nilai, keyakinan dan norma-norma yang dianut.

Cunha & Cooper (2002:22) dalam tulisannya juga menyatakan, “organizational

culture impact on financial performance, personal retention rates and even on the

success or failure of mergers and acquisitions”, bahwa keberhasilan suatu perusahaan

sangat ditentukan oleh keberhasilannya dalam menciptakan budaya organisasi yang

khas sebagai bagian dari rencana strategis mereka, karena budaya organisasi yang baik

akan berdampak terhadap kinerja keuangan, tingkat loyalitas pegawai dan kesuksesan

untuk bekerja sama. Budaya organisasi yang efektif tersebut mencakup upah dan

imbalan yang baik, komunikasi terbuka, penekanan pada mutu, keterlibatan pegawai

dalam pembuatan keputusan, pembagian laba bagi pegawai, keadilan atau kesamaan

status bagi pegawai, dan keamanan kerja.

2.1.2.2. Pembentukan Budaya Organisasi

Menurut Robbins & Judges (2013:564) dibutuhkan waktu yang lama untuk

pembentukan suatu budaya organisasi. Sekali terbentuk, budaya itu cenderung berurat

berakar, sehingga sulit bagi para manajer untuk mengubahnya. Budaya akan menjadi

sesuatu yang spesifik bagi setiap organisasi atau perusahaan dalam aktivitasnya.

Robbins & Judges menjelaskan terbentuknya budaya organisasi sebagai berikut :

“the original culture is derived from the founder’s philosophy. This, in turn,

strongly influences the criteria used in hiring. The actions of the current top

management set the general climate of what is acceptable behavior and what is not.

How employees are to be socialized will depend on both the degree of success achieved

in matching new employees values to those of the organizations in the selection

process and on top managements preference for socialization methods’.

38

Bagi suatu organisasi (perusahaan) terbentuknya budaya berangkat dari filsafat

yang ditanamkan oleh para pendiri, kemudian budaya tersebut menjadi kriteria dalam

melakukan pekerjaan bagi karyawannya. Tindakan manajemen dalam menentukan

iklim dari perilaku yang dapat diterima anggota organisasi dan disosialisasikan.

Budaya organisasi ( corporate culture) merujuk pada sistem pemaknaan oleh anggota

organisasi yang berbeda dari satu organisasi dengan organisasi yang lain.

Selanjutnya Robbins menyatakan bahwa peran atau fungsi budaya di dalam

suatu organisasi, yaitu : (1).Sebagai batas yang membedakan secara jelas suatu

organisasi dengan organisasi yang lain. (2). Memberikan rasa identitas bagi anggota-

anggota organisasi. (3). Memudahkan penerus kesepakatan hingga mencapai batasan

yang lebih luas daripada kepentingan individu. (4). Mendorong stabilitas sistem sosial,

dan merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi. (5).

Membentuk rasa dan kendali yang memberikan panduan dan membentuk sikap serta

perilaku karyawan.

2.1.2.3. Tipe Budaya Organisasi

Menurut Robert Kreitner dan Angelo Kinicki dalam Erly Suandy (2006:86)

terdapat tiga tipe umum budaya organisasi yaitu: konstruktif, pasif-defensif , dan

agresif-defensif. Setiap tipe berhubungan dengan seperangkat keyakinan normatif yang

berbeda. Keyakinan normatif mencerminkan pemikiran dan keyakinan individu

mengenai bagaimana anggota dari sebuah kelompok atau organisasi tertentu

diharapkan menjalankan tugasnya dan berinteraksi dengan orang lain.

39

1. Budaya konstruktif adalah budaya dimana para karyawan didorong untuk

berinteraksi dengan orang lain dan mengerjakan tugas dan proyeknya dengan cara

yang akan membantu mereka dalam memuaskan kebutuhannya, berhubungan

dengan pencapaian tujuan aktualisasi diri, penghargaan yang manusiawi, dan

persatuan.

2. Budaya pasif-defensif bercirikan keyakinan yang memungkinkan bahwa karyawan

berinteraksi dengan karyawan lain dengan cara yang tidak mengancam keamanan

kerjanya sendiri. Budaya ini mendorong keyakinan normatif yang berhubungan

dengan persetujuan, konvensional, ketergantungan, dan penghindaran.

3. Perusahaan dengan budaya agresif-defensif mendorong karyawannya untuk

mengerjakan tugasnya dengan keras untuk melindungi keamanan kerja dan status

mereka. Tipe budaya ini lebih bercirikan keyakinan normatif yang mencerminkan

oposisi, kekuasaan dan kompetitif.

Secara alami budaya organisasi sukar untuk dipahami, tidak berwujud,

implisit, dan dianggap biasa saja. Setiap perusahaan memiliki tipe budaya organisasi,

sebuah organisasi atau perusahaan mungkin dapat memiliki budaya organisasi dominan

yang sama, namun perusahaan memiliki keyakinan normatif dan karakteristik budaya

organisasi yang lain.

Dari beberapa pendapat di atas secara ringkas dapat dimaknai dan disimpulkan

bahwa budaya organisasi merupakan norma, kebiasaan dan nilai-nilai organisasi yang

diterima sebagai suatu keberadaannya oleh semua orang dalam suatu organisasi

(perusahaan) dan menjadi acuan bersama bagi semua anggota (pegawai) untuk

40

melakukan pekerjaannya dan interaksi sehingga setiap anggota organisasi dapat

merasakan kebersamaan dalam tanggung jawab dan bekerja secara harmonis. Dengan

kata lain budaya perusahaan (organisasi) merupakan tali pengikat bagi semua, yang

merupakan pola bagaimana orang melakukan sesuatu tentang apa yang mereka

percaya, apa yang mereka hargai dan apa yang mereka cela. Karena secara keseluruhan

merupakan manifestasi nilai-nilai yang melekat pada suatu perusahaan sebagai

organisasi. Hal ini pada prinsipnya memberikan arah dan makna yang hampir identik

dan bersamaan, karena pada hakekatnya perbedaan yang ada tidaklah menyimpang.

Untuk mendapatkan budaya organisasi yang baik koperasi harus mampu mengadopsi

dan semaksimal mungkin mengkomunikasikan budaya tersebut terhadap seluruh

anggota koperasi.

Tabel 2.1. Konstruk Budaya Organisasi

No. Penulis Pengertian Dimensi

1. Robbins &

Judges

(2008:256)

Budaya organisasi mengacu ke sistem

makna bersama yang dianut oleh

anggota – anggota yang membedakan

organisasi itu dari organisasi – organi-

sasi lain. Sistem makna bersama ini,

bila diamati dengan seksama, merupa-

kan seperangkat karakteristik utama

yang dihargai oleh organisasi itu.

1. Inovasi dan pengambilan

risiko.

2.Perhatian terhadap detail

3.Orientasi hasil.

4.Orientasi orang.

5. Orientasi tim.

6.Keagresifan.

7.Kemantapan

2. Luthans

(2005:535)

Budaya organisasi adalah norma-

norma dan nilai-nilai yang

mengarahkan perilaku anggota

organisasi. Setiap anggota organisasi

akan berperilaku sesuai dengan

budaya yang berlaku agar diterima

oleh lingkungannya

1.Peraturan – peraturan

2.Norma – norma ;

3.Nilai– nilai yang

Dominan

4.Filosofi;

5.Aturan - aturan

6.Iklim budaya.

3 Cameron

(2006:66)

Budaya organisasi dikelompokan

menjadi 4(empat) dimensi sebagai

upaya pembentukan budaya yaitu:

1.Budaya Hirarki

(Hierarchy culture)

2.Market Culture

41

1.Hierarchy culture, 2.Market

culture, 3.Clan Culture,

4.Adhocracy Culture.

3.Budaya Kekeluargaan

(Clan Culture)

4.Adhoracy Culture

4. Cunha & Cooper

(2002:22)

Budaya organisasi yang baik akan

berdampak terhadap kinerja

keuangan, tingkat loyalitas pegawai

dan kesuksesan untuk bekerja sama

1.Kinerja Keuangan

2.Loyalitas

3.Kerjasama

5. Gibson

(1997 : 372)

Budaya organisasi sebagai sistem

yang menembus nilai-nilai, keyakinan

dan norma yang ada di setiap

organisasi.

1. Nilai-nilai

2. Keyakinan

3. Norma

6. Penulis ( 2018) Budaya organisasi yang baik untuk

koperasi adalah kekeluargaan, gaya

kepemimpinan, kohesivitas

kelompok, pengembangan moral,

peraturan dan prosedur, Inovatif,

Berpandangan ke depan, Mandiri dan

Pengawasan (Control).

1.Kekeluargaan

2.Gaya kepemimpinan

3.Kohesivitas kelompok

4.Moral karyawan

5.Peraturan dan prosedur

6.Inovatif

7.Berpandangan ke depan

8.Mandiri

9.Pengawasan Control

Jadi dengan mempertimbangkan beberapa teori, dan berdasarkan kajian tersebut

teori Cameron dan Robbins & Judges adalah yang paling tepat untuk koperasi, maka

dapat disusun konstruk budaya organisasi merupakan sistem yang dipercaya dan nilai

yang dikembangkan oleh organisasi untuk menuntun perilaku dari anggota organisasi,

dengan dimensi yang meliputi: kekeluargaan, gaya kepemimpinan, kohesivitas

kelompok, moral karyawan , peraturan dan prosedur, inovatif , berpandangan ke

depan, mandiri dan pengawasan .

2.1.3. Komitmen Organisasional

2.1.3.1. Pengertian Komitmen Organisasional

Komitmen organisasional merupakan salah satu sikap kerja, karena

merefleksikan perasaan seseorang (suka atau tidak suka) terhadap organisasi tempat ia

http://www.sarjanaku.com/2010/10/rpp-dan-silabus-seni-budaya.html

42

bekerja. Coutler & Robbins (2005:267) mendefinisikannya sebagai suatu orientasi

individu terhadap organisasi yang mencakup loyalitas, identifikasi dan keterlibatan,

“organizational commitment represents an employee’s orientation toward the

organization in terms of his or her loyalty to, identification with, and involvement in

the organization.”

Dalam kaitan tersebut komitmen organisasional dapat juga dinyatakan sebagai

kesetiaan seorang individu kepada organisasi, the loyality of an individual to the

organization. Seiiring dengan itu Gibson, Ivancevich & Donnelly (2012:186)

mengemukakan bahwa komitmen organisasional adalah” a sense of identification,

loyalty and involvement expressed by an employee toward the organization or unit of

the organization. Pendapat lain menyatakan bahwa organizational commitment reflects

the extent to which an individual identifies with an organization and is commited to its

goals.”

Terdapat beberapa pengertian atau definisi dari komitmen organisasional.

Konsep komitmen organisasional telah didefinisikan dan diukur dengan berbagai cara

yang berbeda. Menurut Cherirington (1996:34), komitmen organisasional sebagai

nilai personal, yang kadang-kadang mengacu sebagai sikap loyal pada perusahaan.

Komitmen organisasional ialah sikap karyawan yang tertarik dengan tujuan,

nilai dan sasaran organisasi yang ditunjukan dengan adanya penerimaan individu atas

nilai dan tujuan organisasi tersebut serta memiliki keinginan untuk berafiliasi dengan

organisasi dan kesediaan bekerja keras untuk organisasi sehingga membuat individu

43

betah dan tetap ingin bertahan di organisasi tersebut demi tercapainya tujuan dan

kelangsungan organisasi.

Aspek komitmen organisasional diungkap juga melalui aspek yang

dikemukakan oleh Schultz (1993:290) yaitu: (1). penerimaan terhadap nilai dan tujuan

organisasi (2). kesediaan untuk berusaha keras demi organisasi dan (3). memiliki

keinginan untuk berafiliasi dengan organisasi. Selanjutnya menurut pakar yang lain

yaitu Fred Luthan (2005: 305), komitmen organisasional didefinisikan sebagai: (1).

keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu; (2).keinginan untuk

berusaha keras sesuai keinginan organisasi; (3).keyakinan tertentu, dan penerimaan

nilai dan tujuan organisasi. Dengan kata lain, ini merupakan sikap yang merefleksikan

loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan di mana anggota

organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta

kemajuan yang berkelanjutan.

Pendapat dari Allen and Meyer (2003:242), mengemukakan bahwa komitmen

organisasional ini sering digunakan oleh para peneliti di bidang ilmu perilaku

organisasi dan ilmu psikologi. Bahwa komitmen organisasional sebagai sebuah

keadaan psikologi yang mengkarakteristikkan hubungan karyawan dengan organisasi

atau implikasinya yang mempengaruhi apakah karyawan akan tetap bertahan dalam

organisasi atau tidak, yang teridentifikasi dalam tiga komponen adalah:

1. Komitmen afektif (affective commitment), yaitu: keterlibatan emosional seseorang

pada organisasinya berupa perasaan cinta pada organisasi;

44

2. Komitmen kontinyu (continuance commitment), yaitu: persepsi seseorang atas

biaya dan resiko dengan meninggalkan organisasi saat ini. Artinya, terdapat dua

aspek pada komitmen kontinyu, yaitu: melibatkan pengorbanan pribadi apabila

meninggalkan organisasi dan ketiadaan alternatif yang tersedia bagi orang

tersebut.

3. Komitmen normatif (normative commitment), yaitu: sebuah dimensi moral yang

didasarkan pada perasaan wajib dan tanggung jawab pada organisasi yang

mempekerjakannya.

Secara umum, riset yang berkaitan dengan para karyawan yang memiliki

komitmen afektif yang kuat akan tetap tinggal bersama organisasi dikarenakan mereka

ingin tinggal pada organisasi. Para karyawan yang memiliki komitmen kontinyu yang

kuat dikarenakan mereka harus tinggal bersama organisasi. Dan para karyawan yang

memiliki komitmen normative yang kuat dikarenakan mereka merasa bahwa mereka

harus tinggal bersama organisasi.

Baron and Greenberg (2003:160), menyatakan : Organization commitment

defined as The extent to which an individual identifies and is involved with his or her

organization and or is unwilling to leave it. Komitmen organisasional adalah identitas

seseorang dan keterlibatan mereka dalam organisasi dan tidak memiliki keinginan

untuk meninggalkan organisasi. Dari beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan

bahwa komitmen organisasional itu menggambarkan sajauhmana seseorang

mengidentifikasikan dirinya dengan organisasinya dan kesediaannya untuk tetap

bertahan dalam organisasinya

45

2.1.3.2. Dimensi Komitmen organisasional

Menurut Newstrom and Davis (2002: 72), komitmen organisasional merupakan

tingkat dimana individu memihak dan ingin secara kontinyu berpartisipasi aktif dalam

organisasi, yang tercermin melalui karakteristik-karakteristi sebagai berikut:

(1).Adanya keyakinan yang kuat dan penerimaan atas nilai dan tujuan organisasi,; (2).

Kesediaan untuk mengusahakan yang terbaik bagi organisasi; (3). Adanya keinginan

yang pasti untuk bertahan dalam organisasi.

Menurut Gibson (2009:315) komitmen terhadap organisasi melibatkan tiga

sikap: (1). Identifikasi dengan tujuan organisasi, (2).Perasaaan keterlibatan dalam

tugas-tugas organisasi, dan (3).Perasaaan loyalitas terhadap organisasi. Sehingga

dimaknai bahwa komitmen organisasional merupakan suatu bentuk identifikasi,

loyalitas dan keterlibatan yang diekspresikan oleh karyawan terhadap organisasi.

Pegawai yang memiliki komtimen yang baik berarti bahwa pegawai tersebut memiliki

loyalitas terhadap organisasi dimana dia berada saat ini dan akan berupaya untuk

berusaha dengan optimal mencapai tujuan organisasi tempat dia bekerja.

Mengingat arti pentingnya komitmen organisasional pada umumnya dan

koperasi pada khususnya, serta timbulnya koperasi di Indonesia maka penting bagi

koperasi untuk mengembangkan komitmen organisasional bagi para anggotanya.

Penelitian-penelitian selama ini yang dilakukan selain menguji faktor-faktor

pembentuk komitmen organisasional melalui kebijakan manajemen sumber daya

manusia untuk membentuk keunggulan bersaing perusahaan.

46

Memperhatikan dari ketentuan tersebut tampaknya masih ada usaha-usaha

yang dapat ditempuh guna mengembangkan kebijakan-kebijakan yang mendukung

kebutuhan para anggota koperasi. Kebijakan atau keputusan yang diambil hendaknya

sungguh-sungguh memperhatikan kepentingan para anggota koperasinya. Apabila

koperasi bergerak di bidang penjualan hasil produksi anggotanya, maka pemilihan

pembeli hendaknya didasarkan pada manfaat terbesar yang dapat dinikmati para

anggotanya yakni yang dapat memberikan laba yang paling tinggi bagi anggota

koperasi. Apabila koperasi mengembangkan kebijakan-kebijakan yang berpihak pada

anggotanya maka pada akhirnya anggota koperasi akan mempunyai komitmen yang

tinggi terhadap koperasi. Anggota koperasi yang mempunyai komitmen yang tinggi

akan bersedia tetap tinggal dan melakukan tindakan-tindakan yang lebih dapat

mendukung perkembangan koperasi.

2.1.3.3. Kriteria Komitmen Organisasional

Pandangan mengenai Komitmen organisasi, menurut (Greenberg dan Baron:

1997:191) merupakan akibat dan tiga faktor yaitu: (1) acceptance of the organizations

goals and values, (2) willingness to help the organization achieve its goals, and (3) the

desire to remain within the organization. Dimaksudkan bahwa : tiga faktor tersebut

adalah: (1) penerimaan terhadap tujuan-tujuan dan niliai-nilai yang dimiliki organisasi,

(2) kemauan untuk membantu organisasi dalam mencapai tujuan-tujuannya, dan (3)

hasrat atau keinginan untuk tetap berada dalam organisasi.

Searah dengan pendapat tersebut, Sacker (dalam Benkhoff, 1997:115)

menyatakan bahwa: "commitment can generally he characterized by at least three

47

factors: (1) a strong belief in and acceptance of the organization's goals and values,

(2) a willingness to exert considerable effort on behalf of the organization; (3) a

definite desire to maintain organizational membership ".

Komitmen dapat digeneralisasi menjadi karakteristik, paling sedikit ada tiga

faktor yaitu: (1) sebuah kekuatan kepercayaan dan penerimaan terhadap tujuan dan

nilai-nilai yang dimiliki organisasi, (2) sebuah hasrat untuk berupaya menggunakan

atau mengerahkan kesungguhannya untuk kepentingan organisasi, dan (3) sebuah

hasrat yang pasti untuk memelihara keanggotaannya dalam organisasi.

Selanjutnya mengenai karakteristik komitmen organisasional , Nelson dan James

(1997:109), menyatakan bahwa komitmen organisasional (organizational commitment)

terdiri dari dua yaitu: affective commitment and continuance commitment.

2.1.3.4. Model Komitmen Organisasional

Menurut Porter (1982:56) terdapat beberapa faktor penentu komitmen seseorang

terhadap organisasinya. Pertama, komitmen organisasional dipengaruhi oleh beberapa

aspek dalam lingkup pekerjaan itu sendiri yang disebut faktor organisasi. Faktor ini

akan membentuk sikap bertanggung jawab terhadap keberhasilan tugas yang diemban.

Kedua, komitmen organisasional dipengaruhi oleh alternatif kesempatan kerja yang

dimiliki pekerja yang disebut faktor non-organisasi. Semakin besar peluang untuk

berpindah kerja dan semakin besar hasratnya terhadap alternatif pekerjaan di tempat

lain, komitmen pekerja pada organisasinya cenderung semakin rendah. Ketiga,

komitmen organisasional pekerja pada organisasinya dipengaruhi oleh faktor

karakteristik diri pekerja. Faktor ini membentuk komitmen inisial, yaitu komitmen

48

awal yang timbul pada saat pekerja baru saja mulai masuk sebagai anggota organisasi.

Seseorang yang mempunyai komitmen tinggi, pada saat mulai bekerja mempunyai

kecenderungan untuk tidak berpindah pekerjaan untuk jangka waktu relatif lama.

Termasuk faktor ini adalah kepuasan kerja, usia senioritas, dan lama bekerja. Semakin

tua usia pekerja atau semakin lama bekerja dan semakin senior, serta semakin tinggi

kepuasan terhadap pekerjaannya orang tersebut cenderung memiliki komitmen yang

lebih tinggi.

Model tentang faktor-faktor yang menentukan tinggi rendahnya kadar komitmen

terhadap organisasi di atas kemudian dikembangkan lagi dengan model yang

menekankan perlunya perhatian terhadap pekerja sebagai manusia yang utuh dalam

membentuk dan membina komitmen pekerja. Model tersebut menekankan pentingnya

proses kognisi, yaitu proses yang membentuk komitmen organisasi. Dalam proses

kognisi tersebut melibatkan tiga faktor, yaitu faktor eksternal, faktor interaksi, dan

faktor internal.

Faktor eksternal meliputi kewenangan, pengaruh kelompok kerja: imbalan, serta

insentif eksternal. Komitmen pekerja pada organisasinya cenderung naik bila pekerja

tersebut memiliki tingkat kewenangan yang lebih besar dalam menyelesaikan tugasnya.

Interaksi dan kerjasama yang terjadi dalam kelompok kerja sangat menentukan

terbentuknya komitmen pekerja atas tugas dan pekerjaannya. Program dan kebijakan

untuk mengelola imbalan eksternal yaitu imbalan yang berupa gaji, upah, dan bonus

dapat mempengaruhi kepuasan kerja, yang selanjutnya juga mempengaruhi komitmen

pekerja.

49

Faktor internal meliputi harapan untuk sukses dan persepsi pekerja tentang

pengelolaan imbalan yang adil. Tingkat harapan terhadap keberhasilan menentukan

kadar komitmen pekerja. Imbalan internal melipud kesempatan, untuk berpartisipasi

dalam proses pengambilan keputusan, kesempatan untuk mengembangkan diri, dan

diberikannya keleluasaan dalam cara penyelesaian tugas serta diakuinya suatu prestasi.

Faktor interaksi meliputi partisipasi dan kompetisi. Partisipasi dapat

meningkatkan rasa ikut memiliki pada pekerja terhadap organisasinya, yang

selanjutnya akan mempengaruhi tinggi rendahnya komitmen pekerja pada

organisasinya. Hal yang berkaitan dengan kompetisi dijelaskan bahwa, subyek dalam

lingkungan yang lebih kompetitif secara signifikan menunjukkan komitmen yang lebih

tinggi daripada subyek yang berada pada lingkungan yang kurang kompetitif.

Jadi dengan mempertimbangkan beberapa teori tersebut , dapat disusun konstruk

komitmen organisasional sebagaimana dinyatakan dalam tabel dibawah ini .

Tabel 2.2. Konstruk Komitmen Organisasional


1. Coutler &Robbins

(2005:267)

Komitmen organisasional ada-

lah suatu keadaan dimana se-

orang karyawan memihak orga-

nisasi tertentu serta tujuan-tu-

juan dan keinginannya untuk

mempertahankan keanggotaan

dalam organisasi tersebut.

1. Loyalitas

2. Identifikasi

3.Keterlibatan

organisasional

2. Gibson,

Ivancevich &

Donnelly

(2012:186)

Komitment organisasional

adalah suatu keadaan dimana

seorang karyawan memihak

organisasi tertentu serta tujuan

dan keinginannya untuk mem-

pertahankan keanggotaan da-

lam organisasi tersebut.

1.Identifikasi dengan

tujuan organisasi,

2.Perasaaan keterlibatan

dalam tugas organisasi

3.Perasaaan loyalitas

terhadap organisasi.

50

3 Cherirington

(1996: 34 )

Komitmen organisasional se-

bagai nilai personal, yang ka-

dang-kadang mengacu sebagai

sikap loyal pada perusahaan

1.Nilai personal

2. Sikap Loyal

4. Allen and Meyer

(2003:242)

Komitmen organisasional yang

teridentifikasi dalam tiga kom-

ponen adalah: (1).Komitmen

afektif (affective commitment),

(2).Komitmen kontinyu

(continuance commitment),

Komitmen normatif (normative

commitment)

1.Keinginan secara

emosional

2.Identifikasi

3.Keterlibatan atas nilai-

nilai

4.Kesadaran akan biaya-

biaya

5.Perasaan wajib tetap

tinggal,

5. Penulis Komitmen organisasional

adalah keadaan dimana seorang

karyawan memihak organisasi

tertentu de-ngan tujuan dan

keinginannya untuk

mempertahankan keang-gotaan

dalam organisasi tersebut.

1.Loyalitas;

2.Identifikasi

3.Tujuan organisasi

4.Nilai personal

5.Keterlibatan organisasi

6.Keinginansecara

emosional

7.Kesadaran tetap tinggal

Jadi dengan mempertimbangkan beberapa teori, dan berdasarkan kajian tersebut

maka dapat disusun konstruk Komitmen Organisasional adalah keadaan dimana

seorang karyawan memihak kepada organisasi tertentu dengan tujuan dan

keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut, dengan

indikatornya meliputi: Loyalitas, Identifikasi, Tujuan organisasi, Nilai personal,

Keterlibatan organisasional, Keinginan secara emosional, dan Kesadaran tetap tinggal.

2.1.4. Keunggulan Bersaing

2.1.4.1. Pengertian Keunggulan Bersaing

Menurut Barney B.Jay and Hesterly S.William (2012:28),menyatakan in

general, a firm has competitive advantage when is it able to create more economic

value than rival firms. Pengertian secara umum, sebuah perusahaan memiliki

51

keunggulan kompetitif ketika mampu menciptakan nilai ekonomi lebih dari

perusahaan-perusahaan pesaing.

Sedangkan dari pakar Wheelen L.Thomas and Hunger J.David (2012:28),

menyatakan “proposing that a company, sustained competitive advantage is primarily

determined by its resource endowments, grant proposes a five-step, resource-based

approach to strategy analysis. Yang artinya " bahwa keunggulan bersaing yang

dimiliki perusahaan terutama ditentukan oleh sumber dayanya, tujuan pendekatan

dengan grant melalui lima langkah, berbasis sumber daya untuk analisis strategi.

Pendapat pakar yang lain yaitu Kotler (2001:95), pengertian keunggulan

bersaing adalah keunggulan atas pesaing yang didapat dengan menyampaikan nilai

pelanggan yang lebih besar, melalui harga yang lebih murah atau dengan menyediakan

lebih banyak manfaat yang sesuai dengan penetapan harga yang lebih tinggi.

2.1.4.2. Pilihan Strategi Dalam Memperoleh Keunggulan Bersaing

Dalam melakukan pilihan untuk memperoleh keunggulan bersaing menurut Porter

( 2004:143), menyatakan bahwa ada tiga pilihan strategi generik yang dapat dilakukan

perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing, yaitu:

a. Strategi Biaya Rendah (Cost Leadership)

Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi

produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah.

Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif

mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga

sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat

52

sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-

involvement, ketika konsumen tidak terlalu peduli terhadap perbedaan merek, relatif

tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen

memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan (Porter, 1998:31).

Strategi ini membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga

bahkan menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan

memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui

cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Untuk dapat menjalankan

strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua

bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin

dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu:

kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan

yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan

dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya

dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target alokasi

insentif berbasis hasil (Umar, 1999:21).

b. Strategi Pembedaan Produk (Differentiation Strategic)

Strategi Pembedaan Produk (differentiation strategic), mendorong perusahaan

untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya.

Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu

perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya.

Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan fleksibilitas, kenyamanan dan

53

berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi.

Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak

mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Contoh

penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan

lama (durable ) dan sulit ditiru oleh pesaing.

Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan

perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage)

terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (Pearce Robinson , 2011:308, David,

2010:11; Porter, 1993:32). Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus

dipenuhi untuk memutuskan memanfaatkan strategi ini ; bidang sumber daya

(resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk

menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal:

pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product engineering),

riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari

sisi bidang organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi

antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan

mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999: 21)

c. Strategi Fokus (Focus Strategy)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu

segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan

konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk

membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada

54

perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah

satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan

karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market”

(segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar)

untuk memenuhi kebutuhan suatu produk - barang dan jasa - khusus.

Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup

(market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan

oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk

bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen

membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing.

Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu

kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk -

barang atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara

baik, excellent delivery. (David, 2010:11; Porter, 1993:33 ).

Sumber-sumber keunggulan bersaing (Cravens, 1996:611), analisis keunggulan

bersaing menunjukkan perbedaan dan keunikan di antara para pesaing. Sumber

keunggulan bersaing itu adalah keterampilan, sumber daya dan pengendalian yang

superior. Keterampilan yang superior memungkinkan organisasi untuk memilih dan

melaksanakan strategi yang akan membedakan organisasi dan persaingan.

Keterampilan mencakup kemampuan teknis, manajerial dan operasional.

55

2.1.4.3. Cara Mempertahankan Keunggulan Bersaing

Dalam mempertahankan keunggulan bersaing banyak tantangan yang ditemui

secara terbuka, demikian juga banyak cara yang dapat dilakukan untuk

mempertahankan keunggulan bersaing. Beberapa cara mempertahankan keunggulan

bersaing yang bisa di identifikasikan di antaranya adalah:

1) Keunggulan Operasioanal. Keunggulan ini mengacu kepada strategik generik yaitu

kepada strategi harga dan biaya terendah dengan penekanan kepada efesiensi. Bila

perusahaan bekerja secara efisien dan kemudian berhasil menerapkan atau menekan

biaya total untuk produknya sedemikian rupa, sehingga bisa menjadi yang terendah

dalam industrinya, maka kemungkinan besar bisa menetapkan harga produk yang

terendah pula dalam industri. Efisiensi berarti pula bahwa pelanggan akan

mendapatkan produk dengan biaya kepemilikan terendah serta waktu yang diperlukan

sampai ketangan pelanggan adalah waktu yang tersingkat. Terdapat tiga hal utama

yang menyebabkan perusahaan-perusahaan dengan keunggulan operasional memilki

kualifikasi untuk berhasil memberikan pelayanan yang unggul kepada pelanggan.

Pertama, perusahaan-perusahaan harus berfokus kepada usaha untuk memberikan

pelayanan yang sederhana dan bebas dari hal-hal yang justru akan menimbulkan

keruwetan. Kedua, perusahaan dapat menerapkan model operasi yang menekankan

kepada efesiensi serta berusaha dengan menekankan kepada efesiensi serta berusaha

untuk memperoleh zero defect baik dalam menghasilkan produk maupun dalam

pelayanan. Ketiga, keberhasilan perusahaan dalam memanfaatkan teknologi informasi

56

2) Keunggulan Produk dan teknologi. Satu hal yang mungkin menjadi pegangan bagi

perusahaan untuk terus melakukan inovasi adalah kesuksesan dari perusahaan yang

menjadi pemimpin produk. Agar dapat menjadi pemimpin produk, perusahaan harus

menunjukan hal yang konsisten dari produknya yang menonjol yang akan mampu

membuat para pelanggan akan terus menunggu akan produk-produk baru yang akan

dihasilkan . Hal lain yang harus diperhatikan adalah perusahaan tidak boleh terlena

dengan terus-menerus melakukan inovasi produk tanpa memperhatikan pasarnya.

3) Kedekatan dengan pelanggan. Perusahaan yang ingin membangun

keunggulan melalui kedekatan dengan pelanggan yang harus dilakukan adalah

upaya untuk membangun citra atau image tentang perusahaan kedalam

benak pelanggan. Ketika pelanggan berpikir tentang suatu produk yang ingin dimiliki

dalam rangka memenuhui keinginannya maka yang ada di benaknya pertama kali

adalah produk serta nama perusahaan tersebut. Untuk membangun kedekatan dan

keakraban dengan pelanggan, maka perusahaan harus mau menjadi bagian dari solusi

untuk si pelanggan dan bukanlah menjadi bagian dari problem mereka. Perusahaan

yang dekat dengan pelanggan dan sukses, adalah mereka yang dalam pengalamannya

berhasil menjadi ahli dalam bisnis pelangganya serta berhasil menciptapkan berbagai

solusi bagi pelanggannya.

Untuk Keunggulan bersaing ini berdasarkan beberapa teori dan hasil penelitian

sebelumnya maka digunakan strategi biaya rendah untuk mendapatkan keunggulan

bersaing.

57

Tabel 2.3. Konstruk Keunggulan Bersaing


1. Kotler (2001:95) Keunggulan bersaing adalah ke-unggulan atas

pesaing yang di dapat dengan menyampaikan

nilai pelanggan yang lebih besar, melalui

harga yang lebih murah atau dengan menye-

diakan lebih banyak manfaat yang sesuai de-

ngan penetapan harga yang lebih tinggi.

1.Nilai pelanggan

2.Harga lebih murah

3.Lebih banyak manfaat

yang sesuai dengan

penetapan harga

2. Porter (Jatmiko,

2004:143)

Keunggulan bersaing adalah tiga pilihan stra-

tegi generik yang dapat dilakukan perusahaan

untuk memperoleh keunggulan bersaing, yai-

tu: Strategi biaya rendah , Strategi pembe-

daan produk dan Strategi fokus.

1. Strategi biaya rendah

2. Strategi differensiasi

(Pembedaan Produk)

3.Strategi fokus

3. Cravens,

(1996:611)

Keunggulan bersaing menunjukkan perbed-

aan dan keunikan di antara para pesaing.

Sumber keunggulan bersaing itu adalah kete-

rampilan, sumber daya dan pengendalian

yang superior.

1.Keterampilan SDM

2.Sumber daya superior

4. Konstruk Penulis Keunggulan Bersaing adalah keunggulan

yang digunakan untuk memperoleh posisi di-

atas pesaing yang diperoleh dengan menawar-

kan nilai lebih kepada konsumen (anggota

atau non anggota koperasi), melalui harga

yang lebih rendah atau dengan menyediakan

lebih banyak manfaat yang mendukung pe-

netapan harga lebih mahal, melakukan kegi-

atan diferensiasi dan melakukan strategi

fokus.

1.Melalui biaya rendah

2.Melakukan diferensiasi

(Pembedaan Produk)

3.Melakukan Strategi

fokus

Jadi dengan mempertimbangkan beberapa teori yang sudah disebutkan , dapat

disusun konstruk Keunggulan Bersaing adalah keunggulan yang digunakan untuk

memperoleh posisi diatas pesaing yang diperoleh dengan menawarkan nilai lebih

kepada konsumen (anggota atau non anggota), baik melalui harga yang lebih rendah

atau dengan menyediakan lebih banyak manfaat yang mendukung penetapan harga

lebih mahal, melakukan kegiatan diferensiasi dan melakukan strategi focus,dengan

indikatornya yaitu: Harga rendah, kegiatan diferensiasi dan strategi fokus.

58

2.1.5. Kinerja

2.1.5.1. Pengertian Kinerja

Menurut Wheelen & Hunger (2012:332), menyatakan kinerja perusahaan dapat

diukur dengan penjualan, pangsa pasar dan profitabilitas. Sementara menurut Best

(2009:66), kinerja perusahaan yang merupakan output atau hasil dari penerapan semua

aktivitas yang berhubungan dengan kegiatan bisnis, dengan kinerja perusahaan

indikatornya yaitu pertumbuhan penjualan dan profitabilitas.

Menurut Hubbard & Beamish (2011: 140), indikator kinerja perusahaan dapat

dilihat dari aspek pemasaran dengan melalui kinerja keuangan perusahaan.

Pengukuran kinerja perusahaan menggunakan pemasaran dapat diukur diantaranya

melalui penjualan, pertumbuhan pasar, dan pangsa pasar. Perspektif kinerja keuangan

yang dapat diukur yaitu menggunakan ukuran: (1) return on investment (ROI), (2)

bauran pendapatan (revenue mix), (3) pemanfaatan aktiva (diukur dengan assets turn

over), dan (4) berkurangnya biaya secara signifikan.

Pengukuran-pengukuran tersebut digunakan untuk menilai kinerja tergantung

dari bagaimana unit organisasi akan dinilai dan bagaimana sasaran perusahaan akan

dicapai. Beberapa ukuran seperti Return on investment (ROI) , return on equity (ROE),

Earning per share (EPS), Economic Value Added (EVA) merupakan ukuran yang baik

untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi guna mencapai sasaran

profitabilitasnya. Namun demikian, pengukuran seperti ini memiliki keterbatasan

dalam mencapai sasaran lainnya seperti tanggung jawab sosial perusahaan atau

pengembangan karyawan.

59

Sementara itu, menurut Ferguson dan Reio (2010:146), menyatakan bahwa

kinerja perusahaan dapat diukur melalui dua perspektif, yakni: kinerja keuangan dan

kinerja non keuangan. Artinya, melalui kinerja perusahaan dapat disajikan efisiensi

dan efektivitas perusahaan dengan melalui pengukuran dan mengevaluasi kinerja

keuangan, karyawan, bisnis, dan organisasi.

Dalam penelitian ini digunakan pendekatan Balance Scorecard guna mengukur

kinerja koperasi , karena sudah dinyatakan sebelumnya Balance Scorecard merupakan

sekelompok tolok ukur kinerja yang terintegrasi dan berasal dari strategi perusahaan

yang mendukung terhadap strategi perusahaan di seluruh organisasi. Tujuan dan

ukuran dalam Balance Scorecard tidak hanya sekedar sekumpulan ukuran kinerja

finansial dan non finansial khusus, namun semua tujuan dan ukuran dari suatu proses

organisasi dari atas ke bawah (top down) yang digerakkan oleh misi dan strategi

bisnis. Dalam pendekatan Balance Scorecard, manajemen puncak menjabarkan

strateginya ke dalam tolok ukur kinerja sehingga karyawan dapat memahami dan

mampu untuk melaksanakan sesuatu dalam mencapai strategi tersebut.

2.1.5.2. Konsep dan Pengertian Balanced Scorecard

Balanced scorecard terdiri dari dua kata yaitu kartu skor (scorecard) dan

berimbang (balanced). Kartu skor merupakan kartu yang digunakan untuk mencatat

skor hasil kinerja seseorang atau personel serta merencanakan skor yang akan dicapai

di masa yang akan datang. Hasil perbandingan antara rencana yang ditetapkan dengan

hasil sesungguhnya yang berhasil dicapai digunakan untuk melakukan evaluasi.

Sedangkan kata berimbang menunjukkan bahwa kinerja personel tersebut diukur

60

secara berimbang dari dua aspek baik keuangan dan non-keuangan, jangka panjang dan

jangka pendek, intern dan ekstern. Berikut ini beberapa definisi dari Balanced

Scorecard yang juga dianggap sebagai sebuah kartu dimana di dalamnya terdapat

berbagai penilaian atas pencapaian kinerja dari setiap strategi yang telah dibangun

(Luis dan Biromo, 2007:23). Sedangkan menurut Kaplan dan Norton (1996:67 ),

balanced scorecard merupakan:

”A set of measures that gives top manager a fast but comprehensive view of the

business, includes financial measures that tell the results of actions already taken,

complement the financial measures with operational measures on customer

satisfaction, internal processes, and the organizations innovation and improvement

activities-operational measures that are the driver of future financial performance.”

Berdasarkan definisi di atas, dapat dikatakan bahwa balanced scorecard

merupakan suatu pengukuran kinerja dan sistem manajemen yang memandang

perusahaan dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis

internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk memperbaiki keputusan strategis

dalam mencapai tujuan perusahaan serta memberikan pemahaman kepada manajer

terhadap performance bisnis. Hubungan dari keempat perspektif tersebut dapat

diilustrasikan pada gambar di bawah ini.

61

Gambar 2.3. The Balanced Scorecard , Kaplan and Norton, (1996: 76).

2.1.5.3. Aspek - aspek Pengukuran Balanced Scorecard

Dalam pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard terdapat 4 (empat)

aspek yang penting yang meliputi perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis

internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Menurut Kaplan and Norton

(1996:68), mengemukakan hubungan tersebut sebagai berikut.

Hubungan Keempat Perspektif Balanced Scorecard

a.Perspektif Keuangan

Menurut Kaplan dan Norton (1996:14) balanced scorecard tetap

mempertahankan ukuran finansial sebagai suatu ringkasan penting kinerja manajerial

dan bisnis. Laporan keuangan yang terdiri dari neraca, laporan laba rugi, laporan

perubahan modal/ ekuitas, serta laporan arus kas tetap sebagai pemegang peran penting

dengan informasi yang disajikan mempunyai sifat kuantitatif sehingga akan terus

mengingatkan para manajer untuk melakukan tindakan koreksi perbaikan dalam

organisasinya Dengan penggunaan ukuran kinerja keuangan akan memberikan

62

petunjuk apakah strategi perusahaan yang digunakan dengan implementasi dalam

pelaksanaanya , dapat memberikan kontribusi atau tidak terkait dengan peningkatan

laba perusahaan. Tujuan keuangan biasanya berhubungan dengan profitabilitas, yang

diukur misalnya oleh laba dari operasi, return on capital employed (ROCE), atau nilai

tambah ekonomis (economic value added). Adapun tujuan keuangan lainnya dapat

berupa pertumbuhan penjualan yang cepat dan terciptanya arus kas.

b. Perspektif Pelanggan

Pelanggan cenderung akan berpindah dengan mencari produsen atau pemasok

lainnya jika kepuasan pelanggan tidak terpenuhi. Oleh sebab itu kinerja yang baik dari

perspektif ini sangat perlu untuk dinaikkan. Jika kinerjanya buruk, bukan tidak

mungkin, perusahaan akan kehilangan pelanggan dimasa depan walaupun kinerja

keuangan saat ini terlihat baik. Produk dan jasa yang bernilai tinggi bagi pelanggan

harus diciptakan guna mencapai kinerja dalam jangka panjang yang baik. Perspektif

ini terdiri atas beberapa ukuran utama yang meliputi : atas kepuasan pelanggan, dan

pangsa pasar di segmen sasaran. Selain hal tersebut perspektif pelanggan juga dapat

mencakup berbagai ukuran tertentu yang menjelaskan tentang proporsi nilai yang dapat

diberikan oleh perusahaan kepada pelanggan dari segmen pasar sasaran.

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif ini mempunyai tujuan dengan ukuran yang dapat dinyatakan dari

strategi dan ditujukan untuk memenuhi harapan dari para pemegang saham serta

pelanggannya. Tujuan dari penggunaan ukuran ini umumnya dikembangkan setelah

tujuan dan ukuran dalam perspektif keuangan dan pelanggan selesai dirumuskan.

63

Dalam hal ini manajemen mengidentifikasi proses bisnis internal yang kritis yang bisa

diandalkan oleh perusahaan. Seberapa baik perusahaan telah menjalankan bisnisnya

serta apakah produk dan jasa yang ditawarkan telah sesuai dengan keinginan

pelanggan, dapat dilihat dari scorecard yang dibuat, dalam perspektif tersebut. Oleh

sebab itu, dalam melakukan desain perspektif ini menjadi penting dilakukan oleh

mereka yang mengetahui secara mendalam atas misi perusahaan dan bukan yang

diperoleh dari konsultan luar. Perusahaan menciptakan nilai pada pelanggan melalui

rangkaian proses tertentu, yang sudah dibagi dalam proses inovasi, proses operasi,

serta proses layanan purna jual.

Dalam proses inovasi, unit bisnis meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang

berkembang atau yang masih tersembunyi, selanjutnya diciptakan produk atau jasa

yang dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Proses operasi, merupakan langkah utama

kedua dalam mata rantai internal generic, adalah tempat dimana produk dan jasa

diproduksi dan disampaikan kepada pelanggan. Langkah utama ketiga dalam rantai

nilai internal adalah pelayanan terhadap pelanggan setelah penjualan atau pengiriman

produk dan jasa. Sebagian dari perusahaan memiliki strategi yang bersifat eksplisit

dalam menyediakan layanan purna jual yang istimewa bagi pelanggan.

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth

Perspective).

Pengetahuan , kemampuan dan keahlian yang dimiliki oleh manajer dan karyawan

merupakan intangible resource/ assets perusahaan. Harta perusahaan ini tidak bisa

dinilai dengan uang, tetapi merupakan faktor pendorong yang penting dalam mencapai

64

kinerja keuangan yang mengagumkan, kinerja dalam proses bisnis internal yang baik

serta kinerja yang memuaskan dalam perspektif pelanggan perusahaan. Dengan kata

lain tujuan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur

(para pekerja, sistem dan prosedur) sebagai pendorong yang memungkinkan tujuan dan

kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif sebelumnya dapat tercapai.

Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor

pendorong guna dihasilkan kinerja dalam tiga perspektif scoredard yang pertama.

Balanced scorecard menekankan pentingnya menanamkan investasi untuk masa depan

dan bukan hanya dalam bidang investasi tradisional saja, seperti dalam peralatan baru ,

riset dan pengembangan produk baru. Investasi peralatan dan litbang jelas sangat

penting , namun tampaknya tidak akan cukup hanya dengan itu saja. Perusahaan juga

harus melakukan investasi dalam infrastuktur dengan para pekerja, sistem dan

prosedur jika ingin mencapai tujuan pertumbuhan keuangan jangka panjang yang

ambisius. Kaplan dan Norton (1996:110), mengungkapkan terdapat 3 (tiga) kategori

utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang meliputi kapabilitas,

pekerja dan sistem.

Tabel 2.4. Konstruk Kinerja

No. Penulis Pengertian Dimensi 1. Best (2009:66) Kinerja perusahaan merupakan output atau

hasil dari penerapan segala aktivitas yang

berhubungan dengan kegiatan bisnis.

1.Pertumbuhan penjualan

2.Profitabilitas.

2 Hubbard &

Beamish

(2011: 140)

Indikator Kinerja perusahaan dapat dilihat

dari aspek pemasaran dan melalui kinerja

keuangan perusahaan. aspek pemasaran

dan melalui kinerja keuangan perusahaan.

1.Aspek pemasaran

2.Kinerja keuangan

perusahaan.

3 Ferguson dan Reio

(2010:146)

Kinerja perusahaan dapat diukur atas dasar

dua perspektif, yakni: dan kinerja non

keuangan.

1.Kinerja keuangan

2.Kinerja non keuangan.

65

No. Penulis Pengertian Dimensi 4. Kaplan dan

Norton (1996:67)

Pengukuran kinerja dan sistem manajemen

yang memandang perusahaan dari empat

perspektif, yaitu perspektif keuangan,

pelanggan, proses bisnis internal serta

pembelajaran dan pertumbuhan untuk

memperbaiki kepu-tusan strategis dalam

mencapai tujuan perusahaan, memberikan

pemahaman pada manajer terhadap

performance bisnis.

1.Perspektif keuangan

2.Perspektif pelanggan

3.Perspektif proses bisnis

internal.

4.Perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan.

5. Penulis Pengukuran kinerja dan sistem manajemen

yang memandang perusahaan dari empat

perspektif, yaitu perspektif keuangan,

pelanggan, proses bisnis internal serta

pembelajaran dan pertumbuhan untuk

memperbaiki kepu-tusan strategis dalam

mencapai tujuan perusahaan serta

memberikan pemahaman kepada manajer

terhadap kinerja bisnis.

1.Perspektif keuangan

2.Perspektif pelanggan

3.Perspektif proses bisnis

internal

4.Perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan.

Jadi dengan mempertimbangkan beberapa teori dan mengacu pada teori Kaplan

dan Norton, dapat disusun konstruk Kinerja dengan menggunakan Balanced scorecard

yaitu: merupakan suatu pengukuran kinerja dan sistem manajemen yang memandang

perusahaan dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis

internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk memperbaiki keputusan strategis

dalam mencapai tujuan perusahaan serta memberikan pemahaman kepada manajer

terhadap performance bisnis.

Berdasarkan pada konstruk yang telah disusun diatas dapat dinyatakan bahwa:

Budaya organisasi adalah sistem yang dipercaya dan nilai yang dikembangkan oleh

organisasi untuk menuntun perilaku dari anggota organisasi, dengan indikator yang

meliputi: Kekeluargaan, gaya kepemimpinan, kohesivitas kelompok, moral

66

karyawan, peraturan dan prosedur, inovatif , berpandangan ke depan, mandiri dan

Control.

Komitmen Organisasional adalah keadaan dimana seorang karyawan memihak

kepada organisasi tertentu dengan tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan

keanggotaan dalam organisasi tersebut, dengan indikatornya meliputi: Loyalitas,

Identifikasi, Tujuan organisasi, Nilai personal, Keterlibatan organisasional, Keinginan

secara emosional, dan Kesadaran tetap tinggal.

Keunggulan Bersaing adalah keunggulan yang digunakan untuk memperoleh

posisi diatas pesaing yang diperoleh dengan menawarkan nilai lebih kepada konsumen

(anggota atau non anggota), baik melalui harga yang lebih rendah atau dengan

menyediakan lebih banyak manfaat yang mendukung penetapan harga lebih mahal,

melakukan kegiatan diferensiasi dan melakukan strategi focus,dengan indikatornya

yaitu: Harga rendah, kegiatan diferensiasi dan strategi focus.

Kinerja dengan menggunakan Balanced scorecard yaitu: merupakan suatu

pengukuran kinerja dan sistem manajemen yang memandang perusahaan dari empat

perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta

pembelajaran dan pertumbuhan untuk memperbaiki keputusan strategis dalam

mencapai tujuan perusahaan serta memberikan pemahaman kepada manajer terhadap

performance bisnis.

2.1.6. Koperasi

Koperasi merupakan badan usaha bersama yang berjuang dalam bidang

ekonomi. Berdasarkan Undang-Undang No. 25 Tahun 1992 tentang pokok-pokok

67

perkoperasian bahwa koperasi sebagai organisasi ekonomi rakyat yang bertujuan

untuk memajukan kesejahteraan anggota pada khususnya dan masyarakat pada

umumnya serta ikut membangun tatanan perekonomian nasional dalam rangka

mewujudkan masyarakat yang maju adil makmur berlandaskan Pancasila dan Undang-

Undang Dasar 1945. Dengan kata lain koperasi sebagai badan usaha yang melakukan

kegiatan berdasarkan prinsip koperasi sekaligus sebagai penggerak ekonomi rakyat

yang berdasar atas azas kekeluargaan. Dengan memperhatikan kedudukan dan tujuan

koperasi seperti tersebut di atas, maka peran koperasi sangatlah penting dalam

menumbuhkan dan mengembangkan potensi ekonomi rakyat serta dalam mewujudkan

kehidupan demokrasi ekonomi yang mempunyai ciri-ciri demokratis, kebersamaan,

kekeluargaan dan keterbukaan.

Budaya organisasi merupakan hal yang penting yang berlaku pada organisasi

yang sering disebut sebagai budaya perusahaan, dimana budaya perusahaan yang

dalam hal ini adalah koperasi mencerminkan nilai-nilai dan misi koperasi tersebut.

Untuk koperasi dalam mencirikan organisasi adalah: (1).Rapat Anggota, yang

pelaksanaanya dapat dilakukan sekurang –kurangya satu tahun sekali. (2). Adanya

partisipasi anggota yaitu bahwa anggota koperasi mempunyai peran ganda sebagai

pelanggan dari koperasi dan sekaligus juga sebagai pemilik koperasi itu sendiri.

(3).Koperasi mempunyai tujuan untuk mensejahterakan anggotanya.

Dalam kehidupan ekonomi seperti itu koperasi seharusnya memiliki ruang

gerak dan kesempatan usaha yang luas yang menyangkut kepentingan kehidupan

ekonomi rakyat. Selain itu juga koperasi sebagai gerakan ekonomi rakyat yang

68

berorientasi untuk menumbuhkan partisipasi masyarakat dalam upaya memperkokoh

struktur perekonomian nasional dengan demokrasi ekonomi yang berlandaskan azas

kekeluargaan. Oleh karena itu, untuk menyelaraskan dengan perkembangan

lingkungan yang dinamis seperti era globalisasi sekarang, maka perlu adanya

peningkatan usaha yang mampu mendorong koperasi agar dapat tumbuh dan

berkembang menjadi lebih kuat dan mandiri.

Dilihat dari aspek fungsinya, menurut koperasi memiliki empat kegunaan yaitu:

(1). Membangun dan mengembangkan potensi dan kemampuan ekonomi anggota pada

khususnya dan masyarakat pada umumnya untuk meningkatkan kesejahteraan ekonomi

dan sosialnya; (2). Mendukung secara aktif untuk mempertinggi kualitas kehidupan

manusia dan masyarakat; (3). Memperkokoh perekonomian rakyat sebagai dasar

kekuatan dan ketahanan perekonomian masional dengan koperasi sebagai

sokogurunya; (4). Mewujudkan dan mengem-bangkan perekonomian nasional yang

merupakan usaha bersama berdasar atas nama asas kekeluargaan dan demokrasi

ekonomi.

Sebagai satu-satunya bentuk badan usaha yang paling sesuai dengan pasal 33

UUD 1945, koperasi mempunyai tujuan seperti yang tercantum dalam Undang-

Undang Nomor 25 pasal 3, yaitu “memajukan kesejahteraan anggota pada khususnya

dan masyarakat pada umumnya serta ikut membangun tatanan perekonomian nasional

dalam rangka mewujudkan masyarakat yang maju, adil, dan makmur berlandaskan

Pancasila dan Undang – Undang Dasar 1945”. Untuk mencapai tujuan tersebut,

koperasi sebagai badan usaha memerlukan pengukuran kinerja yang tepat sebagai

69

dasar untuk menentukan efektivitas kegiatan usahanya terutama efektivitas

operasional, kondisi keuangan, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan

sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2001:416).

Salah satu indikator penilaian kinerja dapat dilihat dari kondisi keuangan suatu

koperasi melalui laporan keuangannya. Laporan keuangan koperasi merupakan

interpretasi kondisi keuangan suatu koperasi selama periode tertentu, sehingga fungsi

laporan keuangan memegang peranan penting dalam pengambilan keputusan.

Menurut Husnan (2000: 42), laporan keuangan yang pokok yaitu terdiri dari laporan

neraca, rugi laba dan laporan arus kas. Laporan keuangan belumlah menjadi

informasi yang lebih berguna, apabila belum diolah dengan teknik tertentu.

Analisis atas laporan keuangan dan interpretasinya pada hakekatnya adalah

untuk mengadakan penilaian atas keadaan keuangan koperasi dan potensi atau

kemajuannya melalui laporan keuangan. Analisis rasio keuangan merupakan metode

analisis yang sering dipakai karena merupakan metode yang paling cepat untuk

mengetahui kinerja keuangan koperasi. Dengan mengetahui kinerjanya, koperasi

akan dapat melakukan perkiraan keputusan apa yang akan diambil guna mencapai

kebutuhannya.

Komitmen dari koperasi yaitu mengacu pada ketentuan Anggaran Dasar dan

keputusan Rapat Anggota: (1). Keanggotaan koperasi bersifat terbuka;

(2).Pengawas, pengurus dan pengelola memiliki standar kompetensi; (3). Surplus

Hasil Usaha disisihkan terlebih dahulu untuk Dana Cadangan dan sisanya digunakan

seluruhnya atau sebagian untuk: Anggota sebanding dengan transaksi usaha yang

70

dilakukan oleh masing-masing Anggota dengan Koperasi. Penjelasan tersebut jelas

menunjukkan bahwa adanya suatu komitmen dari para anggota koperasi.

2.1.6.1. Peran Koperasi

Peran koperasi dalam memajukan perekonomian masyarakat dari dulu hingga

saat ini sangatlah banyak, karena masyarakat dapat meminjam atau berdagang pada

koperasi tersebut. Bukan hanya itu saja peranan yang dilakukan koperasi juga dapat

membantu Negara untuk menggembangkan usaha kecil yang ada dalam masyarakat

(UU No. 25 tahun 1992). Peranan koperasi dalam perekonomian Indonesia adalah : (1).

Alat pendemokrasi ekonomi; (2). Alat perjuangan ekonomi untuk mempertinggi

kesejahteraan rakyat; (3).Membantu pemerintah dalam mengelola cabang-cabang

produksi yang tidak menguasai hajat hidup orang banyak; (4).Sebagai soko guru

perekonomian nasional Indonesia (tiang utama pembangunan ekonomi nasional);

(5).Membantu pemerintah dalam meletakkan fondasi perekonomian nasional yang kuat

dengan menjalankan prinsip-prinsip koperasi Indonesia (UU No.17 tahun 2012)

Dalam melaksanakan kegiatan usaha koperasi sebagai salah satu pilar ekonomi

sesuai yang diamanatkan oleh garis-garis besar haluan negara yaitu koperasi sebagai

salah satu pelaku dalam bidang ekonomi, keunggulan bersaing merupakan upaya yang

perlu dilakukan untuk dapat mempertahankan eksistensi koperasi, dan memperoleh

pasar sebagai salah satu indikator tercapainya tujuan organisasi yaitu koperasi.

Koperasi sebagai Badan Usaha

http://rachmadhidayatullah02.blogspot.com/2013/01/peranan-koperasi.html

71

Pada UU No. 25 tahun 1992 pasal 1 menyatakan bahwa koperasi adalah suatu

badan usaha yang beranggotakan orang seorang atau badan hukum koperasi sekaligus

sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasarkan atas azas kekeluargaan. Badan

usaha sendiri memiliki arti yaitu suatu kesatuan yuridis ekonomis yang mendirikan

usaha untuk mencari keuntungan. Hal ini sesuai dengan salah satu syarat dari koperasi

aktif yang berhasil dalam kegiatan ekonominya menghasilkan keuntungan

berdasarkan azas kekeluargaan.

2.1.7. Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian terdahulu yang terkait dan menjadi referensi dalam

penelitian tentang budaya organisasi, komitmen organisasional, strategi bersaing dan

kinerja di ringkas dalam tabel 2.5. berikut ini.

Tabel 2.5 Penelitian Terdahulu

No Peneliti,Judul dan

Tahun Penelitian

Tujuan Penelitian Persamaan Perbedaan Hasil Penelitian

1. Mahazril,Aini Y,

Hafizah H.A.K, Zuraini

Y

Factors Affecting Co-

operative Performan-ce

in Relation to Stra-tegic

Planning and Members

Participation

(2012)

Tujuan untuk pene-

litian untuk meng-

identifikasi faktor-

faktor yang mem-

pengaruhi kinerja

koperasi melalui

perencanaan stra-

tegis dan partisi-

pasi anggota.

Cooperative

Performance

Perencanaan

strategis;

Modal

manusia, parti-

sipasi anggota,

di Kota Setar

District,

Malaysia

Masyarakat ko-

perasi memain-kan

peran yang

signifikan terha-dap

pembangu-nan

ekonomi di

Malaysia. Faktor-

faktor perencana-an

strategis dan

partisipasi ang-gota

mempenga-ruhi

kinerja.

2. Daniel Kinyuira,

Effects of Porter’s

Generic Competitive

Strategies on the

Performance of Savings

and Credit Cooperatives

(Saccos) in Murang’a

Country, Kenya

Untuk menilai efek

dari strategi kom-

petitif generik Por-

ter yang diadopsi

oleh koperasi

Saccos di Murang'a

Country, untuk

kinerja koperasi.

Coopera-

tive, perfor-

mance

competitive

strategies, cost

leadership,

differentiation,

focus strategy,

Kenya

Strategi generik

yang kompetitif

sebagai sumber

kinerja yang

unggul menjadi

prioritas utama

dalam semua

organisasi Ko-

perasi. Efek po-sitif

72


Tahun Penelitian


(2014) yang signi-fikan

dari kepe-

mimpinan bia-ya,

diferensiasi dan

fokus stra-tegi

terhadap kinerja

koperasi.

3. Rohana Othmana,

Roshayani Arshada,

Nooraslinda Abdul

Arisb,

Siti Maznah Mohd Arifb

Organizational Reso-

urces and Sustained

Competitive Advan-tage

of Cooperative

Organizations in

Malaysia , (2014)

Meneliti efek dari

sumber organisasi

yang nyata pada

keberhasilan

koperasi .

Coopera-

tives,

Competitive

Advantage

Organizationa

l resources,

Resource-

based view

(RBV) theory,

sustainability,

Malaysia

Strategi bisnis yang

layak un-tuk

dipertahan-kan

yaitu ke-unggulan

ber-saing berdam-

pak positif pada

kinerja.Sumber

yang nyata or-

ganisasi sangat

penting untuk

kinerja bisnis

dengan menggu-

nakan aset

keuangan.

4. Maurice Bisungo,

Dr. Kimani Chege,

Dr. Douglas Musiega

Effects of Competitive

Strategies Adopted By

Farmers’ Cooperati-ves

on Performance in

Butere Sub Country,

Kenya

(2014)

Untuk menguji

strategi bersaing

yang dilakukan

koperasi petani

untuk mencapai

keunggulan kom-

petitif di Butere

sub-country,

Kenya.

Coopera-

tive, Perfor-

mance,

Competitive

Advantage,

Competitive

strategy,

Technology,

Efficiency,

Profitability,

Competitors,

Generic

Strategy,

Competitive

Strategy,

Kenya

Kepemimpinan

biaya, fokus pe-

langgan, dan

manajemen ku-

alitas dari stra-tegi

kompetitif

mempengaruhi

kinerja bisnis.

Koperasi petani

harus menggu-

nakan strategi

kepemimpinan

biaya bersama-

sama dengan

peningkatan

teknologi untuk

meningkatkan

efisiensi dan

kinerja

5. Yuchun,

Zheng Xiyan,

Wenan,

XiaoXia

Trust, relationship

commitment and

cooperative per-

formance: supply chain

management

Untuk mengetahui

pengaruh keper-

cayaan, tim dan

individu, hubu-

ngannya dengan

peran komitmen.

pada kinerja

koperasi.

cooperative Performan-

ce commit-

ment

Teams, Trust,

Supply chain

management,

Job

satisfaction

Kepercayaan tim

dan individu

berkorelasi po-sitif

dengan ki-nerja

koperasi . Pengaruh

tidak langsung dari

kepercayaan tim

pada kinerja ko-

perasi dimediasi

http://www.emeraldinsight.com/keyword/Teams

http://www.emeraldinsight.com/keyword/Trust

http://www.emeraldinsight.com/keyword/Supply+Chain+Management


http://www.emeraldinsight.com/keyword/Job+Satisfaction


73


Tahun Penelitian


(2010) oleh komitmen

berhubungan se-

cara signifikan

melebihi efek

langsung .

6. Sugiharsono,

Pengaruh Gaya Kepe-

mimpinan Dan Budaya

Organisasi Terhadap Ki-

nerja Manajer Dan

Keberhasilan Orga-nisasi

Koperasi Unit Desa ( KUD)

Di Daerah Isti-mewa

Yogyakarta

(2007)

Untuk mengetahui

kepemimpinan

konsiderasi pe-

ngurus dan budaya

organisasi berpe-

ngaruh terhadap, ke-

unggulan bersaing

koperasi.

Budaya

organisasi,

kinerja

Kepemimpi-

nan,

Kepemimpinan

konsiderasi pe-ngurus

berpengaruh langsung,

positif,

dan signifikan ter-ha

dap, keunggulan or-

ganisasi budaya ber

pengaruh terhadap

keber asilan organi

sasi .yang dinyata-

kan dengan kinerja.

7. Dwi Gemina Samsuri , Indra

Cahya Kusuma

“Keunggulan Bersaing

Koperasi Berkaitan Dengan

Penerapan Intelectual Capital,

Manajemen Keanggotaan

Dan Partisipasi Anggota “

(2013)

Tujuan untuk me-

nentukan peranan

Intellectual Capital,

Manajemen Keang-

gotaan dan Partisipasi

Anggota dalam keung-

gulan bersaing

koperasi.

-keunggulan

bersaing,

-koperasi

Intellectual

capital,

,Manajemen

keanggotaan,

Partisipasi

anggota, Bogor

Hasil penelitian ini

menyatakan bahwa

Intellectual Capital,

Manajemen keang-

gotaan dan Partisi-pasi

Anggota secara

bersama-sama maupun

secara parsial

berpengaruh terhadap

keung-gulan bersaing.

8. Yuni Istanto,

“Pengaruh Strategi

Keunggulan Bersaing

Dan Positioning Terha

dap Kinerja (Survey pada

koperasi Serba Usaha Di

Kabupaten Sleman,

Yogyakarta”

(2010)

Untuk mengetahui

hubungan antara

Strategi keunggul-

an bersaing berpe-

ngaruh terhadap

kinerja koperasi.

Keunggulan

bersaing,

Kinerja

Strategi

keung-gulan

position-ning,

Yogyakarta

Strategi keung-

gulan bersaing

berpengaruh ter-

hadap kinerja,

semakin unggul

strategi bersaing

akan meningkat-

kan kinerja.

Strategi keung-

gulan position-ing

lebih meni-

ngkatkan kinerja

9. Yudi Supiyanto

“Pengaruh Kompen-sasi,

Kompetensi dan

Komitmen Organisa-

sional Terhadap Ke-

puasan dan Kinerja

Karyawan Koperasi”.

2015

bertujuan menguji

pengaruh kompen-

sasi, kompetensi

dan komitmen

organisasional

terhadap kepuasan

kerja dan kinerja

karyawan koperasi.

Komitmen

organisasion

alo-nal,

kinerja

Kompensasi,

Kepuasan

kerja,

kompetensi,

Kompensasi,

kompetensi dan

komitmen orga-

nisasi baik seca-ra

simultan ma-upun

parsial berpengaruh

signifikan terha-

dap kepuasan kerja

karyawan dan

Kinerja Ko-perasi.

74


Tahun Penelitian


10. Kiuk, Johanis Willem

“Membangun Kinerja

Pemasaran Menuju

Keunggulan Bersaing

Berkelanjutan (Studi

Empirik pada Kope-rasi

di Kota Kupang)”.

(2007)

Untuk mengetahui

pengaruh kinerja

pemasaran terha-

dap keunggulan

bersaing.

Performan-

ce, competi-

tive Advan-

tage

Dependence,

Communicatio

n,Trust,Long-

term Orienta-

tion, Market

Orientation,

Marketing

Performance

Komunikasi, ke-

percayaan ,ko-

mitmen, keter-

gantungan ori-

entasi jangka

panjang, orien-tasi

pasar ber-pengaruh

positif terhadap

kinerja pemasaran,

dan keunggulan

ber-saing.

11. Noor Arifin

“Analisis Budaya Or-

ganisasi Terhadap

Tagihan dan Kewaji-ban

Kerja Karyawan Dalam

Peningkatan Kinerja

Organisasi

Pada Koperasi BMT Di

Kecamatan Jepara”

(2006).

Mengetahui penga-

ruh budaya organi-

sasional terhadap

tagihan dan kewa-

jiban kerja karya-

wan dalam pening-

katan kinerja orga-

nisasional karya-

wan koperasi

BMT.

Budaya

Organi-sasi,

Komitmen,

Kinerja

Kewajiban

kerja, di

Jepara

Ada pengaruh

signifikan dari

budaya organi-sasi

terhadap kinerja.

Dan ada pengaruh

komit-men

Organisasi terhadap

kinerja karyawan

pada koperasi.

12. Marisa

“Pengukuran Kinerja

Koperasi Peternak Sapi

Bandung Utara (KPSBU)

Jawa Barat melalui

Pendekatan Balanced

Scorecard”

(2008)

Merancang dan

mengkaji sistem

pengukuran kinerja

dengan Balanced

Scorecard (BSC).

Menganalisis ki-

nerja melalui pen-

dekatan Balanced

Scorecard.

Kinerja,

Balanced

Scorecard

(BSC)

KPBSU Berdasarkan to-tal

skor kinerja dari

seluruh per-spektif

yaitu 83,75 persen,

dapat disimpul-kan

kinerja KPSBU

Jabar tahun 2008

termasuk kate-gori

sangat baik.

13. I Gusti Ayu Made Asri

Dwija Putri

“Pengaruh budaya

Organisasi Terhadap

Kinerja Dalam Pers-

pektif Balanced

Scorecard Koperasi

SerbaUsaha”.

(2012)

Bertujuan menda-

patkan bukti empi-

ris bahwa budaya

oganisasi orientasi

proses , karyawan

berpengaruh terha-

dap kinerja balan-

ced scorecard Ko-

perasi.

Budaya

organisasi,

Kinerja,

Balanced

Scorecard

(BSC),

Koperasi

Koperasi di

Denpasar Bali

Budaya organi-sasi

berpenga-ruh

terhadap kinerja.

BSC berpengaruh

ter-hadap kinerja

dalam perspektif

pelanggan serta

budaya berpe-

ngaruh terhadap

kinerja BSC da-lam

perspektif

keuangan dan

proses bisnis.

14. Kryakos Kryakoopulos,

Mathew Meulenberg,

Jecker Nilson

“The impact of

cooperative structure

Untuk mengetahui

dua fitur utama

organisasi kope-

rasi: struktur kope-

rasi serta koperasi

Koperasi,

Kinerja

firm culture,

market

orientation,

Belanda.

Pengaruh yang

signifikan dari

kepemilikan

anggota indivi-dual

pada ki-nerja

75


Tahun Penelitian


and firm culture on

market orientation and

performance”

(2004)

kewirausahaan

dengan budaya

perusahaan.

koperasi dan

kebijakan biaya

atau harga pada

orientasi pasar.

Kewirau-sahaan

dan bu-daya

perusahaan

memiliki dam-pak

yang signi-fikan

pada ki-nerja

koperasi.

15. Sonia Benito Hernán-

dez, Manuel Platero-

Jaime, Pablo Esteban

Sánchez

“The influence of

cooperative relations of

small businesses on

environmental prottion

intensity”

2015

Mengetahui pe-

ngaruh hubungan

kerja sama kope-

rasi melalui jari-

ngan bisnis pada

intensitas perlindu-

ngan lingkungan.

Cooperative Small

Business,

Environmental

Protection,

Business

Cooperation,

External

Relationships.

manufacturing

firms in Spain

(Spanyol)

Usaha kecil bisa

koperasi yang

menjaga dan

meningkatkan

hubungan kerja

sama melalui ja-

ringan bisnis de-

ngan perusahaan

,pesaing, pema-sok

dan pelang-gan.

Mereka le-bih

berhasil dan lebih

perhatian pada

perlindu-ngan

lingkungan

16. Ginta Railine,

Lina Sinecevicience

“Performance Valu-

ation of Credit Unions

Having Social and Self-

Sustaining Aim”

(2015)

Bertujuan untuk

membahas evaluasi

kinerja credit union

( koperasi kredit)

dan melaksanakan

penilaian pada cre-

dit union Lithuania

Credit

Union,

(Koperasi

credit),

Evaluasi

kinerja

Microfinance

institutions,

tujuan social,

tujuan

keberlan-

jutan,

Lithuania.

Efektivitas bia-ya

yang lebih efektif

pada se-rikat kredit

ada-lah dari

anggota yang lebih

be-sar, termasuk

dalam pengem-

banganya, rasio

keuangan digu-

nakan dengan tidak

memasa-lahkan

efisiensi.

17. Pronil Kumar Borah,

“Distribution Pattern of

Some Heavy Metals in

the Soil of Silghat Region

of Assam, In-fluenced by

Jute Mill Solid Waste” (2012)

Bertujuan untuk

membahas evaluasi

kinerja credit union

( koperasi kredit)

dan melaksanakan

penilaian pada cre-

dit union Lithuania

komitmen

karyawan,

kinerja

organisasi.

keterlibatan

kerja,

Cooperative

Rami Mills,

(India)

Assam Coope-

rative Rami Mills

ltd. berada di sektor

kope-rasi.

Komitmen

Karyawan ber-

pengaruh dalam

organisasi dan

hubungannya pada

kiner ja.

76


Tahun Penelitian


18 Papori Baruah,

“Employee Commit-ment

and Organiza-tional

Performance” : A Study

of a Coope-rative Jute

Mill in India (2012)

Untuk mengetahui

komitmen karya-

wan dan kinerja or-

ganisasi koperasi.

Commit-

ment, 0rga-

nizational

Perfor-

mance

Cooperative

Jute Mill in

India

Komitmen kar-

yawan pada or-

ganisasi berpe-

ngaruh pada

kinerja.

19 Andrew Klein

“Corporate culture: its

value as a resource for

competitive ad-vantage

strategy and

organizational culture”.

(2011)

Penerapan berba-

sis sumber daya

untuk membangun

budaya organisasi,

dalam konteks

strategi bisnis mo-

del generik.

Organizatio

nal culture,

Manage-

ment stra-

tegy, Reso-

urce mana-

gement

resource‐ base

d view (RBV),

Sharjah,

United Arab

Emirates)

Budaya organi-sasi

terkait se-cara

positif de-ngan

hasil yang

diinginkan ter-

masuk kualitas

produk dan la-

yanan perusa-haan,

dan jenis strategi

yang digunakan.

20 Christian Fernández,

Ricardo Chiva Gómez

“Participatory Cul-ture

and Innovation: The

Case of Cooperatives”

(2016)

Untuk mengetahui

pengaruh budaya

organisasi dan

hubungan antara

partisipasi dan

keputusan dan

inovasi dalam

konteks bisnis

koperasi.

Participa-

tion, Orga-

nizational

Culture,

Cooperative

Society.

Innovation,

Organizationa

l Structure,

Spain (Spanyol)

Inovasi mema-

inkan peran ku-nci

untuk orga-nisasi,

yang di-sukai oleh

par-tisipasi pekerja.

Budaya dan

struktur, mendu-

kung partisipasi

dalam pengam-

bilan keputusan

pada masyarakat

koperasi.

21 Lukman Hakim

“Membangun Budaya

Organisasi Unggul

Sebagai Upaya

Meningkatkan Kinerja

Karyawan Di Era

Kompetitif”

(2012)

Untuk mengetahui

pengaruh budaya

organisasi unggul,

upaya meningkat-

kan kinerja

Budaya

organisasi

unggul,

kinerja

organisasi

komitmen

organisasi

Budaya Orga-nisasi

Unggul, mampu

me-ningkatkan

kinerja .

22 Frans Sudirjo.

Keunggulan Bersaing

Berbasis Budaya Dan

Inovasi Produk: Sebuah

Eksplorasi Model

Konseptual.

(2012).

Untuk mengetahui

Keunggulan

Bersaing Berbasis

Budaya Dan

Inovasi Produk:

pesaing,

keunggulan,

inovasi,

kinerja

pelanggan, di-

ferensiasi, lit-

bang, inovasi,

Jawa Tengah

Keunggulan

bersaing berba-sis

budaya men-

ciptakan nilai

superior dan

inovasi yang dapat

mening-katkan

kinerja perusahaan.

23 Rusyana, Azis Fathoni,

M Mukeri Warso,

Pengaruh Partisipasi,

Komitmen Anggota dan

Untuk mengetahui

pengaruh partisi-

pasi, komitmen

anggota dan ke-

Komitmen

Anggota,

Pengemban

gan kope-

Partisipasi

Anggota,

Kemampuan

Inovasi,

Partisipasi ang-

gota, komitmen dan

kemampuan

inovasi berpe-

77


Tahun Penelitian


Kemampuan Inovasi

terhadap Arah

Pengembangan Kope-

rasi (Studi Empiris pada

Koperasi Primer S-22

Kodam IV Dipo-negoro

Kota Semarang)

(2016)

mampuan inovasi

terhadap arah

pengembangan

koperasi.

rasi. ngaruh terhadap

pengembangan

koperasi.

Adapun yang menjadi persamaan dan yang membedakan studi ini dengan studi-

studi sebelumnya adalah meliputi variabel, dimensi, dan hasilnya dinyatakan dalam

tabel sebagai berikut:

Tabel 2.6 Perbedaan Variabel Usulan Penelitian ini

Dengan Variabel Penelitian Sebelumnya PENELITIAN BUDAYA

ORGANISASI

KOMITMEN

ORGANISASIONAL

KEUNGGULAN

BERSAING

KINERJA

Usulan Penelitian

Ini

Dimensi: Dimensi: Dimensi: Dimensi:

1. Kekeluargaan

2. Gaya Kepe-

mimpinan

3.Kohesivitas ke-

lompok

4.Moral

Karyawan

5.Peraturan dan

Prosedur

6.Inovatif

7.Berpandangan ke

depan

8.Mandiri;

9.Control

1.Loyalitas

2.Identifikasi

3.Tujuan Organisasi

4.Nilai personal

5.Keterlibatan

organisasional

6.Keterlibatan

emosional

7.Kesadaran tetap

tinggal

1. Biaya rendah

2. Diferensiasi

Produk

3. Strategi fokus

1.Perspektif

keuangan

2.Perspektif

pelanggan

3.Perspektif

proses

bisnis

internal

4.Perspektif

Pembela-

jaran dan

pertum-

buhan

Penelitian Lain

Mahazril,Aini Y,

Hafizah H.A.K,

Zuraini Y

1.Perencanaan

strategis;

2.Modal manusia,

3.partisipasi

anggota

Cooperative

Performance

Daniel Kinyuira,

1.competitive

strategies,

2.cost

leadership,

3.differentiation,

4.focus strategy,

Cooperative,

performance

Rohana Othmana,

Roshayani

Competitive

Advantage

Performance

Indikatornya :

78

PENELITIAN BUDAYA

ORGANISASI

KOMITMEN

ORGANISASIONAL

KEUNGGULAN

BERSAING

KINERJA

Arshada,

Nooraslinda Abdul

Arisb,

Siti Maznah Mohd

Arifb

Dimensi:

Sumber daya

organisasi,

Asset keuangan

Keunggulan

bersaing

Maurice Bisungo,

Dr. Kimani Chege,

Dr. Douglas

Musiega

Competitive

Advantage,

Dimensi:

1.Competitive

strategy,

2.Technology,

Efficiency,

3.Profitability,

4.Competitors

Generic

Cooperative,

Performance,

Dimensi:

1.Kepemimpin

an biaya,

2.fokus

pelanggan,

3.manajemen

kualitas

Yuchun,

Zheng Xiyan,

Wenan,

XiaoXia

Commitment

Dimensi:

1.Teams,

2.Trust,

3.Supply chain

management,

4.Job satisfaction

Cooperative Performance

dimensi:

1.Kepercayaan

tim

2.kepercayaan

individu

Sugiharsono Budaya organisasi

Dimensi:

Kepemimpinan,

Kinerja

Dimensi :

keunggulan organisasi

Dwi Gemina Samsuri ,

Indra Cahya Kusuma

Keunggulan

bersaing,

dimensi:

-Intellectual capital,

-Manajemen

keanggotaan,

-partisipasi anggota

Yuni Istanto

Keunggulan ber-

saing, Dimensi:

Strategi keung-

gulan positioning

Kinerja

Yudi Supiyanto

Komitmen

organisasional,

Dimensi:

Kompensasi,

Kepuasan kerja,

kompetensi

Kinerja

Kiuk, Johanis

Willem

Keunggulan Ber-

saing dimensi:

Communication,

Trust, Longterm

Orientation,

Market

Orientation

Performance

Dimensi: kinerja

pemasaran.,

http://www.emeraldinsight.com/keyword/Teams

http://www.emeraldinsight.com/keyword/Trust




http://www.emeraldinsight.com/keyword/Performance+Management

http://www.emeraldinsight.com/keyword/Performance+Management

79

PENELITIAN BUDAYA

ORGANISASI

KOMITMEN

ORGANISASIONAL

KEUNGGULAN

BERSAING

KINERJA

Noor Arifin

Budaya Organisasi

Dimensi:

Tagihan kerja,

Komitmen organi-

sasional. Dimensi:

Kewajiban kerja

karyawan

Kinerja

Marisa

Kinerja

Dimensi:

Balanced

Scorecard

I Gusti Ayu Made

Asri Dwija Putri

Budaya Organisasi

Dimensi:

Orientasi proses

Kinerja

Dimensi: BSC

1.perspektif

keuangan

2.perspektif proses

bisnis

Kryakos

Kryakoopulos,

Mathew

Meulenberg,

Budaya perusahaan

Dimensi:

1. firm culture, .

2.market orientation

Kinerja

Dimensi:

kebijakan bia-ya

atau kebi-jakan

harga

Sonia Benito

Hernández, Manuel

Platero-Jaime,

Pablo Esteban

Sánchez

Budaya organisasi

Dimensi: Small Business,

Environmental Protection,

Business Cooperation

Kinerja koperasi

Dimensi:

1.Business

Cooperation

2.External

Relationships.

Ginta Railine,

Lina

Sinecevicience

Budaya organisasi

Dimensi:

1.Microfinance

institutions,

2.Tujuan sosial,

3.Tujuan keberlan-

jutan

Kinerja

Dimensi:

Efektivitas biaya

yang lebih efektif

Papori Baruah,

Commitmen, Orga-

Nizational Dimensi:

1.Employee

commitment,

2.Work involvement

Performance

Andrew Klein

Budaya organisasi, Keunggulan

bersaing

Christian ,Fernández,

Ricardo Chiva ómez

Budaya organisasi,

Inovasi, Koperasi

Pengambilan

keputusan

Lukman Hakim Budaya organisasi

unggul

Komitmen 0rga-

nisasi

kinerja organisasi

Frans Sudirjo. inovasi keunggulan,

pesaing,

kinerja

Rusyana, Azis

Fathoni, M Mukeri

Warso,

Kemampuan Inovasi, Komitmen Anggota

Partisipasi Anggota,

Kemampuan

Inovasi,

Pengemba-ngan

koperasi.

80

2.1.8. State of the Art

Berdasarkan hasil kajian dan penelusuran hasil-hasil penelitian sebelumnya

bahwa yang membedakan studi ini dengan studi-studi sebelumnya adalah:

a). Variabel: yaitu menggunakan empat variabel Budaya Organisasi, Komitmen

organisasional, Keunggulan Bersaing, dan Kinerja. Sementara penelitian sebelumnya

yaitu Daniel Kinyuira (2014) hanya menggunakan 2 (dua) variable saja yaitu

Keunggulan Bersaing (dengan dimensi competitive strategies, cost leadership,

differentiation, focus strategy) dengan Kinerja ( dengan dimensi Cooperative,

performance).

b). Konsep: yaitu menggunakan konsep teori yang dikemukakan oleh pakar-pakar

dalam Budaya Organisasi, Komitmen organisasional, Keunggulan Bersaing dan

Kinerja. Sementara penelitian sebelumnya yaitu Rohana Othmana, Roshayani Arshada,

Nooraslinda Abdul Arisb, Siti Maznah Mohd Arifb (2014) menggunakan hanya konsep

teori Keunggulan Bersaing dan Kinerja.

c).Lokasi: yaitu meliputi penelitian yang akan dilakukan adalah pada wilayah

propinsi Jawa Barat. Sementara penelitian sebelumnya lokasinya berada di luar negeri

yaitu Murang’a Country, Kenya dan di Negara Malaysia. d). Obyek: yaitu meliputi

Koperasi-koperasi primer aktif yang memiliki unit usaha yang berada di wilayah

propinsi Jawa Barat. Sementara penelitian sebelumnya menggunakan Koperasi petani,

Koperasi kredit yang berada di luar negeri.

81

2.2. Kerangka Pemikiran

Setelah melakukan perbandingan dari penelitian sebelumnya, maka dapat

dinyatakan hubungan diantara variabel penelitian sebagai berikut:

2.2.1. Hubungan Budaya Organisasi dengan Keunggulan bersaing.

Penelitian yang dilakukan oleh Andrew Klein (2011), temuannya menunjukkan

bahwa Budaya konstruktif berhubungan positif dengan Keunggulan Bersaing.

Hubungan antara Budaya Organisasi dengan Keunggulan bersaing dapat dinyatakan

sebagai berikut yaitu: Budaya Organisasi mengacu ke sistem makna bersama yang

dianut oleh anggota – anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi –

organisasi lain. Sedangkan Keunggulan bersaing adalah proses untuk

mengembangkan, mempertahankan kecocokan strategi diantara sasaran-sasaran dan

kemampuan perusahaan dan peluang-peluang yang terus berubah. Budaya organisasi

yang baik akan dapat mendukung keunggulan bersaing dalam pencapaian tujuan

perusahaan.

Budaya organisasi dapat menjadi sumber Keunggulan Bersaing yang

berkelanjutan. Untuk organisasi koperasi dapat mengidentifikasi dan mengukur

pemahaman karyawan mengenai strategi bersaing yang berkelanjutan dan menganalisa

hubungan antara Budaya Organisasi dan Keunggulan Bersaing termasuk kualitas

produk dan layanan perusahaan menjadi meningkat. Hai ini juga berlaku bagi koperasi,

karena konteks sosial di mana para anggota organisasi koperasi berada berkaitan erat

dengan berbagai keluaran baik pada level individu maupun organisasi koperasi itu

http://www.emeraldinsight.com/author/Klein%2C+Andrew

82

sendiri. Jadi kesimpulannya Budaya Organisasi dapat mempengaruhi pada Keunggulan

Bersaing.

2.2.2 Hubungan Komitmen Organisasional dengan Keunggulan Bersaing.

Komitmen organisasional merupakan tingkat dimana individu memihak dan

ingin secara kontinyu berpartisipasi aktif dalam organisasi, yang tercermin melalui

karakteristik-karakteristik Newstrom and Davis (2002:72) dan hasil penelitian Yudi

Supianto (2015), menyatakan sebagai berikut: adanya keyakinan yang kuat dan

penerimaan atas nilai dan tujuan organisasi, kesediaan untuk mengusahakan yang

terbaik bagi organisasi, dan adanya keinginan yang pasti untuk bertahan dalam

organisasi. Terdapat pengaruh komitmen organisasional terhadap keunggulan bersaing

pada Koperasi Simpan Pinjam (KSP) yang tersebar di Kabupaten Tuban.

Komitmen organisasional berpengaruh positif signifikan terhadap keunggulan

bersaing, komitmen yang tinggi dan sebaliknya jika komitmen organisasional tinggi

maka keunggulan bersaing juga akan tinggi, dan jika rendah memberi pengaruh pada

strategi bersaing yang rendah. Hal ini ditunjukkan oleh penelitian Yuchun,Zheng

Xiyan,Wenan,XiaoXia (2010), menyatakan Komitmen tim dan komitmen individu

berkorelasi positif dengan keunggulan bersaing koperasi. Pengaruh tidak langsung dari

kepercayaan tim pada kinerja koperasi dimediasi oleh komitmen berhubungan secara

signifikan dan lebih besar daripada efek langsungnya. Jadi berdasarkan pada hasil

penelitian tersebut dapat dinyatakan bahwa Komitmen organisasional berpengaruh

terhadap Keunggulan Bersaing pada koperasi.

83

2.2.3. Hubungan Budaya Organisasi dengan Kinerja.

Hasil penelitian dari Made Asri Dwija Putri (2012) , budaya berpengaruh

terhadap kinerja koperasi dengan menggunakan Balanced Score Card (BSC) dalam

perspektif keuangan dan proses bisnis. Budaya organisasi berorientasi pada karyawan,

berpengaruh terhadap kinerja. Budaya organisasi/ perusahaan memiliki dampak yang

signifikan pada orientasi pasar dan kinerja koperasi. Budaya Organisasi merupakan

produk dari interaksi antara fungsi-fungsi manajerial yaitu perilaku, struktur, dan

proses organisasi dan dengan lingkungan yang lebih luas dimana organisasi itu berada.

Budaya yang hidup dalam setiap organisasi mencerminkan keadaan

perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan kegiatan penegendalian manajerial.

Dalam beberapa kenyataan menunjukkan bahwa budaya organisasi mempunyai peran

signifikan terhadap kinerja perusahaan. Fungsi Budaya Organisasi yaitu sebagai:

pembeda perusahaan satu dengan yang lain; pembentuk identitas diri; perekat

organisasi dan alat kontrol.

Budaya Organisasi berpengaruh terhadap Kinerja dinyatakan oleh Athena

Xenikou, Maria Simosi (2006), dalam penelitiannya: Prestasi dan orientasi Budaya

Adaptif memiliki efek langsung pada Kinerja Kepemimpinan transformasional dan

humanistik dengan temuannya yaitu Budaya Organisasi memiliki fakta positif

berdampak langsung pada kinerja melalui orientasi prestasi. Implikasinya pada tingkat

vertikal menunjukkan bahwa konstruktif dan relasi positif di tempat kerja perlu disertai

dengan penetapan tujuan dan tugas.

84

Jika prestasi organisasi tinggi yang harus dicapai maka Budaya Organisasi

memberikan pengaruh pada unit Kinerja bisnis. Selanjutnya penelitian dari

Sugiharsono (2007), menyatakan kepemimpinan pengurus berpengaruh langsung,

positif, dan signifikan terhadap, keunggulan bersaing, budaya berpengaruh terhadap

keberhasilan organisasi yang dinyatakan dengan kinerja.

2.2.4. Hubungan Komitmen Organisasional dengan Kinerja

Menurut hasil penelitian dari Papori Baruah (2012), menyatakan komitmen

organisasional pada koperasi Jute Mill di India berhubungan secara signifikan lebih

besar dan langsung terhadap kinerja organisasi koperasi. Menurut Gibson (2009:315)

komitmen terhadap organisasi melibatkan tiga sikap: (1) identifikasi dengan tujuan

organisasi, (2) perasaaan keterlibatan dalam tugas-tugas organisasi, dan (3) Perasaaan

loyalitas terhadap organisasi. Sehingga dimaknai bahwa komitmen organisasional

merupakan suatu bentuk identifikasi, loyalitas dan keterlibatan yang diekspresikan oleh

karyawan terhadap organisasi. Sistem tanggapan yang disediakan oleh organisasi

terkadang kurang mendapat perhatian dari para karyawan untuk lebih menumbuhkan

sikap loyal terhadap karyawan, hal ini disebabkan adanya rasa khawatir dari para

karyawan akan mendapatkan sanksi bila menyampaikan keluhannya.Oleh karena itu

perlunya kepercayaan yang tinggi serta dukungan organisasi terhadap karyawan

menjadi suatu hal yang penting bagi tiap-tiap anggota organisasi.

Penelitian Noor Arifin (2006), menyatakan ada pengaruh signifikan dari budaya

organisasi terhadap pekerjaan. Dan ada pengaruh komitmen organisasional terhadap

85

kinerja pada koperasi BMT di Jepara. Selanjutnya hubungan Komitmen

Organisasional dengan Kinerja ini juga diperoleh dalam Penelitian Pronil Kumar

Borah (2012) , komitmen organisasional berpengaruh signifikan terhadap Kinerja

Koperasi di India.

2.2.5. Hubungan Keunggulan Bersaing dengan Kinerja

Penelitian yang dilakukan oleh Maurice Bisungo, Dr. Kimani Chege, Dr.

Douglas Musiega (2014), strategi bersaing yang dilakukan koperasi petani untuk

mencapai keunggulan bersaing di Butere sub-country Kenya. Koperasi petani harus

menggunakan strategi kepemimpinan biaya bersama-sama dengan peningkatan

teknologi untuk meningkatkan efisiensi guna mempengaruhi kinerja.

Dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan, keunggulan bersaing

dipandang sebagai suatu alat yang dapat digunakan sebagai strategi perusahaan.

Keunggulan bersaing dapat dipahami dengan memandang perusahaan sebagai

keseluruhan, berasal dari banyak aktivitas yang berlainan yang dilakukan oleh

perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan dan

mendukung penjualan (Porter,1999: 88). Dengan demikian keunggulan bersaing adalah

suatu posisi yang masih dikerjakan organisasi sebagai suatu upaya untuk dapat

mengalahkan pesaingnya.

Dari penelitian sebelumnya keunggulan bersaing berpengaruh terhadap kinerja

Koperasi dikemukakan oleh Anthony Murray, Anca Voinea (2004), yang menyatakan

dalam penelitiannya strategi keunggulan bersaing berpengaruh terhadap kinerja

86

Koperasi. Selain strategi keunggulan bersaing maka strategi keunggulan positioning

juga akan meningkatkan kinerja koperasi, strategi keunggulan bersaing yang ditunjang

(dimediasi) oleh strategi keunggulan positioning akan lebih dapat meningkatkan

kinerja Koperasi .

Dapat dinyatakan keunggulan bersaing mempengaruhi kinerja koperasi.

Keunggulan bersaing dapat diperkirakan menghasilkan kinerja pasar yang unggul dan

kinerja finansial (laba pada investasi, penciptaan kesejahteraan pemegang

saham/dividen) (Day & Wensley, 1988: 83). Koperasi juga harus mampu

mengidentifikasi pesaingnya, apakah pesaing tersebut lemah, sedang, atau kuat.

Dengan demikian cara untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan bersaing

koperasi dengan orientasi pada pelanggan ( sesuai komitmen adalah kesejahteraan

anggota koperasi) bukan pada internal perusahaan atau koperasi saja dan para pesaing

diluar koperasi juga perlu mendapat perhatian.

2.2.6 Hubungan Budaya Organisasi dengan Kinerja Koperasi melalui

Keunggulan Bersaing.

Penelitian yang dilakukan oleh Lukman Hakim (2012), menyatakan budaya

organisasi yang unggul juga berfungsi untuk menyampaikan rasa identitas kepada

anggota-anggota organisasi, mempermudah penerusan komitmen hingga mencapai

batasan yang lebih luas, membantu mengikat kebersamaan organisasi dengan

menyediakan standar-standar yang sesuai mengenai apa yang harus dikatakan dan

dilakukan karyawan, pembentuk peningkatan kinerja karyawan pada organisasinya.

87

Terkait dengan hal tersebut penelitian dari Rohana Othmana, Roshayani Arshada,

Nooraslinda Abdul Arisb, Siti Maznah Mohd Arifb(2014) di Malaysia menyatakan

strategi bisnis yang layak untuk dipertahankan yaitu kenggulan bersaing berdampak

positif pada kinerja. Sumber yang nyata organisasi sangat penting untuk kinerja

bisnis dengan menggunakan aset keuangan. Dari kedua penelitian tersebut apabila

dipadukan memberikan indikasi bahwa budaya organisasi melalui keunggulan bersaing

berpengaruh terhadap kinerja.

2.2.7 Hubungan Komitmen Organisasional dengan Kinerja Koperasi melalui

Keunggulan Bersaing.

. Penelitian yang dilakukan oleh Rusyana, Azis Fathoni, M Mukeri Warso (2016),

menyatakan partisipasi anggota, komitmen dan kemampuan inovasi berpengaruh

terhadap pengembangan koperasi. Sedangkan penelitian dari Yuchun, Zheng Xiyan,

Wenan, XiaoXia (2010), menyatakan Komitmen tim dan komitmen individu

berkorelasi positif dengan keunggulan bersaing koperasi. Dari kedua penelitian

tersebut apabila dipadukan memberikan indikasi bahwa komitmen organisasi melalui

keunggulan bersaing berpengaruh terhadap kinerja.

Jadi berdasarkan pada uraian temuan penelitian sebelumnya dapat di tarik

kesimpulan bahwa keunggulan bersaing dapat mempengaruhi kinerja koperasi.

Setelah melakukan eksplorasi terhadap hubungan antar variabel di atas, maka akan

disusun kerangka pemikiran yang melandasi penelitian ini adalah dengan menyusun

landasan teori untuk setiap variabel yang melengkapi indikator masing-masing

88

berdasarkan kerangka pemikiran yang telah diuraikan di atas, maka dapat dibuat suatu

paradigma penelitian mengenai “Pengaruh Budaya organisasi dan Komitmen

organisasional Terhadap Keunggulan Bersaing Serta Dampaknya Pada Kinerja

Koperasi di Wilayah Jawa Barat.

Dengan mempertimbangkan bahwa kerangka pemikiran dibangun atas

indikator-indikator yang telah ditemukan sebelumnya, maka kerangka pikir di atas

dapat dijelaskan pada paradigma penelitian. Hal ini akan dibuktikan melalui survey

yang lengkap dengan pengujian hipotesis yang dilakukan pada penelitian ini.

Paradigma penelitian dapat dinyatakan seperti pada gambar di bawah ini.

Gambar 2.4. Paradigma Penelitian

Budaya

Organisasi

Keunggulan

Bersaing

Kinerja

Komitmen

Organisasional

89

2.3. Hipotesis Penelitian

Berdasarkan kerangka pemikiran dan paradigma penelitian yang telah diuraikan

dan dikemukakan sebelumnya, maka dapat dibuat hipotesis penelitian sebagai berikut:

Hipotesis 1

Terdapat pengaruh dari Budaya Organisasi terhadap Keunggulan Bersaing koperasi di

wilayah propinsi Jawa Barat.

Hipotesis 2

Terdapat pengaruh dari Komitmen Organisasional terhadap Keunggulan Bersaing

Koperasi di wilayah propinsi Jawa Barat.

Hipotesis 3

Terdapat pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja koperasi di wilayah propinsi

Jawa Barat.

Hipotesis 4

Terdapat pengaruh dari Komitmen Organisasional terhadap Kinerja koperasi di

wilayah propinsi Jawa Barat

Hipotesis 5

Terdapat pengaruh dari Keunggulan Bersaing terhadap Kinerja Koperasi di wilayah

propinsi Jawa Barat.

Hipotesis 6

Terdapat pengaruh Budaya Organisasi melalui keunggulan bersaing terhadap Kinerja

koperasi di wilayah propinsi Jawa Barat.

90

Hipotesis 7

Terdapat pengaruh dari Komitmen Organisasional melalui keunggulan bersaing

terhadap Kinerja koperasi di wilayah propinsi Jawa Barat.

bab ii kajian pustaka, kerangka pemikiran dan...

Documents