[Summary]

Struktur dan Proses Organisasi

Chapter 5

CH 5: GLOBAL ORGANIZATION DESIGN

DESIGNING ORGANIZATIONS FOR THE INTERNATIONAL ENVIRONMENT

Dalam bab ini, kita akan membahas mengenai bagaimana perusahaan menghadapi

perkembangan zaman dan menyesuaikannya agar juga didapatkan kemajuan dalam

perusahaannya. Lebih khusus, mengetahui seberapa siapkah dan bagaimana sebuah

perusahaan menghadapi persaingan atau kompetisi tingkat global. Dan secara lebih spesifik,

disini kita akan membahas mengenai apa-apa saja yang manjadi faktor sebuah perusahaan

dirasa cukup berkompeten untuk terjun ke dalam dunia perdagangan internasional.

1. Entering the Global Arena

2. Designing Structure to Fit Global Strategy

3. Building Global Capabilities

4. Cultural Differences in Coordination and Control

5. The Transactional Model of Organization

Pada sub bab pertama, yakni Entering the Global Arena, kita diharapkan mampu

menjelaskan mengenai 3 hal penting. Yaitu, (1) faktor motivasi apa yang mendorong sebuah

perusahaan berkeinginan untuk terjun langsung dalam pengembangan usahanya secara

global, (2) apa saja tahapan-tahapan yang harus dilalui sebuah perusahaan untuk dapat meng-

global, dan (3) adalah mengenai ekspansi global yang didapat jika melalui International

Strategic Alliances.

Motivations for Global Expansion

Masuk kepada materi sub bab (1) disini akan dibahas bagaimana sebuah perusahaan

terdorong untuk melakukan pengembangan usahanya hingga ke tingkat global. Di buku

dijelaskan bahwa ada 3 faktor utama pendorong motivasi perusahaan melakukan

pengembangan usaha tingkat global. Yang ketiganya sebenarnya memiliki tujuan umum yang

sama, yakni untuk memperoleh perluasan cakupan pasar produk itu sendiri dan juga pastinya

untuk memperoleh keuntungan.

Faktor-faktor tersebut adalah :

1. Economies of Scale

Mengapa Economies of Scale menjadi salah satu faktor pendorong motivasi?

Hal ini dikarenakan bahwa Economies of Scale adalah suatu keadaan dimana

perusahaan mendapatkan keuntungan dengan adanya penurunan biaya atas implikasi

dari peningkatan jumlah unit output. Dalam Economies of scale, umumnya dialami

oleh perusahaan yang fokus pada 1 jenis produk.

Dengan adanya Economies of Scale ini, maka perusahaan akan berlomba

untuk memproduksi banyak output demi meraih keuntungan yang banyak, karena

semakin tinggi unit output justru akan dikenakan rata-rata biaya yang kecil.

2. Economies of Scope

Apa yang dimaksud Economies of Scope dan mengapa dapat mempengaruhi

motivasi? Dalam hal ini, perusahaan melakukan diversifikasi produk, jadi tidak hanya

berfokus pada 1 jenis produk saja. Dan perusahaan dapat memperoleh keuntungan

dengan adanya efisiensi biaya pendistribusian, karena biaya distribusi hanya

dikeluarkan sekali untuk dapat meng-cover berbagai macam produk. Juga memiliki

kemungkinan tetap kuat menghadapi persaingan, karena diharapkan apabila ada

goncangan di sektor dagang salah 1 produk, maka masih ada sektor dagang dari

produk lain yang masih tetap berjalan.

Dengan adanya Economies of Scope ini, maka diharapkan perusahaan dapat

terus mengembangkan kreasi dan inovasinya untuk tetap terus memberikan

diversifikasi produknya demi meningkatkan kualitas kedalam taraf global dan juga

pastinya keuntungan yang lebih menggiurkan.

3. Low-cost Production Factors

Adalah keinginan perusahaan untuk berekspansi dikarenakan oleh adanya

kesempatan untuk mendapatkan bahan baku dan sumber daya dengan biaya serendah

mungkin dari luar negeri untuk mengamankan bahan baku yang langka atau tidak

tersedia di negara asal mereka.

Stages of International Developmet

Ada beberapa tahapan yang harus dilalui oleh sebuah perusahaan untuk dapat

melakukan ekspansinya. Dari mulai tahapan dengan ruang lingkup yang paling kecil

hingga lebih besar.

1. Domestic Stage

Dalam tahap ini, perusahaan ingin mengoptimalkan area domestiknya dan masih

mempertimbangkan keterlibatan pihak asing untuk memperluas volume produksinya.

2. International Stage atau Multi-domestic Stage

Disini, perusahaan sudah memulai berfikir mengenai kebijakan ekspor dengan sasaran

yakni adalah beberapa negara yang dituju. Berfokus pada kompetisi internasional

dibandingkan dengan perusahaan lain dalam industri.

3. Multinational Stage

Perusahaan telah memiliki pengalaman yang luas di sejumlah pasar internasional dan

telah mendirikan pemasaran, manufaktur, atau fasilitas penelitian dan pengembangan

di beberapa negara asing. Organisasi memperoleh sebagian besar pendapatan dari

penjualan di luar negeri perusahaan memiliki unit usaha yang tersebar di seluruh

dunia.

4. Global Stages

Bisnis tidak hanya kumpulan industri dalam negeri, melainkan anak perusahaan saling

terkait ke titik di mana posisi kompetitif di satu negara secara signifikan

mempengaruhi kegiatan di negara lain. tidak lagi menganggap diri mereka sebagai

memiliki rumah negara tunggal.

Global Expansion through International Strategic Alliances

Untuk melakukan ekspansi global dengan aliansi strategis internasional ini

dapat diwujudkan contohnya dengan :

1. Joint Venture

entitas yang terpisah dibuat dengan dua atau lebih perusahaan aktif sebagai sponsor.

Perusahaan manufaktur sering mencari usaha J V untuk mencapai penghematan biaya

produksi melalui skala ekonomi atau mendistribusikan teknologi baru dan produk

melalui saluran distribusi negara lain.

2. Consortia

Pembiayaan bersama suatu proyek atau perusahaan yang dilakukan oleh dua atau

lebih bank atau lembaga keuangan.

MODEL GLOBAL VS KESEMPATAN LOKAL

Salah satu dilema yang dihadapi perusahaan yang ingin maju global adalah apakah

menekankan standar global atau lokal responsiveness. Pilihan yang dihadapi manager

adalah apakah perusahaan-perusahaan yang tergabung bertindak secara otonomi atau apakah

aktivitas perusahaan-perusahaan tersebut harus terstandardisasi untuk semua Negara.

Keputusan tersebut biasanya tergambar pada pilihan globalisasi vs multidomestik global

strategi.

Strategi Globalisasi adalah desain produk, proses manufaktur dan strategi pemasaran

distandarisasi di seluruh dunia. Sementara startegi multidomestik adalah di mana kompetisi

di setiap negara ditangani secara independen terhadap kompetisi di negara lain atau dalam

kondisi lain lebih memperhatikan dan concern terhadap pasar lokal. Oleh karena itu, strategi

multidomestik akan mendorong desain produk dan pemasaran ke kebutuhan spesifik tiap

negara.

Namun, idealnya perusahaan harus bisa menangkap peluang global ataupun peluang

domestik demi terciptanya economies of scale dan peningkatan profit.

Model di atas adalah model untuk mencocokkan organization structure dengan

international advantages.

Ada banyak cara untuk menyesuaikan strategi organisasi dengan struktur

organisasinya. Model di atas menunjukkan struktur apa saja yang bisa dipakai jika

menghadapi situasi tertentu.

Jika local responsiveness dan global standardization rendah, maka lebih baik

menggunakan international division. Jika local responsiveness rendah, tetapi global

standardization tinggi, maka bisa menggunakan global product structure. Jika local

responsiveness tinggi, dan global standardization rendah, maka gunakan global geographic

structure. Sedangkan jika local responsiveness dan dan global standardization sama-sama

tinggi, makan gunakan global matrix structure.

Globalization Strategy:

Global product structure

Both Globalization and multidomestic strategy:

Global matrix structure

Export Strategy :

International division

Multidomestic Strategy:

Global Geographic Structure

low high

high

low

Forces for

global

standardization

on

Forces for

local

responsiveness

Divisi Internasional

Ketika perusahaan ingin memulai mencari kesempatan internasional atau dalam kata

lain ingin go global, maka biasanya perusahaan tersebut memulai dengan membentuk divisi

internasional terlebih dahulu. Divisi internasional memiliki hierarki tersendiri dalam

menangani bisinisnya (joint venture, licensing) di berbagai negara , menjual produk dan jasa

yang dikreasikan oleh divisi domestik, membuka subsidiary plants, dan umumnya

menjadikan organisasi menjadi lebih berpengalaman dan profesional pada operasi

internasional.

Struktur

Divisi Produk

Global

Di struktur global, divisi produk bertanggung jawab terhadap operasi global di spesifik

produk area mereka. Dengan struktur produk global, manajer tiap divisi akan bertanggung

jawab untuk merencanakan, organizing dan mengontrol seluruh fungsi produksi dan

distribusi ke pasar di seluruh dunia. Struktur produk global akan bekerja secara maksimal

ketika perusahaan mempunyai peluang terhadap produksi dunia dan standar produk untuk

semua pasar dimana mencakup economies of scale dan standarisasi produksi, pemasaran dan

periklanan.

Global Geographic Division Structure

Global geographic structure membagi dunia global menjadi geographic regions dengan setiap

divisi geografis melapor ke CEO. Setiap divisi mempunyai kuasa penuh terhadap aktivitas

fungsional di area-area yang ditentukan. Maksudnya adalah tiap daerah, misalkan Asia Timur

dan Asia Tenggara memiliki fungsi manajemen keuangan, pemasaran, sumber daya manusia

dan operasinya masing-masing. Kontrol dan pengawasan oleh para manajer perlu dilakukan

karena yang ditakutkan setiap divisi daerah mementingkan kepentingan dan kemajuan

daerahnya, bukan untuk memajukan perusahaan secara global.

Struktur Global Matrix

Struktur global matrix menyerupai dengan matrix yang dijelaskan pada chapter 2, kecuali

untuk perusahaan multinasional, jarak geografis untuk berkomunikasi lebih besar dan

koordinasinya lebih kompleks.

Matrix akan bekerja secara maksimal ketika tekanan untuk membuat keputusan sebanding

dengan ketertarikan standarisasi produk dan lokalisasi geografis dan ketika koordinasi untuk

membagi sumber daya adalah penting.

Membangung Kapabilitas Global

Banyak perusahaan besar sekalipun yang mengalami kesulitan dalam mentransfer ide,

produk, maupun jasanya dari negara asal ke dunia internasional. Banyak halangan yang

dihadapi sebuah perusahaan ketika ingin memasuki pasar baru, seperti masalah politik,

budaya, atau regulasi di negara lain yang bersangkutan. Sebagai seorang manajer, masalah

tersebut menjadi sebuah tantangan tersendiri yang juga menjadi sebuah peluang besar untuk

ekspansi usaha perusahaan.

Tantangan Desain Organisasi Global

Terdapat tiga segmen utama yang dihadapi oleh organisasi global; differensiasi dan

kompleksitas yang lebih besar, perlunya integrasi, dan masalah transfer pengetahuan dan

inovasi dalam perusahaan global. Organisasi yang ingin menjadi global harus menerima

bahwa kompleksitas lingkungan yang sangat tinggi di dunia internasional serta mereka akan

menghadapi banyak perbedaan yang ada di setiap negaranya. Hal ini dikarenakan setiap

negara memiliki sejarah, budaya, hukum, dan sistem regulasi masing-masing. Kompleksitas

dan perbedaan tersebut mendorong perusahaan untuk bisa menyesuaikan diri dengan

melakukan diferensiasi-diferensiasi, baik pada produk, manajemen, bahkan organisasi itu

sendiri.

Pada saat yang sama organisasi juga harus menemukan sebuah cara agar bisa secara

efektif melakukan koordinasi dan kolaborasi di antara unit-unit yang dimilikinya. Selain itu,

organisasi juga harus memfasilitasi pengembangan dan transfer pengetahuan dan inovasi

organisasi untuk pembelajaran global.

1. Differensiasi dan kompleksitas yang lebih besar.

Perusahaan yang ingin menjadi organisasi global harus mau menerima resiko

kompleksitas lingkungan eksternal maupun internal di dunia internasional dan

perbedaan-perbedaan yang ada di setiap negara. Karena lingkungan yang semakin

komplek dan tidak pasti, organisasi tumbuh semakin beragam, dengan banyak

spesialisasi dalam posisi dan departemen. Oleh karena itu diperlukan diferensiasi pada

sebuah organisasi yang ingin memasuki pasar global.

Top manajemen sebuah perusahaan mungkin harus menciptakan departemen atau

divisi khusus untuk menghadapi pemerintahan, legalitas, dan regulasi yang ada di setiap

negara yang pasti akan berbeda-beda. Sebagian perusahaan yang beroperasi secara

internasional juga berusaha membagi-bagi operasi bisinisnya, seperti engineering,

desain, manufaktur, pemasaran, dan penjualan dalam rangka menghadapi regulasi dan

hukum yang beragam. Selain itu, perusahaan harus bisa membangun sistem

pengembangan produk global untuk menyesuaikan dengan pasar global yang sedang

dihadapinya.

2. Kebutuhan akan koordinasi

Ketika sebuah organisasi telah melakukan differensiasi dalam menghadapi

tantangan global, maka hal yang menjadi tantangan selanjutnya adalah melakukan

koordinasi dengan baik. Koordinasi merujuk pada kualitas integrasi dan kolaborasi di

antara unit-unit organisasional. Pertanyaanya kemudian adalah bagaimana mencapai

integrasi dan kolaborasi yang diperlukan oleh organisasi global untuk mencapai manfaat

dari economic of scale, economic of scope, dan efisiensi tenaga kerja dan biaya produksi

yang ada di lingkungan internasional.

Diferensiasi yang tinggi antardepartemen membutuhkan waktu dan sumber daya

yang lebih besar untuk mencapai koordinasi. Semua organisasi global sekarang ini telah

menghadapi tantangan untuk mengumpulkan semua potongan-potongan pekerjaan untuk

disatukan melalui koordinasi yang baik dengan cara yang tepat serta pada waktu dan

tempat yang tepat. Diharapkan dengan koordinasi yang baik tersebut maka akan ada

kegiatan berbagi pengetahuan dan inovasi di antara seluruh divisi organisasi global.

3. Transfer pengetahuan dan inovasi

Tantangan selanjutnya yang dihadapi organisasi global adalah bagaimana belajar

dari pengalaman internasional mereka dengan saling berbagi pengetahuan dan inovasi di

seluruh perusahaan. Beragamnya lingkungan internasional memberikan kesempatan yang

luar biasa untuk belajar, mengembangkan kemampuan yang beragam, dan mencoba

inovaasi-inovasi dalam produk dan jasa organiasi.

Beberapa pakar mengatakan bahwa tingkatinovasi yang radikal berasal dari

perusahaan di emerging market seperti di India dan Cina. Pemikiran ini mengatakan

bahwa inovasi pada produk dan jasa kebanyakan berasal dari perusahaan di negara-

negara berkembang.Tetapi pendekatan tersebut kemudian diasosiasikan dengan

pendakatan baru yang disebuttrickle-up innovation atau reverse innovation, di mana

perusahaan memberi perhatian yang lebih pada kebutuhan mekanisme yang mendorong

kegiatan berbagi di antara seluruh perusahaan internasional.

Unit organisasi di setiap lokasi harus memiliki pengetahuan dan keterampilan

untuk menghadapi tantangan lingkungan yang timbul di lokasi tertentu. Pendekatan

menggunakan trickle-up innovation menunjukkan bahwa, kebanyakan dari pengetahuan,

yang biasanya berhubungan dengan pengembangan produk, efisiensi operasional,

kemajuan teknologi, dan kompetensi yang lainnya pasti saling berkaitan antara satu

negara dan negara lain di sebuah organisasi global. Sehingga organisasi tersebut

membutuhkan sebuah sistem yang bisa mendukung kegiatan transfer pengetahuan dan

inovasi di seluruh perusahaan-perusahaan global.

Namun, permasalahan yang juga timbul adalah sulitnya mendorong para

karyawan yang ada di negara-negara berbeda untuk bisa saling bertukar pengetahuan dan

inovasi. Orang-orang yang berasal dari lokasi yang berbeda terkadang memiliki masalah

dengan membangun kepercayaan pada hubungan yang ada. Selain itu, beberapa alasan

lainnya adalah:

a. Perbedaan bahasa, ketidaksamaan budaya, dan jarak geografis.

b. Terkadang manajer kurang mengapresiasi nilai integrasi di organisasi dan

ingin melindungi kepentingan divisinya sendiri daripada berkooperasi dengan

divisi yang lain.

c. Dividi terkadang juga memandang bahwa pengetahuan dan inovasi adalah

sebuah kekuatan besar dan ingin menjadikannya sebagai jalan untuk

memperolah posisi yang berpengaruh.

d. Sindrom “not-invented-here” membuat beberapa manajer enggan untuk

bersedia menerima pengetahuan dari unit yang lain.

e. Kebanyakan pengetahuan yang dimiliki organisasi berada di otak para

karyawan dan tidak mudah untuk menuliskannya dan membaginya dengan

unit yang lainnya.

Dalam menghadapi tantangan global, perusahaaan harus berusaha untuk mendorong

pengembangan dan transfer pengetahuan, megimplementasikan sistem yang bisa memberi

jalan untuk pengetahuan yang ada di mana saja, serta berbagi inovasi.

Mekanisme Koordinasi Global

Banyak cara yang dilakukan manajer perusahan global dalam menghadapi tantangan

koordinasi serta berbagi pengatuhan dan inovasi. Beberapa yang paling sering digunakan

adalah penggunaan tim global, perencanaan dan pengendalian kantor pusat yang lebih kuat,

dan peran spesifik koordinasi.

1. Tim Global

Popularitas dan kesuksesan tim di wilayah domestik membuat manajer berpikir

bagaimana mekanisme tim tersebut dapat membangun koordinasi horizontal yang kuat. Tim

global atau dikenal pula dengan istilah transnational teams, adalah kerja grup yang saling

berseberangan yang terdiri dari multi-keterampilan, anggota dari berbagai negara yang

beraktivitas. Biasanya, tim terdiri dari dua jenis; intercultural teams (para anggotanya berasal

dari berbagai negara dan bertemu secara langsung) dan virtual global teams (para anggotanya

berda di lokasi yang berbeda-beda dan melaksanakan pekerjaan mereka secara elektronik).

Tetapi membangun tim global yang efektif tidaklah mudah. Perbedaan budaya dan

bahasa dapat menciptakan ketidakpahaman serta adanya potensi kebencian dan

ketidakpercayaan dapat dengan cepat merusak usaha-usaha yang telah dilakukan oleh tim.

2. Perencanaan kantor pusat

Pendekatan kedua dalam mencapai koordinasi global yang kuat adalah dengan adanya

headquartersatau kantor pusat yang memiliki peranan aktif dalam merencanakan,

menjadwalkan, dan mengendalikan pekerjaan yang terbagi-bagi di perusahaan global agar

tetap bekerja bersama-sama dan memiliki tujuan yang sama pula.

Dalam sebuah survei, 70 persen perusahaan global menyatakan bahwa fungsi utama

dari adanya kantor pusat atau headquarters adalah untuk menjadi pemimpin perusahaan-

perusahaan di sebuah perusahaan global tersebut. Tanpa kepemimpinan yang kuat, divisi

yang memiliki tingkat otonomi tingi dapat berlaku seperti perusahaan yang independen

daripada menjadi bagian-bagian koordinasi keseluruhan organisasi global.

Perencanaan, penjadwalan, serta peraturan dan prosedur formal dapat membantu

meyakinkan komunikasi yang lebih besar di antara divisi dan dengan kantor pusat. Hal ini

juga membantu kooperasi dan sinergisasi di setiap unit perusahaan guna mencapai tujuan

organisasi dengan biaya yang efisien.

3. Peran koordinasi yang luas (expanded coordination roles)

Sebuah organisasi mungkin saja menggunakan solusi struktural dalam mencapai

koordinasi dan kolaborasi yang lebi kuat lagi. Membuat peran atau posisi yang spesifik di

organisasi mengenai koordinasi adalah sebuah cara untuk mengintegrasikan semua bagian-

bagian kecil dari perusahaan. Hal ini dilkaukan untuk mencapai posisi kompetitif yang kuat.

Di perusahaan internasional yang sukses, peran dari top manajer fungsional

bertambah meliputi tanggung jawab akan koordinasi di antara negara-negara perusahaan serta

mengidentifikasi dan menghubungkan keahlian dan sumber daya perusahaan di seluruh

dunia. Sementara itu, country manager mengkoordinasika antar-fungsi.

Peran koordinasi lain adalah dengan menjadi kordinator hubungan secara formal

untuk mengkoordinasikan informasi dan aktifitas-aktifitas yang berhubungan dengan akun

konsumen kunci. Koordinator ini akan membantu organisasi untuk mendapatkan pengetahuan

dan solusi integrasi di antara berbagai bisnis, divisi, dan negara. Selain itu, koordinasi yang

baik juga bisa mendorong dan mendukung jaringan dan hubungan informal untuk menjaga

laju informasi di semua penjuru.

Manfaat dilaksanakannya koordinasi yang baik

Perusahaan internasional telah mengalami masa-masa yang sulit jika tidak bisa

melakukan koordinasi dan kolaborasi yang kuat antar-unit. Perusahaan dengan koordinasi

yang lebih baik kebanyakan lebih mampu mengumpulkan sumber daya dan kapabilitas yang

tersebar d antara unit-unit perusahaan global untuk mendapatkan keuntungan operasional dan

ekonomi. Keuntungan-keuntungan yang berasal dari koordinasi dan kolaborasi antar-unit,

meliputi:

- Hemat biaya karena bisa berbagi praktek yang paling baik

- Pengambilan keputusan yang lebih baik dengan berbagi informasi dan saran

- Revenue yang lebih besar dengan berbagi keahlian dan produk di antara berbagai

divisi yang ada di perusahaan

- Menambah inovasi dengan berbagi ide dan teknologi inovasi yang bisa menstimulus

kreatifitas sehingga bisa mengembangkan produk-produk baru.

Perbedaan Budaya dalam Koordinasi dan Pengendalian

Seperti nilai sosial dan budaya yang berbeda tiap negara, nilai-nilai menajerial dan

norma organisasi di perusahaan internasional cenderung sangat beragam tergantung pada di

mana negara perusahaan asalnya. Norma dan nilai organisasi sangat dipengaruhi oleh nilai

yang dipegang pada budaya nasional secara luas, dan inilah yang juga mempengaruhi

pendekatan struktural organisasi dan bagaimana manajer melakukaan koordinasi dan

pengendalian di sebuah perusahaan global.

Sistem Nilai Nasional

Banyak studi yang menjelaskan bagaimana sistem nilai nasional bisa mempengaruhi

manajemen dan organisasi. Salah satu studi yang paling terkenal adalah yang ditulis oleh

Geert Hofstede yang mengidentifikasi beberapa dimensi sistem nilai nasional yang sangat

beragam antar negara.

Dua dimensi yang mempunyai dampak kuat bagi organisasi adalah power distance dan

uncertainty avoidance. Power distance yang tinggi mengindikasikan bahwa masyarakat

menerima adanya perbedaan kekuasaan di antara institusi, organisasi, dan masyarakat.

Uncertainty avoidance yang tinggi mengindikasikan bahwa anggota masyarakat merasa tidak

nyaman dengan ketidakpastian dan ambiguitas.

Dua dimensi tersebut direfleksikan pula di kehidupan organisasi sebagai kepercayaan

akan kebutuhan hierarki, sentralisasi dalam pengambilan keputusan dan pengendalian,

peraturan dan prosedur formal, dan spesialisasi pekerjaan. Sebagai contoh, di negara yang

memiliki power distance yang tinggi, sebuah perusahaan cenderung akan lebih hierarkis dan

tersentralisasi dengan pengendalian dan koordinasi dari top manajemen yang kuat. Begitupun

dengan negara yang memiliki uncertainty avoidance yang tinggi, maka perusahaan yang ada

di negara tersebut akan cenderung lebih mengkoordinasikan kerja melalui peraturan dan

prosedur-prosedur untuk menghindari ketidakpastian.

Empat pendekatan nasional dalam koordinasi dan pengendalian

Tidak semua organisasi selalu merefleksikan nilai dan norma dominan di negaranya

para sistem manajerial di perusahaan tersebut. Studi yang ada menyatakan bahwa akan lebih

jelas jika kita melihat struktur manajemen yang berbeda-beda dengan membandingkan negara

Eropa, Amerika, dan Asia.

1. Koordinasi sentral di perusahaan Jepang

Ketika sebuah perusahaan Jepang mengekspansi usahanya secara

internasional, maka perusahaan –perusahaan tersebut cenderung akan membangun

mekanisme koordinasi yang tersentralisasi. Top manajemen di kantor pusat

perusahaan secara aktif mengarahkan dan mengendalikan operasi perusahaan di luar

negeri. Koordinasi yang tersentralisasi ini memudahkan bagi perusahaan Jepang untuk

mengumpulkan pengetahuan dan sumber daya di perusahaan sentral, mencapai

efisiensi global, dan koordinasi di antara unit-unit perusahaan untuk mencapai

sinergisitas dan menghindari persaingan.

Sentralisasi yang kuat tersebut dilakukan perusahaan dengan menjalankan

hubungan struktural yang sangat kuat. Meskipun demikian, keputusan seperti itu

memiliki beebrapa kelemahan. Seiring dengan semakin besarnya ekspansi perusahaan

maka kantor pusat perusahaan akan menjadi overloaded dan pengambilan keputusan

semakin lambat. Selain itu, kualitas keputusan yang diambil juga kurang baik karena

masalah perbedaan dan kompleksitas perusahaan global.

2. Tradisi dan budaya perusahaan Cina

Kebanyakan perusahaan di negara Cina masih relatif kecil dan menjalankan

bisnis keluarga secara tradisional. Bahkan pada perusahaan besar sekalipun seringkali

terdiri dari aliansi-aliansi keluarga yang bekerja secara satu unit. Seperti Jepang,

perusahaan Cina juga menerapkan sistem sentralisasi dan sangat membedakan

hierarki dari otoritas perusahaan.

Hierarki memiliki peran yang penting dalam buadaya dan manjemen

perusahaan Cina, karena dengan adanya hierarki tersebut maka para karyawan merasa

tangggung jawab untuk menuruti perintah langsung dari atasan, mereka tipikal pekerja

yang loyal tidak hanya pada bos tetapi juga pada peraturan perusahaan.

Kebudayaan, sejarah, dan tradisi berperan signifikan pada organisasi di negara

Cina. Budaya tradisional Cina sangat menjaga satu keahlian yang spesial dan

pengetahuan yang mereka miliki, bahkan mereka sampai tidak mau membagi

pengetahuan dan keahlian tersebut ke pihak lain. Kecenderungan tersebut dapat

membuat manajer enggan untuk berhubungan dengan perusahaan lainnya. Bagi Cina,

membutuhkan waktu yang lama untuk membangun hubungan yang saling percaya,

atau disebut dengan Guanxi.

3. Pendekatan desentralisasi Perusahaan Eropa

Berbeda dari Jepang maupun Cina, perusahaan Eropa cenderung untuk

memberikan kebebasan dan otonomi pengambilan keputusan. Perusahaan-perusahaan

bergantung pada misi yang kuat, berbagi niali-nilai, dan hubungan informal secara

personal untuk koordinasi. Dengan keputusan desentralisasi, setiap unit internasional

yang dimiliki perusahaan akan fokus pada pasar lokal meraka masing-masing,

membantu perusahaan untuk memenuhi kebutuhan lokal para konsumen.

Salah satu kekurangan yang ada di perusahaan yang menggunakan sistem

seperti ini adalah biaya untuk mempercayakan keputusan pada unit-unit perusahaan.

Selain itu, pengambilan keputusan bisa saja menjadi lambat dan kompleks, serta

saling tidak setuju dan konflik antardivisi mungkin saja terjadi.

4. Koordinasi danPengendalian melalui formalisasi di Amerika Serikat

Perusahan Amerika cenderung mendelegasikan tanggung jawab pada divisi

internasional, dengan tetap melakukan pengendalian secara menyeluruh dengan

menggunakan sistem pengendalian manajemen yang canggih, dan mengembangkan

staf-staf spesialis. Sistem formal, peraturan, standar performa, dan aliran reguler arus

informasi dari divisi ke pusat adalah hal-halyang penting dalam koordinasi dan

pengendalian. Pengambilan keputusan berdasarkan data yang objektif, peraturan, dan

prosedur, yang memberikan efisiensi operasional dan mengurangi konflik antardivisi

dan antara divisi dengan pusat.

Namun, kekurangan dari sistem yang seperti itu adalah dibutuhkannya biaya

yang cukup tinggi. Pendekatan ini mengharuskan adanya banyak staf perusahaan

pusat untuk review, intepretasi, dan berbagi informasi, sehingga diperlukan biaya

overhead yang tinggi. Kemudian, standar dan prosedur rutin yang dijalankan belum

tentu selalu sesuai dengan masalah dan situasi yang baru.

Tentu, setiap pendekatan memiliki kelebihan dan kekurangan. Tetapi sebagai

organisasi internasional yang semakin besar dan komplek, setiap kekurangan dari masing-

masing pendekatan cenderung akan semakin besar. Karena pendekatan tradisional tidak lagi

cukup untuk memenuhi permintaan yang berubah dengan cepat dan lingkungan global yang

komplek, maka banyak perusahaan yang kemudia beralih ke pendekatan organisasi

transnasional model.

Model Transnasional Organisasi

Model transnasional merepresentasikan jenis organisasi internasional yang paling

maju. Model tersebut merefleksikan kompleksitas organisasi dengan berbagai unit yang ada

dan koordinasi organisasi dengan menggunakan mekanisme integrasi bagian-bagian yang

terpisah.Model transnasional ini berguna untuk organisasi besar, perusahaan multinasional

dengan anak perusahaan di berbagai negara yang ingin menguasai baik keuntungan global

maupun lokal, serta seiring dengan kemajuan teknologi, inovasi, dan pembelajaran global

berbagi informasi.

Daripada membangun kapabilitas utama di satu area (menjadi organisasi global yang

efisien, national responsivenss, atau pembelajaran global), model transnasional lebih

memiliki untuk mencapai ketiganya secara bersamaan. Model transnasional seperti itu

merupakan sebuah struktur yang diperlukan oleh organisasi global yang sangat kompleks,

seperti Philips NV, Unilever, Matsushita, atau P&G.

Jaringan dari unit organisasi transnasional luas sekali, seperti yang digambarkan di

exhibit 6.10. Mencapai koordinasi dan berbagi informasi, pengetahuan, teknologi baru, dan

konsumen adalah tantangan yang besar. Sebagai tambahan, beberapa anak perusahaan yang

telah menjadi besar sering kali tidak lagi cocok dengan peran strategis yang dijalankan oleh

kantor pusat. Menjadi bagian dari organisasi transnasional, unit-unit individu membutuhkan

otonomi bagi dirinya sendiri dan kemampuan untuk mempengaruhi unit bagian lain dalam

organisasi.

Organisasi transnasional menghadapi tantangan tersebut dengan menciptakan jaringan

terintegrasi dari operasional setiap unit individu yang saling berhubungan untuk mencapai

tujuan multidimensional bagi seluruh organisasi.

“The transnationalmodel is more than just an organization chart. It is a managerial state of

mind, aset of values, a shared desire to make a worldwide learning system work, and an

idealized structure for effectively managing such a system.”

Karakteristik model transnasional yang membedakan dengan organisasi global adalah:

1. Aset dan sumber daya disebar di seluruh negara dengan spesialisasi operasi yang

tinggi dan tetap saling terkait melalui hubungan yang interdependen

2. Struktur fleksibel dan selalu berubah

3. Manajer subsidiary mengawali strategi dan inovasi yang kemudian menjadi strategi

bagi keseluruhan korporasi

4. Tercapai penggabungan dan koordinasi melalui budaya perusahaan, berbagi visi dan

nilai, dan gaya manajemen, daripada struktur dan sistem yang formal

DISUSUN OLEH :

1. Atina Hasanah Sarjono 1106003030

2. Novia Dwi Puspitasari 1106015730

3. Laili Andri Lisa 1106009684