5

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Balanced Scorecard

2.1.1 Sejarah

Sistem pengukuran kinerja sangat bermanfaat untuk mengetahui sejauh mana perusahaan

telah berhasil mencapai tujuannya melalui strategi yang telah ditetapkan. Menurut Kaplan

dan Norton (2000, P19) sistem pengukuran ini sangat penting sehingga mereka

mengasumsikan “Jika anda tidak dapat mengukurnya, anda akan menemui kesulitan untuk

mengelolanya. ”Jadi untuk mengetahui berhasil atau tidaknya strategi perusahaan, maka

diperlukan suatu sistem pengukuran kinerja yang tepat sebagai alat bagi manajemen dalam

mengevaluasi kinerjanya.

Balanced Scorecard (BSC) merupakan konsep manajemen yang diperkenalkan

Robert Kaplan pada tahun 1992, sebagai perkembangan dari konsep pengukuran

kinerja (Performance Measurement) yang mengukur kinerja perusahaan. Kaplan

mempertajam konsep pengukuran kinerja dengan menentukan suatu pendekatan efektif yang

“seimbang ( balanced)” dalam mengukur kinerja strategi perusahaan. Pendekatan tersebut

berdasarkan empat perspektif, yaitu : finansial pelanggan, proses bisnis internal dan

pembelajar dan pertumbuhan.

Key Performance Indicators, Perfomances Measures sebenarnya bukanlah konsep baru.

Dalam literatur akuntansi manajemen, konsep-konsep tersebut sudah banyak dibahas. Dalam

dunia sumber daya manusia, kita mengukur angka perputaran karyawan, analisis hari absensi, dan

lain-lain. Dalam dunia keuangan, dikenal analisis.

6

trend pengeluaran operasional, analisis trend pengeluaran investasi sebagai hal-hal yang

diperhatikan dalam pengambilan keputusan. Jadi mengapa konsep BSC mulai membumi,

jawabannya adalah peranan teknologi dalam menganalisis kemajuan konsep. BSC menjabarkan

visi dan strategi perusahaan ke dalam suatu kumpulan yang koheren atau melekat dari tolok ukur

kinerja. Dalam perkembangannya, BSC kemudian dikembangkan untuk menghubungkan tolok

ukur bisnis dengan strategi perusahaan. Pada pertengahan 1993, perusahaan konsultan yang

dipimpin David P.Norton, Renaissance Solution, Inc, menerapkan BSC untuk menerjemahkan dan

mengimplementasikan strategi di berbagai perusahaan kliennya. Keberhasilan pemanfaatan BSC

sangat pesat sehingga BSC tidak hanya digunakan untuk sistem pengukuran kinerja tetapi juga

dapat dipakai sebagai sistem manajemen strategis.

2.1.2 Definisi

Berdasarkan Mulyadi (2001,P 1-2), Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: kartu skor

(Scorecard) dan berimbang (Balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk

mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor

yang hendak diwujudkan oleh personil di masa depan. Kata berimbang dimaksudkan bahwa

kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek, yaitu : keuangan dan non keuangan,

jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.

Balanced Scorecard terdiri atas tolok ukur keuangan yang menunjukkan hasil dari tindakan

yang diambil sebagaimana ditunjukkan pada tiga perspektif tolok ukur operasional lainnya yaitu:

kepuasan pelanggan, proses internal, dan kemampuan berorganisasi untuk belajar dan melakukan

perbaikan.

Membuat suatu Balanced Scorecard harus dimulai dari penerjemahan strategi dan misi

perusahaan ke dalam sasaran dan tolok ukur yang spesifik. Dalam perkembangannya, Balanced

7

Scorecard kemudian dikembangkan untuk menghubungkan tolok ukur bisnis dengan strategi

perusahaan. Menurut Kaplan dan Norton (2000, p22), Balanced Scorecard merupakan suatu

kerangka manajemen yang menerjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran,

yang tersusun ke dalam empat perspektif yang terdiri dari finansial, pelanggan, proses bisnis

internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Balance Scorecard tidak saja digunakan sebagai kinerja namun berkembang lebih lanjut

sebagai sistem manajemen strategi ( Yuwono et el, 2002,p3-p4).

8

Gambar 2.1 Model Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton).

Finansial Untuk berhasil secara finansial, apa yang harus kita perlihatkan kepada pemegang saham.

Visi dan Strategi

Pelanggan Untuk mewujudkan visi, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan kita.

Proses Bisnis Internal Untuk menyenangkan para pemegang saham dan pelanggan kita , proses bisnis apa yng harus kita kuasai dengan baik.

Pembelajaran dan Pertumbuhan Untuk mewujudkan visi kita, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri.

9

2.1.3 Aspek-aspek yang diukur dalam Balanced Scoredcard

Model Balanced Scorecard (gbr 2.1) yang dibuat Kaplan dan Norton

terbagi menjadi 4 perspektif. Di bawah ini, akan dijelaskan mengenai keempat perspektif

tersebut diatas :

1. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)

Dalam Perspektif keuangan, perusahaan mengukur kemampuan laba dan nilai pasar (Market

Value) di antara perusahaan-perusahaan lain, sebagai indikator seberapa baik perusahaan

memuaskan pemilik dan pemegang saham. Tolok ukur kinerja keuangan menunjukkan apakah

stategi implementasi dan eksekusi perusahaan memberikan kontribusi pada perbaikan laba.

Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000),

Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu:

a. Bertumbuh (Growth)

Pada tahapan ini, perusahaan menghasilkan produk-produk dengan prospek yang cukup baik

dan memiliki produk dan jasa yang secara signifikan mempunyai potensi pertumbuhan terbaik.

Untuk mendukung perkembangan produk-produk mereka, perusahaan harus mengerahkan

sumber daya yang dimiliki, misalnya dengan cara membangun dan memperluas berbagai

fasilitas, jaringan distribusi dan prasarana. Tolok ukur kinerja yang cocok dengan tahap ini

adalah tingkat pertumbuhan penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.

b. Bertahan (Substain)

Pada tahapan ini, perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan

mengembangkannya. Perusahaan juga masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan

mengisyratkan tingkat pengembalian terbaik. Di tahap ini sasaran keuangan diarahkan pada

besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.

c. Menuai

10

Pada tahapan ini, produk-produk yang dihasilkan perusahaan sudah mencapai titik jenuh.

Disaat inilah perusahaan benar-benar menuai hasil investasi ditahap sebelumnya. Tidak ada

lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali

pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap

ini adalah memaksimumkan arus kas masuk dan penghematan berbagai kebutuhan modal

kerja.

Tujuan perspektif keuangan menggambarkan tujuan jangka panjang

perusahaan : pengembalian modal investasi yang tinggi dari setiap unit bisnis. Oleh sebab

Itu penerapan Balanced Scorecard membantu tercapainya tujuan yang penting ini .

Balanced Scorecard memungkinkan eksekutif senior disetiap unit

Bisnis untuk menerapkan bukan hanya ukuran yang mengevaluasi keberhasilan jangka

panjang perusahaan, tetapi juga berbagai variabel yang dianggap paling penting untuk

menciptakan dan mendorong tercapainya tujuan jangka panjang.

2. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)

Dalam perspektif pelanggan, perusahaan mungukur mutu, pelayanan dan

rendahnya biaya dibandingkan dengan perusahaan lainnya sebagaian

indikator seberapa baik perusahaan memuaskan pelanggan. Nilai pelanggan, menurut

Kaplan dan Norton dapat dirumuskan dengan persamaan berikut:

Nilai = Fungsi + Mutu + Citra + Harga + Waktu + Hubungan

Fungsi adalah manfaat generik produk kita bagi pelanggan; Mutu adalah daya

kesesuaian dengan standar permintaan pelanggan; citra adalah daya tarik produk bagi

pelanggan yang tercipta karena proses komunikasi pemasaran; Harga merupakan

perbandingan nilai relatif dengan produk pesaing; waktu adalah ketersediaan dan

11

kecepatan proses pemenuhan kebutuhan pelanggan dan Hubungan merupakan dimensi antar

manusia dalam proses bisnis dengan pelanggan.

Perspektif pelanggan memfokus pada bagaimana organisasi

memperhatikan pelanggannya agar berhasil, tidak cukup hanya dengan mengetahui

pelanggan dan harapan mereka. Suatu organisasi juga harus memberikan insentif

kepada manajer dan karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan.

Bill Mariot mengatakan “Perhatikanlah karyawan anda dan mereka akan memperhatikan

pelanggan anda.”

Perusahaan antara lain menggunakan tolok ukur kinerja berikut, pada

waktu mempertimbangkan perspektif pelanggan, yaitu :

1. Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction)

Menunjukkan apakah perusahaan memenuhi harapan pelanggan atau

bahkan menyenangkannya.

2. Retensi Pelanggan (Customer Retention)

Menunjukkan bagaimana baiknya perusahaan berusaha

mempertahankan pelanggan.

3. Pangsa Pasar (Market Share)

Mengukur proporsi perusahaan dari total usaha dalam pasar tertentu.

4. Kemampuan laba Pelanggan

Pelanggan yang memberikan keuntungan kepada perusahaan.

Mempunyai pelanggan yang puas dan setia dari pangsa pasar

adalah baik, tetapi pencapaian tersebut tidak menjamin

12

kemampuan laba.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective)

Dalam Perspektif Proses bisnis internal, agar dapat mencapai tujuan

finansial perusahaan dan memberikan kepuasan kepada pelanggan maka

manajer harus mengidentifikasi proses-proses bisnis internal penting yang

harus dimiliki dan dikuasai oleh perusahaan.

Proses bisnis suatu perusahaan secara umum dikelompokan kedalam tiga bagian

(Kaplan dan Norton, 2000, P 84-92), yaitu :

1. Inovasi

Dalam proses ini, Perusahaan melakukan identifikasi terhadap kebutuhan

pelanggan dengan cara merumuskan cara untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

Tolok ukur yang dapat digunakan adalah banyaknya produk baru yang dikembangkan oleh

perusahaan secara relatif jika dibandingkan dengan pesaingnya, besarnya penjualan

produk baru, jangka waktu yang diperlukan untuk mengembangkan produk serta

break even time.

2. Proses Operasi

Pada tahap ini, serangkaian kegiatan dilakukan oleh perusahaan dalam memenuhi kebutuhan

pelanggannya. Proses ini menekankan efisiensi, konsistensi dan ketepatan waktu dalam

penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan.

3. Layanan Purna Jual (Post Sale Service)

Ini merupakan bagian terakhir dari rangkaian proses bisnis internal, dimana layanan purna

jual meliputi garansi dan kegiatan perbaikan, perawatan dan pengembalian serta proses akhir.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Keempat perspektif dari IT Balanced Scorecard, pembelajaran dan Pertumbuhan,

mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahan dalam menciptakan

13

pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran

dan pertumbuhan perusahaan datang dari manusia, sistem, dan prosedur perusahaan.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dimasukkan sebagai salah satu indeks

pengukuran kinerja dengan tujuan untuk mendorong perusahaan menjadi organisasi

(learning organization) sekaligus mendorong perusahaan untuk bertumbuh. Hal ini

merupakan faktor pendorong dihasilkan kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif.

Tolok ukur untuk menilai kinerja para pekerja adalah kepuasan karyawan, retensi

karyawan, produktivitas karyawan (Robert S. Kaplan dan David P. Norton, 2000) dan

ditambahkan faktor pendorong yang dapat disesuaikan dengan situasi tertentu yakni: Kompetensi

staf ( contoh: keahlian strategi, tingkat pelatihan, peningkatan keahlian, infrastruktur teknologi (

contoh: basis data strategis, pengalaman, hak paten, hak cipta) dan iklim untuk bertindak ( contoh:

pemberdayaan staf, kerjasama tim, moral, fokus strategis). Adapun yang menjadi tolok ukur

didalam perspektif ini, Yuwono Etal (2002,p42-43) adalah:

1. Kemampuan Sistem Informasi ( Information System Ability)

Jika karyawan dituntut untuk menjadi efektif dalam persaingan yang ada, mereka

membutuhkan informasi yang baik dalam berbagai hal, seperti pelanggan, proses

bisnis,internal dan konsekuensi keuangan dan keputusan yang mereka pilih. Untuk dapat

memperoleh informasi yang baik maka dibutuhkan sistem informasi yang baik. Selain itu

motivasi dan keahlian karyawan sangat diperlukan untuk meraih target yang yang telah

ditetapkan.

2. Iklim Organisasi ( Organization Climate)

Walaupun setiap karyawan terlatih dengan baik, namun dengan akses informasi yang baik

tidak akan memberikan kontribusi terhadap keberhasilan organisasi jika mereka tidak

14

termotivasi untuk bertindak dalam lingkup ketertarikan yang mendalam terhadap organisasi

atau jika mereka tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan dan bertindak.

3. Kemampuan Karyawan ( Employee Capabilities)

Pengukuran kemampuan karyawan meliputi tiga kelompok yaitu:

a. Tingkat Kepuasan Karyawan

Dalam tingkatan ini, perusahaan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting untuk

memperbaiki produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan tanggapan terhadap situasi.

Manajer dapat mengukur kepuasan karyawan dengan mengirim survei, mewawancarai

karyawan, mengamati karyawan pada saat kerja.

b. Tingkat Retensi Karyawan

Dalam tingkatan ini, perusahaan membuat investasi jangka panjang dalam diri para

karyawan sehingga setiap kali ada karyawan berhenti yang bukan atas keinginan

perusahaan merupakan suatu kerugian modal intelektual bagi perusahaan. Para pekerja

yang bekerja dalam jangka yang lama dan loyal membawa nilai perusahaan, pengetahuan

tentang berbagai proses organisasional, dan diharapkan sensitivitasnya terhadap

kebutuhan para pelanggan.

c. Tingkat Produktivitas Karyawan

Merupakan suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan moral,

dan keahlian karyawan, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan.

Tujuan produktivitas karyawan adalah untuk membandingkan keluaran yang

dihasilkan oleh para karyawan dengan jumlah karyawan yang dikerahkan untuk

menghasilkan keluaran tersebut.

2.2 Pengertian Teknologi Informasi

15

Teknologi dapat diartikan sebagai pelaksanaan ilmu, sinonim dengan ilmu terapan.

Sedangkan pengertian informasi menurut Oxford English Dictionary adalah “ sesuatu yang

dikabarkan atau yang dikatakan, intelijensi, berita”. Informasi dijumpai dalam kegiatan sehari-

hari yang diperoleh dari data dan observasi terhadap lingkungan disekitar kita. Maka dapat

disimpulkan teknologi informasi merupakan teknologi yang digunakan untuk menyimpan,

menghasilkan , mengolah dan menyebarkan informasi.

Menurut James A. O’Brien (2003, p7), Teknologi informasi (TI) adalah

seperangkat keras, piranti lunak, telekomunikasi, manajemen basis data, dan teknologi pemrosesan

informasi lainnya yang digunakan berdasarkan CBIS (Computer Based Information System).

Tujuan dari TI adalah untuk memecahkan, menciptakan kreatifitas dan membuat manusia

menjadi lebih efektif dalam melakukan kegiatannya dibandingkan jika tidak menggunakan TI.

2.3 IT Balanced Scorecard (IT BSC)

Menurut Van Grembergen dan Van Bruggen IT BSC merupakan metode pengukuran

kinerja divisi TI dalam suatu perusahaan untuk melakukan evaluasi yang memberikan gambaran

menyeluruh dan sesuai dengan bisnis inti masing-masing. IT BSC memberikan para eksekutif

sebuah kerangka kerja yang menyeluruh, dimana visi dan strategi bisnis perusahaan disesuaikan

dengan visi dan strategi TI di dalamnya.

Balanced scorecard harus dapat dikembangkan dari sarana proses eksekusi strategis ke

implementasi sistem pengendalian manajemen dalam bentuk yang lebih operasional. Berdasarkan

Kaplan (1996) ada 3 dasar dalam membangun IT BSC, yaitu:

1. Membuat hubungan sebab akibat

2. Melibatkan penggerak kinerja yang cukup

3. Berhubungan dengan ukuran keuangan.

16

Berikut ini langkah-langkah untuk implementasi IT BSC secara efektif sebagai sebuah

sistem strategis manajemen (Kaplan dan Norton, 1996):

1. Klarifikasi dan menterjemahkan visi dan strategi serta perhatian kepada hubungan sebab akibat

dan penggerak kinerja.

2. Hubungan strategi antara tim dan tujuan individu dan menghubungakan kompensansi

karyawan ke ukuran balanced scorecard.

3. Menghubungkan strategi ke alokasi sumber daya, menentukan jangkauan sasaran dan mengatur

prioritas.

4. Feedback strategi, koleksi dan review data kinrja tentang strategi dan mendefinisikan strategi

baru atau menyesuaikan strategi yang sudah ada.

Van Grembergen dan Van Bruggen menyesuaikan empat Balanced Scorecard tradisional

ke dalam IT Balanced Scorecard sehingga mengakibatkan perubahan pada keempat perspektif

yang ada.

17

Gambar 2.2 Perspektif IT Balanced Scorecard

2.4 Aspek-aspek yang diukur dalam IT Balanced Scorecard

IT Balanced Scorecard menjadi tujuan dan ukuran strategi berdasarkan

empat perspektif, yaitu :

1. Perspektif Kontribusi Perusahaan

Kontribusi Perusahaan

Bagaimana pandangan manajemen terhadap divisi TI

Orientasi Pengguna Bagaimana pengguna memandang divisi TI

Penyempurnaan Operasional Bagaimana tingkat efisiensi dan efektifitas proses TI

Visi dan Strategi

Orientasi Masa Depan

Apakah TI diposisikan untuk menjawab tantangan masa depan

18

Tujuan dari perspektif ini adalah untuk mencapai kontribusi bisnis terhadap

investasi TI. Hal-hal yang dibahas dalam kontribusi perusahaan yaitu kontribusi strategis

performance yang sinergis, nilai bisnis dari proyek TI dan manajemen dari investasi TI-nya.

Tolok ukur yang digunakan berdasarkan standar obyektif yang tersedia atau

yang dapat ditentukan dan kasus yang berasal dari sumber eksternal, (Saull,

2000). Sasaran pada perspektif kontribusi perusahaan yaitu mengendalikan biaya

TI dari aplikasi TI yang baru dan nilai bisnis dari fungsi aplikasi TI yang sedang berjalan.

2. Perspektif Orientasi pengguna

Perspektif orientasi pengguna difokuskan untuk mengevaluasi performance TI dari

pandangan pelanggan dan pengguna internal (Karyawan Perusahaan) hal yang dibahas dalam

orientasi pengguna yaitu kepuasan pelanggan, penggabungan TI, atau bisnis, keberhasilan

pengembangan dan tingkat keberhasilan pelayanan.

Ada tiga fokus yang perlu diperhatikan yaitu: menjadi penyedia aplikasi pilihan,

bekerjasama dengan pengguna dan menjamin kepuasan pengguna. Hal ini bertujuan untuk

memfokuskan pada pengembangan hubungan bisnis dan pengimplementasian organisasi TI

yang baru beserta proses TI-nya.

3. Perspektif Penyempurnaan Operasional

Perspektif ini menjelaskan tentang seberapa efektif dan efisien

proses-proses TI dalam perusahaan. Fungsi TI harus memberikan pelayanan yang

berkualitas tinggi kepada pengguna dengan biaya seminimal mungkin. Penyempurnaan

Operasional memiliki kontribusi yang penting karena berakibat pada dua hal, yaitu: kualitas

produk dan penekanan biaya TI. Apabila hal diatas kurang diperhatikan maka akibat yang

akan ditimbulkan adalah beban kerja personil TI akan menjadi tinggi karena prosedur

kerja kacau sehingga mengakibatkan banyak kesalah-pahaman dan pekerjaan ulang.

19

Adapun faktor yang dibahas dalam penyempurnaan Operasional yaitu proses keunggulan, proses

yang cepat tanggap, pengelolaan jaminan dan perlindungan serta keamanan.

4. Perspektif Orientasi Masa Depan

Perspektif Orientasi Masa Depan membahas tentang peningkatan kemampuaan

perusahaan, keefektifan perusahaan manajemen karyawan, perkembangan arsitektur

perusahaan dan penelitian terhadap teknologi-teknologi baru yang muncul. Rencana

perusahaan dimasa yang akan datang harus dipersiapkan mulai dari sekarang. Perusahaan harus

dapat membaca tren TI dimasa depan dan mengantisipasinya terlebih dahulu dengan penguasaan

teknologi baru.

Karena itu, penguasaan terhadap TI terbaru merupakan syarat mutlak untuk mendukung

orientasi masa depan. Jadi solusi terbaik adalah dengan selalu mengadakan pelatihan personil TI

secara tetap sehingga meningkatkan keahlian TI. Hal ini didukung dengan faktor teknologi juga,

diantaranya melakukan penelitian teknologi informasi yang selalu up to date diharapkan dapat

menjawab tantangan dimasa depan.

2.5 Analisa Hubungan Sebab Akibat

2.5.1 Analisa Fishbone

Analisa fishbone dibuat untuk mengetahui pokok permasalahan yang ada dalam

perusahaan. Analisa ini dapat dikategorikan untuk mengetahui sebab dasar masalah atau pokok

permasalahan dengan cara yang mudah dimengerti dan rapi. Pada dasarnya analisa ini dapat

dipergunakan untuk kebutuhan-kebutuhan sebagai berikut :

1. Membantu mengidentifikasikan akar penyebab dari suatu masalah.

2. Membantu membangkitkan ide-ide untuk solusi suatu masalah.

3. Membantu penyelidikan atau pencarian fakta lebih lanjut.

20

4. Membantu mencapai kesepakatan atau sebab-sebab yang paling mungkin.

5. Membantu menemukan sebab-sebab potensial dengan cara sumbang saran.

Tulang berukuran sedang Tulang Tulang kecil

Belakang

Gambar 2.3 Fishbone Diagram

2.5.2 Diagram Sebab Akibat

Hubungan sebab akibat menjelaskan scorecard secara keseluruhan. Hubungan sebab akibat

dimulai dari perspektif orientasi masa depan dan berakhir pada perspektif kontribusi perusahaan

(Gambar 2.4): Apabila semakin baik dan semakin tingginya pendidikan staf TI (perspektif

orientasi masa depan) maka akan meningkatkan kualitas pelayanan TI (perspektif penyempurnaan

operasional) yang akan mendorong kepuasan pengguna (perspektif orientasi pengguna) yang

akhirnya akan menuju kepada peningkatan nilai bisnis TI (perspektif kontribusi perusahaan).

Karakteristik Kualitas

Tulang Besar Tulang Besar

Tulang Besar Tulang Besar

21

Gambar 2.4 Hubungan Sebab Akibat

2.6 Visi, Misi dan Strategi

2.6.1 Pengertian Visi

Menurut Jansen Sinomo dalam buku Drs. Amin Widjaja Tunggal (2002,p28), Visi adalah

rumusan dari salah satu atau gabungan dari ketiga hal berikut ini:

- Apa yang ingin kita capai dimasa depan

- Apa yang ingin kita peroleh dimasa depan

- Kita ingin menjadi apa dimasa depan

Menurut Yuwono (2000,p103), Visi adalah gambaran menantang dan

imajinatif tentang peran, karakteristik dan filosofi organisasi dimasa mendatang yang

akan menajamkan tugas-tugas strategi perusahaan.

Jadi Visi adalah kerangka kerja yang berisi pemikiran yang

menggambarkan apa yang ingin dicapai perusahaan dimasa yang akan datang. Visi

memberikan gambaran keadaan organisasi dalam jangka panjang kedepan. Sebelah visi

tidak dapat bersifat abstrak melainkan harus mampu menjadi dasar

Untuk penentuan strategi yang hendak dicapai.

Hubungan Sebab Akibat

Jika Maka meningkatkan keahlian staf TI akan meningkatkan kualitas pelayanan TI (Orientasi masa depan) (Penyempurnaan operasional) Maka Maka akan meningkatkan kepuasan pengguna meningkatkan nilai bisnis TI (Orientasi pengguna) (Kontribusi perusahaan)

22

2.6.2 Pengertian Misi

Menurut Jansen Sinomo dalam buku Drs. Amin Widjaja Tunggal (2002,

p28), Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau harus kita tuntaskan.

Menurut Yuwono (2000, p103), Misi mendefinisikan bisnis bahwa organisasi pada atau

harus berada pada nilai-nilai dan keinginan stake holder yang meliputi produk, jasa, pelanggan,

pasar, dan seluruh kekuatan perusahaan. Jadi Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita

kerjakan atau harus kita tuntaskan.

2.6.3 Pengertian Strategi

Menurut Drs. Amin Widjaja Tunggal (2002, p1), suatu strategi pada dasarnya adalah suatu

teori tentang bagaimana mencapai sasaran perusahaan.

. Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam

perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang.

Menurut Jauch dan Glueck (1995, p12), Strategi adalah rencana yang disatukan,

menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan

lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai

melalui pelaksanaan tepat oleh perusahaan.

Jadi dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan suatu perencanaan yang

terpadu dan menyeluruh mengenai tindakan-tindakan yang akan dilakukan

perusahaan dengan lingkungan yang dihadapi untuk dapat mencapai sasaran dan tujuan

perusahaan. Strategi menjelaskan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk mencapai

keunggulan bersaing.

23

2.7 Analisis SWOT

2.7.1 Pengertian Analisis SWOT

Analisis SWOT merupakan analisis yang berguna bagi perusahaan

dalam menentukan strategi-strategi yang tepat, yaitu dalam mempergunakan peluang yang ada

untuk membentuk strategi baru guna menghadapi permasalahan yang timbul disuatu lingkungan

perusahaan.

Menurut Rangkuti (2000, p18), Analisis SWOT adalah identifikasi beberapa

faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada

logika yang memaksimalkan kekuatan (Strengths), dan peluang (Opportunities) , namun

secara bersamaan meminimal kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).

3. mendukung strategi 1. mendukung strategi turn-around agresif

4. mendukung strategi 2. mendukung strategi deferensif diverifikasi

Gambar 2.5 Analisis SWOT

Berbagai Peluang

Kelemahan Internal

Kekuatan Internal

Berbagai Ancaman

24

Keterangan untuk gambar di atas adalah:

Kuadran 1 : Kuadran ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan.

Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga

memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan

dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang

agresif (Growth Oriented Strategy).

Kuadran 2 : Meskipun dalam menghadapi berbagai ancaman, perusahaan

ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi

yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan peluang dengan cara strategi diversifikasi

(produk / jasa ).

Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi

di lain pihak, perusahaan menghadapi beberapa kendala

/ kelemahan internal strategi perusahaan ini adalah

meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat

merebut pasar yang lebih baik.

Kuadran 4 : Kuadran ini merupakan situasi yang sangat tidak Menguntungkan,

perusahaan tersebut menghadapi berbagai Ancaman dan kelemahan

internal.

Dibawah ini penjelasan dari SWOT, yaitu:

1. Strength

25

Kekuatan yang dimiliki oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan para

pesaingnya. Dapat berupa sumber daya manusia, modal, dan teknologi yang dimiliki

oleh perusahaan.

2. Weakness

Kelemahan / masalah yang dihadapi oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan para

pesaingnya, dapat disebabkan karena kekurangan sumber daya, modal dan teknologi.

3. Opportunities

Kesempatan dan peluang yang dimiliki oleh suatu perusahaan dibandingkan para

pesaingnya.

4. Threats

Ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan dari para pesaingnya dalam merebut

konsumen.

2.7.2 Matrik SWOT

Matrik SWOT digunakan sebagai alat untuk menyusun faktor-faktor strategi

perusahaan. Matrik ini dapat menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang

dihadapi oleh perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Matrik

ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.

26

Internal

Eksternal

Strengths(S)

-Tentukan faktor-faktor

kelemahan internal

Weaknesses (W)

- Tentukan faktor-faktor

kekuatan internal

Opportunities(O)

- Tentukan faktor- faktor

peluang eksternal

Strategi SO

- ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan peluang

Strategi WO

- ciptakan strategi yang

meminimalkan kelemahan

untuk memanfaat peluang

Threats(T)

- tentukan faktor-faktor

ancaman eksternal

Strategi ST

- ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk mengatasi ancaman

Strategi WT

- ciptakan strategi yang

meminimalkan kelemahan

dan menghindari ancaman

Tabel 2.1 Matrik SWOT

( Rangkuti 2000, p31)

Keterangan :

1. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu dengan memanfaatkan seluruh

kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya

2. Strategi ST

Strategi ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk

mengatasi ancaman.

3. Strategi WO

27

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara

meminimalkan kelemahan yang ada.

4. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defersif dan berusaha

meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

2.8 Analisis Critical Success Factor (CSF)

Critical Success Factor (CSF) adalah faktor-faktor yang paling mempengaruhi perusahaan

sukses atau gagalnya perusahaan. Pada pokoknya CSF apa yang harus dikerjakan untuk mencapai

sasaran.

Menurut Wheelen (1994,p312), CSF adalah beberapa hal yang dapat berjalan benar agar

berhasil perusahaan dapat dipastikan. CSF juga memiliki area-area yang harus mendapat

perubahan yang spesial dan terus-menerus agar perusahaan dapat berprestasi lebih tinggi.

Hasil dari analisis CSF sangat berguna, karena hasil tersebut membuat mekanisasi kontrol

manusia menjadi lebih baik dan menyebabkan perusahaan berfokus terhadap apa yang paling

krisis.

Dalam CSF ada tiga hal yang perlu diperhatikan, yaitu:

1. Informasi yang bersifat kritis

Adalah informasi yang berhubungan dengan CSF. Informasi ini diperoleh dari data internal,

eksternal database, dikembangkan sendiri secara khusus atau dapat dibeli di penyedia

informasi publik.

2. Asumsi Kritis

Adalah pra anggapan yang digunakan untuk mengetahui sejauh mana tujuan dan CSF suatu

perusahaan berkembang.

28

3. Keputusan Kritis

Adalah sekumpulan keputusan yang bersifat krisis dalam menjalankan suatu

perusahaan. Umumnya, keputusan kritis ini digunakan sebagai dasar untuk

membangun suatu sistem pendukung keputusan.

Keuntungan CSF:

- Semua kebutuhan sistem informasi dapat didefinisikan dengan jelas yang kemudian

akan dilakukan untuk perencanaan dan pengembangan penentuan informasi yang

dioperasikan

Kerugian CSF:

- Membutuhkan waktu yang cukup lama

- Sulit untuk mengkombinasikan Critical Success Factor-nya, dan hasilnya mungkin

- bisa buruk jika dibandingkan pada saat mendefinisikan CSF.

2.9 Model Analisa Competitive Force Porter

Ancaman Pendatang

baru Daya tawar menawar Daya tawar menawar Pemasok pembeli

Persaingan Industri

Persaingan diantara perusahaan yang ada

Pemasok Pembeli

Produk Subtitusi

Pendatang Baru

29

Ancaman produk atau jasa subtitusi

Gambar 2.6 Kekuatan yang mempengaruhi kekuatan industri

(Porter, Michael E, 1993, p4)

Lima komponen kekuatan persaingan porter, adalah :

1. Pendatang Baru

Pendatang baru dalam industri membawa kapasitas baru, keinginan

untuk memperoleh pangsa pasar dan sumber-sumber daya pengganti. Pendatang baru

mungkin juga datang dari akusisi yang dilakukan oleh perusahaan dari industri lain yang

berusaha mendapatkan pangsa pasar, sebagai hasilnya persaingan yang dibawa oleh

pendatang baru ini dapat menyebabkan kenaikan biaya atau penurunan harga yang

mengurangi keuntungan perusahaan.

2. Pesaing Industri

Persaingan industri adalah persaingan yang terjadi dengan pesaing- pesaing yang

memproduksi produk serupa dalam industri, jika terdapat perusahaan-perusahaan sejenis dan

sama besarnya berada pada industri yang sama, maka akan terjadi persaingan yang ketat dan

melelahkan. Sebaliknya jika terdapat satu atau beberapa perusahaan saja yang mendominasi

industri, maka persaingan akan terpusat dan terkoordinasi oleh satu atau beberapa

perusahaan-perusahaan itu. Apapun langkah atau strategi yang diambil oleh perusahaan akan

mempengaruhi strategi dan tindakan yang diambil oleh para pesaingnya, sehingga perusahaan

harus berhati-hati dalam menerapkan strateginya.

3. Daya Tawar Menawar Pemasok

Penjual dapat menggunakan kekuatan untuk menaikan harga atau menurunkan kualitas barang

dan jasa. Penjual (supplier) tidak selalu harus merupakan suatu perusahaan. Tenaga kerja juga

30

dapat dianggap sebagai penjual. Tenaga kerja yang terorganisasi / penyediaannya ( supply)

dibatasi, dapat memperoleh kekuatan penawaran tinggi.

4. Data Tawar Menawar Industri

Pembeli dapat menurunkan laba industri dengan menekan harga dan meminta kualitas /

pelayanan yang lebih. Pembeli mempunyai kekuatan yang lebih untuk menawar jika:

- Pembeli membeli barang dalam jumlah yang relatif besar bagi penjual sehingga

merupakan pelanggan yang penting bagi penjual.

- Barang yang dibelinya merupakan sebagian besar dari pada pembelian yang dilakukan

oleh pembeli

- Barang yang dibelinya adalah barang yang standar / tidak berbeda-beda,

sehingga pembeli dapat dengan mudah mencari penjual alternatif.

5. Ancaman produk / jasa subtitusi

Barang-barang subtitusi juga menjadi salah satu ancaman serius bagi perusahaan

Barang-barang subtitusi menawarkan barang pengganti yang mampu memberikan

fungsi-fungsi yang sama baik sebagian ataupun seluruhnya. Barang-barang subtitusi

yang harus diperhatikan adalah:

a. Barang subtitusi yang terus berusaha meningkatkan kemampuan-nya dibandingkan

dengan harga yang ditawarkan.

b. Barang subtitusi yang diproduksi oleh industri-industri yang mendapatkan laba yang

tinggi.

2.10 Analytic Hierarchy Process (AHP)

31

Saaty (1991, p23) mendefinisikan AHP adalah suatu model yang luwes yang memberikan

kesempatan bagi perseorangan atau kelompok untuk membangun gagasan-gagasan dan

mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi mereka masing-masing dan memperoleh

pemecahan yang diinginkan darinya. Proses ini memungkinkan orang menguji kepekaan hasilnya

terhadap perubahan informasi. AHP juga menunjukkan bagaimana menghubungkan elemen-

elemen dari bagian lain untuk memperoleh hasil gabungan. Prosesnya adalah mengidentifikasikan,

memahami, dan menilai interaksi-interaksi dari suatu sistem sebagai satu keseluruhan.

2.10.1 Keuntungan AHP

Keuntungan Analytic Hierarchy Process (AHP), yaitu :

1. Kesatuan

AHP memberi satu model tunggal yang mudah dimengerti, luwes untuk aneka ragam persoalan

tidak terstruktur.

2. Kompleksitas

AHP memadukan rancangan dedukatif dan rancangan berdasarkan sistem dalam memecahkan

persoalan kompleks.

3. Saling Ketergantungan

AHP dapat menangani saling ketergantungan elemen-elemen dalam suatu sistem dan tidak

memaksakan pemikiran linier.

4. Penyusunan Hierarki AHP mencerminkan kecenderungan alami pikiran untuk memilah-milah elemen-

elemen suatu sistem dalam berbagai tingkat berlainan dan mengelompokkan unsur yang serupa

dalam setiap tingkat

32

5. Pengukuran

AHP memberi suatu skala untuk mengukur hal-hal dan terwujud suatu metode untuk

menetapkan prioritas.

6. Konsistensi

AHP melacak konsistensi logis dari pertimbangan-pertimbangan yang digunakan dalam

menetapkan berbagai prioritas.

7. Sintesis

AHP menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang kebaikan setiap alternatif. 8. Tawar menawar AHP mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari berbagai faktor sistem dan

memungkinkan orang memilih alternatif terbaik berdasarkan tujuan-tujuan mereka.

9. Penilaian dan Konsensus

AHP tidak memaksakan konsensus tetapi mensintesis suatu hasil yang representatif dari

berbagai penilaian yang berbeda-beda.

10. Pengulangan Proses

AHP memungkinkan orang memperhalus definisi mereka pada suatu persoalan dan

memperbaiki pertimbangan dan pengertian mereka melalui pengulangan.

2.10.2 Prinsip AHP

Ada 3 (tiga) prinsip dasar AHP menurut Saaty (1991, p28) : 1. Menggambarkan dan menguraikan secara hierarkis, yang kita sebut menyusun secara hierarkis

yaitu memecah-mecah persoalan menjadi unsur-unsur yang terpisah.

33

2. Pembedaan prioritas dan sintesis, yang kita sebut penetapan prioritas, yaitu menentukan

peringkat elemen-elemen menurut relatif pentingnya.

3. Konsistensi logis, yaitu menjamin bahwa semua elemen dikelompokkan secara logis dan

diperingkatkan secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis.

2.10.3 Skala

Dalam pendekatan perbandingan berpasangan AHP, rasio diestimasi dengan menggunakan

sebuah skala fundamental dari angka-angka absolut.

Keterangan Kedua sasaran strategis sama pentingnya Sasaran yang satu sedikit lebih penting daripada sasaran yang lainnya Sasaran yang satu lebih penting daripada sasaran lainnya Satu sasaran jelas lebih mutlak penting daripada sasaran lainnya Satu sasaran mutlak penting daripada sasaran lainnya Nilai-nilai antara dua nilai yang berdekatan

Penjelasan Dua sasaran mempunyai pengaruh yang sama besar terhadap tujuan. Pengalaman dan penilaian sedikit menyokong satu sasaran dibandingkan sasaran lainnya Pengalaman dan penilaian sangat kuat menyokong satu sasaran dibandingkan sasaran lainnya. Satu sasaran yang kuat disokong dan dominan terlihat dalam kenyataanya. Bukti yang mendukung sasaran yang satu terhadap sasaran lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan. Nilai ini diberikan bila ada dua kompromi diantara dua pilihan sasaran

Intensitas Kepentingan

1 3 5 7 9

2, 4, 6, 8

34

Tabel 2.2 Skala fundamental

2.10.4 Langkah-langkah perhitungan AHP Langkah-langkah yang ditempuh : 1. Jabarkan penilaian yang diperoleh dari kuesioner dalam bentuk matriks yang disusun menurut

kriteria yang ada, kemudian cari weight/priority vector-nya

2. Hitung lamda maksimal, CI dan CR dari matriks tersebut

Langkah-langkah perhitungan weight :

1. Jumlahkan elemen-elemen dalam tiap baris, sehingga diperoleh vector kolom

2. Jumlahkan komponen-komponen didalam vector kolom tersebut

3. Masing-masing elemen vector kolom dibagi oleh jumlah total vector

Langkah-langkah perhitungan lamda maksimal :

1. Diketahui matriks judgement A dan weight W

2. Kalikan matriks A dengan W, hasilnya vector P

3. Bagi vector P dengan W hasilnya vector Q

4. jumlahkan komponen vector Q hingga diperoleh nilai R

5. Rata-rata nilai R hingga diperoleh lamda maksimal

2.10.5 Consistency Indeks (CI)

Consistency Indeks (CI) adalah tingkat kekonsistenan seseorang didalam memberikan

penilaian terhadap suatu elemen di dalam masalah.

35

Rumus dari CI adalah sebagai berikut :

Lamda maks - n CI = n – 1 2.10.6 Consistency Ratio (CR)

Consistency Ratio (CR) adalah angka yang menunjukan penerimaan tingkat kekonsistenan

(CI) dari seseorang terhadap penilaian-penilaian yang diberikan terhadap suatu masalah

berdasarkan angka random consistency yang sudah ditabelkan.

Rumus dari CR adalah :

CI CR = RC Keterangan : CI = Consistency Index RC = Random Consistency