BAB 1

LANDASAN TEORI

1.1 Biaya Langsung

Biaya langsung sistem pengendalian manajemen (SPM) mencakup

seluruh biaya out-of-pocket biaya moneter yang dibutuhkan untuk mendesain

dan mengimplementasikan SPM.Beberapa biaya langsung,seperti biaya

pembayaran bonus tunai (berasal dari kompensasi insentif untuk

pengendalian hasil) atau biaya pemeliharaan staf audit internal (dibutuhkan

untuk memastikan kesesuain dengan keputusan pengendalian tindakan) secara

relatif mudah diidentifikasi.Namun, biaya lain seperti yang berkaitan dengan

waktu yang digunakan karyawan dalam aktifitas perencanaan dan

penganggaran atau kajian pratindakan hanya dapat diperkirakan.Beberapa

organisasi terkadang tidak menyadari atau tidak bersusah payah untuk

menghitung secara akurat ukuran semua biaya tetap.Namun, seperti yang

diketahui bahawa biaya yang sesuai dengan ketetapan dari Sarbanes Oxley

Act di Amerika Serikat, yang meminta organisasi untuk memproses dokumen

yang memiliki pengaruh signifikan pada laporan keuangan dan untuk menguji

kunci pengendalian yang ada proses tersebut,berjumlah jutaan dolar untuk

beberapa perusahaan.

1.2 Biaya Tidak Langsung

Biaya tidak langsung dapat dikurangi oleh biaya langsung pengendalian

yang disebabkan oleh sejumlah efek samping yang merugikan,termasuk

perubahan perilaku, gamesmanship,penundaan pekerjaan, dan perilaku

negative,yang akan kami di bahas selanjutnya.

1.2.1 Perubahan Perilaku

Perubahan Perilaku adalah efek samping yang berhubungan dengan

SPM yang umumnya muncul dan dapat menyebakan biaya tidak

langsung yang signifikan pada suatu organisasi.Hal ini terjadi ketika

SPM membuat, dan sebenernya mendorong, perilaku yang tudak

1

konsisten dengan tujuan organisasi.Perubahan perilaku sama dengan

pengendalian tipe akuntabilitas (baik akuntabilitas hasil maupun

kinerja) dengan spesifikasi hasil atau tindakan yang diinginkan

incongruent.Namun,beberapa bentuk pengendalian personal/cultural

juga dapat menyebabkan masalah.

1.2.2 Perubahan Perilaku Dan Pengendalian Hasil

Dalam sistem pengendalian hasil,perubahan perilaku terjadi ketika

suatu organisasi menetapkan perangkat pengukuran hasil yang tidak

sesuai dengan tujuan organisasi yang sesungguhnya.Beberapa

contohnya adalah sebagai berikut.

a. Ketika perusahaan memberikan kuota penjualan bulanan kepada

tenaga penjual mereka,tenaga penjual akan cenderung lebih mudah

dalam penjualan,yaitu bukan penjualan yang paling

menguntungkan atau penjualan dengan prioritas tertinggi.

b. Ketika perusahaan pialang memberikan imbalan pada pialang

mereka dengan komisi perdagangan klien,beberapa pialang

merespons dengan memutar rekening,melakukan lebih banyak

transaksi daripada bunga konsumen,dan hal ini akan beresiko pada

ketidakpuasan dan perginya iklan.

c. Ketika perusahaan memberikan imbalan kepada pemrogram

computer mereka atas output yang diukur dalam kode tiap

hari,pemrogram cenderung menghasilkan program dengan kode

yang panjang bahkan ketika masalah perusahaan dapat diatasi

hanya dengan program yang lebih sederhana atau melalui aplikasi

yang telah tersedia.

d. Ketika penguji perangkat lunak dievaluasi dengan ukuran jumlah

“bug” yang mereka temukan,jumlah bug akan meningkat,tetapi

temuan bug akan menjadi sedikit.jumlah bug juga menyebakan

adanya insentif untuk pengujian superfisal,memberikan penalti

pada penguji untuk meluangkan waktu mencari bug yang sulit

ditemukan tetapi lebih penting untuk mendokumentasikan temuan

2

mereka sepenuhnya.Jumlah bug juga memberikan penalti pada

penguji yang memberikan alat uji pada penguji lainnya melalui

pembinaan,bantuan,dan auditing.

e. Ketika perusahaan memberikan imbalan pada ilmuan penelitian

untuk sejumlah hak cipta yang diajukan,mereka mungkin melihat

kenaikan jumlah hak cipta yang diajukan.Namun, innsentif hanya

akan menyebabkan proliferasi hak cipta.Hal ini tidak memperbesar

perhatian peneliti terhadapat keberhasilan komersial temuannya.

Mengapa organisasi menggunakan pengukuran yang tidak sesuai

dengan tujuan yang sesungguhnya ? biasanya,ketidaksesuaian muncul

karena organisasi terfokus pada hasil yang mudah diukur yang

menyebabkan mereka mendapatkan semua hasil yang diinginkan secara

tidak lengkap.Dalam kasus ini,karyawan akan dipaksa untuk

berkonsentrasi pada hasil yang disebabkan oleh sistem pengendalian

tersebut dan menolak hasil lain yang dibutuhkan tetapi tidak dapat

diukur,misalnya,ketika produsen computer pribadi (pc) yang besar

mulai membayar perwakilan penjualan dengan komisi lebih tingga

untuk penjualan layanan tambahan dibandingkan dengan penjualan

PC,perwakilan penjualan tersebut menjadi lalai pada penjualan PC itu

sendiri.Terkadang mereka akan mengabaikan konsumen yang tidak

mengiginkan layanan tambahan.Oleh karena itu,kepuasan menurun

seperti halnya bisnis dimana tempat perusahaan mempercayakan

pertumbuhannya pada pasar yang sangat kompetitif.

1.2.3 Perubahan perilaku dan pengendalian personel/cultural

Perubahan perilaku juga dapat disertai pengendalian

personel/pengendalian kultural. Perubahan perilaku dapat muncul daru

perekrutan karyawan yang salah satu atau dari pelatihan yang tidak

mencukupi. Budaya yang kuat juga dapat menyebabkan perubahan

ketika norma perilaku yang digunakan oleh kelompok untuk

mengarahkan perilaku para anggotannya, atau pengukuran yang

3

digunakan untuk memberikan imbalan kelompok, tidak sesuai dengan

yang diinginkan perusahaan. Kasus seperti ini menyebabkan

ketidaksesuaian. Misalnya, banyak perusahaan menganggap bahwa

ilmuwan penelitian sangat professional dan akan lebih mengendalikan

diri daripada yang dapat dilakukan perusahaan dengan

mengimplementasikan pengendalian formal. Meskipun dalam beberapa

hal anggapan ini mungkin benar, banyak imuwan yang termotivasi

untuk mengadakan penelitiam untuk kepentingan reputasi individu

bahkan ketika penelitian tersebut mungkin kurang atau tidak dapat

diimplementasikan untuk perusahaan mereka.

Ketika pengendalian personel/kultural diimplementasikan dengan

cara yang salah, mereka akan dinilai tidak efektif dan mendorong

perilaku yang tidak diinginkan. Sebagai contoh, ketika Levi Strauss

ingin menaikkan produktivitas dan mengurangi biaya, khususnya yang

didapatkan dari pekerja yang dirugikan dan menolak pekerjaan yang

dibayar menurut hasil yang dikerjakan, berubah menjadi kerja tim, yang

Levi’s rasa akan menjadi standar tempat kerja yang lebih manusiawi,

aman, dan patut dicontoh dalam sebuah industri yang terkenal dengan

kontrol kerja yang buruk. Sistem kerja yang lama dengan seorang

pekerja yang terus-menerus melakukan tugas tertentu (seperti

memasang saku atau ikat pinggang) dan dibayar dari jumlah pekerjaan

yang telah selesai – telah ditinggalkan dan diganti dengan kelompok

yang terdiri atas 10 sampai 35 pekerja yang berbagai tugas dan dibayar

berdasarkan jumlah keseluruhan celana panjang yang telah selesai

dikerjakan oleh kelompok tersebut.

Namun, disamping tujuan yang membanggakan ini, jenis pekerjaan

pada Levi’s mungkin tidak sesuai untuk kerja tim. Perusahaan garmen

terdiri atas serangkaian tugas tertentu (misalnya, pembuatan saku, ikat

pinggang). Kecepatan tugas ini berhubungan langsung dengan

keterampilan pekerja dalam gerakan yang melelahkan dan berulang –

ulang dalam menjahit kain. Beberapa pekerja jauh lebih cepat daripada

4

yang lain. Meskipun team kerja diharapkan akan mengurangi kerja yang

mononton, memungkinkan pekerja mengerjakan tugas yang berbeda –

beda, dan mengurangi cedera yang berulang, ternyata gagal. Ketika

pekerja yang terampil diadu denga rekan kerja yang lebih lambat,

pendapatan pekerja dengan kinerja yang bagus akan turun, sementara

mereka yang memiliki kinerja lebih rendah akan naik. Hal ini tidak

hanya mengurangi tabungan Levi’s tetapi juga menyebabkan

perseteruan antar-rekan kerja. Pertemanan yang sudah lama terjalin bisa

putus, dan pekerja yang lebih terampil berusaha mengasingkan pekerja

yang lambat. Moral menjadi rusak, efisien menurun, dan biaya tenaga

kerja serta biaya overhead melonjak. Konsep kerja tim tidak sesuai

dengan konteks ini.

1.2.4 Gamesmanship

Istilah gamesmanship digunakan untuk menunjukkan tindakan

yang dilakukan oleh karyawan untuk meningkatkan indikator kinerja

mereka tanpa menghasilkan pengaruh ekonomis yang positif terhadap

perusahaan. Gamesmanship merupakan efek samping merugikan yang

terjadi dalam situasi yang menggunakan bentuk – bentuk akuntabilitas

pengendalian, baik akuntabilitas hasil maupun tindakan. Kita akan

membahas dua bentuk utama gamesmanship, yaitu penciptaan slack dan

manipulasi data.

1.2.5 Menciptakan sumber daya slack

Slack mencakup konsumsi sumber daya perusahaan oleh pekerja

yang melebihi apa yang dibutuhkan yaitu konsumsi sumber daya oleh

karyawan yang tidak dapat dibenarkan begitu saja dalam kontribusinya

terhadap tujuan perusahaan.

Kecendrungan untuk menciptakan slack terkadang terjadi ketika

pengendalian hasil yang ketat sedang digunakan, ketika karyawan yang

sebagian besar pada bagian manajemen dievaluasi apakah mereka

mencapai target anggaran atau tidak. Manajer yang kehilangan target

mereka mengalami kemungkinan adanya intervensi dalam pekerjaan

5

mereka, kehilangan sumber daya perusahaan, kehilangan bonus tahunan

dan kenaikan gaju, dan bahkan terkadang kehilangan sumber daya

perusahaan, kehilangan bonus tahunan dan kenaikan gaji, dan bahkan

terkadang kehilangan pekerjaan mereka. Pada kondisi seperti ini ,

manajer mungkin mencari cara untuk melindungi mereka dari risiko

hilangnya target anggaran dan stigma yang melekat sebagai orang yang

tidak mampu mencapai tujuan. Satu cara manajer untuk

mempertahankan pengendalian hasil agar tidak merugikan mereka

adalah dengan menyepakati target yang dapat dicapai, yaitu target yang

sengaja direndahkan dibandingkan dengan perkiraan terbaik mereka

untuk masa yang akan datang. Hal ini disebut dengan budget slack;

slack yang melindungi manajer dari kemungkinan yang tidak terduga

dan meningkatkan kemungkinan terpenuhinya target anggaran,

sehingga meningkatkan kemungkinan akan menerima evaluasi yang

baik dan imbalan yang berhubungan dengan kinerja (pembayaran

insentif).

Ada sedikit keraguan bahwa penciptaan slack merupakan

kebiasaan umum pada banyak perusahaan. Itu berarti bahwa slack

seharusnya tidk hanya dilihat dapat menimbulkan pengaruh negatif. Sisi

positifnya, slack dapat mengurangi tegang dan tertekannya manajer,

menaikkan semangat perusahaan untuk berubah, dan menyediakan

sumber daya yang dapat digunakan untuk inovasi. Sisi negatifmya,

slack mengaburkan kinerja pokok yang benar, sehingga mengubah

keputusan berdasarkan informasi yang tidak jelas, seperti evaluasi

kinerja dan keputusan alokasi sumber daya.

Dalam banyak hal, slack sulit untuk dicegah. Secara teori, slack

terjadi ketika ada informasi yang tidak simetris, ketika atasan memiliki

pengetahuan yang kurang lengkap mengenai apa yang dapat dicapai

pada area tertentu, dan ketika bawahan ikut berpatisipasi dalam

penentuan target kinerja untuk area tersebut. Oleh karena itu, ketika

kinerja dapat diperkirakan secara akurat, atau ditetapkan dalam tingkat

6

tertinggi, mungkin mencegah, atau setidaknya mengurangi slack.

Namun, kondisi ini hanya ada dalam situasi yang jarang terjadi, yaitu

lingkungan yang sangat stabil. Jika pengendalian akuntabilitas

digunakan dalam situasi yang lain, slack pasti hampir tidak bisa

dihindari.

1.2.6 Manipulasi Data

Manipulasi data melibatkan pemalsuan indicator pengendalian.

Manipulasi data terdiri atas dua bentuk dasar, yaitu pemalsuan dan

manajemen data. Pemalsuan melibatkan pelaporan data yang salah,

dalam artian bahwa data diubah. Manajemen data melibatkan beberapa

tindakan yang diambil untuk mengubah hasil laporan seperti jumlah

penjualan, laporan pendapatan, atau rasio utang/saham, serta

memberikan keuntungan ekonomis yang tidak nyata pada perusahaan,

dan bahkan terkadang menyebabkan kerugian.

Manajemen data dapat dilakukan baik melalui cara akuntansi

maupun cara operasional. Metode akuntansi manajemen data

melibatkan intervensi dalam proses pengukuran. Individu yang terlibat

dalam metode akuntansi manajemen data terkadang menyalahi kaidah

akuntansi, tetapi seringkali menggunakan flesibilitas baik yang ada

dalam pemilihan metode akuntansi atau penerapan metode tersebut,

atau keduanya, untuk yang sering disebut “mengelola pendapatan”.

Metode operasional manajemen data melibatkan perubahan

keputusan pelaksanaan. Metode ini memengaruhi ukuran dan/atau

waktu arus kas maupun laporan pendapatan. Beberapa perusahaan telah

dibebani dengan pemesanan pendapatan pada penjualan kepada

distributor, sehingga memanfaatkan ambiguitas dalam kaidah akuntansi

terkait pendapatan. Ambiguitas ini membuat “chanel stuffing” dengan

membujuk distributor untuk mengambil produk lebih banyak daripada

yang benar-benar mereka butuhkan atau inginkan, khususnya pada

akhir kuartal yang buruk, untuk membantu agar pendapatan tampak

lebih baik dibandingkan dengan yang sesungguhnya.

7

Karena pengubahan keputusan dapat memberikan pengaruh pada

nilai ekonomi sesungguhnya, bahkan ketika mereka memperbaiki

laporan pendapatan akuntansi, metode pelaksanaan manajemen data

dapat merugikan perusahaan dalam jangka panjang. Tindakan tersebut

dapat merugikan kepuasan konsumen, produktivitas karyawan, dan/atau

kualitas. Manipulasi adalah masalah serius karena dapat membuat

seluruh system pengendalian menjadi tidak efektif. Jika data

dimanipulasi, tidak memungkinkan untuk menentukan apakah

perusahaan, entitas, atau karyawan telah bekerja dengan baik. Pengaruh

manipulasi juga dapat melebihi SPM karena manipulasi memengaruhi

ketepatan system informasi perusahaan. Dalam hal ini, kemampuan

manajemen untuk membuat keputusan yang tepat dan berdasarkan fakta

akan terancam. Oleh karena itu, walaupun berbagai macam metode

manipulasi data itu illegal, harganya bisa mahal, karena dalam jangka

panjang merugikan perusahaan. Tidak mengherankan jika artikel di

Harvard Business Review menyebut “permainan pendapatan”, sesuatu

yang “dimainkan oleh setiap orang, (tetapi) tidak ada yang menjadi

pemenang”.

1.2.7 Penundaan Pekerjaan

Penundaan pekerjaan sering kali merupakan konsekuensi yang

tidak dapat dihindari dari jenis kajian pratindakan pengendalian

tindakan dan beberapa bentuk ketidakleluasaan perilaku. Kecil

kemungkinan penundaan seperti yang disebabkan oleh pembatasan

akses menuju akses menuju gudang atau oleh perlunya mengetik kata

kunci sebelum menggunakan system computer. Namun, penundaan lain

yang disebabkan pengendalian mungkin lebih besar, seperti yang timbul

dari persetujuan yang membutuhkan beberapa tanda tangan manajer

dari berbagai tingkatan dalam jenjang jabatan atau dari memo yang

takberujung melalui beberapa tingkatan jabatan sebelum segala

sesuatunya jelas. Dalam kondisi seperti ini, persetujuan yang

8

dibutuhkan terkadang menghambat pelaksanaan, sehingga menghambat

pasar serta respons konsumen juga.

Ketika tindakan cepat merupakan hal yang penting, seperti pada

beberapa pasae yang bersaing ketat, penundaan keputusan bisa jadi

cukup merugikan. Penundaan adalah alas an pokok konotasi negative

yang dikaitkan dengan kata “birokrasi”. Dalam perusahaan yang

cenderung lebih menekankan pada pengendalian tindakan, sehingga

mengalami penundaan pekerjaan birokrasi, banyak perubahan SPM

termotivasi oleh keinginan untuk mengurangi beban yang disebabkan

oleh ragam pengendalian ini, yang sering dilambangkan sebagai

“pembunuhan wiraswasta”.

Penundaan pekerjaan yang disebabkan pengendalian bukanlah

permasalahan yang berdiri sendiri, penundaan tersebut dapat

menyebabkan reaksi manajerial yang mungkin merugikan, seperti

gameplaying, atau reaksi yang merusak perilaku yang harus diperiksa

oleh pengendalian.

1.2.8 Perilaku Negatif

Meski ketika serangkaian pengendalian yang digunakan didesain

dengan baik, pengendalian tersebut terkadang menyebabkan efek

negative terhadap perilaku, termasuk ketegangan pekerjaan, konflik,

frustrasi, dan perlawanan. Sikap-sikap seperti itu penting tidak hanyak

karena mereka serupa dengan sikap-sikap yang mungkin merugikan

seperti gameplaying, kurangkan usaha, ketidakhadiran, dan

penghianatan.

Penyebab perilaku negatif itu kompleks. Perilaku tersebut mungkin

disebabkan banyak factor seperti kondisi ekonomi, struktur organisasi,

dan proses administrasi, baik secara terpisah maupun gabungan factor-

faktor tersebut. Selain itu, tipe karyawan yang berbeda akan

terpengaruh oleh factor-faktor tersebut secara berbeda pula.

9

1.2.9 Perilaku negatif yang ditimbulkan dari pengendalian tindakan

Sebagian besar orang, khususnya para tenaga profesional, bereaksi

negatif terhadap penggunaan pengendalian tindakan. Kajian

pratindakan dapat membuat frustasi jika karyawan yang ditinjau tidak

menganggap tinjauan tersebut memiliki tujuan yang bermanfaat.

Sebagai contoh, bisnis perbankan investasi Eropa pada Bank of America

Merril Lynch yang terperangkap pada perselisihan karena manajer

Merril Lynch yang sebelumnya dan pejabat eksekutif tertinggi Bank of

America memperdebatkan bagaimana bisnis tersebut harus dijalankan.

Yang dipertaruhkan adalah apakah bisnis investasi gabungan akan

dijalankan dengan menggunakan model desentralisasi gaya Merrill

Lynch atau model “perintah dan pengendalian” sentralisasi Bank

amerika. Khususnya, upaya kepala perbankan Brian Moynihan dari

Bank of America untuk menghilangkan kekuasaan manajer secara

individu untuk mengatur berbagi hal seperti kompensasi staf dan untuk

memaksa model Bank of America pada Merrill Lynch telah

menyebabkan perbedaan pendapat yang luas.

Pada 7-Eleven, sebuah jaringan toko kelontong, beberapa manajer

menggambarkan pengendalian tindakan yang digunakan di jepang itu

“keras”. Sistem komputer poin penjualan perusahaan, yang mencatat

setiap penjualan pada tiap-tiap lokasi toko, digunakan untuk memonitor

berapa lama masing-masing manajer menggunakan alat analisis yang

dipasang pada sistem cash register. Toko akan digolongkan

berdasarkan seberapa sering operator mereka menggunakan sistem

tersebut, dan apabila mereka tidak “cukup” menggunakannya, manajer

toko akan diminta “meningkatkan”.Seorang manajer mengeluh,usaha

untuk meniru sistem pengendalian tindakan yang berfokus pada

komputer pada toko di Amerika Serikat berakibat dengan penolakan

keras karena “bertentangan dengan keinginan pekerja Amerika akan

kebebasan”.

10

Pengendalian tindakan juga dapat menganggu karyawan golongan

bawah. Di Value Line, CEO Jean Bernhard Buttner memberikan

karyawan banyak sekali memo yang mengatur hampir semua aspek

semangat kerja mereka. Contoh pengendalian tindakan yang sangat

terbatas, bahkan mungkin sangat kecil, adalah bahwa kepala

departemen (harus) menyimpan “laporan bersih” di akhir jam kerja

yang menjamin bahwa semua komputer pada area mereka bersih.

Penetapan seluruh pengendalian pada hakikatnya mengharuskan

perusahaan untuk mengadakan beberapa biaya langsung dalam bentuk

tunai. Namun, terkadang biaya langsung diperkecil oleh biaya tidak

langsung yang disebabkan oleh sejumlah efek samping yang

merugikan.

Kita dapat membuat empat pengamatan umum mengenai adanya

efek samping ini. Pertama, seperti yang terangkum pada Tabel 5.1, efek

samping yang merugikan tidak khas pada suatu bentuk pengendalian.

Namun, risiko dari efek samping nampaknya menjadi mengecil dengan

adanya pengendalian personel.

Kedua, beberapa tipe pengendalian memiliki efek samping negatif

yang sebagian besar tidak dapat dihindari. Orang merasa kesulitan, atau

bahkan tidak mungkin menikmati serangkaian prosedur yang ketat

(akuntabilitas tindakan) dalam jangka panjang, meskipun perilaku

negatifmungkin dapat diminimalkan jika alasannya dikomunikasikan

dengan baik dan apabila masih dalam daftar minumum.

Ketiga, kemungkinan parahnya efek samping yang merugikan

semakin membesar ketika terdapat kegagalan untuk memuaskan satu

atau lebih dari kriteria desain yang diinginkan atau ketidaksesuaian

amtara pilihan jenis pengendalian dan situasinya.

Keempat, ketika pengendalian tidak didesain dengan sempurna

atau ketika pengendalian tersebut tidak digunakan secara tepat, semakin

ketat penerapan pengendalian, semakin besar kemungkinan dan

keparahan efek samping yang merugikan.

11

Yang membuat sulit dalam menghadapi efek samping ini adalah

tidak selalu ada hubungan langsung yang sederhana antara tipe

pengendalian dan pengaruhnya. Selain itu, adanya efek samping

Tipe kontrol dan kemungkinan efek samping yang berbahaya

Tipe pengendalianPerubahan

perilakuGamesmanship

Penundaan

pekerjaan

Perilaku

negatif

Pengendalian hasil

Akuntabilitas hasil X X X

Pengendalian

tindakan

Pembatasan sikap X X

Kajian pratindakan X X

Akuntabilitas

tindakanX X X

Redundansi X

Pengendalian

personel/kultural

Pemilihan dan

penempatanX

Pelatihan X

Ketersediaan

sumber daya

Penciptaan budaya

perusahaan yang

kuat

X

Imbalan berbasis

kelompokX

12

Sering kali sulit terdeteksi. Contohnya, kegagalan membuat tujuan

proses pengukuran dalam sistem pengendalian akuntabilitas hasil atau

tindakan hanya memberikan kesempatan manipulasi data. Namun

manipulasi yang sesungguhnya mungkin tidak akan terjadi kecuali

seorang karyawan membutuhkan uang lebih, buruknya kinerja yang

menimbulkan tekanan lebih dalam bekerja, atau kepemimpinan yang

memungkinkan sebuah motivasi untuk memanipulasi. Hal tersebut

berarti bahwa semakin baik perusahaan dalam mengurangi kesempatan

maupun motivasi terhadap perilaku yang tidak diinginkan semakin

besar kemungkinan sistem pengendalian mereka akan berpengaruh

seperti yang diinginkan sehingga semakin rendah biayanya.

13

BAB 2

STUDI KASUS

Sunshine Fashion : Penipuan,Pencurian,dan Perilaku Menyimpang Antar

Karayawan

Sunshine Fashion yang bertempat di Shenzen merupakan sebuah perusahaan

Sino-Jepang yang telah berkembang pesat,berawal dari sebuah pabrik ekspor

OEM yang menghasilkan sweter kasmis menjadi sebuah pengecer dengan 220

tempat pengecer di seluruh Cina pada tahun 2010, Untuk mengelola operasi

pengecerannya, perusahaan telah membuka kantor regional dan juga kantor

cabang untuk menangani persediaan serta untuk mendukung dan memantau

tempat-tempat pengecernya. Meski demikian, perilaku menipu antarkaryawan

telah merugikan rantai pengecer hampir sebesar 5% dari hasil penjualan

domestiknya. Implementasi sistem ERP untuk melacak barang dan jasa telah

sedikit-banyak memperbaiki situasi ini. Tantangan apa yang dihadapi oleh

Sunshine dalam mencoba mengendalikan perilaku menipu antarstaf pada

perusahaan? Pengukuran tambahan apa yang harus dilakukan manajemen dan

bagaimana seharusnya pengukuran perbaikan diterapkan untuk mencapai target?

14

BAB 3

PEMBAHASAN

3.1 Latar Belakang Perusahaan

Sunshine Fashon Co. Ltd. yang bertempat di Shenzhen merupakan joint

venture (usaha patungan) Sino-Jepang yang didirikan pada tahun 1993.

Perusahaan bermula dari sebuah pabrik ekspor OEM (Original Equipment

Manufacturer) yang menghasilkan sweter kasmir dan kemudian berkembang

menjadi sebuah pabrik dan pengecer yang terintegrasi dengan kegiatan yang

mencakup penyumberan bahan, permintaan, pencelupan, desain, distribusi,

pemasaran, dan pengeceran. Pada tahun 2010, perusahaan memiliki tiga

pabrik yang masing-masing berlokasi di Shenzhen, Shanghai, dan Taiyuan di

provinsi Shanxi; 220 gerai penjualan di mal diseluruh negeri; dan tenaga kerja

lebih dari 1000 orang karyawan.

Sunshine menghasilkan 300.000 potong sweter per tahun untuk

penjualan domestik, yang mendapat margin laba lebih tinggi dibanding bisnis

ekspornya. Dengan perputaran RMB sebesar 150 juta, penjualan domestik

menyumbang lebih dari dua per tiga untuk bisnis Sunshine. Sunshine

berposisi sebagai merek mode modern pada pasar domestik yang desainnya

menjadi faktor penentu bagi penjualan produk perusahaan. Dengan

RMB3.000 per potong, sweter kasmir produksi Sunshine dianggap sebagai

barang mewah di Cina.

3.2 Permasalahan

Pada tahun 2008, Sunshine meghadapi masalah penipuan dan penyimpangan

perilaku yang serius oleh karyawan yang diperkirakan merugikan perusahaan

RMB9,3 juta dan RMB10,5 juta, yang berarti lebih dari 5% dari total

penjualan domestik Sunshine. Meski sistem RFID/ERP Sunshine

menginformasikan situasi point-of-sales terbaru setiap empat jam kepada

kantor pusat, manajer yang ingin berbuat curang memanfaatkan

ketidakmampuan kantor pusat untuk mengendalikan diskon dan persediaan

15

pada tingkat lokal. Kantor pusat Sunshine bertanggung jawab untuk

menetapkan harga dan menentukan batasan waktu promosi, tetapi batasan

waktu ini tidak terlalu dipatuhi oleh semua manajer cabang. Beberapa

manajer cabang menunda tanggal dimulainya masa promosi tanpa

menginformasikan kepada kantor pusat supaya mereka dapat menjual sweter

dengan harga asli dan mengantungi selisih harga antara harga jual dan harga

diskon, yang disetorkan kekantor pusat. Manajer cabang lainnya melaporkan

tingkat diskon yang lebih tinggi kepada kantor pusat dibandingkan dengan

harga aslinya dan mengantungi selisihnya. Situasi ini semakin diperparah

oleh fakta yang menunjukkan bahwa situasi pasar di seantero Cina sangat

beragam, dan tiap mal mempunyai kebijakannya sendiri terkait dengan

penetapan waktu promosi penjualan.

3.3 Penyelesaian

Untuk memperbaiki situasi ini, Sunshine mulai menentukan target

penjualan untuk manajer cabang setiap bulan Juni berdasarkan pada lokasi

manajer, ukuran luas dan sejarah penjualan dari tempat pengecer, dan

memberikan komisi akhir tahun kepada manajer cabang yang dapat mencapai

target penjualannya. Di bawah sistem baru, manajer cabang dapat menerima

komisi yang sama tingginya dengan gaji tahunan mereka jika kinerja

penjualannya bagus.

Manajemen Sunshine dijadwalkan segera bertemu untuk pertemuan

penilaian tahunan, dan tindak penipuan serta penyimpangan perilaku oleh

karyawan termasuk dalam agenda pertemuan. CEO telah menetapkan target

untuk mengurangi perilaku penipuan sampai 2% dari penjualan eceran.

Penerapan sistem ERP memberikan pengendalian yang lebih baik bagi kantor

pusat terhadap operasi ecerannya.

Dilakukan detektor, selektor, efektor, dan komunikator dimana unsur-

unsur tersebut satu sama lain saling berhubungan dan membentuk suatu

proses kerja serta dilakukan pemrograman, penganggaran, operasi dan

akuntansi dan laporan analisis.

16

3.4 Kesimpulan

1. Biaya langsung sistem pengendalian manajemen (SPM) mencakup seluruh

biaya out-of-pocket biaya moneter yang dibutuhkan untuk mendesain dan

mengimplementasikan SPM.

Biaya tidak langsung dapat dikurangi oleh biaya langsung pengendalian

yang disebabkan oleh sejumlah efek samping yang merugikan,termasuk

perubahan perilaku, gamesmanship,penundaan pekerjaan, dan perilaku

negative.

2. Penyimpangan perilaku manajer yang terjadi di perusahaan dapat

dilakukan detektor, selektor, efektor, dan komunikator dimana unsur-unsur

tersebut satu sama lain saling berhubungan dan membentuk suatu proses

kerja serta dilakukan pemrograman, penganggaran, operasi dan akuntansi

dan laporan analisis.

17