SISTEM PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN

MANAJEMEN

(KERANGKA PEMBANGUNAN MINDSET YANG SESUAI

DENGAN LINGKUNGAN BISNIS)

Rangkuman

Oleh:

Antoni Junior

PRODI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS MAJALENGKA

2013

RERANGKA KONSEPTUAL PEMBENTUKAN MINDSET

Pada hakikatnya tugas manajer adalah mengelola human asset bukan financial

asset. Dengan kata lain tugas manajer adalah mengelola sumber daya manusia

dalam memanfaatkan sumber daya lain untuk mewujudkan tujuan organisasi.

Oleh karena tindakan manusia sangat ditentukan oleh sikapnya terhadap sesuatu

yang ditentukan oleh pembentukan peta mental (mindset) yang dimiliki orang

tersebut dan pembentukan peta mental sangat penting untuk mengelola sumber

daya manusia.

Pendekatan yang digunakan human resource leverage approach dalam

pembuatan rerangka konseptual untuk pembentukan mindset. Pendekatan ini

menggunakan paradigm personel yang mencerminkan lingkungan bisnis yang

dihadapi oleh perusahaan sebagai dasar untuk mendesain sistem pengendalian

manajemen. Pendesainan ini dengan membangun paradigm personel yang

mencerminkan kondisi lingkungan yang dimasuki oleh organisasi.

Konsep Mindset

Sikap mental mapan (fixed mental attitude) yang dibentuk melalui

pendidikan, pengalaman, dan prasangka. Mindset merupakan peta mental yang

dipakai sebagai dasar untuk bersikap dan bertindak.

Mindset terdiri dari tiga komponen pokok antara lain :

1. Paradigma adalah cara yang digunakan oleh seseorang didalam memandang

sesuatu.

2. Keyakinan dasar adalah kepercayaan yang dilekatkan oleh seseorang terhadap

sesuatu.

3. Nilai dasar adalah sikap, sifat, dan karakter yang dijunjung tinggi oleh

seseorang, sehingga berdasarkan tersebut nilai-nilai tersebut seseorang dibatasi.

Contoh model building blocks yang digunakan untuk membangun

rerangka bangun kultur organisasi. Menurut model ini kultur organisasi

mempunyai tiga tingkatan antara lain :

1. Tingkat pertama adalah paradigma yang merupakan cara pandang yang

digunakan organisasi terhadap sesuatu.

2. Tingkat kedua adalah keyakinan dasar dan nilai dasar yang bersama-

sama dengan paradigm membentuk mindset organisasi.

3. Tingkat ketiga adalah perilaku di dalam organisasi yang dirancang

melalui sistem manajemen.

Apa yang terjadi jika mindset personel tidak sesuai dengan mindset yang

digunakan untuk mendesain sistem manajemen. Apa yang terjadi jika mindset

personel tidak sesuai dengan mindset organisasi ada tiga kemungkinan antara

lain :

1. Personel melaksanakan tindakan setengah hati, bahkan tanpa hati

2. Personel memerlukan pengawasan dari orang alin untuk memastikan

bahwa tindakan dilaksanakan berdasarkan mindset semestinya.

3. Personel dapat melakukan sabotase karena ketidaksesuaian antara

mindsetnya dengan mindset semestinya yang diperlukan untuk

melaksanakan tindakan.

Jika personel tidak yakin bahwa kelangsungan hidup oraganisasi

ditentukan oleh customer, didalam melayani customer ia akan memperlakukan

customer orang yang membutuhkan produk atau jasa, bukan perusahaan yang

membutuhkan customer. Oleh karena itu manajemen puncak harus

mengkomunikasikan customer value, keyakinan dasar, dan nilai

organisasi yang berkaitan dengan paradigm tersebut.

Pengkomunikasian mindset kepada seluruh personel akan berhasil melaui

proses internalisa, paradigma, keyakinan dasar, niali dasra yang dirumuskan

oleh organisasi tertanam didalam seluruh personel organisasi tersebut.

Contoh ketidaksesuaian anatara mindset personel dangan mindset

organisasi antara lain, personel fungsi pembelian memilki keyakinan bahwa

pemasok adalah pedagang yang membutuhkan order dari perusahaan dan

diyakini pula oleh personel tersebut bahwa umumnya pemasok mengikat

bisnis denagan perusahaan untuk mencari laba sebesar-besarnya, tanpa

menghiraukan kualitas.

Perubahan yang dilakukan manajemen puncak untuk mengubah

paradigma mengenai pemasok sebagai berikut :

1. Pemasok adalah mitra bisnis yang menetukan kualitas dan penyerahan waktu

masuakn untuk menyediakan produkyang mengahasilkan value bagi

pelanggan.

2. Berdasarkan paradigma tersebut, manajemen puncak mengkomunikasikan

keyakianan dasar bahwa “ perusahaan mata rantai yang menghubungkan

pemasok dengan customer”, dan “pemasok adalah tujuan fungsi pembelian”

Rerangka Konseptual Perumusan Mindset

Perumusan mindset mempunyai empat langkah antara lain :

1. Trenwaching adalah mengamati perubahan yang akan terjadi dimasa deapan ,

memacu perubahan adalah globalisasi, tehnologi informasi, strategic quality

management dan revolusi manajemen.

2. Envisioning adalah kemempuan kita untuk menggambarkan dampak

perubahan dalam lingkungan bisnis yang dakibatkan pemacu perubahan yang

telah diamati trendwaching.

3. Perumusan paradigma adalah menetatapkan suatu paradigm yang berguna

bagi oraganisasi melalui pembentukan mindset yang sama antara personel

dan organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai. Perumusan mindset adalah

pembentukan mindset yang dikomunikasikan pada seluruh personel didalam

suatu organisasi , terdiri dari tiga komponen antara lain, paradigm, keyakinan

dasar, dan nilai dasar.

Pengkomunikasian mindset ada dua cara antara lain :

1. Melalui perilaku pribadi (personal behavior) dengan membentuk

paradigm, keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi yang dikomunikasikan

kepada seluruh karyawan melalui penataran sistematik . cara ini ditempuh

dengan menanamkan konsep paradigma, keyakianan dan nilai organisasi. Dan

penghayatan paradigm , keyakinan, dan nilai dasar organisasi kedalam

perilaku keseharian mereka melalui actions speak louder than words.

2. Melalui perilaku organisasional (operasional behavior) dengan

menerapkan bahwa seluruh karyawan terlibat dalam pengoperasian sistem

dan prosedur, peraturan dan keputusan dan berjangka waktu panjang selama

system, proseur, peraturan dan keputusan yang berlaku.

CUSTOMER VALUE MINDSET

Customer adalah siapa saja yang menggunakan hasil pekerjaan seseorang atau

suatu tim.cutomer terbagi menjadi 2 yaitu :

1. Internal : customer yang masuk ke dalam rantai customer. Artinya

dimana barang yang dihasilkan di proses awal di transfer ke proses

berikutnya. proses awal bertindak sebagai pemasok dan proses

berikutnya bertindak sebagai customer.

2. Eksternal : customer akhir, dimana produk dan jasa dibuat untuk memenuhi

kebutuhan pasar

Pandangan perusahaan terhadap customer :

1. Customer adalah bagian yang penting

2. Perusahaan bergantung pada customer

3. Customer adalah tujuan pekerjaan

Peningkatan kedekatan dengan customer :

1. Membentuk organisasi para pemakai produk

2. Tim desain produk yang melibatkan customer

3. Kelompok customer untuk pemecahan masalah

4. Survey kepuasan customer

5. Program percontohan untuk menguji pasar produk baru

Konsep Customer Value

Customer value adalah selisih antara manfaat yang diperoleh customer

dari produk dan jasa yang dikonsumsinya dengan pengorbanan yang dilakukan

oleh customer untuk memperoleh manfaat tersebut. Manfaat yang diperoleh

dan pengorbanan yang dilakukan oleh customer ditentukan oleh kualitas

hubungan yang dibangun antara produsen dengan pemasok, produsen dengan mitra

bisnisnya dan produsen dengan customernya.

Paradigma customer value strategy

Suatu organisasi akan dapat mempertahankan kelangsungan hidup dan

memiliki kesempatan untuk bertumbuh, jika organisasi tersebut mampu

memproduksi dan menyediakan produk dan jasa yang menghasilkan value

bagi customer.

Produk adalah satu ikat jasa

Pada dasarnya produk merupakan satu ikat jasa yang disediakan untuk

memuasakan kebutuhan customer. atribut yang melekat pada produk tidak

hanya berasal dari tahap pemakaian atau use namun berasal dari keseluruhan tahap

pemakaian produk, maka jasa yang dihasilkan oleh suatu produk dimulai sejak saat

customer berusaha mencari produk sampai engan saat customer menghentikan

pemakaian produk.

Customer value dalam lingkungan bisnis kompetitif

Perusahaan harus mampu menyediakan more value added bagi

customer disetiap tahap proses pemanfaatan secara menyeluruh produk dan

jasa.

Keyakinan dasar untuk mewujudkan paradigma customer value

1. Bisnis merupakan suatu mata rantai yang menghubungkan pemasok dengan

customer.

2. Customer merupakan tujuan pekerjaan.

3. Sukses merupakan hasil penilaian terhadap suara customer.

Nilai dasar untuk mewujudkan paradigma customer value

1. Integritas.

2. Kerendahan hati.

3. Kesediaan untuk melayani.

Perwujudan customer value mindset kedalam SPM

Customer value mindset diwujudkan kedalam 3 komponen struktur SPM:

1. Struktur organisasi difokuskan kelayanan kepada customer.

2. Jejaring informasi difokuskan untuk menyediakan layanan bagi customer.

3. Sistem penghargaan karyawan didasarkan kepada kinerja organisasi dalam

memuaskan kebutuhan customer

Customer value mindset diwujudkan ke dalam 6 komponen proses SPM :

1. Perumusan strategi ditujukan untuk menghasilkan value bagi customer.

2. Perencanaan starategi dengan pendekatan balance score card

3. Penyusunan program

4. Penyusunan anggaran berhasil aktivitas (activity based budgeting)

5. Pengimplementasian rencana dengan activity based management

6. Pemantauan pelaksanaan rencana dengan activity based cost system

CONTINUOUS IMPROVEMENT MINDSET

Konsep Dasar

Kita sekarang berada dalam jaman smart technology, suatu masa yang di

dalamnya teknologi informasi yang memberikan keleluasaan luar biasa bagi

knowledge workers untuk berkreasi. Kreativitas knowledge workers di dalam

menerapkan pengetahuan mereka ke dalam penciptaan produk dan jasa baru

dipacu sangat pesat oleh smart technology. Berbagai macam transakasi bisnis,

kemitraan bisnis, bahkan bisnis baru dapat diciptakan secara brilian melalui

pemnafaatan smart technology. Kondisi demikian mengakibatkan terjadinya

perubahan atas perubahan itu sendiri. Perubahan terjadi sekarang menjadi

bersifat konstatn, pesat, radikal, dan pervasif.

Lingkungan bisnis yang memiliki karakteristik perubahan seperti itu

menuntut organisasi untuk fleksibel dalam beradapatasi dengan perubahan agar

organisasi tersebut berkemampuan untuk mempertahankan

kelangsungan hidupnya. Di samping itu, organisasi juga dituntut untuk mampu

menciptakan perubahan yang diperlukan agar mampu berkembang di dalam

lingkungan bisnis yang turbulen.

Paradigma Improvement Berkelanjutan

Improvement dapat dibagi menjadi dua : incremental improvement dan radical

improvement. Incremental improvement berupa improvement berskala kecil

dengan tetap mengandung unsur lama. Radical improvement berupa

improvement berskala besar, bersifat mendasar, dan secara total

meninggalkan unsur lama. Paradigma improvement berkelanjutan mencakup

kedua macam improvement ini.

Paradigma improvement berkelanjutan mengerahkan semua energi

personel untuk melakukan improvement secara terus-menerus terhadap

proeses dan sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer.

Oleh karena itu improvement berkelanjutan memerlukan energi luasr biasa

dalam jangka waktu panjang, manajer harus mampu membangkitkan

komitmen personal perusahaan ke usaha improvement berkelanjutan terhadap

proses dan sistem . kegiatan manajer dalam setiap tahap proses manajemen

hanya menambah nilai (value-adding) jika kegiatan tersebut menyebabkan

personel memiliki komitmen tinggi untuk menghasilkan value bagi customer.

Paradigma improvement berkelanjutan menggeser pandangan manajer terhadap

terjadinya improvement, respon terhadap kesalahan, peran manajer, wewenang,

fokus perhatian manajer, dan pengendalian.

Di masa lalu, improvement hanya terjadi melalui pengembangan produk

dan jasa baru dan sebagai reaksi terhadap masalah yang telah jelas. Para

manajer memandang improvement terbatas pada terobosan peningkatan

kualitas. Paradigma improvement berkelanjutan memandang improvement

dapat terjadi di mana saja dan kapan saja. Everyday in any way there is a

better way, begitulah kata-kata bijak yang mendasari paradigma improvement

berkelanjutan. Fokus perhatian manajemen bergeser ke sistem yang lebih

luas, tidak kenal akhir, bersifat proaktif terhadap kesempatan, baik yang telah

terlihat maupun yang masih potensial dan mencakup improvement besar

maupun kecil.

Di masa lalu, manajer tidak dapat menerima kesalahan. Mereka

memandang kesalahan sebagai kegagalan pribadi personel pada umumya

mereka menanggapai kesalahan yang terjadi dengan hukuman untuk

menanamkan ketakutan bagi personel yang dipandang bersalah. Sebagai

akibatnya, personel jadi takut terhadap kesalahan, sehingga mereka takut

pula untuk melakukan eksperimen. Kesalahan diatasi oleh personel dengan

menutupi kesalahan dari perhatian dari boss, sehingga personel tidak dapat

belajar dari kesalahan yang pernah mereka lakukan. Paradigma improvement

berkelanjutan mengubah 180 derajat pandangan terhadap kesalahan.

Kesalahan memang tidak diinginkan terjadi, namun manajer memandang

kesalahan sebagai suatu kesempatan untuk belajar. Personel diberi

kesempatan untuk melakukan eksperimen, karena pada dasarnya

improvement berkelanjutan hanya akan terjadi bila personel tidak takut untuk

mengemukakan ide baru dan mencoba ide tersebut dalam suatu eksperimen.

Setiap eksperimen selalu mengandung kemungkinan gagal, namun perlu juga

disadari, setiap eksperimen selalu mengandung pula kesempatan untuk

improvement. Tanpa eksperimen ide baru, organisasi akan berada dalam

status quo. Kesalahan akan diakui secara terbuka oleh personel, karena

manajer tidak membebankan kesalahan sebagai kegagalan pribadi, namun

sebagai bagian dari usaha tidak kenal lelah dalam melakukan improvement

terhadap proses dan sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi

customer.

Di dalam manajemen tradisional, manajer dipandang berperan sebagai

orang pada posisi untuk mempertahankan status quo dan mengendalikan

bawahannya agar mematuhi aturan-aturan yang telah ditetapkan. Paradigma

improvement berkelanjutan mengubah pandangan terhadap peran manajer

tersebut. Peran manajer adalah menantang status quo untuk tujuan

improvement yang bersifat strategik, dan pada saat yang bersamaan, mereka

secara konsisten melaksanakan sistem yang ada untuk memenuhi tuntutan

sekarang.

Di dalam manajemen tradisional, manajer menggunakan wewenangnya

melalui hirarkhi - dari tingkat atas ke bawah - dan melalui aturan dan

kebijakan. Paradigma improvement berkelanjutan mengubah penerapan

wewenang manajer tersebut. Manajer puncak tetap memegang wewenangnya,

namun wewenang tersebut diterapkan melalui pengkomunikasian visi dan

pemberdayaan personel untuk mewujudkan visi tersebut. Pada dasarnya visi

adalah perubahan yang ingin diwujudkan di masa depan. Melalui

pengkomunikasian visi, pada dasarnya manjemen puncak menggambarkan

perubahan akan menuju di masa depan. Untuk mewujudkan visi, manajemen

puncak perlu memberdayakan personel perusahaannya agar memiliki

kemampuan untuk menciptakan dan melaksanakan perubahan.

Continuous Immprovement Mindset

Continuous improvement mindset terdiri dari paradigma improvement

berkelanjutan, keyakinan dasar terhadap improvement berkelanjutan, dan

nilai-nilai dasar yang melandasi improvement berkelanjutan.

Di dalam lingkungan bisnis yang turbulen, personel perusahaan dituntut

untuk senantiasa melakukan improvement berkelanjutan terhadap sistem dan

proses yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. Di samping itu,

personel perusahaan perlu memiliki keyakinan yang kuat bahwa

kelangsungan hidup organisasi perusahaan sangat tergantung pada

kemampuan organisasi tersebut untuk berubah. Untuk mewujudkan

improvement terhadap sistem dan proses, personel organisasi perusahaan

perlu memiliki nilai-nilai dasar yang membimbing mereka di dalam mengambil

keputusan.

Keyakinan Dasar untuk Meujudkan Paradigma Improvement

Berkelanjutan

Karena lingkungan bisnis dalam kompetisi global telah mengalami

perubahan dramatis, yang ditandai dengan persaingan yang semakin tajam

dan perubahan yang semakin pesat, radikla, berkelanjutan, dan pervasif, maka

diperlukan paradigma improvement berkelanjutan untuk

menghadapinya. Paradigma improvement berkelanjutan perlu diwujudkan ke

dalam keyakinan dasar yang kuat yang harus ditanamkan kepada seluruh

personel perusahaan bahwa : (1) harus mengetahui fakta, (2) alasan dan

belajar, (3) selalu ada cara yang lebih baik, (4) harus selalu berusaha untuk

sempurna ; orang tidak akan pernah mencapai kesempurnaan tersebut.

Building blocks kultur organisasi yang dibangun atas dasar paradigma

improvement berkelanjutan dilukiskan pada gambar 9.

Harus Mengetahui Fakta

Continuous improvement mengharuskan personel mengetahui dimana

mereka sekarang berada, kemana mereka ingin menuju di masa yang akan

datang, dan kemajuan yang telah mereka capai dalam mewujudkan tujuan

mereka. Dengan demikian untuk mewujudkan improvement berkelanjutan,

personel perlu mengumpulkan dan menganalisis berbagai fakta tentang : (1)

kondisi proses dan sistem yang digunkan untuk menghasilkan customer value, (2)

ke arah mana proses dan sistem tersebut ditingkatkan kualitasnya, (3)

kemajuan yang telah dicapai dalam peningkatan proses dan sistem yang

diinginkan.

Gambar 9 Building Blocks yang Membentuk Kultur Organisasi Berdasarkan Continuous Improvement Mindset

Personel harus mengumpulkan fakta-fakta tersebut untuk memahami suara

proses dan sistem yang digunakan untuk menghasilkan customer value. Dalam

proses pengumpulan dan penganalisisan fakta tentang proses dan sistem, pada

dasarnya personel mempelajari tiga hal yang berbeda : (1) fakta tentang apa yang

menurut pikiran mereka terjadi, (2) fakta tentang apa yang mereka terjadi, (3)

fakta tentang apa yang akan terjadi.

Alasan dan Belajar

Fakta yang dikumpulkan tentang proses dan sistem yang digunakan

untuk menghasilkan customer value kemudian digunakan sebagai

pengetahuan dari personel untuk bekerja lebih baik - yaitu belajar dari fakta

untuk melakukan improvement. Fakta yang dikumpulkan dari proses dan

sistem digunakan untuk mencari dasar alasan mengapa suatu penyimpangan

terjadi (apakah karena bersifat kebetulan atau karena ada penyebabyang

perlu mendapatkan perhatian yang lebih serius). Dengan cara ini, personel

dapat belajar untuk memahami maslah ke penyebab terjadinya, dan

berdasarkan fakta, mereka mealkukan improvement terhadap proses dan

sistem. Belajar merupakan rasa haus untuk mengetahui lebih banyak, yang jika

digabungkan dengan pengumpulan fakta dan penggunaan fakta untuk

memecahkan masalah yang terjadi akan merupakan landasan yang kuat untuk

melakukan improvement terhadap proses dan sistem.

Selalu Ada Cara Yang Lebih

Ide “ selalu ada yang lebih baik” merupakan suatu komitmen tidak sekadar

mejadi terbaik, namun lebih dari itu, untuk menjadi lebih baik, dan tidak

berhenti untuk mencapai yang lebih baik. Dalam paradigma improvement

berkelanjutan, terkandung keyakinan dasar bahwa tujuan personel adlahuntuk

mencapai tingkat kinerja yang selalu lebih baik. Dalam perusahaan bisnis,

tujuan improvement adalah ‘lebih baik, lebih cepat, dan lebih murah”.

Untuk merangsanng improvement berkelanjutan, Motorola merumuskan

formula berikut ini : (1) hapuskan rasa puas, (2) tetapkan tujuan heroik yang

memaksa pemikiran baru, (3) naikkan batas tujuan jika telah mendekati

tujuan. Untuk menumbuhkan semangat improvement berkelanjutan, kritik

terhadap proses dan sistem yang sedang digunakan untuk menghasilkan

customer value tidak hanya dapat diterima, namun lebih dari itu, sangat

dirangsang.

Harus Selalu Berusaha Untuk Sempurna

Orang Tidak Akan Pernah Mencapai Kesempurnaan Tersebut. Komitmen

terhadap kualitas dapat diibaratkan sebagai :’Suatu perlombaan tanpa

garis akhir”. Kebutuhan dan keinginan customers senantiasa berubah dan

berkembang. Kompetisi selalu mengubah batas-batas customer value. Dengan

demikian, personel senantiasa harua melakukan improvement berkelanjutan

terhadapo proses dan sistem untuk menjadikan sempurna produk dan jasa yang

dihasilkan, meskipun kesempurnaan tersebut tidak akan dicapai.

Value Untuk Mewujudkan Pradigma Improvement Berkelanjutan

Untuk mewujudkan paradigma improvement berkelanjuta, harus

ditanamkan personal value yang cocok dengan paradigma tersebut : (1)

kejujuran, (2) kerendahan hati, (3) kerja keras, (4) kesabaran, (5) keterbukaan, dan

(6) keberanian.

Kejujuran

Kejujuran adalah kemampuan orang untuk mengatakan kenyataan

sebagaimana adanya. Untuk memungkinkan orang untuk melakukan

improvement, orang harus mampu melihat penyimpangan yang terjadi

sebagaimana kondisi yang diperlihatkan oleh fakta yang dikumpulkan.

Biasanya sepanjang fakta tentang proses dan sistem yang dikumpulkan tidak

berkaitan dengan kepentingan seseorang, orang tersebut dapat memiliki

kemampuan untuk melihat fakta tersebut sebagaimana adanya. Namun jika

misalnya fakta tentang penyimpangan tersebut berkaitan dengan kepentingan

orang tersebut (misalnya akan mempengaruhi kinerjanya, dan fakta tenatng

kinerja ini akan mempengaruhi penghargaan keuangan yang akan

diterimanya), kejujuran orang akan diuji. Jika anggota organisasi tidak memiliki

personal value yang menjunjung tinggi kejujuran, improvement berkelanjutan

tidak akan dapat terwujud.

Kerendahan Hati

Diperlukan kerendahan hati dalam belajar, karena dalam belajar orang

harus mengakui bahwa ia tidak tahu dan ia perlu belajar lebih banyak. Dalam

belajar orang dapat menjadikan siapa saja gurunya, baik dari personel yang

baru masuk kerja sampai yang sudah pensiun, dari personel bawahan sampai

kawan sekerja, dari personel kantor sampai personel pabrik. Diperlukan

kerendahan hati untuk menjadikan siapa saja guru kita dalam melakukan

improvement berkelanjutan. Bahkan pesaingpun perlu dihormati, karena kalau

perusahaan dapat mencapai suatu improvement, pesaingpun dapat

mencapainya. Diperlukan kerendahan hati untuk mengakui keunggulan

pesaing.

Kerja Keras

Continuous improvement memerlukan penghargaan tinggi terhadap kerja

keras yang tidak kenal lelah. Improvement berkelanjutan memerlukan semangat

untuk bereksperimen, dan eksperimen selalu mengandung kemungkinan

gagal. Penghargaan tertinggi terhadap kerja keras dapat mencegah terjadinya

keputusasaan karena kegagalan.

Kesabaran

Kesabaran adalah kemampuan seseorang untuk menerima kelainan

yang terjadi dalam diri orang tersebut untuk jangka waktu panjang. Di dalam

paradigma improvement berkelanjutan, orang di dorong untuk melakukan

eksperimen dalam improvement terhadap proses dan sistem. Setiap

eksperimen mengandung kemungkinan gagal. Personel harus memiliki

kemampuan untuk menerima kegagalan, karena kemampuan ini yang

mengantarkan mereka menuju keberhasilan eksperimen menghasilkan

improvement. Kesabaran adalah kemampuan seseorang di dalam menerima

kegagalan dalam jangka panjang.

Keterbukaan terhadap hal yang baru

Keterbukaan terhadap hal baru merupakan nilai yang perlu dijunjung

tinggi oleh seluruh personel perusahaan, untuk menjadikan mereka senantiasa

mampu membaca setiap perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis yang

meraka hadapi. Nilai keterbukaan terhadap hal yang baru memingkinkan

organisasi perusahaan melakukan penggeseran paradigma, jika kondisi

lingkungan memerlukan penggeseran tersebut. Pergeseran paradigma

merupakan awal improvement yang akan diimplementasikan oleh perusahaan.

Keterbukaan terhadap sesuatu yang baru dilandasi oleh kejujuran dalam

melihat kenyataan, keberanian, kerendahan hati, luasnya wawasan, dan

pengetahuan (knowledge) yang dikuasai oleh personel perusahaan.

Keberanian

Keberanian adalah keteguhan hati seseoarnag dalam mempertahankan

pendirian, keyakinan, prinsip, visinya ; keteguhan hati dalam mengambil

posisi. Keberanian juga berarti juga kemampuan untuk merubah pikiran :

kemampuan untuk mengatakan, ‘Saya tidak tahu, namun saya akan menari

jawabnya’; kemampuan untuk mengetahui bahwa dirinya tidak sempurna ;

kemampuan untuk tetap belajar, tidak puas dengan sukses yang telah

dicapai ; kemampuan untuk melatakkan prinsip diatas prasangka dan di atas

expediency (cari mudahnya saja). Keberanian adalah kapasitas untuk tetap

maju dengan adanya ketakutan dan penderitaan yang menyertainya.

Keberanian adalah kapasitas untuk tetap maju dengan adanya ketakutan dan

penderitaan yang menyertainya. Keberanian bukan berarti bebas dari adanya

ketakutan, karena ketiadaan rasa takut merupakan suatu jenis kerusakan

otak.

Dampak Continuous Improvement Mindset

Penerapan continuous improvement mindset ke dalam sistem

manajemen sedang mengalami perkembangan yang pesat. Contoh-contoh yang

disajikan di dalam tulisan ini tidak mewakili sistem manajemen yang telah

diimplementasikan berdasarkan mindset tersebut. Berikut ini disajikan beberapa

contoh perwujudan continuous improvement mindset ke dalam sistem

manajemen. (1) organisasi sebagai destabilizer, (2) peran manajer, (3) de-jobbed

organization, (4) teamwork, (4) cross-finctional approach, dan (5) kualitas,

keandalan, kecepatan, efisiensi biaya.

Organisasi Sebagai Destabilizer

Organisasi masa yang akan datang akan secara ekstensif

memanfaatkan smart technology di dalam menghasilkan produk dan jasa

untuk memenuhi kebutuhan customer. Smart technology memerlukan

knowledge workers untuk menjadikan teknologi tersebut produktif.

konowledge workers memerlukan organisasi untuk dapat menjadikan

knowledge yang dikuasainya produktif dalam menghasilkan produk dan jasa.

Oleh karena itu, konwledge workers memerlukan organisasi yang memerlukan

organisasi yang dapat berfungsi untuk membuat knowledge produktif.

Organisasi yang memenuhi kebutuhan knowledge workers tersebut adalah

organisasi yang berfungsi sebagai detabilizer - senantiasa mampu melakukan

creative destruction - untuk meningkatkan kualitas proses dan sistem yang

digunakan dalam menghasilkan produk dan jasa. Organisasi perusahaan harus

didesain untuk menghadapi perubahan yang konstan, radikla, pesat, dan

pervasif. Organisasi harus dikelola untuk menghasilkan inovasi. Dan inovasi

merupakan penghancuran secra kreatif apa yang telah dibangun, mapan,

biasa, dan nyaman - apakah hal itu berupa produk, proses, jasa, hubungan

manusia dan hubungan sosial, ketrampilan, atau organisasi itu sendiri.

Organisasi yang mampu memenuhi tuntutan knowledge workers tersebut

adalah yang memiliki karakteristik berikut ini :

1. Didesain dengan struktur yang fleksibel untuk menghadapi perubahan

lingkungan bisnis. Struktur datar (flat) dan virtual organization merupakan

struktur yang fit dengan lingkungan bisnis yang turbulen.

2. Dipimpim oleh leader yang memiliki kemampuan untuk menciptakan dan

mengelola perubahan.

3. Dijalankan oleh personel yang berdaya (empowered).

Peran Manajer

Continuous improvement mindset mengubah peran manajer yang

semula sebagai boss yang bertanggung jawab untuk mempertahankan status

quo dan mengendalikan bawahannya, menjadi bertanggung jawab untuk

menantang status quo dan menjadi coach bagi personel lain untuk menjadikan

knowledge yang dikuasai oleh personel produktif. oleh karena itu smart

technology yang digunakanoleh knowledge workers tidak menentukan apa

yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya kepada knowledge workers,

maka pekerja ini menikmati kesempatan berkreasi luar biasa mudahnya.

Pekerjaan yang bersifat kreatif tidak dapat diawasi sebagaimana pekerjaan-

pekerjaan yan secara berwujud dapat diamaati, seperti pengoperasianmesin-

mesin mekanik. Pekerjaan kreatif hanya dapat diawasi melalui perumusan visi

organisasi dan melalui penanaman values ke dalam didri personel.

De-Jobbed Organization

Continuous improvement mindset menuntut knowledge workers bekerja

berdasarkan kreativitasnya. Perusahaan akan berpindah dari perubahan yang

satu ke perubahan yang lain, mengikuti trend perubahan lingkungan bisnis

yang turbulen. Dalam kondisi seperti ini, tidak mungkin perusahaan menyusun

deskripsi pekerjaan untuk personelnya. Di samping itu, pekerjaan kreatif tidak

dapat dibuatkan jod description. Oleh karena itu, organisasi masa yang akan

datang akan berubah menjadi de-jobbed organization - suatu organisasi yang

pekerjaannya tidak dibuatkan deskripsi pekerjaan di dalam menghasilkan

produk dan jasa.

Teamwork

Organisasi harus dikelola berdasarkan kerja tim untuk menghadapi

perubahan. Perusahaan perlu membentuk dua macam tim : tim masa depan

dan tim masa kini. Tim masa depan bertanggung jawab untuk menghasilkan

inovasi, sedangkan tim inovasi bertanggung jawab untuk mengelola inovasi

yang dihasilkan oleh tim masa depan. Teamwork akan menjadi bentuk

organisasi pekerjaan yang cocok untuk menghadapi improvement

berkelanjutan.

Cross-Functional Approach

Cross-functional approach merupakan pendekatan organisasional di

dalam memberikan layanan kepada customer. Dalam pendekatan ini

pekerjaan diorganisasi menurut proses yang digunakan oleh perusahaan di

dalam menghasilkan value bagi customer. Setiap proses ditunjuk case

manager yang bertanggung jawab atas layanan jasa kepada customer. Setiap

proses dilaksanakan oleh sebuah tim yang dipimpin oleh case manager.

Anggota tim berasal dari berbagai fungsi, namun di dalam tim mereka bekerja

bersamaan untuk menghasilkan value bagi customer melalui proses tertentu.

Oleh karena tim dipimpin oleh case manager, fokus tim dapat dipusatkan

terhadap layanan kepada customer. Oleh karena kebutuhan customer senantiasa

mengalami perubahan, cross function team dengan cepat dapat memberikan

respon terhadap perubahan tersebut, karena anggota tim tidak lagi terikat pada

organisasi fungsionalnya, namun berorientasi kepada pemuasan kebutuhan

konsumen.

Kualitas, Keandalan, Kecepatan, Efisiensi Biaya

Improvement berkelanjutan mempunyai tujuan meraih kesempatan

(opportunity ) dengan efisiensi biaya. Peraih kesempatan akan datang

mendatangkan pendapatan, sedangkan efisiensi biaya akan mengakibatkan

penurunan biaya. Peraih kesempatan dan penurunan biaya tersebut akan

dapat dicapai berjangka panjang jika melalui tahap-tahap urut berikut ini : (1)

peningkatan kualitas, (2) peningkatan keandalan, (3) peningkatan kecepatan, (4)

peningkatan efisiensi biaya. Perusahaan tidak akan mencapai penurunan

biaya dalam jangka panjang jika tidak dilandasi dan dimulai dari peningkatan

kualitas. Peningkatan kualitas akan mengakibatkan perusahaan dapat

diandalkan oleh customers. Peningkatan kualitas dan keandalan akan

meningkatkan kecepatan penyediaan produk dan jasa bagi customers.

Efisiensi biaya dicapai berdasarkan peningkatan kualitas, keandalan, dan

kecepatan.

OPPORTUNITY MINDSET

Pengertian Problem Solving

Problem Solving adalah suatu proses mental dan intelektual dalam

menemukan masalah dan memecahkan berdasarkan data dan informasi yang

akurat, sehingga dapat diambil kesimpulan yang tepat dan cermat. Problem

solving juga dapat diartikan sebagai suatu pendekatan dengan cara problem

identification untuk ke tahap sintesis kemudian dianalisis yaitu pemilahan

seluruh masalah sehingga mencapai tahap application selajutnya

komprehension untuk mendapatkan solution dalam penyelesaian masalah

tersebut. Pendapat lain problem solving adalah suatu pendekatan dimana

langkah-langkah berikutnya sampai penyelesaian akhir lebih bersifat

kuantitatif yang umum sedangkan langkah-langkah berikutnya sampai dengan

pengelesain akhir lebih bersifat kuantitatif dan spesifik.

Ini berarti orientasi pembelajaran problem solving merupakan

investigasi dan penemuan yang pada dasarnya pemecahan masalah. Apabila

solving yang diharapkan tidak berjalan sebagaimana yang diinginkan berarti

telah terjadi di dalam tahap-tahap awal sehingga setiap enginer harus mulai

kembali berfikir dari awal yang bermasalah untuk mendapatkan pemahaman

menyeluruh mengenai masalah yang sedang dihadapi. Berpikir memecahkan

masalah dan menghasilkan sesuatu yang baru adalah kegiatan yang kompleks

dan berhubungan erat satu dengan yang lain. Suatu masalah umumnya tidak

dapat dipecahkan tanpa berpikir, dan banyak masalah memerlukan

pemecahan yang baru bagi orang-orang atau kelompok. Sebaliknya,

menghasilkan sesuatu (benda-benda, gagasan-gagasan) yang baru bagi

seseorang, menciptakan sesuatu, itu mencakup problem solving. Ini berarti

informasi fakta dan konsep-konsep itu tidak penting. Seperti telah kita ketahui,

penguasaan informasi itu perlu untuk memperoleh konsep; keduanya itu harus

diingat dan dipertimbangkan dalam problem solving dan perbuatan kreatif.

Begitu pula perkembangan intelektual sangat penting dalam problem solving.

Selanjutnya problem solving merupakan taraf yang harus dipecahkan dengan

cara memahami sejumlah pengetahuan dan ketrampilan kerja dan merupakan

hasil yang dicapai individu setelah individu yang bersangkutan mengalami

suatu proses belajar problem solving yang diajarkan suatu pengetahuan

tertentu.

Jadi, yang dimaksud dengan problem solving dalam penelitian ini adalah hasil

suatu masalah yang melahirkan banyak jawaban yang dihasilkan dari

penelitian yang menghasilkan kesimpulan secara realistik dalam problem

solving model matematika.

Bagan 1.1 Komponen Problem Solving dan Konsep yang Diharapkan

Problem Solving Mindset

Problem adalah kesenjangan antara kondisi yang dihadapi dengan kondisi yang

diharapkan. Problem solving adalah pencarian alternatif tindakan untuk

menghilangkan kesenjangan antara kondisi yang ada dengan kondisi yang

diharapkan.problem solving mindset adlah sikap mental mapan yang senantiasa

memandang bahwa kesenjangan antara kondisi yang dihadapi sekarang dengan

kondisi yang diharapkan adalah suatu problem dan mencari serangkaian tindakan

untuk memecahkan kesenjangan tersebut. Orang yang memiliki mindset ini

memandang masa lalu sebagai suatu yang normal dan yang telah diketahui

sebelumnya sebagai suatu yang diharapkan, serta menggunakan suatu yang normal

dan diketahui sebelumnya tersebut untuk mengevaluasi kondisi yang dihadapinya

sekarang. Kesenjangan antara kondisi yang dihadapi sekarang dengan kondisi normal

dan yang telah diketahui sebelumnya dipandang sebagai suatu problem yang harus

dipecahkan.

Opportunity Mindset

Pengertian Opportunity Mindset

Yakni kondisi yang terbuka di masa depan yang belum pernah dialami

seseorang atau organisasi yang berbeda dengan yang pernah dialami sebelumnya

dan yang mengandug ketidakpastian. Sistem pengendalian manajemen juga

menyediakan berbagai sistem untuk melaksanakan proses perencanaan dan

implementasi rencana. Melalui sistem pengendalian manajemen, keseluruhan

kegiatan utama untuk menjadikan perusahaan sebagai institusi pencipta

kekayaan dapat dilaksanakan secara terstruktur, terkoordinasi, terjadwal dan

terpadu sehingga menjanjikan tercapainya tujuan perusahaan-perusahaan

bertambahnya kekayaan dalam jumlah yang memadai. Sistem pengendalian

manajemen pada dasarnya suatu sistem yang digunakan oleh manajemen untuk

membangun masa depan organisasi. Untuk membangun masa depan organisasi,

perlu ditentukan lebih dahulu dalam bisnis apa organisasi akan berusaha.

Beda Karakteristik Orang Yang Memiliki Problem Solving Mindset

Dengan Karakteristik Orang Yang Memiliki Opportunity Mindset

Pemicu Tindakan. Untuk orang yang memiliki problem solving mindset

kondisi masa lalu akan digunakan sebagai bahan acuan dalam menilai

kelayakan kondisi yang akan dihadapi di masa yang akan datang. Berbeda hal

nya dengan orang yang memiliki opportunity mindset yang pada dasarnya

adalah orang yang memiliki keberanian untuk menjalajahi daerah yang belum

pernah dikenalnya sebelumnya. Sehingga, dia memiliki semangat untuk

mengidentifikasi adanya peluang masa depan yang belum pernah ditemukan.

Dasar untuk membentuk masa depan. Bagi orang yang memiliki problem

solving mindset, kondisi masa depan merupakan hasil proyeksi kondisi

tertentu masa lalu ke masa depan. Apa yang telah dikenalnya di masa lalu

diproyeksikan ke masa yang akan datang. Namun, bagi seorang yang

mempunyai sifat opportunity mindset kondisi masa depan hanya dapat

diciptakan berdasarkan prakiraan perubahan yang akan terjadi di masa depan.

Respon terhadap Pemicu. Orang yang memiliki sifat problem solving hanya

akan bertindak jika terjadi penyimpangan keadaan yang dihadapi sekarang

dari kondisi normal. Dan kondisi normal adalah kondisi yang telah dikenal

sebelumnya. Dengan demikian selama tidak terjadi kesenjangan antara

kondisi yang dihadapi sekarang dengan kondisi normal, orang yang memiliki

problem solving tidak akan melakukan tindakan apapun. Tetapi sangat

berlawanan dengan orang yang memiliki sifat opportunity mindset yang akan

selalu bersikap proaktif terhadap perubahan. Jika ia melihat adanya suatu

perubahan di masa depan dan menyongsongnya sejak sekarang, sebelum

perubahan sendiri itu datang. Ia memiliki sifat yang tidak puas dengan apa

yang ada sekarang, sehingga dia akan bersikap kreatif untuk mengubah

ketidakpuasan tersebut menjadi penciptaan perubahan untuk menjadikan hasil

yang diproduksi organisasinya sesuai dengan tuntutan perubahan lingkungan

bisnis yang dihadapi di masa depan.

Sikap terhadap Risiko. Oleh karena orang yang memiliki problem solving

hanya bereaksi jika terdapat penyimpangan terhadap apa yang sebenarnya

dipandang normal, maka orang ini akan cenderung memiliki sifat yang

menghindari risiko. Setiap usaha untuk mengajak orang ini memasuki

lingkungan yang belum dikenal sebelumnya, maka akan cenderung ditolak.

Bagi orang ini, ketidakpastian harus cenderung ditolak atau dihindari. Di lain

pihak, orang yang memiliki opportunity mindset beranggapan bahwa

ketidakpastian yang terkandung dalam setiap peluang yang dilihatnya

merupakan tantangan, dan berarti ia berani menanggung risiko untuk

melakukan eksplorasi ke daerah yang belum pernah dikenalnya.

Sikap terhadap aturan yang berlaku. Oleh karena orang yang memiliki

problem solving menjadikan kondisi yang telah dikenal sebelumnya sebagai

acuan, maka pada dasarnya orang yang bermindset ini akan cenderung

mempertahankan aturan yang berlaku. Di lain pihak, orang yang memiliki

opportunity mindset memandang bahwa setiap apa yang ada sekarang

menjadi tua. Apa yang ada sekarang adalah hasil keputusan yang telah terjadi di

masa lalu. Oleh karena itu, opportunity mindset selalu berusaha mendobrak aturan

yang teleh menjadi normal karena normal berarti produk masa lalu dan segera

tidak lagi tepat dengan kondisi masa depan.

Bagaimana Dampak Kedua Mindset Tersebut Terhadap Rencana

Strategik Yang Dihasilkan?

1. Rencana strategik yang dihasilkan oleh tim penyusun rencana strategik

dengan pola pikir problem solving mindset tersebut akan memiliki karakteristik

sebagai berikut :

2. Rencana strategik akan berisi proyeksi ke depan berbagai cara yang

dipandang normal di masa lalu.

3. Rencana strategik akan berisi peluang bisnis di masa lalu, bukan berbagai

peluang bisnis yang terbuka di masa depan.

4. Berbagai alternatif rangkaian tindakan yang dipilih dalam proses

penyusun rencana strategik adalah alternatif tindakan yang berisiko kecil.

Dan dalam bisnis, risiko lebih kecil berarti hasil ekonomi yang kecil pula.

Rencana strategik yang dihasilkan oleh tim penyusun rencana strategik

dengan pola pikir opportunity mindset tersebut akan memiliki karakteristik

sebagai berikut :

1. Rencana strategik berisi prakiraan prospek bisnis yang akan terjadi di masa

depan, yang sejalan dengan perubahan lingkungan bisnis yang diperkirakan

akan terjadi di masa depan.

2. Rencana strategik berisi berbagai rangkaian tindakan yang dilakukan untuk

menyongsong peluang bisnis masa depan.

3. Rencana strategik berisi rangkaian tindakan berisiko yang

diperhitungkan dengan baik sehingga atas keberanian menganggung risiko

tersebut, perusahaan akan memperoleh pengembalian yang memadai.

Bagaimana Membangun Opportunity Mindset Dalam Diri Tim Penyusun

Secara Strategik ?

Untuk membangun opportunity mindset dalam diri tim penyusun rencana

strategik, langkah-langkah berikut ini dapat ditempuh :

1. Memahami building blocks untuk membangun opportunity mindset.

2. Mengubah mindset anggota tim ke opportunity mindset.

3. Menanamkan courage dan risk taking melalui pelatihan

4. Melatih kemampuan tim untuk trendwatching.

5. Melatih kemampuan anggota tim untuk envisioning.

CROSS FUNCTIONAL MINDSET

Dunia dan lingkungan bisnis telah mengalami perubahan yang pesat dan

radikal. Individualisme telah melemah dan mulai digantikan dengan kerja tim.

Spesialisasi telah tidak sesuai lagi dengan tuntunan lingkungan kerja dan

mulai digantikan dengan generalisasi gaya baru. Garis organisasi yang kaku

menjadi tidak lagi efektif dan mulai digantikan dengan kerjasama yang

berubah-ubah. Kekuasaan telah hilang pengaruhnya dan digantikan oleh

pemberdayaan. Organisasi hirarkis telah kehilangan daya keandalannya dan

telah digantikan dengan organisasi jaringan, organisasi yang berkemampuan

untuk merespon dengan cepat perubahan lingkungan bisnis, organisasi

informal, dan organisasi horizontal.

Perubahan lingkungan bisnis tersebut menuntut pendekatan baru didalam

membagun organisasi. Cross-functional approach merupakan pendekatan baru

untuk membangun struktur cross-functional organization (organisasi lintas

fungsional) yang memungkinkan tim lintas fungsional (cross-functional team)

memenuhi tuntutan lingkungan bisnis global. Untuk menjadikan personel

efektif dalam bekerja di tim lintas fungsional, personel perlu memiliki mindset

yang cocok dengan pendekatan lintas fungsional. Cross-functional mindset

adalah sikap mental yang cocok bagi pekerja yang bekerja dalam cross-

functional organization. Di samping itu, Cross-functional mindset merupakan

mindset yang cocok dalam mewujudkan sistem pengendalian manajemen

untuk menghadapi lingkungan bisnis global.

Mengapa Dibutuhkan Cross-Functional Team ?

Perubahan lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan pada umumnya

merupakan penyebab utama manajemen perlu ditinjau kembali pendekatan

yang digunakan untuk mengorganisasi sumber daya manusia. Ada dua faktor

yang menyebabkan dibutuhkan cross-functional team, yaitu:

1. Perlunya Organisasi Berorientasi ke Sistem

Manajemen memerlukan pendekatan baru dalam pengorganisasian sumber daya

manusia agar mampu memfokuskan perhatian seluruh personel organisasi

dalam menghasilkan value bagi customers. Melalui Cross-functional

approach, organisasi diorientasikan ke sistem yang digunakan untuk

menghasilkan value bagi customer. Orientasi seperti ini menyebabkan

perusahaan radikal dalam cara manajemen mengorganisasi sumber daya

manusia. Sumber daya manusia diorganisasi ke dalam cross-functional team.

Tim ini bekerja melalui sistem untuk pemuasan kebutuhan customer.

2. Pandangan Bahwa Organisasi Sebagai Suatu Tim

Organisasi dapat dipandang dari dua sudut pandang: (1) sebagai kumpulan

berbagai fungsi yang terpisah, atau (2) sebagai suatu sistem. Pandangan

sistem menggambarkan organisasi sebagai suatu sistem terbuka yang

berinteraksi dengan lingkungannya melalui arus kerja yang terdiri dari

masukan, konversi, dan keluaran.

Apa yang dimaksud dengan Sistem ?

Sistem versus proses. Sistem terdiri dari kebijakan, motivator, teknologi,

proses, dan operasi. Dari definisi tersebut kebijakan, motivator, teknologi,

proses, dan operasi merupakan lima komponen sistem. Manajer cenderung

mengaburkan perbedaan antara sistem dengan proses dan seringkali

menggunakan kedua istilah tersebut, seolah dapat saling menggantikan.

Sistem sebenarnya berbeda dengan proses. Pertama, sistem lebih luas

dibandingkan proses. Suatu sistem terdiri dari beragam proses, seperti yang

terdapat dalam pemasaran, produksi, teknik, dan keuangan. Didamping itu,

arus kerja tidak hanya secara sederhana berupa arus berurutan, dari satu

proses atau operasi ke proses atau operasi yang lain.

Proses versus operasi. Operasi adalah pekerjaan yang dilaksanakan oleh

manusia dan mesin atas bahan atau informasi. Proses adalah arus produk,

bahan, atau informasi dari seorang karyawan atau tempat kerja satu ke

karyawan atau tempat kerja lain. Untuk melakukan improvementterhadap

proses, manajemen tidak boleh hanya meningkatkan operasi pengolahan, atau

operasi inspeksi, atau operasi transport. Oleh karena masing-masing operasi

dalam proses terkait satu dengan lainnya, perbaikan di satu proses akan

berpengaruh terhadap kinerja operasi yang lain dalam proses tersebut.

Tim

Definisi tim. Tim adalah kumpulan orang yang, berdasarkan keahlian

masingmasing yang bersifat saling melengkapi, bekerja sama untuk

mewujudkan tujuan tertentu bersama.

Tujuan tim. Tim dibentuk untuk mewujudkan tujuan tertentu. Ada tim yang

dibentuk untuk pengembangan produk, pengembangan sistem, improvement

terhadap kualitas, penyelesaian masalah, attau perekayasaan kembali sistem yang

digunakan untuk melayani customer.

Masa kerja tim. Masa kerja tim dapat dibagi menjadi dua: sementara dan

permanen. Tim yang memiliki masa kerja permanen adalah tim yang dibangun

sebagai bagian permanen struktur organisasi perusahaan. Tim sementara

adalah tim yang dibentuk untuk mewujudkan tujuan-tujuan jangka pendek dan

akan segera dibubarkan begitu tujuan tim telah tercapi.

Keanggotaan tim. Keanggotaan tim dapat bersifat fungsional atau lintas

fungsional. Tim fungsional beranggotakan orang-orang dengan keahlian sama,

baik yang diperoleh dari pendidikan maupun dari pengalaman. Tim lintas

fungsional beranggotakan orang-orang dari berbagai fungsi dengan berbagai

keahhlian.

Tim Lintas Fungsional (Cross-Functional Team)

Deskripsi Umum Tentang Tim Lintas Fungsional

Definisi. Tim lintas fungsional adalah sekelompok perssonel yang berasal dari

berbagai fungsi atau disiplin dalam organisasi, berusaha bersama-sama

mewujudkan tujuan tim.

Keanggotaan tim lintas fungsional. Tim lintas fungsional beranggotakan

berbagai personel yang memiliki keahlian tertentu di bidangnya. Dengan

demikian tim lintas fungsional seringkali disebut dengan tim multi disiplin.

Dalam bidang pendidikan dikenal dengan nama tim interdisiplin.

Pemimpin tim lintas fungsional. Tim lintas fungsional dipimpin oleh

seorang manajer yang seringkali disebut dengan case manager, yang

memegang kepemilikan sistem dan bertanggungjawab untuk: (1) mencapai

tujuan sistem, pemuasan kebutuhan customer, (2) melakukan improvement

berkelanjutan terhadap sistem tersebut.

Pendekatan Lintas Fungsional (Cross-functional approach) dalam

Membangun Struktur Organisasi

Pendekatan lintas fungsional menggunakan prinsip-prinsip berikut ini dalam

pembangunan struktur organisasi:

1. Organisasi diorientasikan ke sistem yang digunakan untuk melayani

kebutuhan customer.

2. Sumber daya manusia diorganisasikan menurut tim lintas fungsional dan

setiap tim diberi tanggungjawab untuk mewujudkan tujuan sistem dan

melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap sistem tersebut.

Cross Functional Mindset

Tim Lintas Fungsional hanya akan efektif di dalam menjalankan organisasi

lintas fungsional jika mereka memiliki mindset yang cocok dengan organissai

tersebut. Proses untuk menghasilkan produk dan jasa menembus batas-batas antar

fungsi. Dengan demikian manajemen atas aktivitas pembuatan produk dan jasa

penyediaan jasa hanya akan berhasil jika batas-batas antarfungsi ditiadakan,

baik secra fisik maupun secara mental.

Paradigma Lintas Fungsional

Paradigma lintas fungsional memandang organisasi sebagai:

1. Suatu rangkaian system yang digunkan untuk melayani kebutuhan

customer.

2. Suatu kumpulan shared competencies and resources yang disediakan untuk

dimobilisasi guna memenuhi kebutuhan customer.

Keyakinan Dasar Untuk Mewujudkan Paradigma Lintas Fungsional

Terdapat empat keyakinan dasar yang perlu ditanamkan dalam diri setiap

personel tentang cross functional approach :

1. Produk berkualitas hanya dapat dihasilkan secara konsisten melalui kerja

sama lintas fungsional.

2. Kerjasama lintas fungsional menghasilkan sinergi.

3. Cross functional approach membentuk learning organization.

4. Kerjasama lintas fungsional memfokuskan sumber daya organissai ke

kepuasan customer.

Nilai Dasar Untuk Mewujudkan Paradigma Lintas Paradigma

Nilai dasar yang melandasi cross functional approach :

1. Kerjasama : Cross functional approach hanya akan terwujud jika anggota

organisasi menjunjung tinggi nilai kerjasama karena kompleksnya

kebutuhan customer, usaha individual dan fungsional tidak akan mampu

memenuhi kebutuhan customer.

2. Mental berlimpahan : adalah kemampuan jiwa seseoarng dalam menerima

keberhasilan, kelebihan, keberuntungan, penghargaan yang diperoleh orang

lain.

3. Kerendahan hati : Kerendahan hati menjadikan orang mampu menerima

kehadiran orang lain dalam bekerja dan mampu membangun kerjasama dengan

orang lain dalam mencapai tujuan bersama.

Perwujudan Cross Funtional Mindset Ke Dalam Sistem Pengendalian

Manajemen

Cross Functional Mindset diwujudkan kedalam dua komponen system

pengendalian manajemen, yaitu:

A. Cross functional mindset diwujudkan dalam struktur system pengendalian

manajemen

Cross functional organization : Cross functional organization ini

menggunakan paradigma organisasi sebagai : (1) Suatu rangkaian system

yang digunakan untuk melayani kebutuhan customer dan (2) Suatu kumpulan

shared competencies and resources yang disediakan untuk dimobilisasi guna

memenuhi kebutuhan customer. Customer dilayani melalui tiga system utama:

system order getting, system order filling, dan system layanan purna jual.

Manajer ketiga system tersebut mempunyai dua tanggung jawab:

1. Memobilisasi shared competencies and resources yang disediakan oleh

organisasi fungsional untuk mencapai tujuan system, yaitu

menghasilkan value bagi customer.

2. Melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap system yang menjadi

tanggung jawabnya.

Sistem Penghargaan Tim Lintas Fungsional : Cross functional mindset

diwujudkan ke dalam struktur pengendalian manajemen berupa system

penghargaan yang cocok dengan organisasi lintas fungsional. Untuk

menanamkan perilaku tim kerja ke dalam diri personel, system penghargaan

personel didasrkan pada criteria kinerja yang mencakup :

1. Berbagi informasi dengan anggota tim lain

2. Merundingkan perbedaan yang terjadi secara efektif

3. Mendorong dan mengakui kontribusi anggota lain tim

4. Mendorong kerja sama dan kerja tim diantara orang dalam kelompoknya dan

dengan kelompok lain dalam perusahaan.

B. Perwujudan Cross-Functional Mindset Ke Dalam Proses Sistem

Pengendalian Manajemen

Proses system pengendalian manajemen terdiri dari enam tahap:

1. Perumusan strategi

2. Perencanaan strategic

3. Penyusunan program

4. Penyusunan anggaran

5. Implementasi

6. Pengendalian

Cross-Functional Mindset diwujudkan dalam tahap-tahap proses system

pengendalian manajemen berikut ini:

1. Penyusunan anggaran berbasis aktivitas (activity - based budgeting)

2. Implementasi rencana dengan activity - based management

3. Pengendalian pelaksanaan rencana dengan activity - based cost system

KEMITRAAN USAHA

Kemitraan usaha berfokus pada pentingnya hubungan (relationship) hubungan vertikal, horisontal dan eksternal dan bagian membangun hubungan tersebut untuk melipatgandakan customer value.

Dalam menghadapi lingkungan bisnis global diperlukan persatuan yang erat diantara personal perusahaan, diantara perusahaan dengan para pemasoknya, dan diantara perusahaan dengan mitra bisnisnya.

MITOS TENTANG HUBUNGAN BISNIS

Pendekatan keluarga

Pendekatan keluarga dalam mengembangkan hubungan bisnis memiliki segi positif. Pendekatan keluarga dilandasi kepercayaan, dan hubungan bisnis sangat memerlukan hubungan tersebut agar transaksi bisnis dapat berjalan dengan lancar dan efektif.

Pendekatan keluarga juga menjadikan pihak yang terlibat dalam transaksi bisnis mampu mencurahkan energi mereka untuk mewujudkan tujuan yang telah ditetapkan bersama, bahkan seringkali dapat melapaui harapan sebelumnya. Pendekatan keluarga mempunyai segi nagatif, pendekatan keluarga deringkali menimbulkan harapan karena pihak yang terkait tidak dapat melaksanakan hubungan bisnis secara busunesslike.             Pendekatan keluarga juga tidak mampu menyediakan semua potensi yang diperlukan untuk menjalankan bisnis sehingga dapat berakibat dalam ketidakefisienan dan ketidakproduktifan proses penyediaan produk dan jasa.

Pendekatan bisnis

Pendekatan bisnis digunakan untuk mengatasi kelemahan pendekatan keluarga. Pendekatan bisnis digunakan sebagai dasr membangun hubungan bisnis antara perusahaan dengan pemasok dan mitra bisnisnya dan antara menejer dengan karyawan dan antar fungsi dalam perusahaan.

Dalam melakukan transaksi bisnis dengan pemasok, perusahaan memakai kayakinan arm’s length transaction, sehingga dialkuakan proses seleksi pemasok yang benar- benar independen melalui proses permintaan penawaran harga, pemilihan pemasok berdasarkan langkah – langkah bisnis murni.

Keyakinan arm’s length transaction ini juga diterapkan dalam melakukan transaksi bisnis dengan costomer. Selain itu juga diterapkan dlam transaksi bisnis yang bersifat intern.

PENDOBRAKAN MITOS TENTANG HUBUNGAN BISNIS

Pendekatan kemitraan usaha untuk menggabungkan segi positif yang ada didalam pendekatan keluarga dan pendekatan bisnis. Pendekatan kemitraan usaha menitik beratkan pada trust building dan competency didalam membangun hubungan kemitraan, baik didalam organisasi perusahaan (antara menejer dengan karyawan dan antar fungsi dalam organisasi) maupun antara perusahaan dengan para pemasok dan mitra bisnisnya.

Sebenarnya hubungan antar fungsi dalam organisasi, antara manager dengan karyawan, dan diantara perusahaan dengan para pemasok dan mitra bisnisnya perlu dilandasi dengan antara lain :

1. Fokus untuk memuasi kebutuhan customer

2. Berjangkapanjang.

Berdasarkan kemitraan usaha ini, kegiatan – kegiatan yang tidak menambah nilai bagi customer dapat dikurangi, dan yang pada akhirnya dapat dihilangkan. Sebagai contoh, lika perusahaan membnagun quality relationship antara perusahaan dengan pemasoknya semua transaksi pengadaan harus didesain berlandaskan pada kompetensi dan kepercayaan(trust).

Hubungan transaksi antara perusahan dengan pemasok dan customer berlandaskan pada kepercayaan (trust based relation ship), sehingga mapu membentuk jejaring kerja terpadu yang meningkatkan secara luas biaya kualitas, kecepatan, dan penurunan biaya.

TUJUAN MEMBANGUN KEMITRAAN USAHA

Tujuan strategik untuk menjadikan  kemitraan usaha tersebut worth the efforts adalah untuk :

1. 1. Menghadapi persaingan bisnis global: 1. Pembangunan jejaring organisai, sebagai bisnis untuk bersaing dipasar global.2. b. Optimalisasi smart tecnology dalam membangun quality relation ship

2. 2. Menyediakan value terbaik bagi customer melalui focussed strategy : 1. pengerahan secara optimum mengenai berbagai core competencies perusahaan

yang berada dalam jejaring untuk memuasi kebutuhan customer.2. Pengerahan secara optimum kemampuan dan kemauan seluruh personel

perusahan untuk memuasi kebutuhan customer.

LANDASAN KEMITRAAN USAHA

Customer adalah alasan utama perusahaan berada dalam bisnis, baik bagi perusahaan secara individual maupun secar jejaring.

Tanpa customer, perusahaan tidak mempunyai alasanuntuk mempertahankan kelangsungan hidupnya dalam jangka panjang .

Ada empat alasan mengapa jejaring organisasi lebih mampu memuasi kebutuhan customer dari pada organisasi secara individual :

1. Produk pada dasarnya merupakan satu bundel jasa yang berkemampuan untuk menghasilkan value bagi customer

2. Produsen produk dan jasa perlu mengubah logikanya sesuai dengan logika customer agar mempunyai kesempatan untuk mempertahankan kelangsungan hidup organisasi perusahaan mereka

3. Konsep kualitas mencakup semua aspek organisasi perusahaan dan bahkan melampaui batas – batas organisasi perusahaan meluas keorganisasian pemasok mitra bisnis dan customers.

4. Smart tecnology merupakan enabler untuk mewujudkan kemitraan antar perusahaan dan kemitraan antar fungsi dan antara manager dengan karyawan dalam organisasi perusahaan.

MINDSET YANG MENDASARI KEMITRAAN USAHA

Kemitraan usaha dilandasi oleh mindset yang terdiri dari tiga komponen  :

Paradigma ”kemitraan usaha melipatgandakan customer value”

Didalam lingkungan bisnis yang didalamnya customer memegang kendali bisnis, keberhasilan perusahaan intuk menghasilkan value bagi customer merupakan faktor yang menentukan kemampuan perusahaan didalam mempertahankan kelangsungan hidupnya. Customer value ditentukan oleh tiga faktor dalam formula berikut ini :

Customer value = Manfaat -  pengrbanan * Kemitraan Usaha

Keyakinan dasar

Keyakinan dasar yang melandasi kemitraan usaha adalah “ customer adalah tujuan perusahaan “

Berdasarkan keyakinan dasar ini, berbagai keyakinan dasar yang lama perlu dibuang

1. Hubungan antara perusahaan dengan pemasoknya, hubungan antara manager dengan para karyawannya, hubungan antar karyawan, dan hubungan antar fungsi yang didasarkan atas landasan ketidak percayaan  hanya akan mengakibatkan hambatan  dalam mencapai tujuan kepuasan Customer karena menurunnya kualitas layanan yang disediakan oleh perusahaan kapada customer

2. Jika customer bukan merupakan tujuan perusahaan, berarti tujuan pekerjaan hanya memuasi kebutuhan diri sendiri.

Nilai dasar

Nilai dasar yang perlu dijunjung tingi dalam mewujudkan kemitraan usaha adalah :

Kejujuran, semua hubungan bisnis hanya akan berjalan dengan lancar dan sangat efisien jika dilandasi oleh nilai kejujuran masing – masing pehak yang terlibat dalam transaksi bisnis menjunjung tinggi kejujuran.

Integritas, kemitraan usaha hanya dapat terwujud jika masing – masing mitra bisnis menjunjung tinggi nilai dasar integritas.

TIPE KEMITRAAN USAHA

Partnered relationship, adalah kemitraan usaha yang dibangun oleh perusahaan dengan pemasoknya, disamping itu partnered relationship juga menunjukkan kemitraan usaha yang dibangun dengan customernya.

Strategic alliance, kemitraan usaha yang dibangun oleh perusahaan dengan mitra bisnisnya untuk menyediakan value terbaik bagi customer.

Cross-fungctional team, merupakan pendekatan untuk meningkatkan kemitraan usaha antar fungsi dalam organisasi untuk kepentingan pemberian layanan terbaik bagi customer.

Employee empowerment, merupakan perwujudan focussed strategy melalui pembangunan kemitraan usaha antara manager dengan karyawan.

TAHAP – TAHAP PEMBANGUNAN KEMITRAAN USAHA DENGAN PEMASOK DAN MITRA BISNIS

Penjajagan, pihak – pihak yang terkait melakukan penjajagan keandalan masing – masing pihak untuk dijadikan sebagai mitra dalam bisnis.

Dalam tahap ini pula  masing – masing pihak melakukan penjajagan paradigma, core benefit, core value yang digunakan oleh masing – masing pihak dalam berbisnis.

Peningkatan, masing – masing pihak meningkatkan keertan kemitraan usaha dengan cara melakukan perluasan hubungan dan atau kedalaman hubungan. Tahap peningkatan diperluas ke pengadaan beberapa macam bahan untuk jangka waktu kontrak satu tahun. Biasanya didalam tahap ini sistem informasi managemen telah dibangun diantara pihak – pihak yang terkait didalam kemitraan usaha, namun sifatnya masih sementara.

Perikatan, masing – masing pihak sudah sepakat untuk membangun kemitraan usaha jangka panjang yang bersifat permanen. Kemitraan usaha diperluas dan diperdalam dengan dilandasi oleh paradigma, core beliefs, dan core value yang diperlukan untuk membangun kemitraan yang permanen.

DAMPAK KEMITRAAN USAHA TERHADAP STRUKTUR SISTEM PENGENDALIAN MANAGEMEN

Virtual organization

Suatu organisasi yang menghasilkan produk dan jasa untuk memenuhi  kebutuhan customernya melalui kontrak – kontrak bisnis dengan perusahaan lain. Virtual organization menjadikan organisasi berbentuk jejaring kerjayang terdiri dariperusahaan – perusahaan dengan core competensinya masing – masing yang secara bersama – sama menghasilkan produk an jasa yang memberikan value bagi cistomer

Cross-fungctional approach

Kemitraan usaha yang terjalin melalui Cross-fungctional team menjamin terfokusnya perhatian semua fungsi yang terkait dan peningkatan kecepatan layanan customer.

Leadership from everybody

Kemitraan usaha yang dibangun antara menejer dengan karyawan menjadikan semua karyawan berdaya untuk merencanakan, mengimplementasikan rencana, dan mengendalikan implementasi rencana pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya atau tanggung jawab

kelompoknya. Dengan kemitraan antara manager dengan karyawan, organisasi berubah menjadi organisasi dengan banyak leaders;leadership from everybody. struktur organisasi perusahan menjadi semakin datar karena posisi menejerial menengah tidak lagi diperlukan dengan semakin berdayanya karyawan.

DAMPAK KEMITRAAN USAHA TERHADAP TINDAKAN PERUSAHAAN

Kemitraan usaha yang dibangun perusahaan dengan para pemasok dan para mitra bisnisnya akan menjadikan perusahaan responsif terhadap setiap perubahan kebutuhan Customer.

Kemitraan usaha juga akan meningkatkan kecepatan layanan yang diberikan oleh perusahaan bagi customernya.

Continous improvement mindset, yang menjadi paradigma setiap perusahaan yang tergabung dalam network akan menjadikan proses ytang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa semakin cepat, dengan usaha pengurangan dan penghilangan aktivitas – aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer oleh perusahaan

BAB 14

PENDELEGASIAN WEWENANG

Menejemen puncak tidak dipilih oleh karyawan melainkan oleh rapat umum  karena itu wewenang berasal dari lembaga tersebut. Wewenang kemudian didistribusikan oleh menejemen puncak kepada manager – manager yang berada dibawahnya melalui mekanisme pendelegasian wewenang tersesbut.

Konsep pendelegasian wewenang

Delegasi wewenang lebih ditujukan kepada manager, bukan karyawan. Pendelegasian wewenang adalah pemberian wewenang oleh manager yang lebih atas kepada manager yang lebih rendah untuk melaksanakan suatu pekerjaan dengan otorisasi dari manager pemberi wewenang.

Pengendalian untuk menciptakan kepatuhan bawahan dilakukan oleh manager jenjang lebih atas melalui tiga instrumen pengendalian antara lain :

1. Melalui otorisasi secara eksplisit sebelum wewengan dilaksanakan oleh manager yang lebih rendah.

2. Melalui laporan pertanggungjawaban pelaksanaan wewenang yang dibuat oleh manager tingkat yang lebih rendah ke manager pemberi wewenang.

3. Melalui audit kinerja (performance audit) yang dilaksanakan oleh auditor intern.

Kondisi yang cocok untuk pendelegasian wewenang.

1. Sistem pendelegasian wewenang cocok diimplementasikan dalam kondisi berikut ini :karyawan terdiri dari tenaga kerja tidak terdidik dan tidak terampil, prinsip manajemen komando cocok untuk melaksanakan pekerjaan – pekerjaan menual yang dilaksanakan oleh tenaga kerja tidak terdidik dan tidak terampil.

2. Informasi tidak dapat diakses oleh karyawan karenan keterbatasan teknologi yang digunakan untuk mengolah data.

3. Lingkungan bisnis yang stabil, akan memberikan toleransi kepada panjangnya rantai komando dalam pengambilan keputusan.

Kultur yang dihasilkan dari sistem pendelegasian wewenang

Sistem pendelegasian wewenang  yang dikembangkan dalam organisasi tradisional membentuk kultur organisasi sebagai berikut ini :

1. Membentuk pemimpin yang berpegang pada kedudukannya (position based leadership) dan bergaya otoriter yang mengandalkan pada komando untuk memperoleh kepatuhan bawahan.

2. Membentuk karyawan yang patuh, tidak kreatif, dan tidak berinisiatif.3. Menghasilkan hubungan berdasar ketidak percayaan (distrust) antara manager atas

dengan manager bawahnya.

SIAPA SEBENARNYA KARYAWAN ITU?

Pandangan menejemen terhadap karyawan akan menentukan keberhasilan pengembangan potensi karyawan. Pandangan terhadap karyawan yang mendukung usaha pemberdayaan karyawan adalah :

1. Orang adalah aktiva organisasi yang paling bernilai dan merupakan keunggulan kompetitif yang paling tinggi

2. Gedung dan aktiva tetap lain akan mengalami depresiasi nilainya karena pemakaian, sementara itu orang memiliki kesempatan untuk bertumbuh dengan berlalunya waktu.

Aktiva yang paling bernilai

Perlu disadari oleh menejemen bahwa aktiva yang paling bernilai bagi organisasi perusahaan adalah sumber daya manusia. Sumber daya manusialah yang menentukan penempatan organisasi pada posisi kompetitif.

Sumber daya menusi berpotensi untuk tumbuh

Berbeda dengan aktiva tetap, sumber daya manusia memiliki potensi untuk tumbuh dan berkembang selama dimanfaatkan dalam organisasi. Manusia memiliki potensi yang tidak terbatas jika orang menyadarinya dan menggali potensi tersebut. Jika menejemen mau dan mampu menyediakan lingkungan dan sistem untuk menyediakan kesempatan bagi karyawan dalam membangun potensi mereka selama bekerja, karyawan akan mencapai tingkat potensi optimum yang diperlukan oleh organisasi untuk maju.

PEMBERDAYAAN KARYAWAN

Pemberdayaan karyawan difokuskan ke karyawan, tingkat terbawah dalam setiap organisasi. Dengan pemberdayaan karyawan, kekuasaan justru digali dari dalam diri karyawan  dan orang yang tidak pernah diperhitungkan dalam organisasi tradisional.

Pemberdayaan karyawan adalah pemberian wewenang kepada karyawan untuk merencanakan, mengendalikan dan membuat keputusan tentang pekerjaan yang menjadi tanggungjawabnya, tanpa harus mendapatkan otorisasi secara eksplisit dari manager diatasanya.

Pemberdayaan pada dasarnya merupakan pelepasan atau pembebasan, bukan pengendalian energi manusia sebagaimana yang dilaksanakan dalam pendelegasian wewenang.

Keyakinan dasar yang melandasi pemberdayaan karyawan

Pemberdayaan karyawan hanya akan terwujud jika dilandasi oleh tiga keyakinan dasar berikut ini :

Subsidiary, prinsip ini mengajarkan bahwa badan yang lebih tinggi kedudukannya tidak boleh mengambil tanggungjawab yang dapat dan harus dilaksanakan oleh badan yang kedudukannya lebih rendah.

Karyawan pada dasarnya baik, sebagai manusia yang berakal sehat dan makhluk yang berfikir, orang memiliki kecenderunagn alami untuk berhasil dalam pekerjaannya. Oleh karena konsep pemberdayaan dimulai dari keyakinan bahwa orang pada dasarnya ingin mengerjakan pekerjaan baik, menejer tidsak perlu lagi menerapkan  metode guna membujuk karyawan guna mengerahkan usaha mereka.

Trust based relationship, pemberdayaan karyawan menekankan aspek kepercayaan yang diletakkan oleh menejemen kepada karyawan. Dari pemberdayaan karyawan, hubungan yang tercipta antara menejemne dengan karyawan adalah hubungan berbasis kepercayaan (Trusr based relationship) yan diberikan oleh menejemn kepada karyawan, atau sebaliknya kepercayaan yang bibangun oleh karyawan melalui kinerjanya.

Bagaimana pemberdayaan karyawan diwujudkan?

Pemberdayaan karyawan pada dasarnya membentuk karyawan yang produktif dan berkomitmen. Untuk menjadikan karywan produktif, karyawan harus memiliki kompetensi yang memadai.p pemberdayaan karyawan hanya dapat terwujud jika karyawan memiliki kemampuan, ketrampilan, dan pengetahuan yang dituntut oleh pekerjaannya. Lingkungan kerja yang kondusif untuk pemanfaatan kompetensi karyawan secara optimum adalah :

1. Terdapat kepercayaan timbal balik (mutual trust) antara managemen dengan karyawan.

2. Terdapat komitmen karyawan terhadap Visi, misi, core beliefs dan core value organisasi.

3. Kesediaan menejemen puncak untuk memberikan wewenang kapada karyawan untuk mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan.

4. Kesediaan managemen puncak untuk memberikan wewenang kapada karyawan untuk melakukan akses ke pusat informasi, untuk memungkinkan karyawan mengambil keputusan berkualitas.

5. Terdapat sisitem penghargaan berbasis kinerja (performance based reward) bukan berbasis posisi (position-based reward)

DAMPAK POSITIF PEMBERDAYAAN KARYAWAN

Dampak pemberdayaan karyawan terhadap struktur organisasi

Secara rinci dampak pemberdayaan terhadap struktur organisasi adalah sebagai berikut :

1. Organisasi lebih mendatar, jenjang organisasi dibangun untuk melaksanakan pengendalian terhadap pelaksanaan wewenang yang didelegasikan kepada manager bawah. Semakin besar organisasi, semakin tinggi jenjang organisasi, karena keterbatasan rentang kendali yang dapat secara efektif dilaksanakan oleh seorang manager.

2. arus informasi terutama kearah horizontal, pemberdayaan karyawan menjadikan karyawn mampu merencanakan, mengendalikan dan mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi tangungjawabnya. Karyawan dapat melakukan akses kepusat informasi dan berkat kompetensinya, ia dapat mengambil keputusan berkualitas atas pekerjaannya.

3. Kecepatan pengambilan keputusan, pemberdayaan karyawan meningkatkan kecepatan pengambilan keputusan yang dilakukan oleh organisasi dalam berhubungan dengan customer

4. Berkurangnya distorsi informasi, pemberdayan karyawan memotong rantai komando tersebut, sehingga mengurangi secara signifikan resiko terdistorsinya informasi yang dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan.

5. Komitmen karyawan untuk melakukan improvmen meningkat, orientasi karyawan ke sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer meningkatkan komitmen karyawan terhadap improvmen terhadap sistem.

6. Pergeseran dari responsibility-at-the-top organization ke responsibility based organization. responsibility based organization—suatu organisas yang tangungjawab atas jalannya bisnis berada ditangan setiap orang dalam organisasi. responsibility based organization akan sangat responsif terhadap perubahan kebutuhan customer. Organisasi berubah menjadi

7. Perubahan dari organisasi orang bayaran ke organisasi orang bisnis. Di dalam organisasi yang karyawannya telah berdaya, karyawan diberi wewenang untuk akses kepusat informasi dan untuk mengambil keputusan bisnis yang menjadi tanggungjawabnya. Dengan demikian, keryawan yang berdaya menjadi pelaku bisnis bukan lagi sekedar orang bayaran.

Dampak pemberdayaan karyawan terhadap sistem informasi managemen

Pemberdayaan karyawan terhadap sistem informasi managemen berikut ini :

1. Karyawan menjadi pemakai informasi untuk pengambilan keputusan, keputusan – keputusan yang dipandang strategic dalam menejemen tradisional, sekarang dapat dilakukan oleh karyawan

Informasi keuangan menjadi tipe informasi yang dibutuhkan oleh karyawan, pemberdayaan karyawan melibatkan karyawan ke dalam keputusan – keputusan yang berdampak keuangan. Oleh karena itu sistem informasi akuntansi perlu disdesain sedemikian rupa sehingga karyawan dapat melakukan akses ke pusat informasi akuntansi untuk memungkinkan karyawan mempertimbangkan seberapa cost effective pekerjaan mereka dedalam menghasilk

PENDELEGASIAN WEWENANG

Menejemen puncak tidak dipilih oleh karyawan melainkan oleh rapat umum  karena itu wewenang berasal dari lembaga tersebut. Wewenang kemudian didistribusikan oleh menejemen puncak kepada manager – manager yang berada dibawahnya melalui mekanisme pendelegasian wewenang tersesbut.

Konsep pendelegasian wewenang

Delegasi wewenang lebih ditujukan kepada manager, bukan karyawan. Pendelegasian wewenang adalah pemberian wewenang oleh manager yang lebih atas kepada manager yang lebih rendah untuk melaksanakan suatu pekerjaan dengan otorisasi dari manager pemberi wewenang.

Pengendalian untuk menciptakan kepatuhan bawahan dilakukan oleh manager jenjang lebih atas melalui tiga instrumen pengendalian antara lain :

1. Melalui otorisasi secara eksplisit sebelum wewengan dilaksanakan oleh manager yang lebih rendah.

2. Melalui laporan pertanggungjawaban pelaksanaan wewenang yang dibuat oleh manager tingkat yang lebih rendah ke manager pemberi wewenang.

3. Melalui audit kinerja (performance audit) yang dilaksanakan oleh auditor intern.

Kondisi yang cocok untuk pendelegasian wewenang.

1. Sistem pendelegasian wewenang cocok diimplementasikan dalam kondisi berikut ini :karyawan terdiri dari tenaga kerja tidak terdidik dan tidak terampil, prinsip manajemen komando cocok untuk melaksanakan pekerjaan – pekerjaan menual yang dilaksanakan oleh tenaga kerja tidak terdidik dan tidak terampil.

2. Informasi tidak dapat diakses oleh karyawan karenan keterbatasan teknologi yang digunakan untuk mengolah data.

3. Lingkungan bisnis yang stabil, akan memberikan toleransi kepada panjangnya rantai komando dalam pengambilan keputusan.

Kultur yang dihasilkan dari sistem pendelegasian wewenang

Sistem pendelegasian wewenang  yang dikembangkan dalam organisasi tradisional membentuk kultur organisasi sebagai berikut ini :

1. Membentuk pemimpin yang berpegang pada kedudukannya (position based leadership) dan bergaya otoriter yang mengandalkan pada komando untuk memperoleh kepatuhan bawahan.

2. Membentuk karyawan yang patuh, tidak kreatif, dan tidak berinisiatif.3. Menghasilkan hubungan berdasar ketidak percayaan (distrust) antara manager atas

dengan manager bawahnya.

SIAPA SEBENARNYA KARYAWAN ITU?

Pandangan menejemen terhadap karyawan akan menentukan keberhasilan pengembangan potensi karyawan. Pandangan terhadap karyawan yang mendukung usaha pemberdayaan karyawan adalah :

1. Orang adalah aktiva organisasi yang paling bernilai dan merupakan keunggulan kompetitif yang paling tinggi

2. Gedung dan aktiva tetap lain akan mengalami depresiasi nilainya karena pemakaian, sementara itu orang memiliki kesempatan untuk bertumbuh dengan berlalunya waktu.

Aktiva yang paling bernilai

Perlu disadari oleh menejemen bahwa aktiva yang paling bernilai bagi organisasi perusahaan adalah sumber daya manusia. Sumber daya manusialah yang menentukan penempatan organisasi pada posisi kompetitif.

Sumber daya menusi berpotensi untuk tumbuh

Berbeda dengan aktiva tetap, sumber daya manusia memiliki potensi untuk tumbuh dan berkembang selama dimanfaatkan dalam organisasi. Manusia memiliki potensi yang tidak terbatas jika orang menyadarinya dan menggali potensi tersebut. Jika menejemen mau dan mampu menyediakan lingkungan dan sistem untuk menyediakan kesempatan bagi karyawan dalam membangun potensi mereka selama bekerja, karyawan akan mencapai tingkat potensi optimum yang diperlukan oleh organisasi untuk maju.

PEMBERDAYAAN KARYAWAN

Pemberdayaan karyawan difokuskan ke karyawan, tingkat terbawah dalam setiap organisasi. Dengan pemberdayaan karyawan, kekuasaan justru digali dari dalam diri karyawan  dan orang yang tidak pernah diperhitungkan dalam organisasi tradisional.

Pemberdayaan karyawan adalah pemberian wewenang kepada karyawan untuk merencanakan, mengendalikan dan membuat keputusan tentang pekerjaan yang menjadi tanggungjawabnya, tanpa harus mendapatkan otorisasi secara eksplisit dari manager diatasanya.

Pemberdayaan pada dasarnya merupakan pelepasan atau pembebasan, bukan pengendalian energi manusia sebagaimana yang dilaksanakan dalam pendelegasian wewenang.

Keyakinan dasar yang melandasi pemberdayaan karyawan

Pemberdayaan karyawan hanya akan terwujud jika dilandasi oleh tiga keyakinan dasar berikut ini :

Subsidiary, prinsip ini mengajarkan bahwa badan yang lebih tinggi kedudukannya tidak boleh mengambil tanggungjawab yang dapat dan harus dilaksanakan oleh badan yang kedudukannya lebih rendah.

Karyawan pada dasarnya baik, sebagai manusia yang berakal sehat dan makhluk yang berfikir, orang memiliki kecenderunagn alami untuk berhasil dalam pekerjaannya. Oleh karena konsep pemberdayaan dimulai dari keyakinan bahwa orang pada dasarnya ingin

mengerjakan pekerjaan baik, menejer tidsak perlu lagi menerapkan  metode guna membujuk karyawan guna mengerahkan usaha mereka.

Trust based relationship, pemberdayaan karyawan menekankan aspek kepercayaan yang diletakkan oleh menejemen kepada karyawan. Dari pemberdayaan karyawan, hubungan yang tercipta antara menejemne dengan karyawan adalah hubungan berbasis kepercayaan (Trusr based relationship) yan diberikan oleh menejemn kepada karyawan, atau sebaliknya kepercayaan yang bibangun oleh karyawan melalui kinerjanya.

Bagaimana pemberdayaan karyawan diwujudkan?

Pemberdayaan karyawan pada dasarnya membentuk karyawan yang produktif dan berkomitmen. Untuk menjadikan karywan produktif, karyawan harus memiliki kompetensi yang memadai.p pemberdayaan karyawan hanya dapat terwujud jika karyawan memiliki kemampuan, ketrampilan, dan pengetahuan yang dituntut oleh pekerjaannya. Lingkungan kerja yang kondusif untuk pemanfaatan kompetensi karyawan secara optimum adalah :

1. Terdapat kepercayaan timbal balik (mutual trust) antara managemen dengan karyawan.

2. Terdapat komitmen karyawan terhadap Visi, misi, core beliefs dan core value organisasi.

3. Kesediaan menejemen puncak untuk memberikan wewenang kapada karyawan untuk mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan.

4. Kesediaan managemen puncak untuk memberikan wewenang kapada karyawan untuk melakukan akses ke pusat informasi, untuk memungkinkan karyawan mengambil keputusan berkualitas.

5. Terdapat sisitem penghargaan berbasis kinerja (performance based reward) bukan berbasis posisi (position-based reward)

DAMPAK POSITIF PEMBERDAYAAN KARYAWAN

Dampak pemberdayaan karyawan terhadap struktur organisasi

Secara rinci dampak pemberdayaan terhadap struktur organisasi adalah sebagai berikut :

1. Organisasi lebih mendatar, jenjang organisasi dibangun untuk melaksanakan pengendalian terhadap pelaksanaan wewenang yang didelegasikan kepada manager bawah. Semakin besar organisasi, semakin tinggi jenjang organisasi, karena keterbatasan rentang kendali yang dapat secara efektif dilaksanakan oleh seorang manager.

2. arus informasi terutama kearah horizontal, pemberdayaan karyawan menjadikan karyawn mampu merencanakan, mengendalikan dan mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi tangungjawabnya. Karyawan dapat melakukan akses kepusat informasi dan berkat kompetensinya, ia dapat mengambil keputusan berkualitas atas pekerjaannya.

3. Kecepatan pengambilan keputusan, pemberdayaan karyawan meningkatkan kecepatan pengambilan keputusan yang dilakukan oleh organisasi dalam berhubungan dengan customer

4. Berkurangnya distorsi informasi, pemberdayan karyawan memotong rantai komando tersebut, sehingga mengurangi secara signifikan resiko terdistorsinya informasi yang dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan.

5. Komitmen karyawan untuk melakukan improvmen meningkat, orientasi karyawan ke sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer meningkatkan komitmen karyawan terhadap improvmen terhadap sistem.

6. Pergeseran dari responsibility-at-the-top organization ke responsibility based organization. responsibility based organization—suatu organisas yang tangungjawab atas jalannya bisnis berada ditangan setiap orang dalam organisasi. responsibility based organization akan sangat responsif terhadap perubahan kebutuhan customer. Organisasi berubah menjadi

7. Perubahan dari organisasi orang bayaran ke organisasi orang bisnis. Di dalam organisasi yang karyawannya telah berdaya, karyawan diberi wewenang untuk akses kepusat informasi dan untuk mengambil keputusan bisnis yang menjadi tanggungjawabnya. Dengan demikian, keryawan yang berdaya menjadi pelaku bisnis bukan lagi sekedar orang bayaran.

Dampak pemberdayaan karyawan terhadap sistem informasi managemen

Pemberdayaan karyawan terhadap sistem informasi managemen berikut ini :

1. Karyawan menjadi pemakai informasi untuk pengambilan keputusan, keputusan – keputusan yang dipandang strategic dalam menejemen tradisional, sekarang dapat dilakukan oleh karyawan

Informasi keuangan menjadi tipe informasi yang dibutuhkan oleh karyawan, pemberdayaan karyawan melibatkan karyawan ke dalam keputusan – keputusan yang berdampak keuangan. Oleh karena itu sistem informasi akuntansi perlu disdesain sedemikian rupa sehingga karyawan dapat melakukan akses ke pusat informasi akuntansi untuk memungkinkan karyawan mempertimbangkan seberapa cost effective pekerjaan mereka.

SISTEM PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA

Sebagai komponen struktur SPPM, sistem penghargaan berfungsi sebagai motivator bagi personel dalam mewujudkan tujuan organisasi dengan perilaku yang diharapkan organisasi. Ketiga komponen tersebut-struktur organisasi, jejaring informasi, dan sistem penghargaan secara keseluruhan membentuk struktur SPPM. Dengan struktur inilah proses SPPM dilaksanakan. Dengan diterapkannya Balance Scorecard dalam pengukuran kinerja personel, maka kinerja personel menjadi komprehensif yang mencakup empat perspektif: keuangan, customer, proses serta pembelajaran dan pertumbuhan. Oleh karena sistem penghargaan berbasis kinerja merupakan bagian tidak terpisahkan dari sistem pengelolaan kinerja personel.

FAKTOR PENENTU KINERJA DAN DEFINISI KINERJA

Model Porter-Lawler menunjukkan dengan jelas faktor penentu kinerja. Kinerja personel ditentukan oleh tiga factor:

1. Bakat dan kemampuan2. Persepsi3. Usaha

Kinerja tinggi dihasilkan oleh personel yang memiliki bakat dan kemampuan serta memiliki peran yang jelas dalam organisasi. Namun bakat dan kemampuan serta peran saja tidak cukup untuk menghasilkan kinerja; untuk menghasilkan kinerja yang tinggi personel harus dimotivasi untuk berusaha. Usaha untuk menghasilkan kinerja ditentukan oleh apakah kinerja personel akan digunakan sebagai basis memberikan penghargaan. Oleh karena itu, garis yang menghubungkan antara kinerja dan penghargaan berupa garis gelombang, bukan garis lurus, karena belum tentu kinerja akan diberi penghargaan.

Tinggi atau rendahnya usaha personel dalam menghasilkan kinerja dipengaruhi dua faktor:

1. Kemungkinan kinerja akan diberi penghargaan dan2. Niat penghargaan

Jika kinerja personel diberi penghargaan, maka kemungkinan kinerja diberi penghargaan akan tinggi. Sehingga hal ini menyebabkan tingginya usaha personel untuk menghasilkan kinerja. Jika kinerja personel tidak diberi penghargaan, maka kemungkinan kinerja diberi penghargaan akan rendah, sehingga hal ini menyebabkan rendahnya usaha personel untuk menghasilkan kinerja. Jika kinerja personel diberi penghargaan, maka dampaknya akan terhadap usaha personel dalam menghasilkan kinerja ditentukan pula oleh apakah penghargaan dirasa pantas oleh personel. Jika penghargaan yang diberikan kepada personel dirasa pantas oleh personel, penghargaan tersebut akan menimbulkan kepuasan.

KONSEP KINERJA

Kinerja adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategic yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan. Keberhasilan pencapaian sasaran strategik perlu diukur. Itulah sebabnya sasaran strategik yang menjadi basis pengukuran kinerja perlu ditentukan ukurannya dan ditentukan inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran tersebut.

FUNGSI SISTEM PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA DALAM SISTEM PENGELOLAAN KINERJA PERSONEL

Sistem penghargaan berbasis kinerja mempunyai dua fungsi utama:

1. Meningkatkan kemungkinan kinerja diberi penghargaan, sehingga akan berdampak terhadap meningkatnya usaha personel dalam menghasilkan kinerja.

2. Meningkatnya nilai penghargaan bagi personel melalui kepuasan personel atas penghargaan karena penghargaan yang diterima oleh personel dirasa pantas.

 

RERANGKA PENDESAINAN SISTEM PENGELOLAAN KINERJA PERSONEL BERBASIS BALANCED SCORECARD

Berdasarkan model Porter-Lawler, system pengelolaan kinerja personel berbasis balance scorecard dilaksanakan melalui lima tahap berikut ini:

1. Perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan secara keseluruhan.2. Penetapan peran dan penentuan kompetensi inti unit organisasi dan personel

mewujudkan peran3. Peningkatan usaha dengan pendesainan sistem penghargaan berbasis kinerja untuk

meningkatkan kepastian bahwa kinerja akan diberi penghargaan.4. Pengukuran dan penilaian kinerja5. Pendistribusian penghargaan berbasis hasil penilaian kinerja untuk meningkatkan nilai

penghargaan bagi personel melalui kepuasan personel terhadap penghargaan, dan penilaian personel atas kepantasan penghargaan yang mereka terima.

 

Perencanaan Kinerja yang Hendak Dicapai Perusahaan Secara Keseluruhan

Kinerja yang hendak dicapai personel ditetapkan berdasarkan sasaran strategik yang hendak dicapai perusahaan secara keseluruhan. Ketercapaian sasaran strategik merupakan kinerja yang dihasilkan personel. Oleh karena itu, ketercapaian sasaran strategik perlu ditentukan ukurannya dan ditentukan targetnya. Ukuran kinerja yang ditetapkan pada tahap ini merupakan key performance indicator (KPI), karena KPI ini ditetapkan pada tahap perencanaan strategik.

Gambar: Tahap-tahap Sistem Pengelolaan Kinerja-Personel Berbasis Balanced Scorecard Berdasarkan Model Porter-Lawrer

Dalam company scorecard direncanakan sasaran-sasaran strategik yang hendak dicapai perusahaan secara keseluruhan dalam jangka panjang. Sasaran strategik tersebut mencakup empat perspektif: keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dalam company scorecard juga dipilih inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu. Keberhasilan dalam mewujudkan sasaran strategik yang diukur dengan KPI targetan (targeted KPI) melalui inisiatif strategik pilihan inilah yang merupakan kinerja perusahaan.

Penetapan Peran dan Penentuan Kompetensi Inti untuk Mewujudkan Peran

Langkah selanjutnya dalam sistem pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced Scorecard adalah penetapan peran dan penentuan kompetensi inti untuk mewujudkan peran. Kinerja setiap manajer pusat pertanggungjawaban dan karyawan secara individual dinilai berdasarkan kontribusi mereka dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategik perusahaan secara keseluruhan yang ditetapkan dalam company scorecard.

Melalui cascading process, setiap personel secara individual membuat personal scorecard berdasarkan mission center scorecard (bagi personel yang bekerja dalam mission center) atau berdasarkan service center scorecard (bagi personel yang bekerja dalam service center). Penetapan peran dalam mewujudkan kinerja yang ditetapkan dalam company scorecard dan penentuan kompetensi inti dalam mewujudkan peran dilaksanakan melalui tiga tahap berikut ini:

1. Cascading company scorecard ke dalam mission center scorecard;2. Cascading mission center scorecard ke dalam service center scorecard;3. 3.          Cascading mission center scorecard dan service center scorecard ke dalam

team and personal scorecard

Gambar: Cascading Process

Kontribusi signifikan yang harus diberikan oleh pusat pertanggungjawaban merupakan misi pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan, karena misi menjawab empat pertanyaan mendasar berikut ini:

1. Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan?2. Siapa customer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan?3. Dalam bisnis apa pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan beroperasi?4. Apa hal terbaik yang harus dilakukan pusat pertanggungjawaban tersebut untuk dapat

memberikan kontribusi signifikan dalam perwujudan sasaran strategik perusahaan?

 

COMPANY

SCORECARD

KEUANGAN CUSTOMER PROSESPEMBELAJARAN&

PERTUMBUHANS U T I S U T I S U T I S U T I

MISSION

CENTER

SCORECARD

KEUANGAN CUSTOMER PROSESPEMBELAJARAN&

PERTUMBUHANS U T I S U T I S U T I S U T I

SERVICE

CENTER

KEUANGAN CUSTOMER PROSES PEMBELAJARAN&

PERTUMBUHAN

SCORECARD

S U T I S U T I S U T I S U T I

Dengan demikian, dalam pengelolaan kinerja, proses cascading company scorecard ini mempunyai dua sasaran:

1. Terumuskannya peran pusat pertanggungjawaban dalam mewujudkan sasaran strategik perusahaan (jawaban atas pernyataan ke satu sampai ketiga)

2. Terumuskannya kompetensi inti pusat pertanggungjawaban yang diperlukan untuk melaksanakan peran mereka (jawaban atas pertanyaan keempat)

PERSONAL SCORECARD

PerspektifSasaran

Strategik

Ukuran Target

StretchInisiatif Strategik

Ukuran

HasilBobot Thresold Midpoint

Keuangan

Customer

Proses

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Gambar: Personal Scorecard

 

Peningkatan Usaha (Effort) dengan Pendesainan Sistem Penghargaan Berbasis Kinerja

Langkah selanjutnya dalam sistem terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis balance scorecard adalah mendesain sistem penghargaan berbasis kinerja. Perlu ditegaskan disini bahwa penghargaan hanya diberikan kepada personel atas kinerja (performance) yang dicapai personel, bukan atas pekerjaan atau peran personel. Pelaksanaan peran personel yang tidak menghasilkan kinerja tidak pantas untuk diberi penghargaan. Ada dua tujuan yang hendak dicapai melalui sistem penghargaan berbasis kinerja ini : meningkatnya kepastian bagi personel bahwa kinerja mereka akan diberi penghargaan dan meningkatnya kepuasan personel atas penghargaan sehingga akan menyebabkan meningkatnya nilai penghargaan bagi personel. Sistem penghargaan didesain melalui enam langkah sebagai berikut:

1. Menetapkan aspek kinerja yang hendak diberi penghargaan2. Menentukan bobot setiap aspek dan komponen kinerja3. 3.          Menentukan performance grade yang dipakai untuk menilai setiap aspek

kinerja dan penghargaan yang diberikan untuk setiap performance grade4. 4.          Menetapkan bobot untuk setiap perspektif yang dicakup sasaran strategik

dalam achievement base aspect.

5. 5.          Menetapkan bobot untuk setiap sasaran strategik dalam setiap perspektif dalam achievement base aspect.

6. Menetapkan tipe target yang akan dipakai sebagai basis pendistribusian penghargaan dalam achievement base aspect.

 

Menetapkan aspek kinerja yang hendak diberi penghargaan

Beberapa aspek yang dipandang sebagai kinerja yang pantas untuk diberi penghargaan, yaitu:

1.          Achievement base aspect

Kinerja Achievement base aspect adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan.

2.          Core competent base aspect

Kinerja Core competent base aspect adalah keberhasilan personel dalam menguasai kompetensi inti yang dituntut oleh strategi pilihan organisasi.

3.          Technical competence base aspect

Kinerja Technical competence base aspect adalah keberhasilan personel dalam menguasai kompetensi teknikal yang dituntut oleh strategi pilihan organisasi.

4.          Core values base aspect

Adalah keberhasilan personel dalam memahami dan menghayati nilai-nilai yang disepakati untuk dijunjung oleh organisasi dalam menjalankan bisnis

 

Menentukan bobot setiap aspek dan komponen kinerja. Setiap aspek kinerja diberi bobot untuk mengarahkan titik berat pengelolaan kinerja personel ke aspek kinerja yang diberi bobot tinggi.

Menentukan performance grade yang dipakai untuk menilai setiap aspek kinerja dan penghargaan yang diberikan untuk setiap performance grade. Untuk menilai kinerja dari berbagai aspek tersebut diatas diperlukan standar nilai yang biasa disebut dengan performance grade. Kisaran nilai ditentukan seberapa rinci nilai yang hendak dihasilkan dari pengukuran kinerja. Kisaran nilai 1 sampai dengan 3 diberi makna berikut:

1          Cukup

2          baik

3          baik sekali

Kisaran nilai 1 sampai dengan 5 diberi makna sebagai berikut:

1,0-1,9             Cukup

2,0-2,9             baik

3,0-3,9             baik sekali

4,0-5,0             luar biasa

Aspek Dan Komponen Kerja Bobot Komponen Bobot Setiap Aspek1. Achievement base aspect

I. Keuangan

II. Customer

III. Proses

IV. Pembelajaran dan pertumbuhan

15%

25%

40%

25%

60%

2. Core comepetence base aspect

I. Manajemen manusia

II. Manajemen pemasaran

60%

40%

10%

3. Technical competence base aspect

I. Kemampuan berbahasa inggris

II. Kemampuan computer

50%

50%

15%

4. Core values base aspect

I. Kerendahan hati

II. Integritas

III. Kerja tim

IV. Keterbukaan

25%

25%

25%

25%

15%

Total Bobot 100%

Gambar: Penentuan Bobot Untuk Setiap Komponen dan Setiap Aspek Kinerja

Penghargaan kemudian ditetapkan berdasarkan pencapaian performance grade oleh personel.

PERFORMANCE

GRADE

MAKNA PENGHARGAAN

1,0 – 1,9 Cukup 2x gaji setahun

2,0 – 2,9 Baik 3x gaji setahun3,0 – 3,9 Baik sekali 4x gaji setahun4,0 – 5,0 Luar biasa 5x gaji setahun

Menetapkan bobot (weight) untuk setiap perspektif yang dicakup sasaran strategik dalam achievement base aspect. Kinerja dalam achievement base aspect ditentukan melalui personal scorecard yang memiliki empat perspektif.

Menetapkan tipe target yang akan dipakai sebagai basis pendistribusian penghargaan (threshold,midpoint,dan stretch) dalam achievement base aspect. Target setiap sasaran strategik ditetapkan untuk basis penetapan penghargaan atas keberhasilan personel dalam mencapai target.

 

Pengukuran dan Penilaian Kinerja

Pengukuran kinerja dilaksanakan dengan mengukur keberhasilan setiap mission center dan service center dalam mencapai sasaran strategik yang tercantum dalam mission center scorecard dan service center scorecard yang bersangkutan. Hasil pengukuran kinerja mission center dan service center kemudian dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan dalam scorecard-nya masing-masing dan manajer service. Hasil pembandingan ini dinilai untuk menetapkan penghargaan yang akan diberikan kepada manajer mission center berdasarkan sistem penghargaan yang telah ditetapkan.

Pengukuran kinerja juga dilaksanakan dengan mengukur keberhasilan setiap tim dan karyawan dalam mencapai sasaran strategik yang tercantum dalam team scorecard atau personel scorecard yang bersangkutan. Hasil pengukuran kinerja tim dan karyawan kemudian dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan dalam scorecard-nya masing-masing dan selanjutnya pembandingan ini dinilai untuk menetapkan penghargaan yang akan diberikan kepada tim dan karyawan berdasarkan sistem penghargaan yang telah ditetapkan.

Nama Morietnez Azra M Pemangku Jabatan Morietnez Azra MNIK*# 345-567-377 Di Review Oleh Risa RimendiJabatan Marketing Manager Disetujui oleh Eliona SariDepartemen Marketing Jabodetabek Tanggal 20 Desember 2006Divisi Marketing

TARGET

PRESPEKTIFSASARAN

STRATEGIKBOBO

TUKURAN

HASILTHRESHOL

DMIDPOINT STRETCH

KEUANGAN (Bobot 15%)

KEUANGANMeningkatnya

Pendapatan55%

Persentase kenaikan

pendapatan penjualan

Naik 5% Naik 10% Naik 25%

Berkurangnya Pendapatan

45% Persentase penurunan

biaya dari yang

Sama dengan Anggaran

Anggaran <1%

Anggaran <2%

dianggarkan

CUSTOMER (Bobot 25%)

CUSTOMERKesetiaan Customer

40%Persentase customer

retention rate10% 15% 20%

Keeratan Hubungan Dengan Customer

60%Indeks

hubungan20 30 50

PROSES

(Bobot 40%)

PROSESCost Effectiveness

50%Cykle

effectiveness60% 65% 70%

Produktivita50%

Pelaksanaan audit pabrik

25 40 45

PEMBELAJARAN

& PERTUMBUHAN

(Bobot 25%)

PEMBELAJARAN&

PERTUMBUHANMeningkatkan Keterampilan

Karyawan55%

Persentase program

pengembangan pribadi yang

dapat diselesaikan

80% 90% 100%

Meningkatkan Komitmen Karyawan

45%Indekas

komitmen karyawan

75 80 85

Gambar 17.8 Contoh Isi Personal Scorecard dan Bobot Setiap Perspektif sera Bobot Setiap Konponen Kinerja.

Kinerja mission center, service center, tim, dan karyawan diukur secara komprehensif, tidak hanya terbatas pada kinerja di perspektif keuangan, namun meluas ke kinerja di perspektif customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan demikian, manajer dan karyawan dipacu untuk berpikir jangka panjang dalam menghasilkan kinerja jangka pendek.

Nama Morietnez Azra M Pemangku Jabatan Morietnez Azra MNIK*# 345-567-377 Di Review Oleh Risa RimendiJabatan Marketing Manager Disetujui oleh Eliona SariDepartemen Marketing Jabodetabek Tanggal 20 Desember 2006Divisi Marketing

TARGETSASARAN

STRATEGIKBOBOT UKURAN HASIL THRESHOLD MIDPOINT STRETCH

KEUANGANMeningkatnya

Pendapatan8,25%

Persentase kenaikan pendapatan penjualan

Naik 5% Naik 10% Naik 25%

Berkurangnya Pendapatan 6,75%

Persentase penurunan biaya dari yang

dianggarkan

Sama dengan Anggaran

Anggaran <1%Anggaran

<2%

CUSTOMERKesetiaan Customer

10,00%Persentase customer

retention rate10 15 20

Keeratan Hubungan Dengan Customer

15,00% Indeks hubungan 20 30 50

PROSESCost Effectiveness 20,00% Cykle effectiveness 60% 65% 70%

Produktivita20,00%

Pelaksanaan audit pabrik

25 40 45

PEMBELAJARAN& PERTUMBUHAN

Meningkatkan Keterampilan Karyawan

13,75%

Persentase program pengembangan

pribadi yang dapat diselesaikan

80% 90% 100%

Meningkatkan Komitmen Karyawan

11,25%Indekas komitmen

karyawan75 80 85

17.9 Perhitungan Bobot Setiap Sasaran Strategik

Nama Morietnez Azra M Pemangku Jabatan Morietnez Azra MNIK*# 345-567-377 Di Review Oleh Risa RimendiJabatan Marketing Manager Disetujui oleh Eliona SariDepartemen Marketing Jabodetabek Tanggal 20 Desember 2006Divisi Marketing

TARGETSASARAN

STRATEGIKBOBO

TUKURAN

HASILTHRESHOL

DMIDPOIN

TSTRETC

HACHIEVE

-MENTREMARK

KEUANGAN

Meningkatnya Pendapatan

8,25%

Persentase kenaikan

pendapatan penjualan

Naik 5% Naik 10% Naik 25%Meningkat

7%

Berkurangnya Pendapatan

6,75%

Persentase penurunan biaya dari

yang dianggarkan

Sama dengan Anggaran

Anggaran <1%

Anggaran <2%

Dibawah Anggaran

1,5%

Karena

peningkatan cycle

effectiveness

CUSTOMER

Kesetiaan Customer 10,00%Persentase customer

retention rate10 15 20 15

Keeratan Hubungan Dengan Customer

15,00%Indeks

hubungan20 30 50 35

PROSESCost Effectiveness 20,00% Cykle 60% 65% 70% 67%

effectiveness

Produktivita 20,00%Pelaksanaan audit pabrik

25 40 45 30%

PEMBELAJARAN&

PERTUMBUHAN

Meningkatkan Keterampilan

Karyawan13,75%

Persentase program

pengembangan pribadi

yang dapat diselesaikan

80% 90% 100% 95%

Meningkatkan Komitmen Karyawan

11,25%Indekas

komitmen karyawan

84

Gambar 17.9 Hasil pengukuran pencapaian kinerja di setiap sasaran strategik

Nama Morietnez Azra M Pemangku Jabatan Morietnez Azra MNIK*# 345-567-377 Di Review Oleh Risa RimendiJabatan Marketing Manager Disetujui oleh Eliona SariDepartemen Marketing Jabodetabek Tanggal 20 Desember 2006Divisi Marketing

     1,0-1,9

2,0-2,9

3,0-3,9

4,0-5,0

   

SASARAN STRATEGIK

BOBOT         NILAIWEIGHTED

NILAIACHIEVEMENT BASE 60% 3,3960 2,0376

Meningkatnya pendapatan

8,25% 1,80 0,1485  

Berkurangnya biaya 6,75% 4,00 1,2700  Kesetiaan customer 10% 3,00 0,3000  Keeratan hubungan dengan customer

15% 3,00 0,4500  

Cost Effectiveness 20% 3,00 0,7600  Produktifitas 20% 2,00 0,4000  

Meningkatnya keterampilan karyawan

13,75% 0,5500  

Meningkatnya Komitmen Karyawan

11,25% 0,5175  

CORE COMETENCE BASE

10% 4,3500 0,4350

Manajemen manusia 60% 2,5500  Manajemen marketing 40% 1,8000  

TECHNICAL COMEPETENCE BASE

15% 4,6250 0,4625

Kemampuan komputer 50% 2,3750  

Kemamp. Bhs.Inggris 50% 2,2500  CORE VALUES BASE 15% 4,5000 0,6750

Kerendahan hati 25% 1,1250  Integritas 25% 1,1875  Kerja tim 25% 1,0000  

Keterbukaan 25% 1,1875  TOTAL 100% 3,5201

Sistem informasi akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja tidak hanya mengumpulkan kinerja pusat pertanggungjawaban dan personel yang bersifat keuangan, namun juga mengumpulkan informasi nonkeuangan. Sistem informasi akuntansi yang mampu mengukur kinerja seperti itu adalah activity based cost system. Melalui activity based responsibility, sistem informasi akuntansi menyediakan informasi kinerja mission center, service center, tim, dan karyawan di keempat perspektif dengan membandingkan kinerja sesungguhnya dengan kinerja yang ditargetkan dalam scorecard yang bersangkutan.

Penilaian kinerja personel tidak hanya didasarkan pada hasil pencapaian sasaran-sasaran strategik yang tercantum dalam scorecard-nya masing-masing, namun biasanya ditambah komponen penilaian kinerja yang lain, seperti core competence base aspect, technical competence base aspect, dan core value base aspect.

Pada gambar 17.10 dilukiskan data pencapaian sasaran strategik dan tiga aspek kinerja lain.

Ada delapan langkah yang perlu dilaksanakan dalam penilaian kinerja:

1. Pengumpulan data pencapaian target setiap sasaran strategik di achievment aspect base. Gambar 17.10 melukiskan data pencapaian target sasaran strategik.

2. Pengumpulan data hasil penilaian kinerja di core competence base, technical competence, dan core values. Sebagai contoh, hasil penilaian kinerja untuk personel Morietnez Azra M. Disajikan berikut ini:

a.          Core competence base aspect:

                                                                                                                                              i.        Manajemen manusia                       4,25

                                                                                                                                          ii.        Manajemen pemasaran                    4,50

b.          Technical competence base aspect:

                                                                                                                                              i.        Kemampuan berbahasa Inggris       4,75

                                                                                                                                          ii.        Kemampuan komputer                   4,50

c.            Core value base aspect:

                                                                                                                                              i.        Kerendahan hati                             4,50

                                                                                                                                          ii.        Integritas                                         4,75

                                                                                                                                      iii.        Kerja tim                                         4,00

                                                                                                                                      iv.        Keterbukaan                                   4,75

1. Penentuan bobot untuk setiap aspek dan komponen kinerja. Pada contoh gambar 17.8, bobot untuk setiap aspek dan komponen kinerja telah ditentukan.

2. Penentuan nilai untuk setiap pencapaian kinerja di setiap aspek kinerja. Nilai ditetapkan 1 sampai dengan 5. Untuk aspek kinerja core competence base, personel dalam contoh ini mendapatkan nilai 4,25 untuk kinerja “Manajemen Manusia,” dan nilai 4,50 untuk kinerja “Manajemen Marketing”. Untuk aspek kinerja technical competence base, personel dalam contoh ini mendapatkan nilai 4,75 untuk kinerja “Kemampuan Komputer” dan nilai 4,50 untuk kinerja “Kemampuan Bahasa Inggris”. Untuk aspek kinerja core values, personel dalam contoh ini mendapatkan nilai 4,50 untuk kinerja “kerendahan hati”, nilai 4,75 untuk kinerja “integritas”, nilai 4,0 untuk kinerja “kerja tim”, dan nilai 4,75 untuk kinerja “keterbukaan”.

3. Penentuan nilai untuk setiap komponen kinerja di aspek achievement base memerlukan perhitungan yang sedikit lebih kompleks. Informasi pada gambar 17.9 Hasil Pengukuran Pencapaian Kinerja di Setiap Sasaran Strategik dipakai sebagai basis untuk menetukan nilai pencapaian sasaran strategik di setiap perspektif berikut ini:

a)    Sasaran strategik “meningkatnya pendapatan” dapat dicapai oleh personel dengan persentase peningkatan pendapatan penjualan 7%. Berapakah nilai untuk pencapaian tersebut? Untuk menghitung nilai, basis yang dipakai adalah target: persentase peningkatan pendapatan 5% (threshold), persentase peningkatan pendapatan 10% (midpoint), dan persentase peningkatan pendapatan 15% (stretch). Jika personel berhasil menaikkan pendapatan 5%, ia akan mendapatkan nilai 1, dan jika ia berhasil menaikkan pendapatan 15%, ia akan mendapatkan nilai 5. Dengan demikian, kisaran target adalah 10% atau (15% dikurangi 5%) dan kisaran nilai adalah 4 atau ( 5 dikurangi 1). Jadi setiap peningkatan target 1% akan mendapatkan nilai 0,40 atau (4 ÷ 10%). Jika personel dapat meningkatkan pendapatan 5%, ia akan memperoleh nilai 1. Jika personel dapat meningktkan pendapatan 10%, ia akan memperoleh nilai 3 atau [1 + {0,40 x (10%-5%)}]. Jika personel dapat meningkatkan pendapatan 15%, ia akan memperoleh nilai 5 atau [1 + {0,40 x (15% - 5%)}]. Dengan demikian, oleh karena dalam contoh tersebut personel dapat meningkatkan pendapatan 7%, maka ia mendapatkan nilai 1,8 atau [1 + {0,40 x ( 7% - 5%)].

b)   Sasaran strategik “berkurangnya biaya” dicapai oleh personel dengan menurunkan 1,5% di bawah anggaran. Berapakah nilai untuk pencapaian tersebut? Untuk menghitung nilai, basis yang dipakai adalah target: sama dengan anggaran (threshold), lebih kecil 1% dari anggaran (midpoint), dan lebih kecil 2% dari anggaran (strech). Jika personel berhasil menekan biayanya sama dengan yang dianggarkan, ia akan mendapatkan nilai 1 dan jika ia berhasil menurunkan biaya 2% di bawah anggaran ia akan mendapatkan nilai 5. Dengan

demikian, kisaran target adalah 2% atau (2% dikurangi 0%) dan kisaran nilai adalah 4 atau (5 dikurang i 1). Jadi setiap peningkatan target 1% penurunan biaya di bawah anggaran akan mendapatkan nilai 2,0 atau (4 ÷ 2%). Jika personel dapat mempertahankan biaya sama dengan jumlah yang dianggarkan.

c)    Sasaran strategik “kesetiaan customer” dicapai oleh personel dengan peningkatan customer retention 15%.

d)   Sasaran strategik “keeratan hubungan dengan customer” dicapai oleh personel pada indeks 35.

e)    Sasaran strategik “cost effectiveness” dapat dicapai oleh personal pada cycle effectiveness (CE) 67%.

f)    Sasaran strategik “produktivitas” dicapai oleh personel dengan pelaksanaan audit pabrik sebanyak 30 kali.

g)   Sasaran strategik “meningkatnya keterampilan karyawan”

h)   Sasaran strategik “meningkatnya komitmen karyawan” dicapai oleh personel pada indeks komitmen 84.

6. Setelah penentuan setiap komponen kinerja di setiap aspek kinerja selesai dilaksanakan, langkah berikutnya adalah menjumlah nilai setiap aspek kinerja.

7. Setelah total nilai setiap aspek kinerja dihitung, kemudian dihitung weighted score.

8. Kemudian ditetapkan performance grade

Pendistribusian Penghargaan Berdasarkan Hasil Penilaian Kinerja

Penghargaan berbasis kinerja didistribusikan kepada personel berdasarkan hasil penilaian kinerja yang telah dilakukan. Distribusi penghargaan kepada personel dimaksudkan untuk menegaskan bahwa kinerja personel dipastikan memperoleh penghargaan.

FUNGSI PENGHARGAAN

1. Meningkatkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja melalui peningkatan kepastian.

2. Meningkatkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja melalui peningkatan nilai penghargaan.

 

PENILAIAN KINERJA

Adalah proses untuk mengukur prestasi kerja pegawai berdasarkan peraturan yang telah ditetapkan, dengan cara membandingkan sasaran (hasil kerjanya) dengan persyaratan deskripsi pekerjaan yaitu standar pekerjaan yang telah ditetapkan selama periode tertentu. Standar kerja tersebut dapat dibuat baik secara kualitatif maupun kuantitatif.

 

Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja 

Pengelolaan organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara maksimal. Motivasi adalah prakarsa dilaksanakannya suatu tindakan secara sadar dan bertujuan. Dari aspek perilaku, motivasi berkaitan dengan sesuatu yang mendorong orang untuk berperilaku secara tertentu. Dalam pengelolaan perusahaan manajemen menetapkan sasaran strategic masa depan yang hendak diwujudkan dalam proses yang disebut perencanaan strategic. Dalam perencanaan strategic juga ditetapkan inisiatif strategic-langkah strategic untuk mewuudkan sasaran strategic. Inisiatif strategic kemudian dijabarkan ke dalam program dan direncanakan alokasi sumber daya dalam jangka pendek untuk mewujudkan sebagian dari program. Pelaksanaan rencana memerlukan pengendalian agar efektif dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan.

Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel. Penilaian kinerja akan menghasilkan data yang dipakai sebagai basis untuk pengambilan keputusan dengan penghargaan personel.

Menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel. Dalam masa kerja personel, perusahaan berkewajiban untuk mengembangkan personelnya agar mereka selalu dapat menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan bisnis yang senantiasa berubah. Hasil penilaian kinerja dapat digunakan mengidentifikasi kelemahan personel dan untuk mengantisipasi keahlian dan ketrampilan yang dituntut oleh pekerjaan, agar perusahaan dapat memberikan respons memadai terhadap perubahan lingkungan bisnis di masa depan. Hasil penilaian kinerja juga dapat menyediakan criteria untuk memilih program pelatihan personel yang memenuhi kebutuhan personel dan untuk mengevaluasi kesesuaian program pelatihan tersebut.

Menyediakan umpan balik bagi personel. Dalam perusahaan modern, manajemen puncak pemberdayaan karyawan untuk mengambil keputusan berkualitas atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan, tanpa otorisasi eksplisit dari manajer atasannya. Melalui pemberdayaan karyawan, manajemen puncak member wewenang kepada karyawan untuk mengkonsumsi sumber daya yang dialokasikan kepada mereka.

Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Penghargaan kelompok dapat digolongkan menjadi dua yaitu:

1. Sistem Penghargaan Intrinsik, menurut Schuster (1985), sistem penghargaan intrinsik berisi penghargaan yang berasal dari respon individu terhadap pekerjaan itu sendiri, yaitu berasal dari transaksi antara seorang individu dengan tugasnya tanpa ikut sertanya (campur tangan) pihak ketiga. Penghargaan intrinsik ditentukan oleh individu dalam interaksinya dengan pekerjaannya. Contoh, penghargaan intrinsik dapat berupa rasa tanggung jawab, rasa tertantang, rasa unggul, rasa mengontrol, rasa

berpartisipasi, dansebagainya. Manajemen harus merancang pekerjaan sedemikian rupa sehingga penghargaan intrinsik dapat dicapai oleh karyawan yang memenuhinya.

2. Sistem Penghargaan Ekstrinsik Penghargaan ekstrinsik menurut Schuster (1985) dan Byars dan Rue (1997), adalah kompensasi yang secara langsung disampaikan dan dikontrol oleh organisasi (pihak ketiga) serta bersifat lebih kasat mata (mudah dilihat). Sistem penghargaan ekstrinsik mengacu pada semua penghargaan di luar pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian, sistem penghargaan ekstrinsik mencakup baik penghargaan finansial maupun non-finansial yang diberikan oleh organisasi dalam usahanya untuk merespon kinerja karyawan, baik secara kualitas maupun kuantitas. Walaupun penghargaan intrinsik dan ekstrinsik berbeda, keduanya memiliki hubungan yang sangat erat. Penghargaan intrinsik dan ekstrinsik; finansial dan non-finansial, secara bersama-sama berinteraksi menjadi bagian dari sistem penghargaan tunggal (tidak independen). Contoh, karyawan yang menerima penghargaan ekstrinsik dalam bentuk kenaikan upah, misalnya, akan serta merta juga merasakan adanya kepuasan batiniyah, yaitu dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Kepuasan batin karyawan tersebut merupakan penghargaan intrinsik, yaitu karyawan yang bersangkutan menginterpretasikan bahwa kenaikan upah tersebut sebagai tanda melaksanakan pekerjaan dengan baik. Berikut diberikan contoh penghargaan intrinsik dan ekstrinsik.

 

MANFAAT PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA

Penghargaan berbasis kinerja cenderung mendorong personel untuk mengubah mereka dari semangat untuk memenuhi kepentingan diri sendiri ke semangat untuk memenuhi tujuan organisasi. Penghargaan berbasis kinerja menghasilkan dua macam manfaat, yaitu : (1) memberikan informasi dan (2) memberikan motivasi.

Penghargaan dapat menarik perhatian personel dan memberikan informasi atau mengingatkan mereka tentang pentingnya sesuatu yang diberi penghargaan dibandingkan dengan hal yang lain. Sesuatu yang diberi penghargaan kadang-kadang saling bertentangan, seperti biaya, kualitas, layanan customer,manajemen aktiva, dan pertumbuhan di masa depan. Penghargaan dirancang untuk memusatkan perhatian personel terhadap hal yang diharapkan menjadi factor kunci sukses organisasi.

Penghargaan juga meningkatkan motivasi personel dalam mewujudkan kinerja, sehingga membantu personel dalam memutuskan bagaimana mereka mengalokasikan waktu, perhatian, dan usaha mereka. Hanya dengan mengatakan kepada personel bahwa kualitas adalah penting tidak akan berdampak terhadap perilaku personel terhadap kualitas.Namun, jika dikatakan kepada personel kualitas merupakan kinerja yang diukur dan hasil pengukuran ini menjadi factor penting dalam menentukan kenaikan gaji/upah, bonus, dan kenaikan pangkat, maka hal ini akan meyakinkan mereka tentang kualitas dalam pekerjaan mereka.

 

BENTUK PENGHARGAAN POSITIF DAN NEGATIF

Apa saja yang disukai atau tidak disukai oleh personel dapat dikaitkan dengan ukuran kinerja. Kombinasi berbagai ukuran kinerja dapat digunakan untuk membedakan antara personel yang baik dan buruk kinerjanya.

 

KINERJA APA YANG HARUS DIHASILKAN OLEH KARYAWAN

1. Membangun customer yang puas.2. Memiliki proses yang produktif dan cost effective.3. Memiliki modal manusia, modal informasi, dan modal organisasi.4. Menghasilkan kinerja keuangan yang luar biasa berkesinambungan.

PENGHARGAAN POSITIF                                                                                            PENGHARGAAN NEGATIF

Otonomi                                                                                                                                Campur tangan dari atasan

Kekuasaan                                                                                                           Kehilangan pekerjaan

Kesempatan berpatisipasi dalam mengambil keputusan                           Kenaikan gaji nol

Kenaikan gaji                                                                                                       Penugasan pekerjaan tidak penting

Bonus                                                                                                                    Tidak dinaikkan pangkatnya

Opsi saham                                                                                                           Demosi Sanjungan                                                                                                           

Dipermalukan secara umum Pengakuan                                                                                                           

Hukuman (umum/pribadi) Kenaikan pangkat Gelar Pemberian tugas penting Pemberian ruang kantor Tempat parker khusus Keanggotaan di klub eksklusif Jaminan pekerjaan Penghargaan berupa barang Perjalanan wisata Partisipasi dalam pengembangan eksekutif Time off

TIPE PENGHARGAAN MONETER BERBASIS KINERJA

Penghargaan moneter berbasis kinerja dapat digolongkan ke dalam tiga kelompok utama. (1) kenaikan gaji berbasis kinerja, (2) insentif jangka pendek, (3) insentif jangka panjang.

Kenaikan Gaji Berbasis Kinerja

Kenaikan gaji umumnya hanya merupakan proporsi kecil dari gaji personel namun mempunyai nilai yang signifikan bagi personel karena kenaikan tersebut bukan hanya sekali diterima oleh mereka. Kenaikan gaji akan dinikmati oleh personel setiap bulan selama beberapa tahun mendatang, karena jarang sekali gaji mengalami penurunan.

Insentif Jangka Pendek

Insentif jangka pendek umumnya berupa bonus, komisi, pembayaran per potong. Insentif jangka pendek biasanya berupa pembayaran tunai yang didasarkan atas kinerja yang diukur untuk periode satu tahun atau kurang. Penghargaan dapat didasarkan pada kinerja individu atau kelompok seperti tim kerja, pusat laba, atau perusahaan secara keseluruhan.

Insentif Jangka Panjang.

Insentif jangka panjang didasarkan pada kinerja yang diukur selama jangka waktu lebih dari satu tahun. Penghargaan ini biasanya diberikan terbatas untuk tingkat manajemen puncak.

 

PENGHARGAAN TERHADAP KELOMPOK

Dalam era yang ada di dalamnya kompetisi semakin tajam, diperlukan kerjasama antarpersonel lintas fungsi dalam bentuk tim kerja. Dengan demikian diperlukan system penghargaan berbasis kinerja kelompok untuk memotivasi tim kerja dalam mencapai tujuan organisasi. Umumnya, system penghargaan kelompok yang diberikan oleh perusahaan berbentuk bonus, profit-sharing, atau gain-sharing. Dalam system penghargaan ini, kepada kelompok personel diberi kompensasi berdasarkan kinerja perusahaan atau divisi dalam bentuk pertumbuhan laba atau accounting returns. Dengan mendorong kepemilikan personel atas saham perusahaan, penghargaan ini juga dapat membantu seluruh personel untuk ikut serta dalam mendukung keberhasilan perusahaan, mendorong mereka untuk berpikir seperti pemilik perusahaan.

Dengan penghargaan kelompok hubungan antara usaha individu dan hasil yang diberi penghargaan tidaklah kuat, bahkan kemungkinan sama sekali tidak berkaitan. Oleh karena itu, motivasi untuk mencapai pendorong utama yang dituju dengan penghargaan kelompok melainkan komunikasi harapan dan pemantauan bersama yang merupakan tujuan utama penghargaan kelompok.

Pada dasarnya penghargaan kelompok tercipta pendelegasian pemantauan aktivitas personel kepada teman satu kelompok personel yang bersangkutan. Inilah hakikatnya pemantauan bersama. Penggunaan penghargaan kelompok, bukan penghargaan individual, juga mengurangi biaya pengukuran kinerja, karena kontribusi unik setiap individu terhadap kinerja secara keseluruhan tidak pernah diukur.

PENGHARGAAN TERHADAP CROSS-FUNCTIONAL TEAM

Cross-functional team dibentuk untuk memungkinkan organisasi (1) secara cepat merespons kebutuhan customer yang kompleks, (2) secara fleksibel beradaptasi dengan perubahan lingkungan bisnis, (3) secara terpadu memberikan layanan kepada customer, (4) secara inovatif merespons perubahan kebutuhan customer.

Kompensasi bagi tim lintas fungsional lebih diarahkan kepada kinerja dan ketrampilan daripada kepada posisi. Kompensasi personel terdiri atas tiga komponen.

1. Fixed base salary yang ditentukan berdasarkan kontribusi masa lalu, yang disesuaikan setiap tahun dengan biaya hidup dan tarif gaji yang berlaku di pasar.

2. Skill pay yang didasarkan pada kompetensi dalam bidang tertentu yang berhasil diperlihatkan oleh personel yang dinilai oleh organisasi relevan dengan jenis pekerjaan personel.

3. Performance pay yang didasarkan pada kombinasi kinerja perusahaan, tim dan kinerja individu.

 

HUBUNGAN ANTARA PENGHARGAAN DENGAN HASIL

Hampir semua perusahaan juga menetapkan batas atas dalam pembayaran insentif bagi manajer tingkat menengahnya. Batas atas berarti perusahaan tidak memberikan penghargaan tambahan untuk hasil lebih tinggi daripada batas atas. Sebagai contoh, perusahaan tidak memberikan penghargaan untuk pencapaian di atas 150 % laba yang dianggarkan. Penetapan batas atas dilandasi oleh beberapa alas an berikut ini:

1. Ketakutan bahwa bonus yang tinggi akan dibayarkan untuk suatu kondisi yang seharusnya tidak pantas untuk diberi penghargaan karena adanya keberuntungan (nasib baik) yang tidak dapat diperkirakan sebelumnya.

2. Ketakutan bahwa manajer akan termotivasi untuk mengambil tindakan peningkatan laba tahun sekarang dengan mengorbankan laba jangka panjang.

3. Ketakutan terhadap adanya kemungkinan kesalahan dalam perencanaan.4. Keinginan untuk tidak membayar lebih bagi manajer tingkat rendah dibandingkan

yang dapat diterima oleh manajer tingkat atas.5. Keinginan untuk mempertahankan total kompensasi yang dibayarkan kepada manajer

konsisten dari periode ke periode.6. Keinginan untuk tidak menyimpang dari praktik standar dalam industry.

 

KRITERIA UNTUK MENGEVALUASI SISTEM PENGHARGAAN

Agar dapat berfungsi sebagai motivator system penghargaan berbasis kinerja harus memenuhi ketentuan sebagai berikut:

1. Penghargaan hatus dihargai oleh penerima. Penghargaan yang tidak bernilai di mata penerima tidak akan termotivasi penerima untuk betprestasi.

2. Penghargaan harus cukup besar untuk dapat memiliki dampak. Jika penghargaan yang disediakan jumlahnya tidak signifikan, dampaknya dapat berlawanan dengan usaha untuk meningkatkan produktivitas.

3. Penghargaan harus dapat dimengerti oleh penerima. Personel harus memahami dengan baik mengenai alasan pemberian penghargaan maupun nilai penghargaan yang mereka terima.

4. Penghargaan harus diberikan pada waktu yang tepat. Penghargaan harus diberikan segera setelah personel menghasilkan kinerja yang seharusnya mendapat penghargaan.

5. Dampak penghargaan harus dirasakan dalam jangka panjang. Penghargaan dapat menghasilkan nilai yang lebih tinggi jika perasaan bahagia yang diakibatkan penghargaan tersebut bertahan lama dalam ingatan penerima.

6. Penghargaan harus dapat dirubah. Pemberian penghargaan sering kali dibuat salah dalam menetapkan penghargaan, dan beberapa keputusan pemberian penghargaan sulit dirubah jika dibandingkan dengan yang lain.

7. Penghargaan harus memerlukan biaya yang efisien. Ada penghargaan yang memerlukan biaya besar, dan ada pula yang hanya memerlukan biaya rendah.

 

PENGHARGAAN MONETER DAN KRITERIA EVALUASI SISTEM PENGHARGAAN

Penghargaan moneter dapat berdampak besar terhadap perilaku personel, karena hampir setiap orang memandang uang sebagai suatu yang bernilai. Uang dapat digunakan untuk membeli barang dan jasa yang digunakan untuk memenuhi berbagai keinginan manusia. Uang juga memiliki nilai simbolis. Uang mencerminkan pencapaian dan sukses serta kadang-kadang meningkatkan harga diri dan kekuasaan seseorang. Beberapa orang menggunakan penghargaan moneter sebagai ukuran harga diri mereka.

Banyak penghargaan moneter yang diberikan perusahaan gagal dalam memenuhi criteria penghargaan sebagaimana yang dijelaskan di atas. Beberapa penghargaan moneter gagal dalam menarik perhatian penerima. Kegagalan pada umunya terjadi bila perusahaan tidak menghasilkan kinerja baik dan menurunkan pembayaran penghargaan kepada personelnya, yaitu dengan jalan mengurangi penghargaan moneter yang diterima personel yang berprestasi baik. Hal ini lebih diperburuk lagi dalam kondisi inflasi rendah. Oleh karena sulit untuk mengurangi gaji perusahaan biasanya menghukum personel yang tidak berprestasi dengan tidak membayarkan bonus atau tidak menaikkan gaji. Hukuman bagi personel ini akan tidak berdampak pada perilaku mereka karena mereka hanya kehilangan sejumlah uang yang tidak signifikan. Perusahaan ini menghemat uang dengan mengurangi penghargaan moneter yang dibayarkan kepada personel berprestasi, padahal mereka bertanggung jawab atas keberhasilan dalam peningkatan laba perusahaan. Sebagai akibatnya, personel yang berprestasi merasa diperlakukan tidak adil sehingga mengurangi motivasinya untuk berprestasi, dan bahkan dapat terjadi perusahaan kehilangan personelnya yang berprestasi baik.

 

ISU PENTING YANG PERLU DIPERTIMBANGKAN DALAM PENDESAINAN SISTEM PENGHARGAAN MONETER

Berapa Proporsi Penghargaan yang Harus Berbasis Kinerja?

Umumnya kesulitan utama dengan tidak digunakannya penghargaan berbasis kinerja adalah jika kinerja personel tidak seluruhnya di bawah kendali personel, sehingga dalam situasi

semacam ini personel menanggung risiko bisnis. Umumnya, pemilik perusahaan dalam posisi yang lebih baik untuk menanggung resiko bisnis dibandingkan dengan personel, karena penghargaan yang diterima oleh pemilik perusahaan dating dari portofolio yang berbeda-beda. Personel, yang memiliki kecendrungan menolak resiko, harus diberi kompensasi jika personel diharuskan menaggung resiko, dan tambahan kompensasi akan meningkatkan biaya personel yang ditanggung oleh perusahaan. Jika perusahaan gagal dalam menyediakan kompensasi tambahan, perusahaan akan tidak mampu bersaing untuk mendapatkan sumber daya yang berbakat dari pasar tenaga kerja.

Seberapa Eksplisit Janji Pemberian Penghargaan Dikomunikasikan Kepada Personel.

Isu lain yang timbul dalam membangkitkan motivasi personel melalui system penghargaan berbasis kinerja adalah kejelasan penghargaan yang dijanjikan. Kadang-kadang bentuk penghargaan yang dijanjikan dan basis yang dipakai sebagai dasar untuk menentukan penghargaan yang akan diberikan dikomunikasikan kepada personel secara eksplisit, beberapa di antaranya dijelaskan secara rinci dalam bentuk tertulis.

Penghargaan lain, yang sering kali berupa penghargaan penting, kadang-kadang dicantumkan dalam suatu kontrak dengan aturan yang tesirat. Pemahaman terhadap yang tersirat dan tidak tertulis di antara manajer diterapkan secara kasus per kasus dan digunakan untuk mengisi kesenjangan yang timbul di dalam kontrak tertulis, baik disengaja maupun tidak disengaja. Basis yang digunakan sebagai dasar penentuan penghargaan kemungkinan dibiarkan kabur karena penilaian atas basis tersebut bersifat subjektif. Para manajer dapat diberitahu bahwa perusahaan akan melindungi mereka dari pengaruh buruk factor ekonomi yang berada di luar kendali mereka, jika perusahaan memasuki kembali ke tahun baik. Kontrak promosi penting semacam ini umumnya dibuat secara tersirat. Manajer dapat menarik kesimpulan dari factor-faktor yang digunakan untuk menentukan promosi dengan mengamati ketrampilan, kualitas pribadi,dan kinerja orang telah memperoleh promosi.

Atasan sering kali secara sengaja membiarkan tersirat butir-butir tertentu dalam kontak. Mereka kemungkinan tidak tahu bagaimana menggambarkan basis yang digunakan sebagai dasar penghargaan atau penentuan bobot pentingnya unsur-unsur yang menentukan basis penghargaan sebelum periode penilaian kinerja.