Bab 2

Landasan Teori

2.1 Pengertian Umum Strategi

Strategi berasal dari kata Yunani yaitu strategos, yang berarti jenderal.Oleh karena itu,

kata strategi secara harafiah berarti “seni para jendral”. Secara khusus, strategi adalah

‘penempaan’ misi perusahaan, penetapan sasaran organisasi dengan mengingat kekuatan

eksternal dan internal, perumusan kebijakan, dan strategi tertentu untuk mencapai sasaran utama

organisasi akan tercapai. (Tjiptono, 2004:5)

Menurut Ohmae (2003:4) adalah “ Segala sesuatu yang menyangkut strategi bisnis dan

tujuan dari perencanaan strategi adalah memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan

posisi yang lebih dari pesaingnya”. Dengan demikian, strategi perusahaan menyatakan sebuah

upaya secara efisien meningkatkan kekuatan sebuah perusahaan lebih tinggi dari kekuatan

pesaing.

Menurut Umar (2005:31) “ Strategi merupakan tindakan yag bersifat incremental (terus

meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang

diharapkan pelanggan di masa depan.”

Menurut Rangkuti (2004:3) “ Strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan

bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut

harus ada atau tidak”.

Strategi menurut Porter (2006:3) adalah “Strategi merupakan alat yang sangat penting

untuk mencapai keunggulan bersaing” dan menurut Kottler (2000 : 91) strategi adalah “Suatu

rencana permainan untuk mencapai sasaran yang dinginkan dari suatu unit bisnis”.

10

Menurut Dirgantoro (2001:5) “Strategi berasal dari bahasa Yunani yang berarti

kepemimpinan dalam ketentaraan, yang kemudian berkembang menjadi manajemen ketentaraan

dalam rangka mengelola para tentara bagaimana melakukan mobilisasi pasukan dalam jumlah

besar, bagaimana mengkoordinasi komando yang jelas, dan lain sebagainya”.

Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan

dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola

konsumen yang memerlukan kompetensi inti (core compete). Perusahaan perlu mencari

kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

2.2 Pengertian Manajemen Strategi

Menurut Pearce II dan Robinson (2003 : 3) “Manajemen strategis adalah kumpulan

keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari formulasi dan implementasi, rencana yang di

desain untuk mencapai tujuan perusahaan.”

Menurut Tunggal (2002:1) pengertian manajemen strategi adalah proses perencanaan,

implementasi, dan pengendalian suatu organisasi, dan juga menentukan misi dan tujuan

organisasi tersebut berkaitan dengan lingkungan eksternalnya.”

Menurut Suwarsono (2002:6) arti manajemen strategi adalah usaha manajerial

menumbuh kembangkan kekuatan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang bisnis yang

muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah

ditentukan.”

Hariadi (2003 : 3) berpendapat “Strategi manajemen adalah suatu proses yang dirancang

dengan sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan

mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan

untuk mewujudkan visi organisasi.”

2.3 Analisis SWOT

Menurut Kotler (2003:102), SWOT dapat digunakan untuk mengidentifikasi hal yang

paling relevan yang dapat dilihat berdasarkan pengalaman waktu yang lalu sehingga dapat dipilih

strategi yang perlu diterapkan.

Analisis SWOT menurut Rangkuti (2005:199) adalah identifikasi berbagai faktor secara

sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat

memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities) namun secara bersamaan

dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats).

Untuk menjamin keberhasilan pemasaran, kemampuan perusahaan harus cocok dengan

kesempatan pasar yang ada. Disini peranan analisis diperlukan dengan SWOT perusahaan bisa

menaklukkan pasar dan menyerang kompetitornya.Tanpa analisis ini perusahaan akan terbebani

pasar dan menjadi sasaran empuk bagi para kompetitornya

A. Kekuatan (Strength)

Adalah sumber daya , ketrampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap

pesaing dan kebutuhan pasar atau ingin dilayani oleh perusahaan. Dimana Strength,

merupakan kompetisi khusus yang memberikan keunggulan komparatif bagi

perusahaan.

B. Kelemahan (Weakness)

Adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan, dan

kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan.

C. Peluang (Opportunity)

Adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.

D. Ancaman (Threat)

Adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan dan

merupakan salah satu yang dapat membatasi atau menghambat pencapaian (eksternal)

sasaran yang ditetapkan tetapi belum pernah terjadi dan tidak dipengaruhi secara

langsung.

2.3.1 Tujuan Analisis SWOT

Sebuah perusahaan harus mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal serta

mencari kesempatan dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal tempat

perusahaan beroperasi. Namun setiap komponen SWOT tidak bisa dikatakan saling

bergantung. Jika tidak, analisis ini akan menjadi tidak berarti dan tidak akan membantu

perusahaan untuk melaksanakan strategi yang efektif.

Jadi analisis SWOT harus bertujuan penuh. Analisis SWOT yang efektif harus

bertujuan meraih pemasaran strategis yang cocok dengan lingkungan eksternal dan

internal.

Arti” kecocokan pemasaran strategis” :

- Pertama, tingkat korporasi perusahaan, tingkat bisnis dan strategi pemasaran harus

cocok dengan kesempatan pemasaran atau ancaman persaiangan yang teridentifikasi.

Dengan kata lain, strategi pemasaran yang cocok dengan lingkungan eksternal.

- Kedua, Selain “kecocokan eksternal” implementasi strategi pemasaran yang berhasil

harus didukung kemampuan internal perusahaan, sumber daya, struktur organisasi yang

cukup baik.

Kecocokan pemasaran strategis yang baik membutuhkan konsistensi eksternal dan

internal yang baik. Analisis SWOT berguna untuk mengevaluasi kecocokan internal dan

eksternal tersebut.

2.4 Konsep Manajemen Strategis

2.4.1 Tahapan Dalam Manajemen Strategis

Proses manajemen strategis terdiri dari atas tiga tahap yaitu : formulasi strategi,

implementasi strategi, dan evaluasi strategi.

• Formulasi strategi

Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi,

mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan dan

kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternative

strategi, dan memilih tertentu yang akan dilaksanakn. Isu-isu penting dalam

formulasi strategi adalah bisnis apa yang akan dimasuki, juga bisa apa yang

seharusnya ditinggalkan, apakah harus melakukan ekpansi atau diversifikasi

usaha, apakah perlu go internasional, dan lain-lain.

• Implementasi strategi

Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan

tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber

daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan secara baik.

Hal penting lainnya yang terkait dengan implementasi adalah mengembangkan

budaya yang mendukung pelaksanaan strategi, struktur organisasi yang efektif,

mengarahkan usaha pemasaran, memberdayakan informasi dan menghubungkan

kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

• Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Manajer

sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang

diharapkan : evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini.

Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan

eksternal secara konstan berubah. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini

tidak bisa menjamin hari esok.

Tiga aktifitas dasar evaluasi strategi adalah :

1. Meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar

strategi dasar saat ini.

2. Mengukur kinerja.

3. Mengambil tindakan korektif.

2.5 Tahapan Perencanaan

2.5.1 Visi dan Misi

Menurut Pearce dan Robinson (2000:27) Misi perusahaan didefinisikan sebagai

tujuan fundamental yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lainnya

mengenai tipenya dan mengidentifikasi jangkauan operasinya dalam produk dan pasar.

Menurut David (2009:82), pernyataan visi harus menjawab pertanyaan dasar

“Ingin menjadi apakah kita?”. Pernyataaan visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu

kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis

adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan diingkan, yang

mencakup tujuan-tujuan khusus.

Jadi, visi adalah cita-cita, sesuatu yang dambakan untuk menjadi kenyataan di

masa yang akan datang. Jadi visi perusahaa n adalah menjadi perusahaan yang tangguh

dan kredibel dalam menjalankan bisnis usahanya yang mampu memberikan sumbangsih

keuntungan yang sebesar-besarnya bagi seluruh elemen yang berhubungan dengan

perusahaan.

Menurut David (2010:pp82-83), pernyataan misi harus menjawab pertanyaan

“apakah bisnis kita?”. Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi,

rencana, dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang

pekerjaan-pekerjaan manajerial dan yang paling penting adalah untuk merancang struktur

manajerial. Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini.

Misi adalah alasan mengapa perusahaan itu di dirikan.Misi perusahaan

membedakan satu perusahaan dengan perusahaan lainnya.

Visi dan misi memberi para manajer kesatuan arah yang melebihi kepentingan

pribadi, kepentingan sempit dan sederhana. Visi dan misi memunculkan rasa

pengharapan yang sama di antara semua tingkatan dan angkatan karyawan. Visi dan misi

menegaskan nilai dan tujuan yang dapat di pahami dan diterima oleh semua pihak di luar

perusahaan. Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan terhadap kegiatan

yang bertanggung jawab, yang sejalan dengan kebutuhan untuk mempertahankan dan

melindungi klaim-klaim penting dari orang-orang dalam perusahaan,bahkan suatu

kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh dan menguntungkan untuk perusahaan.

2.5.2 Faktor Internal

Menurut David (2010:pp82-83) semua organisasi mempunyai kekuatan dan

kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Kekuatan perusahaan yang tidak

mudah ditandingi atai ditiru oleh pesaing di sebut kompetensi berbeda, yang dibutuhkan

untuk membangun keunggulan kompetitif. Faktor internal penting untuk mendefenisikan

bisnis dalam arti apa yang mampu dilakukan.

Kekuatan-kekuatan internal dapat dibagi menjadi 6 kategori yaitu :

1. Kekuatan manajemen

2. Kekuatan pemasaran

3. Kekuatan keuangan / akuntansi

4. Kekuatan produksi / operasi

5. Kekuatan penelitian dan pengembangan

6. Kekuatan sistem informasi manajemen

2.5.3 Faktor Eksternal

Pada hakikatnya, audit eksternal memiliki suatu tujuan yaitu untuk

mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah

perusahaan dan ancaman yang dihindarinya. Artinya , mengidentifikasi variable-variabel

penting yang menawarkan respon berupa tindakan sehingga perusahaan mampu

merespon berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil

keuntungan dari peluang atau meminimalkan dampak dari ancaman.

Menurut Porter (2004:144), pendekatan porter atau sering disebut dengan analisis

persaingan model lima kekuatan porter merupakan pendekatan yang banyak dipakai

untuk mengembangkan strategi oleh banyak industri. Intensitas persaingan antar

perusahaan sangat beragam di berbagai industri. Intensitas persaingan paling tinggi

adalah dalam industry dengan laba terkecil.

Merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan

strategi di banyak industri. Hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang

sebagai perpaduan lima kekuatan :

1. Masuknya(ancaman) pendatang baru ( The threat of new entrants)

Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru,keinginan untuk

merebut bagian pasar, seringkali juga dengan sumber daya yang besar. Akibatnnya harga

menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampuan mencapai.

Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan yang

masuk yang ada, digabungkan dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat

di perkirakan oleh si pendatang baru.

2. Ancaman produk pengganti ( The threat of substitutes products or services)

Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing, dalam arti yang luas dengan

industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba

potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu (ceilling price) yang dapat

diberikan oleh perusahaan dalam industri. Makin menarik alternatif harga yang

ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri.

3. Daya tawar konsumen (The bargaining power of costumer)

Kekuatan tawar menawar pembeli bisa bergerak dari posisi lemah sampai posisi

kuat. Pembeli mempunyai kekuatan tawar menawar dalam berbagai situasi. Makin kuat

seorang pembeli maki kuat posisi pembeli dalam negosiasi dengan penjual. Situasi ini

memberikan peluang bagi pembeli untuk mendapatkan konsensi harga dan syarat-syarat

pembelian yang lunak. Pembeli berada dalam posisi yang semakin kuat jika biaya pindah

ke penjual lain, merk lain, atau barang subsitusi tidak sulit dan murah. Pembeli sangat

fleksibel untuk membeli dari supplier manapun dan kapanpun sehingga mempunyai

ruang untuk bernegosiasi dengan penjual.

4. Daya tawar pemasok ( The bargaining power of suppliers)

Menurut Hit (2001), mengatakan bahwa peningkatan harga dan pengurangan kualitas

produk yang dijual adalah cara-cara potensial yang dapat dilakukan supplier untuk

menunjukkan pengaruhnya terhadap perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu

industri.Jika suatu perusahaan tidak mampu memulihkan kenaikan biayanya melalui

struktur harganya, profitabilitasnya dikurangi dengan tindakan-tindakan supliernya.

Sekelompok supplier berpengaruh ketika :

• Kelompok tersebut didominasi oleh sedikit perusahaan-perusahaan besar dan

lebih terkonsentrasi daripada industri yang dilayaninya.

• Produk pengganti yang memuaskan tidak tesedia bagi perusahaan-perusahaan

dalam industri tersebut.

• Perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut bukan merupakan pelanggan yang

signifikan bagi kelompok supplier.

• Barang-barang supplier itu kritikal bagi keberhasilan pasar pembeli.

• Efektifitas produk supplier telah menciptkan biaya switching cost yang tinggi bagi

perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut.

• Supplier-supplier menjadi ancaman yang dapat dipercaya untuk mengintegrasikan

ke depan kedalam industri pembelinya.

5. Persaingan di antara perusahaan yang ada ( the jockeying amoung current contestant or

rivalry amoung existing firms)

Persaingan diantara sesama penjual timbul karena saling berlomba untuk

mengalahkan satu sama lain untuk menarik hati konsumen. Beberapa penjual juga saling

bertentangan melihat adanya peluang untuk memenuhi kebutuhan konsumen lebih baik

atau mereka berada dalam tekanan untuk memperbaiki kinerjanya. Berikut adalah kondisi

umum yang dapat mempengaruhi tempo persaingan antar penjual dalam suatu industri

tertentu, yaitu :

• Intensitas persaingan makin meningkat jika jumlah pelaku bisnis bertambah

banyak dan kemampuan maupun ukuran mereka relatif seimbang.

• Persaingan makin tajam jika pertumbuhan permintaan menunjukkan tanda-tanda

melambat.

• Persaingan akan lebih tajam jika adanya kondisi industri tertentu yang mendorong

perusahaan untuk melakukan pemotongan harga atau taktik lain untuk

meningkatkan volume penjualan.

• Persaingan makin tajam jika satu dua pesaing berusaha melakukan gerakan

strategis yang agresif untuk memperbaiki posisinya dengan memanfaatkan

kelemahan pesaingnya.

• Persaingan akan semakin tajam jika situasi yang dihadapi agak sulit

diramalkan,seperti sangat beragamnya strategi perusahaan,lemahnya penegakan

hukum,dan kurangnya kepatuhan pada etika bisnis.

Kelima kekuatan persaingan (Five Forces Model) juga menggambarkan jenis

persaingan vertical dan horizontal.Persaingan horizontal merupakan persaingan di

antara perusahaan pada industri yang sama. Sedangkan persaingan vertikal

merupakan diantara dan di dalam saluran distribusi.

Gambar

2.1 Five Forces Model

Sumber : David,2010,p146

2.6 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Tujuan dapat didefenisikan sebagai hasil yang ingin dicapai suatu organisasi untuk

menjalankan misi dasarnya. Jangka panjang biasanya lebih dari 1 tahun.

Tujuan adalah penting untuk keberhasilan organisasi sebab mereka menentukan tujuan,

membantu evaluasi, menciptakan sinergi, dan member dasar untuk aktifitas perencaaan yang

efektif. Tujuan harus menantang, masuk akal, dan jelas.

2.7 Kerangka Perumusan Strategi Yang Komprehensif

Menurut David (2009:323) untuk merumuskan suatu strategi bisnis yang tepat dapat

dilakukan dalam tiga tahapan. Tahapan-tahapan ini dapat di pakai untuk semua jenis organisasi

dan dapat membantu perencanaan strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi

yang tepat dan sesuai untuk di terapkan dalam perusahaannya.

Tahap 1 dari kerangka perumusan strategi yang komprehensif terdiri dari matriks evaluasi

faktor eksternal (EFE), matriks evaluasi internal (IFE) dan matriks profil kompetitif (CPM).

Tahap ini disebut tahap masukan (input stage). Tahap 1 meringkas informasi masukan dasar

yang diperlukan untuk merumuskan strategi.Tahap 2 disebut tahapan pencocokan, yang fokus

pada upaya menghasilkan strategi alternatif yang dapat dijalankan dengan memadukan faktor-

faktor eksternal dan internal. Teknik-teknik tahap 2 terdiri dari matriks threats-oportunities-

weakness-strength (TOWS) atau ancaman-peluang-kelemahan-kekuatan, matriks strategik

postion an action evaluation(SPACE), matriks BCG (Boston Consulting Group),matriks internal-

eksternal (IE) dan matriks Grand Strategy (strategi induk). Kelima teknik ini dapat di pakai

tanpa harus berurutan dan seluruh perangkat ini tergantung pada informasi yang di peroleh dari

tahap masukan untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan kelemahan

internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk

membuat strategi alternatif yang dapat dijalankan oleh perusahaan.Tahap 3 disebut tahap

keputusan, mengunakan satu macam teknik yaitu quantitative strategic planning matriks

(QSPM). QSPM menggunakan informasi masukan dari tahap 1 untuk secara objektif

mengevaluasi strategi alternatif yang dapat di jalankan yang di identifikasi dalam tahap 2.QSPM

mengungkapkan daya tarik relatif dan strategi alternatif.Karena itu menjadi dasar objektif untuk

memilih strategi spesifik.

Gambar 2.2 Tahap Masukan , Pencocokan , Keputusan

2.8 Tiga Level Strategi

Menurut Tjiptono, Fandi (2004:8) dalam suatu organisasi terdapat tiga level strategi,yaitu

level korporasi, level unit bisnis atau lini bisnis, dan level fungsional.

• Strategi Level Korporasi

Strategi level korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur

kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit bisnis lebih dari satu.

Pertanyaan pokok yang muncul pada level korporasi adalah :

o Bisnis apa yang seharusnya digeluti perusahaan

o Apa sasaran dan harapan atas masing-masing bisnis

o Bagaimana mengalokasikan sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran-

sasaran tersebut

Dalam mengembangkan sasaran level korporasi, setiap perusahaan perlu menentukan

salah satu dari beberapa alternatif berikut :

1. Kedudukan dalam pasar

2. Inovasi

3. Produktivitas

4. Sumber daya fisik dan financial

5. Profitabilitas

6. Prestasi dan pengembangan manajerial

7. Prestasi dan sikap karyawan

8. Tanggung jawab social

• Strategi Level Unit Bisnis

Strategi level unit bisnis lebih di arahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi

bisnis tertentu. Pada dasarnya strategi level unit bisnis berupaya menentukan pendekatan

yang sebaik-baiknya oleh suatu bisnis terhadap pasarnya dan bagaimana melaksanakan

pendekatan tersebut dengan memanfaatkan pendekatan tersebut dengan memanfaatkan

sumber daya yang ada dalam kondisi pasar tertentu.

• Strategi Level Fungsional

Strategi level fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi manajemen

(secara tradisional terdiri atas riset dan pengembangan, keuangan, produksi , dan operasi,

pemasaran, personalia / sumber daya manusia) yang dapat mendukung strategi level unit

bisnis.

2.9 Tingkatan Strategi Korporasi

Pada tingkat ini, strategi ditetapkan oleh dewan pengurus dan presiden direktur atau

direktur utama beserta dewan direksi. Mereka bertanggung jawab untuk kinerja perusahaan baik

dari segi financial maupun non-finansial, termasuk di antaranya meningkatkan image perusahaan

dan memenuhi fungsi-fungsi sosialnya.

Pada tingkat korporasi di kenal sebuah istilah Grand Strategy atau strategi induk yang

terbagi menjadi tiga, yaitu : stabilitas,pertumbuhan atau ekspansi dan penciutan.

Strategi stabilitas adalah strategi tingkat korporat yang mempunyai ciri tidak adanya

perubahan besar. Contohnya adalah tetap melayani pelanggan yang sama dengan produk atau

jasa yang sama dan mempertahankan pangsa pasar.

Strategi pertumbuhan atau ekspansi adalah strategi tingkat korporat yang menginginkan

pertumbuhan atau peningkatan kegiatan organisasi. Contohnya adalah meningkatkan penghasilan

melalui penambahan jumlah produksi, menambah jumlah cabang dan menambah jumlah

karyawan.

Strategi penciutan adalah strategi tingkat korporat yang mengecilkan kegiatan perusahaan

melalui penghapusan divisi-divisi atau bagian-bagian yang kinerja nya kurang baik. Strategi ini

diterapkan pada perusahaan yang kinerjanya sedang menurun.

Menurut Tunggal (2004) strategi bisnis sering dinamakan master of business strategy

(grand strategy) yang memberikan arah dasar untuk tindakan strategi.Strategi bisnis merupakan

dasar dari usaha yang di koordinasi dan di topang, yang di arahkan terhadap tujuan usaha jangka

panjang. Strategi bisnis menunjukkan bagaimana tujuan jangka panjang. Dengan demikian,suatu

strategi bisnis dapat didefenisikan sebagai suatu pendekatan umum yang menyeluruh yang

mengarahkan tindakan-tindakan utama suatu perusahaan.

Sedangkan yang dimaksud strategi bisnis perusahaan adalah pola keputusan dalam

perusahaan yang menentukan dan mengungkapkan sasaran, maksud atau tujuan-tujuan yang

menghasilkan kebijakan, perencanaan untuk mencapai tujuan. Strategi perusahaan berlaku bagi

seluruh perusahaan, baik perusahaan besar, maupun perusahaan kecil, sedangkan strategi bisnis

hanya berfokus pada penentuan bagaimana perusahaan akan bersaing dan menempatkan diri

diantara pesaingnya.

Berikut beberapa strategi yang terdapat pada kategori strategi

pertumbuhan/ekspansi.(David,2010:251)

• Integrasi vertikal ke depan : memperoleh kepemilikian atau kendali yang lebih besar atas

distributor atau peritel

• Integrasi vertikal ke belakang : mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar

atas pemasok perusahaan

• Integrasi horizontal : mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas

pesaing

• Penetrasi pasar : mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang

sudah ada melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik

• Pengembangan pasar : memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis

baru

• Pengembangan produk : mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk

atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru.

• Diversifikasi terkait : menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan

• Diversifikasi tidak terkait : menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan

• Penciutan : pengelompokkan ulang (regrouping) melalui pengurangan biaya dan asset

untuk membalik penjualan dan laba yang menurun

• Divestasi : penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi

• Likuidasi : penjualan seluruh asset perusahaan , secara terpisah-pisah , untuk kekayaan

berwujudnya.

2.10 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran

Sumber : Pengolahan Data (2012)

2.11 Penelitian Terdahulu

Berikut ini adalah beberap penelitian terdahulu :

a. Di dalam penelitian Mario Simanjuntank yang berjudul “ Usulan strategi bisnis steak

house PT.Nafiri Sion dalam menghadapi persaingan di industri restoran” menyimpulkan

bahwa total score yang didapatkan dari EFE adalah 2,563 , sedangkan total score yang

didapatkan dari IFE adalah 2,732. Dari hasil analisis. Dan pada tahap pengambilan

keputusan (decision stage) menggunakan Quantitative Strategies Planning Matrix

(QSPM) diperoleh strategi alternatif dengan Sum Total Attractivness Score (TAS) dengan

jumlah score masing-masing strategi fokus ( 5,429), strategi diferensiasi (4,353), strategi

cost leadership (4,559) , oleh karena itu, strategi yang paling cocok untuk

diimplementasikan adalah strategi fokus karena nilai TAS paling tinggi.

b. Di dalam penilitian Yohannes Patra Widjaja yang berjudul “ Analisis dan usulan strategi

bisnis PT. Budi Purnama Permai “ menyimpulkan bahwa total score yang didapatkan

dari EFE adalah sebesar 3,30 , sedangkan total score yang didapatkan dari IFE adalah

2,70. Dan dari hasil analisis CPM dapat dketahui bahwa dua pesaing utama bagi PT. BPP

dalam industri penyewaan alat-alat berat. Yaitu CV. Korenta dan PT. Cahaya Gemilang

masing-masing dibobot sebesar 2,80 dan 2,90. Setelah dilakukan perhitungan analisis

QSPM, strategi pengembangan produk memiliki total nilai daya tarik sebesar 5,40 , lebih

tinggi jika dibandingkan dengan total nilai daya tarik untuk strategi penetrasi pasar yang

bernilai 4,50. Angka ini menunjukkan bahwa strategi pengembangan produk lebih

menarik untuk diterapkan jika dibandingkan dengan strategi penetrasi pasar.