TUGAS AKUNTASI PENGAMBILAN KEPUTUSAN

(Dosen: Ertambang Nahartyo, M.Sc., Ph.D. CMA),

Arsitektur OrganisasiRESPONSIBILITY ACCOUNTING AND TRANSFER PRICING

,,,,,

Cahyo Priyatno(13/358460/PEK/18612)

Program Paruh Waktu Angkatan 16

Magister Akuntansi

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

T u g a s A k u n t a n s i P e n g a m b i l K e p u t u s a n

UNIVERSJ.ITAS GADJAH MADA

2014

1 | P a g e C a h y o P r i y a t n o , P W 1 6 M A K S I U G M

T u g a s A k u n t a n s i P e n g a m b i l K e p u t u s a n

Arsitektur Organisasi

Salah satu prinsip dasar ekonomi adalah setiap individu bertindak demi kepentingan pribadi agar memaksimalkan utilitas mereka. Sumber daya yang terbatas (waktu, uang, atau keterampilan) memaksa orang untuk membuat pilihan. Individu bergabung membentuk suatu perusahaan karena dapat (1) mungkin menghasilkan lebih banyak barang atau jasa secara kolektif daripada individu memproduksi sendiri dan (2) dengan demikian menghasilkan set kesempatan yang lebih besar.

Selain memberikan informasi untuk membuat keputusan operasi, angka akuntansi juga digunakan dalam mengendalikan konflik kepentingan antara pemilik (prinsipal) dan karyawan (agen). Masalah keagenan muncul karena karyawan mementingkan diri sendiri memaksimalkan kesejaht,eraan mereka, bukan kesejahteraan perusahaan, dan perusahaan tidak dapat secara langsung mengamati tindakan agen. Masalah horizon, muncul ketika karyawan mengharapkan untuk meninggalkan perusahaan dan perusahaan belum mempersiapkan konsekuensi setelah mereka pergi.

Hak atas pengambilan keputusan atas aset perusahaan yang diberikan kepada berbagai orang dalam perusahaan atas tanggung jawab atas hasil. Jika seseorang diberi kewenangan dalam pengambilan keputusan atas beberapa keputusan (seperti pengaturan harga produk tertentu), maka dapat dikatakan bahwa orang tersebut memiliki keputusan yang tepat terkait harga produk. Pemberdayaan karyawan merupakan istilah yang mempunyai arti pemberian hak pengambilan keputusan yang lebih kepada karyawan (yaitu, desentralisasi). Isu arsitektur organisasi kuncinya adalah apakah dan bagaimana menghubungkan pengetahuan dan hak pengambilan keputusan.

Produksi terjadi baik dalam perusahaan atau di pasar. Pasar tidak hanya mengukur kinerja para pengambil keputusan 'tetapi memberikan reward dan juga menghukum perilaku itu. Transaksi yang terjadi di pasar memiliki agency problem yang sedikit karena keberadaan pasar dan harga pasar memberikan pemilik aset insentif untuk memaksimalkan nilai dengan menghubungkan pengetahuan dan hak pengambil keputusan. Secara khusus, perusahaan mencoba untuk menghubungkan hak keputusan dengan pengetahuan dan kemudian memberikan insentif bagi orang-orang dengan hak pengetahuan dan keputusan untuk memaksimalkan nilai perusahaan

Bahkan, pasar melakukan tiga hal secara otomatis: (1) mengukur kinerja, (2) kinerja reward, dan (3) hak partisi untuk penggunaan tertinggi.

Untuk memaksimalkan nilai perusahaan yang meminimalkan biaya agensi, manajer mendesain arsitektur tiga sistem yang saling berhubungan dan terkoordinasi yang mengukur kinerja, penghargaan dan menetapkan hak-hak atas keputusan. Pada akhirnya, semua organisasi harus membangun tiga sistem.:

1. Sebuah sistem yang mengukur kinerja.

2. Sebuah sistem ,yang memberikan penghargaan dan menghukum kinerja.

2 | P a g e C a h y o P r i y a t n o , P W 1 6 M A K S I U G M

T u g a s A k u n t a n s i P e n g a m b i l K e p u t u s a n

3. Sebuah sistem yang memberikan hak keputusan.

Sistem akuntansi internal, digunakan untuk mengukur kinerja agen, memberikan fungsi pengawasan penting. Oleh karena itu, sistem akuntansi biasanya tidak di bawah kendali agen-agen yang kinerjanya sedang dipantau. Sistem pengukuran kinerja umumnya menggunakan ukuran finansial dan nonfinansial kinerja. Metrik non finansial meliputi: persentase pengiriman tepat waktu, kemampuan pabrik untuk memenuhi jadwal produksi, kelebihan persediaan, perputaran karyawan, kualitas manufaktur, persentase cacat dan keluhan pelanggan.

Indikator keuangan dikumpulkan dan diaudit oleh akuntan perusahaan, sedangkan langkah-langkah non keuangan lebih cenderung dilaporkan sendiri. Oleh karena itu, langkah-langkah keuangan biasanya lebih objektif dan kurang tunduk pada kebijakan manajerial. Indikator non finansial biasanya berhubungan dengan faktor-faktor strategis yang penting. Tindakan nonfinansial memberikan informasi untuk pengambilan keputusan. Ukuran finansial kinerja cenderung untuk kontrol.

Keputusan manajemen mengacu pada aspek-aspek dari proses pengambilan keputusan di mana manajer baik memulai atau mengimplementasikan keputusan. Kontrol Keputusan mengacu pada aspek-aspek dari proses pengambilan keputusan manajer meratifikas atau memonitor keputusan. Setelah jangka waktu tertentu, kinerja karyawan dievaluasi. Secara umum, langkah-langkah berikut dalam proses pengambilan keputusan: (1) inisiasi (manajemen), (2) ratifikasi (kontrol), (3) pelaksanaan (manajemen), dan (4) pemantauan (control).

,,

3 | P a g e C a h y o P r i y a t n o , P W 1 6 M A K S I U G M

T u g a s A k u n t a n s i P e n g a m b i l K e p u t u s a n

RESPONSIBILITY ACCOUNTING AND TRANSFER PRICING

Sistem akuntansi memainkan bagian integral dalam evaluasi kinerja sebagian besar

perusahaansistem akuntansi dapat diterapkan untuk mengurangi masalah keagenan: akuntansi

pertanggungjawaban dan transfer pricing. Sebuah sistem akuntansi pertanggung jawaban

merupakan bagian dari sistem evaluasi kinerja yang digunakanuntuk mengukur hasil operasi

dari pusat tanggung jawab yang dikategorikan dalam unit pusat biaya, profit center atau pusat

investasi. Masing-masing kategori ini menyiratkan tugas dan hak keputusan yang berbeda serta

sistem pengukuran kinerja yang berbeda.

Cost Centers Tingkat output yang ditetapkan dan efisiensi unit dalam mencapai tujuan

ini adalah untuk diukur dan dihargai. Manajer pusat biaya ditugaskan untuk menentukan

campuran input (tenaga kerja, jasa luar, dan bahan) yang digunakan untuk menghasilkan output

dan dievaluasi pada efisiensi mereka dalam menerapkan input untuk menghasilkan output.

Selain mengukur kuantitas output, kualitas harus dipantau secara efektif. Jika tidak, manajer

pusat biaya yang dievaluasi pada biaya dapat memenuhi target mereka dengan memotong

kualitas.Pusat biayabekerja paling efektifjika: (1) manajer pusat memiliki pemahaman yang

baik tentang fungsi biaya, dapat mengukur kuantitas, dan dapat mengatur tingkat keluaran

maksimalisasi keuntungan dan manfaatyang tepat; (2) manajer pusat dapat mengamati kualitas

output pusat biaya tersebut; dan (3) manajer pusat biaya memiliki pengetahuan khusus dari

gabungan input optimal.

ProfitCenters. diberi anggaran modal tetap dan memiliki hak keputusan untuk campuran

masukan, bauran produk, dan harga (atau jumlah output) terjual.Pusat laba biasanya dievaluasi

pada perbedaan antara laba akuntansi aktual dengan laba yang dianggarkan untuk divisi mereka.

Meskipun mengukur pusat laba keuntungan tampaknya mudah, dua komplikasi sering

menjadiperhatian manajer: bagaimana harga transfer barang dan jasa antara unit bisnis (transfer

pricing) dan alokasi biaya overhead untuk unit bisnis.

Pusat investasi mirip dengan pusat laba. Namun, mereka memiliki hak keputusan

tambahan untuk belanja modal dan dievaluasi melalui return on investment (ROI). Pusat

investasi yang paling tepat ketika manajer unit memiliki pengetahuan khusus tentang peluang

investasi serta informasi yang relevan untuk membuat keputusan operasional untuk unit.

Kinerja pusat investasi dapat diukur dalam setidaknya tiga cara : laba bersih, laba atas

investasi, dan Residual Income pendapatan. Net income merupakan yang paling sederhana

Namun, laba bersih tidak mempertimbangkan semua investasi yang digunakan di pusat investasi

4 | P a g e C a h y o P r i y a t n o , P W 1 6 M A K S I U G M

T u g a s A k u n t a n s i P e n g a m b i l K e p u t u s a n

untuk menghasilkan pendapatan tersebut. Return on investment adalah rasiolaba bersih akuntansi

yang dihasilkan oleh pusat investasi dibagi dengan total aset yang diinvestasikan di pusat

investasi. Varian lain dari ROI adalah ROA (return on total asset) dan RONA (return on net

asset-total aset kewajiban kurang lancar). ROI mengatasi masalah overinvestment karena

manajer pusat investasi bertanggung jawab untuk mendapatkan laba atas modal yang digunakan

di pusat.

Residual income mengatasi beberapa kekurangan insentif dari ROI, seperti underinvestasi.

Langkah-langkah yang diambil dengan mengurangi biaya peluang modal yang digunakan dari

laba divisi (setelah tidak termasuk beban bunga termasuk dalam laba divisi). Sisa pendapatan

adalah jumlah mutlak, dan dengan demikian divisi yang lebih besar biasanya memiliki

pendapatan residual lebih besar dari divisi yang lebih kecil, membuat perbandingan kinerja

evaluasi relatif di seluruh pusat-pusat investasi dengan ukuran yang berbeda lebih sulit sehingga

senior harus memperkirakan biaya modal untuk setiap divisi.

Economic Value Added (EVA) mengacu pada keuntungan ekonomi, nilai pemegang saham

ditambahkan, total return bisnis, dan arus kas laba atas investasi. EVA, mengukur total return

setelah dikurangi biaya semua modal yang digunakan oleh divisi atau perusahaan. Perbedaan

antara EVA dan Residual Income : Pertama, prosedur akuntansi yang berbeda sering digunakan

untuk menghitung "laba akuntansi disesuaikan" dari pada yang digunakan dalam pelaporan

untuk shareholders. Kedua, rumus EVA menggunakan biaya rata-rata tertimbang modal, yang

mencerminkan biaya ekuitas dan utang. Ketiga, banyak perusahaan tidak hanya mengadopsi

EVA sebagai ukuran kinerja mereka, tetapi juga menghubungkan kompensasi dengan kinerja

yang diukur dengan EVA. EVA memiliki beberapa keunggulan, yaitu menciptakan insentif

untuk menggunakan aset yang lebih efisien.

Controllability Principle. Akuntansi pertanggungjawaban berusaha untuk mengidentifikasi

tujuan dari setiap bagian dari organisasi dan kemudian mengembangkan ukuran kinerja yang

melaporkan pencapaian tujuan tersebut. Biaya terkendali adalah semua biaya dipengaruhi oleh

keputusan seorang manajer. Biaya tidak terkendali adalah mereka yang tidak terpengaruh oleh

manajer. Dua poin penting harus ditekankan mengenai prinsip pengendalian :

1. Skema Pengukuran kinerja (termasuk basis metode akuntansi).

2. Tidak ada pengukuran kinerja dan sistem penghargaan yang bekerja sempurna.\

5 | P a g e C a h y o P r i y a t n o , P W 1 6 M A K S I U G M

T u g a s A k u n t a n s i P e n g a m b i l K e p u t u s a n

Transfer Pricing terjadi ketika barang ditransfer dari satu keuntungan ( atau investasi ) pusat ke

yang lain, harga internal (harga transfer) ditugaskan untuk unit ditransfer. Pada dasarnya ada

dua alasan utama untuk transfer pricing dalam perusahaan : pengukuran kinerja perpajakan

internasional dan keuntungan investasi pusat.

Transfer pricing with perfect information. Ketika biaya peluang digunakan untuk mengatur harga

pengalihan dengan baik,produksi dan distribusi memaksimalkan keuntungan masing-masing,

dengan asumsi tidak ada saling ketergantungan antara unit bisnis (kasus kita anggap nanti), total

laba perusahaan yang maksimal. Transfer pricing with asymmetric information

Common Transfer Pricing Methods yang dikenal seperti Market-based transfer prices, Variable-cost

transfer prices, Full-cost transfer prices. Negotiated transfer prices.

Reorganization: The Solution If All Else Fails. Dalam beberapa kasus, konflik transfer pricing

antara pusat tanggung jawab dapat menjadi pemecah belah yang membebankan biaya besar

pada perusahaan. Sengketa transfer pricing biasanya terjadi ketika volume relatif dari transaksi

antar divisi besar. Dalam kasus tersebut , perubahan kecil dalam harga transfer dapat memiliki

dampak yang besar pada keuntungan yang dilaporkan divisi. Oleh karena itu, potensi tindakan

(dan efek destruktif) transfer pricing oportunistik oleh manajer operasi substansial. Jika transfer

pricing menjadi cukup disfungsional, maka dapat mereorganisasi perusahaan.

Untuk meninjau diskusi tentang transfer pricing, perusahaan terdesentralisasi dan

menciptakan pusat-pusat tanggung jawab untuk mengambil keuntungan dari pengetahuan

khusus manajer divisi terhadap kondisi lokal. Insentif kemudian harus disediakan untuk para

manajer untuk menggunakan pengetahuan khusus mereka untuk membuat keputusan yang

memaksimalkan laba bagi perusahaan mereka. Pembentukan pusat-pusat tanggung jawab dan

menghubungkan ukuran kinerja untuk hak keputusan mereka memberikan insentif tersebut.

Ketika salah satu pusat pertanggungjawaban membeli atau menjual barang atau jasa dari pusat

lain, harga transfer harus dibentuk untuk ini transaksi internal agar ukuran kinerja masing-

masing pusat dapat dihitung.

,

6 | P a g e C a h y o P r i y a t n o , P W 1 6 M A K S I U G M