6

BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Job Characteristic

2.1.1.1 Pengertian Job Characteristic

Setiap pekerjaan selalu memiliki karakteristik-karakteristik yang

terkandung dalam pekerjaan tersebut. Suatu pekerjaan adalah suatu

pengelompokan tugas didalan suatu satuan-kerja atau unit yang ditentukan.

Dalam Simamora, (2004:p.129) model Job Characteristic (Job

Characteristics models) merupakan suatu pendekatan terhadap pemerkayaan

pekerjaan (job enrichment).

Menurut Griffin (2004,p.326), pendekatan Job Characteristic

merupakan suatu alternative spesialisasi pekerjaan yang menyarankan agar

pekerjaan seharusnya di diagnosiskan dan di tingkatkan sejalan dengan lima

dimensi.

2.1.1.2 Dimensi dari sebuah pekerjaan

Menurut Hackman dan Oldham (dalam Robbins 2008, p.348-349)

dalam setiap pekerjaan setidaknya harus memiliki lima dimensi dari sebuah

pekerjaan yaitu:

7

1. Keanekaragaman keterampilan ( skill variety )

Tingkat sampai mana pekerjaan membutuhkan beragam aktivitas

sehingga pekerja bisa menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat

yang berbeda. Pekerjaan yang membutuhkan keterampilan dan bakat yang

lebih banyak aka memiliki nilai yang tinggi dalam keanekaragaman

keterampilan dibandingkan dengan pekerjaan yang membutuhkan hanya

satu keterampilan dan bakat saja

2. Identitas tugas (task identitiy)

Tingkat dimana pekerjaan menuntut kelengkapan dalam suatu

kesatuan dan tiap bagian pekerjaan dapat diidentifisir, yaitu

menyelesaikan pekerjaan mulai dari permulaan hingga akhir dengan hasil

yang nyata

3. Signifikansi tugas (task significance)

Tingkat sampai mana suatu pekerjaan berpengaruh subtansial dalam

kehidupan atau pekerjaan individu lain. Pengaruh yang dihasilkan oleh

sebuah pekerjaan memiliki nilai penting. Suatu pekerjaan akan memiliki

nilai tinggi jika suatu pekerjaan memberikan pengaruh subtansial terhadap

lingkungan dan pekerjaan individu lain dalam lingkungan kerja.

4. Otonomi (autonomy)

Tingkat sampai mana suatu pekerjaan memberikan

kebebasan,kemerdekaan, serta keleluasaan yang subtansial untuk individu

dalam merencanakan pekerjaan dan menentukan prosedur-prosedur yang

8

akan digunakan untuk menjalankan perkerjaan tersebut. Kebebasan yang

dimiliki individu dalam melakukan pekerjaannya membuat pekerjaan

tersebut memiliki nilai yang tinggi dibandingkan yang lain.

5. Umpan balik (feedback)

Tingkat sampai mana pelaksanaan aktivitas kerja membuat seseorang

individu mendapatkan informasi yang jelas dan langsung mengenai

keefektifan kinerjanya. Suatu pekerjaan akan memiliki nilai tinggi dalam

umpan balik yang jelas mengenai kinerja individu yang menyelesaikan

pekerjaan tersebut.

2.1.2 Reward System

2.1.2.1 Pengertian Reward System

Suatu organisasi memberikan imbalan kepada karyawan sebagai

bentuk timbal balik yang diberikan atas kinerja yang diberikan oleh

karyawan. Imbalan yang diberikan oleh organisasi merupakan hak dari

setiap karyawan dalam organisasi yang telah memberikan kinerja mereka.

Hak itu harus diberikan oleh organisasi sebagai bentuk apresiasi atas kinerja

karyawan. Selain itu, organisasi memberi imbalan kepada karyawan untuk

mencoba memotivasi kinerja mereka dan mendorong loyalitas dan retensi.

Penghargaan organisasi memiliki sejumlah bentuk yang berbeda meliputi

uang (gaji, bonus, insentif), penghargaan, dan tunjangan.

Uang telah lama dipandang sebagai penghargaan dan untuk beberapa

orang hal itu lebih penting daripada apapun yang diberikan perusahaan.

9

Peran uang sebagai penghargaan akan berbeda-beda menurut individu dan

industri, tetapi suatu hal yang pasti adalah uang merupakan penghargaan

yang penting (Luthans 2006,p.243). Uang juga dihubungkan dengan dengan

empat atribut simbolis penting yang diperjuangkan manusia : prestasi dan

penghargaan, status dan rasa hormat, kebebasan dan kontrol, dan kekuasaan.

Secara khusus, uang membantu orang mempertahankan tujuan fisik

(pakaian, mobil, rumah) dan psikologi (status, harga diri, perasaan

berprestasi). Pada kenyataannya, dalam kebanyakan buku manajemen yang

berhubungan dengan uang, peneliti fokus pada uang sebagai gaji dan cara di

mana gaji mempengaruhi motivasi, sikap kerja dan retensi.

Gaji merupakan penghargaan penting yang tidak perlu dipertanyakan

lagi. Selain uang, bentuk penghargaan untuk mengidentifikasi dan member

penghargaan kinerja yang luar biasa menjadi hal vital, tetapi sering menjadi

bagian Reward System organisasi yang terabaikan. Uang selalu diutamakan

secara jelas jika seseorang ditanya mengenai motivasi mereka. Akan tetapi,

penghargaan organisasi formal dan penghargaan sosial yang digunakan

secara sistematis oleh supervisor dan manajer merupakan hal yang sangat

penting bagi karyawan dan keberhasilan organisasi (Luthans 2006,p.243).

Terdapat sejumlah alasan mengapa penghargaan sepenting, atau

bahkan lebih penting uang sebagai imbalan untuk karyawan saat ini. Ada

beberapa bentuk penghargaan yang dapat diberikan dalam jumlah kecil atau

besar, dan dalam banyak hal dapat dikontrol oleh manajer. Sebagai contoh,

selain penghargaan sosial dan penghargaan formal, manajer dapat memberi

10

karyawan kenaikan tanggung jawab. Dalam (Luthans 2006,p.135) seorang

ahli mengenai penghargaan menjelaskannya demikian :

Anda bisa, jika anda memilih, membuat semua karyawan Anda . . .

dapat dipilih untuk mendapat penghargaan nonfinansial. Anda juga dapat

membuat penghargaan ini kelihatan, jika anda mau, dengan kinerja Anda.

Anda tidak perlu menunggu persetujuan dari tingkat yang lebih tinggi dan

tanggal peringatan karena penghargaan nonfinansial tidak berasal dari

anggaran atau pimpinan, dan jarang disebutkan dalam kontrak pekerjaan dan

persetujuan kolektif. Selanjutnya . . . jika Anda kurang hati-hati memberi

seseorang kebebasan atau tantangan lebih dari yang dapat dia lakukan, Anda

dapat mengambilnya kembali. Oleh karena itu, organisasi menjadi tegas dan

inovatif ketika menggunnakan penghargaan nonmoneter karena karyawan

tidak harus hidup dengan kesalahan mereka.

Penelitian menunjukan bahwa terdapat banyak jenis penghargaan yang

dapat menyebabkan kinerja dan loyalitas yang tinggi (Luthans dan Stajkovic

2006,p.582). Salah satu yang mendapat perhatian makin besar adalah

penghargaan terhadap kenyatan bahwa banyak karyawan memiliki tanggung

jawab atas pekerjaan dan keluarga, dan ketika organisasi membantu mereka

menangani kewajiban tersebut, loyalitas mereka pun meningkat (Luthans

2006,p.116).

11

2.1.2.2 Jenis-Jenis Reward System

Penghargaan menurut Ivancevich, Konopaske, dan Matteson

(2006,p.16) diklasifikasikan ke dalam dua kategori luas yakni ekstrinsik dan

intrinsik. Kemudian, dari masing-masing dari kategori Ivancevich,

Konopaske, dan Matteson membagi penghargaan seperti berikut :

A. Ekstrinsik

Penghargaan ekstinsik adalah penghargaan yang datang dari luar orang

tersebut.

1. Penghargaan Finansial : Gaji dan Upah

Uang merupakan penghargaan ekstrinsik yang utama

2. Penghargaan Finansial : Tunjangan

Tunjangan tidak sepenuhnya financial, seperti pusat penitipan

anak, pusat kebugaran dan perawatan medis

3. Penghargaan Interpersonal

Penghargaan yang disistribusikan kepada karyawan seperti status

dan pengakuan.

B. Intrinsik

Penghargaan intrinsik adalah penghargaan yang datang dari diri

seseorang itu sendiri.

1. Penyelesaian (Completion)

12

Kemampuan memulai dan menyelesaikan suatu pekerjaan atau

proyek merupakan hal yang penting bagi sebagian orang. Bagi

mereka itu merupakan penghargaan pada diri mereka sendiri.

2. Pencapaian (Achievement)

Pencapaian merupakan penghargaan yang muncul dalam diri

sendiri, yang diperoleh ketika seseorang meraih suatu tujuan yang

menantang.

3. Otonomi (Autonomy)

Perasaan otonomi dapat dihasilka dari kebebasan melakukan apa

yang dianggap terbaik oleh karyawan dalam suatu situasi tertentu.

4. Pertumbuhan Pribadi (Personal Growth)

Penghargaan ini berupa kesempatan dan dorongan yang diberikan

perusahaan kepada karyawan untuk berkembang dan bertumbuh.

2.1.2.3 Dimensi dan indikator Reward System

Menurut Byars dan Rue (2008) dimensi dan indikator di dalam Reward System :

Tabel 2.1 Dimensi dan indikator Reward System

Dimensi Indikator Penyesuaian reward dengan kebutuhan karyawan

Lokasi kerja Peralatan pendukungpekerjaan Tugas istimewa Pengakuan informal

Penawaran Mix Rewards kepada karyawan

Umur Jenis kelamin Status perkawianan Jumlah tanggungan Masa kerja

13

Memperhatikan Faktor eksternal yang membatasi Reward System

Ukuran organisasi Kondisi lingkungan Pasar tenaga kerja

Sumber : Byars dan Rue (2008)

2.1.3 Employee Engagement

2.1.3.1 Pengertian Employee Engagement

Komitmen terhadap kesuksesan pekerjaan sering disebut sebagai

Employee Engagement. Hal ini didefinisikan oleh salah satu organisasi riset

terkemuka sebagai hubungan emosional yang tinggi yang seorang karyawan

rasakan terhadap organisasinya yang mempengaruhinya untuk mengerahkan

usaha yang bebas dan lebih besar untuk pekerjaannya (Risher, 2010, p74)

Pengertian Employee Engagement menurut Robbins dan Judge (2007,

p76) adalah sebuah keterlibatan individual karyawan, kepuasan, dan

antusiasme untuk melakukan pekerjaannya.

Sedangkan menurut Fraunheim (2009, p20), Employee Engagement

mengacu pada seberapa berkomitmen para pekerja kepada organisasi mereka

dan seberapa besar usaha lebih yang mereka rela untuk berikan dalam

pekerjaanya.

Employee Engagement menurut Thomas (2007) merupakan suatu

keadaan psikologis yang stabil dan adalah hasil interaksi antara seorang

individu dengan lingkungan tempat individu bekerja.

Robinson et al (2004) mendefinisikan Employee Engagement sebagai

sikap positif yang dimiliki sikap karyawan terhadap perusahaan tempat dia

bekerja dan nilai-nilai yang ada didalam perusahaan tersebut.

14

Employee Engagement secara keseluruhan merupakan suatu komitmen

karyawan kepada perusahaanya yang didasari oleh sifat emosional seperti

antuasiasme, mengarahkan usaha yang bebas dan rela memberikan usaha

lebih besar untuk pekerjaannya.

2.1.3.2 Langkah-langkah Pembuatan dan Pelaksanaan Promosi Employee

Engagement

Langkah-langkah dalam membuat dan melaksanakan promosi

engagement adalah (nn, Science Letter, 2009, p4152):

1. Diagnosa dan Survei Engagement

Aktivitas diagnosa sebelum survey

Melakukan pemeriksaan latar belakang dan memperoleh bahasa

komunikasi

Melibatkan kepemimpinan untuk mendefinisikan engagement strategis

dan budaya pendukung

Merancang proses penyampaian pesan engagement

2. Rencana Kerja dan Intervention

Interpretasi hasil survei

Benchmarking

Umpan balik hasil survei

Umpan balik pada level eksekutif

15

2.1.3.3 Penggerak dari Employee Engagement

Banyak peneliti telah berusaha untuk mengidentifikasi faktor - faktor

yang mengarah pada Employee Engagement dan mengembangkan model

untuk menggambarkan implikasinya bagi para manajer. Diagnosa mereka

bertujuan untuk menentukan penggerak-penggerak yang akan dapat

meningkatkan Employee Engagement itu.

Menurut laporan penelitian Penna (2007) dalam Markos, Salomon;

Sridevi, M Sandhya, (2010, p89-96) makna didalam pekerjaan memiliki

potensi untuk menjadi cara yang berharga bagi para pengusaha dan

karyawan untuk lebih dekat bersama-sama untuk keuntungan kedua belah

pihak dalam mengalami perasaan berkomunitas, perasaan mendapatkan

ruang untuk menjadi diri mereka sendiri dan kesempatan untuk memberikan

kontribusi, dengan menemukan makna.

Peneliti-peneliti tersebut juga menghasilkan suatu model baru yang

disebut dengan hirarki keterlibatan yang menyerupai hirarki kebutuhan

Maslow

16

Gambar 2.1 Hierarchy of Engagement

Sumber:http://www.b2binternational.com/publications/white-papers/employee-

satisfaction/

Gambar 2.2 Hierarchy of Need

Sumber: http://www.simplypsychology.org/maslow.html

Pada baris bawah hierarchy of engagement, terdapat kebutuhan dasar

gaji dan tunjangan. Setelah karyawan merasa puas akan kebutuhan ini, maka

17

karyawan mencari kesempatan untuk berkembang, kemungkinan untuk

promosi dan gaya kepemimpinan promosi akan diperkenalkan dalam model.

Akhirnya, ketika semua kutipan aspirasi tingkat yang lebih rendah diatas telah

dipenuhi, karyawan akan mencari penyusaian dari nilai-makna, yang

ditampilkan dengan arti sebenarnya dari koneksi, tujuan umum dan perasaan

makna ditempat kerja.

Studi The Blessing White (2006) dalam Markos, Solomon; Sridevi, M

Sandhya (2010, p89-96) telah menemukan bahwa hampir dua per tiga (60%)

dari karyawan yang survey ingin memilik lebih banyak kesempatan untuk

berkembang untuk tetap merasa puas dalam pekerjaan mereka. Hubungan

manajer-karyawan yang kuat merupakan unsur krusial dalam Employee

Engagement dan formula retensi. ( Markos, Sridevi, 2010, 89).

2.1.3.4 Perilaku Umum dari Employee Engagement

Karyawan yang memiliki Employee Engagement akan

mendemonstarasikan tiga perilaku umum secara konstan yang meningkatkan

kinerja organisasi:

1. Berbicara (Say)

Karyawan menganjurkan rekan kerja mereka kepada organisasi dan

mengacu kepada para karyawan dan para pelanggan yang potensial

2. Bertahan (stay)

Karyawan memiliki keinginan yang besar untuk menjadi anggota dari

organisasi walaupun memiliki kesempatan untuk bekerja ditempat lain.

18

3. Bekerja keras (Strive)

Karyawan bekerja keras dalam waktu yang lebih lama, berusaha dan

berinisiatif untuk berkontribusi pada kesuksesan dari bisnis. (Baumruk ana

Gorman, 2006).

2.1.3.5 Strategi Employee Engagement

Untuk menghasilkan karyawan yang memiliki Employee Engagement,

manajer perlu untuk melihat poin berikut ini:

Memulainya pada hari pertama

Memulaianya dari atas

Meningkatkan Employee Engagement melalui komunikasi dua arah

Memberikan kesempatan untuk berkembang dan kemajuan yang

memuaskan

Memastikan bahwa karyawan memiliki semua yang mereka butuhkan

untuk melakukan pekerjaan mereka

Memberikan karyawan pelatihan yang tepat

Memiliki sistem umpan balik yang kuat

Memberikan insentif

Membangun budaya korporat yang istimewa

Berfokus pada karyawan berkinerja tinggi (Markos, Sridevi, 2010)

19

2.1.3.6 Dimensi dan Indikator dari Employee Engagement

Menurut Thomas (2007) dan Gibbons (2006) dimensi dan indikator di

dalam Employee Engagement:

Tabel 2.2 Dimensi dan indikator dari Employee Engagement

Dimensi Indikator

Kesiapan

Siap mendedikasikan diri pada pekerjaan

Memikirkan cara baru untuk bekerja lebih efektif

Semangat dalam melaksanakan pekerjaan

Kerelaan

Kesediaan memotivasi diri untuk mencapai

keberhasilan

Kesediaan untuk bekerja keras atau bekerja

ekstra keras

Kebanggaan

Pekerjaan sebagai sumber kebanggan diri

Pekerjaan dikerjakan secara lengkap dan

menyeluruh

Kesiapan mencurahkan jiwa bagi pekerjaan

Sumber : Thomas (2007) dan Gibbons (2006)

Tabel 2.3 12 Elemen Engagement yang dikembangkan oleh Gallup Inc

20

12 Elements of Engagemet 1. Saya mengetahui apa yang diharapkan dari saya pada pekerjaan 2. Saya memiliki peralatan dan materi-materi yang saya butuhkan untuk

mengerjakan pekerjaan saya dengan baik 3. Dalam bekerja saya memiliki kesempatan untuk mengerjakan apa yang saya

kerjakan secara baik setiap hari 4. Dalam tujuh hari terakhir, saya menerima penghargaan atau pujian karena

mengerjakan pekerjaan saya dengan baik 5. Supervisor saya, atau seseorang dalam lingkungan kerja, terlihat peduli

dengan saya sebagai individu 6. Ada orang dalam lingkungan kerja yang mendorong perkembangan saya 7. Pendapat saya didengar dalam lingkungan kerja 8. Misi dan tujuan perusahaan membuat saya merasa pekerjaan saya penting 9. Rekan sejawat atau rekan kerja saya memiliki komitmen untuk melakukan

pekerjaan yang berkualitas 10. Saya mempunyai teman baik di lingkungan kerja 11. Dalam enam bulan terakhir, seseorang menanyakan/membicarakan tentang

perkembangan saya 12. Dalam setahun terakhir saya memiliki keuntungan untuk belajar dan tumbuh

dalam lingkungan kerja saya Sumber : Copyright 1993-1998 Gallup Inc. All rights reserved

Salah satu cara meningkatkan Employee Engagement adalah melalui

pengadaan pelatihan. Metode pelatihan menurut Barry yang dikutip dalam buku yang

berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia (2012,p101) :

Pelatihan diadakan sehubungan dengan sebab-sebab atau keadaan tertentu

yang dialami oleh suatu organisasi. Menurut Barry (2012,p107) pelatihan dapat

terlaksanadisebabkan oleh banyak hal, karena adanya :

Perubahan staff

Perubahan teknologi

Perubahan pekerjaan Perubahan peraturan hukum

21

Perkembangan ekonomi

Pola baru pekerjaan Tekanan pasar

Kebijakan sosial

Aspirasi pegawai

Variasi kinerja

Pelatihan Sumber Daya Manusia berdasarkan tempat pelaksanaannya dapat

dilaksanakan pada dua tempat (Barry 2012,p107), yaitu:

1. On the job training atau pelatihan ditempat kerja. Metode utama

pelatihan ditempat kerja antara lain adalah :

Demontrasi

Dilakukan pemberian materi dengan cara praktek dan contoh-

contoh langsung yang dilakukan oleh pemateri dalam

menyelesaikan sesuatu pekerjaan. Pemberian materi pelatihan

melalui contoh dan praktek dalam demonstrasi memungkinkan

terjadinya peningkatan skill karyawan.

Praktek langsung

Metode ini terutama dilakukan pada pelatihan yang bersifat

menejerial dan pekerjaan-pekerjaan yang memerlukan

profesionalitas

Metode mengerjakan sendiri.

Dengan metode ini maka karyawan akan mendapatkan materi

pelatihan melakukan beberapa kesalahan yang dilakukannya

22

semasa pelatihan dengan tujuan utama karyawan mampu

melakukan proses adaptasi lebih cepat terhadap pekerjaan yang

dilakukannya maupun lingkungan kerjanya. Metode ini banyak

digunakan dalam instansi pemerintah atau pekerjaan pekerjaan

lain yang bersifat administrative.

Rotasi kerja

Metode pelatihan ini digunakan untuk meningkatkan wawasan

karyawan pada setiap divisi pekerjaan ditempat kerjanya,dan

sekaligua mengurai kejenuhan karyawan terhadap rutinitas

kerja yang monoton.

2. Off the job traning (pelatihan diluar tempat kerja)

Bebrapa metode dalam pelatihan diluar tempat kerja antara lain :

Role play

Jenis pelatihan ini melakukan simulasi oleh para peserta

pelatihan dengan memerankan pelaku-pelaku yang ada dalam

pekerjaan di perusahaannya

Diskusi kelompok

Memberikan materi-materi melalui kegiatan diskusi dimana

peserta pelatihan terlibat dan berkontribusi aktif dalam proses

pelatihan. Metode ini ditentukan oleh tingkat aktivitas peserta

diskusi, wawasan peserta terhadap materi

23

pelatihan,kemampuan fasilitator diskusi dalam memberikan

feedback kepada peserta diskusi.

2.1.3.7 Tujuan dan evaluasi pelatihan

Pelatihan dilakukan untuk memberikan manfaat yang sebesa-besarnya

dari output yang dihasilkan. Beberapa tujuan yang diharapkan dari tujuan

pelatihan adalah (Barry 2012,p114):

Untuk memberikan kesempatan bagi segenap karyawan untuk

mempertahankan dan mengembangkan skill yang selama ini dimiliki

karyawan ditempat kerjanya.

Memberikan para karyawan skill-skill baru yang sangat dibutuhkan

untuk kemajuan perusahaan.

Meningkatkan kualitas sumber daya manusia di perusahaan.

Melibatkan karyawan untuk mengembangkan wacana-wacana baru

yang secara konstruktif dan terencana dapat memberikan dampak

positif bagi keberlanjutan dan masa depan karyawan.

2.1.4 Kinerja dan Kinerja karyawan

2.1.4.1 Pengertian kinerja dan Kinerja Karyawan

Berikut ini pengertian kinerja karyawan yang memiliki arti yang

berbeda menurut para ahli, yaiitu:

Menurut Wibowo (2007,p7) kinerja berasal dari pengertian

performance. Adapula yang memberikan pengertian performance sebagai

24

hasil kerja atau prestasi kerja. Namun, sebenarnya kinerja mempunyai makna

yang lebih luas, bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses

pekerjaan secara langsung.

Mathis dan Jackson (2006,p378) berpendapat bahwa kinerja

(performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan

oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan

meliputi elemen yaitu kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu

dari hasil, kehadiran dan kemampuan bekerja sama.

Sehingga dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah perilaku yang

ditunjukkan sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai

dengan perannya dalam perusahaan.

2.1.4.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja Karyawan

Menurut Mathis dan Jackson (2006.pp113-114) , kinerja para

karyawan adalah awal dari suatu keberhasilan organisasi untuk mencapai

tujuannya.

Ada 3 faktor utama yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu :

1. Kemampuan individual

Kemampuan individual karyawan ini mencakup bakat , minat dan

faktor kepribadian. Tungkat keterampilan , merupakan bahan

mentah yang dimiliki seorang karyawan berupa pengetahuan ,

pemahaman , kemampuan , kecakapan interpersonal dan

kecakapan teknis. Dengan demikian , kemungkinan seorang

25

karyawan akan mempunyai kinerja yang baik , jika karyawan

tersebut memiliki tingkat keterampilan baik maka karyawan

tersebut akan menghasilkan kinerja yang baik pula.

2. Usaha yang dicurahkan

Usaha yang dicurahkan dari karyawan bagi perusahaan adalah

etika kerja , kehadiran , dan motivasinya. Tingkat usahanya ,

merupakan gambaran motivasi yang diperlihatkan karyawan untuk

menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Dari itu , kalaupun

karyawan mempunyai tingkat keterampilan untuk mengerjakan

pekerjaan , akan tetapi tidak akan bekerja dengan baik jika hanya

sedikit upaya. Hal ini berkaitan dengan perbedaan antara tingkat

keterampilan dengan tingkat upaya. Tingkat keterampilan

merupakan cermin dari apa yang dilakukan, sedangkan tingkat

upaya merupakan cermin apa yang dilakukan.

3. Dukungan organisasional

Dalam dukungan organisasional , perusahaan menyediakan

fasilitas bagi karyawan meliputi pelatihan dan

pengembangan,standar kinerja,peralatan dan teknologi dan

menejemen dan kerja. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang

dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah

apa yang mempengaruhi sebanyak mereka memberikan kontribusi

pada organisasi.

26

2.1.4.3 Unsur unsur Evaluasi Kinerja

Menurut Mathis dan Jackson (2006, p378), kinerja (performance) pada

dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan.

Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen

sebagai berikut :

1) Kuantitas dari hasil

Pencapaian sasaran atau target dalam kuantitas dapat diukur secara

absolut, dalam presentase atau indeks.

2) Kualitas dari hasil

Kualitas bersifat relatif, sehingga tidak mudah diukur, dan sangat

tergantung pada selera individu. Kualitas dapat dirasakan, dilihat, atau

diraba.

3) Ketepatan waktu dari hasil

Setiap pelaksanaan tugas selalu membutuhkan waktu sebagai masukan.

Waktu merupakan sumber daya yang mahal, karena dia terbatas, tidak

dapat disimpan atau ditunda. Oleh karena itu setiap waktu harus

digunakan secepat mungkin dan secara optimal. Penundaan penggunaan

waktu dapat menimbulkan berbagai konsekuensi biaya besar dan kerugian.

4) Kehadiran atau absensi

5) Kemampuan bekerja sama

27

2.2 Tinjauan Penelitian terdahulu

Untuk melakukan penelitian yang dilakukan, maka dilakukan penelusuran

lebih lanjut terhadap penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini.

Berikut ini adalah penelitian terdahulu :

1. Penelitian oleh Padmakumar Ram & Gantasala V. Prabhakar (2011) yang

bejudul The role of Employee Engagement in work-related outcomes.

Berdasarkan penelitian tersebut,di temukan bahwa Job Characteristic

memiliki korelasi positif terhadap Employee Engagement. Namun berbeda

dengan Reward System, hasil penelitian menunjukkan korelasi negatif

terhadap Employee Engagement.

2. Penelitian oleh Solomon Markos & M. Sandhya Sridevi (2010) yang

berjudul Employee Engagement: The Key to Improving Performance .

Hasil dari penelitian tersebut di temukan bahwa tingkat Employee

Engagement didalam organisasi berpengaruh terhadap tinggi atau

rendahnya kinerja karyawan pada organisasi tersebut.

3. Penelitian oleh Alan M. Saks (2006) yang berjudul Employee

Engagement: Antecedents and consequences. Penelitian dilakukan

dengan tujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor apa saja yang

mempengaruhi tingkat Employee Engagement di perusahaan. Hasil

penelitian menemukan Job Characteristic, perceived organizational

support, perceived supervisor support, Reward System, procedural justice,

distributive justice berpengaruh positif terhadap Employee Engagement.

Employee Engagement berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja,

28

komitmen organisasi, OCB dan intention to quit. Employee Engagement

secara parsial menghubungkan anteseden dengan konsekuensi.

2.3 Kerangka Pemikiran

Berdasarkan teori yang dikemukakan dalam topik sebelumnya maka dapat

disusun kerangka pemikiran sebagai berikut :

Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran Sumber: Penulis

Job Characteristic (X1)

Reward System (X2)

Employee Engagement (Y)

Kinerja Karyawan

(Z)

29

2.4 Hipotesis

Hipotesis dalam penelitian ini disajikan berdasarkan tujuan penelitian ,

hipotesis yang diuji dalam penelitian ini adalah :

Hipotesis untuk T-1

H1. Hipotesis pengujian secara parsial antara X1 dan Y

H0 = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel Job

Characteristic (X1) terhadap variabel Employee Engagement (Y).

Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel Job Characteristic

(X1) terhadap variabel Employee Engagement (Y).

H2. Hipotesis pengujian secara parsial antara X2 dan Y

H0 = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel Reward System

(X2) terhadap variabel Employee Engagement (Y).

Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel Reward System (X2)

terhadap variabel Employee Engagement (Y).

H3. Hipotesis pengujian secara simultan antara X1, X2 dan Y

H0 = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel Job

Characteristic (X1) dan Reward System (X2) terhadap variabel

Employee Engagement (Y).

30

Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel Job Characteristic

(X1) dan Reward System (X2) terhadap variabel Employee

Engagement (Y).

Hipotesis untuk T-2

H4. Hipotesis pengujian secara parsial antara X1 dan Z

H0 = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel Job

Characteristic (X1) terhadap variabel Kinerja karyawan (Z).

Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel Job Characteristic

(X1) terhadap variabel Kinerja karyawan (Z).

H5. Hipotesis pengujian secara parsial antara X2 dan Z

H0 = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel Reward System

(X2) terhadap variabel Kinerja karyawan (Z).

Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel Reward System (X2)

terhadap variabel Kinerja karyawan (Z).

H6. Hipotesis pengujian secara parsial antara Y dan Z

H0 = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel Employee

Engagement (Y) terhadap variabel Kinerja karyawan (Z).

Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel Employee Engagement

(Y) terhadap variabel Kinerja karyawan (Z).

H7. Hipotesis pengujian secara simultan antara X1, X2, Y dan Z

31

H0 = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel Job

Characteristic (X1), Reward Sytem (X2) dan Employee

Engagement (Y) terhadap variabel Kinerja karyawan (Z).

Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel Job Characteristic (X1),

Reward Sytem (X2) dan Employee Engagement (Y) terhadap variabel

Kinerja karyawan (Z).