kb balanced scorecard-02

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Wieke Irawati Kodri

Balanced ScorecardBalanced Scorecard

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Pengantar

● Pada suatu perusahaan, memiliki strategi yang baik belum menjamin kinerja yang baik.

● Terdapat beberapa hambatan dalam melakukan eksekusi strategi.

● Hambatan-hambatan itu dapat diatasi dengan menerapkan konsep Balanced Scorecards.

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Hanya 10% organisasi yang Hanya 10% organisasi yang melaksanakan strategi merekamelaksanakan strategi mereka

Hanya 5% pekerja mema-hami strategi perusahaan

Hambatan Visi

Hanya 25% manajer memi-liki insentif terkait strategi

Hambatan Manusia

85% tim ekse-kutif mengha-biskan waktu kurang dari 1 jam per bulan untuk mendis-kusikan strategi

Hambatan Manajemen

60% organisasi tidak mengait-kan anggaran dengan strategi

Hambatan Sumberdaya

*) Paul Niven, 2002

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Menghubungkan langkah-langkah kinerja

tujuan langkah

Perspektif finansial

tujuan langkah

Perspektif konsumen

tujuan langkah

Perspektif proses internal

tujuan langkah

Perspektif inovasi dan pembelajaran

Bagaimana kita di mata konsumen?

Apa yang harus diperbuat sebaik-baiknya?

Bagaimana kita di mata pemegang saham?

Apakah kita dapat terus meningkatkan diri dan menciptakan “value”?

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Kepada pemegang saham

Perspektif finansial

Kepada konsumen

Perspektif konsumen

Dalam proses manajemen internal

Perspektif internal

Kemampuan untuk berinovasi dan tumbuh

Inovasi dan pembelajaran

T H E B A L A N C E D S C O R E C A R DT H E B A L A N C E D S C O R E C A R D

Pernyataan Visi

1. Definisi SBU2. Pernyataan visi3. Pernyataan misi

Bila visi saya tercapai, peru-bahan apa yang terjadi ?

Apa faktor keberhasilan yang penting?

Apa ukuran-ukuran yang penting?

Apa visi saya masa depan?

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Pengertian “Balanced”

✔ Indikator finansial dan non-finansial

✔ Indikator kinerja masa lampau, masa kini dan masa depan

✔ Indikator internal dan eksternal

✔ Indikator yang bersifat leading (cause/drivers) dan lagging (effect/ outcome).

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Dalam suatu organisasi, perlu keseimbangan antara indikator finansial dan non-finansial.

Pada organisasi bisnis, walaupun tujuan akhir adalah indikator finansial, perlu didukung oleh indikator non-finansial.

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Cost center Profit center

Perspektif Perspektif finansialfinansial

Perspektif proses Perspektif proses internalinternal

Perspektif Perspektif konsumenkonsumen

Perspektif pertumbuhan Perspektif pertumbuhan dan pembelajarandan pembelajaran

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Cost center Profit center

Perspektif Perspektif konsumenkonsumen

Perspektif proses Perspektif proses internalinternal

Perspektif Perspektif finansialfinansial

Perspektif pertumbuhan Perspektif pertumbuhan dan pembelajarandan pembelajaran

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Indikator masa lalu berguna, namun kurang lengkap, karena

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Perspektif keuangan

Keuangan merupakan hal yang penting bagi organisasi, apakah itu organisasi yang diharapkan untuk menghasilkan laba atau tidak.

Strategi pada perpektif ini dapat disusun untuk jangka pendek atau jangka panjang.

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Perspektif keuangan

Keuangan merupakan hal yang penting bagi organisasi, apakah itu organisasi yang diharapkan untuk menghasilkan laba atau tidak.

Strategi pada perpektif ini dapat disusun untuk jangka pendek atau jangka panjang.

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Perspektif pelanggan

Perspektif ini menyoroti bagaimana tanggapan pelanggan terhadap organisasi atau produk kita. Produk dapat berupa barang atau jasa.

Penilaian terhadap perspektif ini dapat diukur dengan cara melakukan survai kepuasan pelanggan, baik dilakukan oleh organisasi sendiri, maupun oleh lenbaga independen.

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Perspektif proses bisnis internal

Perspektif ini merupakan

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

Keuangan merupakan hal yang penting bagi organisasi, apakah itu organisasi yang diharapkan untuk menghasilkan laba atau tidak.

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

peta strategi perusahaan

peta s t ra teg i d iv is i

Peta strategi divisi, diturunkan dari peta strategi perusahaan

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

MenurunkanBSC perusahaanke tingkat divisi dan individu

Catatan: Pengertian “divisi” dalam dokumen ini merujuk pada suatu unit organisasi yang berada satu tingkat dibawah level perusahaan.

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Tujuan divisiAnalisis visi dan misi divisi

Langkah awal menurunkan BSC perusahaan ke tingkat divisi, dilakukan dengan melakukan analisis visi dan misi divisi.

Visi dan misi divisi harus sejalan dengan visi dan misi perusahaan, serta lebih spesifik dari visi dan misi perusahaan.

Visi dan misi divisi yang telah dijabarkan, menjadi panduan utama pada proses “menurunkan“ dalam menyusun peta strategi divisi.

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Relevansi divisiIdentifikasi kontribusi terhadap peta strategi perusahaan

SS yang ada pada peta strategi perusahaan dipelajari hubungannya dengan tugas pokok dan fungsi inti divisi.

Dicari SS di tingkat perusahaan yang dapat didukung pencapaiannya secara langsung oleh hasil kerja divisi.

Pada saat menyusun peta strategi divisi, dipastikan bahwa divisi memiliki SS yang menunjang pencapaian SS di tingkat perusahaan.

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Pelanggan divisiIdentifikasi pelanggan divisi

Pelanggan mencakup pelanggan eksternal dan internal.

Pelanggan internal adalah pelanggan yang berada di dalam lingkup perusahaan, tetapi di luar divisi yang bersangkutan.

Proses identifikasi pelanggan ini harus mengacu pada visi dan misi divisi untuk memahami siapa pelanggan utama divisi tersebut.

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Aktivitas divisiIdentifikasi tugas pokok divisi

Tugas pokok merupakan tugas utama atau aktivitas divisi, dan hasilnya memberi pengaruh secara langsung terhadap pemenuhan kebutuhan para pelanggannya.

Setelah tugas pokok teridentifikasi, dilakukan identifikasi atas output atau luaran utama yang dihasilkan oleh setiap tugas pokok tersebut.

Tugas pokok ditulis dalam kalimat yang diawali dengan kata kerja.

Format penulisan luaran berupa kalimat yang terdiri atas kata benda dan kata sifat yang menunjukkan perubahan ke arah yang lebih baik.

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Identifikasi harapan pelangganTabulasi luaran, pelanggan dan harapan pelanggan

Setelah langkah pertama sampai keempat selesai dilakukan, dilakukan penyesuaian antara langkah yang kedua dan ketiga.

Pada langkah kelima ini, setiap luaran dari langkah ketiga dihubungkan dengan pelanggan yang relevan dari senarai pelanggan yang ada di langkah kedua, lalu ditambahkan harapan dari pelanggan tersebut atas luaran yang dihasilkan.

Ketiga hal tersebut disusun dalam tabel, agar kaitan yang satu dengan yang lain dapat terlihat dengan jelas.

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Menurunkan SS perusahaan ke divisiMeninjau kembali langkah 1, identifikasi SS yang harus diturunkan dan SS tambahan

Mulai langkah keenam, kita memasuki tahapan penyusunan peta strategi divisi.

Sama dengan peta strategi perusahaan, bagan peta strategi di tingkat divisi juga dibagi atas 4 perspektif.

Pada divisi pendukung, perspektif finansial tidak diletakkan pada bagian teratas. Luaran utama dari divisi, diletakkan sejajar dengan perspektif finansial (pada organisasi bisnis).

SS yang berada pada perspektif tertentu pada perusahaan, ketika diturunkan ke divisi dapat masuk ke perspektif yang sama atau berbeda. Jika perspektifnya berpindah, perlu diperhatikan apakah SS tersebut lebih merupakan bagian dari proses kerja atau cenderung merupakan luaran divisi.

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Memperhatikan isu-isu lokalMelihat kembali langkah 2, 3, 4, 5 dan mengembangkan SS pada 4 perspektif

Langkah ketujuh, secara garis besar merupakan serangkaian proses untuk melengkapi peta strategi.

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Konsolidasi dan Uji LogikaMenyusun peta strategi divisi

Semua SS, yang diturunkan dari peta strategi perusahaan maupun yang telah ditetapkan pada langkah ketujuh, ditempatkan pada perspektif yang sesuai.

Hubungan sebab-akibat di antara SS ditentukan, untuk membentuk peta strategi divisi. Hubungan sebab-akibat ini diperlukan untuk menjaga konsistensi dan keterkaitan logis di antara SS.

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Memilih KPIIdentifikasi dan definisi KPI untuk setiap SS

Setelah selesai membangun peta strategi beserta SS untuk tingkat divisi, perlu didentifikasi dan ditentukan KPI untuk untuk setiap SS yang ditetapkan.

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Menentukan target dan prakarsa strategisMenentukan target KPI dan prakarsa strategis untuk setiap SS

Setiap KPI yang telah dibangun pada langkah sebelumnya, diberi target agar dapat dipantau proses pencapaiannya.

Setelah itu KPI juga dilengkapi dengan prakarsa strategis dalam pencapaian target.

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Praktik terbaik ...

● Di tingkat perusahaan, dianjurkan agar peta strategi tidak memiliki SS lebih dari 20.

● Untuk tingkat divisi, jumlah SS yang ada pada di peta strategi divisi tidak melebihi 12.

● Dianjurkan setiap SS memiliki 1 sampai 2 KPI.● Sebuah peta srategi perusahaan hendaknya

tidak melebihi 30 KPI.

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Pustaka

● Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to Functional Scorecards, Suwardi Luis & Prima A. Biromo, 2007.

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Mulai dibuat

20/11/2009Jumlah halaman

32Fonts tambahan

Garamond

Challenge Extra Bold

Kawi Boedisetiotelebiro.bandung0@clubmember.org

Kawi BoedisetioKawi Boedisetio

+62 817 219 755+62 817 219 755

telebiro.bandung0@clubmember.orgtelebiro.bandung0@clubmember.org

kawi.4shared.comkawi.4shared.com