Modul Belajar:

Sistem Pengendalian Manajemen(Management Control Systems)

(Anthony and Govindarajan,12th Ed)

Disusun oleh

Bambang Kesit

Program Studi AkuntansiFakultas Ekonomi Universitas Islam Indonesia

Jogjakarta, 2013

Kata Pengantar

Modul ini disusun untuk membantu mahasiswa mempelajari Sistem Pengen-dalian Manajemen (SPM) sehingga mahasiswa mudah memahami dan mengertimateri SPM. Pemahaman terhadap Mata Kuliah (MK) SPM ini sangat penting bagimahasiswa sejak mengambil MK ini karena SPM ini salah satu MK yang diujikanpada ujian komprehensif. Selama ini, sering dijumpai mahasiswa meskipun telahmengambil dan lulus MK SPM ini namun ketika ujian komprehensif banyak tidakmenguasai dan lulus ujian.

Modul ini terdiri dari Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen, GoalCongruence, Pusat Pertanggungjawaban, Harga Transfer, Penyusunan Anggaran,Evaluasi Kinerja, dan slide perkuliahan. Modul ini masih sangat sederhana, semogadiwaktu mendatang bisa lebih disempurnakan. Terima kasih.

Bab 1

Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem merupakan suatu cara tertentu yang dilakukan berulang-ulang untukmelaksanakan sesuatu atau sekelompok aktivitas.

Pengendalian adalah proses penetapan standar agar tujuan yang diinginkan dapattercapai.

Elemen-elemen Sistem Pengendalian

1. Pelacak (detector), informasi mengenai apa yang sedang terjadi.2. Penilai (assessor), perbandingan informasi tersebut dengan keadaan yang

diinginkan.3. Effector, melakukan koreksi terhadap perbedaan signifikan antara keadaan aktual

dengan keadaan yang diinginkan.4. Jaringan Komunikasi, perangkat yang meneruskan informasi dari detektor

assessor efector.

Pengendalian Manajemen adalah suatu proses dimana manajer senior (manajemen disetiap tingkatan) memastikan bahwa orang-orang yang diawasinya mengimplementa-sikan strategi yang dimaksudkan.Sistem Pengendalian Manajemen adalah suatu alat atau cara yang terstruktur yangdigunakan oleh manajer untuk memastikan bahaw orang-orang yang diawasinyamengimplementasikan strategi yang dimaksudkan.

PerangkatKendali

PerusahaanYang SedangDikendalikan

3. DetectorInformasi mengenaiapa yang sedang terjadi

1. AssessorPerbandinganinformasi dengankeadaan yangdiinginkan

2. EffectorKoreksi terhadapperbedaan signifikan

Struktur OrganisasiPendelegasian WewenangPusat PertanggungjawabanPengukuran KinerjaSistem Informasi dan KomunikasiPerencanaan StrategisPenyusunan AnggaranPelaksanaanEvaluasi

Keterangan :

Perencanaan strategis, proses memutuskan program-program utama yang akandilakukan suatu organisasi dalam rangak implementasi strategi dan menaksirjumlah sumber daya yang akan dialokasikan. Keluarannya disebut program.

Penyusunan anggaran, perencanaan jangka pendek, selama 1 tahun dalam bentukmoneter.

Pelaksanaan, selama 1 tahun, manajer melakukan program/bagian dari programyang menjadi tanggung jawabnya.

Evaluasi kinerja dan pelaporan, menilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban berdasarkan efisiensi dan efektivitasnya.

merumuskan tujuan, strategi dan kebijakan Top Management (analisis swot).

implementasi strategi middle management.

pengendalian tugas individu lowermanagement.

Perumusan Strategi

Proses merumuskan tujuan organisasi dan langkah-langkah yang diambil untukmencapai tujuan

Orientasi jangka panjang Difokuskan pada proses perencanaan

StrukturPengendalian Manajemen

Proses

Pengendalian Strategi

Pengendalian Manajemen

Pengendalian Tugas

Pengendalian Manajemen

proses dimana manajer mempengaruhi anggotanya untuk melaksanakan strategi

1. Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan olehorganisasi.

2. Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapabagian organisasi.

3. Mengkomunikasikan informasi.4. Mengevaluasi informasi.5. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil

jika.6. Mempengaruhi orang-orang untuk mengubaj

perilaku mereka.1. Membutuhkan planning untuk penentuan standar.2. Tidak bersifat otomatis, tetapi sistematis (keputusan

yang dibuat berdasarkan pada prosedur).3. Perlu koordinasi antar anggota organisasi.4. Ketidakjelasan hubungan antara tindakan apa yang

ingin dicapai untuk menciptakan kondisi yangdiinginkan.

Pengendalian Tugas

Proses untuk memastikan bahwa tugas yang telah ditentukan dilaksanakan secaraefektif dan efisien

Orientasi jangka pendek Difokuskan pada proses pengendalian Perbedaan antara formulasi strategi dan pengendalian manajemen:

Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru Pengendalian manajemen adalah proses implementasi strategi tersebut Perbedaan antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen

Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas

Faktor manusia merupakan faktorpenting

Antar manajer saling berinteraksi Fokus pada 1 unit organisasi Berhubungan dengan seluruh kegiatan

perusahaan

Faktor manusia merupakan faktoryang sifatnya khusus

Interaksi karyawan relatif kecil Fokus pada 1 bagian tugas Berhubungan dengan 1 tugas tertentu

Siapa yang bertanggung jawab atas merancang dan mengoperasikan SDM?Controller atau CEO?

Kegiatannya

Karakteristiknya

Fungsi Kontroler

1. Merancang dan mengoperasikan sistem operasi dan pengendalian2. Menyiapkan financial statement dan financial report3. Menyiapkan dan menganalisis performance report4. Supervisi internal audit dan prosedur pengendalian akuntansi validitas

informasi5. Mengembangkan personel dalam fungsi kontroler

Bab 2 Struktur Organisasi

Goal Congruence adalah keselarasan tindakan-tindakan yang menganjurkan setiap orang/anggota

untuk menyelaraskan tujuan dan pribadinya masing-masing dan sesuai dengankepentingan.

adanya keselarasan tujuan antara kepentingan (tujuan) individu/orang yang ada diperusahaan dengan tujuan perusahaan.

norma yang tumbuh dalam masyarakat(etos kerja) misalnya: kedisiplinanmasyarakat Jepang terbawa juga dalamorganisasi.

budaya setempat.

budaya perusahaan, contoh: semuakarya-wan disiplin.

gaya manajemen (cara manajermemimpin perusahaan)

organisasi internal (hubungan kerjaantara bagian satu dengan yang lain)

persepsi dan komunikasi (perintah dariatasan ke bawahan)

kerjasama dan konflik (hubunganorganisasi, dimana manajer seniormembuat keputusan danmengkomunikasi-kannya melalui hirarkiorganisasi)

SPM

Aturan (meliputi semua tipe instruksi dan pengendalian)

FaktorEksternal

FaktorEksternal

Informal

Informal

Gambar:

a. Organisasi Fungsional

b. Organisasi Unit Bisnis

CEO

Staff

ManajerPabrik 1

ManajerWilayah C

ManajerPabrik 2

ManajerPabrik 3

ManajerWilayah B

ManajerWilayah A

ManajerManufaktur

ManajerPemasaran

Staff Staff

CEO

Staff

ManajerPabrik

ManajerPemasaran

Manajer UnitBisnis X

Manajer UnitBisnis Z

Staff Staff

Manajer UnitBisnis Y

ManajerPabrik

ManajerPemasaran

ManajerPabrik

ManajerPemasaran

Staff

c. Organisasi Matrix

CEO

Staff

ManajerFungsi A

ManajerFungsi A

ManajerFungsi A

ManajerProyek X

ManajerProyek Y

ManajerProyek Z

Bab 3 Pusat Pertanggungjawaban

Pusat Pertanggungjawaban

adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yangbertanggungjawab terhadap kinerja (aktivitas) unit bisnisnya.

berguna untuk membantu mengimplementasikan rencana strategis manajerpuncak.

pengukuran kinerja didasarkan atas dasar efisiensi dan efektivitas.

Input dan Output

hubungan antara input dan output bersifat timbal balik dan langsung.(mis. : departemen produksi input bahan baku menjadi barang jadi)

ada juga input yang tidak berkaitan secara langsung dengan output.(mis. : biaya iklan)

Pengukurannya input diukur dengan satuan moneter yaitu uang. nilai uang diperoleh dari … = kuantitas fisik x harga per unit.

(mis. : jumlah jam kerja x tarif per unit) jumlah moneter itu yang disebut sebagai biaya. input lebih mudah diukur daripada output.

Efisiensi dan Efektivitas

adalah rasio output terhadap input. efisiensi diukur dengan membandingkan biaya aktual dan biaya standar.

Contoh: Pusat tanggungjawab A > efisiensi dari B apabila : Input A < input B, tetapi dengan output yang sama Input A = input B, tetapi output A lebih besar

Efektivitas

lebih ditentukan oleh hubungan output yang dihasilkan dengan tujuan. semakin besar output, maka semakin efektif unit tersebut.

Suatu pusat tanggungjawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengantepat dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

1. Pusat Pendapatan adalah pusat tanggungjawab yang outputnya (pendapatan) dapat diukur

secara moneter, tetapi tidak ada hubungan antara input dan output.

hal ini karena pusat pendapatan merupakan organisasi pemasaran yang tidakbertanggungjawab terhadap laba.

jika input (biaya) dikaitkan dengan output (pendapatan), maka unit tersebutmerupakan pusat laba.

kinerja diukur atas dasar :pendapatan yang diperoleh = unit yang terjual x harga jual

2. Pusat Biaya

adalah pusat tanggungjawab yang inputnya dapat diukur secara moneter,tetapi outputnya tidak.

kinerja manajernya diukur berdasarkan biaya yang dikeluarkan. input dapat diukur karena kita mengeluarkan biaya, sedang output tidak dapat

diukur karena output terdapat pada pusat pendapatan.

Pusat Biaya Teknik

input (unit moneter) punya hubungan erat dengan output (fisik). jumlahnya (biaya) dapat diestimasi. Contoh: biaya pabrik untuk tenaga kerja

langsung, biaya-biaya langsung, biaya-biaya yang terjadi pada departemenproduksi.

input-inputnya dapat diukur secara moneter.

input-inputnya dapat diukur secara fisik.

jumlah Dollar optimum dan input yang dibutuhkandapat ditentukan.

Pusat Biaya Kebijakan

sebagian besar biaya yang terjadi mempunyai hubungan erat dengan outputyang dihasilkan.

output sulit diukur.

Pusat Biaya Kebijakan meliputi :a. Unit Administrasi dan Pendukung

Contoh : akuntansi, hukum, sumber daya manusia, hubungan industrial.

Kesulitan mengukur output

Tidak adanya keselarasan data-data

b. Operasi Penelitian dan Pengembangan (Lit Bang)

Kesuliatan mengukur output

Tidak adanya keselarasan data-data

Ciri-Ciri

Kendala

Kendala

c. Aktivitas PemasaranPemindahan (distribusi) barang dari perusahaan kepelanggan.Pengumpulan piutan yang jatuh tempo dari parapelanggan.

Aktivitas untuk Periklananmemperoleh pesanan Pengawasan terhadap

………….?

3. Pusat LabaKinerja yang diukur dari laba yang diperoleh (selisih pendapatan dan biaya).Contoh : Unit bisnis/divisi, karena bertanggungjawab atas revenu dan biaya

dari departemen produksi.

Kecepatan dalam pengambilan keputusan Kualitas keputusan akan lebih baik Tempat pelatihan manajer umum Kesadaran laba dan peningkatan kinerja kompetitif

Hilangnya pengendalian (dari korporat) karenapendele-gasian keputusan

Perselisihan (harga transfer) Kompetisi antar divisi (untuk mendapatkan alokasi

dana) Laba jangka panjang diabaikan (lebih fokus pada laba

jangka pendek) Divisionalisasi yang mengakibatkan biaya tambahan

dan duplikasi ……………..

Divisionalisasi adalah ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasidimana setiap unit utama bertanggungjawab, baik atas produksimaupun pemasaran.

Pusat Laba Lainnya

Unit Organisasi Fungsional, biasanya yang dijadikan pusat laba adalah unitproduksi unit pemasaran (pusat laba semu), karena?

Aktivitas Pemasaran, membebankan biaya dari produksi yang terjual. Manufaktur, mengakui harga jual produk dikurangi estimasi biaya pemasaran. Unit Pendukung dan Pelayanan, pembebanan biaya pelayanan yang diberikan

sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.

Kendala

AktivitasLogistik

AktivitasPemasaran

Manfaat

Kelemahan

Pengukuran Kinerja Manajer Perencanaan(fokus pada hasil kerja manajer) Koordinasi

Pengendalian

Pengukuran Kinerja Ekonomis(fokus pada kinerja laba sebagai entitas ekonomi)

Tujuan Pengukuran Prestasi Pusat Laba

1. Untuk menentukan kontribusi sebuah pusat laba sebagai suatu kesatuanterhadap tujuan organisasi.

2. Dasar untuk mengevaluasi kinerja manajer pusat laba.3. Motivasi manajer pusat laba dalam mengoperasikan unitnya agar konsisten

dengan tujuan umum perusahaan.

Permasalahan Dalam Mengukur Kinerja Pusat Laba

1. Alokasi Pendapatan Bersama : pembagian yang adil dari pendapatan yangdidapat dari beberapa divisi berdasarkan kontribusi untuk mendapatkannya.

2. Alokasi Biaya Bersama : penggunaan fasilitas yang sama oleh beberapadivisi dan pengalokasiannya harus wajar.

3. Penentuan Harga Transfer :penentuan harga dari barang yang ditransferantar divisi dalam sebuah perusahaan.

4. Pemilihan Tolak Ukur Laba : berkaitan dengan metode yang digunakandalam penentuan laba.

Metode Penentuan Laba

a. Margin KontribusiAlasannya adalah beban tetap berada di luar kendali manajer sehinggaperhatian manajer harus fokus pada usaha memaksimalkan marginkontribusi.Cara menghitungnya :

b. Laba LangsungMenggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, tidak menggabungkan unsurmanfaat motivasi dan biaya-biaya kantor pusat.Cara menghitungnya :

MengukurProfitabilitas

Pendapatan xxxHPPenj. (xxx)Biay. Variabel (xxx)

Margin Kontribusi xxx

Margin Kontribusi xxxBiaya Tetap (xxx)

Laba Langsung xxx

c. Laba yang Dapat DikendalikanMisalnya, layanan teknologi informasi.Cara menghitungnya :

d. Laba Sebelum PajakCara menghitungnya :

e. Laba BersihYaitu jumlah laba setelah pajakCara menghitungnya :

4. Pusat InvestasiAdalah pusat tanggungjawab yang prestasinya diukur atas dasar laba yangdiperoleh dibandingkan dengan investasi yang digunakan.

Masalah Pusat Investasi

a. Pengakuan Aktiva sebagai dasar investasiLaba bukan dasar yang baik untuk pengendalian tanpa melihat aktiva yangdigunakan untuk memperoleh laba.Contoh : Laba 10 juta dengan investasi 20 juta lebih baik daripada laba 20

juta dengan investasi 100 juta.

b. Pengukuran dan tolok ukur prestasiPengukuran prestasi digunakan untuk mengetahui sejauh mana pusatinvestasi dapat menghasilkan hasil yang memuaskan bagi unit usaha danperusahaan.

Laba Langsung xxxBiaya yang Dapat dikendalikan (xxx)

Laba yang Dapat Dikendalikan xxx

Laba yang Dapat Dikendalikan xxxAlokasi Korporat Lainnya (xxx)

Laba Sebelum Pajak xxx

Laba Sebelum Pajak xxxPajak (xxx)

Laba Bersih xxx

Tolok Ukur Investasi

Ada 2, yaitu : Laba Operasi = Pendapatan BersihInvestasi yang Digunakan = Aktiva yang Digunakan

/ Modal Perusahaan

ROI (Return on Investment)

Yaitu Tingkat Pengembalian Asal Investasi

Kelebihan ROIa. Merupakan alat ukur yang komprehensif (menyeluruh) dalam segala hal yang

mempengaruhi neraca atau L/R (Laporan Keuangan).b. Mudah dihitung dan dipahami.c. Merupakan dasar atau alat ukur yang umum digunakan.d. Dapat digunakan sebagai pembanding (karena digunakan juga oleh pesaing).

Kelemahan ROIa. Adanya keengganan unit bisnis untuk ekspansi jika investasi akan

menurunkan ROI divisi, walaupun investasi tersebut akan meningkatkanprofitabilitas perusahaan secara keseluruhan.

b. Keputusan bisnis untuk meningkatkan ROI dapat menurunkan profitperusahaan (karena melakukan penjualan asset yang memiliki ROI di bawahstandar).

c. Fokus pada keuntungan jangka pendek.

EVA / RI (Residual Income)

Biaya Modal = Beban Modal x Modal yang Digunakan

Kelebihan EVAa. Mendorong manajer unit divisi untuk menerima usulan investasi yang

menurut ROI tidak menguntungkan (sehingga tidak diterima) tetapi mengun-tungkan perusahaan secara keseluruhan.

b. Seluruh unit bisnis memiliki tujuan yang sama untuk meningkatkan keun-tungan perusahaan.

Laba OperasiROI = x 100%

Investasi yang Digunakan

EVA = Laba Bersih – Beban Modal

EVA / RI = Laba Bersih – Biaya Modal

c. Memungkinkan penggunaan cost of capital (suku bunga) yang berbeda-bedauntuk berbagai jenis aktiva.

Kelemahan EVAa. Menitik beratkan hasil jangka pendek tanpa memperhatikan keputusan jangka

panjang.b. Menitik beratkan pada laba dan mengabaikan hubungan dengan karyawan.

Bab 4 Harga Transfer

HARGA TRANSFER

Adalah harga barang atau jasa yang ditransfer antar pusat pertanggungjawaban yangsatu dengan yang lain, salah satunya merupakan pusat laba.

Syarat Terpenuhinya Harga Transfera. Sistem harus mencerminkan informasi yang relevan yang dibutuhkan pusat

laba.b. Laba yang dihasilkan mencerminkan dengan baik penggunaan trade-off

antara biaya dan pendapatan.c. Tingkat laba harus mencerminkan besarnya kontribusi laba dari masing-

masing pusat laba.

Tujuan Harga Transfera. Memberikan informasi yang relevan dan dibutuhkan setiap unit untuk

menentukan trade-off antara cost-revenue.b. Mendorong keputusan goal congruence (manajemen mengambil keputusan

untuk memaksimalkan laba perusahaan dengan memaksimalkan laba divisi.c. Evaluasi (prestasi divisi), tidak satupun manajer divisi yang memperoleh

keuntungan dengan mengorbankan divisi lain.d. Terjaganya otonomi divisi (tidak ada campur tangan manajemen puncak

terhadap kebebasan manajemen divisi dalam mengambil keuntungan.

Prinsip Dasar Harga Transfera. Bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga pasar yang dikenakan

seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar/dibeli dari pemasok luar.b. Bagi divisi penjualan, harga transfer merupakan pendapatan dan akan diper-

hitungkan adanya laba untuk pusat laba penjualan, sedangkanc. Bagi pusat laba pembelian, harga transfer merupakan biaya atau harga pokok

sehingga diharapkan masih dapat dijual dengan memperoleh keuntungan.

Metode Penentuan Harga Transfer

a. Harga Transfer Berdasarkan Harga PasarDianggap cara yang terbaik karena harga pasar cocok dengan konsep pusatlaba (dapat mengukur kontribusi setiap pusat laba), dan menjadikan penilaianprestasi atas dasar laba menjadi layak untuk diterapkan (dapat mengoptimal-kan suatu divisi untuk memperoleh laba).Kelemahan : Tidak semua produk yang ditransfer memiliki harga pasar Harga pasar sering berubah sehingga harga transfer berubah Sering terdapat harga yang sama untuk produk yang sama

Situasi Ideal, Harga Transfer akan menghasilkan goal congruence jikakondisi di bawah ini ada : Orang-orang yang kompeten (harus memperhatikan jangka panjang

seperti jangka pendek) Atmofer yang baik (profitabilitas sebagai cita-cita yang penting sebagai

pertimbangan dalam penilaian kinerja manajemen) Harga Pasar Kebebasan sourcing Informasi penuh Negosiasi

b. Harga KompetitifHambatan dalam perolehan sumber daya.

1. Pasar Yang Terbatas, alasannya : Kapasitas internal mungkin membatasi pengembangan penjualan

eksternal. Jika perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang

terdeferensiasi, tidak ada sumberdaya dari luar. Jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka

cenderung tidak akan menggunakan sumberdaya dari luar kecualijika harganya lebih murah.

2. Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas IndustriHarus dibuat pembatasan agar setiap divisi pusat laba tidak salingmembeli dari luar tapi membeli dari divisi dalam perusahaan dengancatatan harga antar divisi sama dengan harga pasar.

Menentukan Harga Kompetitif : Jika terdapat harga pasar, maka yang digunakan adalah harga pasar Berdasarkan penawaran Jika pusat laba menjual barang yang diproduksi ke pasar bebas, maka

harga kompetitifnya ditentukan dengan meniru harga di luar Jika pusat laba pembelian membeli barang dari luar, maka pusat laba

tersebut dapat meniru harga kompetitif dari luar.

c. Harga PokokAlasannya : Tidak ada harga pasar yang layak untuk dijadikan harga transfer. Pada pasar kompetitif tidak tersedia harga jual produk yang ditransfer

(mungkin produk tersebut belum jadi). Kesulitan dalam menentukan harga jual karena perselisihan antar

manajer divisi (jika ada beberapa macam harga untuk produk yangsejenis).

Jika produk yang ditransfer mengandung formula/proses rahasiasehingga tidak diketahui pihak luar.

d. Harga Transfer Negosiasi Apabila tidak menemukan kesepakatan antara harga pasar dan harga

pokok. Negosiasi adalah proses formal untuk menentukan besarnya harga

transfer antar pusat laba yang terlibat tanpa campur tangan dari kantorpusat.

Kadang tidak menghasilkan keputusan yang memuaskan kedua pihak,sehingga perlu ditangani oleh pimpinan dengan membentuk komitearbitrase.

Cara Mengatasi Masalah Harga Transfer

a. Kesepakatan antar divisi/pusat labaNegoisasi untuk memutuskan harga jual kepada pihak luar dan menentukandistribusi laba untuk produk yang mengandung profit.

b. Penentuan harga transfer 2 langkahDihitung dengan cara membebankan sebesar biaya variabel standar dansecara periodik pusat laba penjualan membebankan biaya tetap untuk produkyang dijual dan prosentase keuntungan secara proposional kepada pusat labapembelian.

c. Pembagian labad. Metode 2 himpunan harga

Divisi produksi yang menjual ke divisi pembelian dikreditkan sebesarharga jual ke konsumen.

Divisi pembelian didebitkan sebesar biaya variabel standar penuh.

Contoh Dua Langkah :Misalkan pusat laba penjual mentransfer secara interen semua produk A yangdihasilkan ke pusat laba pembeli. Data-data berikut berkaitan dengan pusat labapenjual adalah sebagai berikut :

Biaya variabel per unit Rp. 5,00 Biaya tetap per bulan Rp. 20.000,00 Investasi yang digunakan Rp. 1.200.000,00 Laba yang diharapkan 10%

Asumsi jumlah produksi yang ditransfer sebanyak 5.000 unit, maka :

Biaya variabel (5.000 unit x Rp. 5,00) Rp. 25.000,00 Biaya tetap per bulan Rp. 20.000,00 Laba yang diharapkan (10% x 1.200.000,00/12) Rp. 10.000,00

Jumlah harga transfer Rp. 55.000,00

Dengan kata lain harga per unit = Rp. 55.000 : 5.000 unit = Rp. 11,-/unit.

Kelemahan metode 2 set harga adalah : penjumlahan laba dari semua pusatlaba lebih besar dibandingkan dengan jumlah laba perusahaan.

Bab 5 Perencanaan Strategis

Perencanaan Strategis

Adalah proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukansuatu organisasi dalam rangka mengimplementasikan strategi dan menaksir jumlahsumberdaya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang.

Perumusan Strategi Perencanaan Strategi

- memutuskan strategi baru - mengimplementasikan strategi- tidak sistematis - kegiatannya sistematis- perlu diuji kembali - perlu umpan balik

Langkah-Langkah Perencanaan Strategis

1. Menetapkan strategi(vis, misi, tujuan yang akan dicapai)

2. Mengenali lingkungan(dimana organisasi mengimplementasikan strategi)

3. Melakukan analisis SWOT(menentukan program baru)

4. Menyiapkan semua faktor-faktor penunjang(SDM, dana)

5. Menyiapkan sistem umpan balik(untuk mengetahui efektivitas pencapaian implementasi perencanaanstrategis)

Keuntungan Perencanaan Strategis

1. Merupakan langkah kerja dalam mengembangkan anggaran tahunan2. Sebagai alat pelatihan dan pendidikan manajemen3. Orientasi jangka panjang4. Membantu manajemen menyesuaikan arah organisasi ke tujuan yang

dikehendaki.

Kelemahan Perencanaan Strategis

1. Kegiatan bersifat rutin, birokratis, mengurangi cara berfikir.2. Menghabiskan waktu dan mahal.3. Butuh departemen perencanaan yang luas.

Value Chain Analysis (Analisis Rantai Nilai) Merupakan metode untuk merinci suatu rangkaian, dari bahan baku hingga

produk akhir yang digunakan oleh langganan, menjadi kegiatan strategisyang relevan untuk memahami perilaku biaya dan perbedaan sumberdaya.

Aktivitasnya dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok sampaimembuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.

Fokus pada peningkatan laba :

a. Kaitan dengan pemasok

Contoh kaitan dengan pemasok :Perusahaan cokelat cair, untuk menghemat biaya cari pemasok cokelatcair juga.

b. Kaitan dengan pelanggan

Contoh katian dengan pelanggan :Perusahaan minuman butuh botol, dia lebih memilih perusahaan botolyang paling dekat agar tidak mengeluarkan biaya yang banyak.

c. Keterkaitan proses dalam value chain dari perusahaan

Activity Based Cost (ABC) Menentukan biaya berdasarkan besar kecilnya aktivitas yang dilakukan

(Biaya yang dikeluarkan disesuaikan dengan aktivitas yang dilakukan) Manfaatnya :

a. Produk yang rumit dengan komponen yang rumit akan menghasilkanbiaya desain dan produksi yang lebih tinggi daripada produksi yangsederhana.

b. Produksi dengan volume yang rendah memiliki biaya per unit yang lebihrendah dari proses dengan volume tinggi.

Pemasok dariPemasok Pemasok Perusahaan

Pelanggan dariPelangganPelangganPerusahaan

Bab 6 Penyusunan Anggaran

Penyusunan Anggaran

Adalah proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk moneter (uang) untuk kurunwaktu tertentu (biasanya 1 tahun), dan menyatakan pendapatan serta biaya untuktahun tersebut.Peran anggaran yaitu sebagai alat perencanaan dan pengendalian jangka pendek.

Fungsi Anggaran

a. Alat Perencanaan (Anggaran menyesuaikan dengan rencana strategis)Penyusunan anggaran diharapkan dapat menyediakan suatu peluang untukmembuat keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum dijadikansebagai komitmen.

b. Alat KoordinasiSetiap manajer pusat tanggungjawab dalam organisasi ikut bertanggungjawabdan berpartisipasi dalam penyusunan anggaran.

c. Merancang PertanggungjawabanSetiap anggaran yang disetujui harus dapat memperjelas tanggungjawab dari…………..???????

d. Dasar untuk Evaluasi KinerjaAnggaran merupakan titik awal yang baik untuk menilai kinerja.

Hubungan Anggaran dan Perencanaan Strategis (Progamming)

Progamming merupakan proses menentukan program dalam konteks melak-sanakan strategi organisasi

Progamming dan anggaran merupakan kegiatan yang bersifat perencanaan

Hubungan Anggaran dan Forecasing Anggaran adalah rencana manajemen dengan asumsi pihak penyusun

anggaran akan mengambil langkah-langkah untuk melaksanakan apa yangdirencanakan.

Forecast hanyalah prediksi tentang apa yang terjadi, tetapi tidak ada usahauntuk merealisasikan.

Penyusunan Anggaran

Difokuskan dalam waktu 1 hari Terstruktur menurut pusat tanggung-

jawab

Perencanaan Strategis

Difokuskan untuk beberapa tahun Terstruktur berdasar unit produksi

Forecasting Dapat dinyatakan dalam satuan moneter, dapat juga tidak Periodesasi bebas Tidak ada tanggungjawab untuk merealisasi Biasanya tidak perlu otorisasi dari atasan Tidak ada analisis secara formal dan berkala

Proses Penyusunan Anggarana. Pembuatan usulan program harus ada persetujuan dari pimpinan puncakb. Pembuatan usulan didasarkan pada pedoman yang telah disetujui oleh

pimpinan puncakc. Review anggaran dan dirundingkan jika ada kejanggalan (negoisasi)d. Review kembali dan disetujui sebelum anggaran tahunan dimulai

Pembuatan anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebihrendah dan biaya (pengeluaran) agak lebih tinggi, sehingga target lebih mudahdicapai.

Skema Penyusunan Anggaran

Aspek Perilaku Anggaran

Pendekatan Penyusunan :a. Top Down (Manajer Senior yang menetapkan)b. Bottom-Up (Manajer Level Bawah ikut menetapkan anggaran)c. KombinasiPendekatan penyusunan anggaran yang paling baik adalah “bottom-up”,karena kemungkinan besar akan menciptakan komitmen untuk mencapaitujuan anggaran.

Organisasi (Departemen dan Komite Anggaran)

Penerbitan Petunjuk

Usulan Awal

Negoisasi

Review dan Persetujuan

Revisi

Tingkat Kesulitan Target AnggaranAnggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai(achievable).

Anggaran harus achievable, karena :a. Bila terlalu sulit, manajer cenderung mengambil tindakan jangka pendekb. Mengurangi resiko manipulasi anggaranc. Senior manajemen dapat menjelaskan ke berbagai pihak bahwa anggaran

yang dipakai masuk akal.

Jenis Anggaran

a. Operating Budget1. Anggaran Pendapatan

Berisi proyeksi jumlah unit penjualan x harga jual yang diharapkan. Anggaran Pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga

merupakan elemen yang memiliki ketidakpastian yang paling besar. Manajer bertanggungjawab terhadap pemasaran yang efektif (iklan),

pelayanan, dan kualitas.

2. Anggaran BiayaAnggaran yang dibuat oleh manajemen produksi biasanya bukan hanyaproduk yang akan dijual tetapi merupakan biaya standar dan produksi.Jadi yang dianggarkan adalah : Biaya Pemasaran : biaya yang terjadi untuk memperoleh penjualan. Biaya Logistik : entri pesanan, pergudangan dan pengambilan

pesanan, transportasi. Biaya Umum dan Administrasi : merupakan biaya kebijakan.

b. Capital BudgetBerisi capital project yang disetujui (misalnya: usulan pengeluaran modal).

c. Balance BudgetImplikasi dari anggaran operasi dan anggaran modal.

d. Cash Flow BudgetMemperlihatkan jumlah kas yang diperlukan selama 1 periode serta carapemenuhannya.

Tehnik Penyusunan Anggaran1. Simulasi

Metode yang membuat suatu model sesuai kondisi sebenarnya danmengubahnya untuk menggambarkan beberapa kesimpulan dari kondisisebenarnya.Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi.

2. Estimasi

Setiap jumlah dalam anggaran merupakan hasil estimasi.

3. Anggaran tak terdugaYaitu anggaran dengan tujuan untuk mengantisipasi jika terjadi penurunanpenjualan yang tidak terduga sebelumnya. Berguna agar manajer dapatmengambil keputusan yang cepat dan tepat apabila terjadi keadaan yang tidakdiinginkannya.

Pelaksanaan

Selama tahun anggaran, melakukan program/bagian dari program yang menjaditanggungjawabnya.

Bab 7 Evaluasi Kinerja

Evaluasi Kinerja

BSC (Balance Score Card)Adalah alat pengukur kinerja dengan aspek keuangan dan non keuangan.

o Kinerja Keuangan Diukur dari tingkat laba dan nilai pasar, diwujudkan dalam profitabilitas,

pertumbuhan, dan nilai pemegang saham. Alat ukurnya ROI/EVA.

o Kepuasan Pelanggan Diukur dengan bagaimana perusahaan dapat memuaskan pelanggan. Alat ukurnya menggunakan market share, customer satisfaction.

o Bisnis Internal Diukur dari bagaimana perusahaan dapat menghasilkan barang-barang

dan jasa secara efisien dan efektif. Alat ukurnya menggunakan kualitas pengenalan produk baru.

o Inovasi dan Pembelajaran Bagaimana perusahaan selalu inovatif dan terus tumbuh dan

berkembang, mampu bersaing saat ini dan masa yang akan datang.

o Langkah-langkah BSC1. Menentukan strategi

Tujuan organisasi dijelaskan secara eksplisit.2. Menentukan ukuran strategi3. Penyatuan ukuran dalam sistem manajemen4. Menelaah ukuran dan hasil secara rutin

o Kelebihan BSC Merupakan konsep pengukuran yang komprehensif Adaptif dan responsif terhadap lingkungan bisnis Fokus pada tujuan perusahaan secara menyeluruh

o Kelemahan BSC Pengukuran terlalu berlebihan Kurangnya hubungan antara ukuran dan hasil non keuangan Tidak ada mekanisme perbaikan Terpaku pada hasil keuangan Kesulitan dalam menentukan trade-off (tidak adanya bobot yang

eksplisit)