david uas knowledge management 2011

269

Click here to load reader

Upload: choiruddin-doy

Post on 07-May-2015

7.926 views

Category:

Education


30 download

DESCRIPTION

makalah ini adalah makalah tugas tentang knowledge management, yang didalamnya juga terdapat tentang blog.

TRANSCRIPT

Page 1: David uas knowledge management 2011

BAGIAN I

LATAR BELAKANG

Page 2: David uas knowledge management 2011

LATAR BELAKANG

Management Pengetahuan (Knowledge Management) adalah suatu pengetahuan

yang berisikan tentang bagaimana cara memanage sesuatunyadengan benar,

secara baik, terperinci, direncanakan terlebih dahulu oleh seseorang. Oleh karna

itu, seseorang yang mampu membuat perencanaan dengan baik maka dia dapat

dikatakan mampu mengendaikan kehidupan, bukan hanya kehidupan pribadinya

namun juga kehidupan bagi banyak orang yang dipimpinnya jika dia adalah

seorang pemimpin. karena baru berkembang sejak berkembangnya teknologi

informasi, meskipun sebenarnya telah lama dikenal dan dilakukan oleh banyak

perusahaan.Knowledge Management (KM) terdiri dari sejumlah praktek yang digunakan oleh

organisasi untuk mengidentifikasi, menciptakan, merepresentasikan, dan

mendistribusikan pengetahuan untuk dipergunakan kembali, menciptakan kesadaran, serta

pembelajaran. KM telah menjadi sebuah disiplin ilmu sejak 1995 dan telah menjadi bagian dari

kurikulum perguruan tinggi serta di publikasikan pada berbagai jurnal akademik maupun

profesional. Kebanyakan perusahaan besar memiliki sumber daya yang didedikasikan

untuk knowledge management yang seringkali merupakan bagian dari departemen ‘Teknologi

Informasi’ atau ‘Manajemen SDM’, dan dalam banyak struktur lapor langsung ke pimpinan

organisasi. Karena mengelola informasi secara efektif adalah sebuah keharusan dalam

bisnis, knowledge management bernilai trilliunan di pasar global.

Page 3: David uas knowledge management 2011

Tujuan dan Manfaat Knowledge Management

Untuk skala enterprise secara menyeluruh, banyak perusahaan yang berhasil ketika memulai

inisiatif dari satu departemen dan memperluas praktek-praktek tersebut keseluruh bagian

organisasi. Sedangkan untuk pelajar/ mahasiswa knowledge management berfungsi untuk

mengolah pengetahuan-pengetahuan yang didapat pada saat mengenyam pendidikan.

Sistematika Penulisan

Adapun sistematika penulisan dalam membuat laporan karya ilmiah mata kuliah Knowledge

Management sebagai berikut:

A. COVER

Soft cover dengan warna:

Depan: Plastik Transparan-Putih

Belakang: Bebas

B. Format Penulisan

1. Kertas A4 Jenis HVS 80 Warna Putih

2. Diketik dengan Komputer, pengetikan tidak bolak balik

3. Format Layout:

a. Kertas A4

b. Margin Atas,Bawah,Kiri,Kanan 1 inch

c. Spasi Ganda (2.0)

d. Huruf dan ukuran huruf bebas

Page 4: David uas knowledge management 2011

Landasan Teori

Knowledge Management

Management Pengetahuan (Knowledge Management) ) adalah sesuatu yang

relatif baru, karena baru berkembang sejak berkembangnya teknologi informasi,

meskipun sebenarnya telah lama dikenal dan dilakukan oleh banyak perusahaan.

Knowledge Management (KM) terdiri dari sejumlah praktek yang digunakan oleh organisasi

untuk mengidentifikasi, menciptakan, merepresentasikan, dan

mendistribusikan pengetahuan untuk dipergunakan kembali, menciptakan kesadaran, serta

pembelajaran. Program-program knowledge management biasanya terkait dengan tujuan

organisasi dan diarahkan untuk meraih hasil  spesifik, seperti berbagi kecerdasan, meningkatkan

kinerja, meningkatkan keunggulan kompetitif, atau mendorong inovasi pada aras yang lebih

tinggi seperti dikemukakan oleh Nonaka dan Takeuchi [Nonaka, 1995], bahwa penciptaan

pengetahuan adalah esensi dari inovasi.

Pendapat Newman [Newman, 1999] KM adalah suatu disiplin ilmu yang digunakan untuk

meningkatkan performa seseorang atau organisasi, dengan cara mengatur dan menyediakan

sumber ilmu yang ada saat ini dan yang akan datang. Jadi jelas bahwa KM bukanlah suatu

fenomena baru, tetapi merupakan suatu cara yang menerapkan integrasi antara teknologi dengan

sumber pengetahuan yang kompeten.

Page 5: David uas knowledge management 2011

Pendekatan terhadap Knowledge Management

Terdapat unsur pemikiran-pemikiran yang sangat luas dalam knowledge management tanpa

definisi yang disepakati. Pendekatan-pendekatan tersebut beragam tergantung penulis dan

alirannya. Knowledge management dapat ditinjau dari sudut perspektif-perspektif berikut:

Techno-centric: Fokus pada teknologi, idealnya bagi yang menyuburkan pertumbuhan

atau berbagi pengetahuan.

Organisational: Bagaimana tingkat kebutuhan organisasi untuk didesain guna

memfasilitasi proses-proses pengetahuan? Organisasi seperti apa yang paling pas dengan

proses-proses tersebut?

Ecological:  Memandang interkasi orang, identitas, pengetahuan, dan faktor-faktor

lingkungan sebagai sebuah sistem adaptif yang kompleks.

Penciptaan Knowledge Baru melalui 4 proses konversi yaitu:

Sosialisasi yaitu proses penyebaran tacit knowledge yang dimilikis seorang individu

sehingga dapat dipahami oleh orang lain(Tacit ke Tacit)

Externalisasi yaitu proses menjadikan tacit knowledge yang sudah dipahami bersama

menjadi explicit knowledge yang dimiliki kelompok (Tacit ke Explicit)

Combinasi yaitu penggabungan berbagai explicit knowledge yang dimiliki oleh berbagai

kelompok menjadi explicit knowledge baru yang dimiliki organisasi(Explicit ke Explicit)

Internalisasi yaitu proses menjadi explicit knowledge organisasi dipahami dan

dipraktekan setiap individu dalam organisasi (Explicit ke Tacit)

Page 6: David uas knowledge management 2011

Microsoft Project

Project 2007 - Anda yang saat ini menangani project sebaiknya mengetahui sebuah software

yang sangat powerfull yang dapat membantu anda, yakni Microsoft Office Project 2007. Bekerja

dengan beberapa project membutuhkan manajemen project yang baik sehingga waktu sesuai

jadwal dan biaya operasional ataupun yang sudah dianggarkan tidak over budget

Ada tiga cara pengunaan Microsoft Office Project 2007. Salah satunya ialah menggunakan fitur

Project Guide. Project guide merupakan fitur panduan anda dalam menggunakan Project ini.

Pada bagian Project Guide terdapat tiga bagian kategori yakni TAsk, Resource,Track dan Report.

Pada masing-masing kategori terdapat beberapa link yang dapat membantu anda juga. Langkah

yang kedua yaitu dengan menggunakan Blank Project. Sedangkan pada bagian blank project

terdapat dua bagian tampilan yaitu tampilan sheet dan tampilan chart. Pada langkah ketiga adalah

dengan menggunakan project Template. Project template sendiri sudahlah disediakan oleh

Microsoft Office Project Sendiri sehingga anda dapat memilih template yang tersedia.

Page 7: David uas knowledge management 2011

BAGIAN II

IMPLEMENTASI DARI APLIKASI PERANGKAT LUNAK

BLOG

Page 8: David uas knowledge management 2011

KNOWLEDGE MANAGEMENT

Tujuan

Blog ini saya buat untuk memenuhi kebutuhan saya selaku penulis dalam memenuhi hobbi menulis berbagai macam artikel baik yang saya buat sendiri maupun yang disadur dari tulisan orang lain di blog atau website-nya. Namun sebagian besar blog ini berisikan seputar kegiatan remaja yang berada dilingkungan wilayah Pondok Benda – Pamulang yang begitu aktif dalam kegiatan kemasyarakatan yang bernafaskan islami maupun sosial. Segala kegiatan yang ada saya tuliskan disini sebagai sarana berbagi dengan kawan – kawan blogger maupun pecinta blog pribadi lainnya, guna membagi pengalaman dan sarana penyimpanan kenangan serta bebagai laporan di kegiatan remaja tersebut. Meskipun demikian tidak semua kegiatan dapat dituliskan dan diceritakan disini karna banyaknya kegiatan para remajanya.

Blog ini telah saya buat sejak dua tahun yang lalu, karna itu merupakan suatu keharusan. Namun di blog ini juga banyak berisikan artikel umumyang kiranya bermanfaat bagi yang membacanya dengan bahasa yang ringan namun menarik, blog ini juga membahas tentang knowledge management, Explicit Knowledge tentang multimedia, hobby, dll.

Semoga dengan adanya blog saya ini dengan segala artikel yang terkandung didalamnya, dapat menjadi ilmu yang bermanfaat dan berguna bagi yang membacanya serta dapat membantu anda dalam memahami Knowledge Management serta pemanfaatan Explicit Knowledge tersebut.

Page 9: David uas knowledge management 2011

Cara menjalankan program

1. Bukalah browser (ex: Mozilla Firefox, Google Chrome, Opera, Safari dan lain sebagainya) menutrut yang anda sukai.

2. Kemudian masukkan alamat blog http:/ikrafeo.blogspot.com/ kemudian tekan enter.3. Karna blog ini telah lama dibuat makaanda dapat membukanya dengan cara mencarinya pada

mesin pencari atau search engine (ex: google, yahoo, msn dll) menurut yang anda sukai. Karna berbagai macam search engine tersebut telah mengindeks berbagai macam artikel yang ada di blog ini dengan bebagai macam keyword (kata kunci) seperti: ikraf, ikrafeo, forisgab, marawis, dll.

Page 10: David uas knowledge management 2011

Kesimpulan

Dari artikel yang dibuat khususnya artikel Explicit Knowledge, Knowlwdge Management merupakan suatu kata baru yang mungkin belum banyak orang tau dan mengerti baik maksud maupun tujuannya karna memang baru dikembangkan beberapa tahun belakangan ini seiring dengan berkembangnya era informasi khususnya informasi digital. Namun bagi perusahaan – perusahaan besar, ini telah lama digunakan dn dikembangkan serta diterapkan dalam perusahaan tersebut. Sedangkan Explicit Knowledge merupakan pengetahuan yang tertulis, terarsip, tersebar (cetak maupun elektronika) dan dapat digunakan sebagai bahan pembelajaran (reference) bagi siapa saja yang membutuhkannya.

Page 11: David uas knowledge management 2011

Tampilan blog ikrafeo

Halaman Awal

Halaman Tengah

Page 12: David uas knowledge management 2011

Tampilan di search Engine Google

Page 13: David uas knowledge management 2011

Tampilan profil ikrafeo

Bagian Awal Profil

Bagian Tengah Profil

Page 14: David uas knowledge management 2011

Daftar Isi Sidebar Blog Ikrafeo

Link Lintas Berita, Fatih Syuhud, Tutorial Photoshop dan IP Pengunjung

Page 15: David uas knowledge management 2011

Sidebar Halaman RSS dan Komentar

Page 16: David uas knowledge management 2011

Sidebar Halaman Harga Jual Web IKRAFEO dan Daftar Channel Yang Diikuti

Page 17: David uas knowledge management 2011

Sidebar Halaman Foto Kegiatan IKRAF

Page 18: David uas knowledge management 2011

Sidebar Halaman Foto dan anggota IKRAF

Page 19: David uas knowledge management 2011

Sidebar Halaman Berlangganan artikel Blog Ikrafeo, Tukar link blog faith Syuhud, Komunitas Parkour dan Lintas Berita

Page 20: David uas knowledge management 2011

Sidebar Halaman Banyaknya Pengunjung, Profil Singkat dan Followers

Page 21: David uas knowledge management 2011

Sidebar Halaman My Portofolio dan Komunitas Blogger

Page 22: David uas knowledge management 2011

Sidebar Halaman Darimana Saja Pengunjung Ikrafeo Berasal

Page 23: David uas knowledge management 2011

BAGIAN III

MIND MAPING

Pemetaan Pikiran

Page 24: David uas knowledge management 2011

MIND MAPING

Mind Map: Definisi

Menurut Tony Buzan: Mind Map adalah sistem penyimpanan dan penarikan data (informasi) yang sangat luar biasa yang terdapat di dalam otak kita.

Secara umum mind map dapat diartikan sebagai suatu alternatif pemikiran keseluruhan otak

terhadap pemikiran yang terputus-putus. Dalam arti, mind map merupakan suatu cara berpikir

yang menghubungkan satu subjek dengan subjek yang lain kemudian menghimpunnya menjadi

satu kesatuan yang utuh. Secara khusus, mind map adalah suatu bentuk atau cara menempatkan

informasi ke dalam otak dan mengambil informasi ke luar dari otak secara visualisasi. Dengan

kata lain, mind map adalah cara memetakan pikiran-pikiran kita secara tergambar atau kasat

mata (menggunakan gambar dan warna).

Dengan mind map, setiap potong informasi baru yang kita masukan ke otak kita otomatis

dikaitkan ke semua informasi yang sudah ada di sana. Semakin banyak ingatan yang melekat

pada setiap potong informasi dalam kepala kita, akan semakin mudah kita mengaitkan ke luar.

Bagaimana Memori Bekerja

Sebelum melihat lebih lanjut tentang Mind Mapping, saya ingin menjelaskan bagaimana daya

ingat bekerja. Secara sederhana, daya ingat terkait dengan persepsi, perhatian yang Anda berikan

(attention), dan proses berpikir atau memahami (reasoning).

Informasi yang Anda terima akan dikaitkan dan saling terhubung dengan informasi yang

sebelumnya telah diketahui atau dialami.

Page 25: David uas knowledge management 2011

Dengan demikian, secara alamiah manusia memilih

informasi apa yang disukainya untuk diingat dan informasi apa yang tidak ingin disimpan. Proses

memanggil kembali informasi ini bergantung kuat pada asosiasi yang dibentuk. Semakin kuat

asosiasi sebuah informasi akan semakin mudah diingat dan dipanggil kembali.

Selain itu aspek emosi juga memegang peranan penting dalam daya ingat. Itu kenapa informasi

yang memiliki aspek emosi akan lebih mudah diingat dan cenderung sulit dilupakan. Masih

ingatkah Anda ketika bertemu belahan hati yang sekarang sudah menjadi istri? Masihkah Anda

bisa mengingat getaran-getaran asmara pada saat itu?

Bagaimana Mind Mapping Bekerja

Setelah Anda mengetahui cara memori atau daya ingat bekerja, sekarang kita akan melihat

hubungannya dengan Mind Mapping. Pada teknik Mind Mapping, Anda akan mencatat

menggunakan kata kunci (keyword) dan gambar. Perpaduan dua hal tadi akan membentuk

Page 26: David uas knowledge management 2011

sebuah asosiasi di kepala Anda dan ketika Anda melihat gambar tersebut maka akan terjelaskan

ribuan kata yang diwakili oleh kata kunci dan gambar tadi.

Berikut contoh sederhana: Coba bayangkan kata “jeruk”. Ketika Anda membayangkan sebuah

jeruk, maka Anda melihat buah yang berwarna kuning, rasa yang kadang manis dan kadang

sedikit asam, atau segelas jus jeruk yang menyegarkan.

Pernahkah ketika mendengar kata jeruk yang terbayang di benak Anda adalah huruf-huruf J-E-

R-U-K? Kecil kemungkinan hal itu yang Anda bayangkan. Demikianlah dalam Mind Mapping,

Anda cukup menuliskan kata kunci yang mewakili dan gambar yang paling sesuai dengan

asosiasi dan preferensi Anda.

Dalam membuat Mind Mapping juga disarankan menggunakan warna. Cara ini akan

mempermudah Anda untuk menyusun pokok pikiran yang berbeda serta memperkuat efek

asosiasi yang dibentuk oleh kata kunci-gambar-warna.

Dengan demikian Mind Mapping menjadi cara mencatat yang mengakomodir cara kerja otak

Anda secara natural. Berbeda dengan catatan konvensional yang ditulis dalam bentuk daftar

panjang ke bawah, maka mind mapping mengajak Anda untuk membayangkan suatu subjek

sebagai satu kesatuan yang saling berhubungan.

Jika menggunakan catatan konvensional, Anda harus menghafal daftar panjang yang Anda buat

dan seringkali ada yang terlewati. Sebaliknya dengan mind mapping, secara mental Anda

membangun sebuah gambar yang dapat dibayangkan. Ketika gambar tersebut muncul dalam

benak Anda, maka seluruh penjelasan yang terkandung di dalamnya akan terjelaskan.

Page 27: David uas knowledge management 2011

Membuat Catatan Mind Map Pertama Anda

Untuk membuat mind map tidak sulit. Yang Anda butuhkan adalah:

Kertas putih bersih. Disarankan menggunakan kertas yang cukup lebar kira-kira ukuran

A4. Jangan gunakan kertas bergaris karena akan mengganggu gambar yang Anda buat

Pensil, spidol warna-warni Kreativitas dan imajinasi Anda

Contoh berikut saya ambil dari buku Tony Buzan berjudul “How To Mind Map”.

Misalkan Anda ingin membuat catatan tentang Merencanakan Sebuah Presentasi. Maka langkah

yang harus dilakukan adalah:

Tulis judul di tengah-tengah kertas dan beri gambar yang sesuai untuk memudahkan mengingat judul tersebut.

Buat cabang utama terkait topik tadi misalkan untuk merencanakan sebuah presentasi Anda perlu membuat Mind Map.

Teruskan dengan membuat cabang-cabang utama lainnya dan gunakan warna berbeda. Ingat beri label setiap cabang hanya dengan kata kunci saja. Semakin sedikit semakin baik. Anda mencatat bukan untuk menghafal melainkan untuk memahami dengan bahasa

Anda sendiri. Selanjutnya dari tiap cabang buat sub cabang untuk hal-hal yang saling berhubungan. Gunakan garis-garis lengkung dan alur yang nyaman buat Anda. Tidak ada aturan khusus

dalam membuat mind mapping sebab Anda-lah sang seniman. Jika ada hal-hal yang berhubungan pada sub yang berbeda, Anda bisa menarik garis

sebagai pengingat adanya kaitan antara kedua hal tersebut. Selesai

Page 28: David uas knowledge management 2011

Dengan catatan ini Anda akan dengan mudah mengingat ada empat hal yang harus dipersiapkan

dalam merencanakan presentasi. Dengan alur-alur yang diberi label kata kunci tertentu dan

gambar Anda dapat membayangkan dan memahami keseluruhan catatan yang Anda buat tanpa

harus menghafal.

Beberapa Contoh Mind Map

Page 29: David uas knowledge management 2011
Page 30: David uas knowledge management 2011

Pikiran peta - juga dikenal sebagai peta konsep - adalah diagram visual digunakan untuk

mewakili ide-ide dan tugas yang berkaitan dengan suatu topik tertentu. Mereka datang dalam

terutama berguna ketika Anda perlu untuk menghasilkan dan mengelola ide untuk suatu proyek

kerja, karena mempunyai representasi visual dari semua konsep yang tersedia akan membantu

Anda mengatur alur kerja yang diperlukan dalam cara yang lebih dioptimalkan.

Page 31: David uas knowledge management 2011
Page 32: David uas knowledge management 2011

Ada beberapa cara untuk membuat peta pikiran menjadi paling tradisional satu buku catatan dan

pensil. papan putih juga cukup populer, terutama di perusahaan dan lingkungan kerja lainnya.

Tetapi dalam dunia perangkat lunak memerintah seperti kita, kita lebih suka memperhatikan

software dan web yang dapat membantu Anda membuat dan menangani mereka peta pikiran

dengan cara, nyaman praktis. Periksa daftar ini dengan perangkat lunak aplikasi pemetaan

pikiran terbaik di luar sana.

Software yang digunakan untuk membuat Mind Mapping

MindManager - menangkap ide dari beberapa sumber dan membuat peta pikiran

MindGenius - mudah, alat mindmapping intuitif bagi semua orang

FreeMind - peta pikiran tool berbasis Java

MindPad - membuat berwarna-warni, peta pikiran lengkap

Visual Mind - peta alat pikiran dengan antarmuka grafis yang fleksibel

NovaMind - melakukan sesi brainstorming dan membuat mindmaps dengan

CMapTools hasil mereka - alat mindmapping gratis dengan kemampuan mengekspor

Cayra - sebuah sumber pikiran membuka program peta dengan fungsi-fungsi dasar

ConceptDrawMindmap - alat profesional untuk membuat peta konsep

Mindomo - alat pikiran peta online dalam dua rasa: Dasar dan Premium

Page 33: David uas knowledge management 2011

Adapun halaman rujukan bila anda membutuhkan software untuk membuat Mind Mapping

dengan mencarinya atau mendowloadnya di alamat website-website berikut:

http://www.mindmapperusa.com/ http://www.thoughtograph.co.uk/about/ http://lifehacker.com/5188833/hive-five-five-best-mind-mapping-applications http://www.mindmeister.com/ http://www.xmind.net/ http://www.thinkbuzan.com/uk/account/downloads http://www.mindmapping.com/ http://en.wikipedia.org/wiki/Mind_map/ http://www.mindtools.com/paged/article/newISS_01.htm http://freemind.sourceforge.net/wiki/index.php/Main_Page http://www.geniusmap.com http://www.mind-mapping.co.uk/mind-maps-examples.htm

  

Page 34: David uas knowledge management 2011

MAKALAH KNOWLEDGE MANAGEMENT

Page 35: David uas knowledge management 2011

BAB I

PENTINGNYA STRATEGI DARI PENGETAHUAN DAN

PEMBELAJARAN

Page 36: David uas knowledge management 2011

PENTINGNYA STRATEGI DARI PENGETAHUAN DAN

PEMBELAJARAN

1.1. Knowledge Management and the Knowledge-Based Economy oleh

Robert Grant

Rangkuman materi

Dalam bab ini, penulis ingin menunjuk kebutuhan untuk mengidentifikasi driver mendasar

perubahan teknologi di ekonomi digital dan mengeksplorasi dampaknya terhadap struktur

industri dan persaingan. Sementara implikasi bagi profitabilitas sebagian besar kurang baik, ini

memperkuat pencarian untuk keunggulan kompetitif bagi perusahaan Di sini manajemen

pengetahuan dapat memainkan peran kunci terutama jika itu terfokus pada pertanyaan mendasar

'Apa pengetahuan kunci proses melalui mana perusahaan menciptakan nilai “?”dan Apa

karakteristik pengetahuan yang menggunakan “?”. Peristiwa ekonomi dari 18 bulan sampai akhir

Oktober 2001 telah bermanfaat untuk para pendukung 'Ekonomi Baru'. Tren AS produktivitas

dan profitabilitas telah tiba berhenti dramatis dan sangat laris bagi teknologi media sektor

telekomunikasi. ledakan gelembung Internet telah mengakibatkan kehancuran banyak sekali

bisnis, Apa saja Komplikasi dari perkembangan ide-ide baru dari 'pengetahuan baru ekonomi

'dan untuk peran manajemen pengetahuan di dalamnya? Yang penulis maksud dalam makalah

ini adalah untuk menilai kembali, peristiwa baru-baru ini, yang pertama yaitu sifat ekonomi

Page 37: David uas knowledge management 2011

kontemporer dan yang kedua adalah kontribusi manajemen pengetahuan sebagai alat praktik

manajemen saat ini.

Apa yang Terjadi pada Ekonomi Baru?

Periode perubahan ekonomi dan teknologi intens yang dimulai pada bagian akhir tahun 1990-an

telah digambarkan sebagai yang ketiga revolution' industri berikut revolusi industri pertama yang

dimulai di Inggris pada akhir abad ke-18 dan dikaitkan dengan mekanisasi produksi, dan revolusi

industri kedua yang dimulai di Amerika Serikat pada akhir Abad ke-19 dan dikaitkan dengan

munculnya perusahaan modern dan pengenalan telepon, mobil, dan tenaga listrik. Seperti dengan

revolusi industri sebelumnya, periode 1995-2000 adalah salah satu kemakmuran dan

kesempatan, terutama bagi perusahaan di Amerika Utara dan Barat Eropa. Peluang ini telah erat

berkaitan dengan pengetahuan teknologi informasi pada khususnya. Meskipun revolusi mikro-

elektronik tanggal kembali ke penemuan sirkuit terpadu dan kebangkitan industri komputer

pribadi, tidak sampai 1990-an ketika dampak penuh revolusi digital telah dirasakan oleh dunia

bisnis-paling tidak karena dampak revolusioner dari Internet. Peluang baru untuk perdagangan,

investasi, dan kewirausahaan juga muncul dari percepatan globalisasi: privatisasi di seluruh

dunia dan deregulasi, meningkatkan kebebasan perdagangan setelah pembentukan Organisasi

Perdagangan Dunia, dan terbentuknya kawasan perdagangan bebas regional (NAFTA, Mercosur,

dan diperbesar Uni Eropa).

Sektor telekomunikasi mencerminkan dampak gabungan dari kekuatan lebih jelas daripada

hampir semua industri lainnya. Dimulai dengan perpisahan yang dilakukan AT & T, privatisasi

Page 38: David uas knowledge management 2011

British Telecom, dan munculnya telepon nirkabel awal tahun 1990-an, industri tersebut telah

mendorong menjadi hiper kompetitif fermentasi. Globalisasi, digitalisasi dan serat optik,

pengembangan dari dan Internet protokol Internet, privatisasi dan deregulasi, dan konvergensi

telekomunikasi dengan hiburan dan informasi teknologi telah menciptakan keadaan revolusi

permanen. Raksasa, seperti AT & T telah disembelih; upstarts seperti Vodaphone, DoCoMo,

dan Worldcom telah muncul sebagai pemain utama. Dalam gejolak ini dengan layanan

telekomunikasi perusahaan dan perangkat keras perusahaan telekomunikasi lumpuh oleh utang,

besar kelebihan kapasitas dalam teknologi yang ada, dan ketidakpastian muncul teknologi

generasi ketiga, ada konsensus sedikit seperti apa industri akan terlihat seperti dalam waktu lima

tahun.

Menilai kembali Kontribusi Pengetahuan Manajemen

Antusiasme untuk 'ekonomi pengetahuan baru' telah disejajarkan dengan sentakan kepentingan

dalam manajemen pengetahuan. Di antara manajer berlatih, kesadaran kebutuhan untuk

mengelola pengetahuan aset perusahaan secara lebih efektif telah dipicu oleh pengakuan dari

inefisiensi menyedihkan dengan yang pengetahuan aset dikerahkan. bunga awal berfokus pada

penggunaan teknologi informasi, terutama intranet, groupware, dan database, untuk menyimpan,

menganalisis, dan menyebarkan informasi. Perkembangan selanjutnya dalam manajemen

pengetahuan telah kurang peduli dengan data dan lebih dengan pengalihan terbaik praktek,

mengejar pembelajaran organisasi, pembinaan kreativitas, dan pengelolaan kekayaan intelektual.

Memperluas ruang lingkup pengetahuan manajemen diindikasikan dengan jumlah perusahaan

besar yang telah menciptakan posisi Chief Knowledge Officer. Sementara itu, dalam sekolah

Page 39: David uas knowledge management 2011

bisnis, bunga dalam peran pengetahuan dalam organisasi ekonomi telah mengembangkan dari

beberapa aliran sastra yang telah memuncak dalam knowledge based pandangan-muncul sebuah

konsep yang kuat dari perusahaan sebagai seperangkat pengetahuan aset, dimana tujuan utama

dari perusahaan adalah untuk menambah nilai melalui penciptaan dan menggunakan aset-aset

pengetahuan.

Di tengah impian hancur Ekonomi Baru, ada risiko bahwa manajemen pengetahuan dapat

diberhentikan sebagai mode belaka. Tentu saja, beberapa manifestasi dari manajemen

pengetahuan adalah tersangka. Saatchi & Saatchi's direktur manajemen pengetahuan dilaporkan

untuk 'menyerap segala sesuatu akan di bawah matahari, termasuk implikasi produk terobosan

seperti Panty Jepang selang 'tertanam dengan jutaan mikrokapsul vitamin C dan ekstrak rumput

laut yang meledak ketika dipakai untuk memberikan anggota badan nutrisi forthe ekstra '(Wall

Street Journal 1997). Lucy Kellaway dari Financial Times mencatat bahwa di luar kebenaran

yang sederhana bahwa 'perusahaan yang baik di berbagi informasi memiliki keunggulan [sic]

atas perusahaan yang tidak menggunakan system itu. Subjek [pengetahuan manajemen] telah

menarik tidak perlu kebingungankarena sudah diciptakan oleh para akademisi dan konsultan dari

yang lain '(Kellaway 1999).

Tidak diragukan lagi, pengetahuan manajemen, bersama dengan hampir setiap lain manajemen

tren dari dua dekade terakhir (termasuk manajemen kualitas total dan rekayasa ulang proses

bisnis), sebagai menarik adil dari naifs dan penipu. Pada intinya, bagaimanapun, pengetahuan

Page 40: David uas knowledge management 2011

manajemen dan knowledge based. Mengingat perusahaan merupakan ekstensi penting dari

teoritis dan alat praktis manajemen. Sebagai sumber daya, pengetahuan diakui menjadi penting

luar biasa-sumber daya produktif memang nilai orang dan mesin ini terutama karena

pengetahuan mereka mewujudkan. Dalam hal strategi, pengetahuan adalah properti strategis

menarik khususnya yang membuatnya sangat penting untuk membangun dan mempertahankan

kompetitif keuntungan. Alat-alat manajemen pengetahuan dapat menawarkan kita wawasan ke

dalam arsitektur kemampuan organisasi dan mengungkap masalah-masalah mendasar untuk

bagaimana kemampuan dapat dibuat, dikembangkan, dipelihara, dan ditiru. Kunci adalah untuk

menghindari over-hyped pengertian tentang 'praktek manajemen revolusioner untuk berbasis

pengetahuan 'revolusioner era (sebagai salah satu konsultan manajemen pengetahuan

difortifikasi) dan untuk fokus pada fundamental. Pada intinya, pengetahuan manajemen adalah

tentang mengenali karakteristik dari pengetahuan yang perusahaan memiliki, mengakui proses

melalui pengetahuan diubah menjadi barang dan jasa, dan manajemen praktek beradaptasi

(Termasuk struktur organisasi) faktor-faktor.

Jenis-jenis Pengetahuan

Kontribusi paling berguna tunggal dari manajemen pengetahuan adalah pengakuan bahwa

berbagai jenis pengetahuan yang memiliki perbedaan karakteristik yang sangat. perbedaan antara

mengetahui bagaimana dan mengetahui tentang sesuai dengan diam-diam eksplisit perbedaan.

Sementara tahu-bagaimana terutama diam-diam di alam, mengetahui tentang terutama eksplisit-

itu terdiri dari fakta, teori, dan set instruksi. Perbedaan karakteristik pengetahuan tacit dan

eksplisit berkaitan dengan transfer telah-mencapai implikasi jauh bagi manajemen. Sementara

Page 41: David uas knowledge management 2011

eksplisit Pengetahuan dapat dialihkan seluruh individu, ruang, dan waktu (biaya rendah),

pengetahuan tacit tidak dapat dengan mudah diartikulasikan atau dikodifikasi dan transfer orang

antara lambat, mahal, dan tidak pasti. Akibatnya, pengetahuan eksplisit jarang dasar keunggulan

kompetitif yang berkelanjutan: kecuali dilindungi hak kekayaan intelektual (paten, hak cipta, dan

rahasia dagang), atau kerahasiaan, maka bocor ke pesaing. Tantangan pengetahuan cita-cita

dalah kebalikan masalah bukan kemudahan transfer pengetahuan kepada pesaing, tetapi kesulitan

transfer pengetahuan, bahkan dalam perusahaan sendiri. Jika Ms Jenkins adalah luar biasa

penjual sukses, bagaimana perusahaan transfer dia menjual keterampilan sisa tenaga

penjualannya?

The eksplisit / Perbedaan diam-diam juga memiliki implikasi penting bagi di distrbusikan

pengambilan keputusan otoritas dalam perusahaan. Jika pengetahuan relevan dengan keputusan

yang eksplisit, maka dapat dengan mudah dipindahkan dan dirakit di satu tempat, sehingga

memungkinkan pengambilan keputusan terpusat (aktivitas tersembunyi dalam perusahaan

biasanya terpusat). Jika pengetahuan terutama diam-diam, maka tidak dapat dialihkan dan

pengambilan keputusan harus terletak di antara orang-orang dimana pengetahuan terletak. Jika

setiap's penjual pengetahuan dari bagaimana membuat penjualan didasarkan pada intuisi mereka

dan pemahaman mereka tentang mereka 'Keanehan pelanggan, pengetahuan tersebut tidak dapat

dengan mudah ditransfer ke mereka manajer penjualan. Hal berikut bahwa keputusan tentang

jam kerja mereka dan menjual strategi yang harus dilakukan oleh mereka, bukan oleh manajer

penjualan. Perbedaan ini juga relevan dengan cara-cara di mana organisasi manajer bekerja

sama. Jika pengetahuan tacit tidak dapat dengan mudah dikomunikasikan, bagaimana spesialis

Page 42: David uas knowledge management 2011

berbeda menggabungkan pengetahuan yang berbeda pangkalan mereka? Untuk proses yang

tidak bisa dengan mudah dirutinkan, pengaturan organisasi yang memungkinkan fleksibel,

Merajut pola dekat kerja mungkin kondusif untuk pengetahuan yang efektif integrasi. Seperti

kita akan menggali lebih lanjut dalam bagian berikutnya, berbasis struktur tim tampaknya efektif

untuk proses pembangunan pengetahuan dan integrasi. Dalam pengembangan produk baru dari

mobil (Fujimoto dan Clark 1991) untuk perangkat lunak komputer (Cusumano 1997) struktur tim

berbasis seperti mendominasi. Terstruktur, pola fleksibel pertukaran pengetahuan mungkin

paralel struktur formal: praktek masyarakat telah diidentifikasi sebagai efektif struktur informal

melalui mana pekerja dengan kepentingan umum di dan berbagi pengetahuan berkembang

berinteraksi (Brown dan Duguid 1991; Wenger dan Snyder 2000).

Sifat Ekonomi Pengetahuan

Kunci karakteristik-Ekonomi inovasi baru, produktivitas cepat pertumbuhan, peluang bisnis

baru - yang terkait erat dengan increasin yang peran pengetahuan dalam produksi. Namun,

keunggulan pengetahuan sebagai faktor kritis produksi hampir tidak fenomena baru. Setiap c

semut signifikan peningkatan produktivitas "sejak transisi dari pemburu-berkumpul untuk

ekonomi agraria sekitar lima ribu tahun yang lalu telah menjadi hasil pengetahuan baru. Apakah

industri dewasa seperti mobil,, pertanian kertas, dan Anggur perangkat lunak komputer kurang

pengetahuan intensif daripada baru industri telekomunikasi, dan e-commerce? Demikian pula,

adalah pengetahuan hari ini workers'-komputer programers, konsultan manajemen, dan web

desainer-setiap pengetahuan lebih tergantung dari para pekerja pengetahuan dari era sebelumnya-

Titian, Stradevalio, Benjamin Franklin, dan James Watt?

Page 43: David uas knowledge management 2011

Ekonomi Stanford, P Romer aul (1986, 1994, 1998), mengidentifikasi peningkatan akumulasi

pengetahuan dari waktu ke waktu dan merendahkan gagasan bahwa. Ekonomi berbasis

pengetahuan adalah sebuah fenomena baru. Dia menunjuk transisi dari ekonomi mekanik ke

ekonomi yang berbasis perangkat lunak sebagai fitur dari Abad ke-20 sebagai awhole. Di antara

berbagai jenis perangkat lunak, yang paling penting dalam hal memberikan kontribusi bagi

pertumbuhan produktivitas telah 'resep' untuk memproduksi barang dan jasa meliputi. ini massal

manufaktur Henry Ford sistem, M c Donald’s sistem untuk memproduksi makanan cepat saji di

ribuan lokasi di seluruh dunia, dan-sistem Wal Mart bisnis ritel. Kunci Fitur dari software-

apakah itu film, buku, program komputer, atau sistem bisnis ini thatits biaya awal penciptaan

sangat tinggi, namun selanjutnya salinan lebih murah. Penulis MENGINGATKAN kembali

dalam ekonomi modern juga merupakan konsekuensi dari fakta pengetahuan ew thatn

melengkapi pengetahuan yang lebih tua dan setiap investasi dalam pengetahuan membuat kita

lebih baik dalam menemukan pengetahuan baru. Jadi apa yang berbeda tentang dekade terakhir

ini? Fitur utama dari baru-baru ini 'Informasi * revolusi adalah difusi teknologi digital.

Teknologi ini memperkuat ekonomi skala ekonomi yang terkait dengan perangkat lunak Digital

produk perangkat lunak seperti Microsoft Windows XP, Pixar Toy Story, atau 14 CD-rekaman

Vienna Philharmonic tentang Wagner Ring Cycle adalah versi mahal untuk membuat, butthey

dapat ditiru dengan biaya diabaikan (lihat Snap dan 1998 Varian).

Yang terbaik yang dikembangkan dan paling banyak digunakan teknik pengetahuan manajemen

telah berfokus pada beberapa aspek yang paling dasar pengetahuan contoh aplikasi dan

eksploitasi. Untuk:

Page 44: David uas knowledge management 2011

• Di bidang identifikasi pengetahuan, perusahaan semakin perakitan dan sistematisasi

informasi tentang aset pengetahuan mereka. Ini termasuk penilaian dan review dari

portofolio paten dan penyediaan aparatur data yang memungkinkan setiap karyawan

untuk mengidentifikasi keterampilan dan pengalaman lain karyawan dalam organisasi.

Sebuah aspek kunci dari identifikasi pengetahuan semacam adalah pengakuan

pengetahuan yang sedang dibuat dalam organisasi sehingga yang kemudian dapat

disimpan untuk penggunaan masa depan. Seperti identifikasi pengetahuan ini terutama

penting dalam organisasi berbasis proyek untuk memastikan bahwa pengetahuan yang

dikembangkan dalam satu proyek tidak hilang untuk organisasi. Sistematis pasca proyek

review adalah tema sentral di AS Tentara pelajaran yang belajar 'prosedur. Di Tentara

Nasional Training Center, hasil dari manuver latihan dan pertempuran disimulasikan

dengan cepat diidentifikasi kemudian disuling menjadi pedoman taktis dan prosedur yang

direkomendasikan oleh Pusat Angkatan Darat Pelajaran Dipelajari. Sebuah proses

belajar sistematis serupa diterapkan untuk mengidentifikasi pengetahuan yang dihasilkan

dari operasi sebenarnya. Selama intervensi militer di Bosnia pada tahun 1995, hasil dari

setiap operasi yang diteruskan kepada Pusat Pembelajaran untuk dikumpulkan dan

dikodifikasi, dan pelajaran didistribusikan kepada unit aktif setiap 72 jam (Wall Street

Journal 1997). Dengan akhir 1990-an, hampir setiap konsultan manajemen perusahaan

besar telah diperkenalkan sistem dimana pembelajaran dari setiap proyek konsultasi harus

diidentifikasi, yang ditulis-up, dan menyerahkan ke dalam database umum.

• Pengukuran Pengetahuan melibatkan tugas sulit menerapkan metrik untuk organisasi stok

pengetahuan dan pemanfaatannya. Pelopor pengukuran telah Skandia, perusahaan

asuransi Swedia, dengan nya sistem akuntansi modal intelektual (Edvinsson dan Malone

Page 45: David uas knowledge management 2011

1997; Marchand dan Roos 1996). Dow Chemical sistem modal intelektual manajemen

juga bergantung pada alat kuantitatif untuk menghubungkan kekayaan intelektualnya

portofolio dengan nilai pemegang saham dengan menggunakan pendekatan balanced

scorecard.

• Untuk pengetahuan untuk secara efisien digunakan dalam organisasi, maka penyimpanan

pengetahuan dan organisasi sangat penting. Kontribusi utama dari teknologi informasi

untuk manajemen pengetahuan telah menciptakan database untuk menyimpan informasi,

untuk mengorganisir informasi, dan untuk mengakses informasi dan berkomunikasi,

mengakses dan memfasilitasi transfer dan akses ke pengetahuan. Tulang punggung dari

Booz-Allen & Hamilton Pengetahuan-On-Line 'sistem (Harvard Business School 1997a),

Consulting) Accenture's (sebelumnya Anderson 'Pengetahuan Xchange', AMS's

'Pengetahuan Express' (Harvard Business School 1997b) adalah sebuah sistem TI

biasanya menggunakan (seperti Lotus Notes) dan intranet perusahaan groupware untuk

memungkinkan karyawan untuk masukan, dan informasi akses. Berbagi pengetahuan

dan replikasi melibatkan transfer pengetahuan dari satu bagian organisasi (Atau dari satu

orang) untuk direplikasi di bagian lain (oleh yang lain individu). of-TI berbasis

pengetahuan manajemen sistem pusat Fungsi adalah untuk mencapai tepat itu,. Namun

pengetahuan tacit tidak bisa menerima kodifikasi dalam suatu sistem IT. Jawaban

tradisional terhadap masalah mereplikasi pengetahuan tacit yang digunakan dalam

individu adalah dengan menggunakan magang dan bentuk-the-job training di. Baru-baru

ini, organisasi telah menemukan peran penting yang dimainkan oleh jaringan informal

dalam mentransfer pengalaman pengetahuan. Awalnya ini mengatur dirinya sendiri

komunitas-of-praktek semakin sering sengaja didirikan dan dikelola sebagai sarana

Page 46: David uas knowledge management 2011

berbagi pengetahuan memfasilitasi dan kelompok belajar (Wenger dan Snyder 1999).

Menggandakan kemampuan akan menimbulkan tantangan yang lebih besar. Gabriel

Szulanski (1996) menunjukkan bahwa memindahkan praktik terbaik dalam perusahaan

tersebut hanya tentang menciptakan insentif yang tepat; itu adalah kompleksitas

pengetahuan yang terlibat yang erupakan penghalang yang paling signifikan.

• Integrasi Pengetahuan merupakan salah satu tantangan terbesar ke akhirnya perusahaan,

memproduksi atau pelayanan yang baik membutuhkan menyatukan pengetahuan banyak

orang, membangun proses organisasi, yang membiarkan ini dicapai secara efisien adalah

tugas yang menakutkan. Tugas pengetahuan integrasi merupakan pusat proses organisasi

banyak. Misalnya, sistem perencanaan strategis dapat dilihat sebagai kendaraan untuk

mengintegrasikan berbeda basis pengetahuan para manajer di berbagai tingkatan

organisasi dan dari fungsi yang berbeda dalam rangka menciptakan strategi terbaik untuk

perusahaan; sama dengan pengembangan produk baru. Kuncinya adalah untuk

mengintegrasikan pengetahuan para ahli teknis banyak dan di berbagai fungsi.

mengembangkan pemahaman kita tentang proses-proses ini menunjukkan peran kunci

tim proyek dalam mencapai integrasi pengetahuan yang efektif (Imai et al 1985.;

Fujimoto dan Clark 1991). Di bidang generasi pengetahuan, adalah mungkin untuk

membedakan antara internal penciptaan pengetahuan (penciptaan pengetahuan) dan

pencarian untuk mengidentifikasi dan menyerap pengetahuan yang ada dari luar

organisasi (pengetahuan akuisisi). Mekanisme melalui pengetahuan yang diperoleh dari

luar organisasi biasanya terkenal: lapisan karyawan yang terampil, q U C perusahaan

Inggris atau sumber daya pengetahuan mereka, benchmarking perusahaan yang diakui

sebagai "terbaik di kelasnya 'untuk praktek-praktek tertentu, dan belajar melalui aliansi

Page 47: David uas knowledge management 2011

dan joint venture tetap. Kreativitas tantangan utama bagi sebagian besar perusahaan.

Sementara kebanyakan studi kreativitas menekankan peran individu dan jenis lingkungan

yang kondusif untuk kreativitas individu, Dorothy Leonard telah menjelajahi peran

kelompok dan proses kelompok dalam menstimulasi inovasi (Leonard 1995; Leonard dan

Rayport 1997; Leonard dan Sensiper 1998).

Pengetahuan Konversi

Dalam prakteknya, pengetahuan generasi dan aplikasi tidak berbeda. Misalnya, penerapan

pengetahuan yang ada menciptakan kesempatan untuk belajar yang meningkatkan stok

pengetahuan. Nonaka's teori penciptaan pengetahuan mengidentifikasi proses konversi

pengetahuan tacit dan eksplisit antara, dan antara pengetahuan individu dan organisasi-sebagai

pusat kepada organisasi pembangunan basis pengetahuan mereka (Nonaka dan Takeuchi 1995).

Nonaka's menetapkan empat jenis konversi pengetahuan. Dari jumlah tersebut, pengetahuan

konversi antara dimensi tacit dan eksplisit sangat menarik. dalam catatan Nonaka bagaimana

intuisi dan pengetahuan dapat dikomunikasikan antara anggota fungsional pengembangan

produk-tim lintas dengan cara analogi dan metafora. Sebagai contoh, seorang anggota mini-

mesin fotokopi Canon pengembangan tim digunakan bir bisa untuk menjelaskan konsep tentang

drum silinder. Lebih luas pengetahuan difusi dan replikasi dimungkinkan melalui konversi tacit

ke eksplisit pengetahuan melalui sistematisasi. Mendasar bagi keberhasilan perusahaan

multinasional adalah jumlah besar nilai yang diciptakan dari sistematisasi pengetahuan tacit dan

kemudian mereplikasi secara global. Pertimbangkan berikut contoh:

Page 48: David uas knowledge management 2011

• Henry Ford Model T pada awalnya diproduksi dalam skala kecil dengan terampil logam

pekerja satu mobil pada satu waktu. Ford assembly line produksi massal teknologi

sistematis bahwa pengetahuan tacit, dibangun menjadi mesin dan proses bisnis, dan

diulang dalam tanaman Ford di seluruh dunia. Dengan pengetahuan yang dibangun ke

dalam sistem, para pekerja tidak lagi perlu sangat terampil,'s tanaman Ford yang dikelola

oleh para pekerja semi-terampil.

• Ketika Ray Kroc menemukan saudara hamburger McDonald berdiri di Riversdale,

California, ia cepat mengenali potensi untuk sistematisasi mereka operasi dan perakitan-

line cepat-layanan makanan, tidak hanya dalam satu lokasi tetapi di banyak outlet

McDonald. sistem McDonald's terkandung dalam manual operasional (dan video) yang

memungkinkan's ribuan dari outlet McDonald di seluruh dunia untuk menghasilkan

makanan cepat untuk menuntut standar dan diproduksi oleh sebuah angkatan kerja yang,

untuk sebagian besar, memiliki keterampilan kuliner sangat terbatas.

• Untuk perusahaan konsultan manajemen, tingkat sistematisasi pengetahuan merupakan

isu strategis yang kritis. Konsultan perusahaan dapat diklasifikasikan menurut apakah

mereka atau pendekatan personalisasi kodifikasi untuk manajemen pengetahuan Hansen,

Nohria, dan Tierney (1999). Accenture adalah klasik codifier-in perusahaan inti TI

praktek; itu sangat bergantung pada proses standar dan dikemas solusi dan

mempekerjakan lulusan baru, yang kereta intensif. McKinsey menekankan personalisasi,

hal itu bergantung pada pengetahuan tacit mitra berpengalaman biasanya bekerja dalam

tim kecil dengan asosiasi disewa terutama untuk mereka analitis keterampilan dan

kemampuan memecahkan masalah.

Page 49: David uas knowledge management 2011

Pengetahuan Berbasis Pada Firma

Pandangan berbasis pengetahuan muncul perusahaan menganggap bisnis perusahaan sebagai

lembaga untuk menghasilkan dan menerapkan pengetahuan. Dasar-dasar itulah merupakan satu

set ide tentang pengetahuan proses dalam perusahaan. Paling penting, mengakui bahwa proses

generasi pengetahuan dan penerapan pengetahuan memerlukan pengaturan organisasi yang

berbeda. Efisiensi dalam menciptakan dan menyimpan pengetahuan mengharuskan bahwa

individu mengkhususkan diri pada jenis tertentu pengetahuan. Namun produksi memerlukan

integrasi dari berbagai jenis pengetahuan. Oleh karena itu, tantangan mendasar organisasi bisnis

itu mendamaikan kedua proses (Demsetz 1991; Grant 1996). Meskipun penekanan dari banyak

literatur manajemen pengetahuan di organisasi belajar, bahaya pembelajaran adalah bahwa hal

itu dapat dengan mudah merusak efisiensi spesialisasi. Ketika Soichiro Honda dan Takeo

Fujisawa mulai mereka kolaborasi untuk membentuk Honda Motor Company pada akhir tahun

1949, Honda membawa jenius Tekniknya; Fujisawa membawa rasa bisnis yang sehat dan

keahlian pemasaran. Untuk Honda dan Fujisawa untuk menggabungkan pengetahuan mereka

dengan setiap belajar apa yang lain tahu akan lambat dan tidak efisien. Kunci dari semua itu

adalah untuk menciptakan cara bekerja sama, sehingga setiap masukan bisa berbeda keahlian

sambil menghindari biaya transfer pengetahuan berskala-besar. Bagaimana pengetahuan

diintegrasikan dengan cara yang menjaga efisiensi spesialisasi? Di antara proses-proses yang

sudah mengusulkan aturan dimana spesialis menerjemahkan pengetahuan mereka ke dalam

aturan dan arahan untuk memandu praktek dan perilaku orang lain, dan rutinitas di mana

spesialis yang berbeda menetapkan cara berinteraksi yang memungkinkan setiap masukan

pengetahuan mereka ke dalam proses gabungan. Untuk integrasi pengetahuan untuk bekerja

secara efisien harus ada beberapa derajat pengetahuan umum yang memungkinkan spesialis yang

Page 50: David uas knowledge management 2011

berbeda untuk berkolaborasi sebuah berinteraksi. pengetahuan umum tersebut terdiri dari unsur-

unsur seperti biasa bahasa untuk mendukung komunikasi dan budaya umum untuk mendukung

comatible perilaku dan proses kognitif. Dengan mengetahui fitur-fitur khusus.

1.2 Mengembangkan Pengetahuan sebagai Salah Satu Strategi

Organisasi bisnis yang datang untuk melihat pengetahuan sebagai nilai mereka yang paling

berharga dan strategis sumber daya. Mereka menyadari bahwa untuk tetap kompetitif mereka

eksplisit mengelola sumber daya dan kemampuan intelektual mereka. Untuk ini banyak

organisasi telah melakukan berbagai manajemen pengetahuan projec dan program Fokus utama

dari upaya ini pada pengembangan

aplikasi teknologi informasi untuk mendukung menangkap digital, penyimpanan pengambilan,

dan distribusi dari sebuah organisasi yang didokumentasikan secara eksplisit pengetahui langka.

Sejumlah organisasi yang lebih kecil, di sisi lain, percaya bahwa 2 pengetahuan yang paling

berharga adalah pengetahuan tacit yang ada dalam masyarakat ditambah atau bersama melalui

interaksi interpersonal dan hubungan sosial, membangun modal intelektual mereka, organisasi-

organisasi ini memanfaatkan 'jadi modal 'yang berkembang dari orang-orang berinteraksi

berulang kali dari waktu ke waktu.

Yang bereksperimen dengan budaya organisasi baru, bentuk, dan s pahala terns untuk

meningkatkan hubungan-hubungan sosial. 4 Teknis dan inisiatif organisasi, ketika selaras dan

terpadu, c menyediakan infrastruktur yang komprehensif untuk mendukung manageme

Page 51: David uas knowledge management 2011

pengetahuan proses. Namun, sementara infrastruktur yang tepat dapat meningkatkan kemampuan

organisasi untuk menciptakan dan mengeksploitasi pengetahuan, itu tidak menjamin 1 organisasi

membuat investasi terbaik dari sumber daya atau yang I mengelola pengetahuan yang benar

dengan cara yang benar. Bagaimana seharusnya sebuah organisasi menentukan upaya yang

sesuai, atau yang seharusnya pengetahuan dikelola dan dikembangkan? Penelitian saya dengan

lebih dari 25 perusahaan telah menemukan bahwa kebanyakan impor 2 konteks untuk

membimbing manajemen pengetahuan adalah strategi perusahaan. Sebuah organisasi: konteks

strategis isasi yang membantu untuk mengidentifikasi manajemen pengetahuan inisiatif yang

mendukung tujuan atau misi, memperkuat posisi kompetitif, dan menciptakan nilai pemegang

saham. Intuitif, masuk akal bahwa perusahaan yang tahu lebih lanjut tentang, produk pelanggan,

teknologi, pasar, dan hubungan mereka hould berperforma lebih baik. Namun, hubungan antara

manajemen pengetahuan dan strategi bisnis, sementara sering dibicarakan, telah banyak

diabaikan dalam praktek. Banyak eksekutif yang berjuang untuk mengartikulasikan hubungan

antara organisasi mereka kompetitif strategi dan sumber daya intelektualnya dan

kemampuan. Mereka tidak memiliki model strategis yang berkembang dengan baik yang

membantu mereka untuk menghubungkan proses-berorientasi pengetahuan, teknologi, dan

organisasi formulir untuk strategi bisnis, dan mereka yakin tentang cara untuk menerjemahkan

tujuan membuat organisasi mereka lebih cerdas dalam program strategis tindakan.

Mereka membutuhkan model pragmatis, namun secara teoritis suara apa yang saya sebut strategi.

Bab ini menyediakan kerangka kerja untuk menggambarkan dan mengevaluasi organisasi's

pengetahuan strategi. Kerangka ini diilustrasikan menggunakan contoh-contoh dari lima

Page 52: David uas knowledge management 2011

perusahaan yang mewakili spektrum fisik dan berbasis pengetahuan produk dan jasa. 'Gambar

Corp' adalah perusahaan terkemuka pencitraan foto manufaktur produk dirakit fisik seperti film

dan photoprocessing peralatan. Buckman Labs adalah produsen terkemuka bahan kimia khusus,

suatu non fisik produk-berkumpul. Lincoln Re, salah satu kehidupan terbesar di dunia /

kesehatan reasuransi, menyediakan produk-produk berbasis pengetahuan dan jasa. 'LeaseCo,'

sebuah garmen industri dan perusahaan kecil-sewa peralatan, menyediakan layanan berdasarkan

produk fisik, beberapa perakitan memerlukan 'Big6' adalah publik terkemuka akuntansi dan

profesional perusahaan jasa, menyediakan layanan berbasis pengetahuan. Bersama-sama,

perusahaan-perusahaan ini menunjukkan pentingnya strategi pengetahuan terlepas dari sektor

industri.

Strategi Bisnis Michael H. Zack Penerapan kerangka SWOT telah didominasi selama 20 terakhir

tahun dengan model Porter 'lima-kekuatan'. Model ini berfokus pada sisi eksternal strategi

perusahaan membantu menganalisa kekuatan dalam suatu industri yang menimbulkan peluang

dan ancaman. Industri yang terstruktur sehingga memungkinkan perusahaan untuk mendikte

persyaratan kepada pemasok dan pelanggan serta memberikan hambatan yang baru pendatang

dan produk pengganti dipandang sebagai menguntungkan. Strategi menjadi soal memilih industri

yang tepat dan positioning perusahaan dalam bahwa industri sesuai dengan strategi generik baik

biaya rendah atau produk diferensiasi. * Sambil menikmati banyak popularitas (dalam tidak ada

bagian kecil karena itu mungkin usaha pertama untuk menerapkan pemikiran ekonomi yang kuat

untuk manajemen strategis dengan cara praktis dan dimengerti), model Porter telah berada di

bawah kritik. Argumen utama adalah bahwa model alamat profitabilitas industri daripada

Page 53: David uas knowledge management 2011

perusahaan individu dan karena itu tidak membantu perusahaan tertentu untuk mengidentifikasi

dan keuntungan leverage yang unik dan berkelanjutan. teori yang mendasari ekonomi Its

mengasumsikan bahwa karakteristik tertentu perusahaan tidak penting berkaitan dengan kinerja

keuntungan. Sebaliknya itu adalah keseluruhan pola hubungan antara perusahaan-perusahaan

dalam industri yang membuat perbedaan. Jika industri secara keseluruhan disusun dengan benar

(yaitu dengan cukup hambatan dan rintangan lain untuk kompetisi), maka semua perusahaan

harus menyadari kembali kelebihan.

Ternyata, bagaimanapun, bahwa karakteristik yang unik dari perusahaan tertentu dalam suatu

industri dapat membuat perbedaan dalam hal kinerja laba. Untuk meletakkan keseimbangan

kembali ke gagasan asli strategi bisnis, pekerjaan terbaru di bidang manajemen strategis dan teori

ekonomi telah mulai fokus pada internal sisi persamaan-sumber daya perusahaan dan

kemampuan. Baru ini. perspektif ini disebut sebagai berbasis sumber daya pandangan

perusahaan. Strategis model manajemen tradisional telah menetapkan strategi perusahaan dalam

hal dari produk / pasar posisi-produk yang membuat dan pasar itu melayani. Pendekatan berbasis

sumber daya menunjukkan, bagaimanapun, bahwa perusahaan harus Posisi strategis berdasarkan

diri mereka yang unik, berharga, dan ini mampu sumber daya dan kemampuan daripada produk

dan jasa yang berasal dari kemampuan tersebut. Sumber daya dan kemampuan dapat dianggap

sebagai platform dari mana perusahaan berasal berbagai produk untuk berbagai pasar. penuaan

sumber daya dan kemampuan di banyak pasar dan produk, daripada menargetkan produk

spesifik untuk pasar tertentu, menjadi pendorong strategis. Sementara produk dan pasar dapat

datang dan pergi, sumber daya dan kemampuan yang lebih kekal. Oleh karena itu, strategi

Page 54: David uas knowledge management 2011

berbasis sumber daya menyediakan lebih panjang istilah melihat dari pendekatan tradisional, dan

salah satu yang lebih kuattidak menentu dan dinamis kompetitif lingkungan. Keuntungan

Kompetitif berdasarkan sumber daya dan kemampuan karena itu berpotensi lebih berkelanjutan

dari itu hanya didasarkan pada posisi produk dan pasar.

Pengetahuan sebagai suatu Sumber Daya Strategis Sementara memiliki akses ke sumber daya

berharga yang unik adalah salah satu cara untuk membuat perusahaan mempunyai keunggulan

kompetitif, pada beberapa kasus baik ini tidak mungkin, atau kompetisi ataubisa meniru atau

mengembangkan sumber daya pengganti bagi mereka. Perusahaan yang memiliki pengetahuan

unggul, bagaimanapun, adalah dapat berkoordinasi dan menggabungkan mereka traditional

sumber daya dan kemampuan dalam cara cara baru dan berbeda, menyediakan lebih nilai bagi

pelanggan mereka daripada yang dapat pesaing mereka. Artinya, dengan memiliki sumber daya

intelektual unggul, organisasi dapat mengerti bagaimana untuk mengeksploitasi dan

mengembangkan sumber daya tradisional mereka lebih baik daripada pesaing, bahkan jika

beberapa atau semua sumber daya tradisional tidak unik. Oleh karena itu, pengetahuan dapat

dianggap sebagai sumber daya strategis yang paling penting, dan kemampuan untuk

memperoleh, mengintegrasikan, menyimpan, berbagi, dan menerapkannya kemampuan yang

paling penting untuk membangun dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Luas proposisi

nilai, kemudian, untuk terlibat dalam manajemen pengetahuan adalah bahwa hal itu dapat

meningkatkan organisasi-kemampuan dasar tion untuk bersaing. Apa itu tentang pengetahuan

yang membuat keuntungan yang berkelanjutan?

Page 55: David uas knowledge management 2011

Pengetahuan-terutama konteks-spesifik pengetahuan, diam-diam tertanam dalam kompleks

organisasi rutinitas dan dikembangkan dari pengalaman-cenderung menjadi unik dan sulit untuk

meniru. Tidak seperti sumber daya tradisional, tidak mudah dibeli di pasar dalam siap-untuk

membentuk digunakan. Untuk mendapatkan sama tahu- langkan, pesaing harus terlibat dalam

pengalaman yang serupa. Namun, memperoleh pengetahuan melalui pengalaman membutuhkan

waktu, dan pesaing yang terbatas dalam cara banyak mereka dapat mempercepat belajar mereka

hanya melalui investasi yang lebih besar. LeaseCo, misalnya, diakui peluang ini dengan kadang-

kadang penawaran agresif pada yang kompleks, novel, atau peluang sewa terduga (misalnya

sewa komputer pribadi pada tahun 1980) untuk mendapatkan unik dan leverageable tahu-

langkan dari pengalaman, ketika mencoba untuk mencegah pesaing dari memperoleh

pengetahuan yang sama. LeaseCo menyadari manfaat ganda selama nya pesaing, pertama

dengan berinvestasi dalam platform pengetahuan strategis dan kedua dengan mempelajari cukup

tentang klien tertentu untuk kompetitif dan menguntungkan Harga yang sewa untuk peluang

masa depan dengan klien yang sama. Seringkali, cukup saling belajar terjadi antara LeaseCo dan

klien perusahaan yang klien kontrak dengan LeaseCo sewa masa depan tanpa pergi keluar untuk

kompetitif s. Pada intinya, LeaseCo menciptakan sebuah pengetahuan (atau diperbaharui) yang

berkelanjutan penghalang untuk persaingan. Lincoln Re, sebagai bagian dari eksperimen 'di

bawah proses penulisan, juga diinvestasikan dalam pembelajaran dengan mengasuransikan

strategis novel, dan kelas sulit risiko pada tingkat yang menguntungkan.

Sebagai contoh, LeaseCo secara proaktif mencari peluang untuk membangun continually pada

apa yang tahu tentang penyewaan gaun pakaian formal untuk penampilan sadar organisasi. Ini

menjadi salah satu perusahaan yang paling berpengetahuan di industri mengenai hal ini pasar

premium. Buckman Labs mengambil serupa Pendekatan dengan memfokuskan pada

Page 56: David uas knowledge management 2011

pembelajaran untuk mempertahankan dan mengembangkan pengetahuan yang superior industri

pulp dan kertas. Big6 menerapkan sistem komputer yang dilacak pengalaman karyawan dan

pelatihan formal dan cocok mereka kemampuan untuk pengetahuan dan keterampilan yang

diperlukan saat ini dan masa depan ertunangan. Mereka berfokus pelatihan, tugas, dan merekrut

pada terus-menerus membangun basis pengetahuan untuk mendukung mereka yang paling

strategis penting kompetitif posisi. Sementara keuntungan mungkin pengetahuan yang

berkelanjutan, membangun dipertahankan pengetahuan posisi kompetitif internal adalah upaya

jangka panjang, memerlukan pandangan ke depan dan perencanaan serta keberuntungan.

Misalnya, sebagai bagian dari calon yang proses manajemen risiko, Lincoln Re mempunyai

proses sebuah 'peringatan dini' di tempat

monitor penelitian di bidang medis untuk segala sesuatu yang pada akhirnya dapat meningkatkan

nya kematian dan pengetahuan manajemen risiko. Menggunakan keahlian yang unik untuk

menerjemahkan data penelitian yang umum tersedia dalam perkiraan pengalaman aktual- ence,

Lincoln Re dapat secara efektif mempelajari dan menguntungkan memastikan muncul

manajemen risiko peluang cepat dibandingkan pesaingnya. Lama waktu memimpin menjelaskan

daya tarik aliansi strategis dan bentuk lainnya dari usaha eksternal sebagai berpotensi sarana

lebih cepat untuk memperoleh akses ke pengetahuan. Ini juga menjelaskan mengapa ancaman

strategis dari teknologi-discontinuity cenderung datang dari luar perusahaan atau perifer untuk

industri. Baru pendatang sering menikmati basis pengetahuan yang berbeda dari pemain lama,

salah yang dapat diterapkan pada produk dan jasa industri di bawah serangan. Ini telah terutama

jelas dalam industri di mana produk analog memberikan cara untuk setara digital. Sebagai

contoh, Gambar Corp mengalami signifikan pergeseran dari film fisik substrat untuk digital

imaging. basis pengetahuan adalah dibangun di atas ilmu pengetahuan dan teknologi dari

Page 57: David uas knowledge management 2011

konsumsi fisik yang dikemas baik. Digital imaging, di sisi lain, membutuhkan pengetahuan

tentang sistem komputer dan peripheral, imaging software, saluran distribusi elektronik, dan

model ekonomi yang sama sekali berbeda daripada produk fisik habis.

Tantangan strategis bagi perusahaan adalah untuk mengembangkan pengetahuan yang cukup

untuk pergeseran dukungan bagi mereka teknologi baru dan pasar sebelum non-tradisional

pesaing membuat terobosan signifikan ke pasar tersebut. Pada saat yang sama, rnust tidak

meninggalkan tahun keberadaannya pengalaman dan pengetahuan tentang fisik penuaan yang

mendukung bisnis inti. 'Pengetahuan gesekan' ini lama belajar lead-waktu atau menyoroti

pembandingan dan mengevaluasi SWOT organisasi saat ini Owledge platform dan posisi,

sebagai pengetahuan ini menyediakan primer "Rtunity (dan kendala) dari yang untuk bersaing

dan berkembang selama dekat-ke-menengah panjang. Ini harus, pada gilirannya, akan seimbang

terhadap organisasi jangka panjang rencana untuk mengembangkan platform pengetahuan. Link

Pengetahuan-Strategi Kerangka SWOT tradisional, diperbarui untuk mencerminkan pengetahuan

hari ini lingkungan intensif, memberikan dasar untuk menggambarkan strategi pengetahuan.

Pada intinya, perusahaan perlu melakukan berbasis pengetahuan SWOT analisis, pemetaan

mereka pengetahuan sumber daya dan kemampuan terhadap peluang strategis dan ancaman

untuk lebih memahami poin mereka keuntungan dan kelemahan. Mereka dapat menggunakan

peta ini untuk strategis panduan pengetahuan manajemen usaha, menyarungkan keunggulan

pengetahuan mereka dan mengurangi pengetahuan mereka lemah

nesses. Pengetahuan strategi, maka, dapat dianggap sebagai pengetahuan-balancing

berbasis sumber daya dan kemampuan untuk pengetahuan yang diperlukan untuk menyediakan

Page 58: David uas knowledge management 2011

produk atau layanan dengan cara yang unggul daripada pesaing. Mengidentifikasi dimana

sumber daya berbasis pengetahuan dan kemampuan yang berharga, unik, dan ditiru, serta

bagaimana sumber daya dan kemampuan dukungan perusahaan produk dan pasar posisi, adalah

elemen penting dari strategi pengetahuan. Untuk menjelaskan hubungan antara strategi dan

pengetahuan, organisasi harus mengartikulasikan tujuan strategis, mengidentifikasi pengetahuan

yang dibutuhkan untuk melaksanakan nya dimaksudkan strategi, dan bandingkan dengan

pengetahuan sebenarnya, sehingga mengungkapkannya strategis kesenjangan pengetahuan.

Menghubungkan Pengetahuan untuk Strategi Setiap perusahaan bersaing dalam operasi-cara

tertentu dalam beberapa industri dan mengadopsi posisi kompetitif dalam industri tersebut.

Strategi Kompetitif mungkin hasil dari grand eksplisit-perspektif keputusan tradisional di

strategi-atau dari akumulasi keputusan inkremental yang lebih kecil. Mungkin bahkan

diungkapkan di belakang, dengan melihat kembali pada perilaku aktual dan acara dari waktu ke

waktu. Terlepas dari proses strategi pembentukan, organisasi memiliki facto strategi yang

pertama-tama harus diartikulasikan. Setiap posisi strategis terkait dengan beberapa set sumber

daya intelektual dan kemampuan. Artinya, mengingat apa perusahaan percaya harus lakukan

untuk bersaing, ada beberapa hal itu harus tahu dan tahu bagaimana melakukannya. Strategis

pilihan yang perusahaan mengenai teknologi, produk, layanan, pasar, Proses-memiliki pengaruh

besar pada pengetahuan, keterampilan, dan inti. Mengembangkan Strategi Pengetahuan

kompetensi yang dibutuhkan untuk bersaing dan unggul dalam suatu industri. Di sisi lain, apa

perusahaan tidak tahu dan tahu bagaimana melakukan membatasi cara dapat benar-benar

bersaing. Perusahaan, mengingat apa yang ia ketahui, harus mengidentifikasi produk yang

Page 59: David uas knowledge management 2011

terbaik dan peluang pasar untuk mengeksploitasi pengetahuan itu. Misalnya, Buckman Labs

bersaing pada layanan nilai tambah, persyaratan untuk mengembangkan dan memelihara unggul

pengetahuan tentang bagaimana menggunakan bahan kimia dalam berbagai microbiocidal

aplikasi pengobatan untuk memecahkan masalah pelanggan. Dalam beberapa pasar, Buckman

Labs memiliki pengetahuan berkembang dengan baik dan keahlian. Pada orang lain, itu lebih

terbatas. Paling penting, ia mengakui perbedaan dan dikelola dan mengembangkan pengetahuan

strategis yang sesuai. Lincoln Re bersaing langsung melalui kualitas tinggi pengetahuan tentang

kelas tertentu risiko medis serta pengetahuan tentang bagaimana menggabungkan layanan

tambahan menjadi solusi dikemas terpadu untuk 'klien manajemen risiko masalah. Lincoln P.e,

bagaimanapun, kurang tahu tentang properti dan korban risiko daripada beberapa pesaingnya dan

strategi kompetitif mencerminkan ini. LeaseCo, yang khusus dalam sewa novel dan disesuaikan,

telah untuk tahu lebih banyak tentang ekonomi dari harga sewa kompleks daripada yang

pesaing. LeaseCo tidak tahu sebanyak pesaingnya tentang rendah biaya, produksi volume tinggi,

atau manajemen tinggi volume persediaan.

Gambar Corp memiliki pengetahuan yang luas dan keahlian tentang imaging tradisionalnya

teknologi dan produk-produk dan bagaimana mereka terbaik dapat dipasarkan kepada konsumen

dan industri pelanggan. pengetahuan mereka mengenai digital imaging apalagi berkembang,

berpotensi membatasi kemampuan mereka untuk bersaing di muncul pasar. Mengingat

pentingnya strategis digital imaging pasar, mereka agresif bergerak untuk menutup celah ini.

pembunuh kategori Jadi yang disebut, seperti Circuit City dan Toys 'R' Us, fokus mereka ritel

pengetahuan pada satu kategori produk dengan mengorbankan orang lain. Dalam perbandingan,

Page 60: David uas knowledge management 2011

banyak luas-line retailer, dipimpin oleh Wal-Mart, telah mengambil yang berbeda pengetahuan

kompetitif posisi. Mereka datang untuk menyadari bahwa sementara mereka tahu beberapa hal

tentang puluhan ribu ritel produk untuk contoh pasar Sumeria, pemasok mereka dapat

mengembangkan lebih terfokus mengerti tentang produk-produk tertentu masing-masing

persediaan. Alih-alih mencoba untuk menjadi ahli konsumen pada setiap produk, para pengecer

telah mengakui batas-batas apa yang mereka tahu dan bisa tahu. Mereka meminta pemasok

mereka untuk mengambil tanggung jawab untuk memahami kebiasaan konsumsi, praktek,

kebutuhan, dan pola pembelian dan untuk membagi pengetahuan itu dengan pengecer. pengecer

adalah, Bahkan w, beroperasi sebagai integrator pengetahuan, mengintegrasikan pengetahuan

banyak pemasok untuk lebih baik melayani konsumen. Dalam setiap kasus, posisi kompetitif

organisasi menciptakan pengetahuan kebutuhan, sedangkan pengetahuan yang ada menciptakan

peluang dan regangan pada memilih posisi kompetitif yang layak. Sukses diperlukan dinamis

menyelaraskan kebutuhan tersebut berbasis pengetahuan dan kemampuan.

Gap Analysis

Memiliki pengetahuan dipetakan posisi kompetitif perusahaan, organisasi

dapat melakukan gap analysis. Kesenjangan antara apa perusahaan harus lakukan untuk bersaing

dan apa sebenarnya yang dilakukannya merupakan strategis kesenjangan. Mengatasi kesenjangan

ini adalah barang dari manajemen strategis tradisional. Seperti yang diusulkan oleh frame-SWOT

kerja, kekuatan dan kelemahan mewakili apa yang perusahaan dapat lakukan, peluang dan

ancaman mendikte apa yang harus dilakukan. Strategi, * kemudian, mewakili bagaimana

perusahaan saldo kompetitif 'kaleng' dan 'keharusan' untuk mengembangkan dan melindungi

Page 61: David uas knowledge management 2011

strategis niche. Pada saat yang sama, yang mendasari kesenjangan strategis suatu perusahaan

merupakan potensi pengetahuan kesenjangan. Artinya, diberi kesenjangan antara apa perusahaan

harus lakukan untuk bersaing dan apa yang bisa melakukannya, ada juga mungkin menjadi celah

antara apa perusahaan harus tahu untuk mengeksekusi strategi dan apa yang dilakukannya tahu.

Berdasarkan pengetahuan strategis dan kemampuan peta, organisasi dapat mengidentifikasi

sejauh mana berbagai perusahaan kategori pengetahuan yang ada sejalan dengan strategis

membutuhkan-KASIH. Hasilnya adalah seperangkat kesenjangan pengetahuan potensial. Dalam

beberapa kasus, organisasi bahkan mungkin tahu lebih banyak daripada yang diperlukan untuk

mendukung kompetitif posisi.

Namun demikian, strategi pengetahuan harus alamat apapun yang mungkin salah-keberpihakan.

Semakin besar jumlah, variasi, atau ukuran saat ini dan masa depan kesenjangan pengetahuan,

dan basis pengetahuan semakin stabil karena dinamis atau lingkungan yang kompetitif pasti,

semakin agresif strategi pengetahuan yang diperlukan. Sebuah perusahaan tidak mampu

melaksanakan sesuai tujuannya atau strategi yang diperlukan baik harus menyelaraskan strategi

dengan kemampuan atau mengakuisisi kemampuan untuk melaksanakan strategi. Setelah

melakukan evaluasi strategis sumber daya berbasis pengetahuan dan kemampuan, suatu

organisasi dapat menentukan pengetahuan harus dikembangkan atau diperoleh. Untuk

memberikan pengetahuan manajemen fokus strategis, pengetahuan inisiatif manajemen

perusahaan harus diarahkan untuk menutup gap ini strategis pengetahuan. Isu penting adalah

bahwa kesenjangan pengetahuan langsung yang berasal dari dan selaras dengan kesenjangan

strategis. Ini simultan keselarasan strategi dan pengetahuan adalah elemen penting dari

Page 62: David uas knowledge management 2011

pengetahuan perusahaan strategi. Di banyak perusahaan, pengetahuan manajemen usaha sudah

bercerai dari strategis perencanaan dan pelaksanaan. Namun, memiliki pengetahuan yang tepat

strategi di tempat adalah penting untuk memastikan bahwa manajemen pengetahuan upaya yang

didorong oleh dan mendukung strategi kompetitif perusahaan Sebagai contoh, untuk memastikan

keselarasan, Lincoln Re menempatkan tanggung jawab untuk mengetahui manajemen dan

strategi perusahaan dalam eksekutif senior yang sama posisi.

Page 63: David uas knowledge management 2011

BAB II

PENGEMBANGAN PENGETAHUAN DAN PEMBELAJARAN

PERSEORANGAN

Page 64: David uas knowledge management 2011

PENGEMBANGAN PENGETAHUAN DAN PEMBELAJARAN

PERSEORANGAN

2.1 The Learning Curve oleh Atul Grande

Tidak semua orang menghargai atraksi operasi. Bila Anda seorang medis mahasiswa di ruang

operasi untuk pertama kalinya, dan Anda melihat dokter bedah pisau bedah ke tubuh seseorang

dan membukanya seperti buah, Anda bergidik horor atau menganga kagum. Aku menganga.

Bukan hanya darah dan keberanian yang terpesona saya. Itu adalah gagasan bahwa orang hanya

akan memiliki rasa percaya diri untuk memegang pisau bedah yang di tempat pertama. Ada

pepatah tentang dokter bedah, dimaksudkan sebagai teguran: 'Kadang-kadang salah; tidak pernah

ragu. " Tapi ini sepertinya aku kekuatan mereka. Setiap hari, ahli bedah menghadapi

ketidakpastian. Informasi tidak cukup, ilmu pengetahuan yang ambigu; pengetahuan seseorang

dan kemampuan tidak pernah sempurna. Bahkan dengan sederhana operasi, tidak dapat diambil

untuk diberikan bahwa pasien akan datang melalui lebih baik mati atau bahkan hidup. Berdiri di

meja pertama kali, saya bertanya-tanya bagaimana ahli bedah tahu bahwa ia akan melakukan hal

ini baik pasien, bahwa semua langkah akan pergi sebagai direncanakan, pendarahan yang akan

dikontrol dan infeksi tidak akan memegang dan organ tidak akan terluka. Dia tidak, tentu saja.

Tapi tetap saja ia memotong. Kemudian, saat masih mahasiswa, saya diizinkan untuk membuat

irisan sendiri. Sang ahli bedah menarik garis putus-putus enam-inci dengan pena menandai tidur

di sebuah perut pasien dan kemudian, saya terkejut, memiliki tangan perawat saya pisau. Saat itu,

saya ingat, masih hangat dari sterilisasi autoclave. Dokter bedah telah saya meregangkan kulit

Page 65: David uas knowledge management 2011

kencang dengan ibu jari dan telunjuk dari saya bebas tangan. Dia mengatakan kepada saya untuk

membuat satu potong halus ke lemak. Aku meletakkan perut dari pisau pada kulit dan dipotong.

Pengalaman itu aneh dan adiktif, mencampur kegembiraan dari kekerasan dihitung dari tindakan

itu, kecemasan tentang mendapatkan dengan benar, dan iman yang benar bahwa itu entah

bagaimana yang baik bagi orang. Ada juga perasaan sedikit memuakkan untuk menemukan

bahwa butuh waktu lebihgaya dari aku menyadari.

pada musim semi 2000. dokter dijelaskan hasil mereka di operasi pada 325 bayi berturut-turut

cacat jantung berat, yang dikenal sebagai Transposisi arteri besar, lebih dari seorang Perio (1978-

1998) ketika dokter bedah yang berubah dari melakukan satu operasi: kondisi lain. anak-anak

tersebut dilahirkan dengan outflov hati mereka kapal ditransposisikan: aorta muncul dari sisi

kanan jantung bukannya kiri dan arteri ke paru-paru muncul dari kiri bukan kanan, Akibatnya,

darah dipompa masuk kembali ke tubuh malah mati ke paru-paru, di tempat yang dapat oksigen.

Ini adalah unsurvivable. Bayi mati biru, lelah, tidak pernah tahu apa itu untuk mendapatkan

napas yang cukup. Untuk ya berpindah kapal ke posisi yang tepat mereka tidak teknis feasio.

Sebaliknya, ahli bedah melakukan sesuatu yang dikenal sebagai prosedur Senning: mereka

menciptakan suatu bagian di dalam jantung untuk membiarkan darah dari paru-paru salib

mundur ke kanan jantung. Prosedur Senning memungkinkan anak-anak untuk hidup ke adulthoo

Bagian kanan jantung lemah, bagaimanapun, tidak dapat mempertahankan darah seluruh tubuh

aliran sepanjang kiri. Akhirnya, hati pasien 'gagal, dan meskipun berhasil sampai dewasa,

beberapa hidup sampai usia tua. Kemudian, dengan tahun 1980, serangkaian kemajuan ological

memungkinkan untuk melakukan operasi switch aman. Ini cepat menjadi prosedur disukai.

Page 66: David uas knowledge management 2011

Pada tahun 1986, Great Ormond Street Firefox dibuat changeover, dan laporan mereka

menunjukkan bahwa itu adalah unquestion-dengan kemampuan perubahan yang lebih baik.

Tingkat kematian tahunan setelah beralih sukses. Prosedur kurang dari seperempat bahwa setelah

Serrning, sehingga dalam kehidupan. Harapan enam puluh tiga tahun, bukan empat puluh tujuh.

Tapi harga pembelajaran untuk melakukannya adalah mengerikan. Dalam operasi pertama

mereka tujuh puluh switch, para dokter memiliki 25 persen angka kematian bedah, dibandingkan

dengan hanya 6 persen dengan Senning prosedur. (Delapan belas bayi meninggal, lebih dari dua

kali jumlah seluruh. Era Senning) Hanya dengan waktu mereka menguasainya: di samping

switch ratus operasi, hanya lima bayi meninggal. Sebagai pasien, kita ingin kedua keahlian dan

kemajuan. Apa yang tak seorang pun ingin hadapi adalah bahwa ini adalah keinginan

bertentangan. Dalam kata-kata seorang publik Inggris laporan, "Tidak boleh ada kurva belajar

sejauh keselamatan pasien yang bersangkutan."Tapi itu sepenuhnya angan-angan. Baru-baru ini,

sekelompok Harvard Business School penelitian yang telah membuat khusus mempelajari kurva

pembelajaran di industri-dalam pembuatan semikonduktor, bangunan pesawat terbang, dan

semacamnya-memutuskan untuk memeriksa kurva belajar di antara ahli bedah. Mereka

mengikuti delapan belas ahli bedah jantung dan tim mereka saat mereka mengambil teknik baru

operasi jantung minimal invasif. Penelitian ini, Saya terkejut menemukan, adalah yang pertama

dari jenisnya. Belajar adalah di mana-mana obat, namun tak pernah ada dokter yang berbeda

dibandingkan seberapa baik benar-benar melakukannya.

Operasi jantung baru-melibatkan sayatan kecil di antara tulang rusuk dan bukan dada terbelah di

tengah-terbukti jauh lebih sulit daripada konvensional satu. Karena sayatan terlalu kecil untuk

Page 67: David uas knowledge management 2011

mengakui tabung biasa dan klem untuk rerouting darah ke mesin-bypass jantung, dokter bedah

harus belajar metode rumit, yang melibatkan balon dan kateter diletakkan melalui pangkal paha

kapal. Mereka harus belajar bagaimana untuk beroperasi dalam ruang berkurang banyak. Dan

perawat, ahli anestesi, dan perfusionists semuanya memiliki peran baru untuk menguasai, juga.

Setiap orang memiliki tugas baru, instrumen baru, cara-cara baru yang hal-hal yang bisa dan

cara-cara baru untuk memperbaikinya. Seperti yang Anda harapkan, semua orang ditemukan

Perience kurva belajar substansial. Sedangkan tim sepenuhnya mahir. Ke tiga sampai enam jam

untuk operasi tersebut, tim ini mengambil rata-rata kali lebih lama untuk kasus-kasus awal. Para

peneliti tidak dapat melacak tingkat dari Morbiditas secara detail, tapi akan bodoh untuk

membayangkan bahwa harga ini tidak terpengaruh. Yang lebih menarik adalah bahwa peneliti

menemukan perbedaan mencolok dalam kecepatan dengan tim yang berbeda yang dipelajari.

Semua tim menerima dengan sesi pelatihan y dan berasal dari lembaga yang sangat dihormati.

Ini merupakan sebuah pengalaman dalam mengadopsi inovasi.

2.2 Pengetahuan dalam Membuat: “Konstruksi” Pabrik Fiat Melfi oleh

Gerardo Partita

Tujuan bab ini, bagian pertama dari studi kasus ganda panjang, adalah menganalisis proses

tindak berbasis mengetahui dan mengorganisir sekitar datang ke dalam keberadaan dari salah

satu pabrik mobil paling maju manufaktur di dunia: Fiat Melfi pabrik perakitan. pabrik 'lapangan

hijau' ini baru fitur produksi ramping organisasi, alur kerja berdasarkan lini perakitan dan tim,

aplikasi canggih dari IT (Information Technology) untuk pengelolaan produksi pemerintah dan

kontrol, dan ketergantungan yang luas mengenai pengelolaan kualitas total (Ciborra, Patriotta,

dan Erlicher 1996). Beyond spesifikasi teknis, bagaimana pernah, fitur yang paling menarik dari

Page 68: David uas knowledge management 2011

tanaman adalah bahwa hal itu telah dibangun dengan keterlibatan aktif tenaga kerja. Memang,

manajemen Fiat dikandung yang Melfi keseluruhan proyek sebagai percobaan pembelajaran

berdasarkan strategi greenfield di mana para pekerja masa depan benar-benar akan membangun

pabrik, termasuk tempat dan menetapkan di mana mereka akan perakitan mobil. Percobaan tidak

memiliki pendahulunya dalam sejarah Fiat dan seluruh proyek mengandalkan muda dan berpe

galaman tenaga kerja.

Strategi manajemen Fiat sengaja adalah bahwa manusia-berpusat desain akan memastikan

partisipasi pekerja dan konsensus dan dengan demikian telah berdampak positif pada kinerja

secara keseluruhan pabrik; dan secara mandiri segala sesuatu dalam situasi sekarang pabrik

tampaknya untuk mengkonfirmasi kesehatan teori tersebut. Masih, bersama-sama dengan yang

dimaksudkan, muncul fenomena juga diproduksi dalam proses konstruksi pabrik yang ternyata

menjadi penting bagi keberhasilan proyek Melfi.

Pabrik SATA di Melfi adalah salah satu tanaman yang luar biasa-seperti Toyota-dikelola pabrik

NUMMI di California (Adler 1993) dan skala kecil Volvo Udevalla pabrik (Berggren 1994)-

yang baru-baru ini menarik perhatian media untuk tingkat giro kinerja dan inovatif pembelajaran

metode (misalnya Fortune 1994; Ekonomi 1998). Pabrik menghasilkan terkemuka Fiat model,

Punto, hari ini salah satu yang terbaik menjual mobil di Eropa. Pabrik, terletak di selatan Italia

antara Napoli dan Bari adalah situs greenfield didirikan di akhir tahun 1993 dan, setelah fase

percobaan, dibuka secara resmi pada bulan Oktober 1994. Melfi mobil pertama di dunia pabrik

Page 69: David uas knowledge management 2011

mampu menjalankan flat-out tiga shift, enam hari seminggu. Dengan kapasitas produksi sebesar

1.600 mobil per hari (450.000 per tahun) mempekerjakan 6.300 orang, pabrik memegang salah

satu rekor produktivitas terbaik di dunia. Distrik Melfi industri meliputi permukaan 2,7 juta

persegi meter, termasuk tanaman dari 16 pemasok. Mereka lokasi, dekat dengan utama perakitan

tanaman, memungkinkan pengurangan lead time pemasok. Kurus produksi dan Just-in-Time

(JIT) diterapkan sebagai metode pengorganisasian siklus kerja. Tenaga kerja di Melfi milik

homogen budaya dan geografis latar belakang. Identitas lokal cukup diucapkan: pekerja,

manajer, dan karyawan masih muda dan kebanyakan dari selatan (98 persen), sering di pekerjaan

pertama mereka (daerah lokasi pabrik berada, seperti sisa selatan Italia memiliki tingkat

pengangguran sangat tinggi). Pabrik-apa yang saat ini muncul sebagai produk siap pakai, kotak

hitam -hasil terlihat utama dari suatu proses konstruksi melibatkan perangkat-perangkat tenaga

kerja. Kronologi desain dan implementasi proyek reveals enam fase utama yang melandasi

pembangunan pabrik semakin mengarah pada sedimentasi dari inti inti organisasopengetahuan:

1. konsep desain;

2. rekrutmen;

3. formal pelatihan;

4. pekerjaan konstruksi;

Proyek Melfi merupakan bagian dari proses perumusan strategi yang lebih luas yang bertujuan

kembali estabkshing posisi kompetitif Fiat seluruh dunia. Asal-usul dari proyek terletak pada

meningkatnya perhatian dicurahkan oleh perusahaan untuk Emer the-gence paradigma lean

production di Jepang dan difusi di Eropa, dan terutama di Amerika Serikat. Untuk Fiat

pengalaman sukses transplantasi Jepang di Amerika Serikat adalah sinyal yang jelas dari

Page 70: David uas knowledge management 2011

kebutuhan untuk istirahat dengan tradisi budaya Fordist. Sejak pertengahan 1980-an Fiat telah

tercatat serangkaian kegiatan benchmarking pada tanaman otomotif Jepang dan terutama US

transplantasi. Kegiatan ini secara bertahap menyebabkan penjabaran sebuah organisasi kerja

baru, yang dikenal sebagai pabrik terintegrasi. Namun, untuk beberapa tahun proses perubahan

adalah di berhenti. Hanya di tahun 1989, ketika Punto dikandung, apakah ada konvergensi

fisiologis antara di atas penalaran dan kebutuhan produktif baru. Dalam upaya untuk berdamai

dengan masalah kronis dalam produksi, sebuah hubungan industrial, dan, terutama, dalam

pengelolaan sumber daya manusia, konsep desain! je pabrik telah diinformasikan oleh dua

asumsi dasar. dipimpintradisi masa lalu, yang terhadap krisis pertengahan 1980-an. Hal ini

menunjukkan pilihan tidak mentransfer arters budaya 'atau setidaknya mirdmizing transfer. Yang

kedua adalah sebuah membangun organisasi belajar ditandai oleh tingginya tingkat komitmen-

Pekerjaan.

Master Design memiliki dampak besar pada existin perusahaan budaya, karena mengangkat

kontroversi tradisional seperti betwee oposisi Utara dan Selatan, novis dan berpengalaman, dan

insinyur dan Humas Manajemen Sumberdaya (HRM) manajer. Wawancara dengan bentuk

Tanaman Direktur dan Direktur Personalia highhghted empat controversr utama isu yang

berkaitan dengan desain tanaman. Sebuah titik pertama controvers menyangkut tata kelola sistem

sosio-teknis. Ada presum sebuah konflik terkait dengan sejarah perusahaan, khususnya sejauh

praktek IR prihatin. Di masa lalu, masalah ini telah menangani dengan melalui investasi besar

dalam teknologi yang akan digunakan sebagai sebuah defensr strategi terhadap konflik sosial.

Namun, pendekatan technocentric itu sebagian berhasil. Posisi alternatif yang diwakili oleh

Page 71: David uas knowledge management 2011

percaya pada peran kebijakan HRM dan keterlibatan sebagian yang serikat sebagai strategi untuk

mendapatkan konsensus tentang seperti sebuah proyek ambisius. Yang kedua ada perdebatan

tentang sistem produksi baru. The productio ramping filsafat, adopsi JIT, kehadiran pemasok di

situs, melibatkan menghilangkan semua bentuk gudang eksternal yang berfungsi sebagai bagian

belakang tulang dari sistem produksi massal tradisional beroperasi pada tanaman Fiat. 'Pipa

kristal' konsep, yaitu gagasan tentang aliran produksi wit kaku tidak ada buffer, lebih dari

tantangan teknologi seperti itu mempengaruhi perusahaan tradisional budaya terhadap metode

produksi. Ketiga, tim baru berbasis organisasi dan delayering dari mod organisasi tradisional

yang bertentangan dengan tradisi perusahaan sangat hirarkis. Akhirnya, greenfield konsep dan

keterlibatan tenaga kerja yang hijau di realizatio dari proyek ini adalah tanda tanya besar.

Beberapa manajer percaya bahwa kurangnya orang yang berpengalaman akan menghambat

proyek dan bahwa pada suatu titik perusahaan akan dipaksa untuk memanggil kembali

'Cavaliers' yang lama. Papan perusahaan, yang bertanggung jawab atas arah operasi, bertindak

sebagai semacam pengadilan terlibat dalam menyelesaikan kontroversi antara inovator dan yang

disebut 'Cavaliers'. Dewan menilai proposal yang diajukan oleh komite yang bertanggung jawab

atas pelaksanaan proyek. Hal ini dipilih antara alternatif pilihan dengan mendukung risiko

kewirausahaan di balik setiap pilihan. Seperti disebutkan sebelumnya, Melfi tentu merupakan

terobosan dan paradigma pergeseran dalam dunia Fiat. Oleh karena itu masuk akal untuk

membayangkan bahwa proses pengambilan keputusan yang mendasari desain pabrik baru

karakteristik melalui negosiasi yang kuat jika tidak membuka konflik antara 'inovator' dan

'Konservatif'. Namun, kami tidak memiliki bukti untuk dokumen rincian konflik ini. Apa yang

bisa dikatakan di sini adalah bahwa proyek Melfi didorong dari awal oleh gagasan inovasi

radikal yang terkait dengan kelangsungan hidup perusahaan dalam lingkungan yang kompetitif

Page 72: David uas knowledge management 2011

yang sengit. Misi, yang dikenakan di top- cara turun, mengatur latar belakang terhadap mana

keputusan akan diambil di papan tulis.

September 1991, konstruksi skala besar mulai di situs. Pada bulan September 1992, Fiat Auto

insinyur bisa mulai instalasi sistem produksi Pada bulan Mei 1993, sistem pasokan energi sudah

siap untuk pengujian. Pada bulan September 1993, seluruh pabrik sudah siap untuk operasi.

Untuk mengutip hanya beberapa tokoh, maka operasi pembangunan situs sebesar 12 juta jam

kerja, 4 juta meter kubik bumi dipindahkan, 16.000 meter pondasi diletakkan 500.000 meter

kubik beton bertulang yang digunakan, 90.000 ton struktural baja didirikan, 5.000 ton pipa $,

100.000 meter listrik berisolasi kabel, 16.000 meter garis tegangan tinggi dan menengah daya

yang digunakan dan 16.000 meter dari rel kereta api diletakkan. Tenggat waktu yang ketat

diramalkan dalam jadwal rencana proyek membuat perlu untuk memulai pembangunan tempat

kerja bersamaan dengan pengembangan proyek, sehingga melanggar prosedur tradisional dengan

satu tahap berikutnya yang lain. Ini metodologi inovatif yang diperlukan dekat koordinasi di

antara mitra proyek. Lebih penting lagi, hal ini memungkinkan bagi keterlibatan penting dari

pekerjaan di masa depan kekuatan pabrik dalam pekerjaan konstruksi. Segera setelah pekerja

yang dipekerjakan baru menyelesaikan masa pelatihan formal di Turin, mereka dikirim di kecil

kontingen ke situs greenfield di Melfi, mana ad hoc pusat pelatihan telah diatur. Tujuan dari

strategi partisipatif dikejar oleh perusahaan ini ganda: untuk mengadaptasi model sosio-

organisasi baru dari pabrik terpadu untuk sebuah sistem teknologi yang kompleks dalam rangka

mempercepat operasional debugging aparat produksi serta untuk menciptakan politik dan

profesional avant-garde, sangat termotivasi, terintegrasi dalam budaya perusahaan, tercatat dalam

Page 73: David uas knowledge management 2011

pengetahuan tentang pabrik dan pekerjaan batin, dan mampu untuk memimpin sisa tenaga kerja

pada prinsip kebijakan produksi baru. Akibatnya, gedung pengalaman situs dipromosikan dalam

angkatan kerja pengembangan rasa of'pioneers milik masyarakat dan konstruktor (Cerruti 1994).

Kerja pada greenfield segera diasumsikan makna dari pengalaman pendiri untuk pemula tenaga

kerja terlibat dalam pembangunan 'pabrik sendiri' mereka. Dalam ingatan dari kelompok inti

pekerja yang dipekerjakan situs greenfield dipersonifikasikan mitos genesis, suatu tabula rasa

dimana tidak ada sebelum kedatangan mereka: Ketika saya tiba di sini, pada bulan Mei 1992,

hanya ada beberapa pilar dan atap. Salah satu hal pertama yang kami lakukan adalah untuk

melibatkan tenaga kerja kami dalam isu-isu yang berkaitan dengan set-up unit perakitan. Mereka

dirakit unit ini [unit Majelis], bersama dengan yang lain perusahaan yang ada di sini. (Production

Engineering Manager, Unit Majelis).

No. Tahap Sumber Pengetahuan Hasil Pengetahuan

1 Konsep Desain

Benchmarking, Nilai-nilai

Perusahaan

model pabrik yang

sesuai

2 Perekrutan

Pengetahuan sekolah, nilai-nilai

lingkungan

Penambahan

Pengetahuan

3 Pelatihan Formal

Kelas sekolah, Pembagian

pengetahuan pada kelas

Penciptaan

Professional

4 Kerja yang Terstruktur Rencana pembangunan Kepemilikan Pabrik

5

Pembelajaran

(tidak)perakitan Simulasi pengerjaan

Kepemilikan Tugas

Kerja

6 Kendali Produksi Pengoperasian Pabrik Rutinitas

Tabel 2.1 Tahap, sumber, dan hasil dari proses penciptaan Pengetahuan

Page 74: David uas knowledge management 2011

Asumsi utama yang dinyatakan dalam konsep desain: untuk memutuskan dengan budaya tradisi

masa lalu. Tujuan kedua ditentukan oleh manajemen puncak, akuisisi visi holistik dari proses

kerja, berkaitan exphcidy untuk pembelajaran organisasi, dan akan dicapai melalui pelatihan

intensif Program. Meskipun hasil dari proses pelatihan manifold, meliputi baik aspek teoritis dan

praktis pekerjaan, maka namun mungkin untuk mengidentifikasi strategi pembelajaran meresap

mendasar jalan panjang sebelum peresmian pabrik Belajar tampaknya terjadi sebagai bentuk

apropriasi terletak atau kepemilikan progresif yang berbeda aspek pekerjaan: peran, tugas,

produk dan proses produksi, dan yang paling penting tempat kerja itu sendiri. Strategi

kepemilikan mencirikan proses pembelajaran secara keseluruhan organisasi dalam setidaknya

dua cara. Pertama, menekankan peran proaktif dari peserta didik: menjadi pemilik tidak transfer

pengetahuan belaka. Sebaliknya, melibatkan mengisi celah di bagian dari peserta didik, sehingga

pengguna menjadi re-inventing tugas di tangan. Dalam arti, bahkan kegiatan pembandingan

dilakukan oleh perusahaan dan mengarah ke konsep perancangan pabrik baru dapat dilihat

sebagai proses apropriasi dan re-penemuan konsep ditemukan di tempat lain, yaitu di Jepang dan

disaring oleh produsen mobil AS. Kedua, konsep kepemilikan terkait erat dengan identitas tunas.

Ketika melihat gambar yang lebih besar, proses arnmg dijelaskan pada bagian sebelumnya

menggambarkan mengesankan ocialization upaya yang ditujukan untuk konstruksi identitas khas

tenaga kerja sebagai pelopor dan konstruktor. Memasuki lingkungan kerja "Nplies mengambil

peran dalam komunitas praktek demikian,. Yang 'Fase ning dijelaskan dalam bagian sebelumnya

menggambarkan progresif elopment individu (peran), kolektif (masyarakat), dan perusahaan

(produsen) Entitas.

Page 75: David uas knowledge management 2011

Evolusi dari proses pelatihan juga menyoroti bergerak dari fokus yang sempit (peran) untuk visi

holistik dari proses produksi, dengan implikasi penting bagi akal-membuat kegiatan. Hal ini

terutama terlihat dalam pekerjaan konstruksi, di mana penggunaan pabrik membutuhkan karakter

yang terlibat untuk berhubungan tugas di tangan ke jaringan yang lebih luas melengkapi-

pemerintah, praktek, dan institusi. Akhirnya, justru konstitusi dari identitas khas yang

menjelaskan bagaimana tenaga kerja itu datang untuk menerima Appar theently 'berat'

kesepakatan yang diusulkan oleh perusahaan. Bahkan, sebuah karakteristik yang mencolok

dalam evolusi proyek Melfi adalah tingkat sangat rendah konflik dan kontroversi seputar proses

penciptaan pengetahuan. Sebagai contoh, bagaimana perusahaan berhasil meyakinkan 'hijau'

tenaga kerja untuk menghabiskan sejumlah besar waktu pelatihan, jauh dari rumah mereka, dan

bahkan terlibat dalam bunding yang karya pabrik?

Sebuah sumber utama identifikasi tenaga kerja dengan tujuan perusahaan dan penerimaan dari

kondisi yang diberlakukan oleh pelaksanaan. Proses tentu konseptualisasi pabrik sebagai barang

publik, konstruksi yang membutuhkan upaya kolektif. Nilai simbolis keterlibatan tenaga kerja

dalam pekerjaan konstruksi sangat kuat, menekankan rasa memiliki dan kepemilikan tempat

kerja. Pertama-tama, angkatan kerja muda diminta untuk bekerja baik 'lebih besar', yaitu untuk

menciptakan nya peluang pekerjaan sendiri di daerah tradisional tertekan. Kedua, bangunan

tempat kerja berbeda dari hanya berjalan ke satu siap pakai. Ini menekankan azas berukuran

gagasan keakraban sebagai lawan dari keterasingan. Dalam hal ini penginstitusian, sumber-

sumber potensi konflik yang halus diserap melalui berbagai mekanisme sosial bertujuan untuk

membangun konsensus sekitar proyek, mempertahankan commitement tenaga kerja, dan

mencegah oportunistik perilaku dan bebas berkuda. Kesepakatan dengan serikat pekerja,

Page 76: David uas knowledge management 2011

kontekstualisasi yang strategi, dan sosialisasi tenaga kerja sebagai bagian dari pelatihan program,

contoh beberapa mekanisme.

2.3 Pembuatan Pilihan yang Kreatif Oleh Salvatore Parise dan Prusak

Laurence

Aliansi sukses lebih penting daripada sebelumnya untuk strategi kami. Kami bekerja keras untuk

diakui sebagai utama industri farmasi mitra dengan konsisten menciptakan nilai bagi mitra kami

dan untuk Lilly.

Sidney Taurel, Ketua Dewan, Presiden, CEO, Eli Lilly dan Perusahaan Aliansi Strategis dalam

Ekonomi Pengetahuan

Ada sedikit keraguan bahwa aliansi dan kemitraan antara perusahaan akan menjadi komponen

kritis manajemen strategis dalam abad ke-21, termasuk memainkan peran utama dalam transfer

dan pengelolaan sumber daya pengetahuan. Jika dilakukan berhasil, aliansi dapat memberikan

kontribusi signifikan terhadap pertumbuhan perusahaan potensial. Angka-angka yang sangat

mengesankan. Dalam penelitian terbaru, yang sangat sukses perusahaan aliansi mengharapkan 35

persen dari pendapatan mereka pada tahun 2003 berasal dari aliansi, naik dari 21 persen pada

tahun 1998 dan 15 persen pada tahun 1995. Juga, dari penelitian yang sama, para peserta aliansi

paling aktif mencapai 17,2 persen kembali ° N ekuitas, yang jauh lebih tinggi dari tingkat

pengembalian rata-rata ekuitas untuk kedua 500 perusahaan Fortune serta perusahaan-

perusahaan paling aktif dengan aliansi. Namun, kami berpendapat bahwa aliansi melakukan

lebih dari sekedar berkontribusi pada perusahaan garis bawah. Aliansi adalah mekanisme yang

Page 77: David uas knowledge management 2011

penting bagi perusahaan untuk belajar dan memperoleh sumber-sumber pengetahuan untuk

melengkapi kemampuan sendiri internal dan sumber daya. Penelitian terbaru tampaknya untuk

memvalidasi pandangan bahwa aliansi berarti untuk memperoleh pengetahuan dan untuk belajar

dari perusahaan lain.

Pengelolaan sumber daya untuk penciptaan nilai bersama, bagaimanapun, adalah sangat sulit

dilakukan. Sebuah aliansi kemampuan belajar, oleh karena itu, baik yang penting komponen

keberhasilan kemitraan dan faktor pembeda antara mitra-

ing perusahaan. Dalam tulisan ini, kami mencoba untuk menarik beberapa informasi penting

seputar ini masalah dan akhirnya memberikan kesuksesan faktor untuk ^ penciptaan pengetahuan

melalui kemitraan. Telah ada peningkatan dramatis dalam jumlah aliansi yang terbentuk atas

dekade terakhir, dengan tingkat pertumbuhan tahunan sekitar 25 persen dikutip dari banyak

sumber. Hal ini kebetulan bahwa aliansi dan kemitraan menjadi populer ketika 'pengetahuan

ekonomi istilah menjadi frase rumah tangga.

Pengetahuan, dan lebih akurat, kemampuan cenderung menjadi khusus dan

'Lengket' dari waktu ke waktu, dan sangat sulit bagi sebuah perusahaan individu untuk memiliki

semua kemampuan yang dibutuhkan untuk mengembangkan, memproduksi, dan memasarkan

produk dan layanan sendiri. Dalam ekonomi industri di mana fokus pada menghasilkan produk

fisik, penekanannya adalah pada integrasi vertikal, di yang tujuannya adalah untuk memiliki atau

mengontrol sebanyak rantai nilai linier sebagai mungkin. Hal ini mengakibatkan skala ekonomi.

Dalam ekonomi pengetahuan di mana fokusnya adalah pada pengetahuan seputar produk

Page 78: David uas knowledge management 2011

(layanan misalnya), yang penekanan saat ini adalah pada virtual integrasi, di mana tujuannya

adalah untuk merakit jaringan mitra masing-masing memiliki kemampuan unik untuk

memberikan pelanggan solusi. Tingkat kunci dari analisis adalah jaringan, dan perhatian

manajemen sekarang fokus pada membangun modal relasional dan sosial, di samping lebih

tradisional fisik, teknologi, dan komersial modal.

Motivasi untuk Pembentukan Aliansi Sama seperti ada struktur berbagai aliansi atau kemitraan

dapat mengambil (Misalnya joint venture, perjanjian pemasaran, dan lisensi), hanya ada banyak

motivasi bagi perusahaan untuk membentuk aliansi. Thompson terhormat antara mengumpulkan,

sekuensial, dan saling ketergantungan timbal balik, dan kita dapat menggunakan perbedaan ini

untuk lebih memahami motivasi aliansi. Mengumpulkan antar- ketergantungan ada ketika mitra

renang sumber daya mereka untuk mencapai bersama tujuan. Biasanya, motivasi untuk

meningkatkan kegiatan operasional dengan biaya tinggi berbagi atau mengganti sumber daya

internal lebih mahal dengan pasangan lebih efisien sumber daya. Contohnya adalah perusahaan

patungan antara dua perusahaan semikonduktor untuk berbagi biaya membangun pabrik fabrikasi

$ 2 miliar.   Kemitraan untuk Penciptaan Pengetahuan interdependensi Sequential

menggambarkan aliansi di mana suatu produk tertentu atau sumber daya ditransfer secara linear

dari satu pasangan ke yang lain. Motivasi untuk aliansi ini adalah untuk mendapatkan akses ke

sumber daya pengetahuan mitra, seperti teknologi, keahlian pelanggan, atau karyawan tahu-

bagaimana. Sebagai contoh, perangkat lunak vendor seringkali bermitra dengan system

integrator atau perusahaan konsultan untuk mendapatkan akses ke pasar perusahaan mereka.

Sequential aliansi juga digunakan untuk mengelola risiko dan lindung nilai taruhan. Besar

perusahaan teknologi akan bermitra secara bersamaan dengan beberapa perusahaan-perusahaan

Page 79: David uas knowledge management 2011

kecil yang bekerja pada teknologi yang bersaing, tidak karena manfaat jangka pendek, tetapi

untuk lindung nilai taruhan mereka teknologi yang akan menjadi standar berikutnya atau menang

di pasar.

Potensi untuk nilai yang paling dan penciptaan pengetahuan, kita percaya,

melibatkan aliansi dengan saling ketergantungan timbal balik. Aliansi ini melibatkan

kedua pasangan berbagi masing-masing sumber daya pengetahuan, sehingga innov-

asi dan pengembangan produk bersama. Aliansi ini melibatkan tingkat tinggi

integrasi dan koordinasi antara mitra. Aliansi multi-tahun antara Intel dan Hewlett-Packard,

dimulai pada pertengahan 1990-an untuk mengembangkan 64-bit chip, adalah contoh dari aliansi

yang sangat kompleks di mana kedua perusahaan menyumbangkan kemampuan mereka sendiri

untuk mengembangkan produk baru. Kebalikan aliansi juga menyediakan bermitra dengan

kesempatan besar untuk belajar. Corning Glass mulai membentuk aliansi pada tahun 1970

dengan kedua telekomunikasi perusahaan dan perusahaan penelitian dengan tujuan

mengembangkan komersial serat optik solusi. Mereka menemukan bahwa salah satu manfaat

dari awal aliansi adalah pengumpulan informasi baru dan inovatif. Akibatnya,

Corning mengadakan seri kedua aliansi dengan produsen dan awal pengadopsi. Peluncuran seri

ini aliansi telah membantu Corning tidak hanya mengembangkan produk komersial, tetapi untuk

belajar dari mitra mereka. Namun, dengan semua perhatian dibayar untuk aliansi dan kemitraan,

maka mengkhawatirkan untuk melihat tingkat keberhasilan juga jatuh jauh dari harapan.

Membangun Kesadaran dan Transparansi dengan Mitra Kesadaran dan transparansi merupakan

dua komponen kunci dari kemitraan yang melibatkan berbagi pengetahuan. Kesadaran adalah

Page 80: David uas knowledge management 2011

kemampuan salah satu pasangan untuk memahami atau menyadari tujuan, nilai, dan sumber daya

dari mitra lainnya. Terlalu sering, Tujuan aliansi ini secara resmi didokumentasikan dalam

kontrak tidak efektif dikomunikasikan kepada tim aliansi. Studi kami aliansi R & D menemukan

bahwa satu hambatan utama pada tahap implementasi tidak tahu siapa yang harus beralih ke

(baik secara internal maupun dalam organisasi mitra) untuk informasi tertentu atau keahlian.

Banyak penelitian peserta menyatakan bahwa mereka berharap mereka

diketahui tentang suatu kelompok tertentu atau departemen sebelum mereka mulai bekerja pada

aliansi. Masalah ini berasal dari kenyataan bahwa tim aliansi tidak

menyadari riset paralel terjadi di dalam perusahaan mereka sendiri atau di

organisasi mitra.

Faktor Sukses Tindakan

Poster dan menjaga kepercayaan Target perusahaan dengan reputasi sebagai

disukai pasangan. Mulailah membangun

kepercayaan selama negosiasi Staf aliansi tim

dengan personil akrab dengan mitra dan yang

memiliki keterampilan interpersonal yang

efektif

Membangun kesadaran dan transparansi Dokumen informasi persyaratan awal dalam

proses aliansi telah meninjau aliansi sering

bertemu petunjuk untuk keselamatan dengan

Page 81: David uas knowledge management 2011

pasangan Memperkenalkan peran pengetahuan

antar mediary Memahami bahasa dan mitra

budaya

Mengembangkan dan berkomunikasi aliansi Tentukan tujuan pembelajaran aliansi Selain

indikator keuangan tujuan belajar sukses

Komunikasikan tujuan belajar baik internal dan

dengan pasangan Menciptakan struktur dan

proses untuk menangkap dan menyebarkan

aliansi pengetahuan

Mengelola kemitraan secara holistik Memahami peran mitra (misalnya pemasok,

pesaing, pelanggan, complementor) Menilai

saling ketergantungan antara semua mitra

Tabel 2.2 Aliansi Aliansi faktor-faktor keberhasilan dan tindakan yang terkait

Salah satu solusi untuk membangun kesadaran bagi setiap pasangan untuk mendokumentasikan

informasi dan pengetahuan persyaratan pada tahap awal pelaksanaan dan untuk meninjau apa

kelompok internal mungkin melengkapi kerja aliansi. Juga, sering meninjau pertemuan, terutama

pada awal kemitraan, harus menjadi tempat untuk mendiskusikan isu-isu kesadaran. Solusi lain

adalah untuk memperkenalkan Kemitraan untuk Penciptaan Pengetahuan peran seorang

perantara pengetahuan yang bisa berfungsi sebagai jembatan antara dua organisasi. Orang ini

akan bertanggung jawab untuk menghubungkan tim aliansi anggota dengan informasi dan

pengetahuan yang mereka butuhkan. Sebagai contoh, perantara pengetahuan dapat

Page 82: David uas knowledge management 2011

mengumpulkan dan menyebarkan informasi tentang mitra atau teknologi yang terlibat dalam

aliansi ini, mengelola dokumen aliansi kritis KASIH seperti Pernyataan Kerja, dan anggota tim

terhubung aliansi dengan orang lain yang berada baik secara internal maupun di perusahaan

mitra. Sebuah aliansi portal juga bisa digunakan sebagai repositori untuk dokumen aliansi. Lain

komponen penting dari proses aliansi ini disebut transparansi, yang merupakan kesempatan

perusahaan untuk belajar dari mitranya. Transparansi adalah mengukur tentang bagaimana

mudahnya untuk memperoleh informasi, pengetahuan, dan keterampilan dari mitra. Anda

mungkin menyadari bahwa pasangan yang memiliki kemampuan tertentu, tetapi

jika transparansi rendah, maka akan sangat sulit untuk menilai pasangan pengetahuan.

Aspek Sosial hubungan mengaktifkan transparansi. Memiliki kompatibel

bahasa dan budaya antara perusahaan adalah penting. Setiap pasangan mungkin

akan menggunakan istilah yang berbeda atau bahasa untuk menggambarkan teknologi yang sama

atau produk, dan ini sering menimbulkan kebingungan dan komunikasi yang buruk. Kepercayaan

juga mempengaruhi transparansi dengan membuat lebih banyak pasangan bersedia untuk berbagi

informasi dan pengetahuan. Bahkan, lama-berdiri kemitraan berdasarkan kepercayaan

memungkinkan mitra untuk membuat strategi bisnis yang transparan masing-masing satu sama

lain, ke titik sebenarnya membentuk strategi masing-masing.

Page 83: David uas knowledge management 2011

BAB III

RETENSI PADA PENGETAHUAN DAN PEMBELAJARAN

ORGANISASI

Page 84: David uas knowledge management 2011

RETENSI PADA PENGETAHUAN DAN PEMBELAJARANORGANISASI

3.1 Swing Door dan Kursi Musik Oelh Arnold Kransdorff dan Russell

Williams

Gagasan bahwa telah ada kecenderungan yang jauh dari pekerjaan fisik terhadap

karya intelektual ini tidak terlalu baru. Kembali pada tahun 1993, Peter Drucker menunjuk

bahwa kita hidup dalam sebuah 'era informasi,' a 'masyarakat pengetahuan' Tapi apa pun titik

asal ide ini, penerimaan dari kecenderungan terhadap karya intelektual dan isu-isu itu

menimbulkan kini telah mendapatkan momentum yang cukup besar-paling tidak, untuk

Misalnya, Hebeler dan Van Doren (1997), Nurmi (1998). Signifikansi hal ini tren adalah bahwa

ia telah merevisi gagasan yang menciptakan keunggulan kompetitif.

Gagasan Strategi lama bersaing ditandai oleh Porter (1980) alasan yang

keunggulan kompetitif berasal dari industri lingkungan perusahaan di

yang beroperasi. Dengan demikian, tugas strategi adalah untuk meneliti struktur

industri (pemasok, pembeli, pendatang baru yang potensial, persaingan-pengganti, dan

sebagainya) dan memperoleh dari posisi ini dari mana perusahaan yang terbaik dapat membela

diri dari kekuatan yang kompetitif serta mempengaruhi mereka untuk keuntungan terbaik. Dalam

Intinya, kondisi industri menentukan pilihan yang tersedia bagi perusahaan, dan keunggulan

kompetitif berasal dari optimal berhubungan bisnis untuk perusahaan lingkungan.

Page 85: David uas knowledge management 2011

Dengan cara Sebaliknya, gagasan strategi baru kompetitif adalah satu dimana

keunggulan kompetitif diciptakan dari perspektif komplementer manusia-

penuaan sumber dayanya sendiri. Menambahkan perspektif berbasis sumber daya untuk

persaingan- keuntungan tive di Era Informasi, bagaimanapun, cenderung mengalihkan perhatian

jauh dari sumber daya tradisional kategorisasi tanah, modal, dan tenaga kerja, atau setidaknya

condong relevansi dihubungkan dengan masing-masing. Jadi, dalam postindus- era sidang

semakin dicirikan oleh perusahaan-intensif pengetahuan, perhatian telah bergeser terhadap

pekerja, di mana sumber pengetahuan dan intelek akhirnya samping. Penggunaan istilah 'buruh,'

Namun, sering mengaburkan fakta bahwa ia adalah sesuatu yang lebih dari upaya fisik semata-

mata manusia yang penting sebagai pendorong utama penciptaan kekayaan. Dengan demikian,

istilah yang lebih spesifik 'intelektual- modal tual '(IC) lebih disukai, dengan investigasi dan

analisis isu-isu ini melemparkan Facebook dikategorikan di bawah banner of'knowledge

manajemen 'dan' The Pembelajaran Organisasi. " Namun, pengetahuan berlabel masih

merupakan aset yang perlu harus dikelola dalam hal ingatan nya, menangkap, kodifikasi,

diseminasi, dan digunakan.

Aspek pengelolaan salah satu dari proses ini waran sebuah artikel dalam

dirinya sendiri, dan akan merugikan untuk mencoba cakupan dari semua itu di sini. Sebaliknya,

manajemen salah satu segi tertentu IC disorot sini-retensi Memory Organisasi (OM) dan

pentingnya bagi organisasi bersama model tenaga kerja yang fleksibel semakin mengadopsi di

Barat masyarakat selama tiga dekade terakhir. Modal Intelektual dan Memori Organisasi IC

dapat didefinisikan sebagai-bahan intelektual informasi data,, tahu langkan / pengalaman, dan

kekayaan intelektual-yang dapat dihukum gunakan untuk membuat kekayaan. OM merupakan

Page 86: David uas knowledge management 2011

komponen pengalaman ini, meskipun lebih rewel perbedaan antara data, informasi, dan

pengetahuan membantu memperjelas yang tepat alam. Data adalah fakta, digambarkan sebagai

tokoh atau statistik. Dalam format perbandingan (Misalnya, dalam kerangka historis), data

menjadi informasi. Sebaliknya, tahu- birai adalah interpretatif dan prediktif, dengan karakter

deduktif yang memungkinkan perusahaan 'Pemilik' untuk memahami implikasi dari data dan

informasi dan bertindak sesuai. Dalam definisi ini, pengetahuan mungkin baik eksplisit atau

diam-diam, yang mantan menjadi tipe formal biasanya dikodifikasikan dalam buku teks dan

manual, dan yang terakhir menjadi '* keterampilan coping yang memungkinkan seseorang untuk

menggunakan eksplisit pengetahuan lebih efektif. Semua akuntan memiliki pengetahuan eksplisit

untuk menghasilkan perhitungan laba rugi, tetapi kemampuan sebenarnya untuk

melaksanakannya dalam perusahaan tertentu adalah pengetahuan tacit.

Aplikasi pengetahuan erat bersekutu dengan memori atau saldo pengalaman, fakta yang akan

berlaku bagi baik individu dan organisasi. kenangan tersebut terdiri dari pengalaman kesuksesan

dan kegagalan dan merupakan dasar tindakan diterapkan. Dengan demikian, pada gagasan bahwa

kemajuan kebanyakan organik (perusahaan umumnya berhutang kesuksesan mereka untuk

membangun satu pengalaman di lain), kita ditarik pada kesimpulan bahwa dalam bisnis arena-

seperti dalam hidup-keputusan yang lebih baik dibuat dengan manfaat dari belakang. Jadi, OM

untuk sektor swasta perusahaan tanda di bagian kemampuan dan, di akhir, durabil nya- ity. Di

sektor publik, OM adalah bahan pokok dari organisasi Efektivitas, daya tahan yang biasanya

dilindungi oleh sifat 'esensial' dari pelayanan (publik) yang disediakan. OM lebih peduli dengan

pengetahuan tacit, meskipun tidak secara eksklusif. Ini memiliki tidak begitu banyak yang harus

dilakukan dengan mempertahankan keterampilan sebagai dengan pemahaman aplikasinya yang

Page 87: David uas knowledge management 2011

'bagaimana' dari 'know-how. " Ini adalah jenis pengetahuan yang, katakanlah, memungkinkan

individu untuk beroperasi dengan lebih efektif dalam suatu organisasi.

Di antara berbagai elemen yang berbeda, ini akan terdiri dari sebuah kesadaran akan nuansa

tertentu yang membuat tick perusahaan, seperti pemahaman dan akomodasi nilai bersama dan

sistem kepercayaan, pengetahuan tentang komunikasi dan gaya pengambilan keputusan, dan

pemahaman tentang hubungan antara liga serta dengan pelanggan, berkolaborasi perusahaan,

dan pesaing. Akhirnya, OM terdiri dari memori formula dicoba dan diuji sebagai mereka

berhubungan dengan perusahaan. Model Pasar Tenaga Kerja Fleksibel

Pada tiga dekade terakhir telah melihat suatu perubahan yang cukup besar dan berkembang di

jalan pekerjaan yang dilakukan. Beberapa tenaga kerja ini mengubah apa yang kita sebut

fleksibel model pasar-mencerminkan transisi ke earl sebuah 'masyarakat pengetahuan' yang

dijelaskan- IER. Antara lain, organisasi delayering tingkatan hirarki dalam Menanggapi

keyakinan bahwa intelek profesional tidak selalu memerlukan pusat sebagai kekuatan terarah

melalui manajer lini. Selain itu, tradisionalbatas horizontal yang berfungsi sekali terbatas juga

membusuk interaksi interpersonal yang lebih luas (karakteristik dari pengetahuan-perusahaan

intensif) melintasi batas-batas fungsional tua. Akibatnya, sekali fungsi tugas-tugas secara

internasional dibatasi sekarang semakin yang bergabung. Namun penerapan model pasar tenaga

kerja fleksibel lebih dari reaksi ke tren bagi perusahaan-intensif pengetahuan, itu digunakan

sebagai alat untuk menemani- mengakomodasi struktur kerja baru. Ideologi juga, telah

memainkan peran dalam adopsi model pasar kerja yang fleksibel. Sektor publik menggambarkan

hal ini dengan baik, untuk sementara itu selalu menjadi manusia padat modal dan karena itu

sempurna menghentak tanah untuk manajemen pengetahuan, sekarang menemukan dirinya

Page 88: David uas knowledge management 2011

direorganisasi sebagian besar untuk alasan lain, termasuk pelukan 'kehati-hatian fiskal' dan

kepercayaan yang lebih besar dalam model kekuatan pasar persaingan yang menyertai

menghasilkan efisiensi.

Bukti dari kecenderungan menuju model pasar tenaga kerja fleksibel tidak sulit untuk temukan.

Di Inggris, bukti survey baru-baru ini melaporkan bahwa peningkatan penggunaan kontrak

honorer untuk pekerjaan profesional meningkat dari 10 persen pada tahun 1992 untuk 13 persen

pada tahun 1995. Ini hanyalah salah satu jenis fleksibilitas dipekerjakan, misalnya rotasi

pekerjaan lain yang. Dalam hal ini, OECD (1994) angka menunjukkan bahwa satu dari lima

pekerjaan yang diciptakan atau dihancurkan setiap tahun, dengan sekitar 80 persen dari omset ini

pekerjaan tidak berhubungan dengan siklus bisnis. Angka tersebut memberikan gambaran yang

jelas tentang fluks dan fleksibilitas yang currendy menyaksikan di pasar. Terhadap latar belakang

ini, ada tidak mungkin retret dekat dari praktek 'fleksibilitas' tersebut. Argumen yang

menguntungkannya terus agak menarik: kerja yang fleksibel memungkinkan manajemen untuk

tekanan pada biaya baik oleh tenaga kerja menghilangkan (perampingan, delayering, dan

sebagainya pada) dan dengan tekanan yang meningkat yang bisa dibeli untuk menanggung pada

karyawan dari praktek-praktek yang fleksibel seperti itu, setidaknya di shorfrterm tersebut.

Tidak standar kontrak juga memungkinkan manajemen untuk fokus lebih dekat pada pekerjaan

yang bertentangan dengan kerja. Sebagai hasilnya, dapat menetapkan target kinerja yang lebih

handal, yang pada gilirannya memungkinkan efisiensi yang lebih besar. Pindah ke model pasar

tenaga kerja yang fleksibel, di sana- kedepan, ikuti baik bergeser ke era informasi dan beberapa

Page 89: David uas knowledge management 2011

kepercayaan ideologis efisiensi relatif dari ide hubungan pasar-tipe. Namun demikian, yang

tersembunyi dalam kasus ini koheren untuk fleksibilitas adalah hampir Kelemahan tak terlihat

yang mengancam untuk mengimbangi keuntungan. Setiap kali sebuah mengundurkan diri

karyawan, daun untuk bergabung dengan perusahaan lain, pensiun, diputar, diberhentikan,

dirasionalisasi, atau datang dengan akhir kontraknya, momentum perusahaan adalah terganggu

dan beberapa yang sulit memenangkan perusahaan-dan mahal diperoleh know-how / pengalaman

/ pengetahuan daun dengan dia. Untuk memasukkan angka bottom line ada apa ini biaya,

Perusahaan yang berbasis di Washington Dewan Pimpinan, mewakili lebih dari 700

Nasib 2000 perusahaan, menghitung bahwa biaya omzet, mengatakan, seorang manajer

menengah adalah sama dengan 241 persen dari gaji tahunan. Mengingat bahwa banyak

perusahaan yang beralih dari staf pada tingkat sampai 25 persen per tahun, dan kadang-kadang

lebih, perusahaan perlu mengelola sumber daya ini jika belajar kembali-waktu- proses yang

memakan dan mahal-harus dihindari. Mengelola OM Dalam menghadapi adopsi luas dari model

pasar tenaga kerja fleksibel, legitimasi beberapa metode pengetahuan-capture relatif murah,

kolektifitas disebut oral brifing, diteruskan di sini. Oral pembekalan-grafik lebih- 'Otak dumping'

turun tajam yang disebut dalam industri komputer adalah metode yang paling umumnya bingung

dengan wawancara keluar canggih, yang biasanya dipekerjakan sebagai formulais, 20-pertanyaan

berarti mencoba untuk mengungkap alasan mengapa karyawan pergi. Teknik ini memerlukan

pembekalan keterampilan ahli untuk mengekstrak OM berharga komponen IC. Hati-hati

dibangun, brifing lisan merupakan sarana yang kuat menangkap OM. Dibatasi sekitar penelitian

yang ketat ke perusahaan, individu, dan pekerjaan mereka, kunci metode ini adalah dengan

Page 90: David uas knowledge management 2011

mengajukan pertanyaan yang tepat, dengan debriefer menggunakan penilaian untuk bertanya

lebih jauh ketika jawaban yang dinyatakan jelas, agak tidak yakin, atau dihindari.

3.2 Organisasi Memori oleh Linda Argote

Apakah organisasi belajar saat mereka memperoleh pengalaman dalam produksi? Dimana

pengetahuan ini tertanam di dalam organisasi? Apa konsekuensi dari mana pengetahuan tertanam

untuk kinerja organisasi? Bab ini dimulai dengan diskusi tentang apa yang dipelajari sebagai

kelompok dan organisasi laba pengalaman dalam produksi. Sebuah diskusi yang lebih umum

dari memori organisasi dan berbagai 'retensi sampah' atau 'repositori' pengetahuan organisasi

berikut. Contoh pengetahuan tertanam dalam berbagai repositori ditarik dari studi kami industri

manufaktur dan jasa yang disediakan. bukti Empiris pada sejauh mana pengetahuan organisasi

yang tertanam diberbagai repositori ini dijelaskan. Bab ini diakhiri dengan sebuah diskusi

implikasi dari mana pengetahuan tertanam untuk aspek-aspek penting

Berfungsi dan efektivitasnya organisasi.

Sumber Keuntungan Produktivitas Banyak peneliti telah berspekulasi mengenai faktor yang

bertanggung jawab atas produksi Keuntungan ity diamati dalam organisasi dengan peningkatan

pengalaman. Sebagai contoh Joskow dan Rosanski (1979) membahas faktor-faktor berikut

sebagai kontributor keuntungan produktivitas diamati dengan pengalaman peningkatan:

rutinisasi. tugas, pengendalian produksi lebih efisien, desain peralatan diperbaiki, dan perbaikan

routing dan penanganan material. Dengan demikian, para peneliti menekankan perubahan dalam

Page 91: David uas knowledge management 2011

tugas dan teknologi sebagai kontributor keuntungan produktivitas terkait dengan pengalaman.

Hayes dan tukang roda (1984) terdaftar lebih luas set faktor sebagai fasilitator pembelajaran

organisasi. Menurut Hayes dan Tukang roda (1984), kurva pembelajaran organisasi adalah

karena: individu belajar, pilihan yang lebih baik dan pelatihan, metode diperbaiki, ditingkatkan

melengkapi pemerintah dan teknologi, lebih tepat pembagian kerja dan spesialisasi, desain

produk yang ditingkatkan, substitusi modal untuk tenaga kerja, insentif, dan

kepemimpinan. Demikian pula, Porter (1979) mencatat bahwa dengan pengalaman lebih,

perusahaan belajar membuat metode yang lebih produktif, untuk merancang tata letak dan alur

kerja lebih efisien, untuk membujuk produksi yang lebih keluar dari mesin, untuk

mengembangkan khusus baru proses dan modifikasi desain produk yang meningkatkan

manufakturabilitas, dan untuk lembaga pengawasan manajemen yang lebih baik. Dalam kami

antar pandangan dengan manajer di pabrik manufaktur tentang pandangan mereka yang paling

penting penentu kurva pembelajaran organisasi, responden kami menekankan sebagai berikut:

peningkatan kemampuan individu pekerja; perbaikan dalam teknologi organisasi, perkakas, dan

tata letak; meningkatkan- KASIH dalam, struktur organisasi, dan metode koordinasi; dan lebih

baik pemahaman yang dalam organisasi yang bagus adalah pada apa (Argote 1993).

pemahaman yang lebih baik keterampilan masing-masing individu memungkinkan organisasi

untuk menetapkan tugas lebih tepat sehingga dapat mengambil keuntungan yang lebih baik dari

setiap individual kemampuan unik. Pengetahuan keahlian khusus masing-masing anggota juga

menguntungkan, karena anggota organisasi tahu siapa yang harus pergi ke untuk membantu atau

saran tentang isu-isu tertentu. Faktor-faktor segudang diyakini mempengaruhi belajar dapat

diklasifikasikan ke dalam tiga kategori umum: peningkatan kinerja individu karyawan, termasuk

Page 92: David uas knowledge management 2011

pekerja produksi langsung, manajer, dan teknis dukungan- port staf; perbaikan dalam struktur

organisasi dan rutinitas; dan perbaikan dalam teknologi organisasi. Contoh meningkatkan

KASIH dalam setiap kategori sekarang akan dibahas. Contoh-contoh ini diambil dari studi

lapangan kami belajar di bidang manufaktur dan jasaorganisasi.Peningkatan Proficiency Individu

diskusi Sebagian besar faktor yang bertanggung jawab untuk kurva pembelajaran organisasi

mengutip belajar dengan pekerja individu sebagai faktor kunci.

Modifikasi dalam Teknologi

Modifikasi dalam teknologi lain adalah penyumbang utama terhadap produktivitas Keuntungan

diamati dalam organisasi dengan peningkatan pengalaman. Dengan teknologi, kami berarti

peralatan, termasuk hardware dan software (lih. Amber dan Amber 1962; Barley 1986; Blau et

al. 1976) digunakan dalam produksi. Contoh modifikasi teknologi yang berasal dari pengalaman

di produksi dapat ditemukan di toko cat di salah satu pabrik perakitan truk kami belajar. Rencana

mengalami masalah di toko cat baru sangat otomatis. Ketika produk berwarna terang yang diikuti

berwarna gelap, sisa-sisa warna gelap dapat ditemukan pada produk, berikutnya berwarna terang.

Ini jelas tidak dapat diterima. Tanaman manajer dan insinyur mencoba berbagai pendekatan

untuk pengulangan masalah. Solusi paling efektif yang dikembangkan terlibat mendedikasikan

bilik cat khusus untuk warna gelap tertentu. Dengan demikian, hanya produk dari warna gelap

yang sama akan diproses melalui booth masing-masing. Jika ada cat residu tetap dalam sistem,

tidak akan berbahaya karena seluruh produk akan melalui booth adalah warna yang sama.

Sementara mendedikasikan cat stan untuk warna tertentu mengakibatkan kerugian beberapa di

Page 93: David uas knowledge management 2011

fleksibilitas untuk sistem, fleksibilitas kehilangan lebih dari diimbangi oleh produk yang lebih

baik.

Elaborasi dalam Struktur dan Rutinitas

Elaborasi dalam struktur dan rutinitas dibuat sebagai mendapatkan pengalaman organisasi di

produksi juga berkontribusi terhadap pembelajaran organisasi. Salah satu seperti yang kita

elaborasi melihat di pabrik manufaktur yang terlibat mengubah struktur industri teknik

kelompok. Sebuah keputusan dibuat untuk menyebarkan teknik industri kelompok yang

sebelumnya telah dipusatkan di satu daerah ke berbagai tanaman daerah di lantai pabrik sehingga

insinyur bisa lebih responsif untuk masalah produksi. Dengan demikian, para insinyur industri

telah bergeser dari organisasi fungsional-jenis di mana mereka terpusat di satu area ke produk-

jenis organisasi di mana mereka terdesentralisasi ke berbagai daerah di lantai pabrik. Organisasi

desentralisasi memungkinkan para insinyur untuk merespon lebih cepat untuk isu-isu di lantai

pabrik. Dalam contoh ini, pengetahuan tentang bagaimana untuk lebih responsif tertanam dalam

struktur pabrik itu. Contoh lain dari pengetahuan tertanam dalam rutinitas terjadi di sebuah

pembuatan rencana kami belajar. Rutin tertentu yang terlibat penyusunan produk (truk) untuk

lukisan: lukisan dua nada truk itu menantang sejak pekerja harus topeng bidang truk yang tidak

dicat khusus warna dengan merekam lembaran kertas besar pelindung di atas yang sesuai daerah.

Seperti pengalaman diperoleh dengan tugas, metode yang lebih baik untuk menempatkan kertas

pelindung ditemukan. Awalnya, pekerja menutupi area truk yang tidak akan dicat warna tertentu

untuk melindungi daerah-daerah dan kemudian dicat sisa truk warna yang diinginkan (misalnya

putih). Mereka kemudian terbalik the masking dengan menempatkan kertas pelindung atas

Page 94: David uas knowledge management 2011

wilayah yang sudah dicat warna yang diinginkan (misalnya putih) dan dicat sisa truk warna

kedua (mis. merah). Proses ini membutuhkan dua tahap hati-hati masking truk dengan kertas

pelindung. Sebuah metode baru masking adalah menemukan bahwa hanya dibutuhkan satu

putaran dari mask tersebut. Semua truk itu dicat satu warna latar belakang (misalnya putih).

Bagian-bagian dari truk yang dapat tetap menjadi warna latar belakang kemudian bertopeng dan

truk dicat kedua warna (misalnya merah). Proses baru disimpan waktu cukup sejak truk hanya

harus bertopeng dengan kertas pelindung sekali. Metode baru, yang dibutuhkan jam kerja yang

lebih sedikit dan kurang bahan untuk mencapai dua diinginkan- nada pekerjaan cat, akhirnya

menjadi tertanam dalam rutinitas bahwa semua pekerja yang digunakan.

Kami juga mengamati pengetahuan tertanam dalam rutinitas organisasi di kita studi tentang

waralaba makanan cepat saji (Argote dan Darr 2000). Ketika deep-dish pizza adalah

diperkenalkan di toko pizza, semua toko mengalami masalah terus-menerus dengan produk baru.

Metode yang biasa mendistribusikan pepperoni di pizza adalah untuk mendistribusikannya

secara merata di atas pizza sebelum pizza dimasak. Meskipun ini Metode bekerja untuk pizza

biasa, hal itu tidak bekerja dengan baik untuk yang deep-piring. Ketika pepperoni dibagikan

secara merata pada pizza deep-piring, potongan-potongan pepperoni semua akan pindah ke pusat

di 'rumpun' satu sebagai pizza dimasak dan keju mengalir. Berbagai metode menghadapi masalah

itu dilaksanakan. Yang paling sukses yang terlibat mendistribusikan pepperoni pada pizza

sebelum dimasak dalam pola yang mirip kisi pada roda. Sebagai pizza dimasak, aliran keju

didistribusikan the pepperoni potongan (lebih kurang) merata di atas pizza. Dengan demikian,

pengetahuan tentang bagaimana pepperoni mendistribusikan merata menjadi tertanam dalam

Page 95: David uas knowledge management 2011

rutinitas. Ini rutin terbukti sangat efektif untuk mencapai pemerataan pepperoni. rutin ini

sekarang digunakan oleh hampir setiap toko di perusahaan.

Gudang Pengetahuan Organisasi

Bagaimana contoh-contoh dari sumber keuntungan produktivitas berhubungan dengan lebih

diskusi teoritis memori organisasi atau dari mana pengetahuan tertanam dalam organisasi? Stein

(1995) didefinisikan memori organisasi sebagai berarti dimana pengetahuan dari masa lalu

dibawa untuk menanggung pada masa sekarang kegiatan organisasi. Menurut Stein (1995),

'adalah memori gigih catatan tidak tergantung pada kopling ketat antara pengirim dan penerima.

Demikian pula, Walsh dan Ungson (1991) didefinisikan memori organisasi yang disimpan

informasi dari masa lalu organisasi dan Casey (1997) didefinisikan sebagai berbagi interpretasi

dari masa lalu.

Mana pengetahuan dari masa lalu tertanam dalam sebuah organisasi? Levitt dan Maret (1988)

menunjukkan bahwa pengetahuan tertanam di organisasi's rutinitas dan proosedur operasi

standar, dalam produk dan proses, dalam teknologi dan peralatan, dalam tata letak dan struktur,

dan dalam budaya dan norma-norma tentang bagaimana hal-hal yang umumnya dilakukan.

Demikian pula, Walsh dan Ungson (1991) dikonsep lima 'retensi tempat sampah' untuk

organisasi memori: karyawan individu, budaya organisasi, beroperasi di standarisasi

memasukkan prosedur dan praktek, peran dan struktur organisasi, dan struktur fisik tempat kerja.

Menurut Starbuck (1992), di perusahaan-intensif pengetahuan, pengetahuan yang tertanam pada

Page 96: David uas knowledge management 2011

individu, secara fisik modal (termasuk hardware dan software), dalam rutinitas organisasi, dan

dalamnya budaya.

Theraulaz dan Bonabeau (1995) dijelaskan contoh menarik dari pelaksanaan rutinitas dalam

sebuah koloni lebah. Para peneliti mencatat bahwa sedangkan serangga individu memiliki

repertoar terbatas rutinitas; seranggan kolektif mampu melakukan tugas kompleks seperti

membangun sarang. Termometer-aulaz dan Bonabeau dikutip merupakan studi awal oleh Grasse

menunjukkan koordinasi yang sarang-bangunan kegiatan di rayap tidak tergantung pada interaksi

antara pekerja sendiri melainkan tergantung pada struktur sarang. Masukan satu pekerja yang

cued oleh output lain. Tindakan yang diambil oleh satu pekerja memodifikasi konfigurasi sarang,

yang pada gilirannya otomatis memicu baru tindakan oleh pekerja lain. ontoh ini mirip dengan

diskusi Nelson dan Winter's rutinitas di organisasi di bahwa anggota kolektivitas individu harus

tahu mereka rutinitas sendiri dan kondisi memicu untuk mereka tetapi tidak perlu tahu orang lain

rutinitas. Contoh sarang-bangunan adalah analog dengan bagaimana pekerjaan terstruktur pada

jalur perakitan banyak. Karyawan tahu rutinitas mereka sendiri. Mereka mengidentifikasi yang

rutin untuk melaksanakan dengan mengamati produk-baik kondisi fisik atau informasi isyarat

melekat padanya menggambarkan perusahaan mensyaratkan- KASIH. Sebagai contoh, seorang

karyawan bisa mengamati bahwa truk berikutnya ia adalah bekerja pada memerlukan penyejuk

udara sistem-baik dengan mengamati bahwa ada sudah merupakan bagian dari sistem pendingin

udara yang terpasang atau dengan membaca daftar spesifikasi produk melekat ke truk.

Pengetahuan ini kemudian isyarat nominal kegiatan khusus mereka oleh karyawan yang

melibatkan memasang AC. Ini Misalnya menggambarkan bagaimana kegiatan individu bisa cued

oleh produk dan lembar spesifikasinya. Langsung interaksi antar karyawan individu mungkin

Page 97: David uas knowledge management 2011

tidak diperlukan. Walaupun diskusi tentang memori organisasi berbeda tentang jumlah pasti

repositori pengetahuan, diskusi memiliki banyak umum. Para peneliti umumnya sepakat bahwa

pengetahuan organisasi berada di: individu, termasuk manajer, staf pendukung teknis, dan

langsung produksi pekerja; teknologi organisasi, termasuk, perangkat keras tata letak, dan

perangkat lunak, struktur organisasi, rutinitas, dan metode koordinasi; dan budaya organisasi.

Tiga faktor pertama (individu, teknologi, dan struktur) yang terdiri yang telah dikutip oleh

peneliti lain yang mempelajari organisasi manufaktur sebagai kontribusi terhadap keuntungan

produktivitas diamati dengan meningkatnya pengalaman (Mis. Hayes dan tukang roda 1984).

Ketiga faktor tersebut juga disebutkan oleh responden di organisasi kita dipelajari sebagai

kontributor organisasi- kurva belajar internasional. Sebaliknya, budaya tidak muncul dalam

keadaan yang sangat penting dalam pengaturan ini, meskipun mungkin lebih penting dalam

organisasi yang menghasilkan produk kurang nyata. Budaya ini tentu repositori untuk

pengetahuan dalam organisasi-organisasi manufaktur. Agar budaya menjelaskan perubahan

dalam produktivitas yang terkait dengan pengalaman, namun, harus berubah sebagai organisasi

memperoleh pengalaman. Kami tidak melihat contoh perubahan signifikan dalam budaya dalam

studi kita dan tampaknya tidak melakukan peneliti lain yang mempelajari kurva belajar di bidang

manufaktur organisasi subpopulasi. Dengan demikian, pengetahuan tentang peningkatan

produktivitas dalam manufaktur organisasi terutama tertanam pada individu atau dalam

organisasi teknologi atau struktur. Bukti empiris tentang sejauh mana tahu langkah tertanam

dalam repositori sekarang akan disajikan.

Page 98: David uas knowledge management 2011

Pengetahuan Melekat pada Individu

Sekarang kita kembali mengevaluasi bukti empiris pada sejauh mana tahu langkah yang

diperoleh melalui pembelajaran dengan melakukan tertanam dalam individu karyawan. Seperti

dijelaskan sebelumnya, sebagian besar diskusi mengenai faktor bertanggung jawab untuk

organisasi kurva belajar internasional termasuk belajar oleh individu karyawan sebagai faktor

kunci. Demikian pula sebagian besar diskusi mengutip memori organisasi individu sebagai kunci

repositori pengetahuan organisasi. Jika pengetahuan yang tertanam di individual, maka omzet

mereka harus mempengaruhi memori organisasi Engestrom et al. (1990) dijelaskan contoh

pengetahuan yang tertanam oleh individu. Para peneliti menganalisis Klinik Urologi di mana

hampir semua pengetahuan tertanam dalam satu administrator. Beberapa dokumen yang ada, dan

orang lain yang berpengetahuan tentang klinik itu baik pensiun atau pindah ke organisasi yang

berbeda. Administrator ditimbun pengetahuan dengan melindungi jaringannya kontak pribadi

dan dengan memecahkan masalah tanpa menjelaskan alasan kepada anak buahnya. Engestrom et

al. (1990) menyarankan bahwa ketika administrator pensiun, ia akan mengambil semua

pengetahuan dengan dia. Dalam contoh ini, pengetahuan tertanam terutama dalam satu individu.

Para peneliti berpendapat bahwa keberangkatannya akan merugikan klinik kinerja. Studi

pengaruh omset menyediakan mengukur sejauh mana pengetahuan tertanam pada individu. Apa

bukti katakan tentang hubungan antara turnover dan pembelajaran organisasi? Kita analisis

pengaruh pergantian dari pekerja produksi langsung dalam Perang Dunia II galangan kapal tidak

ditemukan adanya bukti bahwa omzet terkena produktivitas dari meter. Galangan kapal adalah

organisasi besar dengan formal dan struktur khusus. Pekerjaan umumnya dibuat rendah dalam

keterampilan persyaratan KASIH (Lane 1951) sehingga pekerja tanpa pengalaman sebelumnya

bisa dibawa kecepatan sampai dengan cepat. Kami berspekulasi bahwa mungkin kondisi ini

Page 99: David uas knowledge management 2011

dimitigasi efek turnover dan yang satu akan menemukan lebih banyak pengaruh omset untuk

pekerja yang sangat terampil atau untuk pekerja yang melakukan kurang tugas terstruktur.

Argote et al. (1997) studi meneliti salah satu faktor-apakah pengaruh perputaran tergantung pada

kinerja anggota berangkat. Kami data yang dikumpulkan yang berisi informasi mengenai

karyawan alasan meninggalkan manufaktur tanaman (misalnya apakah karyawan habis untuk

miskin perkinerja, dipromosikan untuk kinerja yang baik, pensiun, meninggal, berhenti, 'bertemu'

karena kontrak perjanjian, dan sebagainya). Hasil penelitian kami menunjukkan bahwa variabel

yang mewakili jumlah karyawan yang dipromosikan di luar tanaman untuk berpartisipasi dalam

program-program magang kompetitif atas dasar kinerja yang baik mereka umumnya negatif

terkait dengan tanaman trukproduktivitas. Studi ini menunjukkan bahwa pengaruh perputaran

terhadap produktivitas tergantung pada tingkat kinerja karyawan berangkat: keberangkatan

karyawan yang berkinerja tinggi tampaknya menyakiti produktivitas tanaman truk. Kami

memeriksa apakah pengaruh perputaran tergantung pada bagaimana organisasi- tions yang

terstruktur dalam studi lain (Devadas dan Argote 1995). Lalu kerja telah menyarankan bahwa

bagaimana sebuah organisasi terstruktur mungkin moderat efek dari omset. Sebagai contoh,

Grusky (1961) menemukan bahwa keberhasilan manajerial- sion kurang mengganggu di besar

daripada di perusahaan-perusahaan kecil. Grusky menyarankan bahwa yang lebih besar

menggunakan aturan tertulis dan hirarki di perusahaan besar buffer mereka dari efek negatif

potensi omset manajerial.

3.3 Cara menyimpan Pengetahuan tanpa membuang yang lain oleh John

Seely Brown dan Paul Duguid

Page 100: David uas knowledge management 2011

Sejarah akan kasihan para manajer tahun 1990-an. Internet mendarat di tengah-tengah mereka

seperti tornado, merobek buku permainan tua, mengganggu setiap aspek bisnis, dan memaksa

mereka untuk mengelola bagi ekonomi baru. Ketika manajer mencari bantuan, mereka

menemukan para pakar itu menawarkan dua radikal berbeda teori tentang apa yang manajemen

tersebut harus terlihat seperti. Yang pertama pendekatan re-engineering yang berfokus pada

proses. Organisasi yang kembali insinyur proses bisnis mereka akan mendapatkan keuntungan

kompetitif yang berkelanjutan, menurut tentara konsultan dibayar tinggi. Mayor perusahaan

menghabiskan jutaan dolar dan-man jam mencoba untuk melakukan hal itu. Tetapi seperti

puluhan VPs reengineering mengambil tempat duduk mereka di Nasib

500 perusahaan, kata turun proses yang basi. Baru Hal yang baru adalah manajemen

pengetahuan bisnis yang dapat menangkap pengetahuan tertanam di dalam organisasi mereka

akan memiliki masa depan. Re-teknik dan manajemen pengetahuan adalah sangat berbeda

pendekatan-karena semua orang bisnis mereka yang mendapat whiplash dari sekitar segera

menyadari. Re-engineering adalah tentang koordinasi terstruktur orang dan informasi. Ini adalah

top-down. Ini mengasumsikan bahwa adalah mudah untuk menyusun nilai penciptaan. Dan itu

mengasumsikan bahwa organisasi-organisasi bersaing dalam lingkungan diprediksi pemerintah.

Pengetahuan manajemen berfokus pada efektivitas lebih dari efisiensi, bottom-up. Ini

mengasumsikan bahwa manajer terbaik dapat memupuk pengetahuan dengan respon orang

inventif cara improvisasi benar-benar mendapatkan sesuatu. mengasumsikan bahwa nilai-

menciptakan kegiatan yang tidak mudah untuk dijabarkan. Dan menganggap organisasi tikar

bersaing dalam lingkungan yang tidak terduga. Tentu saja, mode manajemen pergeseran

sepanjang waktu. Bagaimana lagi konsultan Y dalam bisnis) Tapi? Kami pikir ini beralih dari

proses rekayasa. manajemen pengetahuan merupakan sesuatu yang lebih besar dari perubahan

Page 101: David uas knowledge management 2011

mode. Ini menunjukkan dilema bahwa semua manajer bergulat dengan: organisasi yang

ketegangan internasional antara proses, hal-hal seperti secara resmi terorganisir, dan praktek, hal-

hal cara sebenarnya bisa dilakukan. Manajer menemukan ketegangan ini sulit untuk ditangani.

Mereka dibayar untuk menyelesaikan atau mengatasi ketegangan, tetapi ini adalah salah satu

mereka harus hidup dengan. Berhasil perusahaan tidak mereka yang bekerja di sekitar masalah,

mereka adalah mereka yang putar ke mereka keuntungan. Untuk dalam seni halus praktek

menyeimbangkan dan proses letak berarti baik untuk mendorong penemuan-dengan

memungkinkan ide-ide baru untuk motor dan lebih lanjut itu-dengan menerapkan ide-ide yang

sama.

Tidak diragukan lagi tindakan penyeimbangan keras. Lean terlalu banyak terhadap praktek, dan

Anda mungkin mendapatkan ide-ide baru meluapkan seluruh tempat, tetapi Anda akan

kekurangan struktur untuk memanfaatkan mereka. (Dan dalam dunia bisnis modern, yang

bermanfaat ide-ide yang Anda tidak memanfaatkan berakhir di tangan kompetitor anda ') Lean

juga. banyak terhadap proses, dan Anda mendapatkan banyak struktur tapi terlalu sedikit

kebebasan gerakan untuk menyerang yang awal percikan. Mencari keseimbangan yang tepat

adalah tugas pusat bagi para manajer di mana-mana. Hal ini diwujudkan dalam sejuta mode

bisnis, dan melampaui mereka semua. Hal ini dimungkinkan untuk menyerang keseimbangan

yang tepat. Pada artikel ini, kita akan melihat lebih dekat pada contoh yang diambil dari sebuah

perusahaan kita tahu juga karena kita bekerja di sana. Ini adalah kisah tentang bagaimana Xerox

Corporation belajar untuk mendorong praktek terbaik di antara kelompok tertentu karyawan dan

kemudian mengedarkan keahlian mereka dengan menggunakan organisasi mendukung proses

dapat menyediakan. Keterbatasan Proses Berpikir Berbasis Salah satu cara manajer berusaha

Page 102: David uas knowledge management 2011

untuk menyelesaikan ketegangan antara proses dan praktek adalah dengan Pemilahan. Mereka

melakukan segala kemungkinan untuk mendorong penemuan dan kreativitas di kalangan dibayar

tinggi, pekerja elit (desainer dan ilmuwan, misalnya). Pada saat yang sama, mereka mencoba

untuk membuat orang lain bekerja sepenuhnya diprediksi dan untuk memegang mayoritas

pekerja ketat dalam klem proses. Akibatnya, mencari bulat pengetahuan kurang dimanfaatkan up

output-biasa dari para tersangka jelas inventif-dan mengabaikan orang lain yang praktek kerja

dianggap sebagai murni rutin. Tapi kompartementalisasi ini tidak mencerminkan cara

kebanyakan bisnis saat ini beroperasi.

Hari ini bahkan orang yang terlibat dalam wor tampaknya rutin praktek harus kreatif karena

dunia mereka bekerja dalam perubahan sehingga cepat. rutinitas mereka selalu sedikit dari

keteraturan. Mereka harus berimprovisasi untuk menutupi perbedaan antara kondisi rutinitas

mereka dirancang untuk dan kondisi aktual dilemparkan oleh dunia bisa berubah. Pertimbangkan

bentuk bisnis biasa. Bahkan terakhir dicetak (atau Web-posted) membentuk biasanya memiliki

kotak yang tidak lagi digunakan, kategori bahwa tidak ada berlaku lagi kotak ini berlebihan

penunjuk arah perubahan. Karyawan uickly menemukan cara-cara untuk memperbaiki sedikit

keluar-proses-date. "Oh, meninggalkan itu kotak 'mereka akan memberitahu pelanggan,' tapi

pastikan untuk memeriksa di bawah "c." Itu akan berdering bel di departemen pemasaran, dan

mereka akan mengurus Anda. " Contoh khusus ini tidak signifikan. Tapi seperti percakapan-yang

terjadi sepanjang waktu-adalah bukti dari penemuan praktis digunakan untuk berkeliling batas-

batas proses. Ini perbaikan kecil dapat menjadi bagian dari perusahaan terbaik praktek-mana

cipta lokal telah memungkinkan praktek di tanah untuk melampaui proses di atas kertas. Semua

Page 103: David uas knowledge management 2011

kecil, secara individual tidak signifikan terbaik praktek yang tersebar di sekitar perusahaan

menambahkan hingga jumlah besar pengetahuan.

Mengetahui Apa yang Anda Tahu Mengidentifikasi praktek-praktek terbaik perusahaan tidak

mudah, untuk beberapa alasan. Pertama, ada kesenjangan yang besar antara apa tugas tampak

seperti dalam proses manual dan apa sepertinya dalam kenyataan. Kedua, ada kesenjangan antara

apa yang orang pikir mereka dilakukan dan apa yang benar-benar mereka lakukan. praktek kerja

aktual penuh improvisa diam-diam bahwa karyawan yang membawa mereka keluar akan

mengalami kesulitan mengartikulasikan, Dia manajer yang ingin memahami praktek terbaik

perusahaan harus jembatan baik dari orang kesenjangan. Untuk menggambarkan kesulitan

mengidentifikasi praktek-praktek terbaik, kita akan melihat storner perwakilan layanan yang

memperbaiki mesin-mesin Xerox. Dari proses Perspektif, karya perwakilan bisa dijelaskan

dengan cepat. Pelanggan mengalami kesulitan semua Customer Service Center. Pusat ini, pada

gilirannya, akan memberitahu sebuah rep. Dia atau dia pergi ke lokasi pelanggan. Dengan

bantuan kode kesalahan, yang melaporkan mesin negara, dan dokumentasi, yang mengatakan apa

yang kode berarti, P diagnosa masalah dan mengikuti instruksi untuk memperbaikinya.

Penyebaran Apa yang Anda Tahu

Orang yang bekerja dalam kelompok kecil mengembangkan pengetahuan yang sangat kaya

dalam prakteknya, kita lihat. Dengan asumsi perusahaan telah diidentifikasi dengan benar

praktek-praktek dan pengetahuan tacit yang tertanam dalam diri mereka, pertanyaannya menjadi:

Bagaimana c kami menyebarkan pengetahuan yang berguna di sekitar? Ini adalah titik di mana

Page 104: David uas knowledge management 2011

proc " menjadi berguna. Proses-dalam bentuk koordinasi organisasi-bisa mendapatkan bahwa

pengetahuan lokal ke dalam sirkulasi yang lebih luas. Mari kita kembali ke repetisi Xerox.

Kelompok Orr dipelajari meliputi tentang belasan orang, kekuatan perwakilan di seluruh dunia

saat ini berjumlah sekitar 25.000. Lokal perbaikan yang dihasilkan dan wawasan beredar cukup

efisien dalam kelompok kecil tetapi jarang dibuat itu di luar. Jadi orang dalam kelompok yang

berbeda menghabiskan waktu jepitan dengan masalah yang sudah diselesaikan di tempat lain.

Repetisi secara keseluruhan masih tidak tahu apa yang beberapa repetisi, sebagai kelompok,

tahu. Yang sangat luas masyarakat yang membentuk seluruh jaringan repetisi yang dibutuhkan

beberapa dukungan organisasi untuk membantu mereka berbagi pengetahuan lokal di sekitar

dunia. Jadi Xerox memulai proyek Eureka untuk mengawasi dissem pengetahuan ination. Proyek

ini berangkat untuk membuat database untuk melestarikan ide-ide akal dari waktu ke waktu dan

memberikan mereka atas ruang. Apakah kita mendengar menguap? Database yang paling dasar

pengetahuan pengelolaan alat pemerintah. Mereka juga di antara yang paling diabaikan.

Organisasi mengisi mereka database dengan tips yang berguna dan data, dan tidak ada yang

menggunakannya. Mengapa lain harus berbeda? Jawaban dalam kasus ini adalah bahwa hal itu

berbeda karena tentang bagaimana data dinilai bermanfaat. database seperti Sebagian besar,

seperti proses bisnis yang paling, adalah ciptaan top-down. Manajer mengisinya dengan apa yang

mereka pikir akan bermanfaat bagi orang yang mereka mengelola. Dan-kejutan, kejutan-orang-

orang biasanya tidak menemukan mereka begitu. Belum bahkan ketika individu mengisi

database dengan ide-ide mereka sendiri tentang apa yang bermanfaat, mereka tidak banyak

membantu baik, Seringkali orang berpikir apa yang orang lain berguna menemukan keripik,

aneh, tidak logis, berlebihan, atau hanya bodoh. Database lebih merupakan berisi gagasan favorit

semua orang, semakin tidak berguna itu menjadi. Database Eureka dirancang untuk melewati

Page 105: David uas knowledge management 2011

masalah dengan membentuk proses untuk membantu menangkap praktik terbaik. Reps, bukan

organisasi, pasokan tips.

Repetisi juga dokter hewan tips. repetisi A menyampaikan usulan pertama seorang ahli lokal

pada topik. Bersama-sama, mereka memperbaiki ujung. Hal ini kemudian disampaikan kepada

terpusat proses pemeriksaan, yang disusun sesuai dengan unit usaha. Berikut repetisi dan

insinyur lagi dokter hewan tips, menerima sebagian, menolak orang lain, menghilangkan

duplikat, dan memanggil ahli pada garis produk tertentu untuk menyelesaikan keraguan dan

perselisihan. Jika tip bertahan proses ini, itu menjadi tersedia ke repetisi di seluruh dunia, yang

memiliki akses ke database tips melalui Web. Jadi repetisi menggunakan sistem yang tahu bahwa

tips-dan database secara keseluruhan-yang relevan, andal, dan mungkin tidak berlebihan.

Sungguh menarik untuk membandingkan metode pengetahuan beredar dengan didirikan praktik

dan proses formal dari komunitas ilmiah. The dua metode yang sangat mirip. Para ilmuwan, juga

bekerja dalam kecil, kelompok-kelompok lokal. Untuk menyebarkan ide-ide mereka lebih luas,

mereka juga meletakkan ide-ide melalui baik didirikan proses peer review. Jika diterima,

gagasan tersebut kemudian diterbitkan untuk dilihat orang lain. Kebanyakan ilmuwan tidak

dibayar untuk artikel ilmiah. artikel yang baik lakukan, bagaimana- pernah, mereka memperoleh

status di antara rekan-rekan mereka. Mereka menjadi terkenal dan dihormati. Database Eureka

saat ini memiliki sekitar 30.000 record. Dan nilainya tumbuh seiring dengan pertumbuhan.

Dalam satu kasus, seorang insinyur di Brasil adalah sekitar untuk menggantikan bermasalah

high-end warna mesin (dengan biaya sekitar $ 40.000) untuk sebuah disgriuv mengikat

pelanggan. Bereksperimen dengan prototipe Eureka, ia menemukan ujung dari sebuah Montreal

teknisi yang membuatnya mengganti sekering cacat 50 persen sebagai gantinya. Dalam semua,

Eureka diperkirakan telah menyelamatkan korporasi $ 100 juta. ; Proses dan praktek, kemudian,

Page 106: David uas knowledge management 2011

tidak mewakili pandangan saingan organisasi. Sebaliknya, mereka mencerminkan ketegangan

kreatif di pusat organisasi inovatif subpopulasi. Dalam hal ini, organisasi mirip dengan gambar

yang terkenal itu, melihat sekali, muncul untuk menunjukkan vas, tetapi memandang sekali lagi,

berubah menjadi dua orang, tatap muka. vas menyerupai didefinisikan dengan baik dan tepat

terstruktur pro $ cess-mudah dipahami meskipun sulit untuk berubah.

Wajah-wajah mencerminkan praktek selalu berlangsung dengan cara yang tak terduga, penuh

janji dan masalah, hanya percakapan. Tantangan manajer adalah menjaga kedua gambar dalam

tampilan secara bersamaan.Jadi, untuk kembali ke tempat kita mulai, ayunan dari proses bisnis

rekayasa ulang untuk manajemen pengetahuan itu merupakan perubahan radikal fokus. Namun

tujuan untuk manajer bukanlah untuk memilih antara keduanya. Rathew tujuannya adalah untuk

menemukan keseimbangan yang tepat antara mereka-yang dapat tumbuh onl lebih penting

sebagai pengetahuan menjadi faktor yang membedakan sukses perusahaan dari kegagalan.

Memang, sebagai perusahaan dot-com matang * mereka mulai mencari manajer berpengalaman

yang dapat memberikan mereka menciptakan, eksplosif praktek masyarakat dengan struktur

proses-tapitidak akan mati lemas praktek sementara mereka berada di kegiatan itu.

Page 107: David uas knowledge management 2011
Page 108: David uas knowledge management 2011

BAB IV

PEMINDAHAN PENGETAHUAN

Page 109: David uas knowledge management 2011

PEMINDAHAN PENGETAHUAN

4.1 Mengatur Pengetahuan dalam The Chevron Way oleh Kenneth T. Derr

Di Chevron kami menekankan bukan konsep 'organisasi belajar. "Dan biarkan aku membaca

beberapa kata di sini dari bicara yang terakhir kalinya saya bahwa mengatakan apa ini berarti

untuk perusahaan kami: "Kami akan membuat suatu organisasi yang belajar lebih cepat dan lebih

baik dari kompetitor melalui benchmarking lainnya.kisahsukses. Salah satunya adalah efisiensi

energi. Usaha kami enam tahun di daerah ini telah berkurang sekitar $ 200 juta per tahun

dibandingkan dengan ketika kita dimulai. Sebagian besar dari tabungan telah datang dari aplikasi

sistematis seluruh operasional kami-praktek terbaik untuk mengatur penggunaan energi.

Kami melacak bahwa kemajuan melalui indeks efisiensi energi itu berdasarkan laporan dari

masing-masing unit bisnis kami. Dan kami memiliki jaringan praktisi yang bertemu dan

mengadakan konferensi teratur dan yang jaringan melalui e-mail, internal situs web dan

newsletter. Kisah sukses lainnya adalah bagaimana kita mengelola proyek-proyek besar modal

kami.

Kami telah mengidentifikasi sejak ratusan juta dolar dalam proyek-penghematan biaya karena

kami mulai melacak hasil dari proses-pada kenyataannya, itu mungkin lebih tinggi-dan yang

menerjemahkan ke dalam peningkatan 10-15 persen di ibukota efisiensi. Kami terus

Page 110: David uas knowledge management 2011

memperbaiki proses itu dan kami telah membentuk sebuah pusat Sumber Daya Proyek kelompok

untuk membantu orang menggunakan alat seluruh perusahaan dan proses master program telah

membedakan kita operasi AS penyulingan untuk berbagi sistematis kedua praktek terbaik

internal dan eksternal..

Melindungi masyarakat dan lingkungan selalu menjadi prioritas, untuk alasan yang jelas-dan

kami mantra yang keluar secara ekstensif dalam 'The Chevron Way. " Namun tempat kerja yang

lebih aman juga meningkatkan moral, dan yang terbayar produktivitas”. Juga, karena insiden

biaya miliaran dolar industri minyak setiap tahun, keselamatan telah diakui sebagai masalah

keuangan juga. Setiap keuntungan tidak hanya melindungi manusia dan alam, ia membantu

bottom line dalam arti yang sangat nyata. Aku ingin sekarang untuk memberi Anda ide yang

sedikit lebih baik dari berbagai hal yang kita lakukan di Chevron-dan saya harap contoh ini akan

berguna dalam mengejar Anda sendiri.

Pada akhirnya, kami menggabungkan pengalaman, kreativitas, dan ide dari semua jenis usaha

dan masyarakat untuk menciptakan sebuah cara unggul untuk mengelola citra merek, pasokan

bensin, dan kenyamanan took ritel. Antara lain, kami berencana untuk memanfaatkan kekuatan

penuh dari kami beli jaringan, dan merampingkan sistem pemesanan dan distribusi.

Kami telah menggunakan data antara lokasi-Afrika Barat, Australia, Kazakhstan,China dan

sisanya-untuk meningkatkan kinerja pengeboran di seluruh dunia. studi eksternal tahun lalu

menunjukkan kita pemimpin industri atas dasar biaya-per-kaki dibor. Namun, contoh baru yang

paling menarik dalam minyak-gas dan-telah kita adopsi sebuah 'sistem pembelajaran organisasi'

Page 111: David uas knowledge management 2011

atau 'OLS' Pada dasarnya, ini menyediakan peta untuk perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi

pekerjaan yang sedang berlangsung pengeboran, menggunakan alat perangkat lunak sederhana

untuk menangkap pelajaran dari sumur pertama dalam daerah baru, dan kemudian membantu

Anda menggunakan pengetahuan itu untuk mengebor seluruh sumur lebih cepat dan lebih murah.

Tapi kami tidak menciptakan O.L.S. Itu datang dari Minyak Gas Konsultan & internasional yang

dikembangkan dengan Amoco dan kemudian diverifikasi oleh modelbekerjasama dengan Gas

Research Institute. Chevron tidak sepenuhnya menghargaipotensi O.L.S. sampai setelah kita

belajar lebih banyak tentang hal itu dari kelompok kamidibentuk pada tahun 1996 dengan Mobil,

BP, dan Texaco untuk berbagi praktek-praktek terbaik di technology. Kelompok itu akhirnya

mendanai studi khusus dari OLS-dan kemudian, kelompok membuktikan nilai O.L.S. dengan

mel kukan proyek percontohan di Chevronminyak pembangunan di Papua New Guinea.

Sekarang Chevron menggunakan O.L.S. untuk mengelola elemen kunci dari eksplorasi dalam air

dan pengembangan di Teluk Meksiko. Dan, seperti pertama bulan Januari, kami telah

menambahkan sebuah O.L.S. spesialis untuk kami lebih hemat biaya untuk berinvestasi kurang

dalam pendekatan-dan berinvestasi lebih dalam menemukan dan mengintegrasikan teknologi

dari satu set beragam dari pemasok yang lebih besar didunia, khususnya dunia jaringan.

Sementara itu, dalam hubungan masyarakat, Chevron Kelas Praktik Terbaik Program telah

menangkap cara-cara inovatif untuk mengajar matematika, sains, dan teknologi dari selusin guru

besar. Dan kami telah membuat rencana pelajaran mereka di internet kami situs

vnvw.chevron.com

Page 112: David uas knowledge management 2011

Dalam banyak hal, keragaman adalah masalah pembelajaran organisasi. Ini engajarkan kita

untuk mencari keterampilan, ide, dan perspektif dalam tenaga kerja kami, dan membantu kita

memastikan bahwa kita mencoba untuk membangun tenaga kerja yang akan meningkatkan

jangkauan itu.

Tetapi konferensi menonjol selama bertahun-tahun telah menjadi Kimia Chevron Konferensi

kualitas, sekarang didukung oleh situs intranet sendiri. Kita sering menggambarkan perusahaan

kimia kami sebagai tempat kelahiran kualitas pada Chevron, jadi mereka telah menetapkan

standar tinggi untuk berbagi pengetahuan.

Saat ini, misalnya, mereka mengelola empat Visi Tujuan Tim berdasarkan praktek terbaik dan

mempromosikan pekerjaan standar proses dalam bidang manajemen pabrik, pemasaran,

perencanaan teknologi, dan pasokan manajemen rantai.

Salah satu titik terakhir pada peristiwa. Pada bulan Januari 1999, kami akan mengadakan

konferensi pertama kami pada fasilitas cogeneration. Kami mengoperasikan tujuh dari tanaman

ini energi dengan biaya sekitar $ 100 juta setahun, jadi kami ingin melihat lebih dekat pada

mereka. Tapi apa yang paling penting tentang contoh ini adalah bahwa kita mungkin tidak akan

pernah berpikir untuk mengadakan konferensi ini jika kita tidak pertama kali membuat energi

kita lebih besar, jaringan enam tahun yang lalu untuk bertukar ide untuk mengurangi biaya

energi.

Page 113: David uas knowledge management 2011

Upaya Mengelola Pengetahuan

Namun, mungkin tidak ada yang kami lakukan baru-baru ini dapat dibandingkan dengan

peluncuran Informasi kami baru Link Global (GIL). Pada tahun 1998, kami diganti setiap PC di

perusahaan dengan mesin umum, perangkat lunak dan sistem ikat, menciptakan desktop dan

operasi. lingkungan, di seluruh dunia. Ini adalah com besar usaha-tentang 30.000 puters, dengan

kemampuan intranet penuh dan akses Internet bagi mereka yang membutuhkannya, e-mail

canggih, penjadwalan dan presentasi alat-karya secara keseluruhan. Dan saya pikir pantas

disebutkan di sini bahwa kita digunakan kita Chevron sendiri Proyek-manajemen proses yang

saya dijelaskan sebelumnya-untuk melaksanakan ini perubahan besar-besaran. Kami

melakukannya hanya dalam satu tahun, dimana overhaul serupa telah diambil selama empat

tahun. Dan selain manfaat jaringan, kami yakin GIL akan menyelamatkan kita sekitar $ 40 juta

per tahun dalam biaya sistem-manajemen.

alat-alat teknologi informasi ini tidak baru bagi kita, tentu saja. Apa baru adalah memiliki

mereka semua standar, kompatibel, dan terhubung. Apa yang baru yang sekarang, pada dasarnya

setiap karyawan memiliki-identik dan sangat ramah-'Berbagi mesin' pada desktop mereka.GIL

juga supercharged pertumbuhan sudah pesat dalam lingkup dan penggunaan dari intranet kita.

Kami sekarang memiliki berbagai situs internal, dari praktek-praktek terbaik, untuk lingkungan,

ke halaman rumah perusahaan dan situs individu anak perusahaan dan departemen. Tentu saja,

karyawan harus memiliki alasan yang baik untuk berbagi pengetahuan, jadi mari sekarang saya

beralih ke masalah motivasi. Jelas, CEO memiliki besar tanggung jawab di sini. Jadi saya bicara

praktek terbaik tentang berbagi ketika saya berbicara karyawan. Saya meminta orang-orang top

Page 114: David uas knowledge management 2011

dari perusahaan seperti HP, Motorola, dan GE untuk berbicara di pertemuan bulanan kami

Komite Manajemen. Dan orang-pertemuan juga merupakan forum untuk Chevron tim untuk

menceritakan kisah sukses mereka dalam menggunakan pengetahuan untuk meningkatkan

operasional dan hasil. Selain itu, saya pikir rumus untuk perbaikan cukup sederhana. Anda perlu

tujuan yang jelas, kesempatan untuk penghargaan saham dan diberdayakan tenaga kerja. Sebuah

tujuan bisa menjadi tujuan keuangan, atau target produksi-apa saja yang penting.

Dalam kasus kami, menyediakan data terhadap kinerja bisnis kami pesaing terdekat-dan

kemudian menetapkan tujuan untuk berbuat lebih baik-telah menjadi sederhana tapi kuat alat

untuk meningkatkan kinerja. Orang-orang benar-benar tampaknya untuk merespon fakta

sederhana bahwa ada orang lain yang melakukan hal-hal yang lebih baik. Tujuan bukan konsep

baru. Tapi mereka bekerja karena mereka memberi orangalasan kuat untuk menemukan solusi

yang lebih baik. Baru-baru ini, saya menantang proyek kami spesialis manajemen untuk

mencukur tambahan 10 persen dari biaya proyek kami pada tahun 1999. Dan bulan lalu-karena

harga minyak-kami meluncurkan $ 500.000.000 pengurangan biaya-rencana untuk memajukan

luar $ 2 milyar pada tabungan kita sudah dicapai pada 1990-an. Banyak keuntungan baru akan

harus datang dari menemukan cara yang lebih baik untuk melakukan bisnis kita.

Adapun pembagian hadiah, kami Sukses program bonus Sharing didasarkan sebagian pada

pendapatan perusahaan, sebagian pada pendapatan * pesaing, dan sebagian pada keselamatan

dan biaya operasional. Desentralisasi perusahaan-perusahaan terutama global akan selalu

ditantang untuk mencapai kinerja yang seragam dalam berbagi pengetahuan yang sama seperti

mereka berada di daerah lain. Kita melihat ini dalam metrik kinerja kami, dengan perbedaan 20-

Page 115: David uas knowledge management 2011

30 persen antara organisasi di daerah banyak kunci. Tentu saja, perbandingan berguna. Tetapi

kuncinya adalah untuk melihat perbedaan sebagai peluang daripada kekurangan. Menggantikan

cara-cara yang kurang efektif untuk bekerja dengan cara yang lebih baik adalah apa yang orang-

orang dalam suatu organisasi belajar yang seharusnya dilakukanadalah berpikir Anda

mendapatkan lebih dari mendorong orang-orang perilaku dari yang Anda lakukan dengan

mencoba untuk memperbaiki perbedaan kinerja. Titik lain tentang perusahaan desentralisasi

adalah bahwa bukan hanya satu yang baik cara kerja, kami telah puluhan. Daripada satu

inkubator bagi ide-ide baru, kita memiliki ratusan. Tentu saja, Anda masih ingin standarisasi

yang paling penting proses kerja. Tetapi pada saat yang sama, Anda tidak ingin keseragaman

untuk merusak potensi kreativitas. Kenyataan ini, Anda bisa memiliki keduanya-selama Anda

mengakui bahwa struktur perusahaan kadang-kadang dapat meningkatkan beberapa yang cukup

signifikan hambatan untuk berbagi pengetahuan.

Ada beberapa hal dasar lain yang bisa kita lakukan di Chevron untuk memastikan kita

menjaga momentum berlangsung. Kita bisa tetap bekerja pada budaya kami untuk

mempromosikan individu dan organisasi belajar, karena kita yakin ini dapat membantu

memberi kita keunggulan kompetitif. Setelah semua, itu yang itu semua tentang. Pada

saat yang sama, kita akan terus penekanan pada strategis dan padat modal bidang

manajemen proyek resmi kami, efisiensi energy siensi, dan pembangunan dalam air

minyak, karena di situlah terbesar hadiah sedang menunggu untuk ditemukan.  

Saya sebutkan sebelumnya bicara saya berikan pada tahun 1995, dan salah satu hal yang saya

lakukan adalahmemegang sebuah salinan kami Chevron Praktek Terbaik Peta Sumber Daya. Itu

adalah jenis seperti snapshot dari titik dalam pembangunan kita, menunjukkan puluhan dari

Page 116: David uas knowledge management 2011

jaringan tersebutpemeliharaan, keamanan, dan strategis perencanaan-semua jenis bidang

fungsional dengan nama kontak dan nomor, dan seberapa sering mereka bertemu, dan semua

warna kode sesuai dengan kategori Baldrige. Peta ini tidak dicetak sekarang. Hal ini telah

menjadi semacam barang koleksi sekitar perusahaan, dan bahkan saya tetap satu di meja saya,

meskipun kita sudah sejak diganti dengan versi online yang lebih mudah untuk meng-update dan

lebih mudah tersedia untuk karyawan di seluruh dunia. Tapi aku membawa peta karena salah

satu hal pertama yang mendapat Chevron melihat di daerah pengelolaan pengetahuan itu

membuat kita lebih sadar diri di daerah ini. Baru-baru ini, presiden Carla O'Dell-the APQC, yang

akan berbicara di sini besok-cukup baik untuk menyebutkan perusahaan kami dalam buku

barunya pada manajemen pengetahuan. Dan musim gugur yang lalu, dalam sebuah penelitian

cosponsored oleh Jurnal Manajemen Pengetahuan, kami sebagai salah satu dari Top 20 'yang

paling dikagumi pengetahuan perusahaan. "

Tentu, kami bangga bahwa orang lain telah memperhatikan kemajuan masa lalu kita. Tapi nilai

riil dari pengakuan bahwa adalah membantu membuat kita ingin tetap yang dikagumi perusahaan

pengetahuan-dan itu tidak akan mudah. Kemarin belajar kurva telah menjadi trek balap hari ini

dan itu berarti sebuah bangunan yang unggul organisasi pembelajaran sekarang menjadi

kebutuhan bagi setiap perusahaan yang ingin menjadi pesaing.

Setelah bisnis adalah melakukan pekerjaan yang baik melakukan kegiatan pengelolaan-kompleks

bank cabang, misalnya, atau menjual produk-baru organisasi induk secara alami ingin meniru

kesuksesan awal. Memang, salah satu alasan utama yang harus perusahaan besar daripada satu

Page 117: David uas knowledge management 2011

kecil untuk menangkap dalam skala besar keuntungan yang datang dengan menerapkan proses

cerdas dan rutinitas. Namun mendapatkan itu kanan kedua kalinya adalah mengherankan sulit.

Seluruh industry mencoba untuk meniru praktik terbaik dan mengelola pengetahuan organisasi

tapi walau begitu, mayoritas dari upaya untuk meniru keunggulan gagal. Sebuah membunuh

studi telah mengkonfirmasi fakta ini tidak nyaman. Satu menemukan bahwa hanya 12 persen dari

eksekutif senior yang senang dengan cara mereka organisasi saham pengetahuan internal. Lain

menemukan bahwa perusahaan selalu memiliki lebih masalah dibandingkan dengan mereka

mengantisipasi mentransfer kemampuan antar unit.

Apa Yang Salah

Sebelum kita terjun di, kita harus mencatat bahwa kita sedang berbicara tentang jenis

tertentu, Transfer pengetahuan: jenis yang terjadi ketika satu kelompok terlibat dalam kompleks

aktivitas, sistematis yang menghasilkan hasil yang baik dan kelompok lain mencoba untuk

mereproduksi hasil tersebut. Tujuannya adalah untuk menangkap dan memanfaatkan

pengetahuan yang ada dan tidak untuk menghasilkan pengetahuan baru. Kegiatan semacam ini

kurang glamor dari murni inovasi-dan itu juga jauh lebih umum pada setiap jenis usaha. Dalam

rangka meneliti hal ini, kami mempelajari berbagai Pengaturan bisnis: cabang bank, toko retail,

waralaba real estate, pabrik, dan call center, untuk beberapa nama, perusahaan seperti itu semua

perlu untuk dapat mereproduksi rutinitas organisasi berhasil dalam pengaturan baru. Bahkan,

kami akan sulit sekali nama menengah untuk bisnis berukuran besar yang tidak perlu mereplikasi

praktik terbaik sendiri.Manajer yang ingin meningkatkan pengetahuan dengan cara ini biasanya

dimulai dengan melakukan salah satu dari dua hal.

Page 118: David uas knowledge management 2011

Beberapa mungkin diketahui pekerja individu, tetapi tidak dibagi dengan tinggi-up. Lain

mungkin diam-diam-dipelajari pada pekerjaan dan terkenal tapi mustahil untuk menggambarkan

dengan cara yang sangat membantu. penyesuaian yang membuat orang tanpa sadar bahwa

mereka telah membuat mereka. Misalnya, mendengar fluida bergerak melalui pipa mungkin

isyarat, tidak sadar diakui, bahwa proses beroperasi dengan benar. Menempatkan terlalu banyak

kepercayaan pada tenaga ahli dan dokumen adalah kesalahan besar pertama:

organisasi dapat membuat ketika mencoba untuk meniru praktik terbaik.

Yang kedua dapat terjadi ketika seorang manajer benar-benar mulai mengatur proses

baru: Dia berubah menjadi koboi. Ia lupa bahwa ia mencoba untuk meniru sesuatu

. Upaya-upaya untuk meningkatkan proses biasanya berubah menjadi sesat. Keuntungan

mungkin dirasakan ilusi karena mereka didasarkan pada tidak akurat informasi atau suatu analogi

yang tidak sempurna antara dua pengaturan bisnis. Lebih biasanya, keuntungan yang cukup

nyata, namun memiliki kelemahan petugas telah diabaikan: Perubahan dapat membahayakan

keselamatan, misalnya, atau mereka dapat menciptakan interaksi nonobvious dalam sistem.

Sangat umum, efek dari kerugian tersebar pada berbagai bagian dari system dan tidak diketahui

karena mereka kecil tapi signifikan secara individual/agregat.

Mendapatkan Waktu Kedua

Sebuah Pengetahuan Little Thing Berbahaya sehingga peneliti mempelajari pengambilan

keputusan telah mendokumentasikan kecenderungan umum untuk manusia untuk menjadi

{terlalu optimis hal mengharapkan untuk berubah lebih baik dari mereka benar-benar lakukan}

Page 119: David uas knowledge management 2011

Jika Anda bertanya siswa seberapa baik mereka akan lakukan pada ujian, misalnya, sebagian

besar menebak bahwa mereka kinerja sendiri akan berada di atas rata-rata. Peneliti memperoleh

hasil yang sama ketika mereka bertanya tentang kemungkinan bahwa orang akan kontrak

penyakit, mendapatkan gaji yang tinggi di masa mendatang, dan sebagainya. Ada bukti analog

berkaitan secara khusus untuk terlalu percaya tentang kausal mengerti orang cenderung ke gaya

dirinya sebagai pakar tentang mengapa mereka bekerja. Dan ketika sesuatu berjalan salah,

mereka cenderung untuk menangkap penjelasan kontekstual pertama masuk akal bahwa hadiah

itu sendiri-meskipun penjelasan lain tidak kurang akal daripada yang pertama mungkin ada.

Banyak dari apa yang kita telah mengamati tampaknya jatuh ke dalam pola temuan penelitian.

Orang menjalankan praktek sukses melebih-lebihkan pemahaman mereka itu. Beberapa konteks

manajerial, tentu saja, terlalu percaya dan overoptimism yang besar, Namun dalam konteks

replikasi-praktek terbaik, mereka kesulitan besar. Membentuk kembali Best Practice untuk

mengatasi kesulitan-kesulitan ini, kami mengusulkan bahwa Anda melakukan dua hal yang

berbeda.

Pertama, jangan melihat ke ahli atau dokumentasi untuk pemahaman lengkap kegiatan yang

kompleks. Sebaliknya, melihat ke aktivitas yang sedang berlangsung itu sendiri. Itu

tidakmengatakan bahwa Anda tidak harus berkonsultasi dengan ahli - Anda harus dan Anda

harus. Tapi jangan bodoh diri Anda untuk berpikir bahwa mereka memegang kunci kerajaan.

Kau jauh lebih baik pergi mencari template kerja; itu satu-satunya yang akan memberikan

koheren ilustrasi, komprehensif pengetahuan Anda mencoba untuk tuas usia. Kedua, ketika Anda

melihat langsung pada kegiatan itu, jangan menganggap bahwa Anda akan sepenuhnya

Page 120: David uas knowledge management 2011

memahami apa yang membuatnya bekerja lebih baik daripada para ahli. Menyesuaikan anda

sendiri terlalu percaya.

Ketiga, Anda memiliki built-in pendekatan taktis: Copy contoh kerja detail ini berarti bukan

hanya menduplikasi sifat fisik tanaman dan peralatan tetapi juga menduplikasi kemampuan

seluruh karyawan dan praktek yang mereka ikuti. Ketergantungan pada template menawarkan

keuntungan besar built-in koherensi; replika akan koheren karena template itu sendiri sudah ada.

Pendekatan ini memungkinkan Anda untuk menyalin cukup organisasi yang kompleks: menyalin

Tutup potongan yang pas sama akan menghasilkan buah-dan akhirnya subsistem- yang dapat

dipasang bersama dengan pemecahan masalah minimal. Bertamasya Satu (sekarang Bank One)

adalah contoh yang baik dari pendekatan kita direkomendasikan memperbaiki. Selama 1980-an

dan awal 1990-an, bank menjadi luar biasa baik dalam mengkonversi bank yang diakuisisi dan

cabang mereka ke sistem sendiri. (Memang, kemampuan inilah yang mendorong kesuksesan

dalam hal ini belum pernah terjadi sebelumnya periode.) Untuk mengoperasikan dalam keluarga

Satu Banc, cabang dan back office diperlukan prosedur operasi umum.

Mendapat Hasil yang Baik pada Kesempatan Ke Dua

Menyerah pada godaan seperti biasanya menciptakan masalah lebih sulit turun jalan. replikasi

Exact memfasilitasi diagnosis cepat dan pemecahan masalah karena karyawan sebelumnya telah

menghadiri begitu hati-hati dengan implementasi rinci pemikiran kegiatan individu atau

komponen. Pentingnya menjaga setiap elemen dalam meningkatkan diberikan perusahaan

terbentuk ketika ada ketidakpastian tentang bagaimana sebuah penyimpangan dari bentuk aslinya

Page 121: David uas knowledge management 2011

akan mempengaruhi kinerja. Ketika keterampilan yang kompleks, sebuah keberangkatan kecil

dari sebuah mapancara melakukan sesuatu mungkin memiliki konsekuensi yang mengerikan.

keberangkatan tersebut biasanya kesalahan, seringkali sudah dihadapi oleh para pengembang

asli, yang mungkin menghasilkan pelajaran berharga tetapi tidak layak mengulangi. Kadang-

kadang, keberangkatan kecil dapat menghancurkan.

Kebijakan telah sukses besar dan telah membawa tentang perbaikan dramatis dalam efektivitas

transfer. Intel kini dapat pabrik baru terbuka dengan hasil, kualitas, kehandalan, dan efisiensi

sebanding dengan orang-orang dari awal-template pada hari pertama produksi. Di masa lalu,

setiap fasilitas baru harus mengulang banyak kurva belajar sama mandiri dan biasanya waktu

beberapa bulan untuk mengejar ketinggalan.

Beradaptasi Hanya setelah Anda Mencapai Hasil Diterima Di Intel, sekali produk baru

memenuhi standar kinerja diterima, insinyur produksi lini mendapatkan hak untuk melakukan

perbaikan. Pada Rank Xerox, sebagai direktur Inggris menjelaskan pada tahun 1997, "Kami

sekarang hanya memungkinkan usaha untuk menyesuaikan proses model jika dan ketika telah

mengangkat performa ke sama tingkat unit patokan. " Mencerminkan pemikiran sebuah

perusahaan yang utama bisnis adalah dilihat sebagai pengelolaan dokumen, lanjutnya, "Kami

kehilangan banyak praktek terbaik karena orang-orang telah mengubah mereka sebelum

menerapkan mereka. " Demikian pula, Panen Raya Roti Perusahaan menjelaskan kepada

franchisee baru yang tidak ada alasan diterima untuk divergen dari manual operasi dan membuat

mereka setuju untuk mematuhi 'huruf terkecil' dari instruksi-selama setahun. Kemudian, mereka

Page 122: David uas knowledge management 2011

telah mendapatkan kebebasan mereka. Banyak adaptasi dan incremental inovasi dapat dibangun

pada platform pengetahuan yang ada, kuncinya adalah harus Pastikan platform solid. Simpan

Template di Pikiran bahkan setelah Anda Membuat Replica Tidak ada hal seperti itu sebagai

salinan sempurna dari kegiatan organisasi yang kompleks. kesenjangan Komunikasi antara

proses asli dan replika yang hamper dijamin terjadi, jadi bisa lihat template akan melayani Anda

dengan baik.

4.2 Membuat Pasar dalam Pengetahuan Oleh Bryan L. Lowell

Sama seperti orang, perusahaan-perusahaan dalam perekonomian saat ini menemukan

bahwa sumber utama mereka keunggulan kompetitif semakin terletak pada pengetahuan milik

unik mereka miliki. Perusahaan dan individu mungkin memiliki bakat yang sama dan akses ke

pengetahuan umum, namun nilai khusus yang dilengkapi dengan pemahaman yang unik

memberikan tepi yang nyata. Pedagang obligasi yang pertama untuk memahami sebuah

kesempatan untuk efek arbitrase di dua pasar yang berbeda bisa mendapatkan kembali luar biasa

sampai pedagang lainnya mencari tahu rahasia. Sebuah perusahaan benar-benar akrab dengan

cara bersaing dalam pasar geografis tertentu- Cina, katakanlah-memiliki keuntungan besar

dibandingkan pesaing yang kurang keakraban.

Manajemen yang Sesat

Banyak perusahaan telah lama cukup ahli dalam mendistribusikan tahulangkan oleh teknologi

menggunakan tidak lebih maju daripada telepon dan faks mesin. Dalam dekade terakhir, seiring

Page 123: David uas knowledge management 2011

kemajuan dalam komunikasi, perangkat lunak, dan komputer sepenuhnya membuka

kemungkinan baru untuk berbagi pengetahuan cepat dan efisien, menyebabkan banyak

perusahaan, akademisi, dan manajemen konsultan datang untuk percaya bahwa masa depan milik

perusahaan-perusahaan besar yang bisa mengelola pengetahuan. Janji membawa semua

perusahaan pengetahuan milik untuk menanggung setiap masalah atau isu yang dihadapi

eksekutif yang dipimpin sistem insentif untuk berinvestasi miliaran dolar dalam apa yang

kemudian disebut pengetahuan manajemen.  

kelompok produk atau pada masalah desain umum atau profesional penjualan melayani industri

yang sama? Pencipta pengetahuan dan pencari dalam unit biasanya mengenal satu sama lain dan

bertukar pikiran dengan mudah. Unit pada gilirannya menggunakan apa pun yang mereka

menginginkan solusi teknologi untuk mengembangkan kecil, pendekatan khusus untuk

mengelola pengetahuan. Penulis mendapatkan peer mengenali kemampuan menghasilkan suatu

definisi, memotivasi mereka untuk menghasilkan dan berbagi lebih banyak konten. Biasanya,

orang senior dalam kelompok cukup peduli tentang pertukaran untuk berinvestasi dalam

teknologi dan staf yang dibutuhkan untuk membangun sebuah web, efektif internal yang

berkualitas tinggi situs atau portal yang memberikan akses easj pencari pengetahuan. Pendekatan

desentralisasi ini berhasil karena memfasilitasi pertukaran antara kecil kelompok pekerja dengan

kepentingan bersama. Namun, sebagai solusi untuk pertukaran pengetahuan di seluruh organisasi

yang luas, ia sering menghasilkan campuran hasil. Untuk setiap contoh dari suatu unit organisasi

kecil dengan sukses luar biasa di berbagi pengetahuan khusus antara sekelompok orang yang

sempit, ada biasanya besar jumlah langsung, dan sering mahal, kegagalan. Sudah jelas cacat

adalah bahwa pendekatan berkembang biak dan alat-alat teknologi memiliki sedikit protokol

Page 124: David uas knowledge management 2011

yang umum atau standar dan biasanya tetap berguna hanya untuk kecil kelompok pekerja tertarik

pada topik yang sangat khusus. Bagi kebanyakan perusahaan, pendekatan ini akan memberikan

hanya sebagian kecil dari potensi keuntungan pertukaran pengetahuan tentang skala seluruh

perusahaan.

Masalah Pasar

Yang benar adalah bahwa nilai riil terjadi kurang dari pengetahuan pengelolaan dan lebih-lebih

banyak-dari membuat dan bertukar itu. Dan kunci untuk mencapai tujuan ini adalah pemahaman

bahwa pengetahuan perusahaan benar-benar berharga berada sebagian besar di kepala karyawan

yang paling berbakat. Selain itu, mereka akan tidak mungkin untuk pertukaran pengetahuan

mereka tanpa imbalan yang adil untuk waktu dan mengeluarkan energi yang mereka

menempatkan ke dalam bentuk yang dapat ditukar. Kemudian juga harus senilai harga

mencarinya. Singkatnya, pengetahuan efektif bertukar atas dasar seluruh perusahaan jauh kurang

masalah teknologi daripada satu organisasi: orang mendorong yang tidak mengenal satu sama

lain untuk saling bekerja sama untuk kepentingan pribadi mereka. Ada, tentu saja, solusi,

terkenal baik diuji untuk sehingga memungkinkan untuk pertukaran item nilai di antara pihak-

pihak yang tidak mengenal satu sama lain. Kami menyebutnya pasar.

pasar umum besar untuk pengetahuan telah lama ada, tentu saja, melaluibuku dan artikel dan

melalui layanan publik seperti perpustakaan. Baru-baru ini, perusahaan seperti Amazon.com,

America Online, dan Yahoo! telah menjabat sebagai Pasar dalam Pengetahuan eksternal pasar

untuk pengetahuan umum. Tetapi tidak ada setara internal pasar untuk pengetahuan berharga

milik mengajukan dalam perusahaan karyawan garis depan sendiri.

Page 125: David uas knowledge management 2011

Jadi bagaimana sebuah perusahaan menciptakan pasar internal yang efektif bila produk sesuatu

yang berwujud sebagai pengetahuan berharga yang diperoleh dari pengalaman dan pribadi

berpikir? kebutuhan pasar kerja, antara lain: berharga, obyek untuk perdagangan, harga,

mekanisme pertukaran, dan persaingan antara pemasok. Seringkali, ada juga standar, protokol

dan peraturan, dan fasilitator pasar untuk membuat pasar bekerja lebih baik.

Pengetahuan atau Informasi?

manajemen pengetahuan yang efektif dimulai dengan gambar perbedaan antara informasi dan

pengetahuan, karena istilah ini sering digunakan secara bergantian. Jika informasi mentah

materi-input-digunakan untuk membuat keputusan, pengetahuan adalah apa yang memberikan

konteks untuk bagaimana orang berpikir. Sebagai orang mendekati lampu lalu lintas yang telah

berubah merah, mereka menerima informasi yang dan memutuskan untuk berhenti. Mereka

melakukannya karena mereka memiliki pengetahuan tentang hijau apa merah,, dan kuning

berarti. Perusahaan mendapatkan keuntungan kompetitif dari informasi dengan memberikan

informasi yang benar untuk para manajer yang tepat pada waktu yang tepat. Jika informasi tidak

tepat waktu, seringkali tidak berguna. Untuk sebagian besar dari beberapa dekade terakhir,

investasi perusahaan pada TI diberikan karyawan dengan informasi berguna untuk pekerjaan

mereka. Investasi ini lunas, untuk sebagian besar. Tidak demikian halnya bagi pengetahuan

manajemen investasi.

Dalam sebuah perusahaan besar, keunggulan kompetitif dari pengetahuan yang diperoleh melalui

produk- pertukaran internal ive wawasan yang membantu karyawan berpikir secara berbeda

Page 126: David uas knowledge management 2011

karena mereka membuat keputusan dan mengambil tindakan. Ini adalah bar jauh lebih tinggi

daripada yang untuk pertukaran informasi, karena orang harus dibujuk oleh kualitas pemikiran,

fakta, dan logika yang disajikan bahwa pengetahuan mereka diminta untuk memperoleh lebih

unggul dari apa yang mereka sudah tahu. Selain pengalaman pribadi, orang memperoleh

pengetahuan melalui pelatihan formal, dialog dengan orang lain, atau membaca, melihat, dan

mendengarkan konten pengetahuan dikodifikasi. 'Pengetahuan manajemen 'biasanya mengacu

pada investasi perusahaan untuk meningkatkan pertukaran internal pengetahuan milik, melalui

dialog atau konten dikodifikasi. McKinsey bekerja di gedung pasar pengetahuan berfokus pada

formulir ini terakhir pertukaran pengetahuan-khususnya pemilihan umum Tronic pertukaran

pengetahuan melalui konten dikodifikasikan di antara manajer dan professional staf.

Pengetahuan oleh alam memiliki masa kadaluarsa lebih lama daripada informasi yang tidak.

Pengetahuan tentang bagaimana pesaing bertindak di pasar, misalnya, bisa berharga bagi sebuah

perusahaan selama bertahun-tahun. Tetapi bahkan pengetahuan yang paling khas dan eksklusif,

seperti yang dimiliki oleh perusahaan terbaik profesional, mengalami kurva peluruhan yang

akhirnya berakhir pada titik di mana ia menjadi pengetahuan umum. Sebuah informasi rahasia

profesional yang memiliki pada isu bisnis kunci mungkin awalnya tidak memiliki insentif untuk

mencairkan nilai dengan berbagi. Tapi seperti orang lain belajar apa dulu rahasia, ada titik

akhirnya datang dalam kehidupan-setengah dari pengetahuan proprietary ketika telah nilai

terbesar untuk perusahaan jika pandangannya menjadi mudah dan luas tersedia di seluruh

organisasi.

Page 127: David uas knowledge management 2011

Sebuah Obyek berharga untuk Perdagangan

Pasar akan membentuk hanya sekitar barang berharga yang cukup untuk membenarkan waktu

dan upaya pembeli dan penjual. pengetahuan umum, menurut definisi, tidak perlu perdagangan.

Kesempatan terletak pada pengetahuan perdagangan berbeda. Dari perspektif pembeli,

pengetahuan yang akan diperoleh dari pasar harus lebih mendalam dan relevan-juga lebih mudah

untuk menemukan, mendapatkan akses ke, dan mengasimilasi-dari sumber alternatif. Biasanya

tersedia pengetahuan melalui paling internal sistem manajemen pengetahuan gagal tes ini.

Caranya adalah memotivasi penulis untuk menghasilkan konten yang memenuhi standar ini

Hampir semua konten yang diproduksi oleh perusahaan paling-baik jangka pendek internal

memo atau dokumen dikemas dengan grafik-perlu didukung dengan lisan diskusi. Perusahaan

harus memberikan pembaca, yang tidak memiliki kesempatan untuk berbicara " dengan ahli,

lebih mendalam, lebih relevan, pengetahuan lebih mudah diakses, Jawabannya adalah setara

internal baru dari artikel ditandatangani, di mana pengarang, termotivasi untuk menghasilkan

dokumen berkualitas tinggi yang mudah diakses untuk setiap. pengguna. Setelah pengetahuan

dalam bentuk ini, dapat diperdagangkan di pasar. Ini 'Pengetahuan objek' memungkinkan

'pembeli' pengetahuan untuk memahami sebuah penulis berpikir tanpa pihak harus berbicara satu

sama lain.

Keperawatan kabar buruk kebanyakan perusahaan adalah bahwa dokumen umumnya gagal untuk

memenuhi standar ini. Harga Pengetahuan Mendefinisikan item yang diperdagangkan

menciptakan kondisi untuk harga pertukaran, Penulis, yang merupakan pemasok ke pasar, butuh

Page 128: David uas knowledge management 2011

sesuatu yang membenarkan mereka biaya, 'atau usaha, sebagai imbalan untuk membuat objek

pengetahuan. Dalam internal Tujuan ini membutuhkan investasi dalam infrastruktur teknologi

dan staf untuk mempertahankan itu, dalam rangka untuk membuat pertukaran mungkin. Sebuah

pasar pengetahuan internal memiliki karakteristik khusus. Sebagai permulaan, perusahaan adalah

penerima manfaat utama dari upaya untuk membentuk dan mempertahankan pengetahuan pasar.

Oleh karena itu perusahaan, bukan pengetahuan- mencari pembeli, bertanggung jawab untuk

penulis bermanfaat untuk memastikan bahwa mereka termotivasi untuk menghasilkan objek

pengetahuan yang berharga.

Dengan demikian, perusahaan harus menciptakan budaya di mana orang pintar diharapkan

menyumbangkan pengetahuan dikodifikasi berharga. Bagian dari budaya ini adalah hadiah

struktur legislatif-pengakuan, gaji, dan-promosi di mana artis yang khas yang menyumbangkan

pengetahuan berpenghasilan lebih dari rekan-rekan mereka noncontributing.

Di dalam perusahaan, dialog adalah metode yang disukai untuk bertukar berharga proprietary

pengetahuan. Jika pencari pengetahuan menemukan ahli yang bersedia, mereka dapat cepat tepat

dan memperoleh pengetahuan yang mereka butuhkan. Apakah pertemuan dengan mereka satu-

satu atau dalam kelompok, penyedia pengetahuan biasanya memiliki arti pembayaran yang akan

datang dalam bentuk pengakuan yang sesuai dari teman sebaya dan atasan.

Jadi mengapa tidak bisa perusahaan mengandalkan hanya pada dialog? Sering kali ahli tidak

berpikir melalui masalah ketat atau mengkonversi pengetahuan ke dalam bentuk yang suffi lebih

efisien membantu pencari pengetahuan. Masalah yang lebih besar adalah bahwa pengetahuan

pencari mungkin tidak tahu bagaimana menemukan orang yang tepat.

Page 129: David uas knowledge management 2011

Sebuah Set Standar

Pasar transaksi biaya-waktu dan usaha yang terlibat dalam menciptakan dan mencari

pengetahuan-harus bisa tertahankan. Untuk pasar pengetahuan internal untuk lulus tes ini,

perusahaan perlu mengembangkan standar, protokol, dan peraturan untuk biaya yang lebih

rendah yang bertindak sebagai penghalang untuk baik pembeli dan penjual.

Sampai saat ini, sebagian besar investasi perusahaan dalam manajemen pengetahuan Dalam

pasar pengetahuan sejati, orang yang diperlukan untuk menerapkan standar dan protokol dan

untuk melaksanakan penilaian dalam menegakkan peraturan.

Orang-orang menjadi orang dalam pasar, seperti broker dan spesialis dalam bursa, yang

memfasilitasi operasi pasar melalui keakraban dengan yang mekanik. Mereka tidak harus

merupakan birokrasi yang besar, tidak lebih dari dua lusin fasilitator diperlukan untuk

menjalankan dan mengatur sebuah pengetahuan internal pasar, katakanlah, sebuah bank investasi

yang besar.

Kelompok lain fasilitator pasar terdiri dari 'pemilik pengetahuan-domain. " Dalam sebuah

perusahaan besar, akan ada ratusan domain tersebut, masing-masing mewakili himpunan bagian

dari pengguna yang berbeda dengan kepentingan pengetahuan umum. Ini adalah jenis

desentralisasi unit usaha yang melayani kepentingan bersama mereka telah produksi keberhasilan

terbatas dalam berbagi pengetahuan yang dibahas sebelumnya. Mendefinisikan domain

Page 130: David uas knowledge management 2011

pengetahuan adalah cara mencoba untuk meniru kondisi yang telah membawa keberhasilan ini

terdesentralisasi tetapi melalui pendekatan yang memanfaatkan common standar dan protokol

dari sebuah pasar di seluruh perusahaan. 'pemilik' dari domain pengetahuan biasanya seorang

eksekutif senior yang mungkin bisa membuat pekerja spesifik dari unit yang bertanggung jawab

untuk konten yang terdaftar di pasar pengetahuan. Mereka menentukan apa yang memenuhi

standar sebagai objek pengetahuan atau bagaimana jika upgrade bisa memenuhi standar. Mereka

juga bertanggung jawab untuk merangsang penciptaan dan kodifikasi konten baru oleh para ahli

yang memiliki kepentingan dalam pengetahuan yang arena. Dan mereka biasanya memelihara

dan menghapus konten usang dan mengidentifikasi adanya kesenjangan pengetahuan yang perlu

mengisi.

4.3 Variabilitas pada Dilema Pekerjaan Oleh Eric Matson dan Laurence

Prusak

Dalam menyarankan seperti pemisahan drastis pendekatan pada perusahaan atau tingkat divisi,

argumen ini merindukan sebuah poin yang mendasar: manajer Individu sudah membuat trade-off

antara proses dan berlatih setiap hari. Setelah mempelajari masalah ini secara mendalam, kami

menemukan bahwa intervensi yang tepat untuk mengurangi perbedaan kinerja tidak masalah

perubahan organisasi, melainkan tergantung pada frekuensi individu-praktek kerja dan

precUctability. Praktek yang lebih sering dan diprediksi cenderung lebih kondusif untuk

duplikasi kaku, sementara mereka yang langka dan tidak bias diprediksi memiliki kebutuhan

yang lebih besar untuk fleksibilitas dan inovasi. Itulah mengapa tidak cukup untuk memiliki

keseimbangan antara keseragaman dan kebijaksanaan di perusahaan Tingkat: Setiap kelompok

Page 131: David uas knowledge management 2011

praktisi dalam suatu organisasi juga harus memilikinya. Ketika keseimbangan ada, karyawan

mampu menyelesaikan masalah dengan terbesar efisiensi. Untuk mencapai itu, perusahaan harus

mengkategorikan praktek kerja dengan frekuensi dan prediktabilitas. Selanjutnya, mereka harus

membuat program yang terintegrasi sehingga bahwa karyawan dapat mengambil pendekatan

yang berbeda sebagai keadaan mendikte. Tapi sebelum mereka memulai kegiatan ini, manajer

harus mengidentifikasi variabel- negosiasi dalam kinerja yang paling penting bagi organisasi.

Mengidentifikasi Wilayah Kunci Variabilitas

Tidak semua variasi dalam kinerja yang sama pentingnya untuk perusahaan, sehingga diperlukan

untuk menentukan daerah mana jasa perhatian terbesar. Untuk melakukan itu,manajer harus

mengidentifikasi variasi dalam metrik kunci: Dimana perbedaan dalam kinerja menyebabkan

kerusakan yang paling kompetitif? Untuk outlet ritel, mungkin menjadi ukuran pembelian rata-

rata atau biaya tenaga kerja, karena operasi penjualan, hal itu mungkin dekat tingkat tenaga

penjualan.

Beberapa variasi dapat ditelusuri ke hal-hal di luar kendali manajerial seperti inflasi atau

penurunan industri. Untuk melakukan perbandingan yang tepat, eksekutif harus melihat rekan-

rekan dalam organisasi. Sebuah bank manajer senior, untuk Misalnya, harus membandingkan

cabang di lingkungan yang kompetitif yang sama, dan para pemimpin perusahaan manufaktur

harus membandingkan pabrik yang memproduksi produk serupa.

Page 132: David uas knowledge management 2011

Langkah berikutnya adalah untuk memperjelas target-yaitu, untuk menentukan hasil yang harus

diterapkan di seluruh papan. Sebuah target biasanya berdasarkan atas melakukan penyisihan

penghapusan metrik yang diberikan; outlet ritel, misalnya, membual tertinggi beli ukuran rata-

rata dalam kelompok adalah cenderung memiliki biaya tenaga kerja target ditentukan oleh toko

dengan biaya terendah. Akhirnya, manajer berfokus pada isu ini harus memperkirakan biaya

mengurangi variasi yang diberikan; perubahan harus cukup signifikan untuk menjamin

pengeluaran.

Bisnis eksplorasi dan produksi British Petroleum (sekarang dikenal seperti BP Pic) dibagi 40 unit

usahanya menjadi empat kelompok sebaya atas dasar tahapan dalam proses eksplorasi dan

produksi-menemukan bidang baru, devel mengembangkannya bidang baru, mamtaining produksi

dalam bidang dewasa atau ramping ke bawah tahap akhir lapangan. Unit masing-masing

kelompok menghadapi tantangan yang sama dan memiliki metrik kinerja yang jelas. Misalnya,

kelompok yang mengembangkan ladang baru berfokus pada waktu yang dibutuhkan untuk

mengebor sumur laut. Selama dua tahun, mengurangi waktu rata-rata 100-42 hari, mengambil

sepotong besar keluar dari 2000000000 $ BP menghabiskan di pengeboran setiap tahun. Seperti

kelompok sebaya kebanyakan, mereka tidak statis-unit pergeseran dalam kelompok-kelompok

sebaya baru ketika mereka memasuki tahap baru siklus bisnis kehidupan. Tentu saja, selain

untuk mengukur variabilitas terhadap unit-unit lain dalam perusahaan, juga penting untuk

menggunakan tolok ukur kompetitif untuk mengukur melakukan evaluasi variasi. Jika unit

organisasi terbaik adalah sama dengan unit rata-rata 7 pesaing, berbagi praktek terbaik internal

yang tidak akan menjadi strategi menang.

Page 133: David uas knowledge management 2011

Mengelompokkan Praktek

Setelah metrik dan standar yang jelas, manajer dapat menganalisis frequency dan prediktabilitas

dari praktek-praktek yang mempengaruhi hasil. Frekuensi praktek adalah penting karena

menentukan nilai kodifikasi, sedangkan frekuensi yang lebih tinggi, semakin masuk akal untuk

mengkodifikasi aturan atau analog. Tiga Langkah-langkah untuk Mengurangi Variabilitas

Perusahaan dapat mengurangi perbedaan besar dalam hasil kinerja dengan mengikuti logis

urutan tugas. Memahami bahwa frekuensi latihan dan prediktabilitas mendikte menggunakan alat

yang berbeda adalah kunci keberhasilan.

Tidak semua praktek menjamin intervensi. Organisasi harus mengambil tindakan tidak ada

ketika biaya pengenalan perubahan melebihi manfaat-sebagai diindikasikan oleh, lingkaran kecil

secara acak ditempatkan di kuadran di bawah ini.

Sebuah kategori seluruh praktek, pada kenyataannya-orang yang rendah frekuensi dan tinggi di

prediktabilitas-biasanya tidak memiliki dampak keuangan yang cukup untuk membenarkan

intervensi, itulah sebabnya mengapa satu kuadran kosong kasus. Tingkat prediktabilitas penting

karena menentukan perlu untuk penghakiman untuk menimpa pedoman: situasi kurang dapat

diprediksi tersebut,semakin besar kebutuhan untuk fleksibilitas dalam intervensi. (Pengalaman

Karyawan merupakan faktor penting. Kurang orang yang berpengalaman sering kemungkinan

nilai aturan, sementara banyak orang berpengalaman yang lebih cenderung ingin-dan pantas

fleksibilitas untuk bereksperimen. Yang paling berpengalaman praktisi, 'sapi tua yang bijak,'

biasanya drive pemecahan masalah yang inovatif dan informal mengatur evolusi sebuah praktek

Page 134: David uas knowledge management 2011

yang diberikan.) Setelah manajer mengkategorikan praktek-praktek, mereka dapat mengurangi

variasi dalam cara yang sesuai dengan praktik tertentu.

Page 135: David uas knowledge management 2011

BAB V

SUDUT PANDANG SOSIAL

Page 136: David uas knowledge management 2011

5.1 Manajemen Pengetahuan Dimensi Sosial: Pelajaran dari Nucor Steel

oleh Anil K. Gupta dan Govindarajan Vijay.

Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, perusahaan harus memberikan insentif orang

untuk mentransfer pengetahuan mereka. Tampak baja Nucor perusahaan yang inovatif dan lain

menyarankan bagaimana membangun lingkungan berbagi pengetahuan. Sebuah kesenjangan ada

antara retorika manajemen pengetahuan dan bagaimana pengetahuan sebenarnya dikelola dalam

organisasi. Ada meluas kesadaranan dari nilai ekonomi yang menciptakan dan memobilisasi

modal intelektual dapat melepaskan. Namun, bagi sebagian besar perusahaan, kenyataannya

jarang sesuai potensi. Seperti CEO sebuah perusahaan jasa komersial meratap dalam sebuah

wawancara, "Kami menyediakan cukup banyak layanan yang sama di setiap lokasi.

Tapi saya daerah manajer lebih suka mati daripada belajar dari satu sama lain. " Penelitian kami

menyarankan pengalaman CEO bukanlah satu terisolasi. Bahkan, terlalu sering, sebenarnya

tahulangkan berbagi tidak hanya jatuh di bawah ekspektasi eksekutif '; bahkan tidak sesuai

dengan persepsi mereka tentang sejauh mana pengetahuan sedang dibagi dalam organisasi

mereka. Membangun efektif ekologi-sosial yang, lingkungan sosial dalam yang beroperasi-orang

merupakan kebutuhan penting bagi manusia pengetahuan yang efektif pengelolaan. Nucor Corp,

baja dunia yang paling inovatif dan pertumbuhan tercepat perusahaan selama tiga dekade

terakhir, adalah kasus di titik. Perusahaan phenomenal keberhasilan tidak dapat dijelaskan tanpa

memeriksa teladan social ekologi yang Nucor telah dibuat untuk mengumpulkan dan

memobilisasi pengetahuan.

Page 137: David uas knowledge management 2011

Dengan mengadopsi kerangka kerja yang sama, setiap perusahaan dapat mengubah dirinya

menjadi efektif pengetahuan mesin. Peran Pusat Ekologi Sosial dalam Pengetahuan Manajemen

Karena semua pengetahuan dimulai sebagai informasi, banyak perusahaan menganggap

manajemen pengetahuan sebagai sinonim dengan manajemen informasi. Mobil Ried untuk

perspektif, ekstrim seperti itu dapat mengakibatkan sangat keliru keyakinan bahwa instalasi infr

informasi teknologi canggih-^ astructure adalah menjadi-semua dan akhir semua manajemen

pengetahuan. Efektif tahu langkan manajemen tidak hanya tergantung pada platform teknologi

informasi tetapi lebih luas tentang ekologi sosial dari sebuah organisasi.

Ekologi social mengacu pada sistem sosial di mana orang beroperasi. Ini membuat organisasi

harapan formal dan informal individu, mendefinisikan jenis orang yang akan masuk ke dalam

organisasi, bentuk kebebasan individu untuk mengejar tindakan tanpa persetujuan, dan

mempengaruhi cara orang berinteraksi dengan orang lain baik di dalam dan luar organisasi.

Faktor penentu ekologi sosial budaya, struktur, sistem informasi, sistem penghargaan, proses,

orang, dan kepemimpinan. Kata ekologi menunjukkan bahwa social sistem harus dipandang

bukan sebagai kumpulan acak dari elemen berbeda tapi secara keseluruhan yang komprehensif di

mana berbagai elemen berinteraksi dengan satu sama lain.

Teknologi Informasi (TI) tentu memainkan peran sentral dalam pengetahuan manajemen. TI-

satunya mekanisme yang layak untuk terhubung secara efisien besar jumlah geografis orang. TI

dapat digunakan secara efektif, atau dapat disalahgunakan. Teknologi penyedia (seperti Lotus,

Microsoft, Oracle, dan SAP) berusaha untuk membubarkan teknologi sebagai basis pelanggan

Page 138: David uas knowledge management 2011

yang luas mungkin. Dengan demikian, bagi kebanyakan perusahaan, TI platform yang tidak

eksklusif atau unik dan Oleh karena itu memberikan yang terbaik keuntungan sementara.

Keuntungan Berkelanjutan tergantung pada seberapa pintar perusahaan dalam menggunakan

teknologi. Dan itu tergantung fundamental tentang ekologi sosial organisasi. Senior echo

eksekutif perspektif itu. Menembus Agenda Manajemen Pengetahuan Dalam dunia di mana

waktu paruh pengetahuan baru ini menjadi semakin pendek, sebuah mesin pengetahuan yang

efektif harus unggul dalam dua tugas utama: menciptakan dan memperoleh pengetahuan baru,

dan berbagi dan memobilisasi pengetahuan yang seluruh jaringan perusahaan. Kecuali suatu

perusahaan terus menerus menghasilkan pengetahuan baru, maka akan segera bermain game

besok dengan kemarin tools. Dan kecuali pengetahuan dipompa efisien di seluruh jaringan,

perusahaan tidak hanya akan membayar harga menciptakan kembali sama roda tetapi juga akan

risiko menjadi mangsa pesaing yang mampu mereplikasinya ide cepat.

Jadi modal intelektual perusahaan adalah fungsi dari stok akumulasi pengetahuan oleh individu

dan unit-dan sejauh yang pengetahuan tersebut dimobilisasi di seluruh perusahaan. Sebuah

analogi mungkin ditemukan dalam konsep uang beredar. Para ekonom mengukur uang beredar

sebagai produk dari dua faktor: stok catatan dalam sirkulasi dikalikan dengan kecepatan

sirkulasi. Demikian pula, modal intelektual suatu perusahaan terdiri dari stok pengetahuan yang

dimiliki oleh individu dan unit badan dikalikan dengan kecepatan di mana pengetahuan tersebut

bersama seluruh organisasi. Tugas mengumpulkan pengetahuan selanjutnya dapat dibedakan

menjadi tiga subtasks: penciptaan pengetahuan (learning by doing), akuisisi pengetahuan

(Internalisasi pengetahuan eksternal), dan retensi pengetahuan (nuninrizing yang hilangnya

pengetahuan proprietary). Tugas memobilisasi pengetahuan juga bias dikelompokkan ke dalam

Page 139: David uas knowledge management 2011

satu set subtasks: pengetahuan identifikasi (mengungkap kesempatan untuk berbagi

pengetahuan), keluar pengetahuan (memotivasi potensial- pengirim TiAl pengetahuan untuk

berbagi), transmisi pengetahuan (bangunan efektif dan efisien saluran untuk transfer

pengetahuan), dan pengetahuaninflow (receiver memotivasi potensi untuk menerima dan

menggunakan masuk pengetahuan). Segudang patologi dan perangkap dapat (dan sering)

menggoda setiap elemen dari proses manajemen pengetahuan di banyak organisasi.

Sebuah patologi umum adalah 'pengetahuan adalah kekuatan' sindrom yang menjangkiti satu

perusahaan rekayasa Eropa global. Pada saat wawancara kami, perusahaan memiliki area bisnis

tiga (BA). Setiap presiden BA telah lengkap tanggung jawab untuk bisnis global-kecuali di

Amerika Utara. Di sana, semua operasi melaporkan kepada presiden Pasar Daerah (MA)

Amerika Utara, yang pada gilirannya melaporkan langsung kepada CEO. Tiga BA presiden

keberatan dengan pengaturan, menganjurkan bahwa perusahaan menghapuskan MA Amerika

Utara posisi dan bahwa mereka langsung mengontrol aktivitas di wilayah tersebut. Hasilnya

adalah sangat terbatas transfer teknologi know-how dari Eropa Utara Amerika. Sebagai salah

satu presiden BA menjelaskan, 'Orang-orang tahu bahwa itu adalah BA yang menciptakan

teknologi dan mengendalikannya. Mereka juga menyadari bahwa, di tengah teknologi pipa

antara kantor pusat BA dan MA-Amerika Utara, ada ada katup kontrol. Tangan pada bahwa

control valve milik kita. Kita bias katup yang terbuka, atau kita bisa tetap tertutup. Cepat atau

lambat, orang akan menyadari di mana kekuatan di perusahaan ini terletak. Tentu saja, kami

ingin berbagi kami tahu-bagaimana dengan Amerika Utara, tetapi kami akan melakukannya

hanya setelah kita mendapatkan kontrol penuh atas mereka. " Setelah tiga tahun membuat

Page 140: David uas knowledge management 2011

frustrasi, con CEO- cluded bahwa ia punya banyak pilihan selain menerima kekuasaan presiden

BA * dan menghapuskan posisi MA-Amerika Utara.

5.2 Mengelola Proses yang Adil dalam Pengetahuan Ekonomi oleh W. Chan

Kim dan Renee Mauborgne A

Polisi London memberi seorang wanita tiket untuk membuat giliran ilegal. Ketika perempuan itu

memprotes bahwa tidak ada tanda melarang putar, polisi- menunjuk orang yang keluar bengkok

bentuk dan sulit untuk melihat dari jalan. Furious, wanita itu memutuskan untuk naik banding

dengan pergi ke pengadilan. Akhirnya, hari mendengar dia tiba, dan ia tidak sabar untuk

berbicara sepotong-nya. Tapi dia baru saja mulai menceritakan sisinya cerita ketika hakim itu

berhenti dan ringkasnya memenangkan dirinya.

Bagaimana wanita itu merasa? Dibenarkan? Menang? Puas?

Tidak, dia merasa frustrasi dan sangat bahagia. "Aku datang untuk keadilan, 'dia complained,

"tapi hakim tidak pernah membiarkan saya menjelaskan apa yang terjadi." Di lain kata-kata,

meskipun ia menyukai hasilnya, dia tidak seperti proses yang menciptakannya. Untuk tujuan

teori mereka, ekonom berasumsi bahwa orang maximizers utilitas, terutama didorong oleh

perhitungan rasional dari diri mereka sendiri bunga. Artinya, ekonom menganggap orang hanya

berfokus pada hasil. Itu asumsi telah bermigrasi ke banyak teori manajemen dan praktek. Ini

memiliki, misalnya, menjadi tertanam dalam alat tradisional manajer menggunakan untuk

Page 141: David uas knowledge management 2011

mengontrol dan memotivasi karyawan perilaku-dari sistem insentif untuk struktur organisasi.

Tapi itu adalah asumsi bahwa manajer akan melakukan juga untuk menguji kembali karena kita

semua tahu bahwa dalam kehidupan nyata itu tidak selalu memegang benar. Orang-orang peduli

tentang hasil, tapi-seperti wanita di London-mereka juga peduli terhadap proses-proses yang

menghasilkan hasil tersebut. Mereka ingin tahu bahwa mereka telah mereka katakan-bahwa

sudut pandang mereka dianggap bahkan jika itu ditolak.

Hasil peduli, tapi tidak lebih dari kewajaran proses-proses yang menghasilkan mereka. Pernah

memiliki ide proses yang adil lebih penting bagi para manajer dari sekarang ini. Proses Fair

ternyata menjadi alat manajemen yang ampuh untuk perusahaan berjuang untuk membuat

transisi dari produksi berdasarkan ke berbasis pengetahuan ekonomi, di mana penciptaan nilai

tergantung semakin ide-ide dan inovasi. Proses Fair sangat mempengaruhi sikap dan penting

untuk kinerja tinggi perilaku. Hal ini membangun kepercayaan dan membuka ide-ide. Dengan

itu, manajer dapat mencapai bahkan tujuan yang paling menyakitkan dan sulit sambil

memperoleh kerjasama sukarela karyawan yang terkena dampak. Tanpa proses yang adil, bahkan

hasil yang menguntungkan karyawan mungkin bisa sulit untuk mencapai-sebagai pengalaman

produsen lift kami akan menelepon Elco mengilustrasikan.

Hasil Bagus, Proses Tidak Adil

Pada akhir 1980-an, penjualan di industri lift menuju selatan sebagai overcon konstruksi ruang

kantor meninggalkan beberapa kota besar AS dengan tingkat kekosongan sebagai tinggi 20

persen. Dihadapkan dengan permintaan domestik chrninished untuk produknya, Elco tahu itu

Page 142: David uas knowledge management 2011

harus meningkatkan operasinya. Perusahaan membuat keputusan untuk menggantikan sistem

batch-manufaktur dengan pendekatan seluler yang akan memungkinkan tim diri diarahkan untuk

mencapai kinerja yang unggul. Mengingat industry runtuh, manajemen puncak merasa

transformasi harus dibuat dalam catatan waktu. Dengan tidak adanya keahlian di bidang

manufaktur selular, Elco mempertahankan suatu consulting perusahaan untuk merancang sebuah

rencana induk untuk konversi. Elco meminta konsultan untuk bekerja dengan cepat dan dengan

gangguan minimal untuk karyawan.

Sistem produksi baru akan dipasang pertama di pabrik Chester Elco's, dimana hubungan

karyawan sangat baik bahwa pada tahun 1983 pekerja sudah decertified serikat mereka sendiri.

Selanjutnya, Elco akan roll proses keluar kepada para High Park tanaman, di mana serikat yang

kuat mungkin akan menolak itu, atau lainnya, berubah. Di bawah kepemimpinan seorang

manajer pabrik jauh tercinta, Chester dalam segala menghormati operasi model. Mengunjungi

pelanggan selalu terkesan dengan pengetahuan dan antusiasme karyawan Chester, sehingga

banyak sehingga wakil presiden pemasaran melihat tanaman sebagai salah satu alat terbaik Elco's

pemasaran. 'Hanya membiarkan pelanggan berbicara dengan karyawan Chester, 'dia mengamati,

"dan mereka berjalan kaki yakin bahwa membeli lift Elco adalah pilihan cerdas. " Tetapi satu

hari di bulan Januari1991, Chester karyawan tiba di tempat kerja untuk menemukan orang-orang

asing di pabrik. Siapa orang-orang mengenakan setelan gelap baju kemeja putih, dan dasi?

Mereka tidak pelanggan. Mereka muncul sehari-hari dan berbicara dengan nada rendah untuk

satu sama lain. Mereka tidak berinteraksi dengan karyawan. Mereka berdiri di belakang rakyat,

mencatat dan menggambar diagram mewah. Beredar rumor bahwa setelah karyawan pulang ke

Page 143: David uas knowledge management 2011

rumah di sore hari, ini orang akan berkerumun di lantai pabrik, snoop sekitar pekerjaan orang-

stasiun, dan diskusi hangat.

Selama periode ini, manajer pabrik semakin tidak ada. Dia menghabiskan lebih banyak waktu di

kantor pusat Elco dalam rapat dengan konsultan sesi sengaja dijadwalkan jauh dari pabrik

sehingga tidak untuk mengalihkan perhatian karyawan. Tetapi tidak adanya manajer tanaman

menghasilkan efek sebaliknya. Seperti orang tumbuh cemas, bertanya-tanya mengapa kapten

kapal mereka tampaknya meninggalkan mereka, rumor pindah ke gigi tinggi. Semua orang

menjadi yakin bahwa konsultan akan berhemat tanaman. Mereka yakin mereka akan kehilangan

pekerjaan mereka. Fakta bahwa manajer pabrik selalu pergi-jelas, ia menghindari mereka-dan

bahwa penjelasan tidak diberikan, hanya bisa berarti manajemen yang, mereka pikir, 'mencoba

menipu pada kami. " Kepercayaan dan komitmen di pabrik Chester cepat memburuk. Segera,

orang membawa kliping koran tentang tanaman lain di sekitar negara yang telah ditutup dengan

bantuan konsultan. Karyawan melihat diri mereka sebagai korban dekat yang belum lagi iseng

manajemen dan membenci itu. Bahkan, manajer Elco tidak berniat menutup pabrik. Mereka

ingin memotong sampah, membebaskan orang untuk meningkatkan kualitas dan menghasilkan

lift untuk baru pasar internasional. Tapi karyawan tanaman tidak bisa diketahui bahwa.

Rencana Induk

Pada bulan Maret 1991, manajemen mengumpulkan Chester karyawan di sebuah ruangan besar.

Tiga bulan setelah para konsultan pertama kali muncul, mereka secara resmi diperkenalkan. Pada

saat yang sama, manajemen mengumumkan kepada karyawan menguasai rencana untuk

Page 144: David uas knowledge management 2011

perubahan di pabrik Chester. Dalam pertemuan yang berlangsung hanya 30 menit, karyawan

mendengar bagaimana jalan mereka dihormati waktu kerja akan dihapuskan dan digantikan oleh

sesuatu yang disebut 'manufaktur selular. " Tidak ada yang dijelaskan mengapa perubahan itu

diperlukan, juga tidak ada yang mengatakan dengan tepat apa yang akan diharapkan dari

karyawan berdasarkan pendekatan baru.

Para manajer tidak bermaksud untuk rok masalah, mereka hanya tidak merasa mereka punya

waktu untuk pergi ke rincian. Para karyawan duduk diam tertegun, yang mengira manajer untuk

penerimaan, lupa berapa bulan itu telah mengambil mereka sebagai pemimpin untuk

mendapatkan nyaman dengan ide manufaktur selular dan perubahan itu terkandung. Para

manajer merasa baik ketika pertemuan berakhir, percaya karyawan di papan tulis. Dengan staf

yang hebat, mereka berpikir, implementasi dari sistem baru ini pasti berjalan dengan baik.

rencana Master di tangan, segera mulai menata ulang pengelolaan tanaman. Ketika karyawan

ditanya apa tata letak baru yang bertujuan untuk mencapai, respon adalah 'keuntungan efisiensi. "

Para manajer tidak punya waktu untuk menjelaskan efisiensi mengapa perlu ditingkatkan dan

tidak mau khawatir karyawan. Tetapi kurang memiliki intelektual pemahaman tentang apa yang

terjadi pada mereka, beberapa karyawan harfiah mulai merasa sakit ketika mereka datang untuk

bekerja- Manajer memberitahu karyawan bahwa mereka tidak lagi dinilai berdasarkan kinerja

individu tapi lebih pada kinerja sel. Mereka mengatakan karyawan yang berpengalaman lebih

cepat atau lebih harus mengisi kekosongan untuk lambat atau kurang berpengalaman rekan. Tapi

mereka tidak rumit. Bagaimana baru sistem seharusnya bekerja, manajemen tidak membuat jelas.

Page 145: David uas knowledge management 2011

Bahkan, desain sel baru menawarkan manfaat luar biasa kepada karyawan, liburan membuat

lebih mudah untuk jadwal, misalnya, dan memberi mereka peluang yang- tunity untuk

memperluas keterampilan mereka dan terlibat dalam berbagai pekerjaan yang lebih besar. Tapi

kurang kepercayaan dalam proses perubahan, karyawan hanya bisa melihat negatifnya samping.

Mereka mulai mengambil ketakutan dan kemarahan mereka satu sama lain. Perkelahian meletus

di lantai pabrik sebagai karyawan menolak untuk membantu mereka mereka disebut 'malas orang

yang tidak bisa menyelesaikan pekerjaan mereka sendiri' atau ditafsirkan menawarkan bantuan

sebagai campur tangan, menanggapi dengan, 'Ini pekerjaan saya. Anda tetap bekerja sendiri-

stasiun. " tenaga kerja adalah model Chester berantakan.

Untuk pertama kalinya di pabrik karir manajer, karyawan menolak untuk melakukan apa yang

mereka diminta, menolak tugas 'bahkan jika Anda memecat saya .* Mereka merasa bahwa

mereka tidak bisa lagi percaya sekali manajer pabrik populer, sehingga mereka mulai pergi di

sekelilingnya, mereka mengambil keluhan langsung kepada atasannya di kantor pusat. Manajer

pabrik kemudian mengumumkan bahwa desain sel baru akan memungkinkan karyawan untuk

bertindak sebagai tim sendiri dan bahwa peran pengawas akan dihapuskan. Dia mengharapkan

orang untuk bereaksi dengan semangat untuk visi of Chester sebagai lambang pabrik masa

depan, dimana karyawan diberdayakan sebagai agen kewirausahaan. Sebaliknya, mereka hanya

bingung. Mereka tidak tahu bagaimana untuk berhasil dalam lingkungan baru ini. Tanpa

supervisor, apa yang akan mereka lakukan jika kehabisan stok atau mesin rusak? Apakah

pemberdayaan berarti bahwa tim bisa self-otorisasi lembur, alamat masalah kualitas seperti

pengerjaan ulang, atau membeli peralatan mesin baru? Tidak jelastentang bagaimana untuk

sukses, karyawan merasa mengatur gagal.

Page 146: David uas knowledge management 2011

5.3 Komunitas Praktek: The Organisasi Frontier oleh Etienne C. Wenger

dan William M. Snyder

Ekonomi hari ini berjalan pada pengetahuan, dan sebagian besar perusahaan bekerja tekun untuk

memanfaatkan fakta bahwa. Mereka menggunakan tim lintas fungsional, pelanggan atau

produksi unit usaha SLT-fokus, dan kelompok kerja-untuk menyebutkan beberapa organisasi

bentuk internasional-untuk menangkap dan menyebarkan ide-ide dan know-how. Dalam banyak

kasus, ini cara mengatur sangat efektif, dan tak seorang pun akan menyatakan untuk kematian

mereka. Tetapi suatu bentuk organisasi baru yang muncul yang menjanjikan untuk melengkapi

struktur yang ada dan secara radikal menggembleng berbagi pengetahuan, pembelajaran, dan

berubah. Ini disebut komunitas praktek.

Apa praktek masyarakat? Singkatnya, mereka adalah kelompok orang-informasi mally diikat

bersama oleh keahlian bersama dan gairah untuk sebuah perusahaan joint insinyur terlibat dalam

pengeboran dalam-air, misalnya, konsultan yang mengkhususkan diri dalam pemasaran strategis,

atau manajer garis depan yang bertanggung jawab atas pemrosesan cek di bank komersial besar.

Beberapa praktek masyarakat bertemu secara teratur-untuk makan siang pada hari Kamis,

mengatakan. Lain dihubungkan terutama oleh jaringan e-mail. Sebuah komunitas praktik

mungkin atau mungkin tidak memiliki agenda eksplisit pada diberikan minggu, dan bahkan jika

tidak, mungkin tidak mengikuti agenda erat. Tak pelak lagi, bagaimanapun, orang-orang dalam

Page 147: David uas knowledge management 2011

komunitas berbagi pengalaman praktek dan pengetahuan mereka dalam bebas mengalir, cara-

cara kreatif yang mendorong pendekatan baru terhadap masalah.

Karena output' utama '-pengetahuan-adalah tidak berwujud, komunitas praktek mungkin

terdengar seperti lagi iseng 'lembut' manajemen. Tapi itu bukan kasus. Selama lima tahun

terakhir, kami telah melihat praktek masyarakat meningkatkan kinerja organisasi di perusahaan

yang beragam sebagai bank internasional, produsen utama mobil, dan badan pemerintah AS.

Komunitas praktek dapat mendorong strategi, menghasilkan garis baru bisnis, memecahkan

masalah, mempromosikan penyebaran praktek-praktek terbaik, mengembangkan keahlian

profesional rakyat, dan membantu perusahaan merekrut dan mempertahankan bakat.

Jika masyarakat praktek sangat efektif, mengapa mereka tidak lebih umum? Ada tiga alasan.

Yang pertama adalah bahwa meskipun praktek masyarakat memiliki telah sekitar untuk waktu

yang lama-selama berabad-abad, pada kenyataannya-istilah tersebut baru saja memasuki bisnis

vernakular. Yang kedua adalah bahwa hanya beberapa lusin maju- berpikir perusahaan telah

mengambil lompatan dari 'memasang' atau memelihara mereka. Alasan ketiga adalah bahwa hal

itu tidak terlalu mudah untuk membangun dan mempertahankan komunitas praktek atau untuk

mengintegrasikan mereka dengan seluruh organisasi. Organik, bersifat spontan, dan informal

praktek masyarakat membuat mereka resisten terhadap pengawasan dan campur tangan. Tapi

kami telah mengamati sejumlah perusahaan yang telah mengatasi yang melekat dalam praktek

masyarakat dan berhasil manajerial paradox dipelihara mereka. Secara umum, kami telah

menemukan bahwa manajer tidak dapat mandate praktek masyarakat. Sebaliknya, manajer yang

Page 148: David uas knowledge management 2011

sukses membawa orang yang tepat bersama-sama, menyediakan infrastruktur di mana

masyarakat dapat berkembang, dan mengukur nilai masyarakat dengan cara non-tradisional. Ini

tugas dibudidaya motivasi yang tidak mudah, tetapi hasil panen mereka membuat mereka layak

usaha.

Keunggulan dari Komunitas Praktek

Komunitas praktik yang umum seperti untuk kembali sebagai zaman kuno. Dalam klasik Yunani,

misalnya, 'perusahaan' dari Metalworkers, tembikar, tukang batu, dan pengrajin lain telah baik

tujuan sosial (anggota menyembah sama dewa dan hari libur merayakan bersama-sama) dan

fungsi bisnis (anggota terlatih magang dan inovasi menyebar). Pada Abad Pertengahan, guild

dimainkan peran serupa untuk perajin di seluruh Eropa. Hari ini praktek masyarakat berbeda

dalam satu hal penting: bukan karena terutama terdiri dari orang yang bekerja sendiri, mereka

sering ada dalam organisasi besar.

Praktek masyarakat yang beragam seperti situasi yang menimbulkan mereka. Orang-orang di

perusahaan membentuk mereka untuk berbagai alasan. Sebagai contoh, ketika mereorganisasi

perusahaan ke dalam struktur berbasis tim, karyawan dengan fungsional keahlian bisa

menciptakan praktek masyarakat sebagai cara mempertahankan konektor- tions dengan rekan-

rekan. Di tempat lain, orang dapat membentuk komunitas dalam merespon perubahan yang

berasal dari luar organisasi, seperti munculnya e-commerce, atau di dalam, seperti strategi

perusahaan baru-memikirkan produsen mobil akan ke pembuat pembiayaan usaha atau komputer

menawarkan jasa konsultasi.

Page 149: David uas knowledge management 2011

Sebuah komunitas praktek dapat eksis sepenuhnya dalam suatu unit bisnis atau peregangan

melintasi batas divisi. Sebuah komunitas bahkan dapat berkembang dengan anggota

dariMasyarakat di Aksi

Praktek masyarakat menambah nilai bagi organisasi dalam beberapa cara penting:

Mereka membantu strategi drive. Masyarakat praktek adalah jantung dan jiwa dari Bank

Dunia pengetahuan strategi manajemen. Beberapa komunitas praktek sudah ada selama

bertahun-tahun di bank, tapi mereka kebanyakan kecil dan terfragmentasi. Yang telah

berubah sekarang bahwa bank telah membuat manajemen pengetahuan kunci untuk

tujuannya menjadi pengetahuan bank' yang menyediakan tinggi kualitas informasi dan

pengetahuan tentang pembangunan ekonomi. Keputusan bank untuk membiayai praktek

masyarakat, misalnya, menyebabkan peningkatan yang signifikan jumlah organisasi

masyarakat luas-ini sekarang lebih dari 100-dan dalam intensitas partisipasi. Sebagai

bank suplemen penekanan pada meminjamkan uang dengan menyediakan

mengembangkan-keahlian pemerintah, masyarakat ini akan semakin memberikan

kontribusi ke arah strategis bank.

Mereka mulai baru lini usaha. Pertimbangkan bagaimana sekelompok konsultan dari satu

perusahaan menciptakan masyarakat yang akhirnya menghasilkan garis yang sama sekali

baru bisnis. Kelompok ini bertemu secara teratur di O'Hare airport antara keterlibatan

dengan klien. domain nya adalah pemasaran ritel di bank- ing industri, dan pertemuan

berfokus pada peluang bisnis baru untuk klien. Selama dua periode tahun, kelompok awal

5-7 konsultan menarik banyak orang lain dalam perusahaan.

Page 150: David uas knowledge management 2011

Empat tahun setelah pertemuan pertama, masyarakat telah menciptakan baris baru pemasaran

pendekatan untuk perusahaan jasa keuangan. Dan itu diselenggarakan 200 orang dari perusahaan

di New Orleans untuk konferensi tahunan. Masyarakat bertindak seperti cawan petri untuk

kewirausahaan wawasan yang pada akhirnya menghasilkan lebih banyak klien, berbentuk

strategi perusahaan, dan meningkatkan nya reputasi.

Mereka memecahkan masalah dengan cepat. Anggota komunitas praktek tahu siapa yang harus

meminta bantuan dengan masalah. Mereka juga tahu bagaimana mengajukan pertanyaan

sehingga rekan dapat dengan cepat memahami dan fokus pada jantung masalah. Pada Buckman

Labs, anggota komunitas praktek dari seluruh dunia secara rutin merespon pertanyaan praktek-

spesifik dalam waktu 24 jam. Dalam satu kasus, seorang karyawan berusaha membantu

pelanggan pabrik pulp di Pacific Northwest memecahkan retensi-dye masalah menerima

beberapa tanggapan dalam sehari dari rekan-rekan ahli di Eropa, Afrika Selatan, dan Kanada-dan

satu respon yang diberikan persis solusi pelanggan yang dibutuhkan.

Mereka mentransfer praktik terbaik.

Sebuah komunitas praktek tidak jauh lebih banyak daripada bekerja pada spesifik masalah. Ini

juga merupakan forum ideal untuk berbagi dan menyebarkan praktek terbaik di seluruh

perusahaan. Pertimbangkan bagaimana mantan Chrysler membuat pekerjaan ini, dimulai pada

awal 1990-an ketika perusahaan putus departemen fungsional untuk mengatur sekitar platform

mobil seperti mobil kecil dan minivan. pemimpin Chrysler takut mereka akan kehilangan

keahlian fungsional dan kemampuan untuk mengikuti perubahan terdepan. Untuk mengatasi

Page 151: David uas knowledge management 2011

kekhawatiran, manajer senior dan insinyur membentuk komunitas praktek yang dikenal sebagai

'klub teknologi,' yang terdiri dari para ahli dari mobil yang berbeda platform. Klub membantu

perusahaan berhasil membuat pindah ke platform, perubahan yang memotong biaya R&D dan

waktu siklus pengembangan mobil lebih dari setengah. Hari ini klub teknologi merupakan bagian

penting dari integrasi DaimlerChrysler. Klub bertemu secara teratur untuk membahas

pertanyaan-pertanyaan dalam 11 bidang pengembangan produk, termasuk desain tubuh,

elektronik, dan pengembangan kendaraan. Mereka menganalisis variasi dalam standar praktek

dan ditetapkan.

Insinyur yang berpartisipasi dalam klub bertanggung jawab untuk mengembangkan dan

mempertahankan Rekayasa Kitab Pengetahuan, database yang menangkap informasi tentang

standar kepatuhan, spesifikasi pemasok, dan praktik terbaik. Mereka mengembangkan

keterampilan profesional. Penelitian telah menunjukkan bahwa murid belajar banyak dari

journeymen dan magang yang lebih maju seperti yang mereka lakukan dari pengrajin master.

Tampaknya jelas, kemudian, bahwa pembelajaran yang efektif tergantung pada ketersediaan

rekan-rekan dan kesediaan mereka untuk bertindak sebagai mentor dan pelatih. Itu berlaku tidak

hanya untuk pendidikan pekerja berpengalaman tetapi juga dengan yang ahli. Para ahli bedah

saraf terbaik tidak mengandalkan hanya pada kecerdasan mereka sendiri, mereka membaca peer-

review jurnal, menghadiri konferensi di mana rekan-rekan mereka membahas riset baru, dan

perjalanan jarak yang jauh untuk bekerja bersama ahli bedah yang mengembangkan teknik-

teknik inovatif.

Page 152: David uas knowledge management 2011

Beberapa perusahaan telah menemukan bahwa praktek masyarakat yang efektif untuk arena

particulariy mendorong pengembangan profesional. Di IBM, praktek masyarakat terus mereka

sendiri konferensi disebabkan oleh perbedaan, baik secara pribadi dan online. percakapan lorong

Presentasi,, makan malam, dan chat room adalah kesempatan bagi anggota untuk bertukar ide,

membangun keterampilan, dan mengembangkan jaringan. Mereka membantu perusahaan

merekrut dan mempertahankan bakat.

American Management Systems telah ditemukan bahwa praktek masyarakat membantu

perusahaan memenangkan perang (atau setidaknya sebagian dari pertempuran) untuk bakat. Jadi

aconsultant yang merencanakan untuk meninggalkan perusahaan memutuskan untuk tinggal

setelah rekan-rekan di forum komunitas menemukan peluang proyek untuk dirinya thatwere

tailor-made untuk kepentingan dan keahlian. Lain berharga konsultan-setidaknya enam, oleh satu

manajer hitung-tinggal dengan perusahaan setelah diundang untuk bergabung dengan komunitas

bergengsi praktek yang akan memungkinkan mereka untuk mengembangkan keterampilan dan

mencari klien baru. perusahaan yang berbeda, misalnya, para CEO yang membentuk Round

Bisnis tabel bertemu secara teratur untuk membahas hubungan antara bisnis dan kebijakan

publik, antara lain. Sebuah komunitas dapat dibuat dari puluhan atau bahkan ratusan orang, tetapi

biasanya memiliki inti dari peserta yang semangat untuk topic memberi energi masyarakat dan

yang memberikan kepemimpinan intelektual dan sosial.

Page 153: David uas knowledge management 2011

BAB VI

ARAH MASA DEPAN

Page 154: David uas knowledge management 2011

ARAH MASA DEPAN

6.1 Pengetahuan-Produktivitas Tenaga Kerja: Tantangan Terbesar oleh

Peter F. Drucker

Yang paling penting, dan memang benar-benar unik, kontribusi pengelolaan pemerintah dalam

20 abad adalah peningkatan lima puluh kali lipat dalam produktivitas pekerja manual di bidang

manufaktur. Kontribusi yang paling penting pengelolaan pemerintah perlu membuat dalam 21

abad juga sama untuk meningkatkan produktivitas dari pengetahuan akan pekerjaan, dan

pengetahuan pekerja. Aset yang paling berharga dari Ke-20 abad adalah perusahaan yang

peralatan produksi.

Aset yang paling berharga dari 21 abad institusi (baik bisnis atau non-bisnis) akan nya

pengetahuan pekerja dan mereka produktivitas. Produktivitas Pekerja Manual Pertama, kita harus

melihat di mana kita berada. Itu hanya sedikit lebih dari seratus tahun yang lalu bahwa untuk

pertama kalinya orang berpendidikan sebenarnya tampak di manual kerja dan manual pekerja

dan kemudian mulai mempelajari keduanya. Penyair Yunani Hesiod (abad kedelapan SM ) Dan

penyair Romawi Virgil (700 tahun kemudian) bernyanyi tentang pekerjaan petani. Mereka masih

di antara puisi terbaik dalam setiap bahasa, tetapi tidak pekerjaan yang mereka bernyanyi tentang

petani atau bahkan mereka menanggung kemiripan yang paling terpencil dengan realitas, tidak

pula mereka dimaksudkan untuk memiliki. Juga tidak

Page 155: David uas knowledge management 2011

Hesiod maupun Virgil pernah mengadakan sabit di tangan mereka, pernah digiring domba, atau

bahkan memandang orang-orang yang tidak baik. Ketika Karl Marx, 1900 tahun setelah Virgil,

datang untuk menulis tentang pekerja manual kerja dan manual, ia juga tidak pernah melihat

baik, dan tidak pula ia pernah sebanyak menyentuh mesin. Orang pertama yang harus dilakukan

kedua-yaitu, untuk bekerja sebagai pekerja manual dan kemudian untuk mempelajari pekerjaan

manual- adalah Frederick Winslow Taylor (1856-1915).

Sepanjang sejarah telah ada kemajuan yang mantap dalam apa yang kita sebut hari ini

'Produktivitas' (istilah sendiri hampir lima puluh tahun). Mereka adalah hasil dari alat-alat baru,

metode baru dan teknologi baru, ada kemajuan dalam apa panggilan ekonom modal. " Ada

beberapa kemajuan sepanjang zaman di apa labor' panggilan ekonom '-yaitu, dalam produktivitas

pekerja. Ini adalah aksiomatis sepanjang sejarah bahwa para pekerja dapat menghasilkan lebih

hanya dengan bekerja lebih keras atau bekerja dengan jam kerja lebih lama. Para ekonom abad

ke-19 tidak setuju tentang banyak hal sebanyak ekonom lakukan hari ini. Namun, mereka semua

setuju-dari David Ricardo melalui Karl Marx-bahwa ada besar perbedaan ketrampilan antara

pekerja, tetapi tidak ada satu pun yang berkaitan dengan produktivitas selain antara pekerja keras

dan yang malas, atau antara fisik kuat pekerja dan yang lemah. Produktivitas tidak ada. Ini masih

merupakan 'extran faktor eous 'dan bukan bagian dari persamaan di sebagian besar kontemporer

ekonomi teori (misalnya di Keynes, tetapi juga dalam bahwa dari Sekolah Austria).

Page 156: David uas knowledge management 2011

Dalam dekade setelah Taylor pertama kali melihat di tempat kerja dan mempelajarinya,

produktifitas pekerja manual mulai naik belum pernah terjadi sebelumnya. Sejak itu, telah terus

naik sebesar 3 persen per tahun-senyawa yang berarti ia telah naik lima puluh kali lipat sejak

Taylor. Pada istirahat prestasi semua dari ekonomi keuntungan dan sosial abad ke-20.

Produktivitas pekerja manual telah menciptakan apa yang sekarang kita sebut 'dikembangkan'

ekonomi. Sebelum Taylor, tidak ada hal seperti itu-semua negara sama-sama 'terbelakang'.

Sebuah terbelakang perekonomian saat-atau bahkan 'muncul' satu-adalah salah satu yang tidak,

atau setidaknya memiliki belum, membuat pekerja manual lebih produktif.

Prinsip-prinsip Manual-Produktivitas Kerja prinsip-prinsip Taylor suara tampak sederhana.

Langkah pertama dalam membuat manual pekerja yang lebih produktif adalah dengan melihat

tugas dan dilakukan analisis konstituen gerakan. Langkah berikutnya adalah untuk merekam

setiap gerak, upaya fisik dibutuhkan, dan waktu yang diperlukan. Kemudian gerakan yang tidak

diperlukan dapat dihapuskan, dan setiap kali kita melihat pekerjaan manual, kami telah

menemukan bahwa banyak sekali prosedur tradisional yang paling-suci ternyata limbah dan

tidak menambahkan apa-apa. Kemudian, setiap gerakan yang tetap sebagai penting untuk

mendapatkan produk akhir ditetapkan sehingga harus melakukan cara paling sederhana, cara

termudah, cara yang menempatkan setidaknya fisik dan mental ketegangan pada operator, dan

cara yang memerlukan waktu lebih sedikit. Selanjutnya, ini gerakan diletakkan bersama-sama

lagi ke pekerjaan 'yang ada dalam urutan logis. Akhirnya,alat yang diperlukan untuk melakukan

gerakan yang didesain ulang. Setiap kali kita melihat di setiap masalah-tidak ada pekerjaan untuk

berapa ribu tahun telah per- dibentuk-kami telah menemukan bahwa alat-alat tradisional salah

untuk tugas tersebut.

Page 157: David uas knowledge management 2011

Hal ini terjadi, misalnya, dengan sekop digunakan untuk membawa pasir dalam sebuah

pengecoran (Tugas pertama Taylor dipelajari). Itu adalah salah bentuk, ukuran yang salah, dan

telah yang salah menangani. Kami menemukan ini sama-sama benar dari dokter bedah

tradisional alat. prinsip-prinsip metode Taylor jelas-bunyi efektif selalu lakukan. Bagaimana-

pernah, butuh Taylor dua puluh tahun percobaan untuk bekerja mereka keluar. Lebih dari seratus

tahun terakhir ini, telah terjadi perubahan lebih lanjut yang tak terhitung jumlahnya, revisi, dan

penyempurnaan. Nama yang digunakan metodologi berjalan juga berubah selama abad terakhir.

Taylor sendiri pertama disebut metode nya Tugas Analisis 'atau' Manajemen Tugas. " Dua puluh

tahun kemudian ia kembali dibaptis 'Manajemen Ilmiah. " Dua puluh tahun kemudian, setelah

Perang Dunia I, itu datang menjadi tahu sebagai 'Teknik Industri' di AS dan Jepang, dan sebagai

'Rasionalisasi' di Jerman.

Untuk menyatakan metode yang seseorang 'menolak' Taylor atau 'menggantikan' dia hamper

standar 'public relations. " Untuk apa yang membuat Taylor dan metode begitu kuat juga

membuatnya tidak populer. Apa Taylor melihat ketika ia benar-benar tampak di tempat kerja

penyair semuanya dilanggar dan filsuf telah mengatakan tentang pekerjaan dari Hesiodus dan

Virgil untuk Karl Marx. Mereka semua merayakan 'keterampilan. " Taylor menunjukkan bahwa

dalam pekerjaan manual tidak ada hal seperti itu. Hanya ada sederhana, gerakan yang berulang.

Apa yang membuat mereka lebih produktif pengetahuan, yaitu, cara sederhana, mosi tidak

terampil diletakkan bersama-sama, terorganisir, dan dieksekusi. Bahkan, Taylor adalah orang

Page 158: David uas knowledge management 2011

pertama untuk menerapkan pengetahuan untuk bekerja. 1 Ini juga memperoleh Taylor

permusuhan abadi serikat buruh pada masanya, yang semuanya serikat kerajinan dan

berdasarkan sifat yg penuh rahasia keterampilan kerajinan dan mereka monopoli di atasnya.

Selain itu, Taylor menganjurkan-dan ini masih laknat ke serikat buruh-bahwa pekerja harus

dibayar sesuai dengan produktivitas mereka-yaitu, untuk output mereka, bukan untuk input

mereka (misalnya untuk jam kerja). Namun, Taylor definisi pekerjaan sebagai rangkaian operasi

sebagian besar juga menjelaskan nya penolakan oleh orang-orang yang sendiri tidak melakukan

pekerjaan manual yaitu keturunan dari para penyair dan filsuf tua, Literati dan Intelektual. Taylor

menghancurkan romantisme kerja. Alih-alih sebuah 'keterampilan mulia,' menjadi sebuah

serangkaian gerakan sederhana.

6.2 Pengiriman yang Tepat Pada Waktunya dalam Manajemen

Pengetahuan oleh Thomas H. Davenport dan John Glaser

Dr Bob Goldszer adalah petugas medis asosiasi kepala dan kepala Khusus Departemen

Pelayanan di Brigham dan Women's di Boston, salah satu bangsa memimpin rumah sakit.

Seorang profesor di Harvard Medical School, Goldszer telah baik MD dan MBA. Dia

pengetahuan yang high-end pekerja di bagian atas profesi medis. Namun Dr Goldszer memiliki

masalah yang umum-satu besar untuk semua dokter. Ada begitu banyak pengetahuan yang

tersedia tentang pekerjaan bahwa ia tidak mungkin menyerapnya semua. Dia harus tahu sesuatu

tentang hampir 10.000 penyakit yang berbeda dan sindrom, 3.000 obat, 1.100 tes laboratorium,

dan banyak dari 400.000 artikel ditambahkan setiap tahun untuk literatur biomedis. Bahkan jika

Page 159: David uas knowledge management 2011

ia adalah untuk berkonsultasi hanya artikel yang ditulis oleh rekan-rekannya di Mitra Healthcare

(yang Berbasis di Boston payung organisasi yang meliputi Brigham dan Women's, Umum

Massachusetts, dan beberapa rumah sakit lain dan kelompok dokter '),

Dia harus memilih di antara 202 pada hipertensi, 13 ° pada asma, dan 313 pada diabetes. Sebagai

dokter umum, dia harus tahu sesuatu seperti juta fakta, dan fakta-fakta yang terus berubah. Jelas,

sulit bagi Goldszer untuk tetap di atas bahkan sebagian kecil dari semua pengetahuan baru yang

dihasilkan di bidangnya dan masih melakukan pekerjaannya. Ini bukan masalah sepele. Hal ini,

secara harfiah, masalah hidup dan mati. Selama dekade terakhir, para peneliti telah melakukan

serangkaian penelitian tentang medis kesalahan. Hasilnya serius. Lembaga tahun 1999 laporan

Kedokteran Untuk Berbuat salah Apakah Manusia menunjukkan bahwa lebih dari satu juta

cedera dan sebanyak 98.000 kematian setiap tahun disebabkan kesalahan medis. Mitra penelitian

sendiri di 1995 menyarankan bahwa lebih dari 5 persen pasien memiliki reaksi negatif terhadap

obat sementara di bawah perawatan medis, 43 persen dari reaksi-reaksi rawat inap adalah serius,

mengancam jiwa, atau fatal. Dari reaksi yang dapat dicegah, lebih dari separuhnya disebabkan

oleh resep obat yang tidak tepat.

Sekitar sepertiga dari pap smear marginal abnormal dan mammogram yang diterima tidak

didokumentasikan tindak lanjut. Sebuah studi dari enam tes laboratorium yang paling sering

dipesan oleh dokter di unit perawatan intensif bedah Brigham dan Women's menemukan bahwa

hampir setengah dari tes memerintahkan secara klinis tidak perlu. Penelitian lain di Brigham

menemukan bahwa lebih dari separuh resep tertentu obat jantung tidak layak. Beberapa hasil

Page 160: David uas knowledge management 2011

kesalahan dari kecerobohan, tapi jauh lebih dari mereka, kitapercaya, terjadi karena dokter harus

melacak jumlah besar seperti itu kompleks informasi.

Masalah tinggal di atas semua pengetahuan tersedia dalam profesi yang diberikan tidak terbatas

pada obat-obatan, tentu saja. Tahu- langkan pekerja di banyak bidang lain memiliki masalah

yang mirip dengan Dr Goldszer's, meskipun umumnya mereka adalah hidup kurang mengancam.

Tidak peduli apa industri, pekerja pengetahuan sering tidak dapat mengikuti dengan pengetahuan

yang dihasilkan. Dan meskipun kegagalan untuk mengikuti informasi terkini tidak dapat

mengakibatkan kematian, dapat menyebabkan proyek sukses kurang dan produk, terbuang

sumber daya, dan patah bisnis.

Manajemen pengetahuan, yang semua kemarahan di pertengahan sampai akhir 1990-an, adalah

masih ide yang baik, tetapi perlu pendekatan baru. Pada tahun-tahun awal pengetahuan

manajemen, perusahaan membentuk jaringan kerja dan komunitas praktek, dibangun repositori

pengetahuan, dan mencoba untuk mendorong informasi berbagi. Pengetahuan pekerja

diharapkan untuk berpartisipasi dalam kegiatan ini selain untuk melakukan pekerjaan rutin

mereka. Itu berarti tinggal sedikit kemudian masing-masing malam untuk membagikan apa yang

mereka pelajari dalam perjalanan melakukan pekerjaan mereka dan dating dalam sedikit lebih

awal setiap pagi untuk belajar dari orang lain. Akibatnya, program, banyak yang terus hari ini,

telah hanya sedikit berhasil. Bahkan skema yang sukses membutuhkan motivasi dan beberapa

lengan-memutar dari senior eksekutif.

Page 161: David uas knowledge management 2011

Namun ada pendekatan yang lebih baik untuk berbagi informasi dan pengambilan. Kunci untuk

sukses, kami telah menemukan, adalah untuk panggang pengetahuan khusus ke dalam pekerjaan

dari buruh yang sangat terampil-untuk membuat hasil dan pengetahuan sehingga mudah diakses

sehingga tidak bisa dihindari. Ini adalah pendekatan utama Partners HealthCare telah diambil

untuk alamat Dr Goldszer masalah. Mitra telah membuat pekerjaan lebih mudah dengan

membantu dia menghindari kesalahan, belajar dari pengalaman karyawan lainnya, dan akses

informasi penting ketika ia harus membuat keputusan. Walaupun ada beberapa cara untuk

memanggang pengetahuan ke dalam pekerjaan pengetahuan, yang paling menjanjikan

pendekatan adalah untuk menanamkan ke teknologi yang pengetahuan pekerja gunakan untuk

melakukanmereka pekerjaan. Pendekatan itu memastikan bahwa manajemen pengetahuan tidak

lagi menjadi aktivitas yang terpisah membutuhkan waktu tambahan dan motivasi.Kami percaya

bahwa metode ini dapat merevolusi manusia pengetahuan pengelolaan dengan cara yang sama

yang just-in-time merevolusi sistem persediaan manajemen-dan dengan mengikuti banyak

filosofi yang sama.

6.3 Melihat Pengetahuan biasa: Bagaimana Membuat Terlihat

Pengetahuan oleh Leigh Weiss dan Prusak Laurence

Beberapa tahun yang lalu, salah satu penulis diminta untuk membantu pertanian besar kolektif

bisa mengatasi kesulitan mereka sedang dalam merumuskan strategi bagi organisasi. Saat

bertemu dengan dan wawancara individu eksekutif- inisiatif-inisiatif, semua orang tampak setuju

Page 162: David uas knowledge management 2011

pada apa yang tampak seperti lingkungan, apa yang tujuan realistis, siapa pesaing utama adalah,

dan sebagainya. Namun organisasi mengalami waktu yang sangat sulit merumuskan strategi

yang diusulkan. Kami memiliki intuisi bahwa eksekutif tidak berarti pada semua hal yang sama

ketika mereka berbicara pesaing, ancaman, kesempatan, dan faktor lain yang akan

mempengaruhi strategi-strategi.

Kata-kata itu sering, tetapi sama atau sangat mirip makna dan penggunaan adalah karena berbeda

dengan latar belakang sangat beragam dan pengalaman dari anggota tim eksekutif, termasuk

petani, MBA, dan pemasar. Kami menyarankan bahwa kelompok tersebut mencoba untuk

mengilustrasikan, atau membuat terlihat, yang diusulkan mereka strategi dan potongan

komponennya. Ide ini awalnya bertemu dengan sangat bingung terlihat. Tapi ketika mereka

mencoba untuk benar-benar menarik di poster apa yang mereka bicarakan tentang, hasil

dikonfirmasi firasat kami. Orang-orang menggunakan kata-kata yang sangat berbeda

sebagaimana dicontohkan oleh bagaimana kami menggambar mereka. Sebagai contoh, kelompok

mencoba mengungkapkan tiga pesaing utama di-rasio ukuran mereka bagi organisasi. Semua

orang mengatakan bagaimana 'kuat' atau 'penting' mereka. Namun, ketika mereka mencoba untuk

mengekspresikan ini dalam gambar, perbedaan yang signifikan yang terungkap sebagai dengan

ukuran relatif dari perusahaan lainnya.

Sebelum lama jelas bahwa ada konsensus sangat sedikit atau perjanjian untuk ukuran relatif dan

pentingnya pesaing. Ini perbedaan hanya muncul secara harfiah penggambar peta persaingan

pada chart. Kata-kata itu secara signifikan menyesatkan sampai mereka diwakili secara visual.

Page 163: David uas knowledge management 2011

Seperti cerita ini menunjukkan, ada peningkatan realisasi yang visualisasi bisa menjadi alat yang

sangat ampuh dan metode untuk bekerja dengan pengetahuan. 'Membuat pengetahuan terlihat,'

tentu saja, adalah sedikit dari kontradiksi sebagai pengetahuan sifatnya tak terlihat. Pendek yang

sangat kompleks mesin neurologis, tidak dapat dilihat, disentuh, atau diukur. Namun,

pengetahuan dapat, dan sering, divisualisasikan.

Contoh pengetahuan divisualisasikan abound diagram-jelas, peta, taksonomi, dan analisis

jaringan sosial. Ini jatuh semua ke dalam kategori yang lebih besar kognitif-tools artefak, baik

hal-hal mental atau aktual, bantuan yang manusia kognisi dan pemahaman. rasa seseorang arah

adalah seperti alat, serta mengetahui cara membaca peta dan tentu saja peta jrself. Sebuah peta,

misalnya, adalah representasi visual dari sebuah lanskap yang memungkinkan orang untuk

menavigasi berdasarkan penggunaan yang dimaksudkan tertentu. Hal ini perwakilan karena

'adalah peta bukan wilayah. " Jadi peta untuk pendaki memiliki kontur elevasi sementara peta

untuk kendaraan bermotor menunjukkan jalan, persimpangan dan tempat-tempat penting. Ini

agak analog cara-cara yang cerita-cerita lisan dan tertulis membuat ide-ide dan konsep datang

untuk hidup karena mereka menempatkan mereka dalam konteks narasi yang membuat mereka

jauh lebih berguna.

Sebuah presentasi PowerPoint dengan grafik, grafik, dan teks diatur grafis sekutu visualisasi

pengetahuan dan dapat memberikan gambaran yang lebih lengkap dari pengetahuan yang tanpa

tubuh, disarikan, dan menghancurkan budaya, seperti yang sering terjadi ketika itu hanya

disajikan dalam bentuk daftar atau konteks lainnya-kurang. Bahkan, sangat Keberhasilan luas

dari PowerPoint adalah ilustrasi betapa besar selera makan ada untuk tampilan visual yang lebih

pengetahuan dan informasi. Namun, PowerPoint cukup sering digunakan hanya untuk kata-kata

ini, biasanya dalam terpotong frasa, dan diagram dan grafik sering bisa reduktif atau hanya

Page 164: David uas knowledge management 2011

dungu. PowerPoint belum melakukan lebih dari tunjukkan tor harus lebih baik pendekatan untuk

visualisasi pengetahuan.

Sebuah proporsi yang baik penelitian hingga saat ini dalam bidang ini difokuskan pada

bagaimana pengetahuan individu atau dapat divisualisasikan. Sementara ini adalah menarik dan

4 subjek penting, bukan penekanan bab ini. Kami prihatin sini dengan bagaimana pengetahuan

organisasi dapat dibuat terlihat. Apa yang telah disajikan untuk sekarang, lebih atau kurang,

untuk memvisualisasikan pengetahuan organisasi tradisional struktur organisasi, proses peta,

grafik Gantt, dan semua berbagai bentuk terlempar oleh PowerPoint dan pengekor nya.

Meskipun ada beberapa pengecualian, keseluruhan efektivitas mereka sebagai artefak kognitif

dipertanyakan.

Prekursor untuk Visualisasi Pengetahuan

Apa yang kita bahas di sini memiliki garis keturunan panjang, seperti kebanyakan

tampaknya inovatif Misalnya ide bisnis, semiologi, ilmu tanda, dikembangkan di mati abad ke-

19 oleh filsuf dan Peirce Saussere, dan didasarkan pada berpikir sebelumnya akan kembali

sejauh Plato. Hampir semua teori psikologis telah menunjukkan minat pada bagaimana

pengetahuan individu dilambangkan dan wakil- sented dalam pikiran. Di masa yang lebih

modern, ilmu kognitif sangat difokuskan pada daerah ini, dan tentu saja peneliti dalam

kecerdasan buatan dan informasi ilmu pengetahuan juga telah melakukan banyak pekerjaan di

bidang ini. Pengetahuan visualisasi juga kuat berakar dalam literatur dan informasi- berbasis

pengetahuan produk, misalnya oleh Edward Tufte dan Richard Saul Wurman. " Ada juga tradisi

Page 165: David uas knowledge management 2011

macam, akan kembali beberapa dekade, yang telah berusaha untuk menganalisa dan menawarkan

alat untuk membuat terlihat organisasi tahu-langkan.

6.4 Apakah Kamu Tahu Bahwa Kamu Seahli Apa? Oleh Michael

Idinopolus dan Lee Kampler

Keahlian dapat sangat sulit ditemukan, bahkan di lembaga-lembaga yang telah jutaan dihabiskan

untuk menarik dan mempertahankan para ahli kelas dunia. Ambil pengalaman. seorang manajer

di sebuah perusahaan bioteknologi.

Pada awal proyek, membutuhkan seseorang dengan pengetahuan teknis yang mendalam tertentu

protein. Kami menghabiskan minggu mencari SDM ahli-menelepon, bertanya di kantor,

pemindaian catatan pribadi. Akhirnya, kami menyimpulkan ahli tidak esist. Kemudian, saya

berada di lift mengeluh tentang hal ini kepada seorang rekan, ketika n wanita mati saya berbalik

dan berkata, "Aku menulis tesis doktoral saya pada protein tersebut. Apa yang Anda butuhkan

untuk tahu? " inefisiensi tersebut dan ketergantungan pada kesempatan biasanya akan terpikirkan

untuk sumber daya perusahaan. Manajer proyek tidak menemukan uang tunai tergeletak di lift.

Simpan manajer tidak iseng-iseng berspekulasi tentang keberadaan persediaan TI mereka.

manajer tidak menghabiskan minggu mengobrak-abrik kantor untuk komputer cadang terminal.

Perusahaan, setelah semua, mengikuti proses mapan dapat terhubung sumber daya berharga (kas,

persediaan, peralatan) dengan orang-orang yang membutuhkannya. Hal yang sama tidak dapat

Page 166: David uas knowledge management 2011

dikatakan ahvays dari keahlian. Dalam beberapa kasus sebuah formal proses belum diperlukan.

Untuk perusahaan dengan kecil, sederhana organisasi struktur, jaringan sosial informal telah

cukup efektif dalam menempatkan ahli dalam berhubungan dengan mereka yang membutuhkan

jasa mereka. Di sekitar sini, orang tahu satu sama lain 'adalah menahan diri umum. 'Jika saya

perlu bantuan, saya tahu siapa yang harus panggilan. "

Tetapi waktunya untuk mengetahui siapa yang harus panggilan mungkin akan berakhir. Merger,

pertumbuhan, globalisasi, dan pergantian karyawan telah mengurangi kemampuan informal

jaringan sosial untuk menemukan ahli. Akibatnya, banyak perusahaan tidak lagi bersedia

membiarkan kebetulan mendikte bagaimana para ahli mereka berinteraksi. Semakin banyak

perusahaan, termasuk BP dan IBM-takut bahwa produktivitas mereka bisa jatuh,menyajak

mereka ke pasar menjadi lambat, atau posisi kompetitif mereka mengikis-memiliki mengadopsi

pendekatan yang lebih sistematis untuk kedua fmding dan memanfaatkan keahlian.

Sayangnya, tidak pernah ada cara yang baik untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan.

Sampai baru-baru ini, perusahaan memiliki dua cara utama menangkap keahlian mereka:

dokumen- pemerintah database repositori dan keahlian. Tidak dapat membantu pencari keahlian

sangat banyak. Ditulis dokumen hanya mencerminkan sebagian kecil dari apa ahli tahu,

sedangkan database keahlian menderita dari skema klasifikasi yang tidak memadai dan

cenderung out-of-date hampir dari saat awal. (Satu besar tinggi perusahaan teknologi

menghabiskan puluhan juta dolar mengembangkan state-of-the-art keahlian portal, yang jarang

menggunakan dan bahkan lebih jarang update.)

Page 167: David uas knowledge management 2011

Sebuah pendekatan baru, bagaimanapun, dapat mengubah semua ini. Perusahaan khas sudah

melacak informasi tentang pengalaman karyawannya-apa projects mereka bekerja, apa makalah

yang mereka tulis, apa yang mereka belajar di sekolah. Oleh karena itu dapat menggunakan

teknologi pencarian untuk menambang informasi ini- mation dan menemukan keahlian dalam

rupa sehingga tidak bisa lakukan dengan menggunakan dokumen repositori atau direktori statis.

Dan tergantung pada keadaan perusahaan a sistem data, solusi dapat sangat terjangkau dan

mudah melaksanakan.

Konteks Apakah Merupakan Raja

Keahlian sulit untuk menemukan sebagian besar karena bisa sulit untuk dijabarkan. Misalkan

rekan meminta Anda untuk menggambarkan keahlian Anda. Bagaimana Anda merespons? Jika

pertanyaan itu datang dari orang asing di sudut jauh dari Anda perusahaan, Anda mungkin

memberikan jawaban yang umum 'riset pasar' seperti atau 'Klinis-sidang desain. " Tetapi jika

pertanyaan itu muncul dari meja berikutnya Anda akan mungkin akan lebih spesifik,

memberikan area spesialisasi dalam pasar penelitian atau menyebutkan uji klinis Anda berhasil.

Untuk seorang rekan di negara lain, Anda mungkin memberikan jawaban geografis, sementara

Anda akan memberitahu lokal tentang keahlian produk Anda. Dan begitu seterusnya. Itu karena

jawaban 'Apa keahlian yang Anda miliki? " tergantung pada siapa meminta dan mengapa.

Pertanyaan, dengan sendirinya, terlalu abstrak untuk mengundang bermakna menjawab. Orang

mencari keahlian berbuat demikian dalam konteks tertentu masalah. Kas, persediaan, dan

peralatan selalu sama, tetapi keahlian didefinisikan oleh konteksnya. Yang membuat aset luar

biasa sulit untuk mengidentifikasi.

Page 168: David uas knowledge management 2011

Selain itu, dalam banyak kasus, menemukan ahli kurang tentang mengidentifikasi otoritas

terkemuka di dunia pada topik yang diakui dan lebih lanjut tentang mencapai orang yang terjadi

agar sesuai dengan tuntutan situasi tertentu, sebagai biotek kami kasus ini menunjukkan.

Kadang-kadang, keahlian menginginkan bisa sangat sempit-panggilan mungkin untuk seseorang

yang telah meluncurkan produk dalam geografi tertentu atau bekerja untuk pelanggan potensial.

Jenis keahlian dapat menjadi yang paling berharga dari semua. Tetapi seringkali yang paling sulit

dipahami karena mereka yang memiliki itu. mungkin tidak menganggap diri mereka sebagai

ahli. Masalah konteks befuddles sebagian besar direktori keahlian yang di digunakan saat ini.

direktori tersebut mengandung pendek, konteks bebas ringkasan dari seseorang bidang eahlian.

Ringkasan ini telah mereka manfaat-terutama di perusahaan kecil yang memiliki ahli relatif

sedikit, jaringan sosial sehingga informal bisa melengkapi direktori. Tapi abstrak umumnya tidak

sampai ke tantangan mengidentifikasi jumlah besar keahlian yang sangat khusus yang adalah

tersedia dalam perusahaan besar dengan puluhan ribu karyawan.

Jadi perusahaan harus mencirikan keahlian dengan cara yang sensitif terhadap konteks yang

berbeda. Bagaimana perusahaan-perusahaan ini begitu? Tindakan Speak Louder Than Words

Yang penting dalam mencari keahlian bukan apa yang orang mengatakan mereka telah dilakukan

namun apa prestasi mereka katakan tentang mereka. Pertimbangkan tantangan terkait:

perekrutan. Di sini juga sebuah perusahaan, dibatasi oleh kebutuhan organisasi tertentu,

beroperasi dalam konteks tertentu. Perusahaan umumnya mengevaluasi calon pertama dengan

melihat apa yang telah mereka lakukan, skrining resume dengan mata kepada spesifik kebutuhan

Page 169: David uas knowledge management 2011

pekerjaan. Mereka yang lulus maju skrining pertama yang lebih subyektif jenis evaluasi, seperti

wawancara dan cek referensi, yang memberikan perusahaan pemahaman yang lebih lengkap

tentang apa dan bagaimana kandidat pengalaman memenuhi persyaratan kontekstual.

Semua hal-hal lain (kualifikasi dasar, kebutuhan gaji, sesuai dengan com- haan's budaya) yang

sama, orang dengan pengalaman yang relevan dengan spesifik konteks pekerjaan yang lebih

mungkin untuk mendapatkan dipekerjakan. Sebuah perusahaan kemasan barang tentang untuk

memperkenalkan sebuah snack asin ke pasar yang baru mungkin akan melihat dua kandidat

dengan umum produk-manajemen pengalaman, tetapi orang yang baru saja berhasil meluncurkan

sebuah chip kentang di wilayah yang sama akan menarik bunga riil. keahlian pencarian internal

dapat bekerja dalam banyak cara yang sama. Para pencari keahlian ingin tahu apa yang

memenuhi syarat sebuah orang untuk 'menyewa' internal untuk ahli Posisi, 'sehingga mereka

memeriksa rekam jejak kandidat: latar belakang, pekerjaan pengalaman, dan referensi.

Berbekal informasi ini, pencarian keahlian cenderung sangat efektif. Dalam pencarian eksternal,

deskripsi pada resume adalah tunduk pada interpretasi dan spin oleh kandidat, namun deskripsi

di internal database biasanya dapat dinilai dengan presisi yang cukup. Perusahaan telah satu set

norma-berbagi makna, proses, dan peran-yang memungkinkan pertimbangkan- dengan

kemampuan lebih, dan lebih dapat diandalkan, informasi yang akan diambil dari data yang

diberikan titik.

Page 170: David uas knowledge management 2011

6.5 Menggunakan Jaringan Supplier untuk Belajar Lebih cepat olehJeffrey

H. Dyer dan Nil W. Hatch

Tahun lalu, Toyota Motor Corp membukukan keuntungan yang melebihi gabungan pendapatan

tiga kompetitor terbesar. Dalam dunia sekarang ini yang ketat, bagaimana Toyota mencapai hal

ini? Dalam mencari jawabannya, banyak bisnis guru dan peneliti telah diabaikan-atau belum

sepenuhnya dipahami-the pentingnya jaringan berbagi pengetahuan. Tentu saja, pengetahuan

pengelolaan pemerintah telah menjadi topik hangat. Tapi bagaimana tepatnya perusahaan belajar,

dan mengapa beberapa perusahaan belajar lebih cepat dari yang lain? Selain itu, apakah belajar

pergi di luar batas-batas organisasi?

Banyak perusahaan tetap pemasok dan mitra di lengan panjang, sungguh-sungguh menjaga

pengetahuan internal mereka. Dalam kontras yang tajam, Toyota mencakup perusahaan pemasok

dan mendorong berbagi pengetahuan dengan mereka dengan membangun net- karya-karya yang

memfasilitasi pertukaran informasi. Dengan demikian, Toyota membantu mereka

memperlengkapi kembali perusahaan dan menyempurnakan operasi mereka, dan hasilnya telah

menakjubkan: 14 persen lebih tinggi output per pekerja, 25 persen lebih rendah persediaan dan

cacat 50 persen lebih sedikit dibandingkan dengan operasi mereka yang pasokan saingan Toyota.

Peningkatan tersebut telah menyediakan Toyota dengan keunggulan kompetitif nifikan,

memungkinkan perusahaan untuk muatan substansial harga premi untuk meningkatkan kualitas

produk-produknya. Sebagai Koichiro Noguchi, seorang direktur dan kepala pembelian Toyota

Page 171: David uas knowledge management 2011

mantan, katakan, 'adalah pemasok kami penting bagi keberhasilan kami. Kita harus membantu

mereka untuk menjadi yang terbaik. "

Toyota tidak sendirian. Semakin banyak, perusahaan mengakui competitifnya keuntungan yang

muncul dari cara di mana mereka bekerja dengan mereka mitra. Bahkan kuat Microsoft Corp

telah bergantung pada perusahaan di seluruh dunia untuk melokalisir dan menerjemahkan

produknya di pasar yang beragam seperti orang-orangCina, Chili dan Republik Ceko. Microsoft

akhirnya kecepatan ke pasaran bahkan kualitas persembahan di negara-negara tergantung

langsung pada bagaimana baik itu bekerja dan pengetahuan saham dengan perusahaan-

perusahaan. Untuk komputer-sistem Perusahaan Dell Inc, pemasok darah kehidupan sangat

usahanya, dan efektif berbagi pengetahuan dengan para mitra sangat penting bagi keberhasilan

perusahaan.

Perusahaan lain seperti Boeing, Harley-Davidson dan Xilinx, sebuah produsen Semikonduktor

bermarkas di San Jose, California- nia, juga menyadari pentingnya berbagi pengetahuan dengan

mitra, dan mereka cari memperkuat proses-proses tersebut. Sebagai wakil presiden Xihnx Evert

Wolsheirner negara, T berpikir hubungan kerjasama kita akan berkembang dalam arah yang

sama dari waktu ke waktu untuk melihat seperti apa yang telah dilakukan Toyota. "

Belajar di Toyota Jadi apa persis yang dilakukan Toyota? Untuk menjawab ini, kita melakukan

suatu yang mendalam studi Toyota dan pemasoknya dan menemukan bahwa perusahaan telah

Page 172: David uas knowledge management 2011

mengembangkan infrastruktur dan berbagai proses mterorganizational yang memfasilitasi baik

transfer pengetahuan eksplisit dan tacit dalam jaringan pemasok nya. Upaya, dipimpin oleh

perusahaan pembelian divisi dan operasi manajemen divisi konsultasi (OMCD), terdiri dari tiga

proses kunci: asosiasi pemasok, konsultasi kelompok dan tim belajar.

Asosiasi Supplier

Pada tahun 1989, Toyota mulai sebuah asosiasi untuk para pemasok AS. Dinamakan Blue-

rumput Asosiasi Produsen Otomotif (Bama), kelompok ini dimodelkan setelah asosiasi pemasok

Toyota di Jepang (yang disebut kyohokai). Objek awalnya adalah untuk menyediakan sebuah

forum rutin Toyota untuk berbagi informasi dengan dan memperoleh umpan balik dari pemasok.

Keanggotaan bersifat sukarela, tapi kata secara bertahap menyebar tentang nilai bergabung

dengan asosiasi. Pada tahun 2000, Bama telah berkembang 97 pemasok dari keanggotaan asli

hanya 13. Menurut Toyota Chris Nielsen, general manager untuk pembelian perencanaan, "Kami

benar-benar tidak tahu apakah ini akan bekerja di AS Sebelum Bama, itu tidak sangat alami

untuk eksekutif pemasok untuk berbicara dan berbagi informasi. ... Selama bertahun-tahun, yang

telah berubah sebagai pemasok telah membangun hubungan di tingkat senior. " Rincian

kyohokaimengungkapkan berbagai mekanisme melalui yang tahu birai dibagi. Asosiasi pemasok

memegang kedua pertemuan umum perakitan.

Page 173: David uas knowledge management 2011

Berbagi Pengetahuan di Dell

berbagi pengetahuan dengan mitra adalah dasar dari Dell Inc '; upaya terhadap' virtual integrasi-

tion. " Menurut CEO Michael Deil, '"integrasi Virtual" berarti Anda pada dasarnya jahitan

bersama bisnis dengan mitra yang diperlakukan seolah-olah mereka dalam perusahaan. " Untuk

mencapai bahwa Dell telah menerapkan berbagai ukuran.

Pertama, Dell telah mengambil saham minoritas ekuitas; dalam beberapa kunci vendor. Kedua,

mendorong top pemasok untuk menemukan sumber daya mereka di dalam atau dekat pusat

desain Dell dan pabrik. Ketiga, rt memiliki menerapkan program sertifikasi yang unik di antara

produsen PC besar. Menurut untuk Scott Perry, direktur senior dari penjualan global di Maxtor

Corp, produsen computer keras drive, 'mengajarkan proses sertifikasi Dell insinyur kami bahasa,

proses dan metric digunakan oleh Dell. Singkatnya, mengajarkan mereka bagaimana berpikir

seperti Dell. Hal ini penting karena Dell ingin kita insinyur untuk memantau proses baik di

pabrik-pabrik dan di pabrik-pabrik Dell menggunakan alat, proses dan metrik disukai oleh Dell. "

Keempat, Dell insinyur rutin mengunjungi pemasok rencana memantau kinerja, proses berbagi

pengetahuan untuk peningkatan kualitas dan hasil, dan mendorong vendor yang lebih baik untuk

berbagi pengetahuan dengan orang lain. Kelima, Dell telah bekerja pada perusahaan memiliki

operasi internal untuk memfasilitasi transfer pengetahuan yang lebih besar dan lebih cepat.

Misalnya, perusahaan kembali suku cadang yang cacat jauh lebih cepat dibandingkan pesaingnya

lakukan, memberikan suppfiers dengan berharga data sebelumnya pada. 'Bagian Kembali pada

produk Dell biasanya menghubungi kami di 30 hari versus 90 hari untuk pesaing, "kata Maxtor

Page 174: David uas knowledge management 2011

Perry. 'Akibatnya, kita dapat bekerja sama untuk memperbaiki masalah cepat, yang membuat

biaya garansi rendah. " Keenam, insinyur pemasok 'kunjungi rencana Dell untuk membantu baik.

Dell dan pemasok meningkatkan kemampuan kualitas produk dan proses. Ini insinyur melakukan

kegagalan analisa di pabrik-pabrik Dell, setelah mereka mentransfer pengetahuan mengakibatkan

mereka sendiri fasilitas untuk tindakan perbaikan dan pencegahan. Ketujuh, Deli koordinat

pengetahuan Pembagian kegiatan oleh pertemuan mingguan dengan para pemasok kunci dan

dengan memegang bisnis quarteriy ulasan dengan mereka eksekutif puncak. Terakhir, Dell

adalah salah satu pembuat PC pertama yang mendirikan sebuah Web, pintu gerbang untuk

pemasok kolaborasi, memberikan mitra vendor dengan akses ke sistem Dell dan kunci informasi

tentang desain produk dan teknik, manajemen biaya dan kualitas. Sistem ini adalah bagian dari

upaya yang lebih besar untuk berbagi informasi penting dengan pemasok, termasuk terperinci

data hal permintaan produk, backlogs, pipa dan persediaan

Page 175: David uas knowledge management 2011

Presentasi Bab 7

Pendahuluan

Arsitektur Operasi KM: Teknologi

7.1 Teknologi bukan penentu sukses KM

Teknologi adalah salah satu komponen utama ang membentuk arsitektur operasi KM, Bersama-sama dengan komponen proses dan organisasi. Robert Buckman mengatakan bahwa teknologi merupakan aspek yang mudah, tetapi yang sulit adalah megubah budaya dan manusia. Fokus berlebihan pada teknologi dapat mengakibatkan terlupakannya inisaitif-inisaitif perubahan budaya dan kepemimpinan yang merupakan faktor yang lebih menentukan keberhasilan implementasi KM.

Adanya aplikasi untuk Knowledge Sharing diharapkan dapat mengakomodir keinginan banyak pihak yang ingin merasakan sensasi dan melihat secaranyata wujud dari KM iu sendiri. Namun perlu diingat, sesudah KM Tool digelar, inisiatif yang menyangkut kepemimpinan dan change management tetap harus dilakukannya.

Perancangan teknologi dan penggelaran KM Tool sebaiknya dilakukan jika kebijakan, strategi, tahapan dan prioritas implementasi KM itu sudah jelas atau denag perkataan lain, model dan arsitektur KM telah dikembangkan secara konseptual. Strategi dan kebijakan yang jelas juga akan membantu para pengembang sistem dalam merumuskan persyaratan sistem yan akan dibangun.

Fungsi utama infrastruktur atau KM tool adalah untuk memfasilitasi knowledge sharing dan untuk menyimpan explicit knowledge yang sudah dalam bentuk format digital kedalam knowledge repository perusahaan (yang menjadi salah satu fitur dari KM Tool).

7.2 Perancangan KM Tool

Perancangan KM Tool dilakukan dalam tiga tahapan seperti ditunjukan pada Gambar 7.1., yaitu:

Pendefinisian strategi KM Penyusunan knowledge plan yang berfokus kepada knowledge requirement dan

pendefinisian knowlege yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi KM.

Presentasi Bab 7

Page 176: David uas knowledge management 2011

Penyusunan KM Tool Plan yang berfokus pada pendefinisian persyaratan sistem yang harus dibangun untuk mengimplementasikan knowledge plan.

Mendefinisikan

Gambar 7.1 Dari Strategi Bisnis ke KM Tool

7.2.1 Pendefinisian Strategi KM

Strategi KM merupakan rumusan visi, misi, inisiatif, metode, penentuan prioritas dan objektik pengelolaan knowledge dalam kurun waktu tertentu dalam rangka mendukung strategi bisnis perusahaan.

Perusmusan strategi KM dilakukan dengan menganalisa dan menentukan langkah-langkah yang akan ditempuh, penentuan jenis knowledge yang akan diprioritaskan pengelolaannya (Eksplicit Knowledge atau Tacit Knowledge) dan penentuan sasaran pengelolaan knowledge serta tolak ukur keberhasilan pengelolaannya. Sementara penekanan pada kepada pengelolaan Tacit Knowledge berimplikasi kepada dibutuhkannya berbagai forum tatap muka yang lebih variatif sebagai mediaknowledge sharing dan knowledge cration.

Untuk forum yang bersifat tatap muka, pengelola KM harus dapat merekan knowledge yang muncul di forum tersebut dan menyimpannya dalam repository perusahaan yang kemudian mendistribusikanya ke unit, forum/group, dan individu lainnya diperusahaan.

7.2.2 Penyusunan Knowledge Plan

Knowledge Plan sebenarnya adalah analogi dari information plan yang harus kita lakukan jika merancang suatu sistem informasi. Proses penyusunan knowledge plan dilakukan dengan analisa konteks bisnis dan analisa proses bisnis.

Selain penentuan prioritas jenis knowledge yang akan dikelola, dalam knowledge plan juga diidentifikasi lokasi knoeledge, dan mekanisme akses terhadap knowledge tersebut oleh pekerja yang menbutuhkannya.

Strategi Bisnis Strategi KM Knowledge Plan KM Tool Plan

Page 177: David uas knowledge management 2011

7.2.3 Penyusunan KM Tool

Penyusunan KM Tool dilakukan dengan langkah berikut yaitu:

Penyusunan persyaratan pengguna, Persyaratan teknis dan teknologi, Penyusunan rencana bisnis untuk membuktikan kelayakan dari pengembangan KM Tool

dari sisi bisnis.

7.2.3.1 Penyusunan persyaratan pengguna

Infrastruktur KM harus dibangun berdasarkan persyaratan yang disusun secara hati-hati. Persyratan merupakan gambaran kapabilitas dari infrastrukur yang akan dibangun. Selain disusun secara top down dengan mengacu kepada strategi perusahaan, persyaratan juga disusun secara bottom up dengan menjaring masukan dari target user tentang fasilitas-fasilitas dan kapabilitas yang harus tersedia di dalam KM Tool agar dapat dimanfaatkan dengan lebih nyaman dan optimal.

Selain mempertimbangkan kebutuhan pengguna, Pengelola KM atau oener dari KM Tool Harus memastikan bahwa kapabilitas KM Tool telah sesuai dengan kebijakan-kebijakan perusahaan dalam mengelola data dan informasi, seperti kebijakan confidentially dan masalah security. Tahapan selanjutnya adalah proses refinningterhadap persyaratan pengguna, dengan melakukan klarifikasi dan analisis ulang terhadappersyaratan yang sudah disusun.

7.2.3.2 Penyusunan Persyaratan Teknis

Penyususnan persyaratan teknis pada intinya adalah menentukan teknologi dan persyaratan teknis yang harus disediakan untuk mengakomodir persyaratan pengguna.

Tiwana (2000) mengklasifikasikan persyaratan teknis berdasarkan lapisan-lapisan (layer) sebagai berikut:

1) Interface Layer2) Access and Autentication Layer3) Collaborative Filtering dan Intelligence Layer4) Aplication Layer5) Transport Layer6) Midleware dan Legacy Integration Layer7) Repository Layer

Page 178: David uas knowledge management 2011

8) Reporting Systems9) Knowledge Mining/Search Engine

7.2.3.2.1 Interface Layer

Interface Layer adalah Layer yang secara aktual dilihat oleh pengguna ketika pertama kali membuka aplikasi KM Tool atau atau disebut juga sebagai front page. Layer ini merupakan antar muka yang menghubungkan pengguna dengan KM Tool untuk melakukan Create, Explicate, Use, Retrieve dan untuk share knowledge.

Gambar 7.3 Front Page dari IKRAFEO

Bantuan navigasi jelas dan mudah (Lynch, P., dan Horton, S., 2005). Navigasi adalah fitur yang membantu pengguna untuk menemukan tema atau bagian-bagian dari suatu situs.

Akses Langsung. Pengguna biasanya menginginkan agar dari front page mereka langsung menuju bagian-bagian yang diinginkan dengan langkah-langkah yang sesingkat mungkin.

Lay out yang sederhana dan konsisten (Lynch, P., dan Horton, S., 2005). Para pengguna memanfaatkan KM Tool untuk mencari informasi atau knowledge yang terkait dengan pekerjaannya, sehingga mereka menginginkan agar tampilan KM Tool tidak rumit.

Page 179: David uas knowledge management 2011

7.2.3.2.2 Access and Autentication Layer

Merupakan layer yang melakukan pengecekan terhadap data otentik dari pengguna. Untuk mencegah adanya penyalahgunaan, mka KM Tool perlu dilengkapi dengan kemapuan untuk melakukan identifikasi personil yang melakukan downloading data, informasi, dan knowledge yang tersedia dalam KM Tool. Misalnya sebelum melakukan download, sistem menampilkan formulir / tiket secara otomatis yang wajib diisi terlebih dahulu oleh pengguna. Selanjutnya sistem akan mengevaluasi, dan memutuskan apakah melarang atau mengijinkan pengguna untuk melakukan download.

7.2.3.2.3 Collaborative Filtering dan Intelligence Layer

Collaborative filtering merupakan meanisme yang digunakan untuk mengalirkan data, informasi dan knowledge secra terbatas untuk grup tertentu.

Intelligence Layer adalah Layer yang mengakomodasi kemampuan KM Tool untuk melakukan push delivery dan pull delivery. Untuk Push delivery KM Tool mengirimkan knowledge secara otomatis setelah pengguna mendaftarkan diri terlebih dahulu.

7.2.3.2.4 Application Layer

Merupakan layer yang menyediakan aplikasi-aplikasi seperti directory knowledge, tool kolaborasi, perangkat lunak dan perangkat keras video konferensi, dan tool Decision Support System (DSS). Aplikasi direktori knowlwdge yang merupakan database yang menyediakan daftar skill dan knowledge yang dimiliki oleh karyawan perusahaan.

7.2.3.2.5 Transport Layer

Merupakan layer yang menyediakan kemampuan networking dan distribusi dari KM Tool . Penjelasan Kemampuan Networking dan Distribusi:

1) TCP/IP network2) Web Server3) POP3/SMTP atau Mail Server4) VPN (Virtual Private Network)5) Fitur yang belum dioptimalkan seperti kemampuan video dan audio streaming pada

server.

7.2.3.2.6 Legacy Integration Layer

Page 180: David uas knowledge management 2011

Merupakan layer yang menyediakan hubungan antara sistem lama dengan yang baru, atau antara format data yang lama dengan yang baru.

7.2.3.2.7 Repository Layerti

Layer yang menyediakan fasilitas penyimpanan database operasional, diskusi, web forum dan arsip dokumen digital. Saat ini kapasitas memory tidak lagi menjadi masalah.

7.2.3.2.8 Sistem Pelaporan

Peran dari sistem pelaporan sangat penting dalam KM Tool, tanpa sistem pelaporan yang memadai fungsi manajemen tidak akan dapat terlaksana dengan baik.

Parameter yang perlu direkam sebagai data mentah untuk analisis performansi KM Tool adalah sebagai berikut:

1) Jumlah Hit2) Jumlah Kontributor3) Kinerja kontributor berupa data kontribusi kontributor (Jumlah kontribusi dan topik serta

jenis kontribusi)4) Jumlah file per sub stream dan per stream5) Umur dari masing msing file6) Atribut file: Kapan di uploading pertama kali, jumlah hit, kapan dan sudah berapa kali

dimodifikasi7) Ringkasan laporan berupa grafis dimana parameter-parameter ditampilkan besarnya

dalam fungsi waktu8) Aktifitas personil (jumlah hit dari masing-masing individu-individu yang mengakses KM

Tool)9) Konter Jumlah pengunjung (Anda adalah pengunjung ke xxxxxx)10) Konten atau Knowledge Evaluation

7.2.3.2.9 Mesin Pencarian (Search engine)

Search engine adalah fsilitas yang digunakan pengguna dalam melakukan pencarian knowledge yang dibutuhkannya. Kemampuan search engine akan merupakan penentu tingkat kecerdasan dari KM Tool, Benchmark dapat dilakukan dengan mengunjungi situs google.com dan amazon .com.

Ketika melakukan searching ke topik atau keyword tertentu di google.com, maka secara paralel amazon.com akan memunculkan topik-topik yang secara logis berhubungan dengan keyword tersebut.

Page 181: David uas knowledge management 2011

7.3 Pembangunan Arsitektur KM Tool

Merupakan roses yang dilakukan dengan mengintegrasikan semua persyaratan yang sudah dijelaskan dalam persyaratan teknis. Proses penggambaran arsitektur KM Tool ini dilakukan secara iteratif oleh Tim pengembang KM Tool dan disampaikan kepada manajemen untuk mendapat persetujuan. Secanggih-canggihnya KM Tool perhatian khusus perlu diberikan kepada interface antara KM Tool dengan penggunanya yaitu melalui KM Front Page karna disitulah terjadi apa yang disebut dengan moment of truth.

7.4 Penyususnan Rencana Bisnis

Tahapan berikutnya adalah penyusunan rencana bisnis yang bertujuan untuk memberikan informasi dan analisa analisa bisnis untuk meyakinkan pemimpin perusahaan bahwa investasi yang dialokasikan untuk pengembangan KM Tool adalah layak dan rasional serta akan mendukung pencapaian sasaran bisnis perusahaan.

Sampai saat ini masih sulit untuk menentukan korelasi langsung antara aktifitas KM dengan peningkatan penjualan, delivery time atau indikator-indikator performansi lainnya. Hal ini disebabkan knowledge itu melekat pada semua proses bisnis.

Untuk meyakinkan manajemen perusahaan, maka soft indicator (non financial indikator) harus dapat dijelaskan oleh pengelola KM dengan baik. Untuk lebih meyakinkan para pengambil keputusan ada baiknya rencana bisnis dilengkapi dengan rencana-rencana bisnis.

Sesudah komitmen budget diluncurkan yang mungkin lebih kecil dari yang diusulkan, maka tahap berikutnya adalah penentuan skala prioritas. Para manager KM sebaiknya merencanakan tahapan implementsi KM sehingga dapat melakukan penentuan prioritas berdasarkan kurun waktu / fase-fase tertentu.

7.5 Paska Pengembangan KM Tool

Ketika KM Tool selesai dibangun, tidak serta merta bahwa KM Tool tersebut akan langsung dioptimalkan oleh para pengguna. Perlu dilakukan sosialisasi pengunaan KM Tool, dan juga perlu upaya-upaya untuk memobilisasi karyawan untuk memanfaatkan KM Tool tersebut. Selain sosialisasi pengguna, para pemimpin perusahaan juga perlu memberi contoh dan teladan dalam pemanfaatan KM Tool.

Langkah-langkah yang perlu dlakukan paska pengembangan KM Tool adalah:

Pembentukan tim perubahan, yang akan bertugas melakukan sosialisasi keseluruh organisasi.

Page 182: David uas knowledge management 2011

Penunjukan personil yang bertanggung jawab dalam pengoperasian KM Tool yang terdiri dari personil yang ditugaskan untuk mengelola sistem dan juga personil yang ditugaskan untuk mengelola konten yang dikandung sistem.

Menyediakan insentif berupa recognition dan penghargaan berdasarkan aktifitas karyawan dalam penggunaan KM Tool.

Pada masa-masa awal KM Tool beroperasi, biasanya tidak langsung berjalan mulus. Untuk itu, perlu segera menyusun manual, agar pengelola KM Tool tidak menghabiskan tenaga dan waktunya untuk menuntun karyawan satu persatu dalam rangka menjelaskan cara-cara penggunaan KM Tool.