[Summary]

Struktur dan Proses Organisasi

Chapter 6

CH 6: THE EXTERNAL ENVIRONMENT

1. LINGKUNGAN ORGANISASI

Merupakan seluruh elemen yang berada di luar batasan organisasi dan berpotensial

untukmempengaruhi keseluruhan ataupun sebagian organisasi. Kita bisa memahami

lingkungan organisasi dengan menganalisa domainnya di dalam lingkungan eksternal.

Pengertian domain di sini adalah bidang lingkungan dari tindakan yang terpilih. Domain

mendefinisikan posisi organisasi dan mendefinisikan sektor-sektor eksternal yang dengan

mereka organisasi akan berinteraksi untuk mencapai sasaran-sasarannya.

Lingkungan terdiri dari beberapa sektor yang terdiri dari elemen-elemen yang mirip. Ada

sepuluh sektor yang dapat dianalisa dari sebuah organisasi: industri, bahan baku, sumber daya

manusia, sumber daya keuangan, pasar, teknologi, kondisi ekonomi, pemerintah, sosial

budaya, dan internasional.

Lingkungan Tugas

sektor-sektor yang berinteraksi secara langsung dengan organisasi dan berdampak

langsung pada kemampuan organisasi untuk meraih sasaran-sasarannya.

Sektor industri

Sektor bahan-bahan baku

Sektor pasar

Sektor sumber daya manusia

Sektor internasional

Lingkungan Umum

sektor-sektor yang mungkin tidak berpengaruh secara langsung terhadap operasi sehari-

hari perusahaan.

Sektor pemerintah

Sektor sosial budaya

Kondisi ekonomi secara umum

Sektor teknologi

Sumber-sumber daya keuangan

Lingkungan Internasional

Sektor-sektor dalam lingkungan ini dapat mempengaruhi banyak organisasi secara

langsung. Negara-negara dan organisasi-organisasi di seluruh dunia saling terhubung, dan

perubahan-perubahan ekonomi, politik, dan sosial budaya dari satu bagian dunia pada

akhirnya akan dapat mempengaruhi bagian dunia lainnya.

Pembedaan antara operasi domestik dan asing semakin meningkat secara tidak relevan.

Thomas Middelhoff dari Germany’s Bertelsmann AG, yang membeli penerbit AS, Random

House, mengatakan bahwa tidak ada perusahaan Jerman dan Amerika, yang ada hanyalah

perusahaan sukses dan gagal. Hal ini menunjukan bahwa satu perusahaan lokal sangat terkait

dengan perusahaan lain di luar negeri. Dan setiap organisasi pasti menghadapi ketidakpastian,

baik secara domestik maupun global.

2. THE CHANGING ENVIRONMENT

Bagaimana lingkungan mempengaruhi organisasi? Pola dan kejadian terjadi di

lingkungan dapat dijelaskan oleh beberapa dimensi, seperti apakah lingkungan yang stabil

atau tidak stabil, homogen atau heterogen, simplex atau kompleks, atau jumlah sumber daya

yang tersedia untuk mendukung pertumbuhan organisasi, dan apakah sumber daya yang

terkonsentrasi atau tersebar; dan derajat konsensus dalam lingkungan mengenai organisasi

dimaksudkan domain. Dimensi memiliki dua cara penting yang mempengaruhi lingkungan

organisasi. (1) kebutuhan akan informasi tentang lingkungan dan (2) kebutuhan akan sumber

daya dari lingkungan.

Kondisi lingkungan yang kompleks dan berubah menciptakan kebutuhan yang besar

untuk mengumpulkan dan merespon sebuah informasi. Organisasi juga peduli terhadap

material langka dan sumber daya keuangan dan dengan kebutuhan untuk menjamin

ketersediaan sumber daya.

Ketidakpastian lingkungan terutama berkaitan dengan sektor-sektor dimana organisasi

berurusan dengan kebiasaan, day to days. Meskipun sektor dari general environment seperti

kondisi ekonomi, tren sosial, atau perubahan teknologi dapat menciptakan ketidakpastian

bagi organisasi, menentukan ketidakpastian lingkungan organisasi umumnya berarti berfokus

pada sektor task environment, seperti berapa banyak elemen organisasi berkaitan dengan

teratur, seberapa cepat beberapa elemen ini berubah, dan sebagainya. Untuk menilai

ketidakpastian, masing-masing sektor dari organisasi task environment dapat dianalisis

dengan beberapa dimensi seperti stabilitas atau ketidakstabilan dan derajat complexity.

Jumlah total ketidakpastian dirasakan oleh sebuah organisasi adalah akumulasi ketidakpastian

seluruh sektor lingkungan tugas yang relevan

Organisasi harus mengatasi dan mengelola ketidakpastian menjadi efektif.

Ketidakpastian berarti bahwa pengambil keputusan tidak memiliki cukup informasi tentang

faktor lingkungan, dan mereka memiliki waktu yang sulit untuk memprediksi perubahan

eksternal. Ketidakpastian meningkatkan risiko kegagalan untuk merespon organisasi dan

membuatnya sulit untuk menghitung biaya dan probabilitas yang terkait dengan keputusan

alternatif. Sisa bagian ini akan fokus pada perspektif informasi, yang berkaitan dengan

ketidakpastian yang diciptakan oleh sejauh mana lingkungan simple atau kompleks dan

sejauh mana peristiwa yang stabil atau tidak stabil. kemudian di bab ini, kita membahas

bagaimana organisasi mempengaruhi lingkungan untuk memperoleh sumber daya yang

dibutuhkan.

Simple-Complex Dimension

Dimensi sederhana-kompleks menyangkut kompleksitas lingkungan, yang mengacu

heterogenitas, atau jumlah dan perbedaan elemen eksternal (competitors, suppliers,

perubahan industri, peraturan pemerintah ) yang relevan untuk operasi organisasi. Faktor

eksternal yang lebih teratur mempengaruhi organisasi dan jumlah yang lebih besar dari

perusahaan lain dalam suatu organisasi domain, kompleksitasnya semakin besar. Sebuah

lingkungan yang sederhana, organisasi berinteraksi dengan dan dipengaruhi oleh hanya

beberapa elemen eksternal yang sama. Dalam lingkungan yang kompleks adalah salah satu di

mana organisasi berinteraksi dengan dan dipengaruhi oleh berbagai elemen eksternal

beragam.

Misalnya, toko besi milik keluarga di komunitas pinggiran kota berada dalam lingkungan

yang sederhana. Toko besi ini tidak harus berurusan dengan teknologi yang kompleks atau

luas, perubahan peraturan pemerintah, dan budaya dan sosial hanya berdampak kecil.

Sumber daya manusia tidak menjadi masalah karena toko dijalankan oleh anggota keluarga

dan sistem part time. Satu-satunya unsur eksternal yang penting adalah beberapa pesaing,

pemasok, dan pelanggan.

Disisi lain, perusahaan oli seperti Exxon mobil, Royal Dutch Shell beroperasi sebagai

lingkungan yang kompleks. Perusahaan ini menggunakan teknologi yang kompleks,

mengatasi berbagai peraturan pemerintah yang selalu berubah, secara signifikan dipengaruhi

oleh peristiwa internasional, bersaing untuk sumber daya keuangan yang langka dan teknikal

yang sangat terlatih, berinteraksi dengan banyak pemasok, pelanggan, kontraktor, dan mitra,

menanggapi perubahan nilai-nilai sosial, dan berurusan dengan hukum yang kompleks dan

berkolaborasi dengan sistem keuangan di beberapa negara. Ini sejumlah besar atau unsur-

unsur eksternal dalam domain perusahaan oli menciptakan lingkungan yang kompleks.

Stable- Unstable Dimension

Stable- Unstable Dimension mengacu pada apakah lingkungan di mana organisasinya

beroperasi secara dinamis. Sebuah domain lingkungan stabil jika tetap pada dasarnya sama

selama periode bulan atau tahun. Dalam kondisi tidak stabil, unsur-unsur lingkungan bergeser

cepat.

Lingkungan stabil adalah public utility. Di pedesaan Midwest , permintaan dan faktor

penawaran untuk utilitas umumnya stabil. Peningkatan permintaan dapat terjadi , yang mudah

diprediksi dari waktu ke waktu. Sedangkan Perusahaan mainan ini menunjukkan berada

dalam lingkungan tidak stabil, mainan yang menarik bagi anak-anak sulit diprediksi , masalah

diperparah oleh fakta bahwa anak-anak kehilangan minat dalam mainan diusia yang lebih

muda , minat mereka ditangkap oleh video dan permainan komputer, elektronik, danInternet.

Menambah ketidakstabilan untuk toymakers adalah pasar ritel menyusut, bersama pengecer

mainan besar akan berbisnis berusaha untuk bersaing seperti Wal –Mart. ketidakstabilan

sering terjadi ketika pergeseran minat konsumen, teknologi baru diperkenalkan, atau pesaing

bereaksi dengan bergerak lebih agresif.

Framework

Simple-complex dimension dan stable-unstable dimension digabungkan menjadi

kerangka (lihat tampilan 6.2) untuk menilai ketidakpastian lingkungan. Dalam simple, stable

environment, ketidakpastiannya rendah. Hanya ada beberapa unsur eksternal seperti supplier

dan customers, competitor, dan mereka cenderung untuk tetap stabil. Complex, stable

environment memiliki ketidakpastiannya agak lebih besar. Sejumlah besar elemen (pemasok,

pelanggan, peraturan pemerintah, perubahan industri, serikat pekerja, kondisi ekonomi) harus

dipindai, dianalisis dan ditindaklanjuti bagi organisasi untuk melakukan dengan baik. unsur

eksternal tidak berubah dengan cepat atau tiba-tiba dalam lingkungan ini

Ketidakpastian yang lebih besar dirasakan di simple, unstabil environment. Perubahan

cepat menciptakan ketidakpastian bagi para manajer. Meskipun organisasi memiliki beberapa

unsur eksternal, unsur-unsur yang sulit diprediksi seperti pergeseran trend sosial atau

customer interest, dan mereka bereaksi secara tak terduga terhadap inisiatif organisasional.

Ketidakpastian terbesar bagi sebuah organisasi terjadi pada complex, unstable environment

Sejumlah besar elemen tertentu melanggar tataorganisasi, dan mereka sering bergeser atau

bereaksi keras terhadap inisiatif organisasi. Ketika beberapa sektor berubah secara

bersamaan, lingkungan menjadi turbulensi.

Sebuah fungsi distributor minuman ringan secara simple, stable environment. Perubahan

permintaan hanya secara bertahap. Distributor memiliki rute pengiriman yg teratur, dan

persediaan soft drink tiba sesuai jadwal. Universitas negeri, produsen alat, dan asuransi

merupakan contoh perusahaan dengan stable and complex environment. Sejumlah besar

berada dalam elemen external, tetapi meskipun mereka berubah, perubahan yang bertahap

dan dapat diprediksi.

Perusahaan mainan dalam simple, unstable environment. Organisasi yang merancang,

membuat, dan menjual mainan, serta mereka yang membuat permainan elektronik atau

terlibat dalam pakaian atau industri musik, menghadapi pergeseran penawaran dan

permintaan

Industri telekomunikasi dan industri oil menghadapi complex, unstable environment .

banyak faktor eksternal berubah secara simultan.

(tampilan 6.2)

3. ADAPTING TO ENVIRONMENTAL UNCERTAINTY

Ketidakpastian lingkungan merupakan kontingensi penting bagi struktur dan perilaku

internal organisasi. Organisasi menghadapi ketidakpastian secara umum mendorong

komunikasi lintas-fungsional dan kolaborasi untuk membantu perusahaan beradaptasi dengan

perubahan lingkungan. Organisasi perlu memiliki kesesuaian antara struktur internal dan

lingkungan eksternal.

Positions And Departments

Sejauh kompleksitas lingkungan eksternal meningkat, sejauh itu pula jumlah posisi dan

departemen dalam organisasi menyesuaikan, yang pada gilirannya meningkatkan kerumitan

internal. Hubungan ini adalah bagian dari sistem dan struktur perusahaan yang lebih terbuka.

Setiap sektor di lingkungan eksternal membutuhkan karyawan atau departemen untuk

menghadapinya.

Buffering And Boundary Spanning

Pendekatan tradisional untuk mengatasi ketidakpastian lingkungan adalah menciptakan

buffering departement. Peran buffering department ini adalah untuk menyerap

ketidakpastian dari lingkungan. Peran teknis inti melakukan kegiatan produksi utama dari

sebuah organisasi. Buffering department mengendalikan inti dari struktur dan pertukaran

materi teknis, sumber daya, dan uang antara lingkungan dan organisasi. Mereka membantu

fungsi inti teknis untuk lebih efisien.

Peran Boundary –spanning adalah menghubungkan dan mengkoordinasikan organisasi

dengan elemen kunci dalam lingkungan eksternal . Batasannya mencakup terutama yang

berkaitan dengan pertukaran informasi ( 1 ) mendeteksi dan membawa informasi organisasi

tentang perubahan dalam lingkungan dan ( 2 ) mengirim informasi ke lingkungan yang

menghadirkan organisasi dalam peluang yang menguntungkan. Organisasi harus tetap

berhubungan dengan apa yang terjadi di lingkungan sehingga manajer dapat merespon

perubahan pasar dan perkembangan lainnya . Sebuah survei dari perusahaan teknologi tinggi

menemukan bahwa 97 persen kegagalan kompetitif akibat kurangnya perhatian terhadap

perubahan pasar atau kegagalan untuk bertindak atas informasi penting .

Business Intelligence yang mengacu pada analisis berteknologi tinggi dalam jumlah

besar data internal dan eksternal untuk menggambarkan sebuah pola dan hubungan yang

mungkin terjadi secara signifikan. BI yag terkait dengan fungsi lain yang penting dalam

Boundary Spanning dikenal sebagai Competitive Intelligence. CI memberikan wewenanga

kepada eksekutif puncak untuk menggunakan cara sistematis yang terhadap pengumpulan

dan analisis informasi publik tentang pesaing dan menggunakannya untuk membuat

keputusan yang lebih baik .

Intelligence Team adalah kelompok lintas fungsional manajer dan karyawan yang

biasanya dipimpin oleh seorang profesional yang memahami competitive advantage dalam

pengolahan informasi, yang bekerja sama untuk mendapatkan pemahaman yang mendalam

dari masalah bisnis yang spesifik, dengan tujuan menyajikan wawasan, kemungkinan, dan

rekomendasi kepada pimpinan tertinggi.

Differentiation and Integration

Respon lain terhadap ketidakpastian lingkungan adalah pengendalian jumlah diferensiasi

dan integrasi antar departemen. Diferensiasi organisasi adalah "perbedaan dalam orientasi

kognitif dan emosional di antara manajer dalam departemen fungsional yang berbeda, dan

perbedaan dalam struktur formal antara departments.Ketika menghadapi lingkungan eksternal

yang kompleks dan cepat berubah, departemen organisasi menjadi sangat terspesialisasi

untuk menangani ketidakpastian dalam sektor eksternal mereka. Kesuksesan di setiap sektor

memerlukan keahlian khusus dan perilaku dari pelakunya. Salah satu dampak dari

diferensiasi yag tinggi adalah bahwa koordinasi antar departemen menjadi sulit. Lebih

banyak waktu dan sumber daya harus ditujukan untuk mencapai koordinasi ketika sikap,

tujuan, dan orientasi kerja berbeda secara luas.

Integrasi adalah kualitas kolaborasi antara department, integrator formal diharuskan

untuk mengkoordinasikan antar departemen. Ketika lingkungan memiliki ketidakpastian

tinggi, perubahan sering memerlukan informasi lebih lanjut dan diolah untuk mencapai

koordinasi horizontal, sehingga integrator menjadi tambahan yang diperlukan untuk struktur

organisasi. Terkadang integrator disebut personil penghubung, manajer proyek, manajer

merek, atau koordinator. Organisasi yang memiliki kinerja tinggi pada kondisi ketidakpastian

yang tinggi memiliki tingkat diferensiasi dan integrasi yang tinggi pula, begitupun

sebaliknya.

Organic Versus Mechanistic Management Processes

Respon lain dari lingkungan yang tidak pasti adalah adalah bentuk struktur formal dan

kontrol yang diterapkan pada organisasi. Ketika lingkungan eksternal stabil , maka internal

organisasi ditandai dengan aturan, prosedur, dan hirarki kewenangan yang jelas. Organisasi

yang formalisasinya tinggi, dengan pengambilan keputusan sebagian besar keputusan yang

dibuat di level atas. Bentuk ini disebut sistem organisasi mekanistik.

Sedangkan dalam lingkungan yang berubah dengan cepat, organisasi internal jauh lebih

longgar, freeflowing, dan adaptif. Aturan dan peraturan sering tidak ditulis atau jika ditulis,

diabaikan. Orang-orang harus menemukan jalan mereka sendiri melalui sistem untuk

mengetahui apa yang harus dilakukan, Hirarki otoritas tidak kaku. Otoritas pengambilan

keputusan yang didesentralisasikan. Burns dan Stalker menggunakan istilah organik untuk

mengkarakterisasi jenis struktur manajemen ini .

Planning And Forecasting

Respon organisasi akhir dari lingkungan yang tidak pasti adalah dengan meningkatkan

kualitas perencanaan dan peramalan. Ketika lingkungan lingkungan stabil, organisasi dapat

berkonsentrasi pada masalah operasional saat ini dan efisiensi sehari-hari. Perencanaan

jangka panjang dan peramalan tidak diperlukan karena tuntutan lingkungan di masa depan

akan sama seperti sekarang. Dengan meningkatnya ketidakpastian lingkungan, perencanaan

dan peramalan menjadi teramat penting. Planning dapat meminimalisir dampak merugikan

dari pergeseran eksternal. Organisasi yang memiliki lingkungan yang tidak stabil sering

membentuk departemen perencanaan terpisah. Dalam lingkungan yang tak terduga,

perencana memindai unsur-unsur lingkungan dan menganalisis potensi perubahan yang terus

bergerak dan penanggulangannya oleh organisasi lain. Perencanaan dapat meramalkan

berbagai skenario untuk kontinjensi lingkungan.

4. FRAMEWORK FOR ORGANIZATIONAL RESPONSES TO UNCERTAINTY

Perubahan pada lingkungan organisasi bisa bersifat stabil ataupun tidak stabil. Berikut

penjelasan mengenai respon organisasi dalam menghadapi perubahan dalam lingkungannya:

1. Low uncertainty: Perubahan lingkungan yang stabil - Kompleksitas lingkungan yang

rendah (sederhana)

Pada kondisi ini, organisasi sebaiknya menerapkan struktur yang mekanistik (formal

dan tersentralisasi), dan tidak perlu mengintegrasikan fungsi-fungsi yang ada.

Responnya pun pelan.

2. Low-Moderate Uncertainty: Perubahan lingkungan yang stabil - Kompleksitas

lingkungan yang tinggi (kompleks)

Sama dengan low unceratinty, perbedaannya adahal dalam kondisi ini organisasi

sebaiknya mengintegrasikan beberapa peran, dan tindakan respon harus lebih cepat.

3. High-moderate uncertainty: Perubahan lingkungan yang tidak stabil - Kompleksitas

lingkungan yang rendah (sederhana)

Struktur yang dimiliki organisasi sebaiknya bersifat organik, mengedepankan kerja

tim, partisipasi anggota sehingga pengambilan keputusan terdesentralisasi.

Perencanaan harus dilakukan dengan baik karena respon yang diberikan akan lebih

cepat.

4. High uncertainty: Perubahan lingkungan yang tidak stabil - Kompleksitas lingkungan

yang tinggi (kompleks)

Perencanaan dalam organisasi harus lebih ekstensif dan banyak peran-peran yang

diintegrasikan untuk memudahkan arus informasi sebagai dasar pengambilan

keputusan.

5. CONTROLLING ENVIRONMENTAL RESOURCES

Terdapat dua strategi yang dapat diadopsi oleh organisasi untuk mengelola sumber daya yang

tersedia di lingkungan eksternal, yaitu:

1. Establishing Interorganizational Lingkages

a. Ownership

Demi mengelola resources, maka organisasi bisa mengupayakan akuisisi atau merger

dengan perusahaan penyedia resources yang dibutuhkan.

b. Contracts, joint venture

Contracts bisa memberikan keamanan jangka panjang mengenai jumlah resources yang

akan dibeli beserta harganya. Sedangkan joint venture menghasilkan organisasi baru

yang independen dari parents, di mana mereka menanggung laba dan kerugian bersama-

sama.

c. Cooptation, interlocking directorates

Cooptation muncul ketika seorang leader dari sektor yang penting dalam lingkungan

menjadi bagian dari organisasi, sehingga orang ini bisa mempertimbangkan organisasi

dalam pengambilan keputusan yang ia lakukan di sektor tersebut. Sedangkan

interlocking directorates adalah formal lingkage yang muncul ketika anggota dari direksi

organisasi merupakan anggota direksi pada organisasi yang lainnya.

d. Executive recruitment

Melakukan transfer atau mengganti eksekutif dengan mempertimbangkan hubungan

personal mereka dengan organisasi luar.

e. Advertising, public relations

Kedua cara ini merupakan cara yang menguntungkan untuk membentuk image

organisasi.

2. Controlling the Environment Domain

a. Change of domain

Seiring berjalannya waktu, sebuah organisasi bisa berganti domain. Misalnya saja

berganti ke sektor yang tingkan kompetisinya rendah, peraturan pemerintah tidak terlalu

ketat, dan lain sebagainya.

b. Political activity, regulation

Tindakan ini berkaitan dengan teknik-teknik untuk memengaruhi keputusan dan

peraturan pemerintah. Misalnya saja, GM menggunakan aktivitas politik untuk

menyukseskan perjuangan melawan Depertemen Transportasi pemerintah AS mengenai

keamanan dari produk pick-up nya.

c. Trade associations

Memengaruhi lingkungan luar dengan menggabungka diri dengan organisasi lain yang

memiliki kepentingan yang sama.

d. Illegitimate activities

Praktik ilegal in merupakan teknik terakhir yang bisa digunakan oleh organisasi, bisanya

meliputi hadiah, menyadap telepon. Akantetapi, praktik ini bisa menurunkan reputasi

perusahaan.

Oleh:

Agustinus Kurniawan

Dindha Vitri Primadini

Nopy Cahyati

Nurul Madiniyah