bab 2 landasan teori - library & knowledge...

13

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1. Teori – Teori Dasar / Umum

Sub bab ini berisi teori – teori dasar atau umum dari berbagai sumber

yang menjadi landasan dalam pembuatan skripsi mengenai New Information

Economics.

2.1.1. Sistem Informasi dan Teknologi Informasi

2.1.1.1. Pengertian Sistem

Menurut McLeod dan Schell. (2007, p10), sistem adalah sekelompok

elemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu

tujuan, dimana elemen – elemen tersebut terdiri dari sumber daya input, proses

transformasi dan sumber daya output.

Menurut Bennet et al. (2006, p5-6), sistem memiliki karakteristik.

Berikut merupakan karakteristik sistem:

1. Suatu sistem berada di dalam suatu lingkup lingkungan.

2. Sistem memiliki input dan output, mereka menerima input dari

lingkungannya, dan memberikan output bagi lingkungannnya.

3. Sistem memiliki interface. Sebuah interface memungkinkan komunikasi

antar dua sistem.

4. Sebuah sistem memiliki banyak subsistem. Sebuah subsistem merupakan

sebuah sistem, dan mungkin mempunyai subsistem – subsistem lainnya.

Menurut O’Brien (2005, p29), sistem adalah sekelompok komponen

yang saling berhubungan dan bekerja sama dalam mencapai tujuan bersama

14

dengan menerima input (masukkan) dan menghasilkan output (keluaran) dalam

proses transformasi yang terorganisir.

Menurut Whitten et al. (2004, p10), sistem adalah pengaturan orang,

data, dan proses teknologi informasi yang berinteraksi untuk mengumpulkan,

memproses, menyimpan, dan menyediakan sebagai output yang diperlukan

untuk mendukung sebuah organisasi.

Menurut kamus besar bahasa Indonesia edisi ke-4 (2008), sistem

memiliki 3 arti, yaitu:

1. Perangkat unsur yang secara teratur saling berkaitan sehingga

membentuk suatu totalitas.

2. Susunan yang teratur dari pandangan, teori, asas, dan sebagainya.

3. Metode.

Berdasarkan teori – teori tersebut, pengertian sistem dapat disimpulkan,

yaitu sekumpulan dari berbagai elemen yang saling berinteraksi untuk

mencapai suatu tujuan.

2.1.1.2. Komponen Sistem

Menurut O’Brien (2005, p30), sistem memiliki tiga komponen atau

fungsi dasar yang berinteraksi :

a. Input : penangkapan dan perakitan berbagai elemen yang memiliki sistem

untuk diproses.

b. Pemrosesan : proses transformasi yang mengubah input menjadi output.

c. Output : perpindahan elemen yang telah diproduksi oleh proses

transformasi ke tujuan akhirnya.

15

Menurut Turban et al (2005, p56), sistem dibagi menjadi tiga bagian

berbeda yakni input, proses, dan output. Ketiga bagian tersebut dikelilingi oleh

sebuah lingkungan, adanya pengambilan keputusan, adanya batasan sistem.

a. Input diartikan sebagai elemen yang masuk ke dalam sistem.

b. Proses adalah sebuah elemen yang diperlukan untuk mengubah input ke

dalam output.

c. Output mengandung pengertian produk akhir dari sistem.

d. Umpan balik adalah adanya aliran informasi dari komponen output ke

pengambilan keputusan berkenaan dengan output atau performa sistem.

e. Lingkungan sistem terdiri dari beberapa elemen yang ada di luar, dalam

hal elemen tersebut tidak ada input, output, ataupun proses.

f. Batasan merupakan daerah yang membatasi antara sistem dengan

lingkungannya. Sistem berada didalam batasan, sedangkan lingkungan

berada diluar.

2.1.1.3. Pengertian Informasi

Menurut Mcleod dan Scheel (2007, p11), informasi adalah data – data

yang telah diproses dan telah memiliki arti atau makna bagi orang yang

menggunakannya.

Menurut Stair dan Reynolds (2006, p5), informasi adalah sekumpulan

dari fakta yang diorganisasikan dalam berbagai cara yang telah memiliki nilai

tambah melebihi nilai dari fakta itu sendiri.

Menurut O’Brien (2005, p38), informasi adalah data yang telah diubah

menjadi konteks yang berarti dan berguna bagi pemakai akhir.

16

Menurut Whitten et al. (2004, p23), informasi merupakan data yang

telah diproses atau diorganisasi ulang menjadi bentuk yang berarti. Informasi

dibentuk dari kombinasi data yang diharapkan memiliki arti ke penerima.

Menurut Turban et al. (2003, p15), informasi adalah sekumpulan fakta

(data) yang diatur dalam beberapa aturan sehingga mempunyai arti bagi

penggunanya. Dengan kata lain informasi yang ada itu berasal dari data yang

telah diproses

Jadi, dapat disimpulkan bahwa informasi adalah data yang telah

diproses menjadi bentuk yang memiliki arti sehingga berguna bagi penerima.

2.1.1.4. Pengertian Sistem Informasi

Menurut O’Brien (2005, p5), sistem informasi adalah kombinasi teratur

apa pun dari orang – orang, hardware, software, jaringan komunikasi, dan

sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan

informasi dalam sebuah organisasi.

Menurut Laudon dan Laudon (2004, p8), sistem informasi adalah suatu

proses yang didefinisikan secara teknis yaitu sekumpulan dari komponen yang

saling berhubungan yang dikumpulkan, diproses, disimpan, dan didistribusikan

informasinya untuk mendukung pengambilan keputusan dan pengontrolan

dalam sebuah organisasi.

Menurut Whitten et al. (2004, p10), sistem informasi adalah pengaturan

orang, data, proses, dan teknologi informasi yang berinteraksi untuk

mengumpulkan, memproses, menyimpan, dan menyediakan output informasi

yang diperlukan untuk mendukung sebuah organisasi.

17

Menurut Turban et al. (2003, p15), sistem informasi adalah proses

pengumpulan, pemrosesan, penyimpanan, proses analisis, dan penyebaran

informasi untuk suatu tujuan khusus.

Menurut McLeod dan Scheel (2007, p10), sistem informasi adalah

sistem virtual yang memungkinkan manjemen mengendalikan operasi sistem

fisik perusahaan.

Jadi dapat disimpulkan bahwa Sistem Informasi adalah suatu kesatuan

dari komponen – komponen seperti data, orang, serta proses yang mencakup

kegiatan mengumpulkan, mengolah data menjadi informasi yang berguna.

o Jenis – Jenis Sistem Informasi

Menurut Turban et al. (2003, p42-47), tipe dari sistem informasi

dibagi menjadi tiga, yaitu :

• Transaction Processing Systems

Sistem informasi yang mendukung tugas – tugas seperti

pemonitoran, pengumpulan, penyimpanan, pemrosesan, dan

penyebaran dari transaksi bisnis dasar organisasi.

• Management Information Systems

Sistem informasi yang mengakses, mengorganisir, meringkas, dan

menampilkan informasi untuk mendukung pembuatan keputusan

rutin dalam area fungsional.

• Support Systems

Sistem informasi yang mendukung end user diorganisasi dalam

melakukan tugas – tugasnya.

18

Menurut O’Brien (2005, p24-25), tipe dari sistem informasi dibagi

menjadi dua, yaitu :

• Operation Support Systems

Menghasilkan sejumlah produk informasi dalam penggunaan

internal dan eksternal. Perannya adalah untuk membantu proses

transaksi bisnis berjalan secara efisien, mengontrol proses industri,

mendukung komunikasi dan kinerja perusahaan, dan meng-update

database perusahaan.

• Management Support Systems

Aplikasi sistem informasi yang terfokus pada menyediakan

informasi dan dukungan untuk membuat keputusan yang efektif bagi

pihak manajer.

2.1.1.5. Pengertian Teknologi Informasi

Menurut Mcleod dan Scheel (2007, p1), teknologi informasi adalah

sumber daya fisik dan sumber daya manusia yang digunakan manajer untuk

mengelola perusahaan.

Menurut Stair dan Reynolds (2006, p17), teknologi informasi adalah

sekumpulan komponen teknologi yang terdiri dari hardware, software,

database, telekomunikasi, sumber daya manusia, dan prosedur.

Menurut Laudon dan Laudon (2005, p18), teknologi informasi

merupakan satu dari sekian banyak alat bantu yang digunakan para manajer

untuk menjembatani perubahan.

19

Menurut O’Brien (2005, p704), teknologi informasi adalah hardware,

software, telekomunikasi, manajemen database, dan teknologi pemrosesan

informasi lainnya yang digunakan dalam sistem informasi berbasis komputer.

Menurut Whitten et al. (2004, p10), teknologi informasi merupakan

istilah yang menggambarkan kombinasi teknologi komputer (perangkat keras

maupun lunak) dengan teknologi komunikasi (jaringan data, gambar, dan

suara).

Berdasarkan pendapat – pendapat para ahli diatas, teknologi informasi

adalah kumpulan dari komponen teknologi (hardware, software,

telekomunikasi, manajemen database, dan teknologi pemrosesan) yang

digunakan dalam sistem berbasis komputer untuk membantu manajer

mengatasi perubahan.

o Infrastruktur Teknologi Informasi

Menurut Laudon dan Laudon (2004, p11), infrastruktur dari

teknologi informasi terdiri dari :

1. Perangkat Keras (Hardware)

Peralatan fisik yang digunakan untuk meng-input, memproses, dan

menghasilkan aktivitas dalam sebuah sistem informasi.

2. Perangkat Lunak (Software)

Instruksi detail dan terprogram yang mengontrol dan

mengkoordinasikan kinerja dari komponen hardware dari suatu

komputer dalam sebuah sistem informasi.

20

3. Teknologi Penyimpanan (Storage Technology)

Media fisik dan software yang memerintahkan penyimpanan dan

pengorganisasian data untuk digunakan dalam sebuah sistem

informasi.

4. Teknologi Komunikasi (Communication Technology)

Peralatan fisik dan software yang menghubungkan berbagai

komponen hardware komputer untuk mentransfer data dari satu

lokasi fisik ke lokasi yang lain. Peralatan komputer dan komunikasi

dapat dikoneksikan dalam suatu jaringan untuk membagikan suara,

data, gambar, ataupun video. Jaringan (network) menghubungkan

dua atau lebih komputer untuk berbagi data atau sumber daya.

2.1.2. Analisis Sistem

Menurut Jogiyanto (1999, p8), analisis sistem adalah penguraian dari

suatu sistem yang utuh ke dalam bagian – bagian komponennya dengan

maksud untuk mendefinisikan dan mengevaluasi permasalahan –

permasalahan, kesempatan – kesempatan, hambatan – hambatan yang terjadi

dan keputusan-keputusan yang diharapkan sehingga dapat diusulkan perbaikan

– perbaikannya.

Analisis sistem dilaksanakan dengan langkah – langkah sebagai berikut :

1. Identify (Mengidentifikasi masalah)

2. Understand (Memahami kerja dari sistem yang ada)

3. Analyze (Menganalisis masalah)

4. Report (Membuat laporan hasil analisis)

21

2.1.3. Fungsi dan Peranan Sistem Informasi Bagi Suatu Organisasi

Menurut James O’Brien (2005, p8), terdapat tiga peran utama dari

sistem informasi aplikasi bisnis, yaitu:

1. Mendukung proses dan operasi bisnis.

Dengan adanya sistem informasi, maka proses dan operasi bisnis akan

semakin cepat dan dapat meningkatkan kinerja bisnisnya.

2. Mendukung pengambilan keputusan para pegawai dan manajernya.

Sistem informasi juga dapat mendukung pengambilan keputusan yang

lebih baik dan terukur bagi para pegawai dan manajernya.

3. Mendukung berbagai strategi untung keunggulan kompetitif.

Mendapatkan kelebihan yang strategis atas para pesaing membutuhkan

penggunaan yang inovatif atas teknologi informasi.

2.1.4. Pengertian Investasi

Menurut Reily and Brown (2006, p708), investasi adalah komitmen

pendanaan untuk periode waktu tertentu yang akan memberikan hasil sebagai

kompensasi bagi investor selama selang waktu tersebut, tingkat inflasi selama

periode waktu tersebut, dan resiko yang termasuk didalamnya.

2.1.5. Pengertian Investasi Teknologi Informasi

Menurut Fitzpatrik (2005, p28) suatu investasi teknologi informasi terdiri

dari total biaya dari seluruh proyek atau sebagian proyek yang melibatkan

teknologi informasi termasuk biaya operasional pasca proyek dari sistem yang

telah dikumpulkan.

22

2.1.6. Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal merupakan lingkungan yang berada diluar kendali

perusahaan. Untuk mempelajari lingkungan eksternal tersebut, biasanya

perusahaan melakukan audit eksternal. Menurut David (2009, p120), audit

eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang

yang memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Audit lingkungan

eksternal difokuskan pada :

- Kekuatan ekonomi,

- Kekuatan sosial – budaya, demografi dan lingkungan,

- Kekuatan politik, pemerintahan dan hukum,

- Kekuatan teknologi, dan

- Kekuatan kompetitif.

Dengan melakukan audit eksternal, perusahaan dapat mengidentifikasi

peluang (Opportunity) dan ancaman (Threats) sehingga perusahaan dapat

merumuskan strategi yang dapat memanfaatkan peluang yang ada dan

menghindari atau meminimalisir ancaman – ancaman yang dihadapi

perusahaan.

2.1.6.1. Kekuatan Ekonomi

Berdasarkan David (2009, p124-126), terdapat berbagai kekuatan

ekonomi yang mempengaruhi identifikasi peluang dan ancaman perusahaan.

Kekuatan ekonomi memberikan dampak bagi perusahaan pada : market –

share, harga, luasnya lini produk, perekonomian dunia, kecanggihan teknologi,

tingkat biaya modal, dan keunggulan kompetitif.

23

Beberapa kekuatan ekonomi yang dapat digali antara lain :

- Nilai tukar mata uang,

- Pola konsumsi masyarakat,

- Indeks saham,

- Tingkat ketersediaan dan kemudahan kredit, dan

- Tingkat produktivitas kerja.

2.1.6.2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Fisik

Berdasarkan David (2009, p127-130), kekuatan – kekuatan ini

berdampak bagi perusahaan dalam bentuk : produk, pasar, jasa, dan pelanggan.

Kekuatan – kekuatan ini dinilai baik dalam skala nasional maupun global.

Dengan adanya perubahan faktor – faktor sosial, budaya, demografi dan

lingkungan fisik dapat menimbulkan peluang bahkan bisa mendatangkan

ancaman bagi perusahaan. Beberapa kekuatan sosial, budaya, demografi dan

lingkungan fisik yang dapat digali antara lain :

- Pendapatan per kapita,

- Sikap terhadap kualitas produk,

- Pelayanan dan tanggung jawab sosial,

- Sikap terhadap bisnis dan isu – isu etika bisnis, dan

- Pencemaran lingkungan.

2.1.6.3. Kekuatan Politik, Hukum, dan Pemerintah

Berdasarkan David (2009, p131-132), banyak peraturan atau regulasi

yang dikeluarkan oleh pemerintah, yang dilaksanakan oleh aparat penegak

24

hukum yang dapat memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kondisi

bisnis dan kinerja perusahaan. Regulasi atau peraturan yang sensitif

mempengaruhi perusahaan antara lain : Antitrust Legislation (Microsoft),

Patent Laws.

Selain itu, terdapat kekuatan lainnya seperti :

- Undang – undang dan peraturan tentang Ketenagakerjaaan,

- Undang – undang dan peraturan tentang Perlindungan Konsumen.

2.1.6.4. Kekuatan Teknologi

Berdasarkan David (2009, p135-137), berbagai penemuan dan perubahan

teknologi memberikan dampak yang signifikan bagi banyak organisasi.

Sebagai contoh dapat dikatakan teknologi informasi dan internet.

Kekuatan teknologi dapat menimbulkan peluang dan ancaman utama

bagi perusahaan, yang harus diperhatikan oleh perusahaan dalam merumuskan

strateginya. Beberapa dampak dari perkembangan teknologi :

1. Mempengaruhi aspek produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pelanggan,

pesaing, proses manufaktur, praktik pemasaran dan posisi bersaing

perusahaan.

2. Menciptakan pasar baru, menghasilkan perkembangan produk baru yang

lebih baik, mengubah posisi biaya bersaing dalam industri.

3. Mengurangi atau menghilangkan hambatan biaya antar bisnis, menciptakan

rangkaian produksi yang lebih pendek, mengurangi keterampilan teknis dan

menghasilkan perubahan nilai serta harapan keseluruhan organisasi.

4. Menciptakan keunggulan kompetitif.

25

2.1.6.5. Kekuatan Kompetitif

Berdasarkan David (2009, p137-140), mengenali perusahaan pesaing

dalam industri adalah bagian penting dari audit eksternal. Semakin

meningkatnya situasi persaingan dalam industri, mendorong perusahaan untuk

selalu memonitor, mengevaluasi, dan menganalisis serta jika mungkin,

mengantisipasi kekuatan persaingan. Untuk menganalisis kekuatan persaingan

dilakukan dengan menganalisis Kekuatan, Kelemahan, Kemampuan, Peluang,

Ancaman, Tujuan dan Strategi dari setiap pesaing dalam industri terutama

pesaing kunci.

Perusahaan perlu mengenal pesaingnya sebaik mungkin sehingga analisa

dan evaluasi terhadap pesaing akan membantu manajemen memutuskan

strategi yang akan digunakan untuk bersaing dan bagaimana menentukan posisi

menghadapi pesaingnya pada setiap pasar sasaran. Pasar sasaran adalah pasar

yang telah didefinisikan atau ditentukan perusahaan sebagai wilayah untuk

bersaing dalam industri. Hal ini perlu ditentukan terlebih dahulu sehingga

konsumen dan pesaing dapat dianalisa secara tepat.

2.1.6.6. Analisis Daya Kekuatan Porter

Menurut David (2009, p146), terdapat lima kekuatan analisis kompetitif

dari Michael Porter yang digunakan sebagai pendekatan untuk menentukan

strategi dalam industri.

26

Gambar 2.1. Model Analisis 5 Kekuatan Menurut Porter

(Sumber : David., 2009, p146)

Persaingan antar perusahaan sejenis

Menurut David (2009, p148-149), persaingan antar perusahaan sejenis

merupakan yang paling kuat dalam lima kekuatan kompetitif lainnya. Intensitas

persaingan di antara perusahaan – perusahaan sejenis yang bersaing cenderung

meningkat seiring dengan adanya penambahan jumlah pesaing, ketika

permintaan untuk produk perusahaan semakin menurun dan pemotongan harga

menjadi hal yang umum. Persaingan juga dapat meningkat apabila :

- Ketika konsumen dapat dengan mudah berpindah ke perusahaan lain,

- Ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi,

- Ketika biaya tetap tinggi,

- Ketika produk mudah rusak, dan

- Ketika merger dan akuisisi menjadi suatu hal yang umum dalam industri.

Persaingan antar perusahaan sejenis

Potensi masuknya pesaing baru

Potensi pengembangan produk substitusi

Kekuatan tawar menawar pemasok

Kekuatan tawar menawar pembeli

27

Potensi pengembangan produk substitusi

Menurut David (2009, p150), dalam berbagai industri, tidak akan terlepas

dari persaingan dengan produk substitusi yang ada dalam perusahaan lain.

Tekanan kompetitif yang muncul dari adanya produk substitusi akan

meningkat ketika harga dari produk substitusi tersebut lebih rendah dan

pelanggan memutuskan unutk memilih produk substitusi dibanding produk

perusahaan. Cara terbaik unutk mengukur kekuatan kompetitif produk

substitusi adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk

tersebut dan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan

penetrasi pasar.

Potensi masuknya pesaing baru

Menurut David (2009, p149), ketika perusahaan baru dapat dengan

mudah masuk ke dalam pasar, intesitas persaingan dalam pasar akan semakin

meningkat. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri akan

tergantung dari besar atau kecilnya hambatan masuk yang ada.

Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencakup :

- Kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat,

- Kebutuhan untuk memperoleh teknologi dan spesialisasi,

- Kurangnya pengalaman,

- Loyalitas konsumen yang kuat,

- Preferensi merek yang kuat,

- Perusahaan yang diam – diam berkubu,

- Kebutuhan modal yang besar,

- Peraturan pemerintah,

28

- Kurangnya channel distribusi yang memadai,

- Kurangnya akses ke bahan baku,

- Kepemilikan paten,

- Lokasi yang kurang menguntungkan, dan

- Potensi penyaringan pasar.

Walaupun ada hambatan untuk masuk ke dalam pasar, pesaing baru yang

masuk ke dalam pasar juga biasanya sudah menyiapkan berbagai strategi untuk

dapat mengatasi hambatan tersebut, seperti adanya kualitas produk yang lebih

baik, harga yang lebih rendah, dan sumber daya marketing yang baru. Karena

ada kemungkinan pesaing baru dapat masuk ke dalam pasar, maka penting bagi

perusahaan untuk dapat menentukan strategi agar tidak kalah dengan pesaing

baru yang akan masuk ke pasar.

Kekuatan tawar menawar pemasok

Menurut David (2009, p150-151), kekuatan tawar menawar pemasok

dapat dikatakan kuat dan dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam

suatu industri ketika :

- Terdapat banyak pemasok bagi perusahaan,

- Hanya terdapat sedikit bahan baku pengganti yang baik,

- Biaya peralihan ke bahan baku lain sangat tinggi.

Dibanyak industri, penjual menjalin kemitraan dengan pemasok terpilih

dalam upaya untuk :

- Mengurangi biaya persediaan dan logistik,

- Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya,

29

- Meningkatkan kualitas komponen yang dipasok dan mengurangi tingkat

kecacatannya,

- Menekan pengeluaran baik bagi perusahaan maupun bagi pemasoknya.

Kekuatan tawar menawar pembeli

Menurut David (2009, p151), kekuatan tawar menawar konsumen

menjadi berpengaruh bagi perusahaan ketika konsumen terkonsentrasi untuk

pembelian dalam jumlah besar karena akan meningkatkan intensitas persaingan

dalam suatu industri. Perusahaan pesaing akan menawarkan pelayanan spesial

untuk mendapatkan kesetiaan pelanggannya ketika merasa bahwa kekuatan

tawar pelanggan kuat. Kekuatan tawar menawar konsumen juga lebih tinggi

ketika produk yang dibeli konsumen adalah produk standard atau tidak

terdiferensiasi. Pembeli mempunyai daya tawar yang semakin besar dalam

kondisi berikut :

• Jika mereka dapat dengan mudah beralih ke merek pesaing.

• Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.

• Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.

• Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya jual.

• Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa

membeli produk.

2.1.6.7. Analisis SWOT

Menurut Bateman dan Snell (2004, p122), analisis SWOT merupakaan

perbandingan dari kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang

membantu para eksekutif dalam merumuskan strategi bagi organisasi.

30

Menurut Wheelen dan Hunger (2008, p138), SWOT adalah identifikasi

kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang menjadi faktor strategis bagi

perusahaan.

Dapat disimpulkan bahwa analisis SWOT merupakan identifikasi

kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dari perusahaan yang dapat

membantu manajer dalam merumuskan suatu strategi perusahaan.

2.1.7. Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal memfokuskan pada bagaimana perusahaan

mengembangkan suatu tujuan dan strategi yang dapat memanfaatkan kekuatan

yang dimiliki perusahaan secara optimal dalam rangka mengurangi kelemahan

yang dimiliki perusahaan.

Menurut David (2009, p176-177), seharusnya perusahaan menyadari

kompetensi pembeda (distinctive comptencies) yang dimilikinya atau

membangunnya jika belum memilikinya. Distinctive competencies merupakan

kekuatan perusahaan yang tidak mudah ditiru oleh pesaingnya, digunakan

sebagai alat untuk membangun keunggulan kompetitif, dan perumusan strategi

perusahaan dalam rangka mengubah kelemahan menjadi kekuatan.

Analisis lingkungan internal dimulai dengan menganalisa keseluruhan

fungsi bisnis yang ada diperusahaan mulai dari area fungsional pemasaran,

keuangan, akuntansi, produksi, sumber daya manusia, dan fungsi – fungsi lain

yang ada di perusahaan. Dari analisis tersebut dapat diidentifikasi kekuatan dan

kelemahan dari setiap fungsi. Selanjutnya kekuatan yang ada akan didaya

gunakan dalam menghadapi persaingan dan kelemahan akan diatasi serta jika

31

memungkinkan diubah menjadi kekuatan, hal inilah yang disebut sebagai

keuntungan bersaing (competitive advantage) yang seharusnya dimiliki

perusahaan dalam memenangkan persaingan.

2.1.8. Proses Pemilihan Strategi

2.1.8.1. Tahap Input

Menurut David (2009, p325), pada tahap ini terdiri dari Matriks Evaluasi

Faktor Eksternal (Matriks EFE) dan Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks

IFE). Dengan alat – alat input, dapat mendorong para penyusun strategi untuk

mengukur subjektivitas selama tahap awal perumusan strategi, dengan

mengetahui evaluasi dari faktor eksternal dan internal perusahaan, akan

membantu penyusun strategi untuk secara efektif menciptakan dan

mengevaluasi strategi alternatif.

2.1.8.1.1. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matriks)

Menurut David (2009, p158), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE

Matriks) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan

mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan,

politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Tahapan penyusunan

matriks EFE :

a. Buat daftar faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses audit

eksternal. Masukkan dari total sepuluh hingga dua puluh faktor, termasuk

peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya.

Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman.

32

b. Memberikan bobot untuk masing – masing faktor dari 0.0 (tidak penting)

hingga 1.0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting

relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri.

Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi

ancaman juga dapat diberi bobot tinggi jika ancaman tersebut sangat

serius atau sangat berbahaya bagi perusahaan. Bobot yang tepat dapat

ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau kegagalan pesaing

atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok.

Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor

harus sama dengan 1.0.

c. Memberikan peringkat 1-4 untuk masing – masing faktor eksternal kunci

mengenai seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon

faktor tersebut, dimana 4 = respon perusahaan superior, 3 = respon

perusahaan diatas rata – rata, 2 = respon perusahaan rata – rata, 1 =

respon perusahaan dibawah rata – rata. Peringkat didasari pada efektivitas

strategi perusahaan.

Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan sedangkan

bobot didasarkan pada industri. Ancaman dan peluang juga dapat

diberikan peringkat 1-4.

d. Kalikan masing – masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk

menentukan nilai tertimbang.

e. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing – masing variabel untuk

menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi.

33

Tabel 2.1. Matriks EFE

(sumber : David., 2009, p160)

Faktor Eksternal

Utama

Bobot

(i)

Peringkat

(ii)

Rata – rata

Tertimbang (i)*(ii)

Peluang

Ancaman

Total

2.1.8.1.2. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matriks)

Menurut David (2009, p229), Matriks Evaluasi Faktor Internal

digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama

dalam area fungsional bisnis dan juga memberikan dasar untuk

mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area – area tersebut.

Tahapan dalam penyusunan matriks EFI :

a. Menuliskan faktor internal utama seperti yang diidentifikasi dalam proses

audit internal. Menggunakan total 10 hingga 20 faktor internal yang

mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan terlebih dahulu

lalu kelemahan.

b. Memberikan bobot untuk masing – masing faktor dari 0.0 (tidak penting)

hingga 1.0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif

dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Tanpa

memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan

internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam

kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Penjumlahan

34

dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan

1.0.

c. Memberikan peringkat 1-4 untuk masing – masing faktor internal untuk

mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan peringkat 4 =

kekuatan utama, 3 = kekuatan minor, 2 = kelemahan minor, 1 =

kelemahan utama. Peringkat didasarkan pada penilaian perusahaan,

sedangkan bobot didasarkan pada industri.

d. Kalikan masing – masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk

menentukan rata – rata tertimbang untuk masing – masing variabel.

e. Jumlahkan rata – rata tertimbang dari masing – masing variabel untuk

menentukan total rata – rata tertimbang bagi organisasi.

Tabel 2.2. Matriks EFI


Faktor Internal

Utama

Bobot

(i)

Peringkat

(ii)

Rata – rata

Tertimbang (i)*(ii)

Peluang

Ancaman

Total

2.1.8.2. Tahap Pencocokan

Menurut David (2009, p344-346), tahap selanjutnya adalah

mencocokkan faktor – faktor keberhasilan penting internal untuk menciptakan

strategi alternatif yang masuk akal. Pada tahap ini terdapat beberapa metode

yaitu Matriks Internal – Eksternal, Matriks SWOT. Alat – alat ini bergantung

35

pada informasi yang diperoleh pada tahap input untuk memadukan peluang

dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.

2.1.8.2.1. Matriks Internal – Eksternal (IE Matriks)

Menurut David (2009, p344-346), matriks IE adalah matriks yang

menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel.

Matriks IE terdiri dari dua dimensi yaitu skor total dari matriks EFI pada

sumbu X dan skor total matriks EFE pada sumbu Y. Masing – masing SBU

harus membentuk EFI dan EFE matriksnya. Pada sumbu X terdapat tiga

macam skor, yaitu : skor 1.0 – 1.99 menyatakan posisi internal yang lemah,

skor 2.00 – 2.99 menyatakan posisi rata – rata, dan skor 3.00 – 4.00

menyatakan posisi kuat. Dengan cara yang sama pada sumbu Y juga terdapat

tiga macam skor yaitu : skor 1.0 – 1.99 menyatakan posisi rendah, skor 2.00 –

2.99 menyatakan posisi sedang, dan skor 3.00 – 4.00 menyatakan posisi

tinggi.

36

Tabel 2.3. Matriks Internal – Eksternal


Matriks IE memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda yaitu :

• Daerah Tumbuh dan Kembangkan, yaitu sel I, II, dan IV. Strategi –

strategi yang cocok untuk divisi ini adalah strategi intensif dan

strategi terintegrasi. Strategi intensif seperti penetrasi pasar,

pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Strategi

terintegrasi seperti integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan

integrasi horizontal.

• Daerah Jaga dan Pertahankan, yaitu III, V, dan VII. Strategi –

strategi yang cocok untuk divisi ini adalah strategi intensif yaitu

penetrasi pasar dan pengembangan produk.

37

• Daerah Panen atau Divestasi, yaitu VI, VII, dan IX. Strategi –

strategi yang cocok untuk divisi – divisi ini adalah strategi intensif

dan defensif.

2.1.8.2.2. Matriks SWOT

Menurut David (2009, p327), matriks kekuatan – kelemahan – peluang

– ancaman (SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang

membantu manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu :

• Strategi SO (Strengths – Opportunities) memanfaatkan kekuatan internal

perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.

• Strategi WO (Weakness – Opportunities) bertujuan untuk memperbaiki

kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang

eksternal.

• Strategi ST (Strengths – Threats) menggunakan kekuatan perusahaan

untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.

• Strategi WT (Weakness - Threats) disebut sebagai taktik defensif yang

diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari

ancaman eksternal.

38

Tabel 2.4. Matriks SWOT

(David 2009, p328)

Selalu dibiarkan

kosong

Kekuatan – S

Daftar kekuatan

Kelemahan – W

Daftar kelemahan

Peluang – O

Daftar peluang Strategi SO Strategi WO

Ancaman – T

Daftar ancaman Strategi ST Strategi WT

Walaupun matriks SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan

strategis, analisis tersebut memiliki beberapa keterbatasan, yaitu :

a. Matriks SWOT tidak menunjukkan cara untuk mencapai sesuatu

keunggulan kompetitif.

b. Matriks SWOT merupakan penilaian yang statis dan tunduk pada waktu.

c. Analisis Matriks SWOT dapat membuat perusahaan memberi penekanan

yang berlebih pada suatu faktor internal atau eksternal tertentu dalam

merumuskan strategi.

2.1.8.3. Tahap Keputusan

Menurut David (2009, p349-350), pada tahap ini merupakan tahapan

akhir dalam merumuskan suatu strategi bagi perusahaan. Analisis dan intuisi

menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi. Teknik

pencocokan pada tahap sebelumnya menghasilkan berbagai alternatif strategi

39

yang bisa ditempuh. Dari daftar strategi alternatif yang dihasilkan dapat

diberikan peringkat sehingga daftar prioritas strategi terbaik dapat dicapai.

2.1.8.3.1. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

Menurut David (2009, p350), pada tahap ini hanya ada satu teknik yang

digunakan, yaitu Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative

Strategic Planning Matrix - QSPM). QSPM menggunakan input dari analisis

tahap input dan hasil pencocokan pada tahap pencocokan untuk menentukan

alternatif strategi secara objektif.

Kolom kiri QSPM terdiri atas informasi yang didapat dari Matriks EFI

dan EFE, setelah itu terdapat kolom Bobot, kolom Nilai Daya Tarik

(Attractiveness Score – AS) dan kolom Total Nilai Data Tarik (Total

Attractiveness Score - TAS) serta Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (Sum

Total Attractiveness Score – STAS).

Langkah penyusunan QSPM menurut David (2009, p352 & p355) :

a. Membuat daftar peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan kelemahan

internal pada kolom kiri QSPM yang didapat dari Matriks EFE dan EFI.

b. Memberikan bobot untuk masing – masing faktor internal dan eksternal,

bobot sesuai yang diberikan pada Matriks EFE dan EFI.

c. Setelah melakukan evaluasi pada tahap pencocokan dan mendapatkan

alternatif strategi yang dapat dipertimbangkan, mencatat strategi tersebut

pada baris atas dari QSPM.

d. Menentukan Nilai Daya Tarik (AS), yaitu angka yang mengindikasikan

daya tarik relatif masing – masing strategi dalam set alternatif tertentu.

Jangkauan nilai daya tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = daya tarik

40

rendah, 3 = daya tarik sedang, 4 = daya tarik tinggi dan tanda minus (-)

untuk mengindikasikan bahwa faktor tersebut tidak mempengaruhi

pilihan strategi yang dibuat.

e. Menghitung Total Nilai Daya Tarik (TAS), yang didefinisikan sebagai

hasil dari perkalian antara bobot dan nilai daya tarik.

f. Langkah terakhir adalah menghitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik

(STAS) dalam masing – masing kolom strategi QSPM. Nilai yang lebih

tinggi menunjukkan strategi yang lebih menarik.

Tabel 2.5. Matriks QSPM


Alternatif Strategi

Faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3

Faktor Eksternal

Faktor Internal

2.2. Teori – Teori Khusus

Pada sub bab ini berisi tentang teori – teori yang mendukung dalam

penulisan skripsi New Information Economics (NIE).

2.2.1. Pengertian New Information Economics (NIE)

Menurut Benson et al. (2004, p99), New Information Economics

(NIE) merupakan sekumpulan praktek prinsip dan aktivitas yang terkoordinasi

secara efektif menghubungkan kegiatan bisnis dengan proses manajemen

teknologi informasi dan mampu menghubungkan strategi bisnis perusahaan

dengan aktivitas dan inisiatif teknologi informasi.

41

Gambar 2.2. Sasaran Perusahaan Dalam Mencapai IT Improvement Zone

Menurut Benson et al. (2004, p2), perusahaan dapat mewujudkan

sasarannya unutk mencapai IT Improvement Zone dengan melihat dampak

yang dihasilkan dari proyek yang baru dan melakukan pengontrolan serta

pengurangan biaya terhadap biaya investasi TI yang sedang berjalan (lights-

on).

Ide terpenting dari New Information Economics adalah perusahaan

seharusnya hanya menginvestasikan uang pada teknologi informasi yang

mendukung strategi bisnis perusahaan dan efektivitas kegiatan operasional

perusahaan, dan tidak menghabiskan uang pada investasi TI yang tidak

bermanfaat bagi strategi bisnis perusahaan.

42

Jadi, tim manajemen perusahaan seharusnya dapat mengontrol

anggaran dan investasi TI, sehingga dampaknya dari proses bisnis lapisan

terbawah akan terasa. Kombinasi ini akan menyebabkan perusahaan mampu

bergerak pindah dari struktur biaya sekarang dan posisi bottom-line menuju

biaya terkendali serta meningkatkan dampaknya pada keuntungan (bottom-

line) dengan secara konsisten memilih investasi TI terbaik yang mendukung

strategi bisnis perusahaan dan menyisihkan investasi TI yang kurang berguna

dan bermanfaat bagi perusahaan.

• Right Results / Hasil Yang Tepat

Right result yang ingin dicapai adalah mengatur biaya pengeluaran TI

dan pada saat yang sama meningkatkan dampak pada bottom-line

perusahaan.

• Right Decisions / Keputusan Yang Tepat

Right Decisions akan menghasilkan keputusan manajemen yang tepat

yang dibutuhkan untuk menghasilkan right results.

Gambar 2.3. Kemungkinan Hasil Yang Diperoleh Perusahaan

43

Menurut Benson et al (2004, p4), untuk mencapai dampak bottom-

line bagi perusahaan, ada 4 tujuan kemungkinan yang dihasilkan oleh

perusahaan, tergantung dari perusahaan, yaitu :

1. Tujuan Pengurangan Biaya (A Reduced Cost Objective)

Dengan mengaplikasikan kerangka kerja dan praktek manajemen,

perusahaan dapat mengurangi biaya TI dan mempertahankan kontribusi

yang dibuat TI terhadap bottom-line. Kinerja TI tetap seperti

sebelumnya, namun biaya berkurang.

2. Tujuan Biaya Stabil (A Stable Cost Objective)

Manajemen perusahaan dapat terus meningkatkan kegunaan TI dan tetap

dengan pertumbuhan bisnis, dan dapat mengontrol seluruh biaya yang

digunakan pada TI. Teknologi Informasi dapat meningkatkan

dukungannya pada bisnis dan akan berdampak pada bottom-line, namun

dengan tingkat biaya yang sekarang.

3. Tujuan ”Sweet Spot” (A Sweet Spot Objective)

Mengkombinasikan pengurangan biaya dengan dampak pada bottom-

line yang lebih baik. Teknologi Informasi dapat mengurangi biaya dan

juga meningkatkan kinerjanya dengan dampak pada bottom-line.

4. Tujuan Higher Growth

Diterapkan untuk perusahaan yang mengalami perubahan atau

pertumbuhan yang cepat. Dalam kasus ini, biaya TI yang tinggi

meskipun sudah dikontrol tetap harus diperhatikan, karena akan

berpengaruh besar pada bottom-line. Akan lebih baik apabila biaya TI

44

yang tinggi dapat dikurangi dan pada saat yang sama juga meningkatkan

dampak bottom-line bagi perusahan.

2.2.1.1. Praktek New Information Economics (NIE)

Gambar 2.4. Lima Praktek New Information Economics

Menurut Benson et al (2004, p9-10), lima praktek New Information

Economics menghasilkan kumpulan alat untuk digunakan oleh manajer TI dan

bisnis, untuk menterjemahkan strategi bisnis perusahaan ke dalam program

dan inisiatif lainnya yang dapat diimplementasikan TI.

Tujuan dari praktek lima praktek New Information Economics

tersebut adalah untuk menterjemahkan strategi dan sasaran bisnis perusahaan

ke dalam IT action yang tepat utnuk mencapai dampak bottom-line bagi

perusahaan. Hal ini dapat dicapai degnan perencanaan yang efektif, penentuan

sumber daya yang tepat, dan dengan perencanaan anggaran yang sesuai.

Berikut merupakan lima praktek New Information Economics :

45

1. Praktek Demand / Supply Planning

Menurut Benson et al. (2004, p9), praktek ini menterjemahkan

strategi bisnis perusahaan ke dalam suatu tahapan yang memberikan

arahan yang jelas bagi TI tentang apa yang ingin dicapai oleh

perusahaan. Manajer bisnis dan TI mencapai kesepakatan ke arah mana

perusahaan ingin dikembangkan dan apa yang dapat TI lakukan untuk

mendukung hal tersebut.

Mereka melakukan hal ini dengan mendirikan suatu alat bantu

bisnis yang dapat dilihat melalui arahan strategis manajemen, dan

menterjemahkannya ke dalam strategi IT requirement yang dibutuhkan

untuk memenuhi arahan strategi tersebut. Arahan strategi manajemen

menjadi penggerak untuk TI, yang menghasilkan strategi IT requirement

yang membangun permintaan strategi bisnis untuk TI, yaitu apa yang

pihak bisnis mau dari TI, dimana IT strategic planning harus

memberikan solusi teknologi sebagai persediaan strategis (supply

strategic). Hasilnya adalah sebuah agenda strategi penggunaan TI dalam

bisnis yang dapat diterjemahkan ke dalam perencanaan dan tindakan TI.

o Elemen dalam Strategic Demand and Supply Planning

Menurut Benson et al. (2004, p173), proses perencanaan yang

ideal adalah dengan menguraikan 2 elemen berikut ini :

• Inputs

1. Arahan strategi bisnis (Business Strategic Intention).

2. Portfolio dan manajemen strategi.

3. Performa manajemen dan pengukuran.

46

• Outputs

1. Agenda strategi TI (Strategic IT Agenda).

Strategic IT agenda menyatakan apa yang diharapkan oleh

bisnis. Dan menyatakan secara benar bagaimana TI

berkontribusi pada pengurangan biaya logistik.

2. Strategi perencanaan TI (Strategic IT Plan).

Digunakan sebagai kerangka kerja strategis untuk

anggaran lights-on TI dan teknologi yang berkaitan

dengan proyek yang dibutuhkan untuk mendukung proyek

bisnis. Isinya adalah strategic intention perusahaan untuk

mengantarkan TI dalam memenuhi kebutuhan bisnis.

3. Kebutuhan strategi TI (Strategic IT Requirements).

Program dan proyek yang dibutuhkan untuk memenuhi

agenda strategi bisnis.

47

Gambar 2.5. Perencanaan Strategy Demand / Supply dan Inovasi Dalam Value

Chain (Benson, 2004 , p 130)

2. Praktek Innovation

Menurut Benson et al. (2004, p10, p190), praktek innovation

merupakan perubahan terhadap strategi bisnis melalui kemampuan TI.

TI akan merespon terhadap kebutuhan bisnis dan tak jarang arah

perubahan bisnis tersebut bergantung pada apa yang mungkin dapat

dibuat oleh TI. Praktek ini secara eksplisit menggerakkan manajemen

bisnis untuk membuka kesempatan bisnis yang dimungkinkan oleh TI

serta menyediakan cara mengubah kesempatan tersebut menjadi strategi

bisnis dan perencanaan taktik. Adapun hasilnya yaitu kumpulan

kesempatan bisnis yang kompetitif dan lebih kuat.

48

o Empat Komponen Praktek Innovation

Menurut Benson et al. (2004, p190), praktek innovation

memiliki empat komponen, antara lain :

1. Business and Technology Monitoring

Merupakan tinjauan bagi TI dan manajemen bisnis utuk

perubahan faktor dari bisnis dan teknologi yang dapat

mempengaruhi bisnis perusahaan itu sendiri. Proses ini

menghasilkan laporan mengenai status teknologi dan bisnis

serta penelitian dari pihak eksternal, arsitektur dan perencanaan

TI, serta informasi bisnis yang memberikan pengaruh terhadap

bisnis dan TI.

Hal ini menimbulkan sebuah pertanyaan “Inisiatif seperti

apakah yang akan menghasilkan dampak bagi perusahaan baik

secara teknologi maupun bisnis?”

2. Innovation Visioning

Yaitu mengembangkan visi atau arahan alternatif yang

luas bagi perusahaan, menanggapi perubahan bisnis dan teknis

serta membangun sekumpulan konsensus dari visi atau arahan

alternatif. Proses ini berhubungan dengan manajer bisnis dan

teknologi sehingga menimbulkan sebuah pertanyaan “Inovasi

apa yang dapat kita lakukan dengan menggunakan TI?”

3. Business Context and Choices

Memberikan pilihan mengenai visi atau arahan bagi suatu

perusahaan yang akan menentukan bagaimana suatu bisnis

49

dapat berjalan. Proses ini menyatukan manajer bisnis dan

teknologi dalam sebuah pertimbangan penuh dari skenario

bisnis; “Apa yang seharusnya dilakukan?”, dan juga

mengembangkan tujuan utama bisnis secara konsisten.

Konteks dan pilihan bisnis pada prakteknya dapat berupa

workshop antara manajer bisnis dengan TI dalam sebuah diskusi

mengenai dampak dari bisnis dan kesempatan TI dalam

menciptakan perubahan dan inovasi.

4. Actionable Innovation

Pengembangan dari beberapa skenario dan rencana

pengembangan untuk inovasi. Kegiatan ini melibatkan manajer

bisnis dan teknologi dalam merencanakan skenarip bisnis dan

teknologi secara terfokus berdasarkan kondisi bisnis dan

teknologi baru yang akan dikembangkan. Kegiatan ini

mengembangkan perencanaan – perencanaan yang telah dibuat

sebelumnya menjadi suatu tindakan yang nyata dan memerlukan

komitmen yang kuat baik dari pihak bisnis dan teknologi.

Actionable innovation pada prakteknya dapat berupa

sebuah workshop yang menggabungkan bisnis dan manajemen

teknologi informasi dalam menentukan langkah selanjutnya

dalam pengimplementasian inovasi. Contoh agenda yang

dibahas dalam workshop ini meliputi :

• Presentasi dari beberapa skenario yang potensial.

50

• Diskusi mengenai implikasi dari inovasi.

• Diskusi antara manajemen bisnis dan TI mengenai hal – hal

yang akan dilakukan selanjutnya.

3. Praktek Prioritization

Menurut Benson et al. (2004, p10), praktek prioritization adalah

menganalisa dampak bisnis dari inisiatif TI, memberi prioritas pada

proyek, dan menyetujui sumber daya kepada proyek yang memberikan

kontribusi paling tinggi serta memberikan manfaat bagi perusahaan.

Perusahaan seharusnya mengalokasikan biaya hanya pada proyek

yang secara langsung berhubungan dengan harapan strateginya. Praktek

ini mengatakan pada manajer, proyek TI mana yang secara kuat

mendukung harapan strategi perusahaan dan mengurutkan proyek –

proyek tersebut berdasarkan dampak bisnis yang dihasilkan di masa

depan. Sebagai hasil, investasi dihabiskan pada proyek yang tepat,

dengan alasan yang relevan serta secara bersamaan manajer bisnis dan

TI menyetujui keputusan tersebut.

51

Gambar 2.6. Value Chain Pada Praktek Prioritisasi

(Benson et al., 2004, p 130)

Gambar 2.7. Value Chain Jasa

(sumber:http://www.valuebasedmanagement.net

/methods_porter_value_chain.html)

52

Kerangka Rantai Nilai Michael Porter (Value Chain Framework

of Michael Porter) adalah suatu permodelan yang membantu untuk

menganalisis kegiatan tertentu, dan hasil akhirnya dapat menciptakan

nilai serta keunggulan kompetitif bagi perusahaan.

Inbound Logistics: meliputi kegiatan penerimaan, penyimpanan,

inventory control, penjadwalan transportasi.

Operations: terdiri dari kegiatan permesinan (produksi),

pengemasan (packaging), perakitan, maintenance peralatan, pengujian

dan semua kegiatan yang menciptakan suatu nilai tambah dari proses

kegiatan mengubah input menjadi produk akhir.

Outbound Logistics: kegiatan yang mengirimkan produk akhir/

produk bernilai jual kepada konsumen akhir/pelanggan. Kegiatan

tersebut meliputi: kegiatan dibagian pergudangan, pemenuhan pesanan,

transportasi, manajemen distribusi.

Value Chain Model of Michael Porter : Pemasaran dan Penjualan

(Marketing and Sales): aktivitas yang berhubungan dengan mendapatkan

calon konsumen untuk membeli produk bernilai jual melalui perantara

iklan, promosi, penjualan, harga, manajemen ritel, dll

Service: kegiatan yang mempertahankan dan meningkatkan nilai

yang ada didalam produk jual, termasuk dukungan pelanggan, layanan

perbaikan, instalasi, pelatihan, manajemen suku cadang, dll

Procurement: pengadaan bahan baku, pelayanan, suku cadang,

bangunan, mesin, dll

53

Technology Development: meliputi pengembangan teknologi

untuk mendukung kegiatan rantai nilai, seperti penelitian dan

pengembangan, otomasi proses, desain, desain ulang.

Value Chain Model of Michael Porter: Manajemen Sumber Daya

Manusia (Human Resource Management): aktivitas yang berhubungan

dengan perekrutan, pengembangan (pendidikan), retensi dan kompensasi

karyawan dan manajer.

o Lima Tahap Proses Prioritization

Menurut Benson et al. (2004, p143), prioritisasi

memungkinkan manajer bisnis dari sebuah perusahaan dalam

menilai dampak bottom–line dari inisiatif TI yang diajukan

dengan menggunakan ukuran yang sama untuk setiap proyek.

Hasilnya adalah proyek – proyek TI yang telah diurutkan dan

diprioritaskan dimana pihak manajemen dapat mengalokasikan

sumber daya semaksimal mungkin untuk proyek – proyek

tersebut. Mekanisme proses prioritization melibatkan 5 tahapan,

yaitu :

1. Senior manager, mengartikan arahan strategi untuk

perusahaan, kemudian memberikan bobot untuk setiap arahan

strategi tersebut dan mencapai kesepakatan bersama

mengenai definisi dan skala proyek TI mana yang akan

dinilai. Melalui tahap kesepakatan ini, manajemen senior

akan menjadi yakin mengenai konsistensi dari arahan strategi

54

yang sebelumnya telah dibuat dan akan dijalankan secara

konsisten dan dari sudut pandang bisnis maupun TI.

2. Semua proyek TI dideskripsikan dalam ukuran bisnis, secara

singkat dan konsisten, menyediakan deskripsi dari berbagai

inisiatif TI yang diajukan. Masing – masing bagian bisnis

pada tiap – tiap proyek bertanggung jawab pada inisiatif TI

ini. Dengan demikian, perusahaan mempunyai suatu

pandangan berorientasi bisnis yang lengkap karena berbagi

inisiatif TI tersebut.

3. Para manajer akan melihat hubungan sebab akibat antara

proyek TI dengan arahan strategi perusahaan ; apabila kita

mengimplementasikan proyek TI ini, dampak apa yang akan

dihasilkan pada masing – masing arahan strategi tersebut?

Setiap manajer harus menilai dan mengevalusi setiap proyek

TI yang ada. Hasilnya berupa pengertian yang luas bagi para

manajer bisnis mengenai seluruh inisiatif TI yang ada,

bagaimana inisiatif TI ini dapat berhubungan dengan setiap

bagian bisnis, dan apa dampaknya bagi arahan strategi

perusahaan.

4. Dalam sebuah diskusi, masing – masing manajer akan

mengulas hasil penilaian mereka terhadap proyek – proyek

TI sebelumnya yang mereka nilai. Diskusi ini akan

menghasilkan keputusan bagi pengembangan dan prioritisasi

proyek.

55

5. Bagian TI akan mengembangkan perencanaan proyek

berdasarkan prioritas yang telah disepakati sebelumnya,

sumber daya apa saja yang dibutuhkan, dan jadwal

pengembangan proyek.

Dengan melakukan penilaian terhadap keseluruhan

portfolio inisiatif TI, pihak manajemen dapat mengambil

keputusan mengenai alokasi sumber daya yang dibutuhkan

karena penilaian portfolio menunjukkan keseluruhan nilai,

biaya dan risiko investasi TI yang akan dilakukan. Skor

portfolio proyek TI untuk dampak diambil dari business

value scorecard yang terdiri atas arahan strategis beserta

bobot dan isi oleh orang-orang yang berperan penting.

Gambar 2.8. Pemberian Skor Prioritization Pada

Sebuah Investasi Proyek

(Benson et al., 2004, p 130)

56

Skala nilai nol berarti proyek tidak memiliki dampak.

Sedangkan skala lima berarti proyek tersebut penting bagi

perusahaan. Menurut Benson et al. (2004, p298), skala yang

digunakan dalam mengukur dampak proyek dimulai dari nilai nol

sampai lima seperti pada tabel berikut:

Tabel 2.6. Sebab Akibat dalam Prioritization

Cause and Effect Language Score Effect Proyek tidak memiliki hubungan

dengan arahan strategi perusahaan

0 Tidak ada

Proyek secara tidak langsung

memberikan kontribusi terhadap

arahan strategi perusahaan

1 Minor

Proyek akan memberikan kontribusi

minor terhadap perusahaan, tetapi

dampaknya sulit diukur

2 Kecil


baru namun tidak mempengaruhi

posisi perusahaan secara signifikan

3 Penting


baru yang akan memberi perubahan

secara signifikan bagi posisi

kompetitif perusahaan, atau

memberi keuntungan kompetitif

4 Sangat Penting

Proyek bersifat kritis dalam

menetapkan atau mempertahankan

posisi kompetitif perusahaan

5 Kritis

57

4. Praktek Alignment

Menurut Benson et al. (2004, p10), praktek alignment merupakan

kegiatan menganalisa dampak bisnis dari aktivitas TI yang sudah

berjalan (lights-on). Setiap biaya yang dihabiskan untuk menjaga sistem

yang ada, berasal dari biaya yang tidak digunakan untuk pengembangan

sistem yang baru. Jadi, manajer TI dan bisnis dapat memutuskan inisiatif

TI yang manakah yang seharusnya memperoleh sumber daya perusahaan

yang lebih besar, dari pada beranggapan bahwa semua yang sekarang

beroperasi adalah kritis bagi bisnis dan harus didukung pada tingkat

sumber daya yang ada. Hasilnya adalah pendekatan yang lebih beralasan

untuk menghabiskan biaya pada sistem yang sedang berjalan,

dibandingkan untuk pengembangan sistem baru. Hasilnya lebih

beralasan dimana mengeluarkan biaya untuk aktivitas yang ada.

o Tiga Bagian Praktik Alignment

Menurut Benson et al. (2004, p154-160), ada tiga jenis

alignment. Yaitu :

1. Strategic Alignment. Melihat pada tiga elemen TI diantaranya

yaitu aplikasi, service, dan infrastructure. Selain itu juga

mendeskripsikan bagaimana elemen TI tersebut mendukung

dua elemen bisnis (arahan strategi dan operasional bisnis serta

kebutuhan proses).

58

Tabel 2.7. Contoh Data Alignment

2. Internal IT Alignment, mengukur seberapa besar infrastruktur

TI dan service di dalam mendukung aplikasi, begitu juga

sebaliknya. Disamping itu juga ada tentang bagaimana aktivitas

manajemen TI yang ekfektif di dalam mendukung ketiga

elemen tersebut.

3. Functional Alignment, ketika prioritas memperbolehkan

manajemen memberikan sumber dayanya untuk mendukung

inisiatif TI yang didasarkan pada dampak bottom-line dan

hubungannya pada arahan strategis, alignment melakukan hal

yang sama pada aplikasi dan infrastruktur TI yang sudah ada.

Dan kebanyakan perusahaan biasanya mendedikasikan sumber

daya TI untuk digunakan pada aplikasi yang sedang berjalan,

dan untuk selanjutnya sumber daya diberikan pada inisiatif

59

baru. Functional alignment ini melanjutkan pengujian dengan

melihat pada kualitas, level service, tingkat pengguna, dan

teknologi.

o Strategi Investasi

Merupakan hasil dari NIE yang memiliki fungsi untuk

mengetahui manfaat dari nilai investasi yang dilakukan

perusahaan. Strategi investasi dilihat dari beberapa hal,

contohnya :

1. Strategi investasi berdasarkan nilai penyelarasan

(Alignment) dan kualitas (Quality).

Menurut Benson et al. (2004, p139), strategi

investasi ini membuat manajemen dapat menentukan

keputusan yang spesifik atau detail bagi investasi

berdasarkan dampak bottom-line pada bisnis mengenai

aplikasi lights-on yang perlu ditingkatkan lagi dan bagian

pengeluaran TI apa yang dapat diminimalisir atau

dikurangi serta investasi TI mana yang memberi dampak

yang terbaik dan maksimal untuk bisnis.

Berikut ini merupakan pedoman yang dapat

digunakan untuk menentukan kategori dari strategi

investasi :

60

Tabel 2.8. Strategi Investasi untuk Portfolio Aplikasi

Lights-On Berdasarkan Alignment – Quality

Kategori Strategi Investasi

Abandon :

Penyelarasan rendah

Aplikasi sebaiknya tidak

digunakan lagi.

Crisis

Penyelarasan tinggi (4, 5)

dan kualitas rendah (2 atau

kurang)

Aplikasi dapat direncanakan

sebagai investasi untuk

meningkatkan kualitas,

khususnya dengan tingkat

penyelarasan yang tinggi.

Noncritical, stabilize :

Penyelarasan cukup (3)

Penyelarasan cukup, alokasikan

dana seminimal mungkin untuk

maintenance dan penambahan

fitur.

Improve only as needed :

Penyelarasan tinggi (4, 5)

dan kualitas cukup (3)

Penyelarasan tinggi, tingkat

kualitas cukup. Alokasikan

dana hanya jika benar – benar

diperlukan atau jika ada sisa

sumber daya.

Excellent, monitor :

Penyelarasan dan kualitas

tinggi (4, 5)

Pantau kualitas aplikasi.

Alokasikan dana untuk

menjaga nilai kualitas saja.

61

2. Strategi investasi berdasarkan ketergantungan

(Dependency) dan kualitas (Quality).

Menurut Benson et al. (2004, p65), strategi

berdasarkan ketergantungan dan kualitas, dari sisi

ketergantungannya itu dilihat “Apakah si aplikasi tersebut

benar – benar digunakan?”, sedangkan dilihat dari sisi

kualitasnya melihat “Apakah informasi yang dihasilkan

dari aplikasi tersebut akurat dan aplikasi tersedia ketika

ingin dibutuhkan atau digunakan?”.

Tabel 2.9. Strategi Investasi untuk Portfolio Aplikasi

Lights-On Berdasarkan Dependency – Quality

Kategori Strategi Investasi

Abandon :

Ketergantungan rendah

Aplikasi sebaiknya tidak

digunakan lagi.

Crisis

Ketergantungan tinggi (4, 5)

dan kualitas rendah (2 atau

kurang)

Aplikasi dapat direncanakan

sebagai investasi untuk

meningkatkan kualitas,

khususnya dengan tingkat

ketergantungan yang tinggi.

Noncritical, stabilize :

Ketergantungan cukup (3)

Ketergantungan cukup,

alokasikan dana seminimal

mungkin untuk maintenance

dan penambahan fitur.

62

Improve only as needed :

Ketergantungan tinggi (4, 5)

dan kualitas cukup (3)

Ketergantungan tinggi,

tingkat kualitas cukup.

Alokasikan dana hanya jika

benar – benar diperlukan

atau jika ada sisa sumber

daya.

Excellent, monitor :

Ketergantungan dan kualitas

tinggi (4, 5)

Pantau kualitas aplikasi.

Alokasikan dana untuk

menjaga nilai kualitas saja.

5. Praktek Performance Measurement

Menurut Benson et al. (2004, p10), praktek ini adalah mengukur

kinerja TI berdasarkan hubungannya dengan bisnis. Yaitu dengan cara

menggabungkan pengukuran kinerja operasional dan taktis TI dengan

pengukuran dampaknya pada bisnis. Sangat mudah untuk menghitung

kinerja TI pada tahap operasional dan taktik, tetapi sangat sulit untuk

mengukur dampak TI pada bisnis. Praktek ini mencampurkan keduanya

dan memungkinkan TI untuk mengetahui apa yang harus diukur,

bagaimana mengelola TI berdasarkan ukuran tersebut, dan bagaimana

mengkomunikasikan kinerja tersebut pada manajer bisnis dengan cara

yang dapat mereka mengerti. Hasilnya meningkatkan performa TI dan

meningkatkan komunikasi dengan manajemen bisnis.

63

2.2.1.2. Tujuan New Information Economics (NIE)

Menurut Benson et al. (2004, p68-69), tujuan NIE secara

keseluruhan, yaitu :

1. Menyediakan kemampuan melihat 100% pengeluaran TI secara

keseluruhan.

2. Membuat kerangka kerja perencanaan melalui penganggaran

(mendukung rantai nilai strategi ke bottom-line)

Praktek NIE Demand/ Supply Planning dan Innovation bertujuan

untuk :

1. Menghubungkan sumber daya yang ada dan yang dibutuhkan dengan

strategic intention perusahaan.

2. Membuat pondasi untuk mengakses portfolio yang ada dan

mendefinisikan portfolio strategi yang akan datang.

3. Membuat kata – kata yang konsisten antara bisnis dan TI.

4. Menggambarkan dimana letak sumber daya TI diaplikasikan dan

menghubungkannya dengan anggaran perusahaan dan proses

perencanaan.

5. Menyediakan kerangka kerja dalam mendefinisikan kebutuhan TI,

mencakup pembaharuan dan pertumbuhan.

6. Membuat hubungan dengan pengukuran performa.

Praktek NIE Prioritization bertujuan untuk :

1. Membuat dasar Strategic Intention untuk alokasi sumber daya dan

prioritas.

2. Menyediakan perspektif untuk kebutuhan investasi mendatang.

64

3. Menyediakan dasar untuk mengakses risiko dan manfaat proyek.

Praktek NIE Aligment bertujuan untuk :

1. Membuat dasar untuk tugas pelayanan, kualitas, kehandalan dan risiko.

2. Membuat informasi untuk penyelarasan.

3. Menghubungkan 100% biaya pengeluaran TI yang sudah dihabiskan

pada Strategic Intention IT.

Praktek NIE Performance Measurement bertujuan untuk :

1. Menyediakan kerangka kerja untuk pengukuran performa dari 100%

pengeluaran TI.

2. Menghubungkan pengukuran performa dengan perencanaan strategi.

3. Menghubungkan pada performa bisnis yang berpengaruh pada Portfolio

TI.

2.2.1.3. Pedoman Mendapatkan Hasil New Information Economics (NIE)

Menurut Benson et al. (2004, p19), untuk mendapatkan hasil NIE

menajemen harus menjawab pertanyaan dibawah ini sebagai pedoman.

1. Affordability Questions

• Apa yang dapat kita hasilkan untuk pengeluaran TI?

• Dapatkah kita mengurangi biaya TI yang tidak perlu?

• Dapatkah kita merancang ulang biaya-biaya untuk mendukung

proyek yang dibutuhkan?

65

2. Impact Questions

• Apakah kita menginvestasikan sumber TI pada tempat yang tepat?

• Apakah strategi bisnis perusahaan dapat mengendalikan tindakan TI

dan menghasilkan dampak bottom-line?

• Apakah kita memperoleh dampak bottom-line dari sumber lights –

on?

• Apakah sesuai antara investasi strategi dengan investasi taktik?

2.2.1.4. Pendukung Praktek : Dampak TI, Portfolio, dan Pengelolaan Budaya

Menurut Benson et al. (2004, p10), kelima praktek NIE di dukung

oleh konsep nilai, portfolio, dan pengelolaan budaya. Pengelolaan dampak IT

berhubungan dengan pengelolaan budaya suatu perusahaan dan

menggambarkan suatu kerangka kerja untuk memperlihatkan apa saja hal

yang penting bagi perusahaan. Pengelolaan portfolio memberikan gambaran

pertimbangan mengenai biaya pengeluaran IT secara keseluruhan,

menyediakan suatu kerangka kerja yang holistic untuk membuat prioritas dan

pengambilan keputusan investasi manajemen.

Pengelolaan budaya memungkinkan perusahaan untuk menghadapi

budaya perusahaan yang sudah ada sebelumnya, dengan tujuan untuk

menghilangkan faktor – faktor yang menjadi hambatan terhadap perubahan

proses manajemen.

66

2.2.2. Arahan Strategis (Strategic Intention)

Menurut Benson et al. (2004, p37), arahan strategis merupakan

langkah – langkah apa yang hendak dilakukan manajerial didalam

meningkatkan efektifitas strategi maupun operasional yang harus berdampak

pada sisi bottom-line.

Tabel 2.10. Arahan Strategis / Strategic Intention

(Benson et al., 2004, p38)

2.2.2.1. Lima Pendekatan Pengembangan Arahan Strategis (Strategic Intention)

Dari sudut pandang proses, disarankan 5 pendekatan dalam mengembangkan

strategic intention, yaitu:

1. Mengembangkan pernyataan mengenai strategic intention dari orang

yang dapat dipercaya.

67

2. Meninjau ulang pernyataan orang yang dapat dipercaya dengan jajaran

eksekutif.

3. Memilih dan merevisi pernyataan kepada pemimpin senior.

4. Melakukan perputaran terhadap pernyataan yang telah direvisi kepada

pemimpin bisnis.

5. Menyetujui pernyataan tersebut sebagai dasar untuk melangkah ke masa

depan.

2.2.2.2. Strategi Menuju Bottom-Line Value Chain (The Strategy To Bottom-Line

Value Chain)

Menurut Benson et al. (2004, p92-93), strategy-to-bottom-line value

chain adalah sekumpulan dari proses manajemen yang saling berinteraksi dan

penting dalam proyek dan anggaran operasional, serta ukuran kinerja untuk

memantau pelaksanaan dan pengaruh pada bottom-line.

Gambar 2.9. Strategy-to-Bottom-Line Value Chain

Komponen – komponen untuk perencanaan dan mengatur proses

yang dibutuhkan untuk memproduksi keputusan dan hasil yang tepat untuk

bottom-line. Komponen – komponen tersebut diantaranya, yaitu :

68

− Perencanaan Yang Efektif.

Perencanaan yang efektif menghasilkan strategi TI, program, dan

penggerak inisiatif yang sesuai dengan strategi bisnis, tujuan serta

kebutuhan operasional.

− Keputusan Sumber Daya Yang Sesuai dan Tepat.

Mengkaji ulang investasi dan memprioritaskan program, inisiatif, dan

proyek yang menghasilkan sumber daya yang dialokasikam untuk

proyek TI.

− Rencana anggaran, proyek serta operasional yang dapat

diimplementasikan. Merealisasikan anggaran operasional tahunan dan

menentukan jadwal serta tujuan dari tiap langkah dan proyek TI.

Rantai nilai Strategic-to-Bottom-Line dibuat berpedoman pada :

a. Kerangka kerja yang terintegrasi untuk seluruh bagian yang

didasarkan pada peran, tanggung jawab, serta informasi manajemen

yang terbagi dan konsisten. Kerangka kerja tersebut menggunakan

portfolio TI.

b. Kumpulan praktek yang saling terkait yang dapat mengambil dan

mewujudkan keuntungan dari keseluruhan kerangka kerja dan

membawanya kedalam kehidupan. Hal ini membutuhkan praktek

yang dijelaskan dengan aturan dan proses yang tetap.

c. Sekumpulan deliverable yang didefinisikan secara konsisten, dimulai

dari arahan strategi bisnis sampai ke proyek TI dan anggaran yang

menghasilkan tindakan / langkah nyata.

69

Menurut Benson et al. (2004, p94-97), dua belas deliverable yang

menyusun value chain itu memberikan informasi bahwa setiap praktek NIE

mengoperasikan dan membangun dasar untuk hubungan proses dan informasi

yang membimbing dari strategi bisnis sampai pada ke hasil bottom-line.

Hal – hal penting dari value chain deliverable yaitu :

- Hubungan informasi dari satu deliverable digunakan untuk membuat

deliverable selanjutnya dalam value chain.

- Hubungan informasi dari sumber daya bisnis (arahan strategi dan

perencanaan bisnis) untuk sumber daya TI (portfolio).

- Hubungan untuk anggaran proses bisnis (proses berhubungan dari

pengukuran performa).

Berikut merupakan penjelasan mengenai rantai nilai strategi ke

bottom-line :

70

Gambar 2.10. Rantai Nilai Strategi Ke Bottom-Line

Berdasarkan Benson et al. (2004, p95-98), gambaran rantai nilai

strategi ke bottom-line ditunjukkan pada tabel berikut ini :

71

Tabel 2.11. Rantai Nilai Strategi Ke Bottom-Line


Berikut adalah penjelasan rantai nilai strategi ke bottom-line :

1. Business Strategic Intention (Arahan Strategi Bisnis)

Arahan strategi perusahaan yang terdiri dari tujuan, ukuran, dan bobotnya

masing – masing. Itu semua dipakai dalam lima praktek NIE.

2. Assesed Portfolio (Penilaian Portfolio)

Portfolio yang berisikan aplikasi, infrastruktur, service, dan manajemen

yang dinilai berdasarkan pada nilai penyelarasan, service, kualitas,

teknikal, dan tingkat penggunaannya. Penilaian portfolio akan dipakai

untuk perencanaan dan pengembangan strategy IT requirement melalui

proyek – proyek.

72

3. Strategic IT Agenda (Agenda Strategi TI)

Merupakan hasil dari strategy IT planning yang menginformasikan apa

yang akan dilakukan oleh unit bisnis untuk memenuhi arahan strategi.

Strategy IT agenda digunakan untuk mengarahkan kebutuhan strategi TI

dan proyek, serta juga menentukan pengaruh bottom-line yang diinginkan

dari pengeluaran TI.

4. Strategic IT Plan (Perencanaan Strategi TI)

Hasil dari perencanaan strategi TI yang menentukan apa yang harus

dilakukan unit TI perusahaan untuk memenuhi apa yang dibutuhkan dalam

agenda strategi TI. Strategy IT plan digunakan sebagai kerangka kerja

strategis untuk anggaran lights-on TI dan proyek yang berhubungan

dengan teknologi yang dibutuhkan untuk mendukung proyek bisnis.

Strategy IT plan berisi mengenai arahan proyek bisnis.

5. Strategic IT Requirement (Kebutuhan Strategi TI)

Merupakan pernyataan dan inisiatif yang akan memenuhi kebutuhan dari

strategy IT agenda dan arahan strategis potensial bisnis.

6. Project (Proyek)

Proyek adalah kandidat – kandidat yang diprioritaskan dalam rencana

anggaran proyek tahunan. Isi proyek itu real dan dapat dikerjakan.

7. Annual Project Plan (Perencanaan Proyek Tahunan)

Merupakan kumpulan dari proyek yang diharapkan dapat berjalan pada

tahun tersebut. Tentu, perspektif tahun dari proyek tidak tepat waktu atau

tidak begitu responsif untuk kebanyakan bisnis, maka deliverable ini

biasanya direvisi per–kuarter atau bahkan sesering mungkin. Isinya yaitu

73

portfolio dari jadwal proyek dengan sumber daya yang dibutuhkan serta

prioritas berdasarkan arahan strategi pada bisnis tertentu yang dinamis,

rencana tersebut dapat berubah lebih sering dalam setahun. Isi dari rencana

ini adalah portfolio dari proyek yang dijadwalkan, dengan sumber daya

yang diberikan, diprioritaskan sesuai arahan strategi bisnis.

8. Annual Bisnis Plan (Perencanaan Bisnis Tahunan)

Merupakan kumpulan dari perencanaan taktis dan operasional tahunan

untuk unit bisnis. Hal merupakan dasar untuk mendirikan perencanaan

proyek tahunan dan mengartikan apa yang dibutuhkan secara taktis oleh

unit bisnis dari TI.

9. Annual IT Plan (Perencanaan TI Tahunan)

Merupakan kumpulan dari perencanaan taktis dan operasional tahunan

dari TI organisasi. Hal merupakan dasar untuk merencanakan anggaran

yang sedang berjalan (lights-on) yang mendukung unit bisnis. Isinya

didokumentasikan yang didasarkan pada praktek perusahaan.

10. Annual and Capital Project Budget (Anggaran Biaya Proyek Tahunan)

Anggaran yaitu agregasi anggaran investasi untuk proyek dalam setahun,

hal ini berpedoman pada “Affordability” untuk unit bisnis. Tentunya

anggaran ini dapat menimbulkan dampak pada bisnis selama setahun dan

secara normal direvisi per–kuarter atau bahkan lebih sering tergantung dari

dinamika bisnis. Isinya didokumentasikan berdasarkan praktek

perusahaan.

74

11. Annual Lights-On Budget (Anggaran Biaya TI Yang Sedang Berjalan)

Merupakan dasar penganggaran untuk aktivitas yang sedang berjalan pada

TI organisasi yang menyediakan keseluruhan service dan dukungan yang

tidak secara detail tersedia dalam anggaran proyek. Isinya

didokumentasikan berdasarkan praktek perusahaan.

12. Performance Measurement Metrics (Pengukuran Kinerja)

Merupakan kumpulan matriks untuk TI dan untuk penggunaan TI dalam

bisnis. Isinya didokumentasikan berdasarkan praktek perusahaan.

2.2.3. Portfolio

Portfolio digunakan untuk menganalisis seluruh sumber daya,

mendapatkan serta mengelola informasi tentang aplikasi, infrastruktur,

layanan dan kegiatan manajemen untuk investasi teknologi informasi.

2.2.3.1. Pengertian Portfolio

Menurut Benson et al. (2004, p47), portfolio adalah kumpulan dari

sumber daya. Portfolio manajemen merupakan pendekatan untuk mengelola

sekumpulan sumber daya keuangan. Portfolio manajemen yang diaplikasikan

dalam praktek NIE merupakan alat yang sangat berguna untuk melakukan

perencanaan dan pembuatan keputusan mengenai investasi TI dan sumber

daya lainnya.

75

Tabel 2.12. Contoh Portfolio Aplikasi

Tabel 2.11. adalah salah satu contoh dari portfolio manajemen yaitu

portfolio aplikasi. Tujuan dari manajemen portfolio adalah untuk

memungkinkan analisis dan pengambilan keputusan mengenai setiap elemen

dari portfolio. Selain itu, portfolio memungkinkan manajemen untuk melihat

secara keseluruhan portfolio dan mengidentifikasikan sekumpulan sumber

daya yang berada dalam performa buruk, atau lemah dalam kualitas, dan

sebagainya.

2.2.3.2. Portfolio Dalam Praktek NIE

Menurut Benson et al. (2004, p52-54), portfolio merupakan pondasi

dalam praktek NIE. Ekspansi serta portfolio lights-on mendukung praktek

Planning, Innovation, Prioritization, Alignment, dan Performance

Measurement dalam NIE dengan informasi yang konsisten dan lengkap

tentang sumber daya TI. Informasinya detail seperti seberapa banyak aplikasi

yang sudah digunakan, bagaimana tingkat service dan kualitasnya, serta

informasi mengenai dampak bisnis. Setiap praktek NIE membangun

penggunaan yang lebih luas dari portfolio informasi. Dan itu semua dapat

dijelaskan dalam gambar berikut :

76

Gambar 2.11. Portfolio Dalam Praktek NIE

2.2.3.3. Empat Konsep Portfolio TI

Menurut Benson et al. (2004, p56-60), portfolio TI memiliki 4 konsep

dasar, antara lain:

1. Konsep 1

Portfolio manajemen diaplikasikan ke seluruh sumber daya TI tidak

hanya untuk pengembangan aplikasi semata, namun 100% dari sumber

daya TI yang mencakup anggaran operasional dan modal yang termasuk

dalam portfolio TI.

2. Konsep 2

Sumber daya TI dibagi menjadi investasi baru dan pengeluaran TI yang

sudah ada (lights-on).

77

Gambar 2.12. Pembagian Sumber Daya TI Ke Dalam Portfolio


Kategori investasi baru adalah proyek yang mencakup anggaran modal

dan biaya. Portfolio investasi baru, lebih terfokus pada prioritas dan

mengalokasikan sumber daya untuk masing – masing portfolio.

Sedangkan kategori lights-on adalah aplikasi-aplikasi yang sudah ada

seperti infrastruktur, service dan aktivitas manajemen dimana untuk

portfolio lights-on lebih terfokus pada penyelarasan dari sumber daya

untuk bisnis dan performa dari sumber daya tersebut yang terkait dengan

service, kualitas dan teknologi.

78

Dalam gambar 2.11. terlihat adanya gambaran perbandingan yang

diakibatkan oleh adanya perbedaan analisis. Untuk lights-on portfolio

analisis terfokus pada service, kualitas, serta hubungannya dengan

strategi bisnis, dimana analisisnya mempertanyakan mengenai keadaan

yang ada pada saat ini (apakah aplikasi yang ada dapat mendukung

strategi bisnis yang ada, dan apakah perusahaan aka tetap mendapat value

dari aplikasi tersebut). Sedangkan untuk kategori investasi baru,

analisanya terfokus pada hubungan strategi bisnis dan dampak bottom-

line dengan investasi.

3. Konsep 3

Pengeluaran lights-on diklasifikasikan dari perspektif TI dan pada

portfolio berhubungan dengan manajemen teknologi.

Gambar 2.13. Empat Portfolio Lights-On


79

Semua sumber daya dan pengeluaran lights-on TI dibagi menjadi 4

yaitu:

• Aplikasi.

Portfolio aplikasi ini dioperasikan dan mendukung organisasi bisnis.

• Infrastruktur

Portfolio infrastruktur dibangun dengan tujuan untuk mendukung

portfolio aplikasi dan portfolio service.

• Service

Portfolio pelayanan ini untuk memperluas organisasi bisnis.

• Portfolio manajemen

Merupakan portfolio yang berisi sekumpulan aktivitas seperti

perencanaan, budgeting dan sumber daya manusia untuk aktivitas TI.

4. Konsep 4

Investasi baru juga diklasifikasikan berdasarkan perspektif bisnis, seperti

investasi keuangan. Investasi baru terbagi atas strategic, mandatory, new

strategic dan factory.

80

Gambar 2.14. Empat Kategori Investasi Baru

Tujuan dari pembagian investasi baru ini adalah untuk menyeimbangkan

investasi diantara kategori investasi, terutama ditujukan pada resiko dan

pengembalian investasi perusahaan pada TI dan terlebih lagi pada apa

yang dapat perusahaan lakukan.

Terdapat dua aturan yang harus dipertimbangkan dalam

menyeimbangkan investasi TI, yaitu:

• Adanya perbedaan antara biaya yang sesuai dengan kebijaksanaan

ataupun biaya yang tidak sesuai dengan kebijaksanaan. Seringkali

investasi dibuat karena adanya aturan atau perintah dari pemilik,

terlepas dari nilai bisnis investasi.

• Berbagai jenis investasi TI memiliki berbagai risiko dan nilai

pengembalian.

81

Gambar 2.15. Keseimbangan Portfolio TI

(Benson et al, 2004, p61)

Untuk lebih jelasnya, keempat kategori tersebut dideskripsikan dalam

tabel 2.13.

82

Tabel 2.13. Deskripsi Empat Kategori Portfolio NIE

Kategori

Portfolio NIE

Deskripsib Nilai Risiko

Strategic Investasi yang secara

langsung mempengaruhi

kinerja kompetitif

perusahaan.

Hal ini bisa bersifat

sederhana seperti revenue

generation atau kompleks

seperti re-enginering basic

process atau juga

mempertahankan diri dari

masuknya pesaing.

Pendapatan,

market share,

inovasi,

fleksibilitas.

Tinggi

Factory Investasi yang

memungkinkan perusahaan

tetap dapat beroperasi.

Misalnya investasi pada

back office.

Mengurangi biaya,

menghemat waktu,

meningkatkan

produktivitas.

Rendah

83

Future

Strategic

Investasi yang akan

mempengaruhi kinerja

perusahaan dimasa

mendatang, biasanya

berupa bisnis baru, produk

atau layanan baru.

Pendapatan,

market share,

inovasi,

fleksibilitas.

Tinggi

Mandated Investasi aplikasi TIb

yang ditentukan oleh

direktur perusahaan.

Tidak ada atau

mengurangi biaya,

mengurangi waktu,

meningkatkan

produktifitas.

Rendah

2.2.3.4. Empat Faktor Portfolio Analisis Sistem Yang Sedang Berjalan (Lights-

On)

Menurut Benson et al. (2004, p160), portfolio TI yang sedang berjalan

(lights-on) memiliki empat faktor antara lain:

1. Tingkat layanan (Service)

• Ketersediaan (Availability) � ketersediaan sebagai masalah bagi

alur kerja atau proses bisnis.

• Kecepatan merespon (Responsiveness) � kecepatan merespon pada

kebutuhan proses kerja atau prosesb bisnis.

2. Kualitas (Quality)

• Fungsionalitas (Functionality) � fungsionalitas dari aplikasi,

84

infrastruktur dan layanan yang berhubungan dengan kebutuhan

proses kerja atau proses bisnis.

• Keakuratan (Accuracy) � keakuratan data atau layanan yang

dihasilkan oleh aplikasi, infrastruktur atau layanan yang

berhubungan dengan kebutuhan proses kerja atau proses bisnis.

3. Teknologi (Technology)

• Arsitektur

Tingkat pemenuhan standar aturan arsitektur perusahaan.

• Dukungan vendor dan stabilitas.

Tingkat dimana dukungan vendor dapat menjadi masalah dalam

mempertemukan kebutuhan.

• Dukungan teknis

Tingkat dimana dukungan staf teknis diperlukan (ini adalah aturan

biaya berjalan/lights-on).

• Ketersediaan dukungan pasar atau industry

Tingkat dimana dukungan yang diperlukan tersedia oleh pasar jika

dibutuhkan.

4. Intensitas pengguna (Intencity)

• Ketergantungan

Tingkat dimana aplikasi, infrastruktur, dan layanan penting bagi

proses bisnis, organisasi ataupun pengguna individu.

• Jangkauan pengguna

Seberapa besar pengguna aplikasi, infrastruktur dan layanan dalam

85

organisasi perusahaan.

2.2.3.5. Dua Faktor Portfolio Proyek

Menurut Benson et al. (2004, p147), portfolio proyek TI memiliki dua

faktor antara lain:

1. Dampak

Nilai penyelarasan sistem aplikasi dengan arahan strategi perusahaan.

2. Risiko

Nilai-nilai risiko proyek (skala 0-10) terbagi atas :

• Risiko proyek atau organisasi

Tingkat dimana kesuksesan proyek bergantung pada keahlian bisnis

yang belum pernah dicoba atau pengalaman baru. Risiko ini juga

mencakup tingkat dimana organisasi bisnis mampu melakukan

perubahan yang dibutuhkan oleh proyek.

• Ketidakpastian pendefinisian

Tingkat dimana kebutuhan bisnis terdefinisi dengan baik dan jelas,

serta secara akurat dapat diubah ke dalam informasi dan fungsionalitas

aplikasi sistem.

• Ketidakpastian teknis

Tingkat dimana proyek bergantung dengan teknologi baru, dan tingkat

dimana perusahaan harus melakukan desain dan membuat aplikasi

dengan teknologi tersebut.

86

• Risiko infrastruktur SI

Tingkat dimana lingkungan teknis membutuhkan beberapa faktor,

antara lain: administrasi data komunikasi, manajemen proyek, dan

pengembangan.

• Risiko teknis

Tingkat dimana penggunaan teknologi tertentu membutuhkan

keterampilan pengembangan, analisis dan manajemen baru. Faktor

risiko meliputi apakah keterampilan tersedia dari vendor atau dari

pasar dan apakah pelatihan atau perekrutan baru dapat menyediakan

keahlian teknis yang dibutuhkan.

• Risiko investasi

Tingkat dimana investasi proyek dibutuhkan untuk menciptakan

kesuksesan proyek.

• Risiko manajemen proyek

Tingkat dimana manajer proyek tersedia dan mampu menangani

kompleksitas proyek dari segi teknis dan organisasi.

2.2.3.6. Service and Quality

Quality (kualitas) merupakan bagaimana fungsionalitas aplikasi

memenuhi kebutuhan khusus dari pengguna dan juga merupakan tingkat

dimana fungsionalitas sesuai dengan apa yang dijanjikan, dan seberapa akurat

aplikasi dan data.

Sementara itu service dalam hal ini yaitu pertama adalah tingkat

dimana aplikasi, infrastruktur atau jasa yang tersedia pada saat dibutuhkan.

87

Kedua yaitu kecepatan respon dari aplikasi, infrastruktur atau jasa.

Ada 2 bentuk pilihan scoring untuk service dan quality yaitu :

1. Skor terpisah dari empat elemen service dan quality yaitu berupa

ketersediaan, kecepatan respon, fungsionalitas, dan keakuratan.

Tabel 2.14. Service Level – Availability (Benson et al., 2004, p44)

Score Meaning

5 Excellent. Availability is very seldom problem.

4 Good. Availability is occasionally a problem but has little

impact on workflow or the company’s business process.

3 OK. Availability is occasionally a problem and sometimes

has an impact on workflow or the company’s business

process 2 Poor. Availability is frequently a problem and has a negative

impact on workflow or the company’s business process. 1 Unacceptable. Availability is consistently a problem and

actively disrupts workflow or the company’s business process

Tabel 2.15. Service Level – Kecepatan Respon (Benson et al., 2004, p44)

Score Meaning

5 Excellent. Responsiveness is very seldom problem.

4 Good. Responsiveness is occasionally a problem but has little impact on workflow or the company’s business process.

3 OK. Responsiveness is occasionally a problem and sometimes has an impact on workflow or the company’s business process.

2 Poor. Responsiveness is frequently a problem and has a negative impact on workflow or the company’s business process.

1 Unacceptable. Responsiveness is consistently a problem and actively disrupts workflow or the company’s business process.

88

Tabel 2.16. Quality – Functionality (Benson et al., 2004, p45)

Score Meaning

5 Excellent. Functionality is very seldom problem.

4 Good. Functionality is occasionally a problem but has little impact on workflow or the company’s business process.

3 OK. Functionality is occasionally a problem and sometimes has an impact on workflow or the company’s business process.

2 Poor. Functionality is frequently a problem and has a negative impact on workflow or the company’s business process.

1 Unacceptable. Functionality is consistently a problem and actively disrupts workflow or the company’s business process

Tabel 2.17. Quality – Accuracy (Benson et al., 2004, p45)

Score Meaning

5 Excellent. Accuracy is very seldom problem.

4 Good. Accuracy is occasionally a problem but has little impact on workflow or the company’s business process.

3 OK. Accuracy is occasionally a problem and sometimes has an impact on workflow or the company’s business process.

2 Poor. Accuracy is frequently a problem and has a negative impact on workflow or the company’s business process.

1 Unacceptable. Accuracy is consistently a problem and actively disrupts workflow or the company’s business process.

2. Alternatif yang kedua adalah gabungan ketersediaan dan kecepatan

respon dalam satu penilaian level service, dan gabungan fungsionalitas

dan keakuratan dalam satu penilaian kualitas.

89

Tabel 2.18. Service Level – Ketersediaan dan Kecepatan Respon


Score Meaning

5 Excellent. Availability and Responsiveness are very seldom

4 Good. Availability and Responsiveness are occasionally a problem but has little impact on workflow or the company’s business process.

3 OK. Availability and Responsiveness are occasionally a problem and sometimes has an impact on workflow or the company’s business process

2 Poor. Availability and Responsiveness are frequently a problem and has a negative impact on workflow or the company’s business process.

1 Unacceptable. Availability and Responsiveness are consistently a problem and actively disrupts workflow or the company’s business process

Tabel 2.19. Quality – Fungsionalitas dan Keakuratan (Benson et

al., 2004, p45)

Score Meaning

5 Excellent. Functionality and Accuracy are very seldom

4 Good. Functionality and Accuracy are occasionally a problem but has little impact on workflow or the company’s business process.

3 OK. Functionality and Accuracy are occasionally a problem and sometimes has an impact on workflow or the company’s business process

2 Poor. Functionality and Accuracy are frequently a problem and has a negative impact on workflow or the company’s business process.

1 Unacceptable. Functionality and Accuracy are consistently a problem and actively disrupts workflow or the company’s business process

2.2.3.7. Dependency and Breadth

Ada 2 bentuk dari intensitas penggunaan antara lain :

1. Ketergantungan aplikasi merupakan tingkatan dimana ketergantungan

90

perusahaan terhadap aplikasi.

2. Jangkauan aplikasi yaitu jangkauan dari penggunaan dalam organisasi.

Tabel 2.20. Ketergantungan Aplikasi – Dependency (Benson et al., 2004, p50)

Score Meaning

5 Critical The application is critical to the organization, an important business process or individual employees. Without the use of this application, the organization cannot conduct its mission or business role, or the business process cannot operate, or the employees cannot do their jobs.

4 Important The application is important to the organization business process, or individual employees. The organization can conduct its mission or business role, or the business process can operate, or the employees can do their jobs, but at significant increase in cost and /or reduction in effectiveness.

3 Usefull The application is usefull for the organization, an important business process or individual employees. Without the occasional use of this application, the organization can conduct to its mission or business role, or the business process can operate, or the employees can do their jobs, but at some increase in cost and /or reduction in effectiveness.

2 Minor Use The application is occasionally usefull for the organization, an important business process, or individual employees. Without the occasional use of this application, the organization can conduct its mission or business role, or the business process can operate, or the employees can do their jobs, but at minor increase in cost and /or reduction in effectiveness.

1 Seldom The application is occasionally used, but not depended upon by the organization, or important business process, or individual employees.

0 Not Used The application si not used

91

Tabel 2.21. Jangkauan Aplikasi – Breadth (Benson et al., 2004, p50-51)

Score Meaning

5 Widely used The application is widely used throughout the entire organization.

4 Used by

many

The application is used in many parts of the organization.

3 One

department

The application is used by one department or function

2 Several

individuals

The application is used by several individuals.

1 One or few The application is used by just one, or a few, individual.

0 Not Used The application si not used

2.3. Kerangka Berpikir

• Penentuan Dasar Masalah dan Mengidentifikasi Masalah

Merupakan tahapan awal ketika skripsi ini dibuat. Tahap ini berisi

tentang proses pencarian dan pengamatan masalah yang ada dalam

perusahaan serta menentukan ruang lingkup pembuatan skripsi ini.

• Pengumpulan Data

Merupakan tahapan dimana dilakukannya pengumpulan dari berbagai

sumber yang terkait dengan industri perusahaan yang sedang berjalan.

Penulis menggunakan 3 teknik guna mendapatkan data yang diperlukan

untuk penelitian yaitu :

o Wawancara dilakukan secara bertatap muka (face to face) dengan

IT Development Manager pada PT Pos Indonesia (persero) guna

92

mendapatkan semua informasi yang dibutuhkan dalam

penyusunan skripsi ini.

o Observasi (pengamatan) dilakukan dengan mengamati langsung

kegiatan operasional sistem serta keadaan dalam Divisi IT

Development pada PT Pos Indonesia (persero).

o Kuisioner diberikan kepada pengguna aplikasi mengenai aplikasi

serta manager – manager divisi yang sesuai dengan strategi bisnis

dengan membuat skala prioritasnya.

• Penelitian Industri

Merupakan tahapan dimana dilakukannya pengamatan diberbagai aspek

yang terkait dengan industri perusahaan yang sedang berjalan. Penulis

menggunakan analisis 5 daya kekuatan Porter guna mengetahui kondisi

persaingan yang ada dalam dunia industri setelah itu dilakukan analisis

eksternal dan internal dari perusahaan untuk mengetahui faktor – faktor

yang berpengaruh terhadap industri. Hasil analisis tersebut akan dianalisis

kembali dengan analisis SWOT yang kemudian akan menghasilkan

strategi alternatif yang berguna bagi perusahaan.

• Penelitian Perusahaan Terkait Dengan Rantai Nilai NIE

o Membuat Arahan Strategi

Arahan strategi digunakan untuk mengetahui kondisi perusahaan

serta memberikan arahan strategi yang baik untuk masa

93

mendatang. Untuk dapat terus bersaing didunia industri,

perusahaan perlu memiliki strategi yang memenuhi kebutuhan

perusahan.

o Membuat Demand / Supply Planning

Demand /supply planning digunakan untuk menentukan apa yang

menjadi kebutuhan bisnis dan kebutuhan TI dalam perusahaan

dan bagaimana untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

o Membuat Portfolio

Portfolio digunakan untuk memberikan gambaran serta membantu

membuat perencanaan dan pengembangan strategi kebutuhan TI

melalui proyek. Isinya terkait dengan portfolio lights-on dan juga

portfolio proyek yang mana membahas tentang layanan, kualitas,

ketergantungan teknologi dan intensitas penggunaan setiap

aplikasi pada portfolio.

o Membuat Innovation

Innovation merupakan tahapan yang digunakan untuk

menentukan perubahan yang dapat mempengaruhi proses bisnis

perusahaan, sehingga terjadi peningkatan nilai perusahaan

tersebut serta menentukan langkah – langkah yang akan diambil

untuk menghadapi tantangan yang muncul baik dari dalam

maupun dari luar perusahaan.

94

o Membuat Prioritization

Prioritization adalah proses dimana perusahaan harus

memberikan prioritas proyek TI yang direncanakan, dimana

proyek TI itu harus dapat mendukung strategi perusahaan. Pada

tahap ini dilakukan analisis dampak yang ditimbulkan dari

pengembangan proyek TI yang direncanakan dan memberikan

usulan proyek mana yang harus diprioritaskan.

o Membuat Alignment

Alignment adalah proses dimana perusahaan melakukan

peninjauan kembali pada investasi TI yang sedang berjalan

(lights-on), kemudian melakukan analisis berdasarkan arahan

strategi yang ada dengan portfolio lights-on yang telah tersedia.

o Membuat Manajemen Agenda

Membuat manajemen agenda digunakan untuk membantu

menentukan apakah penelitian yang dilakukan telah sesuai dengan

tujuan perusahaan atau belum.

95

Gambar 2.16. Bagan Kerangka Berpikir Penelitian

Topik: New Information Economics

Gambaran Umum Investasi PT Pos Indonesia (Persero)

Identifikasi Masalah

Analisis Masalah

Penelitian Industri

Pengumpulan Data:

- Wawancara

- Observasi

- Kuisioner

Analisis Industri

Analisis Eksternal Analisis Internal

Analisis Daya Kekuatan

Porter Matriks SWOT. IE

Matriks QSPM

Arahan Strategi

Demand / Supply Planning

Portfolio

Portfolio Lights – On

Alignment

Portfolio Proyek

Prioritization

Innovation

Hasil

Agenda Strategi SI / TI

Perencanaan Strategi SI / TI

Kebutuhan Strategi SI / TI

Manajemen Agenda

Right Result / Right Decisions

Studi Pustaka: Buku Teks, Website, Skripsi

bab 2 landasan teori - library & knowledge...

Documents