8

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Strategi

Menurut Rangkuti, Freddy (2006:183) berpendapat bahwa strategi adalah,

“Perencanaan induk yang komprehensif, yang menjelaskan bagaimana perusahaan

akan mencapai semua tujuan yang telah ditetapkan berdasarkan misi yang telah

ditetapkan sebelumnya.”

Menurut Hamel dan Prahalad yang dikutip dari buku Rangkuti (2009:4) strategi

merupakan tindakan yang bersofat incremental (senantiasa meningkat) dan terus

menerus dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh

para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu

dimulai dari “apa yang akan terjadi”, bukan dimulai dari “apa yang terjadi”.

Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan

kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

Menurut David (2009:18) Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka

panjang yang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup expansi geografis,

diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi,

likuidasi dan usaha patungan atau join venture. Dari berbagai pengertian diatas,

dapat disimpulkan bahwa strategi adalah suatu proses perencanaan oleh seseorang

atau perusahaan serta merupakan suatu acun atau landasan dalam bertindak untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Menurut Chandler and Andrews yang dikutip dari buku Ismail Solihin (2012:25)

strategi adalah, “the determination of long term goals of an enterprise and the

adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying

out these goals stated in such a way to define what business the company is in or

should be in and the kind of company it is or should be”. Adapun yang dimaksud

dengan keputusan strategis (strategic decision) merupakan keputusan-keputusan

yang akan memengaruhi keberlangsungan perusahaan (sebagai sebuah korporasi)

dan unit bisnis (dari suatu korporasi) dalam jangka panjang.

9

Menurut Ohame (2003:4), “Strategi adalah segala sesuatu yang menyangkut

strategi bisnis dan tujuan dari perencanaan strategi adalah memungkinkan sebuah

perusahaan untuk mendapatkan posisi yang lebih dari para pesaingnya.”

Menurut Sun Tzu dalam buku The Art of War For Managers yang disusun oleh

Gerald A. Michaelson (2004:53), strategi adalah proses perencanaan. Strategi adalah

perang di atas kertas. Strategi adalah melakukan hal yang benar. Strategi adalah

berupaya meraih kemenangan sebelum pertempurannya.

Menurut Pierce and Robinson (2008:6), Strategi adalah rencana berskala besar,

dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk

mencapai tujuan perusahaan. Strategi merupakan rencana permainan perusahaan.

Meskipun tidak merinci seluruh pemanfaatan (manusia, keuangan, dan material) di

masa depan, rencana strategi tersebut menjadi kerangka bagi keputusan manajerial.

Strategi mencerminkan pengetahuan perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan

dimana perusahaan akan bersaing; dengan siapa perusahaan sebaiknya bersaing; dan

untuk apa perusahaan harus bersaing.

Dari teori-teori di atas maka dapat disimpulkan bahwa strategi adalah suatu

upaya dan tindakan yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk bisa bersaing

dengan para kompetitor.

2.2 Pengertian Manajemen Strategis

Manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial

yang menentukan kinerja sebuah korporasi dalam jangka panjang. Manajamen

strategis termasuk pemindaian lingkungan (eksternal maupun internal), formulasi

strategi (strategi maupun rencana jangka panjang), implementasi strategi dan

evaluasi dan kontrol. Jadi studi tentang manajemen strategis menekankan

pemantauan dan evaluasi terhadap kesemoatan dan ancaman eksternal dalam terang

kekuatan dan kelemahan korporasi. Pada awalnya manajemen strategis disebut

kebijakan bisnis, namun kebijakan bisnis berorientasi ke manajemen umum dan

cenderung untuk melihat ke dalam dengan kepentingan utama untuk

mengintegrasikan kegiatan-kegiatan fungsional korporasi.

Perkembangan dunia usaha menimbulkan persaingan yang sangat besar. Ada

begitu banyak pemain dalam sebuah industri. Siapakah yang akan keluar menjadi

pemenang dalam persaingan? Yang manjadi pemenang adalah mereka yang berhasil

10

mengenali lingkungannya, baik internal maupun eksternal, dan menetapkan strategi-

strategi yang tepat serta menerapkan dengan disiplin dan terus-menerus melakukan

evaluasi terhadap strategi yang telah ditetapkan.

Menurut Fred R. David (2006:3), strategi manajemen adalah suatu proses yang

dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi,

menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-

nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.

Menurut Fred R. David (2009:5-6), manajemen strategis dapat didefinisikan

sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplimentasi, dan mengevaluasi

keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.

Menurut Kluyver dan Pierce (2006:1) dalam buku Strategy : A View From The

Top (An Executive Perspective), Strategy is about positioning an organization for

competitive advantage. It involve making choice about which industries to paticipate

in, what product and service to offer, and how to allocate corporate resources.

Strategi adalah segala sesuatu yang berhubungan dengan bagaimana suatu

perusahaan memosisikan dirinya untuk mencapai keunggulan kompetitif. Termasuk

memilih industri mana yang akan dimasuki, produk dan jasa apa yang mau

ditawarkan dan bagaimana mengalokasikan sumber daya perusahaan.

Menurut Musa Hubeis dan Mukhamad Najib (2008:18), manajemen strategis

adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja

organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategis di definisikan sebagai

kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari rumusan dan

implementasi pada rencana yang di buat untuk mencapai tujuan perusahaan serta

bagaimana mengevaluasi dan melaksanakan tindakan tersebut demi tercapainya

tujuan organisasi, yang mencakup perumusan, implementasi dan evaluasi rencana

strategis.

Menurut Pearce & Robinson (2003:3), “strategic management is defined as the

set of decisions and actions that the result in formulation and implementation of

plans designed to achieve a company’s objective.”

Definisi manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang

menghasilkan formulasi dan implementasi rencana-rencana yang didesain untuk

mencapai sasaran perusahaan.

11

Berdasarkan teori dan definisi di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen

strategi adalah suatu cara untuk membentuk, mengimplimentasikan, dan

mengevaluasi agar perusahaan dapat mencapai tujuan.

2.3 Perencanaaan Strategi

Hunger dan Wheelen (2003:5) dalam buku Manajemen Talu menyampaikan

bahwa perencanaan strategis adalah sebagai sebuah perencanaan yang berorientasi

keluar dan diarahkan pada upaya mencari cara untuk meningkatkan respon terhadap

pasar dan persaingan dengan mencoba berpikir secara strategis.

Sementara itu, Salusu (2003:500-501) memberikan definisi perencanaan

strategis sebagai instrumen kepemimpinan dan suatu proses. Sebagai suatu proses,

perencanaan strategis menentukan apa yang dikehendaki suatu organisasi di masa

depan dan bagaimana usaha mencapai suatu proses yang menjelaskan sasaran-

sasaran. Di samping itu, menurut pandangan Salusu, perencanaan strategis adalah

suatu cara untuk mengurangi risiko dan suatu instrumen untuk mendidik para

manajer, pejabat inti, pejabat menengah, serta kepala unit kerja.

Dari teori di atas dapat diketahui bahwa, perencanaan strategis merupakan suatu

proses dalam membuat keputusan strategis atau menawarkan metode untuk

memformulasikan dan mengimplementasikan keputusan strategis serta

mengalokasikan sumber daya untuk mendukungnya di unit kerja dan tingkatan dalam

organisasi. Selain itu, perencanaan strategis adalah suatu cara untuk mengembangkan

consensus di antara para pejabat organisasi.

2.4 Tahapan Perencanaan Strategi Bisnis

2.4.1 Visi

Visi menurut Jatmiko (2003:102) adalah gambaran kondisi yang akan

diwujudkan oleh organiasasi/perusahaan di masa mendatang. Visi biasanya

dinyatakan dalam suatu pernyataan yang terdiri dari satu atau beberapa kalimat

singkat. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi,

organisasi/perusahaan perlu merumuskan strategi. Dalam proses perumusan atau

formulasi strategi, visi organisasi dijabarkan ke dalam misi. Dalam proses

perencanaan strategis, misi ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran

strategis dengan ukuran-ukuran atau standar pencapaiannya.

12

Sebelum Crown (2007:23) memberikan pandangannya tentang definisi

visi, ia mengungkapkan beberapa pandangan para pakar tentang visi, di

antaranya, yaitu:

1) Jika ada satu rahasia untuk sukses, dasarnya adalah kemampuan untuk

memahami pandangan orang lain dan melihat segala sesuatu dari sudut

pandang dia sebaiknya yang anda miliki (Henry Ford);

2) Banyak hal yang tidak terlihat, walaupun hal itu berada pada jangkauan

pandangan kita, karena hal itu tidak berada dalam jangkauan intelektual kita

(Henry David Thoreau);

3) Hal paling penting yang dibutuhkan dalam kedudukan sebagai atasan adalah

pandangan; suatu cita-cita, suatu mimpi mengenai masa depan yang

semestinya. Pandangan yang dimiliki oleh seorang atasan yang paling utama

haruslah jernih, dan yang terpokok adalah pandangan tersebut dimengerti

oleh setiap orang (Kazuo Wada – Yaohan International).

Dari beberapa pandangan tersebut selanjutnya Crown (2007:24)

memberikan definisi visi sebagai suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan;

tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan

tersebut.

Visi yang efektif menurut A.Usmara (2006:16) paling tidak harus

memiliki karakteristik pokok berikut ini:

1) Visi menggambarkan bentuk aktivitas atau organisasi kelak di masa depan,

sering kali bahkan masa depan yang masih jauh;

2) Visi menyatakan dengan jelas mengenai sederetan kemungkinan yang

menjadi kepentingan terbesar sebagian orang yang menghadapi risiko dalam

situasi itu; konsumen, para pemegang saham, karyawan. Sebaliknya, visi

yang buruk, apabila diikuti, cenderung mengabaikan kepentingan-

kepentingan yang logis dari sebagian kelompok;

3) Visi yang efektif itu realistis. Visi semacam itu bukan fantasi yang

menyenangkan yang tidak memiliki peluang untuk direalisasikan. Visi yang

tidak efektif sering kali mempunyai kualitas yang tidak nyata atau hanya

merupakan fantasi;

13

4) Visi yang efektif cukup jelas untuk memotivasi tindakan, juga cukup

fleksibel untuk memungkinkan terciptanya inisiatif. Visi yang buruk kadang-

kadang terlalu kabur, atau justru terlalu spesifik;

5) Visi yang efektif mudah untuk dikomunikasikan. Visa yang tidak efektif

tidak bisa diwujudkan.

2.4.2 Misi

Menurut Pearce & Robison (2008:3), “The mission statement is a massage

designed to be inclusive of the expectations of all stakeholders for the company’s

performance over the long run.”

Pernyataan misi adalah amanat yang didesain untuk memenuhi harapan-

harapan semua pihak yang berhubungan dengan perusahaan (stakeholders) atas

kinerja perusahaan tersebut dalam jangka panjang.

Misi organisasi menurut Hunger & Wheelen (2003:13) adalah tujuan atau

alasan mengapa organisasi hidup. Pernyataan misi yang disusun dengan baik

mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan

dengan perusahaan lain, dan mengidentifikasi jangkauan operasi perusahaan

dalam produk yang ditawarkan dan pasar yang dilayani. Misi mengembangkan

harapan pada karyawan dan mengkomunikasikan pandangan umum untuk

kelompok pemegang saham utama dalam lingkungan kerja perusahaan.

Misi memberitahukan “siapa kita dan apa yang kita lakukan”. Misi dapat

ditetapkan secara sempit atau secara luas. Tipe pernyataan misi yang dirumuskan

secara sempit menurut Hunger & Wheelen menegaskan secara jelas bisnis utama

organisasi. Misi ini juga secara jelas membatasi jangkauan aktivitas

organisasi/perusahaan yang berhubungan dengan produk atau jasa yang

ditawarkan, teknologi yang digunakan, dan pasar yang dilayani. Lain halnya

dengan misi yang dirumuskan secara luas melebarkan jangkauan aktivitas

organisasi untuk memasukkan banyak tipe produk atau jasa, pasar, dan teknologi.

(David 2007:64) memperluas komponen misi dengan menyebutkan bahwa

terdapat sembilan karakteristik yang harus terangkum dalam suatu misi

perusahaan, dan karena misi perusahaan merupakan bagian dari proses strategic

management yang akan dipublikasikan kepada masyarakat, maka misi

14

perusahaan sebaiknya mencakup kedelapan komponen pokok tersebut, yang

terdiri dari

Costumers: secara ekplisit misi harus menyebutkan siapa yang menjadi

pelanggan bagi produk perusahaan

Product or services: dalam hal ini secara spesifik perusahaan harus menyebutkan

produk atau jasa apa yang dihasilkan oleh perusahaan

Markets: pernyataan misi menetapkan di pasar mana produk atau jasa apa yang

dihasilkan oleh pesaing

Technology: pernyataan misi menyebutkan arah pengembangan teknologi

perusahaan untuk memenuhi kebutuhan konsumen

Concern for survival, growth, and profitability: dalam hal ini pernyataan misi

menunjukkan secara jelas komitmen perusahaan terhadap kelangsungan hidup

perusahaan, pertumbuhan dan kemampuan untuk menghasilkan laba

(profitabilitas)

Philosophy: dalam hal ini pernyataan misi akan menjelaskan kepercayaan

(beliefs), nilai (values), aspirasi, dan prioritas etis dari perusahaan.

Self-concept: dalam hal ini pernyataan misi akan menjelaskan apa yang menjadi

kompetensi unggulan (distinctive competencies) dari perusahaan dibandingkan

pesaingnya

Concern for public image: dalam hal ini pernyataan misi akan menunjukkan

apakah perusahaan memiliki respons terhadap masalah-masalah sosial,

kemasyarakatan maupun terhadap masalah lingkungan

Concern for employees: dalam hal ini pernyataan misi akan menunjukkan apakah

karyawan merupakan aset yang berharga bagi perusahaan.

2.4.3 Tujuan

Perusahaan didirikan untuk mencapai tujuan tertentu. Tujuan secara

generic dapat didefinisikan sebagai hasil-hasil akhir (end results) yang ingin

dicapai oleh perusahaan.Tujuan merupakan hasil akhir yang ingin dicapai

perusahaan dalam jangka waktu tertentu dan dinyatakan secara kuantitatif (lebih

menunjukkan the measure of things). Tujuan yang baik memiliki kriteria-kriteria

sebagai berikut (Dess, Lumpkin, dan Taylor, 2000:30):

15

Dapat diukur (Measurable): tujuan harus dapat diukur. Untuk dapat mengukur

ketercapaian tujuan, sekurang-kurangnya terdapat satu indikator yang dapat

dijadikan rujukan untuk melihat kemajuan pencapaian tujuan. Sebagai contoh,

tujuan perusahaan “meningkatkan penerimaan penjualan tahun ini 10% lebih

tinggi dibandingkan penerimaan penjualan tahun lalu” merupakan tujuan yang

terukur.

Spesifik (Spesific): tujuan secara spesifik harus menjelaskan apa yang ingin

dicapai oleh perusahaan. Apakah perusahaan ingin memperoleh peningkatan

penjualan, peningkatan pangsa pasar atau tujuan lainnya.

Sesuai (Appropriate): tujuan yang ingin dicapai perusahaan harus sesuai dengan

visi dan misi yang dimiliki oleh perusahaan, artinya tujuan yang ingin dicapai

masih beada dalam lingkup misi perusahaan.

Realistis (Realistic): tujuan yang dibuat oleh perusahaan harus dapat dicapai

(achievable) dengan menggunakan sumber daya organisasi yang dimiliki

perusahaan. Pendek kata tujuan yang dibuat oleh perusahaan harus menentang

(challenging) namun tetap bisa dilaksanakan (doable).

Tepat Waktu (Tiimely): perusahaan harus menetapkan secara spefisik beberapa

lama jangka waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan yang

telah ditetapkan. Bila jangka waktu untuk pencapaian tujuan tidak akan memiliki

kerangka waktu yang jelas bagi pencapaian tujuan tersebut, sehingga

pencapaiannya menjadi kabur.

Bila tujuan yang dibuat perusaahaan dapat memenuhi kriteria-kriteria

tersebut, maka perusahaan akan memperoleh sejumlah manfaat. Pertama, tujuan

yang jelas akan mengarahkan seluruh sumber daya manusia yang terlibat di

dalam perusahaan untuk mencapai tujuan bersama. Kedua, tujuan yang

menantang bisa memotivasi karyawan dari seluruh organisasi untuk mencapai

hasil kerja dan menghasilkan komitmen yang lebih tinggi. Ketiga, tujuan yang

jelas bisa mengurangi kemungkinan terjadinya perbedaan persepsi dalam

mengejar tujuan yang dilakukan oleh masing-masing bagian organisasi

perusahaan. Tujuan yang jelas dapat mengurangi terjadinya konflik antarbagian

perusahaan. Keempat, pencapaian tujuan yang dikaitkan dengan imbalan dan

intensif akan meningkatkan perasaaan karyawan bahwa mereka diperlakukan

secara adil (memenuhi asas equity) dan wajar (fair) oleh perusahaan.

16

2.4.4 Faktor Internal

Faktor lingkungan internal perusahaan adalah suatu proses dengan mana

perencana strategi mengkaji beberapa hal sebagai berikut:

2.4.4.1 Aspek Pemasaran

Definisi pemasaran menurut Kotler (2005:10-15) memiliki 2

definisi yaitu definisi secara sosial dan secara manajerial. Secara sosial,

pemasaran adalah proses sosial yang dengan proses itu individu dan

kelompok mendapat apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan

menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk dan

jasa yang bernilai dengan pihak lain. Sedangkan secara manajerial,

pemasaran adalah seni dan ilmu untuk memilih pasar sasaran serta

mendapatkan, mempertahankan, dan menambah jumlah pelanggan melalui

penciptaan, penyampaian, dan pengkomunikasian nilai pelanggan yang

unggul. Pada analisa pengembangan bisnis, analisis dari aspek ini

mencakup:

1. Penentuan segmen, target, dan posisi produk pada pasarnya;

2. Kajian untuk mengetahui konsumen potensial, seperti perihal sikap,

perilaku, serta kepuasan mereka atas produk;

3. Menentukan strategi, dan kebijakan pemasaran;

4. Program pemasaran yang akan dilaksanakan.

Berdasarkan teori tersebut, agar posisi produk di pasaran sesuai

harapan maka faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah :

� Pangsa pasar

� Pelayanan purna jual

� Kepemilikan informasi tentang pasar

� Kegiatan promosi

� Harga jual produk

� Loyalitas pelanggan

� Kebijakan produk baru

17

Strategi dalam bidang pemasaran dibagi menjadi 4 aspek atau lebih

dikenal dengan nama marketing mix yang mencakup aspek produk,

harga, promosi, dan distribusi.

1. Faktor Produk

Hal-hal yang berkaitan dengan faktor produk:

� Produk/jasa yang akan diprioritaskan

� Pemeliharaan citra produk

� Keinginan konsumen

� Perubahan selera, orientasi, dan preferensi konsumen terhadap

produk/jasa

2. Faktor Harga

Berikut adalah lima pertanyaan utama yang perlu dijawab dalam suatu

strategi fungsional berkaitan dengan harga:

� Apakah perusahaan mampu bersaing dari sisi harga?

� Apakah perusahaan mampu memberikan potongan harga?

� Apakah perusahaan menghadapi hambatan dalam menentukan

harga pokok produk?

� Apakah ada konsistensi yang harus dihadapi apabila harga jual

yang ditetapkan tinggi, sedang, atau rendah?

� Apakah margin keuntungan telah disepakati?

Jawaban dari pertanyaan-pertanyaan ini penting karena adakalanya

konsumen tertentu bersedia membayar harga lebih tinggi untuk

mendapatkan produk tersebut.

3. Faktor Distribusi

Berikut adalah permasalahan-permasalahan yang sering timbul dalam

masalah distribusi (place):

� Cakupan pasar yang harus dijangkau;

� Pengarahan pemasaran pada suatu wilayah geografis tertentu;

� Saluran distribusi yang harus digarap dan dimanfaatkan;

� Keandalan dari saluran distribusi dilihat dari segi pemasaran, struktur,

dan maanjemen;

18

� Kajian ulang tentang jalur pemasaran saat ini.

4. Faktor Promosi

Berikut adalah pertanyaan-pertanyaan yang berhubungan dengan

faktor promosi:

� Prioritas promosi dan pendekatan bagaimana yang akan dipilih?

� Media promosi mana yang paling tepat digunakan?

� Bagaimana kaitan isi iklan dengan moral dan etika

� Pembiayaan bagaimana yang perlu diberikan dalam menunjang

promosi?

� Siapa sasaran iklan yang dituju?

Segmen Pasar

Pasar terdiri dari begitu banyak pembeli dengan beberapa perbedaan.

Perbedaan tersebut misalnya keinginan, kemampuan, keuangan,

lokasi, sikap pembelian, praktek pembelian. Komponen-komponen

utama dari tiap variabel adalah:

� Geografis, seperti: bangsa, Negara, dan provinsi

� Demografis, seperti: usia dan tahap daur ulang hidup, kelamin,

dan pendapatan

� Psikografis, seperti: kelas sosial, gaya hidup, dan kepribadian

� Perilaku, seperti: manfaat yang dicari, status pengguna kesetiaan,

dan sikap

2.4.4.2 Aspek SDM

Kekuatan dan kelemahan aspek SDM perusahaan dapat diperoleh

melalui informasi indikator prestasi kerja karyawan, dan kepuasan kerja

karyawan. Untuk mendapatkan informasi ini, penulis akan mengambil data

dari dokumen-dokumen perusahaan berkaitan dengan masalah SDM

(Robbins dan Coulter (2004:10).

2.4.4.3 Aspek Teknologi

19

Menurut Kotler (2005:33), informasi mengenai kekuatan dan

kelemahan aspek teknis dan teknologi dapat diketahui melalui indicator

kelancaran distribusi, kelancaran produksi, komplain dari konsumen, serta

efektifitas penggunaan biaya untuk distribusi dan produksi, penulis akan

mengambil data dari observasi langsung mengenai operasional produksi dan

distribusi perusahaan.

2.4.4.4 Aspek Manajemen

Informasi kekuatan dan kelemahan aspek manajemen pada

perusahaan melalui indikator kefektifan gaya kepemimpinan (leadership

style) yang mengarah kepada pembentukan organisasi berkinerja tinggi,

koordinasi serta pengawasan pelaksanaan operasional perusahaan.

Fungsi-fungsi Manajemen menurut Robbins and Coulter (2004:8)

1) Planning

Fungsi manajemen yang mencakup proses mendefenisikan sasaran,

menetapkan strategi untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun rencana

untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan sejumlah kegiatan.

2) Organizing

Fungsi manajemen yang mencakup proses menentukan tugas apa yang harus

dilakukan, siapa yang harus melakukan, bagaimana cara mengelompokkan

tugas-tugas itu, siapa yang harus melapor ke siapa, dan dimana keputusan

harus dibuat.

3) Leading

Fungsi manajemen yang mencakup memotivasi bawahan, mempengaruhi

individu atau tim sewaktu mereka bekerja, memiliki saluran komunikasi yang

efektif, dan memecahkan dengan berbagai cara masalah perilaku karyawan.

4) Controlling

Fungsi manajemen yang mencakup memantau kinerja actual,

membandingkan actual dengan standar dan membuat koreksinya jika perlu.

2.4.5 Faktor Eksternal

20

Faktor Eksternal meliputi variabel-variabel di luar organisasi yang dapat

berupa tekanan umum dan tren di dalam lingkungan ataupun faktor-faktor

spesifik yang beroperasi dalam lingkungan kerja. Faktor ini mencakup

lingkungan industri dan lingkungan bisnis makro, yang membentuk keadaan

dalam organisasi dimana organisasi ini hidup.

Lingkungan industri atau lingkungan kerja terdiri dari elemen-elemen atau

kelompok yang secara langsung berpengaruh langsung pada perusahaan dan

pada gilirannya akan dipengaruhi oleh perusahaan. Elemen tersebut adalah

pemegang saham, pemerintah, pemasok, komunitas lokal, pesaing, pelanggan,

kreditur, serikat buruh, kelompok kepentingan khusus, dan asosiasi

perdagangan. Lingkungan kerja perusahaan umumnya adalah industri dimana

perusahaan dioperasikan.

Lingkungan bisnis makro atau lingkungan sosial terdiri dari kekuatan

umum yang tidak berhubungan langsung dengan aktivitas-aktivitas jangka

pendek organisasi tetapi dapat dan sering mempengaruhi keputusan-keputusan

jangka panjang. Perusahaan-perusahaan besar membagi membagi lingkungan

sosial dalam satu wilayah geografis menjadi empat kategori, terdiri dari faktor

ekonomi, sosiokultural, teknologi dan politik-hukum dalam hubungannya

dengan lingkungan perusahaan secara keseluruhan.

2.4.5.1 Analisis Persaingan: Model 5 Kekuatan Porter

Menurut Eskildson dalam blog Basil & Spice (2010), “Porter begins

by pointing out that the job of the strategist is to understand and cope with

competition. Managers, however, often define competition too narrowly,

including only today's direct competitors. Competition for profits goes

beyond established industry rivals to also include customers, suppliers,

potential entrants, and substitute products. When these forces are intense

(airlines, textiles, hotels), almost no firm earns attractive returns on

investment in the medium- or long-term. (Short-term factors, such as

weather, bad publicity for a competitor, etc. may offer temporary respite.)

Where weak (soft drinks, pre-packaged software, and security dealers)

sustained high profits are possible.”

21

Pernyataan yang dirangkum oleh David (2009,p145-151), pendekatan Porter

atau sering disebut dengan analisis persaingan model lima kekuatan Porter

merupakan pendekatan yang banyak dipakai untuk mengembangkan strategi

oleh banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam

di berbagai industri. Intensitas persaingan paling tinggi merupakan bagian

industri laba kecil.

Menurut Porter, hakikat persaingan dalam suatu industri dapat dilihat sebagai

gabungan dari lima kekuatan sebagai berikut:

Sumber: David (2009:146)

Gambar 2.1 Model Lima Kekuatan Porter

1. Persaingan di antara perusahaan sejenis

Intensitas perseruan antar perusahaan sejenis yang bersaing cenderung

meningkat karena jumlah pesaing semakin bertambah, karena pesaing

semakin seragam dalam hal ukuran dan kemampuan, karena permintaan

untuk produk industri menurun, dan karena pemotongan harga semakin

umum. Persaingan juga meningkat ketika pelanggan dapat berpindah

merk dengan mudah, ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi,

ketika biaya tetap tinggi, ketika produk mudah rusak, ketika perusahaan

22

pesaing berbeda dalam hal strategi, tempat mereka berasa, dan budaya,

serta ketika merger dan akuisisi menjadi umum dalam suatu industri.

Ketika persaingan antar perusahaan sejenis semakin intensif, laba

perusahaan menurun, dalam beberapa kasus bahkan menbuat suatu

industri menjadi sangat tidak tertarik.

2. Potensi masuknya pesaing baru

Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri

tertentu, intensitas persaingan antara perusahaan meningkat. Tetapi

hambatan untuk masuk, dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala

ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan tekhnologi dan

pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan

pelanggan, kuatnya preferensi merk, besarnya kebutuhan akan modal,

kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif,

kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang

kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah

mapan, dan potensi kejenuhan pasar. Di samping berbagai hambatan

masuk, perusahaan baru kadang – kadang memasuki bisnis dengan

produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya

pemasaran yang besar. Dengan demikian, tugas penyusun strategi adalah

untuk mengidentifikasikan perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar,

untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk membuat serangan balasan

jika diperlukan, serta untuk memanfatkan peluang yang ada saat ini.

3. Potensi pengembangan produk penggati

Tekanan kompetisi yang berasal dari produk subsitusi meningkat sejalan

dengan menurunnya harga relatif dari produk subsitusi dan sejalan

dengan biaya konsumen utuk beralih ke produk lain menurun. Cara

terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk subsitusi adalah

dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk - produk

tersebut, juga dengan memantau rencana perusahaan untuk dapat

meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.

4. Kekuatan tawar-menawar pemasok

Keuatan tawar – menawar pemasok mempengaruhi intensitas dalam suatu

industri, khususnya ketika ada sedikit barang subsitusi yang cukup bagus,

23

atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Perusahaan

yang menjalankan straegi integrasi ke belakang untung mendapatkan

kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif khususnya

ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu

memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Perusahaan umumnya

dapat menegosasikan syarat yang lebih menguntungkan bagi pemasok

ketika integrasi ke belakang merupakan strategi yang digunakan secara

umum di antara perusahaan – perusahaan yang bersaing dalam suatu

industri.

5. Kekuatan tawar-menawar konsumen

Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli

dalam jumlah besar, kekuatan tawar – menawar mereka menjadi kekuatan

utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri.

Perusahaan pesaing mungkin memberikan garansi yang lebih panjang

atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan

tawar – menawar konsumen cukup besar. Kekuatan tawar – menawar

konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau

tidak terdiferensiasi. Ketika kondisinya seperti ini, konsumen sering kali

dapat bernegosiasi tentang harga jual, cakupan garansi, dan paket aksesori

hingga paket yang lebih tinggi.

2.5 Penerapan Manajemen Strategi

Menurut David, Fred (2009:248) strategi alternatif yang dapat dijalankan

perusahaan dapat dikelompokkan menjadi 11 tindakan. Banyak organisasi

menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi

dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh, sehingga harus ditetapkan strategi

yang menjadi prioritas utama untuk dijalankan.

Strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan dapat dilihat pada tabel

berikut:

Tabel 2.1 Tabel Strategi Korporasi

Strategi Definisi

Integrasi ke depan Memiliki atau meningkatkan kendali atas

24

distributor atau pengecer.

Integrasi ke belakang Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas

supplier atau pemasok.

Integrasi horizontal Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas

pesaing.

Penetrasi pasar Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk

produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalu

pemasaran yang lebih gencar.

Pengembangan pasar Memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada

ke wilayah geografis baru.

Pengembangan produk Mencoba meningkatkan penjualan dengan

memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau

mengembangkan yang baru.

Diversifikasi horisontal Menambah produk atau jasa baru, tidak terkait

untuk pelanggan yang sudah ada.

Diversifikasi konglomerasi Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait

untuk pelanggan baru.

Diversifikasi konsentris Menambah produk atau jasa baru yang masih

terkait dengan produk utama.

Strategi penciutan Strategi menonaktifkan beberapa bagian

perusahaan yang kurang maksimal.

Strategi divestasi Menjual satu suh divisi atau bagian dari suatu

organisasi.

Strategi likuidasi Menjual semua aset sebuah perusahaan sesuai

dengan nilai yang terlihat untuk menutup semua

kredit atau hutang.

Sumber: David, Fred (2009)

2.6 Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi

Analisis dan plihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif tindakan dapat

memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik.

Menurut David (2009:323-324) Teknik perumusan strategi yang penting dapat di

integrasikan ke dalam beberapa kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap:

• Tahap 1 kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas Matriks Evaluasi

Faktor Eksternal (External Factor Evaluation – EFE), Matriks Evaluasi

25

Faktor Internal (Internal Factor Evaluation – IFE), dam Matriks Profil

Kompetitif (Competitive Profile Matrix – CPM). Tahap ini disebut Tahap

Input. Tahap ini meringkus informasi dasar yang dibutuhkan untuk

merumuskan strategi.

• Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif

strategi yang layak dengan memperhatikan faktor internal dan eksternal

utama. Teknik tahap 2 mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-

Ancaman (Strength-Weakness-Opportunity-Threats –SWOT), Matriks

Internal – Eksternal (Internal-Eksternal – IE), dan Matriks Strategi Besar

(Grand Strategy Matrix).

• Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan satu teknik saja, yaitu Matriks

Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix –

QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk secara

obyektif mengevaluasi strategi – strategi alternatif yang diidentifikasikan

dalam tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi

alternatif dan dengan demikian, memberi landasan objektif bagi pemilihan

strategi alternatif.

• Untuk ketiga tahap diatas akan dijelaskan lebih lanjut pada bab 3

2.6.1 Tahap Input

Tahap input merupakan tahap awal pengumpulan data, akan tetapi pada

dasarnya tidak hanya pengumpulan data tetapi juga merupakan suatu kegiatan

pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi

dua yaitu data internal dan data eksternal (Rangkuti, Freddy, 2006:21 ). Alat –

alat analisis yang dapat digunakan pada tahap ini diantaranya yaitu matriks

External Factor Evaluation (EFE), matriks Internal Faktor Evaluation (IFE), dan

matriks Competitive Profil Matrix (CPM).

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi informasi ekonomi, sosial,

budaya, demografis, lingkungan, poflitik, pemerintahan, hukum, teknologi dan

kompetitif. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor – faktor internal

perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting.

Sedangkan matriks CPM digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing utama

26

perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam

hubungannya dengan posisi strategis perusahaan (David, Fred, 2009:160).

2.6.1.1 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Menurut Umar (2003), Matriks IFE digunakan untuk mengetahui

faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan

yang dianggap penting, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM,

pemasaran, sistem informasi dan produksi/operasi.

Menurut Wheleen dan Hunger (2004:101) untuk mengembangkan table

Internal Factor Analysis Summary (IFAS), harus ditempuh dengan langkah-

langkah sebagai berikut:

� Pada kolom 1 (Internal Factors) buatlah daftar 5-10 kekuatan (strength)

dan kelemahan (weaknesses) paling penting yang dihadapi perusahaan.

� Pada kolom 2 (Weight/bobot), berikanlah bobot untuk masing-masing

faktor dari kisaran bobot 1,0 (sangat penting/most important) sampai ke

bobot 0,0 (tidak penting/not important). Pembobotan didasarkan pada

kemungkinan pengaruh faktor yang dibobot terhadap posisi strategis

perusahaan saat ini. Semakin tinggi bobot, maka semakin penting faktor

tersebut berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan saat ini maupun

berapapun jumlah faktor yang dibobot dalam IFAS.

� Pada kolom 3 (Rating/Peringkat), berikanlah peringkat untuk masing-

masing faktor. Peringkat berkisar antara 5,0 (sangat baik/outstanding)

sampai 1,0 (buruk/poor) yang didasarkan pada tanggapan para manajer

saat ini terhadap faktor-faktor yang dianalisis. Masing-masing peringkat

menunjukkan pertimbangan yang diberikan para manajer tentang

seberapa baik manajemen perusahaan saat ini di dalam menghadapi

masing-masing faktor eksternal tersebut.

� Pada kolom 4 (weighted score/nilai tertimbang), kalikanlah bobot pada

kolom 2 dengan peringkat masing-masing faktor yang terdapat di kolom 3

untuk memperoleh nilai tertimbang. Nilai tertimbang berkisar dari 5,0

27

(sangat bagus/outstanding) sampai 1,0 (buruk/poor) dengan nilai rata-rata

sebesar 3,0 (average).

� Pada kolom 5 (comments) diberikan catatan mengapa faktor-faktor

tertentu dipilih atau pada kolom komentar dapat pula disampaikan

bagaimana bobot dan peringkat ditetapkan.

� Terakhir jumlahkanlah masing-masing nilai tertimbang yang ada pada

kolom 4 untuk memperoleh jumlah nilai tertimbang total bagi suatu

perusahaan. Jumlah keseluruhan nilai tertimbang menunjukkan seberapa

baik suatu perusahaan memberikan respons terhadap berbagai faktor yang

saat ini ada atau diharapkan ada dalam lingkungan internal perusahaan.

Nilai tertimbang keseluruhan, dapat digunakan untuk membandingkan

nilai perusahaan dibanding nilai pesaing dalam satu industri. Nilai

tertimbang keseluruhan rata-rata bagi industri adalah sebesar 3 (Wheelen

dan Hunger, 2004:101).

2.6.1.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Menurut Wheelen and Hunger (2004:73), untuk mengembangkan

tabel External Factors Analysis Summary (EFAS) harus ditempuh dengan

langkah-langkah sebagai berikut:

� Pada kolom 1 (External Factors) buatlah daftar 5-10 peluang

(opportunities) dan ancaman (threats) paling penting yang dihadapi

perusahaan.

� Pada kolom 2 (weight/bobot), berikanlah bobot untuk masing-masing

faktor dari kisaran bobot 1,0 (sangat penting/most important) sampai

bobot 0,0 (tidak penting/not important). Pembobotan didasarkan pada

kemungkinan pengaruh faktor yang dibobot terhadap posisi strategis

perusahaan saat ini. Semakin tinggi bobot, maka semakin penting faktor

tersebut berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan saat ini maupun

di masa mendatang. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0,

berapapun jumlah faktor yang dibobot di dalam EFAS.

� Pada kolom 3 (rating/peringkat), berikanlah peringkat untuk masing-

masing faktor. Peringkat berkisar dari 5,0 (sangat baik/outstanding)

28

sampai 1,0 (buruk/poor) yang didasarkan pada tanggapan para manajer

saat ini terhadap faktor-faktor yang dianalisis. Masing-masing peringkat

menunjukkan pertimbangan yang diberikan para manajer tentang

seberapa baik manajemen perusahaan saat ini di dalam menghadapi

masing-masing external factors.

� Pada kolom 4 (weighted score/nilai tertimbang), kalikanlah bobot pada

kolom 2 dengan peringkat masing-masing faktor yang terdapat di kolom 3

untuk memperoleh nilai tertimbang. Nilai tertimbang berkisar dari 5,0

(sangat bagus/outstanding) sampai 1 (buruk/poor) dengan nilai rata-rata

sebesar 3,0 (average).

� Pada kolom 5 (comments) diberikan catatan mengapa faktor-faktor

tertentu dipilih atau pada kolom komentar dapat pula disampaikan

bagaimana bobot dan peringkat ditetapkan.

� Terakhir jumlahkanlah masing-masing nilai tertimbang yang ada pada

kolom 4 untuk memperoleh jumlah nilai tertimbang total bagi suatu

perusahaan. Jumlah keseluruhan nilai tertimbang menunjukkan seberapa

baik suatu perusahaan memberikan respons terhadap berbagai faktor yang

saat ini ada atau diharapkan ada dalam lingkungan eksternal perusahaan.

Nilai tertimbang keseluruhan, dapat digunakan untuk membandingkan

nilai perusahaan dibanding nilai pesaing dalam satu industri. Nilai

tertimbang keseluruhan rata-rata bagi industri adalah sebesar 3 (Wheelen

dan Hunger, 2004:101).

2.6.1.3 Matriks Competitive Profile Matrix (CPM)

CPM adalah sebuah alat manajemen strategis yang penting untuk

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya

dengan posisi strategis perusahaan. CPM menunjukkan gambaran yang jelas

tentang titik kuat dan titik lemah relatif perusahaan terhadap pesaing mereka.

Penilaian CPM diukur berdasarkan faktor penentu keberhasilan, dimana

setiap faktor yang diukur dalam skala yang sama untuk setiap perusahaan,

namun dengan rating bervariasi sehingga memudahkan untuk dilakukan

analisis komparatif. Dalam CPM, analisis dilakukan secara keseluruhan, baik

itu faktor internal maupun eksternal. Hal ini berbeda dengan penilaian

29

kondisi internal dan eksternal perusahaan melalui Internal Factor Evaluation

(IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) dimana hanya masing-masing

faktor internal dan eksternal saja.

Komponen Matriks Profil Kompetitif (CPM) terdiri dari:

1. Critical Success Factors

Critical Success Factors atau faktor penentu keberhasilan, merupakan faktor-

faktor terpenting yang mempengaruhi keberhasilan organisasi. Faktor-faktor

tersebut digambarkan secara luas tanpa memasukkan data yang spesifik dan

factual. Faktor-faktor tersebut diambil setelah dilakukan analisis yang

mendalam mengenal kondisi eksternal dan internal perusahaan.

2. Rating/peringkat

Rating/peringkat dalam CPM menunjukkan tanggapan atau respon

perusahaan terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan. Rating tertinggi

menunjukkan bahwa perusahaan dengan baik mampu merespons faktor

penentu keberhasilan dan hal ini menunjukkkan kekuatan utama perusahaan.

Kisaran peringkat diberikan antara 1,0-4,0 dan dapat diterapkan pada setiap

faktor. Ada beberapa poin penting terkait dengan pemberian rating di CPM,

antara lain:

� Rating akan diterapkan ke setiap critical success factor.

� Respon yang kurang terhadap critical success factor diwakili oleh 1. Hal

ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kelemahan utama

perusahaan.

� Respon rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh 2. Hal ini

menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kelemahan minor

perusahaan.

� Respon diatas rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh 3.

Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan minor

perusahaan.

� Respon perusahaan yang superior terhadap critical success factor diwakili

oleh 4. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan

utama perusahaan.

3. Weighted (bobot)

30

Bobot dalam CPM menunjukkan kepentingan relatif dari faktor untuk

menjadi penentu kesuksesan perusahaan dalam industri. Bobot berkisar dari

0,0 yang berarti tidak penting dan 1,0 yang berarti penting. Jumlah dari

semua bobot dari faktor-faktor yang dianalisis harus sama dengan 1,0.

1. Weighted Score (nilai tertimbang)

Nilai tertimbang adalah hasil yang dicapai setelah masing-masing bobot

masing-masing faktor dengan peringkatnya.

2. Total Weighted Score (jumlah nilai tertimbang)

Jumlah semua nilai tertimbang adalah sama dengan nilai total tertimbang.

Nilai akhir dari jumlah nilai tertimbang harus berada di antara rentang 1,0

(rendah) untuk 4,0 (tinggi). Rata-rata total nilai tertimbang untuk CPM

adalah 2,5 dimana setiap perusahaan dengan total nilai tertimbang berada

di bawah 2,5 dapat dikatakan dalam posisi yang lemah. Perusahaan

dengan nilai total tertimbang lebih tinggi dari 2,5 dapat dianggap

memiliki posisi yang kuat.

2.6.2 Tahap Pencocokan

2.6.2.1 Matriks SWOT

Menurut Rangkuti (2006:18-19), analisis SWOT adalah identifikasi

berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan yang

disebut dengan analisis situasi. Perencanaan strategis harus menganalisis

faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan

ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.

Menurut David (2009:327) matriks SWOT merupakan perangkat pencocokan

yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi

SO-WO-ST-WT.

Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal

perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Jika perusahaan

mempunyai kelemahan besar, perusahaan akan berusaha keras untuk

menagatasinya dan membuatnya menjadi kekuatan. Kalau menghadapi

ancaman besar, sebuah organisasi akan berusaha menghindarinya agar dapat

memusatkan perhatian pada peluang.

31

Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki

kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal.

Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuaran

perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.

Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensive

yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari

ancaman eksternal.

Sebuah organisasi yang diharapkan pada berbagai ancaman eksternal

dan kelemahan internal, sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya.

Faktanya, perusahaan seperti itu mungkin harus berjuang agar dapat bertahan

atau melakukan merger, rasionalisasi, menyatakan pailit, atau memilih

likuidasi. Delapan langkah untuk menyusun Matriks SWOT:

1. Tulis peluang eksternal kunci perusahaan

2. Tulis ancaman eksternal kunci perusahaan

3. Tulis kekuatan intermal kunci perusahaan

4. Tulis kelemahan internal kunci perusahaan

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat strategi

SO pada sel yang sudah ditentukan

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat strategi

WO pada sel yang sudah ditentukan

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat stratego

ST pada sel yang sudah ditentukan

8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat

strategi WT pada sel yang sudah ditentukan

32

Sumber: jiscinfonet.ac.uk

Gambar 2.2 SWOT Analysis

2.6.2.2 Matriks Internal – Eksternal (IE)

Menurut David (2009:344) matriks IE menempatkan berbagai divisi

dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks

BCG dalam arti keduanya menempatkan berbagai divisi dari organisasi di

dalam diagram skematis. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total

nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu X dan total nilai EFE yang diberi

bobot pada sumbu Y.

Diagram matriks IE dapat diidentifikasi dalam 9 sel strategi, tetapi pada

prinsipnya kesembilan sel tersebut dapat dikelompokkan menjadi 3 strategi

utama, yaitu:

1. Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri

(sel 1,2,5) atau upaya diversifikasi (sel 7 & 8)

2. Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah

strategi yang diterapkan

3. Retenchment Strategy (sel 3,6,9) adalah usaha memperkecil atau

mengurangi usaha yang dilakukan oleh perusahaan.

Berikut adalah penjelasan mengenai sembilan strategi yang ada dalam sel

matriks IE:

33

1. Sel I: Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal

Perumbuhan melalui konsentrasi dapat dilalui integrasi dengan cara

backward integration atau forward integration. Hal ini merupakan strategi

utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat

(high market share) dalam berdaya tarik tinggi.

2. Sel II dan V Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal

Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah kegiatan yang

memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain dan

meningkatkan produk serta jasa.

3. Sel III Turnaround

Strategi ini tepat bagi perusahaan pada daya tarik industri tinggi ketika

masalah-masalah perusahaan mulai dirasakan tapi belum kritis. Strategi ini

dilakukan oleh perusahaan dengan cara melakukan penghematan pada

operasional perusahaan.

4. Sel IV Stability

Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan sebagai strategi

sementara yang memungkinkan bagi perusahaan untuk menggabungkan

semua sumber daya yang dimilikinya setelah mengalami pertumbuhan yang

cepat dari suatu industri yang kemudian menghadapi suatu masa depan yang

tidak pasti.

5. Sel VI Divestasi

Merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada pada posisi

kompetisi lemah dan dengan daya tarik industri menengah.

6. Sel VII Diversifikasi Konsentris

Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilakukan pada

perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi

nilai daya tarik industrinya rendah.

7. Sel VIII Diversifikasi Konglomerat

Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan

dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak

terlalu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Tekanan strategi

ini lebih pada sinergi finansial daripada product market synergy (seperti yang

terdapat pada diversifikasi).

34

8. Sel IX Bangkrut atau Likuiditas

Likuiditasi adalah strategi yang dilakukan dengan menjual sebagian atau

seluruh perusahaan atau produk perusahaan yang ada dengan tujuan

mendapatkan uang untuk membayar seluruh obligasi perusahaan dan

kemudian menyerahkan sisanya pada pemegang saham.

2.6.2.3. Matriks Grand Strategy

Matrik Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan (matching

stage) pada proses formulasi strategi. Matrik ini didasarkan pada dua dimensi

evaluasi yaitu posisi kompetitif (Competititive position) dan pertumbuhan

pasar (market growth). Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu

organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran

dalam matriks.�Matrik Grand Strategy mempunyai empat kuadran yang

mewakili keadaan suatu perusahaan.

Pada Kuadran I mewakili perusahaan dengan pertumbuhan pasar yang

tinggi dan posisi kompetitif yang kuat. Perusahaan pada kuadran ini

mempunyai posisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus

berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar)

dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Tidak

bijak untuk perusahaan di Kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan

kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada Kuadran I

memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan,

atau horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada

Kuadran I terlalu berkomitmen pada pada suatu produk, maka diversifikasi

konsentrik dapat mengurangi resiko yang berhubungan dengan lini produk

yang sempit.�

Perusahaan pada Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka

saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh,

mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu

menentukan ,mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan

bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki

daya saingnya. Karena perusahaan pada Kuadran II berada pada industri yang

pasarnya tumbuh secara cepat, strategi intensif (bukannya integrative atau

35

diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang dipikirkan. Tetapi, jika

perusahaan tidak memiliki kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif,

maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif yang disukai. Sebagai jalan

terakhir Divestasi dan likuidasi merupakan cara yang dapat dipertimbangkan.

Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk memmbeli bisnis lain

atau membeli kembali saham perusahaan.�

Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh

dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-

perusahaan ini harus membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan

yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan asset dan biaya

secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif lain

yaitu melakukan diverifikasi untuk mengalihkan sumber daya dari bisnis ke

bidang lain, jika gagal alternatif seperti seperti divestasi atau likuidasi dapat

dilakukan.�

Untuk Kuadran IV, perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat

dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk

memperkenalkan program yang terdiverifikasi ke area yang pertumbuhannya

menjanjikan. Perusahaan di Kuadran IV memiliki tingkat arus kas yang tinggi

dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan sering kali dapat

menjalankan strategi diverifikasi dengan sukses. Perusahaan tersebut juga

dapat menjalankan joint venture.

36

Sumber: Fred R. David Manajemen Strategis

Gambar 2.3. Matrix Grand Strategy

2.6.3 Tahap Pengambilan Keputusan

Tahap pengambilan keputusan merupakan tahap akhir dalam kerangka

kerja formulasi strategi. Alat bantu yang digunakan dalam tahap ini adalah

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

2.6.3.1 Matriks QSPM

Setelah tahapan-tahapan terdahulu dibuat dan dianalisa, maka tahap

selanjutnya adalah susunlah daftar prioritas yang harus di-implementasikan.

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan teknik yang

secara obyektif dapat menetapkan strategi alternatif yang

diprioritaskan.QSPM merupakan alat untuk menentukan atau

merekomendasikan pilihan strategi atas dasar pendapat ahli atau praktisi

(expert choice); juga melibatkan unsur intuisi (intuitive judgement) didasari

oleh Key Success Factors internal dan eksternal terpilih untuk menetapkan

pilihan yang paling menarik, terpercaya dan layak diterapkan atau secara

konseptual disebut sebagai upaya menetapkan relative attractiveness

2.6.3.2. Langkah-langkah QSPM

1. Susun daftar kunci eksternal (peluang dan ancaman) serta daftar

kunci internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan pada kolom kiri

dari QSPM. Informasi tersebut diperoleh dari IFE dan EFE Matrix

2. Berikan bobot untuk setiap faktor kritikal keberhasilan internal

maupun eksternal, nilai ini sama dengan bobot pada IFE dan EFE

Matrix.

3. Tentukan dan identifikasi alternatif strategi yang dapat

dilaksanakan, tuliskan pada baris pertama dari QSPM.

4. Tetukan Attractiveness Scores (AS) sebagai nilai numerik yang

menunjukkan relative attractiveness terhadap setiap alternatif strategi.

AS ditetukan dengan menghitung tiap faktor kunci internal maupun

37

eksternal dalam satu waktu.

5. Hitung total AS (TAS) dengan mengalikan setiap bobot dengan

AS masing-masing. TAS menunjukkan relative attractiveness setiap

alternatif strategi.

6. Hitung rata-rata Total Attractiveness Scores, masukkan TAS

pada setiap kolom strategi. Nilai rata-rata TAS menunjukkan strategi

yang paling atraktif.

Alternatif strategi dengan jumlah nilai TAS tertinggi adalah alternatif

strategi terbaik, dimana peluang eksternal cukup besar untuk

dimanfaatkan dengan menggunakan kekuatan dan kelemahan

perusahaan saat ini.

2.2 Tabel Tahapan QSPM

Tahap 1 : Tahap Masukan

Matriks EFE Matriks CPM Matriks IFE

Tahap 2 : Tahap Pencocokan

Matriks SWOT Matriks SPACE Matriks BCG Matriks IE Matriks Grand

Tahap 3 : Tahap Keputusan

Matriks QSPM

Sumber: David, Fred (2009:324)

38

2.7. Kerangka Pemikiran

Untuk mendapatkan strategi bisnis yang tepat bagi PT. Bumi Laksamana Jaya,

dapat diadaptasikan dengan menggunakan konsep kerangka kerja perumusan

strategi. Pertama adalah dengan menganalisa faktor internal dan eksternal

perusahaan. Setelah menganalisis faktor internal dan eksternal perusahaan, akan

dilakukan tahap input dengan menggunakan matriks IFE, EFE, dan CPM. Kemudian

dilanjutkan dengan tahap pencocokan menggunakan matriks SWOT, IE, dan Grand

Strategy. Tahap terakhir adalah dengan menggunakan matriks QSPM. Berikut

adalah kerangka pemikiran yang digunakan untuk analisis strategi bisnis PT. Bumi

Laksamana Jaya:

ANALISIS STRATEGI BISNIS PADA PT. BUMI LAKSAMANA JA YA

Tahap I

Matriks IFE Matriks EFE

Tahap II

Matriks SWOT Matriks IE Matriks Gra nd Strategy

Matriks QSPM

Hasil Analisis :

Rekomendasi Strategi Bisnis

Internal Eksternal

Kelemahan Kekuatan Peluang Ancaman