7

BAB II

LANDASAN TEORI

Kajian Pustaka

2.1 Pengertian Strategi

Menurut David (2006, p16) Strategi (strategy) adalah alat untuk mencapai

tujuan jangka panjang. Strategi juga merupakan tindakan potensial yang

membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan

dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran

perusahaan dalam jangka panjang, khususnya untuk lima tahun, dan berorientasi

ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi

serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi

perusahaan. Menurut Philip kotler (2005, p118) strategi adalah rencana permainan

untuk mencapai sasarannya, yang terdiri dari strategi pemasarannya, strategi

teknologi, serta strategi penetapan sumber yang cocok. Secara khusus strategi

sering diartikan sebagai taktik atau siasat. Menurut Webter’s New World

Dictionary (M. Suyanto, 2007, p127), definisi strategi adalah ilmu perencanaan

dan penentuan arah operasi-operasi militer berskala besar. Strategi adalah

bagaimana menggerakkan pasukan ke posisi paling menguntungkan sebelum

pertempuran aktual dengan musuh. Menggunakan strategi yang baik adalah

bagaimana bertahan hidup dalam dunia kompetitif. Kunci sukses adalah

memahami dasar-dasar bisnis. Dasar bisnis yang nomor satu adalah merancang

dan mempertahankan strategi yang jelas dan terfokus. Menurut Hamel dan

8

Prahalad (M. Suyanto, 2007, p137), dalam Competing for The Future, persaingan

yang akan datang merupakan persaingan untuk menciptakan dan mendominasi

peluang yang timbul. Menciptakan masa yang akan datang adalah lebih dari

sekedar menangkap peluang yang telah kita tetapkan sebelumnya. Tujuan kita

tidak hanya meniru produk, proses dan metode pesaing kita, tetapi bagaimana

mengembangkan untuk menciptakan peluang masa yang akan datang dan

mengekploitasinya. Menurut Dani (2002, p29) bila kita bermaksud menjalankan

suatu usaha pasti ada tujuannya, lalu berdasarkan situasi dan kondisi yang

dihadapi, kemudian ditetapkan cara-cara ataupun langkah-langkah tertentu untuk

melaksanakannya, dengan maksud agar tujuan tersebut tercapai. Selanjutnya

dibuat rencana untuk melaksanakan segala sesuatu berdasarkan cara atau langkah-

langkah tertentu agar tujuannya tercapai. Langkah-langkah atau tindakan yang

dilakukan disebut strategi. Menurut Tjiptono (2002, p3) istilah ”Strategi berasal

dari kata yunani yaitu strategeia yang artinya seni atau ilmu untuk menjadi

seorang jendral”. Strategi juga bisa diartikan suatu rencana untuk pembagian dan

penggunaan kekuatan militer dan material pada daerah-daerah tertentu untuk

mencapai tujuan tertentu. Menurut Tripono dan Udan (2005,p17) Strategi adalah

kerangka atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan (goals), kebijakan-

kebijakan (policies) dan tindakan-tindakan atau program organisasi. Strategi

adalah rencana tentang apa yang ingin dicapai atau hendak menjadi apa suatu

organisasi di masa depan (arah) dan bagaimana cara mencapai keadaan yang

diinginkan tersebut (rute). Rangkuti (2002, p3) Strategi merupakan alat untuk

mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang,

9

program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya”. Umar (2002, p3)

Strategi adalah suatu proses penentu rencana para pemimpin puncak yang

berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu upaya

bagaimana agar tujuan dapat tercapai. Strategi merupakan hal yang sangat penting

bagi perusahaan, tanpa suatu strategi perusahaan akan mengalami banyak sekali

hambatan-hambatan dalam mencapai tujuan perusahaannya. Dalam menjalankan

suatu usaha, pasti ada tujuannya dan kemudian diterapkan langkah-langkah agar

tujuan itu tercapai. Strategi ternyata memiliki banyak definisi, untuk memperjelas

definisi strategi sebagian orang mencoba membedakan antara strategi dan taktik,

yaitu strategi sebagian cara-cara untuk mencapai tujuan jangka panjang,

sedangkan taktik disebut sebagai cara-cara untuk mencapai tujuan jangka pendek.

Dengan demikian, secara sederhana dapat disimpulkan bahwa: “Strategi adalah

pilihan tentang apa yang ingin dicapai atau suatu tindakan yang dilakukan oleh

organisasi atau seseorang dimasa depan (arah) untuk mencapai tujuan dan sasaran

yang diinginkan untuk dapat menjadi lebih baik dari para pesaingnya”.

2.1.1 Hirarki Strategi

Strategi adalah istilah yang sedang didengar untuk berbagai konteks

pembicaraan, yang sering diartikan sebagai cara untuk mencapai keinginan

tertentu atau menyelesaikan suatu masalah. Dalam organisasi mulai dari level

pelaksanaan sampai pimpinan puncak mempergunakan istilah strategi, namun

apabila dicermati sungguh-sungguh ternyata strategi yang dibicarakan memiliki

tingkatan yang berbeda. Kesadaran bahwa dalam organisasi ternyata ada beberapa

tingkatan strategi adalah salah satu dasar penting bagi siapa saja yang ingin

10

memahami konsep strategi. Tanpa kesadaran ini, orang bisa berdebat tentang

sebuah strategi tetapi ternyata antara satu dengan yang lain berbicara pada tatanan

yang berbeda merumuskan arah dan rute pada level yang berbeda pula. Menurut

Glueck dan jaunch (1990,p45) yang dikutip dalam business strategy journal Vol. 1

No. 1 Februari 2005 : 2, menyatakan bahwa strategi merupakan sasaran yang

digunakan untuk mencapai tujuan akhir. Strategi adalah suatu rencana yang

terpadu dan bersifat mengikat semua bagian organisasi untuk menjamin

pelaksanaan yang tepat dalam rangka mencapai tujuan. Dari berbagai macam

definisi strategi perusahaan, dapat diambil beberapa simpulan pokok, yaitu

strategi perusahaan adalah satu kesatuan rencana perusahaan yang komperehensif

dan terpadu yang diperlukan untuk tujuan perusahaan. Dalam menyusun strategi,

perlu dihubungkan dengan lingkungan perusahaan karena lingkungan menentukan

kekuatan dan kelemahan perusahaan sehingga dapat disusun kekuatan strategi

perusahaan. Dalam pencapaian tujuan perusahaan, terdapat berbagai macam cara

serta alternatif strategi yang perlu dipertimbangkan dan harus dipilih. Strategi

yang dipilih akan diimplementasikan oleh perusahaan dan akhirnya memerlukan

evaluasi terhadap strategi tersebut. Dalam arti yang luas strategi dapat diuraikan

mulai dari tingkat korporasi sampai level pelaksanaan kegiatan, namun untuk

tujuan perencanaan jangka panjang dalam organisasi hanya umum dikenal strategi

korporasi, strategi bisnis, dan strategi fungsional. Jadi, dapat disimpulkan dari

beberapa teori yang ada bahwa strategi adalah sesuatu yang dilakukan oleh suatu

perusahaan atau seseorang untuk mencapai tujuan dan sasaran yang diinginkan

untuk dapat lebih baik dari para pesaingnya.

11

2.1.1.1 Konsep Strategi

Menurut Stoner, Freeman dan Gilbert (Tjiptono, 2002, p3) konsep strategi dapat

didefinisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yaitu :

• Dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan

• Dari perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan

Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi didefinisikan sebagai program

untuk mendapatkan dan menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan

mengimplementasikan misinya. Makna yang terkandung dari strategi ini adalah

bahwa para manajer memainkan peranan yang aktif, sadar dan rasional dalam

merumuskan strategi organisasi. Sedangkan berdasarkan perspektif yang kedua,

strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respons organisasi terhadap

lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti memiliki

strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara eksplisit.

2.1.1.2 Level Strategi

Dalam suatu perusahaan terdapat tiga level strategi, yaitu level korporasi, level

unit bisnis atau lini bisnis, dan level fungsional (Tjiptono, 2002, p4).

1. Strategi Level Korporasi, dirumuskan oleh manajemen puncak yang

mengatur kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit

bisnis lebih dari satu. Pertanyaan pokok yang muncul pada level korporasi

adalah :

a) Bisnis apa yang seharusnya digeluti perusahaan

b) Apa sasaran dan harapan atas masing-masing bisnis

12

c) Bagaimana menglokasikan sumber daya yang ada untuk mencapai

sasaran - sasaran tersebut

2. Strategi Level Unit Bisnis, lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan

operasi suatu bisnis tertentu.

3. Strategi Level Fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi-

fungsi manajemen yang dapat mendukung strategi level unit bisnis.

2.1.1.3 Tipe-Tipe Strategi

Menurut David (2006, p224) pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan

berdasarkan 3 tipe strategi yaitu, strategi manajemen, strategi investasi, dan

strategi bisnis.

1. Strategi Manajemen, meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh

manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro,

misalnya : strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga,

strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai

keuangan, dan sebagainya.

2. Strategi Investasi, merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi,

misalnya : apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang

agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan,

strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi,

dan sebagainya.

3. Strategi Bisnis, sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena

strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen,

misalnya : strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi

13

distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan

dengan keuangan.

2.1.1.4 Strategi Umum Michael Porter

Strategi Porter mengimplikasikan berbagai susunan dan penataan

organisasi,prosedur pengendalian, dan sistem insentif yang berbeda. Strategi yang

termasuk didalamnya yaitu :

Strategi Keunggulan Biaya secara keseluruhan

Perusahaan bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi yang

terendah sehingga dia dapat menetapkan harga yang lebih rendah daripada para

pesaing dan mendapat pangsa pasar yang besar. Perusahaan yang

menggunakan strategi itu harus terampil dalam perekayasaan (engineering),

pembelian, produksi, dan distribusi fisik. Alasan utama untuk menjalankan

strategi integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal adalah untuk

memperoleh manfaat keunggulan dalam biaya.

Pedoman pelaksanaan strategi Keunggulan biaya :

Strategi keunggulan biaya umumnya harus dilakukan bersamaan dengan

diferensiasi.

Yang terpenting adalah memberikan harga yang lebih rendah

dibandingkan dengan pesaing, kemudian memahami pangsa pasar dan

penjual, serta dapat mengeluarkan pesaing sepenuhnya dari pasar.

Efisiensi yang tinggi

Biaya overhead(listrik, air, dan lain-lain) yang rendah

Tidak toleran terhadap pemborosan

14

Penyaringan yang ketat terhadap permintaan anggaran

Rentang kendali yang lebar

Penghargaan dikaitkan dengan penurunan biaya

Strategi Diferensiasi

Perusahaan berkonsentrasi untuk mencapai kinerja yang unggul pada wilayah

manfaat pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian besar pasar. Perusahaan

tersebut terus berusaha keras menggali sejumlah kekuatan yang akan

menyumbang ke diferensiasi yang diharapkan. Melakukan diferensiasi tidak

menjamin munculnya keunggulan kompetitif, terutama bila produk standar

cukup memenuhi kebutuhan konsumen atau imitasi cepat dapat dilakukan oleh

pesaing. Contohnya strategi pengembangan produk.

Pedoman pelaksanaan strategi diferensiasi, yaitu :

Koordinasi yang kuat antara fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang cukup baik agar menarik ilmuwan dan orang kreatif terlibat

didalamnya.

Fleksibilitas produk yang lebih besar

Kompatibilitas produk yang lebih besar

Biaya yang lebih rendah

Perawatan yang lebih sedikit

Lebih banyak fitur

Desain teknis

Kemudahan penggunaan

Ketersediaan suku cadang

15

Kenyamanan yang lebih besar

Pelayanan yang lebih baik

Strategi Fokus

Perusahaan memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit.

Perusahaan tersebut sangat memahami kebutuhan segmen itu dan mengejar

kepemimpinan biaya atau diferensiasi dalam segmen sasaran tersebut.

Startegi fokus yang sukses tergantung pada :

Segmen industri yang memiliki ukuran cukup besar

Memiliki potensi pertumbuhan yang baik

Dianggap tidak terlalu penting oleh pesaing utama lain

Contohnya adalah : strategi penetrasi pasar dan pengembangan pasar

Strategi fokus dan efektif apabila :

Dilakukan bersamaan dengan strategi diferensiasi dan kepemimpinan

harga

Konsumen mempunyai preferensi atau persyaratan tertentu yang dapat

dipenuhi oleh perusahaan

Perusahaan pesaing tidak berusaha melakukan spesialisasi dalam segmen

konsumen yang sama

2.1.1.5 Strategi Dalam Praktik

Menurut David (2006, p226) strategi alternatif yang dapat dijalankan

perusahaan dapat dikelompokkan menjadi 13 tindakan. Banyak organisasi

menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi

16

dapat sangat berisiko jika dijalankan terlalu jauh. Tidak ada satu organisasi pun

yang dapat menjalankan semua strategi yang dapat menguntungkan perusahaan.

Prioritas harus ditetapkan strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan

dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 2.1 Strategi Alternatif : Definisi

STRATEGI DEFINISI

Integrasi ke depan Memiliki atau meningkatkan kendali atas

distributor atau pengecer

Integrasi ke belakang Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas

perusahaan pemasok.

Integrasi Horizontal Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas

para pesaing.

Penetrasi Pasar Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk

produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui

usaha pemasaran yang lebih gencar.

Pengembangan Pasar Memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada

ke wilayah geografi baru.

Pengembangan Produk Mencoba meningkatkan penjualan dengan

memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau

mengembangkan yang baru.

Diversivikasi Konsentrik Menambah produk atau jasa baru, tetapi masih

terkait.

Diversifikasi Konglomerat Menambah produk atau jasa baru, yang tidak

17

terkait, untuk para pelanggan baru.

Diversifikasi Horizontal Menambah produk atau jasa baru, tidak terkait

untuk pelanggan yang sudah ada.

Rasionalisasi biaya Merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya

dan aset agar bisa meningkatkan penjualan dan

keuntungan.

Divestasi Menjual suatu divisi atau bagian dari suatu

organisasi.

Likuidasi Menjual semua aset sebuah perusahaan secara

bertahap sesuai dengan nilainya yang terlihat

2.1.2 Pengertian Bisnis

Menurut Hughes dan Kapoor (Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis

adalah suatu kegiatan usaha individu yang terorganisasi untuk menghasilkan dan

menjual barang dan jasa guna mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan

masyarakat. Menurut Brown dan Petrello ( Sugiyono, 2007, p20) menyatakan

bisnis adalah sejumlah total usaha yang meliputi bidang pertanian, produksi,

konstruksi, distribusi, transportasi, komunikasi, perhotelan, usaha jasa dan

pemerintah, yang bergerak dalam bidang membuat dan memasarkan barang dan

jasa ke konsumen. Jadi, bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan baik dengan

cara berkelompok maupun dengan cara individu dengan tujuan untuk memperoleh

keuntungan dan memasarkan barang untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.

2.1.2.1 Pengertian Strategi Bisnis

Menurut Rahmat Dwi Jatmiko (2004, p133) strategi bisnis adalah

serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang

18

dirancang untuk menyediakan nilai bagi pelanggan dan mendapatkan keunggulan

kompetitif dengan mengeksploitasi kompetensi inti dari pasar produk tunggal atau

produk individual dan spesifik. Menurut Hariadi (2003, p34) strategi bisnis

merupakan rencana strategi yang terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan

bagaimana membangun dan mamperkuat posisi bersaing produk atau jasa

perusahaan dalam industri atau pasar tertentu yang dilayani divisi tersebut. Jadi

strategi bisnis yaitu penentuan tentang bagaimana perusahaan akan bersaing

dalam bisnis tertentu dan menempatkan dirinya diantara saingannya. Strategi

bisnis dirumuskan, diimplementasikan dan evaluasi dengan asumsi persaingan.

Jika perusahaan ingin menang, atau sekedar bertahan dalam menghadapi

persaingan maka ia harus mengadopsi sebuah strategi bisnis yang dapat

menciptakan keunggulan bersaing atas para pesaing sehingga strategi bisnis sering

disebut dengan strategi bersaing.

2.1.2.2 Tahapan Perencanaan Strategi Bisnis

• Visi Bisnis

Menurut David (2006, p13), pernyataan visi (vision statement) yang

menjawab pertanyaan dasar ”ingin menjadi apakah kita?” Mengembangkan

pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap pertama dalam perencanaan

strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi. Banyak pernyataan visi

adalah kalimat tunggal. Pernyataan visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu

kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi

bisnis adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan

diinginkan, yang mencakup tujuan tujuan khusus.

19

Jadi visi adalah cita-cita, sesuatu yang didambakan untuk menjadi kenyataan

dimasa yang akan datang. Pada umumnya setiap perusahaan didirikan dengan visi

untuk menjadi semakin besar dimasa yang akan datang, mempunyai banyak

cabang, tersebar dibanyak tempat atau wilayah. Visi tersebut harus

didiseminasikan kepada seluruh lapisan karyawan sehingga visi itu menjadi cita-

cita bersama.

• Misi Bisnis

Menurut David (2006, p13), pernyataan misi mengidentifikasi cakupan

operasi perusahaan dalam definisi produk dan pasar. Pernyataan tersebut harus

menjawab pertanyaan dasar yang dihadapi semua penyusun startegi: ”Apakah

bisnis kita?” Pernyataan misi yang jelas menggambarkan nilai dan prioritas dari

suatu organisasi. Mengembangkan pernyataan misi mengharuskan penyusun

strategi untuk berpikir tentang sifat dan cakupan operasi saat ini dan mengevaluasi

potensi ketertarikan atas pasar dan aktivitas di masa depan. Pernyatan misi secara

kasar menggambarkan arah masa depan suatu organisasi. Jadi, Misi bisnis adalah

dasar untuk membuat prioritas strategi, rencana dan penugasan kerja. Misi bisnis

merupakan titik awal untuk merancang struktur pekerjaan-pekerjaan manajerial,

dan yang paling penting adalah untuk merancang struktur manajerial. Misi lebih

terkait dengan perilaku masa kini. Visi hanya akan menjadi angan-angan apabila

tidak dijabarkan. Bahkan visi akan menjadi sebuah mimpi belaka yang tidak akan

pernah menjadi kenyataan apabila tidak dijabarkan dengan jelas dalam kalimat-

kalimat sehingga dapat dimengerti oleh setiap karyawan. Pernyataan misi adalah

amanat yang didesain untuk memenuhi harapan-harapan semua pihak yang

20

berhubungan dengan perusahaan (stakeholders) atas kinerja perusahaan tersebut

dalam jangka panjang. Setiap perusahaan pasti mempunyai pihak-pihak yang

berhubungan dengan perusahaan (stakeholders), yaitu para pelanggan, pemasok,

karyawan, pemerintah, dan lain-lain. Dan mereka mempunyai harapan-harapan

agar perusahaan tersebut menunjukkan kinerja yang baik dalam jangka panjang.

Nilai utama dari sebuah pernyataan misi adalah spesifikasi dari tujuan akhir

(puncak) sebuah perusahaan. Dengan pernyataan misi yang jelas dan eksplisit,

memudahkan perusahaan untuk mengambil kebijakan-kebijakan dan strategi-

strategi yang tepat dan terarah untuk tercapainya misi perusahaan lainnya. Visi

dan misi memberi para manajer kesatuan arah yang melebihi kepentingan pribadi,

kepentingan sempit dan sementara. Visi dan misi menegaskan nilai dan tujuan

yang dapat dipahami dan diterima oleh semua pihak diluar perusahaan. Akhirnya

visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan terhadap kegiatan yang

bertanggung jawab, yang sejalan dengan kebutuhannya untuk mempertahankan

dan melindungi klaim-klaim penting dari orang-orang dalam perusahaan, bahkan

suatu kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh dan menguntungkan untuk

perusahaan.

2.1.3 Pengertian Manajemen Strategis

Ilmu manajemen terus berkembang seiring kemajuan zaman. Hari demi

hari para ahli manajemen berusaha menemukan atau menciptakan cara-cara atau

strategi-strategi terbaik untuk mengelola sebuah perusahaan sehingga perusahaan

tersebut menjadi unggul dan dapat keluar menjadi pemenang dalam persaingan

dunia bisnis. Menurut David (2006, p5), Manajemen Strategis( strategic

21

management) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi,

mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang

memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam

definisi, manajemn strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen,

pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan,

dan system informasi computer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Menurut

David (2005) yang dikutip dalam business strategy journal Vol. 2 No. 2 Juni 2006

: 60, menyatakan bahwa Manajemen strategis mengacu pada segala sesuatu yang

berhubungan dengan competitive advantage dari suatu perusahaan terhadap

perusahaan lain. Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai suatu cara dan

ilmu untuk membentuk, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan

antarfungsi suatu organisasi sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuan.

Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu formulasi, implementasi,

dan evaluasi. Formulasi mencakup pembuatan suatu visi dan misi, mengenali

ancaman dan kesempatan suatu organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan

organisasi, serta membangun tujuan jangka panjang. Implementasi sering disebut

sebagai tahapan aksi dari suatu manajemen strategis. Hal itu berarti menggerakkan

seluruh karyawan untuk mewujudkan formulasi menjadi aksi. Setelah tahap itu,

masuklah tahap terakhir, yaitu evaluasi yang mencakup review faktor internal dan

eksternal yang menjadi basis suatu strategi, mengukur kinerja, dan mengambil

tindakan untuk mengkoreksi formulasi dan tindakan dari manajemen strategis.

• Tahapan dalam Manajemen Strategis

22

Perkembangan dunia usaha menimbulkan persaingan yang sangat besar. Ada

begitu banyak pemain dalam sebuah industri. Siapakah yang akan keluar menjadi

pemenang dalam persaingan? Yang menjadi pemenang adalah mereka yang

berhasil mengenali lingkungannya, baik eksternal maupun internal dengan baik,

dan menetapkan strategi-strategi yang tepat serta menerapkannya dengan displin

dan terus-menerus melakukan evalusi terhadap strategi-strategi yang telah

ditetapkan. Menurut David (2006, p6), proses manajemen strategis (strategic

management process) terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi, implementasi

staretegi, dan evaluasi startegi. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi

dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan,

menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,

merumuskan alternative strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan

dilaksanakan. Isu formulasi strategi mencakup bisnis apa yang akan dimasuki,

bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimana mengalokasikan sumber daya,

apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, apakah harus

memasuki pasar internasional, apakah harus merger atau membentuk joint

venture. Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang. Untuk

kondisi baik dan buruk, keputusan strategis memiliki konsekuensi di berbagai

bagian fungsional dan efek jangka panjang terhadap organisasi. Implementasi

strategi (strategy implementation) mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan

tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan

sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan.

Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk

23

memotivasi karyawan, yang lebih tepat disebut seni daripada ilmu. Strategi yang

telah diformulasikan tetapi tidak diimplementasikan tidak memiliki arti apa pun.

Evaluasi strategi(strategy evaluation) adalah tahap final dalam manajemen

strategis. Evaluasi strategi merupakan alat utama untuk mendapatkan informasi,

disamping itu evaluasi juga dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin

kesuksesan di hari esok! Sukses selalu membawa masalah baru yang berbeda;

perusahan yang puas diri mungkin mengalami kegagalan. Dari definisi di atas

dapat diambil kesimpulan:

1. Strategi adalah rencana.

2. Strategi dibuat oleh para pemimpin puncak.

3. Strategi berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi.

4. Strategi disertai penyusunan suatu cara atau upaya agar tujuan dapat

dicapai.

Selanjutnya menurut Pearce & Robinson (2003, p3, diterjemahkan oleh penulis)

manajemen strategis mencakup Sembilan langkah penting, yaitu:

1. Memformulasikan misi perusahaan, termasuk pernyataan-pernyataan

tentang tujuan, filosofi, dan sasaran perusahaan tersebut.

2. Melaksanakan sebuah analisis yang mencerminkan kondisi dan

kemampuan internal perusahaan.

3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk factor kompetitif dan

konteks umum.

4. Menganalisis pilihan-pilihan perusahaan dengan menyelaraskan sumber

daya perusahaan dengan lingkungan eksternal.

24

5. Mengidentifikasi pilihan-pilihan terbaik dengan mengevaluasi setiap

pilihan dengan misi perusahaan.

6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi induk yang akan

mencapai pilihan-pilihan terbaik.

7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi-strategi jangka pendek yang

selaras dengan jangka panjang dan startegi induk yang telah dipilih.

8. Mengimplementasikan pilihan strategis dengan jalan mengalokasikan

anggaran yang mengutamakan keselarasan tugas, personalia, struktur,

teknologi, dan system imbalan.

9. Mengevaluasi keberhasilan proses pengambilan keputusan di masa yang

akan datang.

2.1.4 Pengertian Strategi Samudra Biru(Blue Ocean Strategy)

Menurut W Chan Kim dan Renee Mauborgne (2006), Blue Ocean strategy

merupakan strategi yang berfokus pada: penciptaan pasar baru (yang bahkan sama

sekali tidak dilirik oleh kompetitor), penciptaan nilai baru pada produk,

penciptaan dan yang paling penting adalah membuat kompetisi menjadi tidak

relevan. Pengertian strategi samudra biru menurut W. Chan Kim dan Renee

Mauborgne:”Bagaimana membuat ruang pasar yang belum terjelajahi, yang bisa

menciptakan permintaan dan memberikan peluang pertumbuhan yang sangat

menguntungkan. Intinya, bagaimana bersaing dengan tangkas dalam kompetisi;

bagaimana secara cerdik membaca persaingan, menyusun strategi dan kerangka

kerja yang sistematis guna menciptakan samudra biru.” Definisi yang

dikemukakan diatas menjelaskan bahwa strategi samudra biru bukan strategi

25

untuk memenangkan persaingan akan tetapi strategi untuk keluar dari dunia

persaingan dengan menciptakan ruang pasar yang baru dan membuat pesaing dan

kompetisi menjadi tidak relevan. Selain samudra biru ada istilah samudra merah

yang menjadi kebalikan dari samudra biru. Kebanyakan samudra biru diciptakan

dari dalam samudra merah dengan cara memperluas batasan-batasan industri yang

sudah ada. Setiap strategi pasti beresiko, Strategi selalu melibatkan peluang dan

resiko, baik itu inisiatif samudra biru maupun samudra merah. Moto utama dari

blue ocean strategy dalam menghadapi persaingan bisnis adalah “Jangan bersaing

dengan para pesaing, tapi jadikan kompetisi itu sendiri tidak relevan. Pengertian

blue ocean akan lebih jelas sebagai berikut. Kim dan Maubourgne membedakan

medan persaingan menjadi red ocean dan blue ocean. Kondisi pertama adalah

medan persaingan yang disesaki para pebisnis yang memiliki kesamaan

karakteristik dan fitur dalam usaha mereka memenangi persaingan. Di Indonesia,

kasus perang mie instant antara Indomie (Indofood) dan Mie Sedap (Wings

Group) yang menjurus iklan yang tidak sehat adalah salah satu contoh yang bisa

disamakan dengan red ocean. Menurut kedua penulis, red ocean adalah medan

yang berdarah karena untuk bisa menyalip pesaing, setiap produsen akan berusaha

jor-joran harga, memberikan fitur-fitur tambahan yang sebetulnya tidak terlalu

dibutuhkan konsumen, dan lain-lain strategi kontra-produktif yang malah

memperbesar cost dalam berbisnis tanpa mampu memaksimalkan output berupa

growth, revenues, dan profit. Kim dan Maubourgne tidak menafikan red ocean

sebagai fakta dominan dalam dunia bisnis. Hanya saja, untuk lebih bisa meraih

laba dan kesempatan pertumbuhan yang baru, sebuah bisnis atau perusahaan perlu

26

pula membuat blue ocean, yang diartikan sebagai medan bisnis baru yang bisa

diciptakan sebuah perusahaan melalui apa yang disebut value innovation. Jika

sebuah perusahaan berhasil menciptakan blue ocean, maka ia pasti akan tumbuh

pesat karena hanya ia sendirilah yang bermain dalam pasar baru itu tanpa

kehadiran pesaing. Kata kompetisi menjadi sama sekali tidak relevan. Dunia

industri terus mengalami perkembangan, berbagai macam jenis usaha

bermunculan seperti jamur hingga persainganpun tak terelakkan lagi. Perusahaan

dengan jenis produk yang sama akan memperebutkan pasar sampai titik darah

penghabisan. Mereka tidak segan mengeluarkan dana besar untuk melakukan

promosi, walaupun pasar telah mengalami kejenuhan karena kebanjiran produk.

Dalam persaingan seperti ini sering disebut samudra merah. Dalam samudra

merah batasan-batasan industri telah didefinisikan dan diterima serta aturan-aturan

dalam persaingan telah diketahui. Disini perusahaan akan berlomba-lomba

memperebutkan pangsa pasar dan ketika ruang pasar semakin sesak, prospek akan

laba dan pertumbuhan pun akan berkurang. Kompetisi akan berjalan dengan tidak

sehat dan akan mengubah samudra merah menjadi samudra penuh darah. ”Lalu

bagaimana untuk mengatasi hal ini ? ” Untuk mengatasi hal diatas maka

berkembanglah strategi samudra biru (blue ocean strategy). Dalam samudra biru

ditandai dengan ruang pasar yang belum terjelajahi, penciptaan permintaan, dan

peluang pertumbuhan yang masih sangat besar. Dalam samudra biru kompetisi

menjadi tidak relevan karena aturan-aturan permainan baru akan dibentuk. Ada

sejumlah kekuatan pendorong dibalik meningkatnya tuntutan untuk menciptakan

samudra biru. Kemajuan teknologi yang sangat pesat mendorong semakin cepat

27

terciptanya ragam produk dan jasa. Hal ini akan menyebabkan pasokan melebihi

permintaan. Akibatnya akan terjadi perang harga yang semakin panas dan margin

laba yang terus menyusut. Dalam industri yang penuh sesak, melakukan

diferensiasi produk menjadi semakin sulit. Untuk melakukan strategi ke arah

samudra biru, maka diperlukan sebuah tim yang solid dan mampu bekerja sama

dengan baik karena disini setiap orang harus berpikir cepat dalam setiap situasi.

Inovasi menjadi ujung tombak utama untuk menuju ke samudra biru. Pemenang

dalam menciptakan samudra biru bukanlah perusahaan yang harus memiliki

teknologi super canggih dan waktu yang tepat dalam memasuki pasar, tetapi lebih

pada inovasi nilai dimana perusahaan dapat memadukan inovasi dengan

utilitas/manfaat, harga, dan posisi biaya. Langkah strategis yang cerdas adalah

langkah untuk memperbaiki kualitas kesuksesan, yaitu dengan mempelajari apa

yang kita perbuat dimasa lampau yang telah menghasilkan perbedaan positif dan

memahami bagaimana mengulangi tindakan itu secara sistematis. Kim dan Renee

menemukan bahwa langkah strategis yang penting adalah menciptakan samudra-

samudra biru.

• Strategi samudra biru menantang perusahaan untuk keluar dari samudra merah

persaingan berdarah dengan cara menciptakan ruang pasar yang belum ada

pesaingnya, sehingga kata kompetisi pun menjadi tidak relevan. Strategi samudra

biru berfokus pada menumbuhkan permintaan dan menjauh dari kompetisi.

2.1.5 Dampak Penciptaan Samudra Biru

Menurut W. Chan Kim & Renee Mauborgne(2006, p25) dalam sebuah

studi tentang inisiatif bisnis di 108 perusahaan, mereka berusaha mengukur secara

28

kuantitatif dampak penciptaan samudra biru terhadap pertumbuhan pemasukan

dan laba perusahaan (pada gambar 2.1). Ditemukan bahwa 86% dari inisiatif itu

adalah ekstensi atau perluasan lini, yaitu perbaikan besar dalam samudra merah

ruang pasar yang sudah ada. Tetapi, inisiatif itu hanya mewakili 62% pemasukan

total dan 39% laba total. Sedangkan sisa 14%nya adalah inisiatif-inisiatif yang

bertujuan menciptakan samudra biru. Inisiatif ini menghasilkan 38% pemasukan

total dan 61% laba total. Karena inisiatif-inisiatif bisnis mencakup investasi total

untuk menciptakan samudra merah dan biru (terlepas dari akibat inisiatif-inisiatif

itu terhadap pemasukan dan laba, termasuk akibat berupa kegagalan), manfaat

dari menciptakan perairan biru tampak jelas. Meskipun tidak memiliki data

mengenai tingkat keberhasilan inisiatif-inisiatif samudra merah dan biru,

perbedaan kinerja di antara inisiatif-inisiatif itu di tingkat global cukup nyata.

Dampak Penciptaan Samudra Biru terhadap Laba dan Pertumbuhan

Inisiatif Bisnis

Dampak Pemasukan

Dampak Laba

Inisiatif dalam samudra merah Inisiatif dalam samudra biru

86% 14%

62% 38%

39% 61%

29

sumber: Kim & Mauborgne, 2006, p24)

Gambar 2.1 Dampak penciptaan samudra biru

2.1.6 Inovasi Nilai : Batu-Pijak Strategi Samudra Biru

Hal yang secara konsisten membedakan pemenang dari pecundang dalam

menciptakan samudra biru adalah pendekatan mereka atas strategi. Perusahaan

yang terperangkap dalam samudra merah mengikuti pendekatan konvensional,

yakni berlomba memenangi kompetisi dengan membangun posisi kokoh dalam

tatanan industri yang ada. Kreator dari samudra biru, secara mengejutkan, tidak

menggunakan kompetisi sebagai patokan mereka. Sebaliknya, mereka mengikuti

logika strategis berbeda yang disebut Inovasi Nilai. Inovasi nilai merupakan batu-

pijak dari strategi samudra biru. Dikatakan begitu karena alih-alih berfokus pada

memenangi kompetisi, dan berfokus menjadikan kompetisi itu tidak relevan

dengan menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan. Dengan begitu,

perusahaan telah membuka ruang pasar yang baru dan tanpa pesaing. Inovasi nilai

memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Nilai tanpa inovasi

cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar, sesuatu yang

meningkatkan nilai tapi tidak memadai untuk membuat perusahaan unggul secara

menonjol di pasar. Inovasi tanpa nilai cenderung bersifat mengandalkan

teknologi, pelopor pasar, atau futuristis, dan sering membidik sesuatu yang belum

siap diterima dan dikonsumsi oleh pembeli. Dalam pengertian ini, penting untuk

membedakan antara inovasi nilai, inovasi teknologi, dan usaha menjadi pelopor

pasar. Inovasi nilai terjadi hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan

utilitas (manfaat), harga, dan posisi biaya. Jika mereka gagal memadukan inovasi

30

dan nilai dengan cara ini, para inovator teknologi dan pelopor pasar sering hanya

memberikan telor yang akan ditetaskan oleh perusahaan-perusahaan lain.

Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi

yang mengarah pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi.

Yang penting, inovasi nilai menolak salah satu dari dogma yang paling umum

diterima dalam strategi berbasiskan-kompetisi: dilema/pertukaran (trade off) nilai-

biaya. Secara umum,diyakini bahwa perusahaan hanya bisa antara menciptakan

nilai lebih tinggi bagi pelanggan dengan biaya tinggi atau menciptakan nilai

lumayan dengan biaya lebih rendah. Disini, strategi dilihat sebagai membuat

pilihan antara diferensiasi dan biaya rendah. Sebaliknya, perusahaan yang

berusaha menciptakan samudra biru mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara

bersamaan.

Inovasi Nilai : Batu-Pijak Strategi Samudra Biru

(sumber:Kim & Maurborgne, 2006, p36)

Gambar2.2 Value Innovation

31

Gambar 2.2 menggambarkan dinamika diferensiasi-biaya rendah yang mendasari

inovasi nilai. Sebagaimana ditunjukkan dalam gambar, penciptaan samudra biru

adalah soal menekan biaya sembari meningkatkan nilai bagi pembeli. Beginilah

bagaimana lompatan nilai bagi perusahaan dan pembeli dicapai. Karena nilai

pembeli berasal dari utilitas (manfaat) dan harga yang ditawarkan perusahaan

kepada pembeli, dan karena nilai bagi perusahaan itu dihasilkan dari harga dan

struktur biaya, maka inovasi nilai tercapai hanya ketika keseluruhan sistem

kegiatan utilitas, harga, dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat. Pendekatan

keseluruhan sistem inilah yang menjadikan penciptaan samudra biru sebagai

sebuah strategi berkesinambungan (sustainable). Strategi samudra biru

mengintegrasikan kegiatan-kegiatan fungsional dan operasional perusahaan.

Tabel 2.2 membeberkan ciri-ciri khas utama dari startegi samudra biru dan

samudra merah.

Tabel 2.2 Strategi samudra merah Vs samudra biru

Strategi Samudra Merah Versus Samudra Biru

Startegi Samudra Merah Strategi Samudra Biru

Bersaing dalam ruang pasar yang sudah

ada

Menciptakan ruang pasar yang belum

ada pesaingnya

Memenangi kompetisi Menjadikan kompetisi tidak relevan

Mengeksploitasi permintaan yang ada Menciptakan dan menangkap

permintaan baru

Memilih antara nilai-biaya (value-cost Mendobrak pertukaran nilai-biaya

32

trade-off)

Memadukan keseluruhan sistem

kegiatan perusahaan dengan pilihan

strategis antara diferensiasi atau biaya

rendah

Memadukan keseluruhan sistem

kegiatan perusahaan dalam mengejar

diferensiasi dan biaya rendah

(sumber: Kim & Mauborgne, 2006, p38)

2.1.7 Merumuskan dan Menerapkan Strategi Samudra Biru

Setiap strategi pasti berisiko. Strategi selalu melibatkan peluang dan

risiko, baik itu inisiatif samudra biru maupun samudra merah. Tetapi saat ini,

medan perang permainan sangat tidak seimbang, dengan kecenderungan lebih

berat pada alat dan kerangka kerja analitis untuk berhasil dalam samudra merah.

Selama hal ini terus berlangsung, samudra merah akan tetap mendominasi agenda

strategis perusahaan, meskipun tuntutan bisnis untuk menciptakan samudra biru

kian mendesak. Mungkin, hal ini menjelaskan kenapa meski ada seruan-seruan

sebelumnya kepada perusahaan untuk melangkah melampaui ruang industri yang

ada, perusahaan belum menindaklanjuti rekomendasi-rekomendasi secara serius.

2.1.7.1 Kerangka Kerja Empat Langkah

Kerangka kerja perlu dikembangkan agar perumusan dan penerapan

strategi samudra biru sama sistematis dan praktisnya dengan berkompetisi di

perairan merah dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Perangkat analisis ini

mengisi kekosongan utama di bidang strategi, yang selama ini telah

33

mengembangkan sejumlah besar alat dan kerangka kerja mengesankan untuk

bersaing dalam samudra merah-seperti lima kekuatan (five forces) untuk

menganalisis kondisi-kondisi industri yang sudah ada dan tiga strategi generik-

namun tak banyak berkiprah dalam pengembangan alat-alat praktis untuk berjaya

di samudra biru. Strategi samudra biru yang efektif haruslah berkenaan dengan

minimalisasi risiko, bukan mangambil risiko.

Sebuah kerangka kerja analitis yang penting bagi inovasi nilai dan

penciptaan samudra biru yaitu Kanvas Strategi. Kanvas startegi adalah kerangka

aksi sekaligus diagnosis untuk membangun startegi samudra biru yang baik.

Kanvas strategi memiliki dua fungsi. Pertama, ia merangkum situasi terkini dalam

ruang pasar yang sudah dikenal. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk

memahami di mana kompetisi saat ini sedang tercurah, memahami faktor-faktor

apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa, dan pengiriman,

serta memahami apa yang didapatkan konsumen dari penawaran kompetitif yang

ada di pasar.

Kerangka Kerja Empat LangkahKurangi

Faktor-faktor apa yang harus

dikurangi hingga di bawah

standar industri?

Ciptakan

Faktor-faktor apa yang belum

pernah ditawarkan

industri sehingga harus

diciptakan?

34

(Sumber: Kim & Mauborgne, 2006, p53)

Gambar 2.3 Kerangka kerja empat langkah

Menurut Kim & Mauborgne, untuk merekonstruksi elemen-elemen nilai

Hapuskan

Faktor Faktor apa yang harus

dihapuskan dari faktor-faktor yang

telah diterima begitu saja oleh

industri?

Tingkatkan

Faktor-faktor apa yang harus

ditingkatkan hingga di atas standar

industri?

KURVA

NILAI

BARU

35

pembeli dalam membuat kurva nilai baru, mereka telah mengembangkan

kerangka kerja empat langkah. Sebagaimana ditunjukkan dalam gambar 2.3,

supaya bisa mendongkrak dilema/pertukaran antara diferensiasi dan biaya rendah

serta agar bisa menciptakan kurva nilai baru, ada empat pertanyaan kunci untuk

menantang logika strategi dan model bisnis sebuah industri:

• Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima

begitu saja oleh industri?

• Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri?

• Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri?

• Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus

diciptakan?

2.1.7.3 Kanvas Strategi

W.Chan Kim & Renee Mauborgne (2005, p47-48) menjelaskan Kanvas

Strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi

samudra biru yang baik. Kanvas strategi memiliki dua fungsi. Pertama, ia

merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Hal ini

memungkinkan Anda untuk memahami dimana kompetisi saat ini sedang

tercurah, memahami faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi

dalam produk, jasa, dan pengiriman, serta memahami apa yang didapatkan

konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar.

36

2.2 Kerangka pemikiran

Sumber : Penulis

Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran Teori

2.3 Penelitian Terdahulu

Tabel 2.3 Penelitian Terdahulu

Penulis/ tahun Judul Hasil Penelitian Sumber

Erna Ferrinadewi Atribut Produk Terdapat tiga Jurnal Manajemen

PT. Muif UsakindoPT. Muif Usakindo

Analysis FactorAnalysis Factor

Penciptaan Nilai Baru

Penciptaan Nilai Baru

Meningkatkan Kinerja Perusahaan

Meningkatkan Kinerja Perusahaan

37

(2005) yang

Dipertimbangkan

dalam Pembelian

Kosmetik dan

Pengaruhnya pada

Kepuasan

Konsumen di

Surabaya

faktor atribut yang

dinilai penting

oleh konsumen

dalam pemilihan

kosmetik, yaitu :

Faktor Kualitas,

Resiko, dan

Merek. Faktor

Kualitas

berpengaruh lebih

besar terhadap

kepuasan

konsumen

kosmetik, dari

pada faktor resiko

dan

kewirausahaan,

Vol. 7, no. 2,

September 2005:

139 - 151

Riyadi (2007) Blue Ocean

Strategy Berpijak

pada inovasi nilai

secara dinamis.

Hapuskan :

Penghematan

biaya

Kurangi :

mengurangi

faktor-faktor yang

menjadi titik

persaingan dalam

Jurnal Bisnis dan

Kewirausahaan,

vol. 3, no 1, Maret

2007

38

industri

Ciptakan : inovasi

nilai

Tingkatkan : Nilai

Pembeli