BAB II

TINJAUAN TEORI

A. Pengertian Manajemen

Manajemen merupakan suatu pendekatan yang dinamis dan proaktif dalam menjalankan suatu kegiatan di organisasi (Nursalam, 2011). Manajemen juga diartikan sebagai suatu organisasi bisnis yang difokuskan dan banyak hal lain untuk menghasilkan suatu keuntungan. Menurut Gillies (1986) diterjemahkan oleh Dika Sukmana dan Rika Widya Sukmana (1996) dalam Nursalam (2011), manajemen didefinisikan sebagai suatu proses dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain, sedangkan manajemen keperawatan adalah suatu proses bekerja melalui anggota staf keperawatan untuk memberikan asuhan keperawatan secara profesional.

Manajemen menekankan pada pengendalian (mengendalikan waktu, biaya, gaji, lembur, waktu izin katrena sakit, inventaris, dan kekayaan), kepemimpinan meningkatkan produktivitas dengan memaksimalkan efektivitas kerja (Carol J. Huston, 2010).

Proses manajemen keperawatan sejalan dengan proses keperawatan sebagai satu metode pelaksanaan asuhan keperawatan secara professional, sehingga diharapkan keduanya dapat saling menopang. Dalam manajemen keperawatan terdiri atas pengumpulan data, identifikasi masalah, perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi hasil. Karena manajemen keperawatan mempunyai kekhususan terhadap mayoritas tenaga daripada seorang pegawai, maka setiap tahapan dalam proses manajemen lebih rumit jika dibandingkan dengan proses keperawatan.B. Prinsip yang Mendasari Manajemen Keperawatan (Suyanto, 2009)

1. Manajemen keperawatan seyogyanya dilandaskan perencanaan, karena melalui fungsi perencanaan pimpinan dapat menurunkan resiko kesalahan memudahkan pemecahan masalah.2. Manajemen keperawatan dilaksanakan melalui penggunaan waktu yang efektif. Manajemen keperawatan yang menghargai waktu akan menyusun perencanaan yang terprogram dengan baik dan melaksanakan kegiatan sesuai waktu yang telah ditentukan.3. Manajemen keperawatan melibatkan para pengambil keputusan. Berbagai situasi maupun permasalahan yang terjadi saat mengelola kegiatan keperawatan memerlukan keterlibatan pengambil keputusan diberbagai tingkatan manajerial.4. Memenuhi kebutuhan asuhan keperawatan pasien merupakan focus perhatian manajer keperawatan dengan mempertimbangkan apa yang pasien lihat, fikir, yakini, dan ingini. Kepuasan pasien merupakan poin utama dari seluruh tujuan keperawatan.5. Pengarahan merupakan elemen tujuan manajemen keperawatan yang meliputi proses pendelegasian, supervise, koordinasi, dan pengendalian pelaksanaan rencana yang telah diorganisasikan.6. Defisi keperawatan yang baik dapat memotivasi perawat untuk memperlihatkan penampilan kerja yang baik.7. Manajemen keperawatan menggunakan komunikasi yang efektif.8. Pengembangan staf penting untuk dilaksanakan sebagai upaya persiapan perawat pelaksana menduduki posisi yang lebih tinggi atau untuk peningkatan pengetahuan dan keterampilan perawat.9. Pendendalian merupakan elemen manajemen keperawatan yang meliputi penilaian pelaksanaan rencana yang telah dibuat, pemberian instruksi, menetapkan standar, dan membandingkannya dengan penampilan seta memperbaiki kekurangan yang terjadi.

Berdasarkan prinsip-prinsip di atas maka, para manajer seyogyanya bekerja bersama-sama dengan perawat dan staf dalam perencanaan dan pengorganisasian untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.C. Fungsi Fungsi Manajemen Keperawatan

1. Perencanaan (Planning)a) Hirarki perencanaan

Terdapat banyak tipe perencanaan dan sebagian besar organisasi membuat rencana dalam bentuk hierarki. Dalam bentuk ini, rencana teratas mempengaruhi semua rencana dibawahnya. Seperti digambarkan dalam piramida hierarki berikut ini :

Gambar 2.1 Piramida hierarki

1) Tujuan atau Pernyataan Misi

Tujuan atau peryataan adalah peryataan singkat yang mengidentifikasi alasan keberadaan orgonisasi dan tujuan serta fungsi organisasi dimasa depan. Peryataan tersebut memuat konstituen organisasi dan menempatka organisasi sesuai dengan etika, prinsip, dan standart praktik. Berikut ini adalah contoh peryataan misi county hospital (suatu rumah sakit pendidikan).

County hospital merupakan fasilitas pelayana kesehatan tersier yang memberikan pelayanan kesehatan komprehensif dan holistic untuk semua masyarakat yang membutuhkan pelayanan. County hospital didirikan untuk memberikan pelayanan kesehatan dan berkualitas tinggi (holistic) serta memfasilitasi kesempatan belajar bagi mahasiswa keperawatan, kedokteran dan kesehatan lainnya. Penelitian dilakukan untuk mengidentifikasi program pengobatan terbaru dan mendukung pelayanan kesehatan yang berkualitas tinggi dimasa yang akan datang.

Pernyataan misi merupakan prioritas tertinggi dalam hirarki perencanaan karena hal tersebut mempengaruhi pembuatan filosofi, tujuan umum, tujuan khusus, kebijakan, prosedur dan ketentuan organisasi. Manajer yang dikaryakan oleh county hospital harus memiliki 2 tujuan utama sebagai panduan perencanaan mereka:

a) Memberikan kualitas pelayanan berkualitas tinggi dan holistic.

b) Memberikan kesempatan belajar bagi mahasiswa kedokteran, keperawatan, dan kesehtan lainnya. Untuk mencapai tujuan ini, harus tersedia sumber daya financial dan manusia yang adekuat untuk menunjang pembimbingan dan penelitian klinis. Selain itu, penilaian kinerja karyawan akan mengukur kinerja karyawan dalam pencapaian tujuan organisasional dan unit.

2) Filosofia) Pernyataan Filosofi Organisasional

Filosofi diambil dari peryataan tujuan atau misi dan mengambarkan perangkat nilai dan keyakinan yang mengarahkan semua tindakan organisasi filosofi menjadi dasar yang mengarahkan semua perencanaan selanjutnya sesuai misi tersebut. Filosofi adalah nilai-nilai dan keyakinan yang menyangkut administrasi keperawatan dan praktik keperawatan dalam suatu organisasi (Swansburg, 1993).

Filosofi organisasi merupakan pondasi pengembangan filosofi keperawatan di tingkat unit dan pelayanan keperawatan secara ke seluruhan. Filosofi pelayanan keperawatan harus mendasari keyakinan tentang keperawatan dan asuhan keperawatan terkait dengan filosofi organisasi (kualitas, kuantitas, dan lingkup pelayanan keperawatan) dan bagaimana keperawatan secara spesifik mencapai tujuan organisasi. Filosofi pelayanan keperawatan sering kali ditemukan pada konsep asuhan yang holistik, pendidikan, dan penelitian.

b) Filosofi Pelayanan Keperawatan

Filosofi keperawatan di county hospital dibuat berdasarkan pada sikap menghormati martabat dan harga diri individu. Filosofi unit perawatan yang diambil dari filosofi pelayanan keperawatan menjelaskan kesesuaian asuhan keperawatan dan tujuan organisasi. Kesesuaian filosofi, tujuan umum, dan tujuan khusus antara organisasi, pelayanan keperawatan, dan unit.

Dalam memformulasikan filosofi tersebut, manajer unit menggabungkan pengetahuan lingkungan internal dan eksternal unit dengan pemahaman peran setiap unit dalam mencapai tujuan organisasi. Manajer harus memahami hierarki perencanaan dan mampu menyatakan ide secara tertulis. Pemimpin atau manajerjuga harus memiliki visi, inovasi, dan kreativitas dalam mengidentifikasi maksud dan tujuan unit sehingga filosofi tidak hanya mencerminkan praktik saat ini, tetapi memiliki sudut pandang ke depan.

Malison (1989, hlm. 1021) menekankan perbedaan antara pernyataan teoritis filosofi yang agung dalam buku kebijakan perawatan dan filosofi nyata. Ia menyatakan bahwa filosofi nyata benar benar tampak pada setiap keputusan unit perawatan, prioritas keputusan, dan perilaku organisasi.

c) Filosofi Dan Nilai Masyarakat

Masyarakat dan organisasi memiliki filosofi atau seperangkat keyakinan yang mengarahakan perilaku yang keduannya disebut nilai nilai. Macpherson (1987) dalam buku Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan Teori dan Aplikasi oleh Bessie L. Marquis dan Carol J. Huston (2003), mendefinisikan nilai sebagai kualitas di pandang berharga secara intrinsic oleh masyarakat atau individu dan mengidentifikasi individualisme, ambisi mengejar kepentingan pribadi dan persaingan yang dipegang teguh oleh orang Amerika.

d) Filosofi Dan Nilai Individu

Nilai memiliki pengaruh besar pada individu dalam mengambil keputusan, filosofi dan nilai individu dipertajam dengan proses sosialisasi yang dialami orang tersebut. Semua orang secara seksama harus menelaah system ilai mereka dan menyadari peranannya terkait pengamilan keputusan, penyelasaian konflik, memandang sesuatu. Oleh karena itu, perawat manajer harus mawas diri dan memberikan kesempatan belajar kepada bawahan atau pengalaman untuk meningkatkan kesadaran diri.

McNally (1980) mengidentifikasi 4 karakter yang menentukan suatu nilai yang nyata :

(a) Harus dapat dipilih diantara alternative tanpa pengaruh apapun setelah melakukan refleksi

(b) Harus dapat di hargai dan di hormati

(c) Secara sadar dan konsistensi di ulangi

(d) Secara positif didukung dan dilaksanakan

Sebagian besar orang memiliki banyak indicator nilai, tetapi sedikit nilai yang nyata. Sebagai contoh, banyak perawat menilai organisai keperawatan nasional, tetapi mereka tidak pernah membayar iuran atau berpartisipasi dalam organisasi.3) Tujuan

a) Tujuan Umum

Didefinisikan sebagai hasil yang diinginkan melalui usaha yang dilakukan secara terarah, dan juga merupakan tujuan filosofi. Tujuan umum, seperti foilosofi dan nilai, berubah sejalan dengan waktu serta memerlukan evaluasi ulang dan penetapan prioritas secara perodik.

Organisasi biasanya menetapkan tujuan jangka panjang dan jangka pendek terkait pelayanan yang diberikan, ekonomi, penggunaan sumber daya (manusia, dana, dan fasilitas), inovasi dan tanggung jawab sosial. Berikut contoh pernyataan tujuan umum:

(1) Semua staf keperawatan akan mengenali kebutuhan pasien terhadap kemandirian dan hak privasi serta akan mengkaji tingkat kesiapan belajar pasien terkait dengan penyakitnya.

(2) Staf keperawatan akan memberikan asuhan yang efektif kepada pasien dan memenuhi kebutuhannya berdasarkan fasilitas rekomendasi di komunitas dan rumah sakit dengan penerapan rencana perawatan, perawatan pasien secara individual, dan perencanaan pemulangan termasuk perawatan tindak lanjut.

(3) Usaha tanpa henti akan dilakukan untuk menciptakan lingkungan yang kondusif untuk memberikan kepuasan pada pasien dan meningkatkan moral karyawan serta memacu pertumbuhan personal.

(4) Kinerja semua karyawan di bagian keperawatan akan di evaluasi dengan cara menghasilkan pertumbuhan pada karyawan dan meningkatkan standar keperawatan.

(5) Semua unit keperawatan di county hospital akan bekerja secara kooperatif dengan bagian lain di dalam rumah sakit demi misi, filosofi, dan tujuan institusi dimasa yang akan datang.

b) Tujuan Khusus

Tujuan khusus sama dengan tujuan umum, yang memotivasi orang menuju akhir yang spesifik dan jelas, dapat diukur, dapat di observasi atau dapat di ulang, dan dapat dicapai. akan tetapi, tujuan khusus lebih spesifik dan dapat diukur dibandingkan tujuan umum, karena tujuan khusus mengidentifikasi bagaimana dan kapan tujuan umum dapat tercapai. Tujuan khusus harus memiliki kriteria tertentu agar dapat diukur. Semua tujuan khusus harus memiliki kerangka waktu pencapaian yang spesifik, dan dinyatakan istilah perilaku, dapat dievaluasi secara objektif, dan mengidentifikasi hasil yang positif, bukan negative.

Contoh tujuan khusus dari tujuan umum di mercy hospital adalah semua perawat terdaftar (registered nurse, RN) akan mampu memberikan cairan melalui intravena. tujuan khusus mercy hospital adalah sebagai berikut:

Semua RN dapat menyelesaikan kursus tentang sertifikasi terapi intravena di mercy hospital dalam satu bulan sejak awal perawat tersebut bekerja. Rumah sakit ini membiayai program ini.

4) Kebijakan dan Prosedur

a) Kebijakan

Kebijakan adalah rencana dalam bentuk pernyataanatau instruksi yang mengarahkan organisasi dalam mengambil keputusan. Pernyataan komprehensif ini diambil dari filosofi, tujuan umum, tujuan khusus, yang dimiliki organisasi. Kebijakan menjelaskan pencapaian tujuan umum dan menuntun kegiatan secara umum dan lingkup aktifitas organisasi. Kebijakan juga mengarahkan perilaku individu sesuai misi organisasi dan mendefinisikan batasan yang luas dan hasil yang diinginkan dari situasi yang biasa yang terjadi berulang, sekaligus memberi kebebasan dan inisiatif kepada pelaksanaan kebijakan tersebut.

Kebijakan dapat tersirat atau tersurat. Kebijakan tersirat dibuat bukan dalam bentuk tertulis, tetapi tidak juga dinyatakan secara verbal dan biasanya telah lama dikembangkan. Contohnya, perawat yang menghabiskan masa cuti melahirkan dapat kembali ke pekerjaan dan dinas tanpa perubahan status. Kebijakan tersurat dinyatakan secara verbal atau dalam bentuk tertulis. Kebijakan tersurat meliputi cara berpakaian formal, kebijakan untuk tidak masuk karena sakit atau libur prosedur yang terkait karena kedisiplinan.

Fiesta (1993) dalam buku Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan Teori dan Aplikasi oleh Bessie L. Marquis dan Carol J. Huston (2003), menyatakan bahwa pemberi layanan kesehatan dapat dituntut secara hokum jika tidak mengikuti kebijakan tersirat atau tersurat terkait kasus cedera pasien. Kebijakan diperlukan untuk menekankan konsistensi dalam pelayanan, dan hokum menepis pendapat bahwa kebijakan hanya bertujuan umum yang merekomendasikan tindakan hokum tanpa paksa.

Meskipun manajemen keperawatan tingkat atas lebih dilibatkan dalam penyusunan kebijakan organisasi (biasanya dengan komite kebijakan), manajer unit harus menentukan pengimpletasian kebijakan tersebut di unit mereka.

b) Prosedur

Prosedur adalah rencana yang menghasilkan metode lazim atau mudah diterima dalam melaksanakan tugas spesifik dalam bentuk urutan langkah suatu tindakan. Prosedur mengidentifikasikan proses atau langkah yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan kebijakan dan biasanya terdapat pada manual di tingkat unit organisasi. Penyusunan prosedur harus berhubungan erat dengan perencanaan karena perencanaan merupakan landasan semua prosedur tanpa memandang letak penyusunannya.

Manajer juga bertanggung jawab mengkaji ulang dan merevisi kebijakan dan prosedur agar tetap baru dan dapat diaplikasikan. Karena sebagian besar unit mengalami perubahan konstan, kebutuhan unit dan alat yang paling tepat untuk memenuhi kebutuhan tersebut secara konstan juga berubah. Sebagai contoh, manajer unit harus mencari tahu atau ada tidaknya kebijakan tertulis dan jelas tentang jadwal libur atau cuti dan jadwal tersebut dikomunikasikan kepada semua staf. Manajer unit jaga harus memberikan semua pernyataan kepada semua staf. Manajer unit perlu mengkaji perubahan jangka panjang dalam sensus pasien atau ketersediaan sumber daya manusia dan merevisi kebijakan dan prosedur berkaitan dengan hal tersebut.

c) Aturan

Aturan dan regulasi adalah rencana yang membatasi tindakan spesifik atau sesuatu yang bukan tindakan. Sebagai bagian pertanyaan kebijakan dan prosedur, aturan menjelaskan situasi yang memungkinkan hanya satu pilihan tindakan. Karena aturan adalah jenis perencanaan yang paling kurang fleksible dalam hierarki perencanaan, sebaliknya jumlah aturan dalam organisasi dibatasi. Namun, aturan yang ada harus ditekankan untuk menjaga moral dari kehancuran dan memfasilitasi struktur organisasi.b) Pengelolaan SDM1) Staffing(a) Pengertian

Perencanaan tenaga atau staffing merupakan salah satu fungsi utama seorang pemimpin organisasi, termasuk organisasi keperawatan. Keberhasilan suatu organisasi salah satunya ditentukan oleh kualitas sumber daya manusianya. Hal ini berhubungan erat dengan bagaimana seorang pimpinan merencanakan ketenagaan di unit kerjanya.

Langkah perencanaan tenaga keperawatan menurut Drukter dan Gillies (1994) meliputi hal-hal sebagai berikut:

a. Mengidentifikasi bentuk dan beban pelayanan keperawatan yang akan diberikan

b. Menentukan kategori perawat yang akan ditugaskan untuk melaksanakan pelayanan keperawatan

c. Menentukan jumlah masing-masing kategori perawat yang dibutuhkan

d. Menerima dan menyaring untuk mengisi posisi yang ada

e. Melakukan seleksi calon-calon yang ada

f. Menentukan tenaga perawat sesuai dengan unit atau shiftg. Memberikan tanggung jawab untuk melaksanakan tugas pelayanan keperawatan

Penentuan tenaga keperawatan dipengaruhi oleh keinginan untuk menggunakan tenaga keperawatan yang sesuai. Untuk lebih akuratnya dalam perencanaan tenaga keperawatan, maka pemimpin keperawatan harus mempunyai keyakinan tertentu dalam organisasinya, seperti:

a. Rasio antara perawat dan klien di dalam ruangan perawatan intensif adalah 1:1 atau 1:2;

b. Perbandingan perawat ahli dan terampil di ruang medical bedah, kebidanan,anak, dan psikiatri adalah 2:1 atau 3:1;

c. Rasio antara perawat dan klien saat shift pagi atau sore adalah 1:5, untuk malam hari di ruang rawatdan lain-lain 1:10

Jumlah tenaga terampil ditentukan oleh tingkat ketergantungan klien. Menurut Abdullah dan Levine (1965) dalam Gillies (1994), seharusnya dalam suatu unit ada 55%tenaga ahli dan 45% tenaga terampil.(b) Perkiraan kebutuhan tenaga kerja

Penetapan jumlah tenaga keperawatan harus disesuaikan dengan kategori yang akan dibutuhkan untuk asuhan keperawatan klien disetiap unit. Beberapa pendekatan dapat digunakan untuk memperkirakan jumlah staf yang dibutuhkan berdasarkan kategori klien yang dirawat, rasio perawat, dank lien untuk memenuhi standar praktik keperawatan.

a. Perawatan mandiri (self care), yaitu klien memerlukan bantuan minimal dalam melakukan tindakan mandiri keperawatan dan pengobatan. Klien melakukan aktivitas perawatan diri secara mandiri

b. Perawatan sebagian (partial care), yaitu klien memerlukan bantuan sebagian dalam tindakan keperawatan dan pengobatan teprtentu, misalnya pemberian obat intra vena, mengatur posisi, dan lain sebagainya.

c. Perawatan total (total care), yaitu klien memerlukan bantuan secara penuh dalam perawatan diri dan memerlukan observasi secara ketat.

d. Perawatan intensif (intensive care), yaitu klien memerlukan observasidan tindakan keperawatan yang terus-menerus.

Cara menentukan jumlah tenaga yang dibutuhkan untuk setiap unit sebagai berikut:a. Rasio perawat klien disesuaikan dengan standar perkiraan jumlah klien sesuai data sensus.

b. Pendekatan teknik industry, yaitu identifikasi tugas perawat dengan menganalisis alur kerja perawat atau work flow. Rata-rata frekuesi dan waktu kerja ditentukan dengan data sensus klien, dihitung untuk menentukan jumlah perawat yangdibutukan.

c. System approach staffing atau pendekatan system ketenagaandapat menentukan jumlah optimal yang sesuai dengan kategori perawatuntuk setiap unit serta mempertimbangkan komponen input-process-output.

Kebutuhan tenaga dapat ditinjau berdasarkan waktu perawatan langsung, waktu perawatan tidak langsungdan waktu pendidikan kesehatan.

Perkiraan jumlah tenaga dapat langsung dihitung berdasarkan waktu perawatan langsung yang dihitung berdasarkan tingkat ketergantungan klien. Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk perawatan langsung (direct care) adalah berkisar 4-5 jam/klien/hari. Menurut Minetti dan Hurchinshun (1975) dalam Gillies (1994), waktu yang dibutuhkan untuk perawatan langsung didasarkan pada kategori berikut.

a. Perawatan mandiri (self care) adalah x4 jam = 2 jam.

b. Perawatan sebagian (partial care) adalah x4 jam = 3jam.

c. Perawatan total (total care) adalah 1-x4 jam = 4-6 jam.

d. Perawatan intensif (intensive care) adalah 2x4 jam = 8 jam.

Perkiraan jumlah tenaga dapat didasarkan pada atas waktu perawatan tidak yaitulangsung. Berdasarkan penelitian Rumah sakit, Grace Detroit dalam Gillies (1994), menyatakan bahwa rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk perawatan tidak langsung adalah 36 menit/klien/hari. Dipihak lain, menurut Wolfe&Young (1965) dalam buku yang sama menyatakan 60 menit/klien/hari.

Selain cara diatas, waktu pendidikan kesehatan dapat juga digunakan sebagai dasar penghitungan kebutuhan tenaga. Menurut Gillies (1994), waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pendidikan kesehatan berkisar15 menit/klien/hari.

Menghitung waktu yang dibutuhkan dalam perawatan klien per hari, perlu menjumlahkan ketiga cara tersebut, yaitu waktu perawatan langsung, waktu perawatan tidak langsung, dan waktu pendidikan kesehatan.

Hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam menentukan beban kerja perawat yaitu:

(a) jumlah klien yang dirawat setiap hari/bulan/tahun di unit tersebut

(b) kondisi atau tingkat ketergantungan

(c) rata-rata hari perawatan

(d) pengukuran keperawatan langsung, perawatan tidak langsung, dan pendidikan kesehatan

(e) frekuensi tindakan keperawatanyang dibutuhkan klien.

Disamping itu, ada beberapa faktor lain yang mempengaruhi beban kerja perawat, yaitu masalah komunitas, bencana alam, kemajuan IPTEK, pendidikan konsumen, keadaan ekonomi, iklim/musim, politik, dan hukum/peraturan.

Dengan mengelompokkan klien menurut jumlah dan kompleksitas pelayanan keperawatan yang dibutuhkan klien, pimpinan keperawatan dapat memperhitungkan jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan untuk masing-masing unit. Metode perhitungan yang digunakan, yaitu metode rasio, metode Gillies, metode lokakarya keperawatan, metode di Thailand dan Filipina, dan metode penghitungan ISN (indicator staf need).

Metode rasio didasarkan atas Surat Keputusan Menteri Kesehatan nomor 262 tahun 1979, kebutuhan tenaga didasarkan pada rasio tempat tidur yang tersedia dikelas masing-masing. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel.

Rumah SakitPerbandingan

Kelas A dan BTempat tidur: tenaga medis= 4-7:1

Tempat tidur: tenaga keperawatan=2:3-4

Tempat tidur: tenaga non-keperwatan=3:1

Tempat tidur:tenaga non-medis=1:1

Kelas CTempat tidur: tenaga medis=9:1

Tempat tidur: tenaga keperawatan=1:1

Tempat tidur: tenaga non-keperawatan=5:1

Tempat tidur:tenaga non-medis=3:4

Kelas DTempat tidur: tenaga medis=15:1

Tempat tidur: tenaga keperawatan=2:1

Tempat tidur:tenaga non-medis=6:1

Tabel 2.1 Metode rasio menurut SK Menkes No. 26

Metode Gillies (1994), digunakan khusus untuk menghitung tenaga keperawatan dengan menggunakan rumus sebagai berikut.

Keterangan:

A = jumlah kerja tenaga keperawatan per hari

B = jumlah pasien rata-rata per hari

Metode berikutnya yang dapat digunakan untuk memperhitungkan jumlah kebutuhan tenaga adalah metode lokakarya keperawatan (1989). Metode ini juga dikhususkan untuk menghitung tenaga keperawatan dengan menggunakan rumus sebagai berikut. :

Metode keempat adalah metode Thailand dan Filipina yang didasarkan pada jumlah jam perawatan yang dibutuhkan per pasien, hari kerja efektif perawat dalam 1 tahun. Jumlah jamperawatan per pasien terbagi dalam unit rawat inap selama 24 jam yang terdiri dari penyakit dalam (3,4 jam), bedah(3,5 jam), campuran bedah dan penyakit dalam(3,4 jam), post-partum(3 jam), bayi/neonatus(2,5 jam),dan anak (4 jam) sehingga rata-rata jam perawatan yang dibutuhkan pasien selama 24 jam adalah 3 jam; unit rawat jalan yang jam perawatan per pasiennya adalh 0,5 jam; kamar operasi untuk rumah sakit kelas A dan B (5-8 jam/24 jam), untuk rumah sakit tipe C dan D (3 jam); dan kamar bersalin sebanyak 5-8 jam. Hari kerja efektif perawatan dalam 1 tahun diperinci berdasarkan jumlah hari dalam 1 tahun (365 hari), jumlah hari kerja non-efektif dalam 1 tahun (jumlah hari minggu 52 hari, libur nasional 12 hari, dan cuti bulanan 12 hari), jumlah hari efektif dalam 1 tahun yaitu 365-76=289 hari, dan jumlah hari efektif per minggu yaitu 289:7= 41 minggu. Jumlah jam kerja efektif yaitu jam kerja dalam 1 tahun yaitu 41 minggu x 40 jam=1640 jam/tahun.Cara penghitungan kebutuhan tenaga perawat dapat menggunakan rumus berikut.

1) Unit Rawat Inap

2) Unit Rawat Jalan (URJ)

3) Kamar Bedah /Operasi (KBd/O)

4) Kamar Bersalin (KB)

Selanjutnya dapat dihitung jumlah tenaga secara keseluruhan dari penjumlahan URI, URJ, KBd/O, dan KB. Metode lain yang dapat digunakan untuk menghitung kebutuhan tenaga adalah dengan metode perhitungan ISN (Indicator Staff Need). Dasar yang digunakan dalam metode ini adalah beban kerja dari tiap-tiap unit atau institusi. Setiap unit harus memproyeksikan kegiatan atau keluaran yang akan dihasilkan pada masa mendatang. Tiga faktor yang mendasari formula ISN, yaitu:(a) Indikator beban kerja.Indikator ini merupakan pembilang dan sebagai faktor variabel dalam formula ISN yang dihitung berdasarkan hasil pelaksanaan yang dicapai oleh masing-masing kategori tenaga selama satu tahun kalender. Untuk tenaga yang sama yang bertugas pada institusi yang berbeda akan memiliki beban bekerja dan kapasitas yag berbeda pula;(b) Bobot (weighting).(c) Kapasitas tenaga.

Berikut merupakan salah satu contoh penghitugan tenaga berdasarkan salah satu metode di atas (Gillies, 1994).

Diketahui, tenaga keperawatan di salah satu RS XY berdasarkan laporan tahunan tahun 1995 sebagai berikut.

(a) Bagian UPI, rata-rata pasien/hari adalah 2,6

(b) Bagian bedah, rata-rata pasien/hari adalah 44,7(c) Bagian non-bedah/non-UPI rata-rata pasien/hari sebesar 211,3.

Ditanyakan,berapa tenaga keperawatan yang dibutuhkan untuk bagian UPI, bagian bedah, dan bagian non-bedah/non-UPI berdasarkan data diatas?

Dijawab:

1. Asumsi A (jumlah jam kerja tenaga keperawatan per hari) untuk bagian UPI adalah 7 jam dan B (jumlah pasien rata-rata per hari) adalah 2,6; A bedah = 5 jam dengan B = 44,7; dan A non-bedah/non-UPI = 4 jam dengan B = 211,3.2. Asumsi jumlah hari tidak kerja per tahun sebagai berikut. Hari Minggu/Sabtu = 104 hari

Hari Libur Nasional = 12 hari

Cuti tahunan = 12 hari

Izin/sakit = 12 hari

Jadi,jumlah keseluruhannya adalah 140 hari.

3. Asumsi jumlah jam kerja per hari adalah 8 jam.

Jadi, kebutuhan tenaga keperawatan untuk masing-masing bagian adalah sebagai berikut.

UPI =

Bedah =

Non-Bedah/non- UPI =

Dengan demikian, jumlah kebutuhan tenaga keperawatan secara keseluruhan di Rumah sakit XY adalah 220 orang, dengan perincian 4 perawat untuk bagian UPI, 45 perawat untuk bagian bedah, dan 171 perawat untuk bagian non-bedah/non-UPI.(c) Pembagian tenaga keperawatan

Penyusunan jadwal dinas merupakan tanggung jawab kepala ruangan atau pengawas, tetapi lebih diutamakan kepala ruang karena lebih mengetahui tingkat kesibukan ruangan dan karakteristik stafnya. Hal ini akan memudahkan dalam menerapkan orang yang tepat untuk setiap periode jaga (shift).

Prinsip penyusunan jadwal hendaknya memenuhi beberapa prinsip, diantaranya harus ada berkesinambungan antara kebutuhan unit kerja dan kebutuhan unit staf. Misalnya kebutuhan staf untuk rekreasi, memperhatikan siklus jadwal penugasan yang sibuk dan tidak sibuk, berat dan ringan harus dilalui oleh semua staf yang terlibat dalam rotasi serta staf yang mempunyai jam kerja yang sama. Prinsip berikutnya yaitu setiap staf harus terlibat dalam siklus atau rotasi pagi-sore-malam; metodeyang dipakai harus sesuai dengan kuantitas dan kualitas staf dalan suatu unit kerja; siklus yang digunakan mengikuti metode penugasan yang dipakai; dan setiap staf harus bisa mencatat hasil dinas, libur, dan shift.

Berdasarkan prinsip tersebut, dapat diperkirakan formulasi jumlah staf pada setiap shift-nya. Menurut Swanburg (1990), dari hasil sensus harian selama 6 bulan di Unit Medikal Bedah dengan 25 unit tempat tidur, ditemukan 19 pasien rata-rata dirawat. Rata-rata minimal perawat kontak dengan pasien adalah 5 jam per klien x 5 jam = 95 jam. Bila jam dinas adalah 8 jam, jumlah staf yang dibutuhkan adalah 95/8 = 11,9 atau 12 staf dalam 24 jam. Total jam kerja per minggu adalah 40 jam maka jumlah shift per minggu adalah 12 staf x 7 hari = 84 jam. Bila jumlah staf setiap hari kerja per minggu dan 8 jm per shift maka jumlah yang dibutuhkan per hari adalah 84/5 jam = 16,8 orang (16-17 staf). Disamping itu, perlu dpertimbangkan juga tentang proporsi jaga pagi, sore, dan malam. Menurut Wesler dalam Swanburg (1990) proporsi dinas pagi, sore, dan malam adalah 47%:36%:17%. Hal ini menunjukkan bahwa jika total staf adalah 17 orang, yang akan didinaskan pagi adalah 8 orang, sore sebanyak 6 orang, dan malam adalah 3 orang.(d) Modifikasi kerja mingguan

Beberapa pendekatan digunakan untuk penyusunan jadwal dinas mingguan. Pendekatan tersebut dilihat dari karakteristik tugas da karakteristik staf yang ada dalam tim. Modifikasi tugas meliputi:

a. Total jam kerja perminggu adaah 40 jam dengan 10 jam per hari dan 4 hari kerja per minggu. Pada metode ini terjadi tumpang tindih kurang lebih 6 jam per 24 jam, dimana jam-jam tersebut dapat dipergunakan untuk ronde keperawatan, penyelesaian rencana keperawatan atau kegiatan lainnya. Kelemahan cara ini adalah memerlukan staf yang banyak.

b. Perincian 12 jam dalam satu shift, yaitu 3 hari kerja, 4 hari libur, dan 4 hari kerja. Sistem ini sama dengan system pertama yang membutuhkan tenaga yang banyak.

c. Perincian 70 jam dalam 2 minggu, yaitu 10 jam per hari (7 hari kerja dan 7 hari libur).

d. System 8 jam per hari dengan 5 hari kerja per minggu. System ini lebih banyak disukai karena mengurangi kelelahan banyak staf dan produktivitas staf tetap dapat dipertahankan.

Selain pendekatan diatas, digunakan juga penjadwalan dengan metode NursingManagement System (NMIS) atau pembagian jadwal dinas dengan mempertimbangkan produktivitas kerja staf. Pengukuran produktivitas kerja dapat dilakukan dengan perbandingan antara output dan input atau perbandingan antara jam staf yang dibutuhkan dengan jam staf yang tersedia adalah dikalikan 100%. Hasil penelitian Swanburg (1990) tentang Time Motion Study diperoleh data bahwa rata-rata perbandingan jam staf yang dibutuhkan dengan jam staf yang tersedia adalah 380,50/402,00 x 100% = 94,7%. Dengan kata lain, makin rendah jam staf yangtersedia, makin tinggi produktivitas kerja staf. Meskipun demikian, aspek kelelahan staf perlu dipertimbangkan.2) Recuitment

Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan sejumlah orang dari dalam maupun dari luar perusahaan sebagai calon tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan sumber daya manusia. Tujuan utama dari proses rekrutmen adalah untuk mendapatkan orang yang tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut mampu bekerja secara optimal dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu yang lama. Hasil yang didapatkan dari proses rekrutmen adalah sejumlah tenaga kerja yang akan memasuki proses seleksi, yakni proses untuk menentukan kandidat yang mana yang paling layak untuk mengisi jabatan tertentu yang tersedia di perusahaan.

Pelaksanaan rekrutmen dan seleksi merupakan tugas yang sangat penting, krusial, dan membutuhkan tanggung jawab yang besar. Hal ini karena kualitas sumber daya manusia yang akan digunakan perusahaan sangat tergantung pada bagaimana prosedur rekrutmen dan seleksi dilaksanakan.3) SeleksiSeleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup atau (CV) curriculum vitae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.4) Pengembangan staffTerdapat 9 cara untuk mengembangkan staf diantaranya yaitu :(a) Berikan tugas yang menantang. Berikan mereka kesempatan untuk menunjukkan bahwa mereka mampu mengerjakan sesuatu yang lebih dari biasanya.(b) Secara bertahap limpahkan tanggung jawab atas tugas yang biasanya Anda kerjakan. Hal ini memacu kreativitas staf dalam menjalani tanggung jawab mereka.

(c) Pujilah staf anda bila mereka menyelesaikan tugas dengan baik.Hal ini membuat staf anda merasa dihargai dan memacu mereka untuk selalu mengerjakan yang terbaik.(d) Libatkanlah mereka dalam pengambilan keputusan, mintalah saran kepada mereka.Cara ini membuat staf Anda merasa ikut terlibat dan bertanggung jawab terhadap project yang sedang Anda tangani.(a) Berikan umpan-balik yang sering, jujur dan objektif. Penilaian prestasi formal berkala tidak boleh mengandung informasi yang tak terduga. Jangan simpan pujian dan teguran sampai tiba saatnya penilaian prestasi formal mereka.(b) Kirimlah mereka untuk mengikuti seminar pengembangan manajemen atau pengembangan pribadi sekali setahun. Mengikuti seminar membuat orang merasa dirinya penting dan kegiatan ini mengajarkan mereka keterampilan baru.(c) Jangan menyelesaikan masalah mereka. Ajari mereka untuk memecahkan masalah mereka sendiri. Selain itu menyelesaikan masalah staf Anda bisa memandulkan kreativitas staf.(d) Selalu dapat dihubungi bila mereka mempunyai masalah atau pertanyaan.Selalu menjalankan politik pintu terbuka dan pikiran terbuka.(e) Latihlah staf Anda sehingga satu atau lebih di antara mereka dapat mengambila) Pengelolaan logistic1) Konsep Manajemen Logistik

Logistik merupakan suatu ilmu pengetahuan dan atau seni serta proses mengenai perencanaan dan penentuan kebutuhan, pengadaan, penyimpanan, penyaluran dan pemeliharaan serta penghapusan material / alat alat. Dalam pelaksanaan pembangunan, pengelolaan logistik merupakan salah satu unsur penunjang utama daripada sistem administrasi yang berhubungan erat dengan unsur unsur system administrasi lainnya.

Logistik merupakan bagian dari instansi yang tugasnya adalah menyediakan barang / bahan yang dibutuhkan untuk kegiatan operasionalnya instansi tersebut dalam jumlah, kualitas, dan pada waktu yang tepat (sesuai kebutuhan) dengan harga serendah mungkin. Dalam hal ini perlu dihindari terjadinya over promised inter delivered.Kegiatan logistik secara umum punya tiga tujuan, yaitu :

a) Tujuan operasional

Adalah agar tersedia barang, serta bahan dalam jumlah tepat dan mutu yang memadai.b) Tujuan keuangan

Meliputi pengertian bahwa upaya tujuan operasional dapat terlaksana dengan biaya serendah rendahnya.

c) Tujuan pengamanan

Bermaksud agar persediaan tidak terganggu oleh kerusakan, pemborosan, penggunaan tanpa hak, pencurian, dan penyusutan yang tidak wajar lainnya serta nilai persediaan yang sesungguhnya dapat tercermin dalam sistem akuntansi.

Konsep logistik terpadu terdiri dari 2 usaha yang berkaitan satu sama lain, yaitu operasional logistik dan koordinasi logistik.

a) Operasional logistik mengenai manajemen pemindahan dan penyimpanan material dan produk jadi perusahaan. Jadi, operasi logistik dapat dipandang sebagai awal dari pengangkutan pertama material atau komponen komponen dari sumber perolehannya dan berakhir pada penyerahan produk yang dibuat atau diolah itu kepada konsumen. Untuk manufaktur besar, operasi logistic dapat terdiri dari ribuan pemindahan yang berakhir pada penyerahan produk produk itu kepada industri pemakai para pengecer, grosir, dealer, atau perantara pemasar lainnya.

Untuk rumah sakit, logistik bermula dari perolehan (procurement) dan berakhir dengan sokongan penuh dari usaha usaha pembedahan dan penimbatan.

b) Koordinasi logistik adalah mengenai identifikasi kebutuhan pergerakan dan penetapan rencana untuk memadukan seluruh operasi logistik. Fungsi operasi logistik adalah untuk memastikan bahwa seluruh pergerakan dan penyimpanan itu diselesaikan seefektif dan seefisien mungkin. Koordinasi dibutuhkan untuk memantapkan dan mempertahankan kontinuitas operasi.Di dalam ketiga bidang operasi logistik ini terdapat pergerakan yang berbeda beda dilihat dari besarnya pesanan, tersedianya inventaris, dan urgensi pergerakan tersebut. Fungsi utama dari koordinasi logistik adalah merujukkan perbedaan perbedaan ini. Koordinasi logistik menyangkut perencanaan dan pengawasan terhadap masalah masalah operasional. Koordinasi dapat dibagi ke dalam empat bidang manajerial, yaitu : (1) peramalan (forecasting) pasar produk, (2) pengolahan pesanan,(3) perencanaan operasi, dan(4) procurement atau perencanaan kebutuhan material.

2) Fungsi Manajemen Logistik

Manajemen logistik adalah unik karena ia merupakan salah satu aktivitas tertua dan juga termuda di suatu perusahaan. Aktivitas logistik (lokasi fasilitas, transportasi, inventarisasi, komunikasi, dan pengurusan serta penyimpanan telah dilaksanakan orang semenjak awal spesialisasi komersial. Sulit untuk dapat membayangkan suatu pemasaran atau manufacturing yang tidak membutuhkan sokongan logistik.

Fungsifungsi manajemen logistik merupakan suatu proses yang terdiri dari :

a) Fungsi Perencanaan dan Penentuan Kebutuhan. Fungsi perencanaan mencakup aktvitas dalam menetapkan sasaran, pedoman, pengukuran penyelenggaraan bidang logistik. Penentuan kebutuhan logistik merupakan perincian dari fungsi perencanaan, bilamana perlu semua faktor yang mempengaruhi penentuan kebutuhan harus diperhitungkan,

b) Fungsi Penganggaran. Fungsi ini merupakan usaha untuk merumuskan perincian penentuan kebutuhan dalam suatu skala standar, yakni skala mata uang dan jumlah biaya memperhatikan pengarahan dan pembatasan yang berlaku terhadapnya.

c) Fungsi Pengadaan. Fungsi ini merupakan usaha dan kegiatan untuk memenuhi kebutuhan operasional yang telah digariskan dalam fungsi perencanaan dan penentuan kepada instansi instansi pelaksana.

d) Fungsi Penyimpanan dan Penyaluran. Fungsi merupakan penerimaan, penyimpanan, dan penyaluran perlengkapan yang telah diadakan melalui fungsi fungsi terdahulu untuk kemudian disalurkan kepada instansi instansi pelaksana.

e) Fungsi Pemeliharaan. Adalah usaha atau proses kegiatan untuk mempertahankan kondisi teknis, daya guna dan daya hasil barang inventaris.

f) Fungsi Penghapusan. Adalah usaha atau kegiatan pembebasan barang dari pertanggungjawaban yang berlaku. Dengan perkataan lain, fungsi penghapusan adalah usaha untuk menghapus kekayaan (assets) karena kerusakan yang tidak dapat diperbaiki lagi, dinyatakan sudah tua dari segi ekonomis maupun teknis, kelebihan, hilang, dan karena hal hal lain menurut perundang undangan yang berlaku.

g) Fungsi Pengendalian. Fungsi ini merupakan fungsi inti dari pengelolaan perlengkapan yang meliputi usaha memonitor dan mengamankan keseluruhan pegelola logistic. Dalam fungsi ini diantaranya terdapat kegiatan pengendalian inventarisasi (inventory control) dan expediting yang merupakan unsur utamanya.3) Peran Logistik di Rumah Sakit

Rumah sakit merupakan suatu satuan usaha melakukan kegiatan produksi. Kegiatan tersebut adalah produksi jasa sehingga kegiatanlogistik yang dmaksud di sini hanya menyangkut manajemen persediaan bahan baranng serta peralatan yang dibutuhkan dalam rangka produksi jasa tersebut dan bukannya manajemen pendistribusian barang jadi.

Pada definisi lama dinyatakan bahwa bagian logistic adalah bagian yang menyediakan barang dan jasa dalam jumlah, mutu, dan waktu yang tepat dengan harga yang sesuai. Dari segi manajemen modern maka tanggung jawab bagian logistic lebih diperluas, yaitu :

a) Menjaga kegiatan yang dapat memasok material dan jasa secara tidak terputus ( uninterupted ).

b) Mengadakan pembelian inventaris secara bersaing ( kompetitif ).

c) Menjadwal investasi barang pada tingkat serendah mungkin

d) Mengembangkan sumber pasokan yang dapat dipercaya dan alternatif pasokan lain.e) Mengembangkan dan menjaga hubungran baik dengan bagian-bagian lain.f) Memantapkan integrasi yang maksimal dengan bagiambagian lain.g) Melatih dan membina pegawai yang kompeten dan termotivasi dengan baik.

Menurut bidang pemanfaatannya, barang dan bahan yang harus disediakan di rumah sakit dapat dikelompokkan menjadi: persediaan farmasi, persediaan makanan. persediaan logistik umum dan teknik.

Sebagai ilustrasi disampaikan persediaan logistik farmasi. Biaya rutin terbesar di rumah sakit pada umumnya terdapat pada pengadaan persediaan farmasi, yang meliputi:a) Persediaan obat, mencakup: obat-obatan esensial. non esensial, obat-obatan yang cepat. Lama terpakai.b) Persediaan bahan kimia, mencakup: persediaan untuk kegiatan operasional laboratorium dan produksi farmasi intern, serta kegiatan non medis.c) Persediaan gas medik, kegiatan pelayanan bagi pasien di kamar bedah, ICU atau ICCU membutuhkan beberapa jenis gas medik.d) Peralatan kesehatan, berbagai peralatan yang dibutuhkan bagi kegiatan perawatan maupun kedokteran yang dapat dikelompokkan sebagai barang habis pakai serta barang tahan lama atau peralatan elektronik dan non elektronik.

Tentu perlu dilakukan inventorv control yang bertujuan menciptakan keseimbangan antara persediaan dan permintaan, karena itu hasil stock harus yang seimbang dengan permintaan yang didasarkan atas satu kesatuan waktu tertentu, misalnya satu bulan atau dua bulan atau kurang dari satu tahun. Pengadaan barang yang dalam sehari-hari disebut juga pembelian merupakan titik awal dari pengendalian persediaan. Jika titik awal ini sudah tidak tepat, maka pengendalian akan sulit dikontrol. Pembelian harus menyesuaikan dengan pemakaian, sehingga ada keseimbangan antara pemakaian dan pembelian. Keseimbangan ini tidak hanya antara pembelian dengan pemakaian / penjualan total, tetapi harus lebih rinci lagi yaitu antara penjualan dan pembelian dari setiap jenis obat. Obat yang laku keras terbeli dalam jumlah relatif banyak dibanding obat yang laku lambat.

Dalam pengendalian persediaan terdapat dua jenis keseimbangan, yaitu keseimbangan total dan keseimbangan komposisi. Keseimbangan total adalah keseimbangan antara seluruh persediaan dan seluruh permintaan, dengan kata lain antara seluruh pembelian dengan seluruh penjualan secara proporsional.

Manajemen logistik dalam lingkungan rumah sakit dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengolahan secara strategis terhadap pengadaan, penyimpanan, pendistribusian serta pemantauan persediaan bahan serta barang (stok, material, suplies, inventory dll) yang diperlukan bagi produksi jasa rumah sakit. Manajemen logistik khususnya di lingkungan rumah sakit perlu diiaksanakan secara efisien dan efektif dalam arti bahwa segala macam barang. bahan ataupun peralatan harus dapat disediakan tepat pada waktu dibutuhkan, dalam jumlah yang cukup, tidak kurang atau lebih, dan yang paling penting adalah ketersediannya dengan mutu yang memadai.b) Perencanaan anggaran1) Pengertian Anggaran

Anggaran adalah rencana yang menggunakan data numerik untuk memprediksi aktivitas organisasi dalam periode tertentu.Hasil penganggaran yang diinginkan adalah penggunaan sumber daya yang maksimal untuk memenuhi kebutuhan organisasi jangka pendek dan jangka panjang.

Oleh karena itu, penganggaran merupakan mekanisme untuk perencanaan dan pengendalian, selain untuk meningkatkan kebutuhan dan kontribusi setiap unit. (Carruth, & Noto,2000, dalam : Kepemimpinan dan manajemen keperawatan Bessie,2010)

2) Prosedur penganggaran

a) Mengatur pusat biaya

Suatu pusat biaya adalah suatu area penyumbang tanggung gugat untuk baik kebutuhan langsung dan tidak langsung, untuk mana tanggung gugat ditugaskan. Suatu divisi keperawatan adalah pusat keuangan dari masing masing unit, masing masng klinik, pelayanan pendidikan, kamar operasi dan semua bagian lain yang mempunyai misi keperawatan dimana perawat memberikan pelayanan pada klien.

Unit yang dinilai harus diidentifikasi untuk tiap tiap pusat biaya sebagai sesuatu yang khusus, secara statistik seperti hari perawatan atau unit nilai relatif (IUR).IUR akan menentukan segala sesuatu pekerjaan yang nyata seperti bukti dari produksi, dan untuk mengukur kuantitas, kualitas, dan biaya.

Masing masing pusat biaya mempunyai pimpinan disebut manajer pusat biaya atau manajer pusat tanggung jawab. Ia bertanggunga jawab untuk mengidentifikasi kebutuhan peralatan dan program program yang diperlukan untuk memelihara dan mempertahankan kemajuan dalam tingkat teknologi mutakhir pada setiap unit.

Dalam pusat biaya, biaya yang dianggarkan dirinci dalam sub subkode. Hal ini untuk meningkatkan pengawasan dan perencanaan yang lebih baik, setiap pokok dapat diidentifikasi lebih khusus pada pembuatan anggaran. Setiap pokok pembelian dapat dibayar pada subkode khusus yang menggambarkan keseimbangan pada setiap subkodenya.

b) Hubungan anggaran dan obyektif

Salah satu aktifitas perencanaan utama adalah mengidentifikasi obyektif dari divisi keperawatan dan masing masing unitnya. Ini termmasuk pengembangan tiap obyektif kedalam perencanaan manajemen. Salah satu dari sumber pertama adalah informasi anggaran, kemudian obyektif keperawatan. Dengan menggunakan obyektif ini akan membuat manajer perawat melihat keuntungan pengembangan yang menetap , spesifik dan obyektif praktis.

c) Tahap - tahap Anggaran

(1) Tahap Perumusan

Langkah pertama adlaah mengkaji kebutuhan apa yang harus dipenuhi dalam penganggaran dahulu, manajer tingkat atas (top level manajer), sering membuat penganggaran untuk suatu institusi tanpa masukan dari manajer tingkat menengah (middle level manajer ),atau manajer tingkat bawah (first level manajer). Karena manajer unit yang terlibat dalam perencanaan keuangan lebih tanggap terhadap persoalan dan memahami pemahaman yang lebih baik terhadap tujuan institusi jangka pendek dan jangka panjang, penganggaran saat ini secara umum mencerminkan masukan dari semua tingkatan hierarki organisasi. Manajer unit membuat tujuan umum, tujuan khusus, dan istimasi anggaran berdasarkan masukan dari rekan kerja dan bawahan.

Penganggaran sangat efektif bila semua personel pengguna sumber daya terlibat dalam proses tersebut. Oleh karena itu , manajer harus diajarkan cara mempersiapkan anggaran dan harus didukung oleh manajemen selama proses penganggaran. Gabungan kebutuhan unit terkait smber daya manusia, peralatan dan pengeluaran operasional dapat dikompilasikan kemudian untuk menentukan penganggaran organisasi.(2) Tahap Perencanaan

Perencanaan anggaran dapat dibuat dalam beberapa cara. Siklus penganggaran yang disusun untuk 12 bulan disebut anggaran fiskal tahunan. Fiskal tahunan ini, dapat sesuai atau tidak sesuai dengan kalender tahunan, yang kemudian dipecah menjadi empat bulanan atau dibagi menjadi perbulan, secara kuartal, atau periode semi tahunan. Sebagaian besar amggaran dibuat untuk dibuat periode 1 tahunan, tetapi penganggaran berkelanjutan dapat dilakukan secara kotinu setiap bulan sehingga data anggaran 12 bulan kedepan selalu tersedia.

Menyeleksi kerangka waktu untuk penganggaran juga penting. Anggaran yang diprediksikan terlalu jauh kedepan memiliki probabilitas kesalahan(error probability) lebih besar. Jika anggaran diprediksi jangka pendek, sulit untuk mengompensasi pengeluaran besar yang tidak diharapkan atau penyediaan alat kapital/aset.

(3) Tahap Implementasi

Dalam langkah ini, pemantauan berkelanjutan dan analisis dilakukan untuk mencegah pembiayaan yang tidak adekuat atau berlebihan pada akhir tahun pembukuan. Sebagian besar institusi pelayanan kesehatan mempunyai pernyataan yang dikomputerisasi setiap bulannya mengenai anggaran yang diproyeksikan setiap unit dan penyimpangan anggaran tersebut. Setiap manajer unit bertanggung gugat terhadap penyimpangan anggaran dalam unitnya. Sebagian besar unit dapat mengharapkan beberapa perubahan dari anggaran yang telah diperkirakan, tetapi harus ditelusuri kemungkinan penyebab penyimpangan besar, dan harus dilakukan tindakan perbaikan bila perlu.

Setiap manajer sengaja menyiapkan cadangan anggaran dimasing masing unit dalam jumlah yang besar untuk mengantisipasi pemangkasan anggaran dari manajemen tingkat atas. Jika beberapa unit atau departemen ikut melakukan hal berisiko tersebut, anggaran institusional secara keseluruhan mungkin tidak efektif. Jika terindikasi terjadi perubahan besar dalam anggaran, seluruh proses penganggaran harus diulang, manajer tingkat atas harus mengawasi dan mengoreksi proyeksi anggaran yang tidak realistis sebelum diimplementasikan. (4) Tahap Evaluasi

Anggaran harus dikaji ulang secara periodik dan dimodifikasi sesuai kebutuhan sepanjang tahun pembukuan. Dengan penganggaran setiap tahun, manajer dapat secara lebih akurat memprediksi keperluan anggaran unitnya. Manajer melakukan pendekatan yang lebih historis terhadap anggaran karena meereka semakin cakap dalam memprediksi berbagai perubahan musiman dari populasi yang mereka layani atau institusi mereka.

d) Jenis jenis Anggaran

Terdapat tiga jenis pengeluaran utama yang melibatkan manajer unit secara langsung dalam perencanaan keunganan : staff, operasional, dan capital.

(1) Anggaran Staff

Pengeluaran anggaran paling besar dialokasikan untuk ketenagaan atau anggaran staff karena pelayanan kesehatan bersifat padat karya (intensive labor). Untuk menangani sensus dan keakutan pasien yang fluktuatif, perawat manajer harus mengemban tanggung jawab finansial dan mampu mengelola anggaran staff perunit (Brown, 1999,dalam Kepemimpinan Dan Manajemen Keperawatan, Edisi 4, Bessie L.Marquis dan Carol J. Huston, 2010). Manajer yang bijak menggunakan data historis tentang fluktuasi sensus unit untuk meramalakan kebutuhan staff jangka pendek dan jangka panjang. Begitu pula, manajer harus memantau anggaran staff secara ketat untuk menghindari kekurangan atau kelebihan staff . Bila hari perawatan pasien atau volume menurun, manajer harus menekan pembiayaan staff sehubungan dengan penurunan tersebut .

Selain jumlah staff, manajer harus mencermati bauran staff . Manajer harus menyadari keakutan pasien di institusi tersebut sehingga dapat diberikan tingkat pelayanan keperawatan lebih ekonomis sesuai dengan kebutuhan pasien .

Sebagian besar kepersonaliaan didasarkan pada standart yang ditetapkan sebelumnya. Standart ini menetapkan jam kerja perhari perawatan pasien (unit penyakit dalam), .kunjungan perbulan (agen perawatan dirumah), atau menit perkasus (ruang opersi). Karena sensus pasien, jumlah kunjungan, kasus perhari tidak pernah constant, manajer harus siap mengubah kepersonaliaan jika beban kerja meningkat atau menurun. Selain itu terkadang populasi dan jenis kasus berubah sehingga standart yang ada tidak lagi sesuai. Misalanya, ruang operasi yang mulai menjadwalkan bedah jantung terbuka akan menuntut lebih banyak waktu keperawatan perkasus. Oleh karena itu, standart (jumlah menit perawatan perkasus) perlu disesuaikan. Biasanya, standart disesuaikan keatas atau kebawah sekali setahun, tetapi kepersonaliaan ditetapkan perhari bergantung pada beban kerjanya.NCH/PPH = Jam perawatan dalam 24 jam

Sensus pasien

Gambar 6.1 Rumus standart untuk menghitung jam asuhan keperawatan pasien perhari.

Anggaran staff meliputi waktu kerja actual (disebut juga waktu produktif atau pengeluaran gaji) dan waktu organisasi membayar karyawan ketika tidak kerja (waktu tidak produktif atau tunjangan). Waktu tidak produktif meliputi ongkos tunjangan, orientasi karyawan baru, turn over (keluar masuk) karyawan, waktu sakit dan libur, dan waktu pendidikan.(a) Anggaran Operasional

Anggaran operasional adalah area pengeluaran kedua yang melibatkan semua manajer. Anggaran operasional merefleksikan pengeluaran yang berubah sebagai respon terhadap volume pelayanan. Anggaran ini meliputi pengeluaran harian, misalnya biaya listrik, reparasi dan pemeliharaan, serta pengadaan alat medis.

Setelah biaya staff, suplay adalah komponen terpenting kedua dalam anggaran rumah sakit. Manajer unit ynag efektif harus memerhatikan jenis dan kuantitas peralatan yang digunakan diunitnya. Manajer unit juga harus memahami hubungan antara suplay yang digunakan diunit dan bauran pasien, tingkat okupansi (occupancy rate), teknologi yang diperlukan, dan jenis prosedur yang dijalankan diunit tersebut. (b) Anggaran Kapital

Jenis anggaran ketiga yang digunakan oleh manajer adalah pengeluaran anggaran kapital. Anggaran kapital dialokasikan untuk membeli gedung atau peralatan penting / berat, yang memiliki masa pakai panjang (biasanya lebih dari 5 7 tahun). Sarana dan prasarana tersebut tidak digunakan dalam opersional sehari hari dan lebih mahal dibandingkan dengan alat operasi. anggaran capital berisi perencanaan jangka panjang, atau komponen akuisisi mayor, dan komponen anggaran jangka panjang. Komponen akuisisi mayor jangka panjang menggambarkan penggantian di masa depan dan pengembangan organisasi yang akan lebih dari satu tahun. Contoh jenis pengeluaran capital ini termasuk pembelian alat pencitra tomografi emisi positron atau renovasi ruang utama rumah sakit. Komponen jangka pendek anggaran capital meliputi pembelian alat dalam siklus anggaran tahuan, seperti system lampu panggil, tempat tidur rumah sakit, dan obat.

Alokasi anggaran untuk alat capital sering kali harus melebihi pengeluaran nyata untuk membeli alat capital tersebut. Anggaran tersebut bervariasi dari institusi dari institusi. Manajer biasanya perlu melengkapi formulir permintaan alat kapital tertentu setiap tahuannya atau pada pertengahan tahun dan memfalidasi permintaan mereka.

(c) Metode Penganggaran

Penganggaran sering kali di klasifikasikan berdasarkan frekuensi dan dasar penyusutannya. Adapun macam-macam metode penganggaran antara lain:a. Incremental Budgeting

Merupakan metode penganggaran yang paling sederhana.Dengan mengalikan pengeluaran tahun ini dengan faktor tertentu, biasanya laju inflasi atau consumer price index, dapat di peroleh anggaran untuk tahun yang akan datang. Meskipun termasuk sederhana, cepat, dan memerlukan sedikit keahlian penganggaran pada sebagian manajer, metode ini umumnya secara fiskal tidak efisian karena tidak ada motivasi untuk membatasi biaya dan tidak membutuhkan prioritas program dan pelayanan.

b. Zero-Based Budgeting

Merupakan jumlah penganggaran yang di mulai dari awal setiap tahunnya.Hal ini berarti setiap uang yang di keluarkan harus beralasan. Biaya yang di tetapkan tidak secara otomatis diteruskan pada tahun selanjutnya. Pada penganggaran seperti ini, aktifitas penganggaran tidak berlanjut begitu saja karena aktivitas tersebut dilakukan di masa lalu. Tujuan khusus sangat penting dalam jenis penganggaran tersebut, dan tujuan ini disusun berdasarkan prioritas. Penganggaran tersebut juga mengindikasikan apa yang akan terjadi jika suatu tujuan khusus ditiadakan dan tujuan khusus mana yang dapat dicapai tanpa menghabiskan banyak biaya.

Penggunaan paket keputusan (decision package) untuk menyusun prioritas pendanaan adalah kunci Zero-Based Budgeting. Adapun komponen penting paket keputusan pada Zero-Based Budgeting:

(a) Semua tujuan khusus atau aktivitas saat ini dan yang akan dilakukan di bagian.

(b) Perencanaan alternatif untuk melakukan aktivitas tersebut

(c) Biaya setiap alternatif

(d) Keuntungan dan kerugian melanjutkan atau menghentikan aktivitas

Paket keputusan dan Zero-Based Budgeting sangat bermanfaat karena keduanya mendorong para manajer untuk menyusun prioritas dan menggunakan sumber secara lebih efisien. Metode yang lebih panjang dan kompleks ini juga mendorong partisipasi manajemen karena informasi dari rekan kerja dan bawahan dibutuhkan untuk menganalisis secara adekuat dan memprioritaskan aktivitas disetiap unit.c. New Performance Budgeting

Metode penganggaran ketiga New Performance Budgeting menekankan akuntabilitas, efisiensi, dan ekonomi yang mengarah pada hasil dan akibat, bukan aktivitas dan keluaran (Contino,2001 dalam buku Kepemimpina dan Manajemen Keperawatan, Bassie L.Marquis, 2010). Oleh karena itu, manajer akan membuat anggaran sesuai keperluan untuk mencapai hasil yang spesifik dan mengevaluasi keberhasilan penganggarannya.d. Proses Pengendalian anggaran

Anggaran membuat standar finansial untuk divisi perawatan dan melalui pusat biayanya untuk setiap unit keperawatan. Umpan balik harian, mingguan, bulanan, dan triwulan akan memberikan informasi yang diperlukan untuk membandingkan kinerja manajerial dengan standar yang dibuat. Hasilnya digunakan untuk membuat penilaian.

Proses anggaran harus fleksibel, untuk memungkinkan peningkatan dan penurunan volume perusahaan. Kantor perusahaan memberikan informasi biometrik yang diperlukan oleh manajer pusat biaya untuk membuat penilaian dalam pengaturan staf dan dalam penggunaan bahan-bahan.

Harus diingat bahwa anggaran adalah rencana yang didasarkan pada perkiraan terbaik terhadap jalannya organisasi. Ini tidak dapat bersifak kaku, tetapi juga tidak dapat menyembunyikan pemborosan dan ketidakefisiensian.

Administrator perawat harus yakin bahwa manajer perawat tidak akan menghukum bila objektif anggaran tidak memenuhi kejadian-kejadian diluar kontrol mereka. Mereka bekerja dalam batas-batas lingkungan organisasi yang dipengaruhi oleh baik hambatan internal maupun eksternal. Salah satu dari hambatan eksternal yang mereka hadapi secara federal memandatkan kontrol biaya atau penahanan biaya yang terlihat oleh beberapa administrator saat kontrol pembayaran. e. Pemantauan Anggaran

Teknik ini meliputi identifikasi terhadap tim untuk melakukan suatu tinjauan. Bila program tidak berhasil tidak memenuhi objektif atau berjalan di atas biaya yang diperkirakan suatu keputusan harus dibuat untuk membatalkannya. Ini sangat sukar tetapi penting untuk kendali yang baik. Teknik pembatasan program yang dianggarkan kadang-kadang merujuk pada sunsetting. Manajer perawat harus menerima tanggung jawab untuk program untuk program sunsetting yang memerlukan biaya yang tidak menguntungkan.

Dalam perkembangan anggaran keperawatan adalah penting pada struktur unit untuk administrasi perawatan yang cocok. Ini dapat menjamin perkembangan dan memberikan instruksi dalam keuangan dan penuntun kebijakan. Pendekatan ini banyak yang sukses ketika tim kerja administrasi bersama-sama memantau anggaran belanja dalam pengembangan kebijakan biaya. Administrator perawatan akan menjadi bagian dari bagian dari tim ini dan membawanya pada standar pertemuan pelayanan yang dapat dipertahankan, seperti data pada beban kerja termasuk jumlah dan jenis prosedur,pasien,operasi bedah, dan kunjungan. Kebijakan ini harus menunjukkan rencana jangka panjang dari pengurus.

Bagian dari kelengkapan informasi pada administrator dan manajer perawat adalah dalam bentuk laporan. Ini termasuk laporan statistik, pendapatan dan pengeluaran selama tahun tersebut.

f. Pemotongan Anggaran

Keputusan pembayaran atau peningkatan harus dipenuhi dengan pemotongan anggaran (pengurangan personel), penggunaan suplai, dan teknik yang lebih murah, atau peningkatan produktivitas. Peningkatan produktivitas memerlukan lebih banyak kesabaran, tinggal lebih singkat, dan peningkatan penjualan semua jasa yang dapat dibayar. Bila dibuat pemotongan personel, jumlah tersebut membuat keperawatan menjadi peka. Beberapa pemotongan dapat berasal dari semua jasa tetapi keperawatan mempunyai jumlah yang lebih besar. Manajer perawat yang mengontrol jumlah tersebut setiap hari, tiap minggu, dan tiap tahun akan mempunyai kredibilitas yang lebih besar.

g. Integrasi peran kepemimpinan dan fungsi manajemen dalam perencanaan keuanganan

Manajer harus memahami istilah keuangan, menyadari tanggung jawab mereka dalam penganggaran, dan bertanggung gugat terhadap organisasi dalam mempertahankan unit efektivitas biaya. Kemampuan meramalkan kebutuhan keuangan unit dengan memerhatikan iklim ekonomi, sosial, dan legislatif organisasi merupakan fungsi manajemen tingkat tinggi. Dalam penganggaran, manajer juga harus mampu mengartikulasikan kebutuhan unit untuk menjamin pendanaan yang cukup bagi keadekuatan staff keperawatan, persediaan, dan peralatan. Akhirnya, manajer harus terampil dalam memantau aspek pengendalian anggaran.

Keterampilan kepemimpinan memungkinkan manajer untuk terlibat dalam perencanaan keuangan bagi semua orang yangakan terpengaruh oleh perencanaan. Keterampilan kepemimpinan lain yang di perlukan dalam perencanaan keuangan meliputi fleksibilitas, kreativitas, dan pandangan twerhadap kebutuhan masa mendatang. Pemimpin yang memiliki keterampilan mampu mengantisipasi keterbatasan anggaran dan bertindak secara proaktif.

Di lain pihak, banyak manajer memanfaatkan keterbatasan dana untuk menentukan alternatif. Ketika terjadi ketidakadekuatan sumber keuangan, pemimpin kreatif dalam mengidentifikasi alternatif untuk memenuhi kebutuhan klien. Namun, pemimpin yang memiliki keterampila juga menjamin bahwa keterbatasan biaya tidak membahayakan keamanan klien.

Pemimpin juga merupakan pribadi yang asertif dan bijak dalam mengelola anggaran dan mengalokasikannya secara adil ke masing-masing unit.Karena dapat menggambarkan kebutuhan anggaran unit dengan cara asertif,profesional, dan proaktif, pemimpin umumnya mendapatkan distribusi sumber daya yang baik bagi unitnya. 2. Organisasi (Organzing)

Pengorganisasian dilakukan dengan tujuan membagi suatu kegiatan besar menjadi kegiatan - kegiatan yang lebih kecil. Pengorganisasian mempermudah manajer dalam melakukan pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas - tugas yang telah dibagi - bagi tersebut. Pengorganisasian dapat dilakukan dengan cara menentukan tugas apa yang harus dikerjakan, siapa yang harus mengerjakannya, bagaimana tugas - tugas tersebut dikelompokkan, siapa yang bertanggung jawab atas tugas tersebut, pada tingkatan mana keputusan harus diambil.Dalam manejemen keperawatan terdapat 4 pillar yaitu :

1. Pilar pertama: pembagian kerja (division of work)

Pembagian kerja adalah upaya untuk menyederhanakan dari keseluruhan kegiatan dan pekerjaan (yang telah disusun dalam proses perencanaan) yang mungkun saja bersifat kompleks menjadi lebih sederhana dan spesifik dimana setiap orang akan ditempatkan dan ditugaskan untuk setiap kegiatan yang sederhana dan spesifik tersebut.

Kadangkala pembagian kerja dinamakan dengan pembagian tenaga kerja, namun lebih sering digunakan pembagian kerja karena yang dibagi-bagi adalah pekerjaannya bukan orangnya

Contoh pembagian kerja misalnya, pembagian kerja dalam bangsal keperawatan Karu, Katim, Anggota Tim, bagian admin ruangan, dan lain-lain.

2. Pilar kedua: pengelompokan pekerjaan (departmentalization)

Setelah pekerjaan dispesifikan maka kemudian pekerjaan pekerjaan tersebut dikelompokkan berdasarkan kriteria tertentu yang sejenis.

Pengelompokan pekerjaan Departementalisasi pada dasarnya adalah proses pengelompokkan dan penamaan bagian atau kelompok pekerjaan berdasar kriteria tertentu.

Sebagai contoh, di rumah sakit : ruang A,B,C,dst dapat dikelompokkan menjadi satu departemen yaitu departemen rawat inap. Radiologi, laboratorium, apotek dapat disatukan menjadi satu departemen yaitu departemen penunjang medis.3. Pilar ketiga: penentuan relasi antar bagian dalam organisasi (hierarchy)

Hierarchy adalah proses penentuan relasi antar bagian dalam organisasi, baik secara pertikal maupun horisontal.

Terdapat 2 konsep penting dalam hierarchy, yaitu :

a. Span of management control atau span of control terkait dengan jumlah orang atau bagian dibawah satu departemen yang akan bertanggungjawab kepada departemen atau bagian tertentu.

b. Chain of connand juga menunjukkan garis perintah dalam sebuah organisasi dari hirarki yang paling tinggi hingga hirarki yang paling rendah. Chain of connand juga menjelaskan bagaimana batasan kewenangan dibuat siapa dan bagaimana, akan melapor ke bagian mana.4. Pilar keempat: koordinasi (coordination)

koordinasi adalah proses dalam mengintegrasikan seluruh aktifitas dari berbagai departemen atau bagian dalam organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif. ( stoner, freeman, & gilbert, 1995).3. Actuating (Kepemimpinan)1) Pengertian

Ada beberapa batasan tentang kepemimpinan, antara lain :

a. Kepemimpinan adalah perpaduan berbagai perilaku yang dimiliki seseorang sehingga orang tersebut mempunyai kemampuan untuk mendorong orang lain bersedia dan dapat menyelesaikan tugas - tugas tertentu yang dipercayakan kepadanya (Ordway Tead).

b. Kepemimpinan adalah suatu proses yang mempengaruhi aktifitas seseorang atau sekelompok orang untuk mau berbuat dan mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan (Stogdill).

c. Kepemimpinan adalah hubungan yang tercipta dari adanya pengaruh yang dimiliki seseorang terhadap orang lain sehingga orang lain tersebut secara sukarela mau dan bersedia bekerja sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan (Georgy R. Terry).

d. Kepemimpinan adalah suatu proses yang mempengaruhi aktifitas seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan dalam suatu situasi tertentu (Paul Hersay, Ken Blanchard).

2) Teori Kepemimpinan

Ada beberapa yang pernah dikemukakan, antara lain :

a. Teori orang besar atau teori bakat

Teori orang besar (the great men theory) atau teori bakat (Trait theory) ini adalah teori klasik dari kepemimpinan. Di sini disebutkan bahwa seorang pemimpin dilahirkan, artinya bakat - bakat tertentu yang diperlukan seseorang untuk menjadi pemimpin diperolehnya sejak lahir.Tabel 2.2 Perbedaan teori berdasarkan teori bakatIntelegesiaKepribadianPerilaku

Pengetahuan

Keputusan

Kelancaran berbicara Adaptasi

Kreatif

Kooperatif

Siap/ siaga

Rasa percaya diri

Integritas

Keseimbangan emosi dan mengontrol

Independen

Tenang Kemampuan bekerja sama

Kemampuan interpersonal

Kemampuan diplomasi

Partisipasi social

Prestise

b. Teori perilaku

Teori perilaku lebih menekankan pada apa yang dilakukan pemimpin dan bagaimana seorang manajer menjalankan fungsinya. Perilaku sering dilihat sebagai suatu rentang dari sebuah perilaku otoriter ke demokratis atau dari focus suatu produksi ke focus pegawai. Menurut Vestal (1994) teori perilaku ini dinamakan dengan gaya kepemimpinan seorang manajer dalam suatu organisasi.

c. Teori situasi

Bertolak belakang dengan teori bakat ialah teori situasi (situasional theory). Teori ini muncul sebagai hasil pengamatan, dimana seseorang sekalipun bukan keturunan pemimpin, ternyata dapat pula menjadi pemimpin yang baik. Hasil pengamatan tersebut menyimpulkan bahwa orang biasa yang jadi pemimpin tersebut adalah karena adanya situasi yang menguntungkan dirinya, sehingga ia memiliki kesempatan untuk muncul sebagai pemimpin.

Tannenbaum dan Schmid (1993) menekankan bahwa kombinasi antara gaya kepemimpinan otoriter dan demokratik diperlukan oleh manager dimana unsur utama manager adalah tergantung dari situasi suatu organisasi, yaitu kemampuan manager, penghargaan kepada kelompok. Fielder (1997) menegaskan bahwa gaya kepemimpinan yang paling tepat adalah ideal dengan situasi. Dia menekankan bahwa hubungna antara kelompok manager dan pegawai merupakan unsur yang penting dalam menilai sebagai manager yang baik.

Focus metode manageman ini menekankan pada perilaku manager yang menekankan pada produksi dan manusia. Dalam kelompok perlu adanya komitmen yang tinggi dalam mencapai tujuan organisasi; kompetisi antar anggota kelompok dapat dikurangi; dan komunikasi serta adanya kebersamaan yang dapat ditingkatkan sehingga akan dapat dicapai tujuan organisasi yang optimal. Black & Mouton, 1964 dikutip oleh Grant, A.B & Massey, V.H (1999)

d. Teori Ekologi

Sekalipun teori situasi kini banyak dianut, dan karena itu masalah kepemimpinan banyak menjadi bahan studi, namun dalam kehidupan sehari - hari sering ditemukan adanya seorang yang setelah berhasil dibentuk menjadi pemimpin, ternyata tidak memiliki kepemimpinan yang baik. Hasil pengamatan yang seperti ini melahirkan teori ekologi, yang menyebutkan bahwa seseorang memang dapat dibentuk untuk menjadi pemimpin, tetapi untuk menjadi pemimpin yang baik memang ada bakat - bakat tertentu yang terdapat pada diri seseorang yang diperoleh dari alam. e. Teori kontemporer (Kepemimpinan dan Manajemen)

Teori ini menekankan terhadap 4 komponen penting dalam suatu pengelolaan, yaitu:

a) Manager / pemimpin

b) Staf & atasan

c) Pekaryaan

d) Lingkungan

Menekankan dalam melaksanakan suatu managemen seorang pemimpin harus mengintegrasikan keempat unsur tersebut untuk mencapai tujuan organisasi. Teori kontemporer tersebut juga perlu didukung oleh teori motivasi, interaksi, dan teori transformasi.f. Teori Motivasi

Teori motivasi dikemukakan oleh beberapa ahli yaitu: Maslow, Faldever, Herzberg, McCelland, Adams, dan V.Vroom. Berikut ini merupakan tabel yang menggambarkan perbandingan beberapa teori motivasi yang diyakini dapat membantu dalam meningkatkan kinerja dan kualitas layanan kesehatan.Tabel 2.3 Perbandingan beberapa teori motivasi berdasar isinya (contents).NoTeoriPenjelasan

1The Need Hierarchy (Maslow)a) Fisiologi

b) Am

c) Kasih Sayang

d) Harga Diri

e) AktualisasiGaji pokok

Perencanaan yang regular (gaji)

Kerjasama secara tim

Pencapaian posisi

Tantangan dalam bekerja

2ERG Theory (Clayton Alderfer)a) E

b) R

c) GEksistence (Fisiologi & aman)

Relatedness (Kasih sayang)

Growth (Harga diri & aktualisasi)

3Two-Factors Theory (Frederich Herzberg)a) Motivators

b) Hygiene Kepuasan kerja

Lingkungan yang kondusif

4Learned Theory (McCelland)a) Affiliation

b) Power

c) AchievementBersahabat

Memerintah orang lain

Suka tantangan, kompetisi, & menyelesaikan masalah secara efektif

Tabel 2.4 Perbandingan beberapa teori motivasi berdasar prosesnyaNo.ProsesPenjelasan

1Equity Theory (Adams)a) Berdasarkan nilai-nilai & keadilan terhadap karyawan

2Expectancy Theory (Georgropoulos; Moheny; Jones; Vroom)a) Rumus

b) Job Outcomes: Penghargaan (promosi, gaji naik & pengakuan)

c) Valence: Keinginan/perasaan berhasil

d) Expectancy: Kemungkinan berhasil dengan kerja keras

e) Insrumentality: Keyakinan akan berhasil berdasarkan kerja keras & situasi

3Reinforcement Theory (B.F. Skinner)a) Stimulus-Respon-Consequence

Goal Setting (Locke)f) Tujuan yang harus dicapai oleh suatu organisasi

g. Teori Z

Teori Z dikemukakan oleh Ouchi (1981), teori ini merupakan pengembangan dari teori Y dari Mc. Gregor dan mendukung gaya kepemimpinan demokratis. Komponen teori Z meliputi pengambilan keputusan dan kesepakatan, menempatkan pegawai sesuai keahliannya, menekankan pada keamanan pekerjaan, promosi yang lambat, dan pendekatan yang holistik terhadap staf. Pada teori ini lebih menekankan pada staf dibandingkan dengan kualitas produksi, sehingga di Amerika teori ini masih banyak yang diperdebatkan.

h. Teori Interaktif

Schein (1970) menekankan bahwa staf atau pegawai adalah manusia sebagai suatu system terbuka yang selalu berinteraksi dengan sekitarnya dan berkembang secara dinamis. System tersebut dianggap suatu system yang terbuka, jika terjadi adanya perubahan, energy, dan informasi dengan lingkungan. Asumsi teori ini sebagai berikut :

a) Manusia memiliki karakteristik yang sangat komplek. Mereka mempunyai motivasi yang bervariasi dalam melakukan suatu pekerjaan.

b) Motivasi seseorang tidak tetap, tetapi berkembang sesuai perubahan waktu.

c) Tujuan bisa berbeda pada situasi yang berbeda pula.

d) Penampilan seseorang dan produktivitas dipengaruhi oleh tugas yang haris diselesaikan, kemampuan seseorang, pengalaman, dan motivasi.

e) Tidak ada strategi yang paling efektif bagi pemimpin dalam setiap situasi.

Hollander (1978) mendukung teori tersebut, dimana ia menekankan bahwa antara peran pemimpin dan staf dipengaruhi oleh peran yang lainnya. Dia menekankan bahwa pemimpin adalah sebagai proses dua arah yang dinamis. Dia menekankan 3 dasar komponen yang terlibat dalam perubahan pemimpin:

a) Pemimpin, termasuk personality pemimpin, persepsi, dan kemampuan.

b) Staf, termasuk personality, persepsi, dan kemampuan.

c) Lingkungan atau situasi dimana pemimpin dan staf berfungsi, termasuk norma kelompok baik formal maupun informal, ukuran, kekuatan, dan cirri-ciri yang lainnya.

Menurut Hollander pemimpin yang efektif memerlukan kemampuan untuk menggunakan proses untuk penyelesaian masalah, mempertahankan kelompok secara efektif, mempunyai kemampuan komunikasi yang baik, menunjukkan kejujuran dalam memimpin, kompeten, kreatif, dan kemampuan mengembangkan identifikasi kelompok.3) Karakteristik Kepemimpinan

a. Mumpuni, artinya memiliki kapasitas dan kapabilitas yang lebih baik daripada orang-orang yang dipimpinnya.

b. Juara, artinya memiliki prestasi baik akademik maupun non akademik yang lebih balk dibanding orang-orang yang dipimpinnya.

c. Tangung jawab, artinya memiliki kemampuan dan kemauan bertanggung jawab yang lebih tinggi dibanding orang-orang yang dipimpinnya.

d. Aktif, artinya memiliki kemampuan dan kemauan berpartisipasi sosial dan melakukan sosialisasi secara aktif lebih balk dibanding oramg-orang yang dipimpinnya, dan walaupun tidak harus, sebaiknya memiliki status sosial ekonomi yang lebih tinggi disbanding orang-orang yang dipimpinnya.

e. Jujur, artinya karakter mutlak yang harus dimiliki oleh pimpinan keperawatan agar dapat menjalankan proses kepemimpinan dengan baik dan benar.

f. Terbuka, artinya mau menerima masukan, saran, dan kritik baik dari perawat maupun dari tim kesehatan lain guna menngkatkan kemampuan diri.

g. Terus belajar, artinya sebagai seorang pimpinan seharusnya terus belajar baik secara formal maupun non formal untuk mengikuti perkembangan ilmu dan pengetahuan keperawatan serta perkembangan teknologi terkini dalam bidang keperawatan.

h. Enterpreuner (Wira Usaha), artinya sikap wira usaha yang harus di kembangkan oleh pimpinan keperawatan.

i. Disiplin, artinya salah satu sikap mutlak yang harus dimiliki oleh pimpinan keperawatan yang sejak menjalani pendidikan keperawatan hingga bertugas sebagai pimpinan mutlak terus di tegakkan.

j. Intelegen, artinya pemimpin dapat menjalakan kepemimpinannya dengan berbagai pendekatan keilmuan yang dimiliki sehingga masalah dapat di atasi dan dipertanggung jawabkan baik secara ilmiah maupun praktis

4) Gaya Kepemimpinan

Telah disebutkan bahwa gaya kepemimpinan tersebut dipengaruhi oleh sifat dan perilaku yang dimiliki oleh pemimpin. Karena sifat dan perilaku antara seorang dengan orang lainnya tidak persis sama, maka gaya kepemimpinan (leadership style) yang diperlihatkan pun juga tidak sama. Bertitik tolak dari pendapat adanya hubungan antara gaya kepemimpinan dengan perilaku tersebut, maka dalam membicarakan gaya kepemimpinan yang untuk bidang administrasi sering dikaitkan dengan pola manajemen (pattern of management), sering dikaitkan dengan pembicaraan tentang perilaku.

Tergantung dari sifat dan perilaku yang dihadapi dalam suatu organisasi dan atau yang dimiliki oleh pemimpin, maka gaya kepemimpinan yang diperlihatkan oleh seorang pemimpin dapat berbeda antara satu dengan yang lainnya. Menurut para ahli, terdapat beberapa gaya kepemimpinan yang dapat diterapkan dalam suatu organisasi antara lain:

a) Gaya Kepemimpinan Menurut Tannenbau dan Warrant H. Schmitdt

Menurut kedua ahli tersebut gaya kepemimpinan dapat dijelaskan melalui dua titik ekstrim yaitu kepemimpinan berfokus pada atasan dan kepemimpinan berfokus pada bawahan. Gaya tersebut dipengaruhi oleh faktor manajer, faktor karyawan dan faktor situasi. Jika pemimpin memandang bahwa kepentingan organisasi harus didahulukan jika dibanding kepentingan individu, maka pemimpin akan lebih otoriter namun jika bawahan mempunyai pengalaman yang lebih baik dan menginginkan partisipasi, maka pemimpin dapat menerapkan gaya partisipasinya.

b) Gaya Kepemimpinan Menurtut Likert

Likert dalam Nursalam (2011) mengelompokkan gaya kepemimpinan dalam empat sistem, yaitu:

1) Sistem Otoriter-Eksploitataif

Pemimpin tipe ini sangat otoriter, mempunyai kepercayaan yang rendah terhadap bawahannya, memotivasi bawahan melalui ancaman atau hukuman. Komunikasi yang dilakukan satu arah ke bawah (top-down).2) Sistem Benevolent-Authoritative

Pemimpin mempercayai bawahan sampai pada tingkat tertentu, memotivasi bawahan dengan ancaman atau hukuman tetapi tidak selalu dan membolehkan komunikasi ke atas. Pemimpin memperhatikan ide bawahan dan mendelegasikan wewenang, meskipun dalam pengambilan keputusan masih melakukan pengawasan yang ketat.

3) Sistem Konsultatif

Pemimpin mempunyai kepercayaan terhadap bawahan cukup besar. Pemimpin menggunakan balasan (insentif) untuk memotivasi bawahan dan kadang-kadang menggunakan ancaman atau hukuman. Komunikasi dua arah dan menerima keputusan spesifik yang dibuat oleh bawahan.

4) Sistem Partisipatif

Pemimpin mempunyai kepercayaan sepenuhnya terhadap bawahan, selalu memanfaatkan ide bawahan, menggunakan insentif ekonomi untuk memotivasi bawahan. Komunikasi dua arah dan menjadikan bawahan sebagai kelompok kerja.

c) Gaya Kepemimpinan Menurut Teori X dan Teori Y

Teori ini dikemukakan oleh Douglas McGregor dalm bukunya The Human Side Enterprise (1960), dia menyebutkan bahwa perilaku seseorang dalam suatu organisasi dapat dikelompokan dalam dua kutub utama yaitu Teori X dan Teori Y. Teori X mengasumsikan bahwa bawahan itu tidak menyukai pekerjaan, dan lebih suka dipimpin dari pada memimpin. Sebaliknya Teori Y mengasumsikan bahwa bawahan itu senang bekerja, bisa menerima tanggung jawab, mampu mandiri, mampu mengawasi diri, mampu berimajinasi, dan kreatif. Dari teori ini, gaya kepemimpinan dibedakan menjadi empat macam yaitu :

1) Gaya Kepemimpinan Diktator

Gaya kepemimpinan yang dilakukan dengan menimbulkan ketakutan serta menggunakan ancaman dan hukuman merupakan bentuk dari pelaksanaan teori X.2) Gaya Kepemimpinan Autokratis

Pada dasarnya kepemimpinan ini hampir sama dengan gaya kepemimpinan diktator namun bobotnya agak kurang. Segala keputusan berada ditangan pemimpin, pendapat dari bawahan tidak dibenarkan. Gaya ini juga merupakan pelaksanaan teori X

3) Gaya Kepemimpinan Demokratis

Ditemukan adanya peran serta dari bawahan dalam pengambilan sebuah keputusan yang dilakukan dengan cara musyawarah. Gaya kepemimpinan ini pada dasarnya sesuai dengan teori Y

4) Gaya Kepemimpinan Santai

Peranan dari pemimpin hampir tidah terlihat karena segala keputusan diserahkan pada bawahan. Gaya kepemimpinan ini sesuai dengan teori Y.

d) Gaya Kepemimpinan Menurut Robert House

Berdasarkan teori motivasi pengharapan, Robert House dalam Nursalam (2002) mengemukakan empat gaya kepemimpinan, yaitu :

1) Direktif

Pemimpin menyatakan kepada bawahan tentang bagaiman melaksanakan suatu tugas.

Gaya ini mengandung arti bahwa pemimpin selalu berorientasi pada hasil yang dicapai oleh bawahannya.

2) Suportif

Pemimpin berusaha mendekatkan diri kepada bawahan dan bersikap ramah terhadap bawahan.

3) Partisipatis

Pemimpin berkonsultasi dengan bawahan untuk mendapatkan masukan dan saran dalam rangka pengambilan keputusan.

4) Berorientasi Tujuan

Pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dalam mengharapkan bawahan berusaha untuk mencapai tujuan tersebut dengan seoptimal mungkin.e) Gaya Kepemimpinan Menurut Hersey & Blanchard

Ciri-ciri gaya kepemimpinan menurut Hersey & Blanchard (1997) meliputi:

1) Instruksi

(a) Tinggi tugas dan rendah hubungan

(b) Komunikasi searah

(c) Pengambilan keputusan berada pada pimpinan dan peran bawahan sangat minimal

(d) Pemimpin banyak memberikan pengarahan atau instruksi yang spesifik serta mengawasi dengan ketat.

2) Konsultasi

(a) Tinggi tugas dan tinggi hubungan

(b) Komunikasi dua arah

(c) Peran pemimpin dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan cukup besar, bawahan diberi kesempatan untuk memberi masukan dan menampung keluhan.

3) Partisipasi

(a) Tinggi hubungan dan rendah tugas

(b) Pemimpin dan bawahan bersama-sama memberi gagasan dalam pengambilan keputusan.

4) Delegasi

(a) Rendah hubungan dan rendah tugas

(b) Komunikasi dua arah, terjadi diskusi antara pemimpin dan bawahan dalam pemecahan masalah serta bawahan diberi delegasi untuk mengambil keputusan.

f) Gaya Kepemimpinan Menurut Lippits & K. White

Menurut Lippits & K. White terdapat 3 gaya kepemimpinan yaitu:

1) Otoriter

Gaya kepemimpinan ini memiliki ciri-ciri sbb :

(a) Wewenang mutlak berada pada pimpinan.

(b) Keputusan selalu dibuat oleh pimpinan

(c) Kebijaksanaan selalu dibuat oleh pimpinan

(d) Komunikasi berlangsung satu arah dari pimpinan kepada bawahan.

(e) Prakarsa harus selalu berasal pada pimpinan.

2) Demokratis

Gaya kepemimpinan ini memiliki cirri-ciri sbb :

(a) Wewenang pimpinan tidak mutlak

(b) Komunikasi berlangsung timbale balik

(c) Prakarsa dapat dateng dari bawahan

(d) Ujian dan kritik seimbang

(e) Pengawasan dilakukan secara wajar.

3) Liberal atau Laissez Faire

Gaya kepemimpinan ini memiliki cirri-ciri sbb :

(a) Pemimpin melimpahkan wewenang sepenuhnya pada bawahan

(b) Keputusan lebih banyak dibuat oleh bawahan

(c) Kebijaksanaan lebih banyak dibuat oleh bawahan

(d) Prakarsa selalu berasal dari bawahan

(e) Hamper tiada pengarahan dari pimpinan(f) Gaya Kepemimpinan Berdasarkan Kekuasaan & Wewenang

Menurut Gillies (1996), gaya kepemimpinan berdasarkan wewenang dan kekuasaan dibedakan menjadi 4 yaitu:

1) Otoriter

Merupakan kepemimpinan yang berorientasi pada tugas atau pekerjaan. Menggunakan kekuasaan posisi dan kekuatan dalam memimpin. Pemimpin menentukan semua tujuan yang akan dicapai dalam pengambilan keputusan. Informasi yang diberikan hanya pada kepentingan tugas. Motivasi dengan rewards dan punishment.2) Demokratis

Merupakan kepemimpinan yang menhargai sifat dan kemampuan setiap staf. Menggunakan kekuasaan posisi dan pribadinya untuk mendorong ide dari staf, memotivasi kelompok untuk menentukan tujuan sendiri. Membuat rencana dan pengontrolan dalam penerapannya. Informasi diberikan seluas-luasnya dan terbuka.3) Partisipatif

Merupakan gabungan antara otoriter dan demokratis, yaitu pemimpin yang menyampaikan hasil analisis masalah dan kemudian mengusulkan tindakan tersebut pada bawahannya. Staf diminta saran dan kritiknya serta mempertimbangkan respon staf terhadap usulannya, dan keputusan akhir ada pada kelompok.

4) Bebas Tindak

Merupakan pimpinan ofisial, karyawan menentukan sendiri kegiatan tanpa pengarahan, superfisi, dan koordinasi. Staf bawahan mengevaluasi pekaryaan sesuai dengan caranya sendiri. Pimpinan hanya sebagai sumber informasi dan pengendalian secara minimal.4. Controling (Pengawasan)Pengawasan adalah proses dalam menetapkan ukuran kinerja dan pengambilan tindakan yang dapat mendukung pencapaian hasil yang diharapkan sesuai dengan kinerja yang telah ditetapkan tersebut.Controlling is the process of measuring performance and taking action to ensure desired results. (Schermerhorn,2002)Pengawasan adalah proses untuk memastikan bahwa segala aktifitas yang terlaksana sesuai dengan apa yang telah direncanakan . the process of ensuring that actual activities conform the planned activities. (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1995)Pengendalian dikenal ada beberapa macam, yaitu :1) Internal Control, adlah pengendalian seorang atasan kepada bawahannya. Cakupan dari pengendalian ini meliputi hal-hal yang cukup luas baik pelaksanaan tugas, prosedur kerja, kedisiplinan karyawan, dan lain-lain. Audit Control , adalah pemeriksaan atau penilaian atas maslah-maslah yang berkaitan dengan pembukuan perusahaan. Jadi pengawasan atas masalah khusus, yaitu tentang kebenaran pembukuan suatu perusahaan.

2) External Control, adalah pengendalian yang dilakukan oleh pihak luar. Pengendalian ekstern dapat dilakukan secara formal atau informal, misalnya pemeriksaan pembukuan oleh kantor akuntan dan penilaian yang dilakukan perusahaan.

3) Formal Control, adlah pemerksaan yang dilakukan oleh instansi atau pejabat resmi dan dapat dilakukan secara intern maupun ekstern. Misalnya : pemeriksaan yang dilakukan oleh Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) terhadap BUMN dan lain-lainnya. Dewan Komisaris terhadap PT. Bersangkutan.

4) Informal Control, adalah penilaian yang dilakukan oleh masyarakat atau konsumen, baik langsung maupun tidak langsung. Misalnya melalui media massa cetak atau elektronik, dan lain-lainya.

Proses pengendalian dilakukan secara bertahap dan sistematis melalui langkah-langkah sebagai berikut :1) Menentukan standar-standar yang akan digunakan sebagai dasar pengendalian.

2) Mengukur pelaksanaan atau hasil yang sudah dicapai.

3) Membandingkan pelaksanaan atau hasil dengan standar dan menentukan penyimpangan jika ada.

4) Melakukan tindakan perbaikan, jika terdapat penyimpangan agar pelaksanaan dan tujuan sesuai dengan rencana.

5) Meninjau dan menganalisis ulang rencana, apakah sudah benar-benar realistis atau tidak. Jika ternyata belum realistis maka perlu harus diperbaiki.

5. Evaluating (penilaian)

Evaluasi program adalah sebuah kegiatan yang dilakukan untuk melihat lebih dekat dan seksama sebuah program. Hal ini melibatkan metode penelitian dan sifatnya lebih detail. Tujuan evaluasi ini adalah untuk melihat seberapa banyak perubahan yang dapat dilakukan program tersebut terhadap outcomes kesehatan secara luas, seperti prevalensi penggunaan alat kontrasepsi atau ratio kematian ibu dan bayi. Kegiatan evaluasi biasanya meliputi pengukuran pada saat awal program dan akhir program dan jika memungkinkan mengontrol atau membandingkan antara kelompok yang satu dengan yang lain untuk membantu melihat seberapa besar perubahan dalam pencapaian outcomes sebagai hasil akhir dari kegiatan-kegiatan program kesehatan tersebut. Namun, tidak termasuk faktor-faktor yang mempengaruhi lainnya dari luar program tersebut.

Mendesain sebuah evaluasi yang baik membutuhkan spesialisasi keterampilan teknis yang mungkin saja tidak dimiliki oleh program-program kesehatan. Jika dimungkinkan, seorang ahli evaluasi dapat membantu program tersebut. Berbeda dengan monitoring sebuah program yang dapat dilakukan oleh manager program. Evaluasi yang dapat dilakukan dalam hal ini ialah sebagai berikut:

Mengungkapkan rentangan isu yang luas dengan cara melakukan survey berbagai kelompok yang terlibat dalam satu program untuk menentukan kepercayaan itu sebagai isu yang relevan.1) Mengurangi jumlah isu yang dapat diukur.

2) Membentuk dua tim evaluasi yang berlawanan dan memberikan kepada mereka kesempatan untuk berargumen.

3) Melakukan sebuah dengar pendapat yang formal. Tim evaluasi ini kemudian mengemukakan argument-argumen dan bukti sebelum mengambil keputusan.

6. ANALISA SWOT

Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Analisis situasi juga mengharuskan para manajer untuk menemukan kesesuaian antara peluang eksternal dan kekuatan internal, dan juga memperhatikan ancaman eksternal dan kelemahan internal. SWOT merupakan akronim untuk Strength, Weekness, Oportunity, dan Threat dari organisasi yang semua merupakan factor-faktor strategi. Jadi, analisis SWOT harus mengidentifikasi kompetensi langka (distinctive competence) perusahaan, yaitu keahlian tertentu dari sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. (kompetensi yang langkah kadang-kadang dianggap sekumpulan kapabilitas inti (core capabilities) kapabilitas yang secara strategis membuat sebuah perusahaan menjadi berbeda). Penggunaan kempentensi langkah perusahaan secara tepat (capabilitas inti) akan memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Analisis SWOT terdiri dari empat faktor, yaitu:(a) Strengths (kekuatan)

Merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada. Kekuatan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.

(b) Weakness (kelemahan)

Merupakan kondisi kelemahan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada.Kelemahan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.

(c) Opportunities(peluang)

Merupakan kondisi peluang berkembang di masa datang yang terjadi. Kondisi yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri. Misalnya kompetitor, kebijakan pemerintah, kondisi lingkungan sekitar.

(d) Threats (ancaman)

Merupakan kondisi yang mengancam dari luar. Ancaman ini dapat mengganggu organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.

Setelah itu dibuat pemetaan analisis SWOT maka dibuatlah tabel matriks dan ditentukan sebagai tabel informasi SWOT. Kemudian dilakukan pembandingan antara faktor internal yang meliputi Strength dan Weakness dengan faktor luar Opportunity dan threat. Setelah itu kita bisa melakukan strategi alternat