Download - Sistem Pengendalian Manajemen
![Page 1: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/1.jpg)
SISTEM PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN
MANAJEMEN
(KERANGKA PEMBANGUNAN MINDSET YANG SESUAI
DENGAN LINGKUNGAN BISNIS)
Rangkuman
Oleh:
Antoni Junior
PRODI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS MAJALENGKA
2013
![Page 2: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/2.jpg)
RERANGKA KONSEPTUAL PEMBENTUKAN MINDSET
Pada hakikatnya tugas manajer adalah mengelola human asset bukan financial
asset. Dengan kata lain tugas manajer adalah mengelola sumber daya manusia
dalam memanfaatkan sumber daya lain untuk mewujudkan tujuan organisasi.
Oleh karena tindakan manusia sangat ditentukan oleh sikapnya terhadap sesuatu
yang ditentukan oleh pembentukan peta mental (mindset) yang dimiliki orang
tersebut dan pembentukan peta mental sangat penting untuk mengelola sumber
daya manusia.
Pendekatan yang digunakan human resource leverage approach dalam
pembuatan rerangka konseptual untuk pembentukan mindset. Pendekatan ini
menggunakan paradigm personel yang mencerminkan lingkungan bisnis yang
dihadapi oleh perusahaan sebagai dasar untuk mendesain sistem pengendalian
manajemen. Pendesainan ini dengan membangun paradigm personel yang
mencerminkan kondisi lingkungan yang dimasuki oleh organisasi.
Konsep Mindset
Sikap mental mapan (fixed mental attitude) yang dibentuk melalui
pendidikan, pengalaman, dan prasangka. Mindset merupakan peta mental yang
dipakai sebagai dasar untuk bersikap dan bertindak.
Mindset terdiri dari tiga komponen pokok antara lain :
1. Paradigma adalah cara yang digunakan oleh seseorang didalam memandang
sesuatu.
2. Keyakinan dasar adalah kepercayaan yang dilekatkan oleh seseorang terhadap
sesuatu.
3. Nilai dasar adalah sikap, sifat, dan karakter yang dijunjung tinggi oleh
seseorang, sehingga berdasarkan tersebut nilai-nilai tersebut seseorang dibatasi.
Contoh model building blocks yang digunakan untuk membangun
rerangka bangun kultur organisasi. Menurut model ini kultur organisasi
mempunyai tiga tingkatan antara lain :
![Page 3: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/3.jpg)
1. Tingkat pertama adalah paradigma yang merupakan cara pandang yang
digunakan organisasi terhadap sesuatu.
2. Tingkat kedua adalah keyakinan dasar dan nilai dasar yang bersama-
sama dengan paradigm membentuk mindset organisasi.
3. Tingkat ketiga adalah perilaku di dalam organisasi yang dirancang
melalui sistem manajemen.
Apa yang terjadi jika mindset personel tidak sesuai dengan mindset yang
digunakan untuk mendesain sistem manajemen. Apa yang terjadi jika mindset
personel tidak sesuai dengan mindset organisasi ada tiga kemungkinan antara
lain :
1. Personel melaksanakan tindakan setengah hati, bahkan tanpa hati
2. Personel memerlukan pengawasan dari orang alin untuk memastikan
bahwa tindakan dilaksanakan berdasarkan mindset semestinya.
3. Personel dapat melakukan sabotase karena ketidaksesuaian antara
mindsetnya dengan mindset semestinya yang diperlukan untuk
melaksanakan tindakan.
Jika personel tidak yakin bahwa kelangsungan hidup oraganisasi
ditentukan oleh customer, didalam melayani customer ia akan memperlakukan
customer orang yang membutuhkan produk atau jasa, bukan perusahaan yang
membutuhkan customer. Oleh karena itu manajemen puncak harus
mengkomunikasikan customer value, keyakinan dasar, dan nilai
![Page 4: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/4.jpg)
organisasi yang berkaitan dengan paradigm tersebut.
Pengkomunikasian mindset kepada seluruh personel akan berhasil melaui
proses internalisa, paradigma, keyakinan dasar, niali dasra yang dirumuskan
oleh organisasi tertanam didalam seluruh personel organisasi tersebut.
Contoh ketidaksesuaian anatara mindset personel dangan mindset
organisasi antara lain, personel fungsi pembelian memilki keyakinan bahwa
pemasok adalah pedagang yang membutuhkan order dari perusahaan dan
diyakini pula oleh personel tersebut bahwa umumnya pemasok mengikat
bisnis denagan perusahaan untuk mencari laba sebesar-besarnya, tanpa
menghiraukan kualitas.
Perubahan yang dilakukan manajemen puncak untuk mengubah
paradigma mengenai pemasok sebagai berikut :
1. Pemasok adalah mitra bisnis yang menetukan kualitas dan penyerahan waktu
masuakn untuk menyediakan produkyang mengahasilkan value bagi
pelanggan.
2. Berdasarkan paradigma tersebut, manajemen puncak mengkomunikasikan
keyakianan dasar bahwa “ perusahaan mata rantai yang menghubungkan
pemasok dengan customer”, dan “pemasok adalah tujuan fungsi pembelian”
Rerangka Konseptual Perumusan Mindset
Perumusan mindset mempunyai empat langkah antara lain :
1. Trenwaching adalah mengamati perubahan yang akan terjadi dimasa deapan ,
memacu perubahan adalah globalisasi, tehnologi informasi, strategic quality
management dan revolusi manajemen.
2. Envisioning adalah kemempuan kita untuk menggambarkan dampak
perubahan dalam lingkungan bisnis yang dakibatkan pemacu perubahan yang
telah diamati trendwaching.
3. Perumusan paradigma adalah menetatapkan suatu paradigm yang berguna
bagi oraganisasi melalui pembentukan mindset yang sama antara personel
dan organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai. Perumusan mindset adalah
pembentukan mindset yang dikomunikasikan pada seluruh personel didalam
suatu organisasi , terdiri dari tiga komponen antara lain, paradigm, keyakinan
dasar, dan nilai dasar.
![Page 5: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/5.jpg)
Pengkomunikasian mindset ada dua cara antara lain :
1. Melalui perilaku pribadi (personal behavior) dengan membentuk
paradigm, keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi yang dikomunikasikan
kepada seluruh karyawan melalui penataran sistematik . cara ini ditempuh
dengan menanamkan konsep paradigma, keyakianan dan nilai organisasi. Dan
penghayatan paradigm , keyakinan, dan nilai dasar organisasi kedalam
perilaku keseharian mereka melalui actions speak louder than words.
2. Melalui perilaku organisasional (operasional behavior) dengan
menerapkan bahwa seluruh karyawan terlibat dalam pengoperasian sistem
dan prosedur, peraturan dan keputusan dan berjangka waktu panjang selama
system, proseur, peraturan dan keputusan yang berlaku.
![Page 6: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/6.jpg)
CUSTOMER VALUE MINDSET
Customer adalah siapa saja yang menggunakan hasil pekerjaan seseorang atau
suatu tim.cutomer terbagi menjadi 2 yaitu :
1. Internal : customer yang masuk ke dalam rantai customer. Artinya
dimana barang yang dihasilkan di proses awal di transfer ke proses
berikutnya. proses awal bertindak sebagai pemasok dan proses
berikutnya bertindak sebagai customer.
2. Eksternal : customer akhir, dimana produk dan jasa dibuat untuk memenuhi
kebutuhan pasar
Pandangan perusahaan terhadap customer :
1. Customer adalah bagian yang penting
2. Perusahaan bergantung pada customer
3. Customer adalah tujuan pekerjaan
Peningkatan kedekatan dengan customer :
1. Membentuk organisasi para pemakai produk
2. Tim desain produk yang melibatkan customer
3. Kelompok customer untuk pemecahan masalah
4. Survey kepuasan customer
5. Program percontohan untuk menguji pasar produk baru
Konsep Customer Value
Customer value adalah selisih antara manfaat yang diperoleh customer
dari produk dan jasa yang dikonsumsinya dengan pengorbanan yang dilakukan
oleh customer untuk memperoleh manfaat tersebut. Manfaat yang diperoleh
dan pengorbanan yang dilakukan oleh customer ditentukan oleh kualitas
hubungan yang dibangun antara produsen dengan pemasok, produsen dengan mitra
bisnisnya dan produsen dengan customernya.
![Page 7: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/7.jpg)
Paradigma customer value strategy
Suatu organisasi akan dapat mempertahankan kelangsungan hidup dan
memiliki kesempatan untuk bertumbuh, jika organisasi tersebut mampu
memproduksi dan menyediakan produk dan jasa yang menghasilkan value
bagi customer.
Produk adalah satu ikat jasa
Pada dasarnya produk merupakan satu ikat jasa yang disediakan untuk
memuasakan kebutuhan customer. atribut yang melekat pada produk tidak
hanya berasal dari tahap pemakaian atau use namun berasal dari keseluruhan tahap
pemakaian produk, maka jasa yang dihasilkan oleh suatu produk dimulai sejak saat
customer berusaha mencari produk sampai engan saat customer menghentikan
pemakaian produk.
Customer value dalam lingkungan bisnis kompetitif
Perusahaan harus mampu menyediakan more value added bagi
customer disetiap tahap proses pemanfaatan secara menyeluruh produk dan
jasa.
Keyakinan dasar untuk mewujudkan paradigma customer value
1. Bisnis merupakan suatu mata rantai yang menghubungkan pemasok dengan
customer.
2. Customer merupakan tujuan pekerjaan.
3. Sukses merupakan hasil penilaian terhadap suara customer.
Nilai dasar untuk mewujudkan paradigma customer value
1. Integritas.
2. Kerendahan hati.
3. Kesediaan untuk melayani.
Perwujudan customer value mindset kedalam SPM
Customer value mindset diwujudkan kedalam 3 komponen struktur SPM:
1. Struktur organisasi difokuskan kelayanan kepada customer.
![Page 8: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/8.jpg)
2. Jejaring informasi difokuskan untuk menyediakan layanan bagi customer.
3. Sistem penghargaan karyawan didasarkan kepada kinerja organisasi dalam
memuaskan kebutuhan customer
Customer value mindset diwujudkan ke dalam 6 komponen proses SPM :
1. Perumusan strategi ditujukan untuk menghasilkan value bagi customer.
2. Perencanaan starategi dengan pendekatan balance score card
3. Penyusunan program
4. Penyusunan anggaran berhasil aktivitas (activity based budgeting)
5. Pengimplementasian rencana dengan activity based management
6. Pemantauan pelaksanaan rencana dengan activity based cost system
![Page 9: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/9.jpg)
CONTINUOUS IMPROVEMENT MINDSET
Konsep Dasar
Kita sekarang berada dalam jaman smart technology, suatu masa yang di
dalamnya teknologi informasi yang memberikan keleluasaan luar biasa bagi
knowledge workers untuk berkreasi. Kreativitas knowledge workers di dalam
menerapkan pengetahuan mereka ke dalam penciptaan produk dan jasa baru
dipacu sangat pesat oleh smart technology. Berbagai macam transakasi bisnis,
kemitraan bisnis, bahkan bisnis baru dapat diciptakan secara brilian melalui
pemnafaatan smart technology. Kondisi demikian mengakibatkan terjadinya
perubahan atas perubahan itu sendiri. Perubahan terjadi sekarang menjadi
bersifat konstatn, pesat, radikal, dan pervasif.
Lingkungan bisnis yang memiliki karakteristik perubahan seperti itu
menuntut organisasi untuk fleksibel dalam beradapatasi dengan perubahan agar
organisasi tersebut berkemampuan untuk mempertahankan
kelangsungan hidupnya. Di samping itu, organisasi juga dituntut untuk mampu
menciptakan perubahan yang diperlukan agar mampu berkembang di dalam
lingkungan bisnis yang turbulen.
Paradigma Improvement Berkelanjutan
Improvement dapat dibagi menjadi dua : incremental improvement dan radical
improvement. Incremental improvement berupa improvement berskala kecil
dengan tetap mengandung unsur lama. Radical improvement berupa
improvement berskala besar, bersifat mendasar, dan secara total
meninggalkan unsur lama. Paradigma improvement berkelanjutan mencakup
kedua macam improvement ini.
Paradigma improvement berkelanjutan mengerahkan semua energi
personel untuk melakukan improvement secara terus-menerus terhadap
proeses dan sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer.
Oleh karena itu improvement berkelanjutan memerlukan energi luasr biasa
dalam jangka waktu panjang, manajer harus mampu membangkitkan
komitmen personal perusahaan ke usaha improvement berkelanjutan terhadap
![Page 10: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/10.jpg)
proses dan sistem . kegiatan manajer dalam setiap tahap proses manajemen
hanya menambah nilai (value-adding) jika kegiatan tersebut menyebabkan
personel memiliki komitmen tinggi untuk menghasilkan value bagi customer.
Paradigma improvement berkelanjutan menggeser pandangan manajer terhadap
terjadinya improvement, respon terhadap kesalahan, peran manajer, wewenang,
fokus perhatian manajer, dan pengendalian.
Di masa lalu, improvement hanya terjadi melalui pengembangan produk
dan jasa baru dan sebagai reaksi terhadap masalah yang telah jelas. Para
manajer memandang improvement terbatas pada terobosan peningkatan
kualitas. Paradigma improvement berkelanjutan memandang improvement
dapat terjadi di mana saja dan kapan saja. Everyday in any way there is a
better way, begitulah kata-kata bijak yang mendasari paradigma improvement
berkelanjutan. Fokus perhatian manajemen bergeser ke sistem yang lebih
luas, tidak kenal akhir, bersifat proaktif terhadap kesempatan, baik yang telah
terlihat maupun yang masih potensial dan mencakup improvement besar
maupun kecil.
Di masa lalu, manajer tidak dapat menerima kesalahan. Mereka
memandang kesalahan sebagai kegagalan pribadi personel pada umumya
mereka menanggapai kesalahan yang terjadi dengan hukuman untuk
menanamkan ketakutan bagi personel yang dipandang bersalah. Sebagai
akibatnya, personel jadi takut terhadap kesalahan, sehingga mereka takut
pula untuk melakukan eksperimen. Kesalahan diatasi oleh personel dengan
menutupi kesalahan dari perhatian dari boss, sehingga personel tidak dapat
belajar dari kesalahan yang pernah mereka lakukan. Paradigma improvement
berkelanjutan mengubah 180 derajat pandangan terhadap kesalahan.
Kesalahan memang tidak diinginkan terjadi, namun manajer memandang
kesalahan sebagai suatu kesempatan untuk belajar. Personel diberi
kesempatan untuk melakukan eksperimen, karena pada dasarnya
improvement berkelanjutan hanya akan terjadi bila personel tidak takut untuk
mengemukakan ide baru dan mencoba ide tersebut dalam suatu eksperimen.
Setiap eksperimen selalu mengandung kemungkinan gagal, namun perlu juga
disadari, setiap eksperimen selalu mengandung pula kesempatan untuk
improvement. Tanpa eksperimen ide baru, organisasi akan berada dalam
![Page 11: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/11.jpg)
status quo. Kesalahan akan diakui secara terbuka oleh personel, karena
manajer tidak membebankan kesalahan sebagai kegagalan pribadi, namun
sebagai bagian dari usaha tidak kenal lelah dalam melakukan improvement
terhadap proses dan sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi
customer.
Di dalam manajemen tradisional, manajer dipandang berperan sebagai
orang pada posisi untuk mempertahankan status quo dan mengendalikan
bawahannya agar mematuhi aturan-aturan yang telah ditetapkan. Paradigma
improvement berkelanjutan mengubah pandangan terhadap peran manajer
tersebut. Peran manajer adalah menantang status quo untuk tujuan
improvement yang bersifat strategik, dan pada saat yang bersamaan, mereka
secara konsisten melaksanakan sistem yang ada untuk memenuhi tuntutan
sekarang.
Di dalam manajemen tradisional, manajer menggunakan wewenangnya
melalui hirarkhi - dari tingkat atas ke bawah - dan melalui aturan dan
kebijakan. Paradigma improvement berkelanjutan mengubah penerapan
wewenang manajer tersebut. Manajer puncak tetap memegang wewenangnya,
namun wewenang tersebut diterapkan melalui pengkomunikasian visi dan
pemberdayaan personel untuk mewujudkan visi tersebut. Pada dasarnya visi
adalah perubahan yang ingin diwujudkan di masa depan. Melalui
pengkomunikasian visi, pada dasarnya manjemen puncak menggambarkan
perubahan akan menuju di masa depan. Untuk mewujudkan visi, manajemen
puncak perlu memberdayakan personel perusahaannya agar memiliki
kemampuan untuk menciptakan dan melaksanakan perubahan.
Continuous Immprovement Mindset
Continuous improvement mindset terdiri dari paradigma improvement
berkelanjutan, keyakinan dasar terhadap improvement berkelanjutan, dan
nilai-nilai dasar yang melandasi improvement berkelanjutan.
Di dalam lingkungan bisnis yang turbulen, personel perusahaan dituntut
untuk senantiasa melakukan improvement berkelanjutan terhadap sistem dan
proses yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. Di samping itu,
personel perusahaan perlu memiliki keyakinan yang kuat bahwa
![Page 12: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/12.jpg)
kelangsungan hidup organisasi perusahaan sangat tergantung pada
kemampuan organisasi tersebut untuk berubah. Untuk mewujudkan
improvement terhadap sistem dan proses, personel organisasi perusahaan
perlu memiliki nilai-nilai dasar yang membimbing mereka di dalam mengambil
keputusan.
Keyakinan Dasar untuk Meujudkan Paradigma Improvement
Berkelanjutan
Karena lingkungan bisnis dalam kompetisi global telah mengalami
perubahan dramatis, yang ditandai dengan persaingan yang semakin tajam
dan perubahan yang semakin pesat, radikla, berkelanjutan, dan pervasif, maka
diperlukan paradigma improvement berkelanjutan untuk
menghadapinya. Paradigma improvement berkelanjutan perlu diwujudkan ke
dalam keyakinan dasar yang kuat yang harus ditanamkan kepada seluruh
personel perusahaan bahwa : (1) harus mengetahui fakta, (2) alasan dan
belajar, (3) selalu ada cara yang lebih baik, (4) harus selalu berusaha untuk
sempurna ; orang tidak akan pernah mencapai kesempurnaan tersebut.
Building blocks kultur organisasi yang dibangun atas dasar paradigma
improvement berkelanjutan dilukiskan pada gambar 9.
Harus Mengetahui Fakta
Continuous improvement mengharuskan personel mengetahui dimana
mereka sekarang berada, kemana mereka ingin menuju di masa yang akan
datang, dan kemajuan yang telah mereka capai dalam mewujudkan tujuan
mereka. Dengan demikian untuk mewujudkan improvement berkelanjutan,
personel perlu mengumpulkan dan menganalisis berbagai fakta tentang : (1)
kondisi proses dan sistem yang digunkan untuk menghasilkan customer value, (2)
ke arah mana proses dan sistem tersebut ditingkatkan kualitasnya, (3)
kemajuan yang telah dicapai dalam peningkatan proses dan sistem yang
diinginkan.
![Page 13: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/13.jpg)
Gambar 9 Building Blocks yang Membentuk Kultur Organisasi Berdasarkan Continuous Improvement Mindset
Personel harus mengumpulkan fakta-fakta tersebut untuk memahami suara
proses dan sistem yang digunakan untuk menghasilkan customer value. Dalam
proses pengumpulan dan penganalisisan fakta tentang proses dan sistem, pada
dasarnya personel mempelajari tiga hal yang berbeda : (1) fakta tentang apa yang
menurut pikiran mereka terjadi, (2) fakta tentang apa yang mereka terjadi, (3)
fakta tentang apa yang akan terjadi.
Alasan dan Belajar
Fakta yang dikumpulkan tentang proses dan sistem yang digunakan
untuk menghasilkan customer value kemudian digunakan sebagai
pengetahuan dari personel untuk bekerja lebih baik - yaitu belajar dari fakta
untuk melakukan improvement. Fakta yang dikumpulkan dari proses dan
sistem digunakan untuk mencari dasar alasan mengapa suatu penyimpangan
terjadi (apakah karena bersifat kebetulan atau karena ada penyebabyang
perlu mendapatkan perhatian yang lebih serius). Dengan cara ini, personel
dapat belajar untuk memahami maslah ke penyebab terjadinya, dan
![Page 14: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/14.jpg)
berdasarkan fakta, mereka mealkukan improvement terhadap proses dan
sistem. Belajar merupakan rasa haus untuk mengetahui lebih banyak, yang jika
digabungkan dengan pengumpulan fakta dan penggunaan fakta untuk
memecahkan masalah yang terjadi akan merupakan landasan yang kuat untuk
melakukan improvement terhadap proses dan sistem.
Selalu Ada Cara Yang Lebih
Ide “ selalu ada yang lebih baik” merupakan suatu komitmen tidak sekadar
mejadi terbaik, namun lebih dari itu, untuk menjadi lebih baik, dan tidak
berhenti untuk mencapai yang lebih baik. Dalam paradigma improvement
berkelanjutan, terkandung keyakinan dasar bahwa tujuan personel adlahuntuk
mencapai tingkat kinerja yang selalu lebih baik. Dalam perusahaan bisnis,
tujuan improvement adalah ‘lebih baik, lebih cepat, dan lebih murah”.
Untuk merangsanng improvement berkelanjutan, Motorola merumuskan
formula berikut ini : (1) hapuskan rasa puas, (2) tetapkan tujuan heroik yang
memaksa pemikiran baru, (3) naikkan batas tujuan jika telah mendekati
tujuan. Untuk menumbuhkan semangat improvement berkelanjutan, kritik
terhadap proses dan sistem yang sedang digunakan untuk menghasilkan
customer value tidak hanya dapat diterima, namun lebih dari itu, sangat
dirangsang.
Harus Selalu Berusaha Untuk Sempurna
Orang Tidak Akan Pernah Mencapai Kesempurnaan Tersebut. Komitmen
terhadap kualitas dapat diibaratkan sebagai :’Suatu perlombaan tanpa
garis akhir”. Kebutuhan dan keinginan customers senantiasa berubah dan
berkembang. Kompetisi selalu mengubah batas-batas customer value. Dengan
demikian, personel senantiasa harua melakukan improvement berkelanjutan
terhadapo proses dan sistem untuk menjadikan sempurna produk dan jasa yang
dihasilkan, meskipun kesempurnaan tersebut tidak akan dicapai.
![Page 15: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/15.jpg)
Value Untuk Mewujudkan Pradigma Improvement Berkelanjutan
Untuk mewujudkan paradigma improvement berkelanjuta, harus
ditanamkan personal value yang cocok dengan paradigma tersebut : (1)
kejujuran, (2) kerendahan hati, (3) kerja keras, (4) kesabaran, (5) keterbukaan, dan
(6) keberanian.
Kejujuran
Kejujuran adalah kemampuan orang untuk mengatakan kenyataan
sebagaimana adanya. Untuk memungkinkan orang untuk melakukan
improvement, orang harus mampu melihat penyimpangan yang terjadi
sebagaimana kondisi yang diperlihatkan oleh fakta yang dikumpulkan.
Biasanya sepanjang fakta tentang proses dan sistem yang dikumpulkan tidak
berkaitan dengan kepentingan seseorang, orang tersebut dapat memiliki
kemampuan untuk melihat fakta tersebut sebagaimana adanya. Namun jika
misalnya fakta tentang penyimpangan tersebut berkaitan dengan kepentingan
orang tersebut (misalnya akan mempengaruhi kinerjanya, dan fakta tenatng
kinerja ini akan mempengaruhi penghargaan keuangan yang akan
diterimanya), kejujuran orang akan diuji. Jika anggota organisasi tidak memiliki
personal value yang menjunjung tinggi kejujuran, improvement berkelanjutan
tidak akan dapat terwujud.
Kerendahan Hati
Diperlukan kerendahan hati dalam belajar, karena dalam belajar orang
harus mengakui bahwa ia tidak tahu dan ia perlu belajar lebih banyak. Dalam
belajar orang dapat menjadikan siapa saja gurunya, baik dari personel yang
baru masuk kerja sampai yang sudah pensiun, dari personel bawahan sampai
kawan sekerja, dari personel kantor sampai personel pabrik. Diperlukan
kerendahan hati untuk menjadikan siapa saja guru kita dalam melakukan
improvement berkelanjutan. Bahkan pesaingpun perlu dihormati, karena kalau
perusahaan dapat mencapai suatu improvement, pesaingpun dapat
mencapainya. Diperlukan kerendahan hati untuk mengakui keunggulan
pesaing.
Kerja Keras
![Page 16: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/16.jpg)
Continuous improvement memerlukan penghargaan tinggi terhadap kerja
keras yang tidak kenal lelah. Improvement berkelanjutan memerlukan semangat
untuk bereksperimen, dan eksperimen selalu mengandung kemungkinan
gagal. Penghargaan tertinggi terhadap kerja keras dapat mencegah terjadinya
keputusasaan karena kegagalan.
Kesabaran
Kesabaran adalah kemampuan seseorang untuk menerima kelainan
yang terjadi dalam diri orang tersebut untuk jangka waktu panjang. Di dalam
paradigma improvement berkelanjutan, orang di dorong untuk melakukan
eksperimen dalam improvement terhadap proses dan sistem. Setiap
eksperimen mengandung kemungkinan gagal. Personel harus memiliki
kemampuan untuk menerima kegagalan, karena kemampuan ini yang
mengantarkan mereka menuju keberhasilan eksperimen menghasilkan
improvement. Kesabaran adalah kemampuan seseorang di dalam menerima
kegagalan dalam jangka panjang.
Keterbukaan terhadap hal yang baru
Keterbukaan terhadap hal baru merupakan nilai yang perlu dijunjung
tinggi oleh seluruh personel perusahaan, untuk menjadikan mereka senantiasa
mampu membaca setiap perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis yang
meraka hadapi. Nilai keterbukaan terhadap hal yang baru memingkinkan
organisasi perusahaan melakukan penggeseran paradigma, jika kondisi
lingkungan memerlukan penggeseran tersebut. Pergeseran paradigma
merupakan awal improvement yang akan diimplementasikan oleh perusahaan.
Keterbukaan terhadap sesuatu yang baru dilandasi oleh kejujuran dalam
melihat kenyataan, keberanian, kerendahan hati, luasnya wawasan, dan
pengetahuan (knowledge) yang dikuasai oleh personel perusahaan.
Keberanian
Keberanian adalah keteguhan hati seseoarnag dalam mempertahankan
pendirian, keyakinan, prinsip, visinya ; keteguhan hati dalam mengambil
![Page 17: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/17.jpg)
posisi. Keberanian juga berarti juga kemampuan untuk merubah pikiran :
kemampuan untuk mengatakan, ‘Saya tidak tahu, namun saya akan menari
jawabnya’; kemampuan untuk mengetahui bahwa dirinya tidak sempurna ;
kemampuan untuk tetap belajar, tidak puas dengan sukses yang telah
dicapai ; kemampuan untuk melatakkan prinsip diatas prasangka dan di atas
expediency (cari mudahnya saja). Keberanian adalah kapasitas untuk tetap
maju dengan adanya ketakutan dan penderitaan yang menyertainya.
Keberanian adalah kapasitas untuk tetap maju dengan adanya ketakutan dan
penderitaan yang menyertainya. Keberanian bukan berarti bebas dari adanya
ketakutan, karena ketiadaan rasa takut merupakan suatu jenis kerusakan
otak.
Dampak Continuous Improvement Mindset
Penerapan continuous improvement mindset ke dalam sistem
manajemen sedang mengalami perkembangan yang pesat. Contoh-contoh yang
disajikan di dalam tulisan ini tidak mewakili sistem manajemen yang telah
diimplementasikan berdasarkan mindset tersebut. Berikut ini disajikan beberapa
contoh perwujudan continuous improvement mindset ke dalam sistem
manajemen. (1) organisasi sebagai destabilizer, (2) peran manajer, (3) de-jobbed
organization, (4) teamwork, (4) cross-finctional approach, dan (5) kualitas,
keandalan, kecepatan, efisiensi biaya.
Organisasi Sebagai Destabilizer
Organisasi masa yang akan datang akan secara ekstensif
memanfaatkan smart technology di dalam menghasilkan produk dan jasa
untuk memenuhi kebutuhan customer. Smart technology memerlukan
knowledge workers untuk menjadikan teknologi tersebut produktif.
konowledge workers memerlukan organisasi untuk dapat menjadikan
knowledge yang dikuasainya produktif dalam menghasilkan produk dan jasa.
Oleh karena itu, konwledge workers memerlukan organisasi yang memerlukan
organisasi yang dapat berfungsi untuk membuat knowledge produktif.
Organisasi yang memenuhi kebutuhan knowledge workers tersebut adalah
organisasi yang berfungsi sebagai detabilizer - senantiasa mampu melakukan
![Page 18: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/18.jpg)
creative destruction - untuk meningkatkan kualitas proses dan sistem yang
digunakan dalam menghasilkan produk dan jasa. Organisasi perusahaan harus
didesain untuk menghadapi perubahan yang konstan, radikla, pesat, dan
pervasif. Organisasi harus dikelola untuk menghasilkan inovasi. Dan inovasi
merupakan penghancuran secra kreatif apa yang telah dibangun, mapan,
biasa, dan nyaman - apakah hal itu berupa produk, proses, jasa, hubungan
manusia dan hubungan sosial, ketrampilan, atau organisasi itu sendiri.
Organisasi yang mampu memenuhi tuntutan knowledge workers tersebut
adalah yang memiliki karakteristik berikut ini :
1. Didesain dengan struktur yang fleksibel untuk menghadapi perubahan
lingkungan bisnis. Struktur datar (flat) dan virtual organization merupakan
struktur yang fit dengan lingkungan bisnis yang turbulen.
2. Dipimpim oleh leader yang memiliki kemampuan untuk menciptakan dan
mengelola perubahan.
3. Dijalankan oleh personel yang berdaya (empowered).
Peran Manajer
Continuous improvement mindset mengubah peran manajer yang
semula sebagai boss yang bertanggung jawab untuk mempertahankan status
quo dan mengendalikan bawahannya, menjadi bertanggung jawab untuk
menantang status quo dan menjadi coach bagi personel lain untuk menjadikan
knowledge yang dikuasai oleh personel produktif. oleh karena itu smart
technology yang digunakanoleh knowledge workers tidak menentukan apa
yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya kepada knowledge workers,
maka pekerja ini menikmati kesempatan berkreasi luar biasa mudahnya.
Pekerjaan yang bersifat kreatif tidak dapat diawasi sebagaimana pekerjaan-
pekerjaan yan secara berwujud dapat diamaati, seperti pengoperasianmesin-
mesin mekanik. Pekerjaan kreatif hanya dapat diawasi melalui perumusan visi
organisasi dan melalui penanaman values ke dalam didri personel.
![Page 19: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/19.jpg)
De-Jobbed Organization
Continuous improvement mindset menuntut knowledge workers bekerja
berdasarkan kreativitasnya. Perusahaan akan berpindah dari perubahan yang
satu ke perubahan yang lain, mengikuti trend perubahan lingkungan bisnis
yang turbulen. Dalam kondisi seperti ini, tidak mungkin perusahaan menyusun
deskripsi pekerjaan untuk personelnya. Di samping itu, pekerjaan kreatif tidak
dapat dibuatkan jod description. Oleh karena itu, organisasi masa yang akan
datang akan berubah menjadi de-jobbed organization - suatu organisasi yang
pekerjaannya tidak dibuatkan deskripsi pekerjaan di dalam menghasilkan
produk dan jasa.
Teamwork
Organisasi harus dikelola berdasarkan kerja tim untuk menghadapi
perubahan. Perusahaan perlu membentuk dua macam tim : tim masa depan
dan tim masa kini. Tim masa depan bertanggung jawab untuk menghasilkan
inovasi, sedangkan tim inovasi bertanggung jawab untuk mengelola inovasi
yang dihasilkan oleh tim masa depan. Teamwork akan menjadi bentuk
organisasi pekerjaan yang cocok untuk menghadapi improvement
berkelanjutan.
Cross-Functional Approach
Cross-functional approach merupakan pendekatan organisasional di
dalam memberikan layanan kepada customer. Dalam pendekatan ini
pekerjaan diorganisasi menurut proses yang digunakan oleh perusahaan di
dalam menghasilkan value bagi customer. Setiap proses ditunjuk case
manager yang bertanggung jawab atas layanan jasa kepada customer. Setiap
proses dilaksanakan oleh sebuah tim yang dipimpin oleh case manager.
Anggota tim berasal dari berbagai fungsi, namun di dalam tim mereka bekerja
bersamaan untuk menghasilkan value bagi customer melalui proses tertentu.
Oleh karena tim dipimpin oleh case manager, fokus tim dapat dipusatkan
terhadap layanan kepada customer. Oleh karena kebutuhan customer senantiasa
mengalami perubahan, cross function team dengan cepat dapat memberikan
respon terhadap perubahan tersebut, karena anggota tim tidak lagi terikat pada
![Page 20: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/20.jpg)
organisasi fungsionalnya, namun berorientasi kepada pemuasan kebutuhan
konsumen.
Kualitas, Keandalan, Kecepatan, Efisiensi Biaya
Improvement berkelanjutan mempunyai tujuan meraih kesempatan
(opportunity ) dengan efisiensi biaya. Peraih kesempatan akan datang
mendatangkan pendapatan, sedangkan efisiensi biaya akan mengakibatkan
penurunan biaya. Peraih kesempatan dan penurunan biaya tersebut akan
dapat dicapai berjangka panjang jika melalui tahap-tahap urut berikut ini : (1)
peningkatan kualitas, (2) peningkatan keandalan, (3) peningkatan kecepatan, (4)
peningkatan efisiensi biaya. Perusahaan tidak akan mencapai penurunan
biaya dalam jangka panjang jika tidak dilandasi dan dimulai dari peningkatan
kualitas. Peningkatan kualitas akan mengakibatkan perusahaan dapat
diandalkan oleh customers. Peningkatan kualitas dan keandalan akan
meningkatkan kecepatan penyediaan produk dan jasa bagi customers.
Efisiensi biaya dicapai berdasarkan peningkatan kualitas, keandalan, dan
kecepatan.
![Page 21: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/21.jpg)
OPPORTUNITY MINDSET
Pengertian Problem Solving
Problem Solving adalah suatu proses mental dan intelektual dalam
menemukan masalah dan memecahkan berdasarkan data dan informasi yang
akurat, sehingga dapat diambil kesimpulan yang tepat dan cermat. Problem
solving juga dapat diartikan sebagai suatu pendekatan dengan cara problem
identification untuk ke tahap sintesis kemudian dianalisis yaitu pemilahan
seluruh masalah sehingga mencapai tahap application selajutnya
komprehension untuk mendapatkan solution dalam penyelesaian masalah
tersebut. Pendapat lain problem solving adalah suatu pendekatan dimana
langkah-langkah berikutnya sampai penyelesaian akhir lebih bersifat
kuantitatif yang umum sedangkan langkah-langkah berikutnya sampai dengan
pengelesain akhir lebih bersifat kuantitatif dan spesifik.
Ini berarti orientasi pembelajaran problem solving merupakan
investigasi dan penemuan yang pada dasarnya pemecahan masalah. Apabila
solving yang diharapkan tidak berjalan sebagaimana yang diinginkan berarti
telah terjadi di dalam tahap-tahap awal sehingga setiap enginer harus mulai
kembali berfikir dari awal yang bermasalah untuk mendapatkan pemahaman
menyeluruh mengenai masalah yang sedang dihadapi. Berpikir memecahkan
masalah dan menghasilkan sesuatu yang baru adalah kegiatan yang kompleks
dan berhubungan erat satu dengan yang lain. Suatu masalah umumnya tidak
dapat dipecahkan tanpa berpikir, dan banyak masalah memerlukan
pemecahan yang baru bagi orang-orang atau kelompok. Sebaliknya,
menghasilkan sesuatu (benda-benda, gagasan-gagasan) yang baru bagi
seseorang, menciptakan sesuatu, itu mencakup problem solving. Ini berarti
informasi fakta dan konsep-konsep itu tidak penting. Seperti telah kita ketahui,
penguasaan informasi itu perlu untuk memperoleh konsep; keduanya itu harus
diingat dan dipertimbangkan dalam problem solving dan perbuatan kreatif.
Begitu pula perkembangan intelektual sangat penting dalam problem solving.
Selanjutnya problem solving merupakan taraf yang harus dipecahkan dengan
![Page 22: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/22.jpg)
cara memahami sejumlah pengetahuan dan ketrampilan kerja dan merupakan
hasil yang dicapai individu setelah individu yang bersangkutan mengalami
suatu proses belajar problem solving yang diajarkan suatu pengetahuan
tertentu.
Jadi, yang dimaksud dengan problem solving dalam penelitian ini adalah hasil
suatu masalah yang melahirkan banyak jawaban yang dihasilkan dari
penelitian yang menghasilkan kesimpulan secara realistik dalam problem
solving model matematika.
Bagan 1.1 Komponen Problem Solving dan Konsep yang Diharapkan
Problem Solving Mindset
Problem adalah kesenjangan antara kondisi yang dihadapi dengan kondisi yang
diharapkan. Problem solving adalah pencarian alternatif tindakan untuk
menghilangkan kesenjangan antara kondisi yang ada dengan kondisi yang
diharapkan.problem solving mindset adlah sikap mental mapan yang senantiasa
memandang bahwa kesenjangan antara kondisi yang dihadapi sekarang dengan
kondisi yang diharapkan adalah suatu problem dan mencari serangkaian tindakan
untuk memecahkan kesenjangan tersebut. Orang yang memiliki mindset ini
memandang masa lalu sebagai suatu yang normal dan yang telah diketahui
sebelumnya sebagai suatu yang diharapkan, serta menggunakan suatu yang normal
![Page 23: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/23.jpg)
dan diketahui sebelumnya tersebut untuk mengevaluasi kondisi yang dihadapinya
sekarang. Kesenjangan antara kondisi yang dihadapi sekarang dengan kondisi normal
dan yang telah diketahui sebelumnya dipandang sebagai suatu problem yang harus
dipecahkan.
Opportunity Mindset
Pengertian Opportunity Mindset
Yakni kondisi yang terbuka di masa depan yang belum pernah dialami
seseorang atau organisasi yang berbeda dengan yang pernah dialami sebelumnya
dan yang mengandug ketidakpastian. Sistem pengendalian manajemen juga
menyediakan berbagai sistem untuk melaksanakan proses perencanaan dan
implementasi rencana. Melalui sistem pengendalian manajemen, keseluruhan
kegiatan utama untuk menjadikan perusahaan sebagai institusi pencipta
kekayaan dapat dilaksanakan secara terstruktur, terkoordinasi, terjadwal dan
terpadu sehingga menjanjikan tercapainya tujuan perusahaan-perusahaan
bertambahnya kekayaan dalam jumlah yang memadai. Sistem pengendalian
manajemen pada dasarnya suatu sistem yang digunakan oleh manajemen untuk
membangun masa depan organisasi. Untuk membangun masa depan organisasi,
perlu ditentukan lebih dahulu dalam bisnis apa organisasi akan berusaha.
Beda Karakteristik Orang Yang Memiliki Problem Solving Mindset
Dengan Karakteristik Orang Yang Memiliki Opportunity Mindset
![Page 24: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/24.jpg)
Pemicu Tindakan. Untuk orang yang memiliki problem solving mindset
kondisi masa lalu akan digunakan sebagai bahan acuan dalam menilai
kelayakan kondisi yang akan dihadapi di masa yang akan datang. Berbeda hal
nya dengan orang yang memiliki opportunity mindset yang pada dasarnya
adalah orang yang memiliki keberanian untuk menjalajahi daerah yang belum
pernah dikenalnya sebelumnya. Sehingga, dia memiliki semangat untuk
mengidentifikasi adanya peluang masa depan yang belum pernah ditemukan.
Dasar untuk membentuk masa depan. Bagi orang yang memiliki problem
solving mindset, kondisi masa depan merupakan hasil proyeksi kondisi
tertentu masa lalu ke masa depan. Apa yang telah dikenalnya di masa lalu
diproyeksikan ke masa yang akan datang. Namun, bagi seorang yang
mempunyai sifat opportunity mindset kondisi masa depan hanya dapat
diciptakan berdasarkan prakiraan perubahan yang akan terjadi di masa depan.
Respon terhadap Pemicu. Orang yang memiliki sifat problem solving hanya
akan bertindak jika terjadi penyimpangan keadaan yang dihadapi sekarang
dari kondisi normal. Dan kondisi normal adalah kondisi yang telah dikenal
sebelumnya. Dengan demikian selama tidak terjadi kesenjangan antara
kondisi yang dihadapi sekarang dengan kondisi normal, orang yang memiliki
problem solving tidak akan melakukan tindakan apapun. Tetapi sangat
![Page 25: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/25.jpg)
berlawanan dengan orang yang memiliki sifat opportunity mindset yang akan
selalu bersikap proaktif terhadap perubahan. Jika ia melihat adanya suatu
perubahan di masa depan dan menyongsongnya sejak sekarang, sebelum
perubahan sendiri itu datang. Ia memiliki sifat yang tidak puas dengan apa
yang ada sekarang, sehingga dia akan bersikap kreatif untuk mengubah
ketidakpuasan tersebut menjadi penciptaan perubahan untuk menjadikan hasil
yang diproduksi organisasinya sesuai dengan tuntutan perubahan lingkungan
bisnis yang dihadapi di masa depan.
Sikap terhadap Risiko. Oleh karena orang yang memiliki problem solving
hanya bereaksi jika terdapat penyimpangan terhadap apa yang sebenarnya
dipandang normal, maka orang ini akan cenderung memiliki sifat yang
menghindari risiko. Setiap usaha untuk mengajak orang ini memasuki
lingkungan yang belum dikenal sebelumnya, maka akan cenderung ditolak.
Bagi orang ini, ketidakpastian harus cenderung ditolak atau dihindari. Di lain
pihak, orang yang memiliki opportunity mindset beranggapan bahwa
ketidakpastian yang terkandung dalam setiap peluang yang dilihatnya
merupakan tantangan, dan berarti ia berani menanggung risiko untuk
melakukan eksplorasi ke daerah yang belum pernah dikenalnya.
Sikap terhadap aturan yang berlaku. Oleh karena orang yang memiliki
problem solving menjadikan kondisi yang telah dikenal sebelumnya sebagai
acuan, maka pada dasarnya orang yang bermindset ini akan cenderung
mempertahankan aturan yang berlaku. Di lain pihak, orang yang memiliki
opportunity mindset memandang bahwa setiap apa yang ada sekarang
menjadi tua. Apa yang ada sekarang adalah hasil keputusan yang telah terjadi di
masa lalu. Oleh karena itu, opportunity mindset selalu berusaha mendobrak aturan
yang teleh menjadi normal karena normal berarti produk masa lalu dan segera
tidak lagi tepat dengan kondisi masa depan.
Bagaimana Dampak Kedua Mindset Tersebut Terhadap Rencana
Strategik Yang Dihasilkan?
![Page 26: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/26.jpg)
1. Rencana strategik yang dihasilkan oleh tim penyusun rencana strategik
dengan pola pikir problem solving mindset tersebut akan memiliki karakteristik
sebagai berikut :
2. Rencana strategik akan berisi proyeksi ke depan berbagai cara yang
dipandang normal di masa lalu.
3. Rencana strategik akan berisi peluang bisnis di masa lalu, bukan berbagai
peluang bisnis yang terbuka di masa depan.
4. Berbagai alternatif rangkaian tindakan yang dipilih dalam proses
penyusun rencana strategik adalah alternatif tindakan yang berisiko kecil.
Dan dalam bisnis, risiko lebih kecil berarti hasil ekonomi yang kecil pula.
Rencana strategik yang dihasilkan oleh tim penyusun rencana strategik
dengan pola pikir opportunity mindset tersebut akan memiliki karakteristik
sebagai berikut :
1. Rencana strategik berisi prakiraan prospek bisnis yang akan terjadi di masa
depan, yang sejalan dengan perubahan lingkungan bisnis yang diperkirakan
akan terjadi di masa depan.
2. Rencana strategik berisi berbagai rangkaian tindakan yang dilakukan untuk
menyongsong peluang bisnis masa depan.
3. Rencana strategik berisi rangkaian tindakan berisiko yang
diperhitungkan dengan baik sehingga atas keberanian menganggung risiko
tersebut, perusahaan akan memperoleh pengembalian yang memadai.
Bagaimana Membangun Opportunity Mindset Dalam Diri Tim Penyusun
Secara Strategik ?
Untuk membangun opportunity mindset dalam diri tim penyusun rencana
strategik, langkah-langkah berikut ini dapat ditempuh :
1. Memahami building blocks untuk membangun opportunity mindset.
2. Mengubah mindset anggota tim ke opportunity mindset.
3. Menanamkan courage dan risk taking melalui pelatihan
4. Melatih kemampuan tim untuk trendwatching.
![Page 27: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/27.jpg)
5. Melatih kemampuan anggota tim untuk envisioning.
CROSS FUNCTIONAL MINDSET
Dunia dan lingkungan bisnis telah mengalami perubahan yang pesat dan
radikal. Individualisme telah melemah dan mulai digantikan dengan kerja tim.
Spesialisasi telah tidak sesuai lagi dengan tuntunan lingkungan kerja dan
mulai digantikan dengan generalisasi gaya baru. Garis organisasi yang kaku
menjadi tidak lagi efektif dan mulai digantikan dengan kerjasama yang
berubah-ubah. Kekuasaan telah hilang pengaruhnya dan digantikan oleh
pemberdayaan. Organisasi hirarkis telah kehilangan daya keandalannya dan
telah digantikan dengan organisasi jaringan, organisasi yang berkemampuan
untuk merespon dengan cepat perubahan lingkungan bisnis, organisasi
informal, dan organisasi horizontal.
Perubahan lingkungan bisnis tersebut menuntut pendekatan baru didalam
membagun organisasi. Cross-functional approach merupakan pendekatan baru
untuk membangun struktur cross-functional organization (organisasi lintas
fungsional) yang memungkinkan tim lintas fungsional (cross-functional team)
memenuhi tuntutan lingkungan bisnis global. Untuk menjadikan personel
efektif dalam bekerja di tim lintas fungsional, personel perlu memiliki mindset
yang cocok dengan pendekatan lintas fungsional. Cross-functional mindset
adalah sikap mental yang cocok bagi pekerja yang bekerja dalam cross-
![Page 28: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/28.jpg)
functional organization. Di samping itu, Cross-functional mindset merupakan
mindset yang cocok dalam mewujudkan sistem pengendalian manajemen
untuk menghadapi lingkungan bisnis global.
Mengapa Dibutuhkan Cross-Functional Team ?
Perubahan lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan pada umumnya
merupakan penyebab utama manajemen perlu ditinjau kembali pendekatan
yang digunakan untuk mengorganisasi sumber daya manusia. Ada dua faktor
yang menyebabkan dibutuhkan cross-functional team, yaitu:
1. Perlunya Organisasi Berorientasi ke Sistem
Manajemen memerlukan pendekatan baru dalam pengorganisasian sumber daya
manusia agar mampu memfokuskan perhatian seluruh personel organisasi
dalam menghasilkan value bagi customers. Melalui Cross-functional
approach, organisasi diorientasikan ke sistem yang digunakan untuk
menghasilkan value bagi customer. Orientasi seperti ini menyebabkan
perusahaan radikal dalam cara manajemen mengorganisasi sumber daya
manusia. Sumber daya manusia diorganisasi ke dalam cross-functional team.
Tim ini bekerja melalui sistem untuk pemuasan kebutuhan customer.
2. Pandangan Bahwa Organisasi Sebagai Suatu Tim
Organisasi dapat dipandang dari dua sudut pandang: (1) sebagai kumpulan
berbagai fungsi yang terpisah, atau (2) sebagai suatu sistem. Pandangan
sistem menggambarkan organisasi sebagai suatu sistem terbuka yang
berinteraksi dengan lingkungannya melalui arus kerja yang terdiri dari
masukan, konversi, dan keluaran.
Apa yang dimaksud dengan Sistem ?
Sistem versus proses. Sistem terdiri dari kebijakan, motivator, teknologi,
proses, dan operasi. Dari definisi tersebut kebijakan, motivator, teknologi,
proses, dan operasi merupakan lima komponen sistem. Manajer cenderung
mengaburkan perbedaan antara sistem dengan proses dan seringkali
menggunakan kedua istilah tersebut, seolah dapat saling menggantikan.
Sistem sebenarnya berbeda dengan proses. Pertama, sistem lebih luas
![Page 29: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/29.jpg)
dibandingkan proses. Suatu sistem terdiri dari beragam proses, seperti yang
terdapat dalam pemasaran, produksi, teknik, dan keuangan. Didamping itu,
arus kerja tidak hanya secara sederhana berupa arus berurutan, dari satu
proses atau operasi ke proses atau operasi yang lain.
Proses versus operasi. Operasi adalah pekerjaan yang dilaksanakan oleh
manusia dan mesin atas bahan atau informasi. Proses adalah arus produk,
bahan, atau informasi dari seorang karyawan atau tempat kerja satu ke
karyawan atau tempat kerja lain. Untuk melakukan improvementterhadap
proses, manajemen tidak boleh hanya meningkatkan operasi pengolahan, atau
operasi inspeksi, atau operasi transport. Oleh karena masing-masing operasi
dalam proses terkait satu dengan lainnya, perbaikan di satu proses akan
berpengaruh terhadap kinerja operasi yang lain dalam proses tersebut.
Tim
Definisi tim. Tim adalah kumpulan orang yang, berdasarkan keahlian
masingmasing yang bersifat saling melengkapi, bekerja sama untuk
mewujudkan tujuan tertentu bersama.
Tujuan tim. Tim dibentuk untuk mewujudkan tujuan tertentu. Ada tim yang
dibentuk untuk pengembangan produk, pengembangan sistem, improvement
terhadap kualitas, penyelesaian masalah, attau perekayasaan kembali sistem yang
digunakan untuk melayani customer.
Masa kerja tim. Masa kerja tim dapat dibagi menjadi dua: sementara dan
permanen. Tim yang memiliki masa kerja permanen adalah tim yang dibangun
sebagai bagian permanen struktur organisasi perusahaan. Tim sementara
adalah tim yang dibentuk untuk mewujudkan tujuan-tujuan jangka pendek dan
akan segera dibubarkan begitu tujuan tim telah tercapi.
Keanggotaan tim. Keanggotaan tim dapat bersifat fungsional atau lintas
fungsional. Tim fungsional beranggotakan orang-orang dengan keahlian sama,
baik yang diperoleh dari pendidikan maupun dari pengalaman. Tim lintas
fungsional beranggotakan orang-orang dari berbagai fungsi dengan berbagai
keahhlian.
![Page 30: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/30.jpg)
Tim Lintas Fungsional (Cross-Functional Team)
Deskripsi Umum Tentang Tim Lintas Fungsional
Definisi. Tim lintas fungsional adalah sekelompok perssonel yang berasal dari
berbagai fungsi atau disiplin dalam organisasi, berusaha bersama-sama
mewujudkan tujuan tim.
Keanggotaan tim lintas fungsional. Tim lintas fungsional beranggotakan
berbagai personel yang memiliki keahlian tertentu di bidangnya. Dengan
demikian tim lintas fungsional seringkali disebut dengan tim multi disiplin.
Dalam bidang pendidikan dikenal dengan nama tim interdisiplin.
Pemimpin tim lintas fungsional. Tim lintas fungsional dipimpin oleh
seorang manajer yang seringkali disebut dengan case manager, yang
memegang kepemilikan sistem dan bertanggungjawab untuk: (1) mencapai
tujuan sistem, pemuasan kebutuhan customer, (2) melakukan improvement
berkelanjutan terhadap sistem tersebut.
Pendekatan Lintas Fungsional (Cross-functional approach) dalam
Membangun Struktur Organisasi
Pendekatan lintas fungsional menggunakan prinsip-prinsip berikut ini dalam
pembangunan struktur organisasi:
1. Organisasi diorientasikan ke sistem yang digunakan untuk melayani
kebutuhan customer.
2. Sumber daya manusia diorganisasikan menurut tim lintas fungsional dan
setiap tim diberi tanggungjawab untuk mewujudkan tujuan sistem dan
melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap sistem tersebut.
Cross Functional Mindset
Tim Lintas Fungsional hanya akan efektif di dalam menjalankan organisasi
lintas fungsional jika mereka memiliki mindset yang cocok dengan organissai
tersebut. Proses untuk menghasilkan produk dan jasa menembus batas-batas antar
fungsi. Dengan demikian manajemen atas aktivitas pembuatan produk dan jasa
penyediaan jasa hanya akan berhasil jika batas-batas antarfungsi ditiadakan,
![Page 31: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/31.jpg)
baik secra fisik maupun secara mental.
Paradigma Lintas Fungsional
Paradigma lintas fungsional memandang organisasi sebagai:
1. Suatu rangkaian system yang digunkan untuk melayani kebutuhan
customer.
2. Suatu kumpulan shared competencies and resources yang disediakan untuk
dimobilisasi guna memenuhi kebutuhan customer.
Keyakinan Dasar Untuk Mewujudkan Paradigma Lintas Fungsional
Terdapat empat keyakinan dasar yang perlu ditanamkan dalam diri setiap
personel tentang cross functional approach :
1. Produk berkualitas hanya dapat dihasilkan secara konsisten melalui kerja
sama lintas fungsional.
2. Kerjasama lintas fungsional menghasilkan sinergi.
3. Cross functional approach membentuk learning organization.
4. Kerjasama lintas fungsional memfokuskan sumber daya organissai ke
kepuasan customer.
Nilai Dasar Untuk Mewujudkan Paradigma Lintas Paradigma
Nilai dasar yang melandasi cross functional approach :
1. Kerjasama : Cross functional approach hanya akan terwujud jika anggota
organisasi menjunjung tinggi nilai kerjasama karena kompleksnya
kebutuhan customer, usaha individual dan fungsional tidak akan mampu
memenuhi kebutuhan customer.
2. Mental berlimpahan : adalah kemampuan jiwa seseoarng dalam menerima
keberhasilan, kelebihan, keberuntungan, penghargaan yang diperoleh orang
lain.
3. Kerendahan hati : Kerendahan hati menjadikan orang mampu menerima
kehadiran orang lain dalam bekerja dan mampu membangun kerjasama dengan
orang lain dalam mencapai tujuan bersama.
Perwujudan Cross Funtional Mindset Ke Dalam Sistem Pengendalian
![Page 32: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/32.jpg)
Manajemen
Cross Functional Mindset diwujudkan kedalam dua komponen system
pengendalian manajemen, yaitu:
A. Cross functional mindset diwujudkan dalam struktur system pengendalian
manajemen
Cross functional organization : Cross functional organization ini
menggunakan paradigma organisasi sebagai : (1) Suatu rangkaian system
yang digunakan untuk melayani kebutuhan customer dan (2) Suatu kumpulan
shared competencies and resources yang disediakan untuk dimobilisasi guna
memenuhi kebutuhan customer. Customer dilayani melalui tiga system utama:
system order getting, system order filling, dan system layanan purna jual.
Manajer ketiga system tersebut mempunyai dua tanggung jawab:
1. Memobilisasi shared competencies and resources yang disediakan oleh
organisasi fungsional untuk mencapai tujuan system, yaitu
menghasilkan value bagi customer.
2. Melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap system yang menjadi
tanggung jawabnya.
Sistem Penghargaan Tim Lintas Fungsional : Cross functional mindset
diwujudkan ke dalam struktur pengendalian manajemen berupa system
penghargaan yang cocok dengan organisasi lintas fungsional. Untuk
menanamkan perilaku tim kerja ke dalam diri personel, system penghargaan
personel didasrkan pada criteria kinerja yang mencakup :
1. Berbagi informasi dengan anggota tim lain
2. Merundingkan perbedaan yang terjadi secara efektif
3. Mendorong dan mengakui kontribusi anggota lain tim
4. Mendorong kerja sama dan kerja tim diantara orang dalam kelompoknya dan
dengan kelompok lain dalam perusahaan.
B. Perwujudan Cross-Functional Mindset Ke Dalam Proses Sistem
Pengendalian Manajemen
Proses system pengendalian manajemen terdiri dari enam tahap:
![Page 33: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/33.jpg)
1. Perumusan strategi
2. Perencanaan strategic
3. Penyusunan program
4. Penyusunan anggaran
5. Implementasi
6. Pengendalian
Cross-Functional Mindset diwujudkan dalam tahap-tahap proses system
pengendalian manajemen berikut ini:
1. Penyusunan anggaran berbasis aktivitas (activity - based budgeting)
2. Implementasi rencana dengan activity - based management
3. Pengendalian pelaksanaan rencana dengan activity - based cost system
![Page 34: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/34.jpg)
KEMITRAAN USAHA
Kemitraan usaha berfokus pada pentingnya hubungan (relationship) hubungan vertikal, horisontal dan eksternal dan bagian membangun hubungan tersebut untuk melipatgandakan customer value.
Dalam menghadapi lingkungan bisnis global diperlukan persatuan yang erat diantara personal perusahaan, diantara perusahaan dengan para pemasoknya, dan diantara perusahaan dengan mitra bisnisnya.
MITOS TENTANG HUBUNGAN BISNIS
Pendekatan keluarga
Pendekatan keluarga dalam mengembangkan hubungan bisnis memiliki segi positif. Pendekatan keluarga dilandasi kepercayaan, dan hubungan bisnis sangat memerlukan hubungan tersebut agar transaksi bisnis dapat berjalan dengan lancar dan efektif.
Pendekatan keluarga juga menjadikan pihak yang terlibat dalam transaksi bisnis mampu mencurahkan energi mereka untuk mewujudkan tujuan yang telah ditetapkan bersama, bahkan seringkali dapat melapaui harapan sebelumnya. Pendekatan keluarga mempunyai segi nagatif, pendekatan keluarga deringkali menimbulkan harapan karena pihak yang terkait tidak dapat melaksanakan hubungan bisnis secara busunesslike. Pendekatan keluarga juga tidak mampu menyediakan semua potensi yang diperlukan untuk menjalankan bisnis sehingga dapat berakibat dalam ketidakefisienan dan ketidakproduktifan proses penyediaan produk dan jasa.
Pendekatan bisnis
Pendekatan bisnis digunakan untuk mengatasi kelemahan pendekatan keluarga. Pendekatan bisnis digunakan sebagai dasr membangun hubungan bisnis antara perusahaan dengan pemasok dan mitra bisnisnya dan antara menejer dengan karyawan dan antar fungsi dalam perusahaan.
Dalam melakukan transaksi bisnis dengan pemasok, perusahaan memakai kayakinan arm’s length transaction, sehingga dialkuakan proses seleksi pemasok yang benar- benar independen melalui proses permintaan penawaran harga, pemilihan pemasok berdasarkan langkah – langkah bisnis murni.
Keyakinan arm’s length transaction ini juga diterapkan dalam melakukan transaksi bisnis dengan costomer. Selain itu juga diterapkan dlam transaksi bisnis yang bersifat intern.
PENDOBRAKAN MITOS TENTANG HUBUNGAN BISNIS
Pendekatan kemitraan usaha untuk menggabungkan segi positif yang ada didalam pendekatan keluarga dan pendekatan bisnis. Pendekatan kemitraan usaha menitik beratkan pada trust building dan competency didalam membangun hubungan kemitraan, baik didalam organisasi perusahaan (antara menejer dengan karyawan dan antar fungsi dalam organisasi) maupun antara perusahaan dengan para pemasok dan mitra bisnisnya.
![Page 35: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/35.jpg)
Sebenarnya hubungan antar fungsi dalam organisasi, antara manager dengan karyawan, dan diantara perusahaan dengan para pemasok dan mitra bisnisnya perlu dilandasi dengan antara lain :
1. Fokus untuk memuasi kebutuhan customer
2. Berjangkapanjang.
Berdasarkan kemitraan usaha ini, kegiatan – kegiatan yang tidak menambah nilai bagi customer dapat dikurangi, dan yang pada akhirnya dapat dihilangkan. Sebagai contoh, lika perusahaan membnagun quality relationship antara perusahaan dengan pemasoknya semua transaksi pengadaan harus didesain berlandaskan pada kompetensi dan kepercayaan(trust).
Hubungan transaksi antara perusahan dengan pemasok dan customer berlandaskan pada kepercayaan (trust based relation ship), sehingga mapu membentuk jejaring kerja terpadu yang meningkatkan secara luas biaya kualitas, kecepatan, dan penurunan biaya.
TUJUAN MEMBANGUN KEMITRAAN USAHA
Tujuan strategik untuk menjadikan kemitraan usaha tersebut worth the efforts adalah untuk :
1. 1. Menghadapi persaingan bisnis global: 1. Pembangunan jejaring organisai, sebagai bisnis untuk bersaing dipasar global.2. b. Optimalisasi smart tecnology dalam membangun quality relation ship
2. 2. Menyediakan value terbaik bagi customer melalui focussed strategy : 1. pengerahan secara optimum mengenai berbagai core competencies perusahaan
yang berada dalam jejaring untuk memuasi kebutuhan customer.2. Pengerahan secara optimum kemampuan dan kemauan seluruh personel
perusahan untuk memuasi kebutuhan customer.
LANDASAN KEMITRAAN USAHA
Customer adalah alasan utama perusahaan berada dalam bisnis, baik bagi perusahaan secara individual maupun secar jejaring.
Tanpa customer, perusahaan tidak mempunyai alasanuntuk mempertahankan kelangsungan hidupnya dalam jangka panjang .
Ada empat alasan mengapa jejaring organisasi lebih mampu memuasi kebutuhan customer dari pada organisasi secara individual :
1. Produk pada dasarnya merupakan satu bundel jasa yang berkemampuan untuk menghasilkan value bagi customer
2. Produsen produk dan jasa perlu mengubah logikanya sesuai dengan logika customer agar mempunyai kesempatan untuk mempertahankan kelangsungan hidup organisasi perusahaan mereka
3. Konsep kualitas mencakup semua aspek organisasi perusahaan dan bahkan melampaui batas – batas organisasi perusahaan meluas keorganisasian pemasok mitra bisnis dan customers.
![Page 36: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/36.jpg)
4. Smart tecnology merupakan enabler untuk mewujudkan kemitraan antar perusahaan dan kemitraan antar fungsi dan antara manager dengan karyawan dalam organisasi perusahaan.
MINDSET YANG MENDASARI KEMITRAAN USAHA
Kemitraan usaha dilandasi oleh mindset yang terdiri dari tiga komponen :
Paradigma ”kemitraan usaha melipatgandakan customer value”
Didalam lingkungan bisnis yang didalamnya customer memegang kendali bisnis, keberhasilan perusahaan intuk menghasilkan value bagi customer merupakan faktor yang menentukan kemampuan perusahaan didalam mempertahankan kelangsungan hidupnya. Customer value ditentukan oleh tiga faktor dalam formula berikut ini :
Customer value = Manfaat - pengrbanan * Kemitraan Usaha
Keyakinan dasar
Keyakinan dasar yang melandasi kemitraan usaha adalah “ customer adalah tujuan perusahaan “
Berdasarkan keyakinan dasar ini, berbagai keyakinan dasar yang lama perlu dibuang
1. Hubungan antara perusahaan dengan pemasoknya, hubungan antara manager dengan para karyawannya, hubungan antar karyawan, dan hubungan antar fungsi yang didasarkan atas landasan ketidak percayaan hanya akan mengakibatkan hambatan dalam mencapai tujuan kepuasan Customer karena menurunnya kualitas layanan yang disediakan oleh perusahaan kapada customer
2. Jika customer bukan merupakan tujuan perusahaan, berarti tujuan pekerjaan hanya memuasi kebutuhan diri sendiri.
Nilai dasar
Nilai dasar yang perlu dijunjung tingi dalam mewujudkan kemitraan usaha adalah :
Kejujuran, semua hubungan bisnis hanya akan berjalan dengan lancar dan sangat efisien jika dilandasi oleh nilai kejujuran masing – masing pehak yang terlibat dalam transaksi bisnis menjunjung tinggi kejujuran.
Integritas, kemitraan usaha hanya dapat terwujud jika masing – masing mitra bisnis menjunjung tinggi nilai dasar integritas.
TIPE KEMITRAAN USAHA
Partnered relationship, adalah kemitraan usaha yang dibangun oleh perusahaan dengan pemasoknya, disamping itu partnered relationship juga menunjukkan kemitraan usaha yang dibangun dengan customernya.
![Page 37: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/37.jpg)
Strategic alliance, kemitraan usaha yang dibangun oleh perusahaan dengan mitra bisnisnya untuk menyediakan value terbaik bagi customer.
Cross-fungctional team, merupakan pendekatan untuk meningkatkan kemitraan usaha antar fungsi dalam organisasi untuk kepentingan pemberian layanan terbaik bagi customer.
Employee empowerment, merupakan perwujudan focussed strategy melalui pembangunan kemitraan usaha antara manager dengan karyawan.
TAHAP – TAHAP PEMBANGUNAN KEMITRAAN USAHA DENGAN PEMASOK DAN MITRA BISNIS
Penjajagan, pihak – pihak yang terkait melakukan penjajagan keandalan masing – masing pihak untuk dijadikan sebagai mitra dalam bisnis.
Dalam tahap ini pula masing – masing pihak melakukan penjajagan paradigma, core benefit, core value yang digunakan oleh masing – masing pihak dalam berbisnis.
Peningkatan, masing – masing pihak meningkatkan keertan kemitraan usaha dengan cara melakukan perluasan hubungan dan atau kedalaman hubungan. Tahap peningkatan diperluas ke pengadaan beberapa macam bahan untuk jangka waktu kontrak satu tahun. Biasanya didalam tahap ini sistem informasi managemen telah dibangun diantara pihak – pihak yang terkait didalam kemitraan usaha, namun sifatnya masih sementara.
Perikatan, masing – masing pihak sudah sepakat untuk membangun kemitraan usaha jangka panjang yang bersifat permanen. Kemitraan usaha diperluas dan diperdalam dengan dilandasi oleh paradigma, core beliefs, dan core value yang diperlukan untuk membangun kemitraan yang permanen.
DAMPAK KEMITRAAN USAHA TERHADAP STRUKTUR SISTEM PENGENDALIAN MANAGEMEN
Virtual organization
Suatu organisasi yang menghasilkan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan customernya melalui kontrak – kontrak bisnis dengan perusahaan lain. Virtual organization menjadikan organisasi berbentuk jejaring kerjayang terdiri dariperusahaan – perusahaan dengan core competensinya masing – masing yang secara bersama – sama menghasilkan produk an jasa yang memberikan value bagi cistomer
Cross-fungctional approach
Kemitraan usaha yang terjalin melalui Cross-fungctional team menjamin terfokusnya perhatian semua fungsi yang terkait dan peningkatan kecepatan layanan customer.
Leadership from everybody
Kemitraan usaha yang dibangun antara menejer dengan karyawan menjadikan semua karyawan berdaya untuk merencanakan, mengimplementasikan rencana, dan mengendalikan implementasi rencana pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya atau tanggung jawab
![Page 38: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/38.jpg)
kelompoknya. Dengan kemitraan antara manager dengan karyawan, organisasi berubah menjadi organisasi dengan banyak leaders;leadership from everybody. struktur organisasi perusahan menjadi semakin datar karena posisi menejerial menengah tidak lagi diperlukan dengan semakin berdayanya karyawan.
DAMPAK KEMITRAAN USAHA TERHADAP TINDAKAN PERUSAHAAN
Kemitraan usaha yang dibangun perusahaan dengan para pemasok dan para mitra bisnisnya akan menjadikan perusahaan responsif terhadap setiap perubahan kebutuhan Customer.
Kemitraan usaha juga akan meningkatkan kecepatan layanan yang diberikan oleh perusahaan bagi customernya.
Continous improvement mindset, yang menjadi paradigma setiap perusahaan yang tergabung dalam network akan menjadikan proses ytang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa semakin cepat, dengan usaha pengurangan dan penghilangan aktivitas – aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer oleh perusahaan
BAB 14
PENDELEGASIAN WEWENANG
Menejemen puncak tidak dipilih oleh karyawan melainkan oleh rapat umum karena itu wewenang berasal dari lembaga tersebut. Wewenang kemudian didistribusikan oleh menejemen puncak kepada manager – manager yang berada dibawahnya melalui mekanisme pendelegasian wewenang tersesbut.
Konsep pendelegasian wewenang
Delegasi wewenang lebih ditujukan kepada manager, bukan karyawan. Pendelegasian wewenang adalah pemberian wewenang oleh manager yang lebih atas kepada manager yang lebih rendah untuk melaksanakan suatu pekerjaan dengan otorisasi dari manager pemberi wewenang.
Pengendalian untuk menciptakan kepatuhan bawahan dilakukan oleh manager jenjang lebih atas melalui tiga instrumen pengendalian antara lain :
1. Melalui otorisasi secara eksplisit sebelum wewengan dilaksanakan oleh manager yang lebih rendah.
2. Melalui laporan pertanggungjawaban pelaksanaan wewenang yang dibuat oleh manager tingkat yang lebih rendah ke manager pemberi wewenang.
3. Melalui audit kinerja (performance audit) yang dilaksanakan oleh auditor intern.
Kondisi yang cocok untuk pendelegasian wewenang.
1. Sistem pendelegasian wewenang cocok diimplementasikan dalam kondisi berikut ini :karyawan terdiri dari tenaga kerja tidak terdidik dan tidak terampil, prinsip manajemen komando cocok untuk melaksanakan pekerjaan – pekerjaan menual yang dilaksanakan oleh tenaga kerja tidak terdidik dan tidak terampil.
![Page 39: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/39.jpg)
2. Informasi tidak dapat diakses oleh karyawan karenan keterbatasan teknologi yang digunakan untuk mengolah data.
3. Lingkungan bisnis yang stabil, akan memberikan toleransi kepada panjangnya rantai komando dalam pengambilan keputusan.
Kultur yang dihasilkan dari sistem pendelegasian wewenang
Sistem pendelegasian wewenang yang dikembangkan dalam organisasi tradisional membentuk kultur organisasi sebagai berikut ini :
1. Membentuk pemimpin yang berpegang pada kedudukannya (position based leadership) dan bergaya otoriter yang mengandalkan pada komando untuk memperoleh kepatuhan bawahan.
2. Membentuk karyawan yang patuh, tidak kreatif, dan tidak berinisiatif.3. Menghasilkan hubungan berdasar ketidak percayaan (distrust) antara manager atas
dengan manager bawahnya.
SIAPA SEBENARNYA KARYAWAN ITU?
Pandangan menejemen terhadap karyawan akan menentukan keberhasilan pengembangan potensi karyawan. Pandangan terhadap karyawan yang mendukung usaha pemberdayaan karyawan adalah :
1. Orang adalah aktiva organisasi yang paling bernilai dan merupakan keunggulan kompetitif yang paling tinggi
2. Gedung dan aktiva tetap lain akan mengalami depresiasi nilainya karena pemakaian, sementara itu orang memiliki kesempatan untuk bertumbuh dengan berlalunya waktu.
Aktiva yang paling bernilai
Perlu disadari oleh menejemen bahwa aktiva yang paling bernilai bagi organisasi perusahaan adalah sumber daya manusia. Sumber daya manusialah yang menentukan penempatan organisasi pada posisi kompetitif.
Sumber daya menusi berpotensi untuk tumbuh
Berbeda dengan aktiva tetap, sumber daya manusia memiliki potensi untuk tumbuh dan berkembang selama dimanfaatkan dalam organisasi. Manusia memiliki potensi yang tidak terbatas jika orang menyadarinya dan menggali potensi tersebut. Jika menejemen mau dan mampu menyediakan lingkungan dan sistem untuk menyediakan kesempatan bagi karyawan dalam membangun potensi mereka selama bekerja, karyawan akan mencapai tingkat potensi optimum yang diperlukan oleh organisasi untuk maju.
PEMBERDAYAAN KARYAWAN
Pemberdayaan karyawan difokuskan ke karyawan, tingkat terbawah dalam setiap organisasi. Dengan pemberdayaan karyawan, kekuasaan justru digali dari dalam diri karyawan dan orang yang tidak pernah diperhitungkan dalam organisasi tradisional.
![Page 40: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/40.jpg)
Pemberdayaan karyawan adalah pemberian wewenang kepada karyawan untuk merencanakan, mengendalikan dan membuat keputusan tentang pekerjaan yang menjadi tanggungjawabnya, tanpa harus mendapatkan otorisasi secara eksplisit dari manager diatasanya.
Pemberdayaan pada dasarnya merupakan pelepasan atau pembebasan, bukan pengendalian energi manusia sebagaimana yang dilaksanakan dalam pendelegasian wewenang.
Keyakinan dasar yang melandasi pemberdayaan karyawan
Pemberdayaan karyawan hanya akan terwujud jika dilandasi oleh tiga keyakinan dasar berikut ini :
Subsidiary, prinsip ini mengajarkan bahwa badan yang lebih tinggi kedudukannya tidak boleh mengambil tanggungjawab yang dapat dan harus dilaksanakan oleh badan yang kedudukannya lebih rendah.
Karyawan pada dasarnya baik, sebagai manusia yang berakal sehat dan makhluk yang berfikir, orang memiliki kecenderunagn alami untuk berhasil dalam pekerjaannya. Oleh karena konsep pemberdayaan dimulai dari keyakinan bahwa orang pada dasarnya ingin mengerjakan pekerjaan baik, menejer tidsak perlu lagi menerapkan metode guna membujuk karyawan guna mengerahkan usaha mereka.
Trust based relationship, pemberdayaan karyawan menekankan aspek kepercayaan yang diletakkan oleh menejemen kepada karyawan. Dari pemberdayaan karyawan, hubungan yang tercipta antara menejemne dengan karyawan adalah hubungan berbasis kepercayaan (Trusr based relationship) yan diberikan oleh menejemn kepada karyawan, atau sebaliknya kepercayaan yang bibangun oleh karyawan melalui kinerjanya.
Bagaimana pemberdayaan karyawan diwujudkan?
Pemberdayaan karyawan pada dasarnya membentuk karyawan yang produktif dan berkomitmen. Untuk menjadikan karywan produktif, karyawan harus memiliki kompetensi yang memadai.p pemberdayaan karyawan hanya dapat terwujud jika karyawan memiliki kemampuan, ketrampilan, dan pengetahuan yang dituntut oleh pekerjaannya. Lingkungan kerja yang kondusif untuk pemanfaatan kompetensi karyawan secara optimum adalah :
1. Terdapat kepercayaan timbal balik (mutual trust) antara managemen dengan karyawan.
2. Terdapat komitmen karyawan terhadap Visi, misi, core beliefs dan core value organisasi.
3. Kesediaan menejemen puncak untuk memberikan wewenang kapada karyawan untuk mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan.
4. Kesediaan managemen puncak untuk memberikan wewenang kapada karyawan untuk melakukan akses ke pusat informasi, untuk memungkinkan karyawan mengambil keputusan berkualitas.
5. Terdapat sisitem penghargaan berbasis kinerja (performance based reward) bukan berbasis posisi (position-based reward)
DAMPAK POSITIF PEMBERDAYAAN KARYAWAN
![Page 41: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/41.jpg)
Dampak pemberdayaan karyawan terhadap struktur organisasi
Secara rinci dampak pemberdayaan terhadap struktur organisasi adalah sebagai berikut :
1. Organisasi lebih mendatar, jenjang organisasi dibangun untuk melaksanakan pengendalian terhadap pelaksanaan wewenang yang didelegasikan kepada manager bawah. Semakin besar organisasi, semakin tinggi jenjang organisasi, karena keterbatasan rentang kendali yang dapat secara efektif dilaksanakan oleh seorang manager.
2. arus informasi terutama kearah horizontal, pemberdayaan karyawan menjadikan karyawn mampu merencanakan, mengendalikan dan mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi tangungjawabnya. Karyawan dapat melakukan akses kepusat informasi dan berkat kompetensinya, ia dapat mengambil keputusan berkualitas atas pekerjaannya.
3. Kecepatan pengambilan keputusan, pemberdayaan karyawan meningkatkan kecepatan pengambilan keputusan yang dilakukan oleh organisasi dalam berhubungan dengan customer
4. Berkurangnya distorsi informasi, pemberdayan karyawan memotong rantai komando tersebut, sehingga mengurangi secara signifikan resiko terdistorsinya informasi yang dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan.
5. Komitmen karyawan untuk melakukan improvmen meningkat, orientasi karyawan ke sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer meningkatkan komitmen karyawan terhadap improvmen terhadap sistem.
6. Pergeseran dari responsibility-at-the-top organization ke responsibility based organization. responsibility based organization—suatu organisas yang tangungjawab atas jalannya bisnis berada ditangan setiap orang dalam organisasi. responsibility based organization akan sangat responsif terhadap perubahan kebutuhan customer. Organisasi berubah menjadi
7. Perubahan dari organisasi orang bayaran ke organisasi orang bisnis. Di dalam organisasi yang karyawannya telah berdaya, karyawan diberi wewenang untuk akses kepusat informasi dan untuk mengambil keputusan bisnis yang menjadi tanggungjawabnya. Dengan demikian, keryawan yang berdaya menjadi pelaku bisnis bukan lagi sekedar orang bayaran.
Dampak pemberdayaan karyawan terhadap sistem informasi managemen
Pemberdayaan karyawan terhadap sistem informasi managemen berikut ini :
1. Karyawan menjadi pemakai informasi untuk pengambilan keputusan, keputusan – keputusan yang dipandang strategic dalam menejemen tradisional, sekarang dapat dilakukan oleh karyawan
Informasi keuangan menjadi tipe informasi yang dibutuhkan oleh karyawan, pemberdayaan karyawan melibatkan karyawan ke dalam keputusan – keputusan yang berdampak keuangan. Oleh karena itu sistem informasi akuntansi perlu disdesain sedemikian rupa sehingga karyawan dapat melakukan akses ke pusat informasi akuntansi untuk memungkinkan karyawan mempertimbangkan seberapa cost effective pekerjaan mereka dedalam menghasilk
![Page 42: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/42.jpg)
PENDELEGASIAN WEWENANG
Menejemen puncak tidak dipilih oleh karyawan melainkan oleh rapat umum karena itu wewenang berasal dari lembaga tersebut. Wewenang kemudian didistribusikan oleh menejemen puncak kepada manager – manager yang berada dibawahnya melalui mekanisme pendelegasian wewenang tersesbut.
Konsep pendelegasian wewenang
Delegasi wewenang lebih ditujukan kepada manager, bukan karyawan. Pendelegasian wewenang adalah pemberian wewenang oleh manager yang lebih atas kepada manager yang lebih rendah untuk melaksanakan suatu pekerjaan dengan otorisasi dari manager pemberi wewenang.
Pengendalian untuk menciptakan kepatuhan bawahan dilakukan oleh manager jenjang lebih atas melalui tiga instrumen pengendalian antara lain :
1. Melalui otorisasi secara eksplisit sebelum wewengan dilaksanakan oleh manager yang lebih rendah.
2. Melalui laporan pertanggungjawaban pelaksanaan wewenang yang dibuat oleh manager tingkat yang lebih rendah ke manager pemberi wewenang.
3. Melalui audit kinerja (performance audit) yang dilaksanakan oleh auditor intern.
Kondisi yang cocok untuk pendelegasian wewenang.
1. Sistem pendelegasian wewenang cocok diimplementasikan dalam kondisi berikut ini :karyawan terdiri dari tenaga kerja tidak terdidik dan tidak terampil, prinsip manajemen komando cocok untuk melaksanakan pekerjaan – pekerjaan menual yang dilaksanakan oleh tenaga kerja tidak terdidik dan tidak terampil.
2. Informasi tidak dapat diakses oleh karyawan karenan keterbatasan teknologi yang digunakan untuk mengolah data.
3. Lingkungan bisnis yang stabil, akan memberikan toleransi kepada panjangnya rantai komando dalam pengambilan keputusan.
Kultur yang dihasilkan dari sistem pendelegasian wewenang
Sistem pendelegasian wewenang yang dikembangkan dalam organisasi tradisional membentuk kultur organisasi sebagai berikut ini :
1. Membentuk pemimpin yang berpegang pada kedudukannya (position based leadership) dan bergaya otoriter yang mengandalkan pada komando untuk memperoleh kepatuhan bawahan.
2. Membentuk karyawan yang patuh, tidak kreatif, dan tidak berinisiatif.3. Menghasilkan hubungan berdasar ketidak percayaan (distrust) antara manager atas
dengan manager bawahnya.
SIAPA SEBENARNYA KARYAWAN ITU?
![Page 43: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/43.jpg)
Pandangan menejemen terhadap karyawan akan menentukan keberhasilan pengembangan potensi karyawan. Pandangan terhadap karyawan yang mendukung usaha pemberdayaan karyawan adalah :
1. Orang adalah aktiva organisasi yang paling bernilai dan merupakan keunggulan kompetitif yang paling tinggi
2. Gedung dan aktiva tetap lain akan mengalami depresiasi nilainya karena pemakaian, sementara itu orang memiliki kesempatan untuk bertumbuh dengan berlalunya waktu.
Aktiva yang paling bernilai
Perlu disadari oleh menejemen bahwa aktiva yang paling bernilai bagi organisasi perusahaan adalah sumber daya manusia. Sumber daya manusialah yang menentukan penempatan organisasi pada posisi kompetitif.
Sumber daya menusi berpotensi untuk tumbuh
Berbeda dengan aktiva tetap, sumber daya manusia memiliki potensi untuk tumbuh dan berkembang selama dimanfaatkan dalam organisasi. Manusia memiliki potensi yang tidak terbatas jika orang menyadarinya dan menggali potensi tersebut. Jika menejemen mau dan mampu menyediakan lingkungan dan sistem untuk menyediakan kesempatan bagi karyawan dalam membangun potensi mereka selama bekerja, karyawan akan mencapai tingkat potensi optimum yang diperlukan oleh organisasi untuk maju.
PEMBERDAYAAN KARYAWAN
Pemberdayaan karyawan difokuskan ke karyawan, tingkat terbawah dalam setiap organisasi. Dengan pemberdayaan karyawan, kekuasaan justru digali dari dalam diri karyawan dan orang yang tidak pernah diperhitungkan dalam organisasi tradisional.
Pemberdayaan karyawan adalah pemberian wewenang kepada karyawan untuk merencanakan, mengendalikan dan membuat keputusan tentang pekerjaan yang menjadi tanggungjawabnya, tanpa harus mendapatkan otorisasi secara eksplisit dari manager diatasanya.
Pemberdayaan pada dasarnya merupakan pelepasan atau pembebasan, bukan pengendalian energi manusia sebagaimana yang dilaksanakan dalam pendelegasian wewenang.
Keyakinan dasar yang melandasi pemberdayaan karyawan
Pemberdayaan karyawan hanya akan terwujud jika dilandasi oleh tiga keyakinan dasar berikut ini :
Subsidiary, prinsip ini mengajarkan bahwa badan yang lebih tinggi kedudukannya tidak boleh mengambil tanggungjawab yang dapat dan harus dilaksanakan oleh badan yang kedudukannya lebih rendah.
Karyawan pada dasarnya baik, sebagai manusia yang berakal sehat dan makhluk yang berfikir, orang memiliki kecenderunagn alami untuk berhasil dalam pekerjaannya. Oleh karena konsep pemberdayaan dimulai dari keyakinan bahwa orang pada dasarnya ingin
![Page 44: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/44.jpg)
mengerjakan pekerjaan baik, menejer tidsak perlu lagi menerapkan metode guna membujuk karyawan guna mengerahkan usaha mereka.
Trust based relationship, pemberdayaan karyawan menekankan aspek kepercayaan yang diletakkan oleh menejemen kepada karyawan. Dari pemberdayaan karyawan, hubungan yang tercipta antara menejemne dengan karyawan adalah hubungan berbasis kepercayaan (Trusr based relationship) yan diberikan oleh menejemn kepada karyawan, atau sebaliknya kepercayaan yang bibangun oleh karyawan melalui kinerjanya.
Bagaimana pemberdayaan karyawan diwujudkan?
Pemberdayaan karyawan pada dasarnya membentuk karyawan yang produktif dan berkomitmen. Untuk menjadikan karywan produktif, karyawan harus memiliki kompetensi yang memadai.p pemberdayaan karyawan hanya dapat terwujud jika karyawan memiliki kemampuan, ketrampilan, dan pengetahuan yang dituntut oleh pekerjaannya. Lingkungan kerja yang kondusif untuk pemanfaatan kompetensi karyawan secara optimum adalah :
1. Terdapat kepercayaan timbal balik (mutual trust) antara managemen dengan karyawan.
2. Terdapat komitmen karyawan terhadap Visi, misi, core beliefs dan core value organisasi.
3. Kesediaan menejemen puncak untuk memberikan wewenang kapada karyawan untuk mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan.
4. Kesediaan managemen puncak untuk memberikan wewenang kapada karyawan untuk melakukan akses ke pusat informasi, untuk memungkinkan karyawan mengambil keputusan berkualitas.
5. Terdapat sisitem penghargaan berbasis kinerja (performance based reward) bukan berbasis posisi (position-based reward)
DAMPAK POSITIF PEMBERDAYAAN KARYAWAN
Dampak pemberdayaan karyawan terhadap struktur organisasi
Secara rinci dampak pemberdayaan terhadap struktur organisasi adalah sebagai berikut :
1. Organisasi lebih mendatar, jenjang organisasi dibangun untuk melaksanakan pengendalian terhadap pelaksanaan wewenang yang didelegasikan kepada manager bawah. Semakin besar organisasi, semakin tinggi jenjang organisasi, karena keterbatasan rentang kendali yang dapat secara efektif dilaksanakan oleh seorang manager.
2. arus informasi terutama kearah horizontal, pemberdayaan karyawan menjadikan karyawn mampu merencanakan, mengendalikan dan mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi tangungjawabnya. Karyawan dapat melakukan akses kepusat informasi dan berkat kompetensinya, ia dapat mengambil keputusan berkualitas atas pekerjaannya.
3. Kecepatan pengambilan keputusan, pemberdayaan karyawan meningkatkan kecepatan pengambilan keputusan yang dilakukan oleh organisasi dalam berhubungan dengan customer
![Page 45: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/45.jpg)
4. Berkurangnya distorsi informasi, pemberdayan karyawan memotong rantai komando tersebut, sehingga mengurangi secara signifikan resiko terdistorsinya informasi yang dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan.
5. Komitmen karyawan untuk melakukan improvmen meningkat, orientasi karyawan ke sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer meningkatkan komitmen karyawan terhadap improvmen terhadap sistem.
6. Pergeseran dari responsibility-at-the-top organization ke responsibility based organization. responsibility based organization—suatu organisas yang tangungjawab atas jalannya bisnis berada ditangan setiap orang dalam organisasi. responsibility based organization akan sangat responsif terhadap perubahan kebutuhan customer. Organisasi berubah menjadi
7. Perubahan dari organisasi orang bayaran ke organisasi orang bisnis. Di dalam organisasi yang karyawannya telah berdaya, karyawan diberi wewenang untuk akses kepusat informasi dan untuk mengambil keputusan bisnis yang menjadi tanggungjawabnya. Dengan demikian, keryawan yang berdaya menjadi pelaku bisnis bukan lagi sekedar orang bayaran.
Dampak pemberdayaan karyawan terhadap sistem informasi managemen
Pemberdayaan karyawan terhadap sistem informasi managemen berikut ini :
1. Karyawan menjadi pemakai informasi untuk pengambilan keputusan, keputusan – keputusan yang dipandang strategic dalam menejemen tradisional, sekarang dapat dilakukan oleh karyawan
Informasi keuangan menjadi tipe informasi yang dibutuhkan oleh karyawan, pemberdayaan karyawan melibatkan karyawan ke dalam keputusan – keputusan yang berdampak keuangan. Oleh karena itu sistem informasi akuntansi perlu disdesain sedemikian rupa sehingga karyawan dapat melakukan akses ke pusat informasi akuntansi untuk memungkinkan karyawan mempertimbangkan seberapa cost effective pekerjaan mereka.
![Page 46: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/46.jpg)
SISTEM PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA
Sebagai komponen struktur SPPM, sistem penghargaan berfungsi sebagai motivator bagi personel dalam mewujudkan tujuan organisasi dengan perilaku yang diharapkan organisasi. Ketiga komponen tersebut-struktur organisasi, jejaring informasi, dan sistem penghargaan secara keseluruhan membentuk struktur SPPM. Dengan struktur inilah proses SPPM dilaksanakan. Dengan diterapkannya Balance Scorecard dalam pengukuran kinerja personel, maka kinerja personel menjadi komprehensif yang mencakup empat perspektif: keuangan, customer, proses serta pembelajaran dan pertumbuhan. Oleh karena sistem penghargaan berbasis kinerja merupakan bagian tidak terpisahkan dari sistem pengelolaan kinerja personel.
FAKTOR PENENTU KINERJA DAN DEFINISI KINERJA
Model Porter-Lawler menunjukkan dengan jelas faktor penentu kinerja. Kinerja personel ditentukan oleh tiga factor:
1. Bakat dan kemampuan2. Persepsi3. Usaha
Kinerja tinggi dihasilkan oleh personel yang memiliki bakat dan kemampuan serta memiliki peran yang jelas dalam organisasi. Namun bakat dan kemampuan serta peran saja tidak cukup untuk menghasilkan kinerja; untuk menghasilkan kinerja yang tinggi personel harus dimotivasi untuk berusaha. Usaha untuk menghasilkan kinerja ditentukan oleh apakah kinerja personel akan digunakan sebagai basis memberikan penghargaan. Oleh karena itu, garis yang menghubungkan antara kinerja dan penghargaan berupa garis gelombang, bukan garis lurus, karena belum tentu kinerja akan diberi penghargaan.
Tinggi atau rendahnya usaha personel dalam menghasilkan kinerja dipengaruhi dua faktor:
1. Kemungkinan kinerja akan diberi penghargaan dan2. Niat penghargaan
Jika kinerja personel diberi penghargaan, maka kemungkinan kinerja diberi penghargaan akan tinggi. Sehingga hal ini menyebabkan tingginya usaha personel untuk menghasilkan kinerja. Jika kinerja personel tidak diberi penghargaan, maka kemungkinan kinerja diberi penghargaan akan rendah, sehingga hal ini menyebabkan rendahnya usaha personel untuk menghasilkan kinerja. Jika kinerja personel diberi penghargaan, maka dampaknya akan terhadap usaha personel dalam menghasilkan kinerja ditentukan pula oleh apakah penghargaan dirasa pantas oleh personel. Jika penghargaan yang diberikan kepada personel dirasa pantas oleh personel, penghargaan tersebut akan menimbulkan kepuasan.
KONSEP KINERJA
Kinerja adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategic yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan. Keberhasilan pencapaian sasaran strategik perlu diukur. Itulah sebabnya sasaran strategik yang menjadi basis pengukuran kinerja perlu ditentukan ukurannya dan ditentukan inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran tersebut.
![Page 47: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/47.jpg)
FUNGSI SISTEM PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA DALAM SISTEM PENGELOLAAN KINERJA PERSONEL
Sistem penghargaan berbasis kinerja mempunyai dua fungsi utama:
1. Meningkatkan kemungkinan kinerja diberi penghargaan, sehingga akan berdampak terhadap meningkatnya usaha personel dalam menghasilkan kinerja.
2. Meningkatnya nilai penghargaan bagi personel melalui kepuasan personel atas penghargaan karena penghargaan yang diterima oleh personel dirasa pantas.
RERANGKA PENDESAINAN SISTEM PENGELOLAAN KINERJA PERSONEL BERBASIS BALANCED SCORECARD
Berdasarkan model Porter-Lawler, system pengelolaan kinerja personel berbasis balance scorecard dilaksanakan melalui lima tahap berikut ini:
1. Perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan secara keseluruhan.2. Penetapan peran dan penentuan kompetensi inti unit organisasi dan personel
mewujudkan peran3. Peningkatan usaha dengan pendesainan sistem penghargaan berbasis kinerja untuk
meningkatkan kepastian bahwa kinerja akan diberi penghargaan.4. Pengukuran dan penilaian kinerja5. Pendistribusian penghargaan berbasis hasil penilaian kinerja untuk meningkatkan nilai
penghargaan bagi personel melalui kepuasan personel terhadap penghargaan, dan penilaian personel atas kepantasan penghargaan yang mereka terima.
Perencanaan Kinerja yang Hendak Dicapai Perusahaan Secara Keseluruhan
Kinerja yang hendak dicapai personel ditetapkan berdasarkan sasaran strategik yang hendak dicapai perusahaan secara keseluruhan. Ketercapaian sasaran strategik merupakan kinerja yang dihasilkan personel. Oleh karena itu, ketercapaian sasaran strategik perlu ditentukan ukurannya dan ditentukan targetnya. Ukuran kinerja yang ditetapkan pada tahap ini merupakan key performance indicator (KPI), karena KPI ini ditetapkan pada tahap perencanaan strategik.
Gambar: Tahap-tahap Sistem Pengelolaan Kinerja-Personel Berbasis Balanced Scorecard Berdasarkan Model Porter-Lawrer
Dalam company scorecard direncanakan sasaran-sasaran strategik yang hendak dicapai perusahaan secara keseluruhan dalam jangka panjang. Sasaran strategik tersebut mencakup empat perspektif: keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dalam company scorecard juga dipilih inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu. Keberhasilan dalam mewujudkan sasaran strategik yang diukur dengan KPI targetan (targeted KPI) melalui inisiatif strategik pilihan inilah yang merupakan kinerja perusahaan.
![Page 48: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/48.jpg)
Penetapan Peran dan Penentuan Kompetensi Inti untuk Mewujudkan Peran
Langkah selanjutnya dalam sistem pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced Scorecard adalah penetapan peran dan penentuan kompetensi inti untuk mewujudkan peran. Kinerja setiap manajer pusat pertanggungjawaban dan karyawan secara individual dinilai berdasarkan kontribusi mereka dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategik perusahaan secara keseluruhan yang ditetapkan dalam company scorecard.
Melalui cascading process, setiap personel secara individual membuat personal scorecard berdasarkan mission center scorecard (bagi personel yang bekerja dalam mission center) atau berdasarkan service center scorecard (bagi personel yang bekerja dalam service center). Penetapan peran dalam mewujudkan kinerja yang ditetapkan dalam company scorecard dan penentuan kompetensi inti dalam mewujudkan peran dilaksanakan melalui tiga tahap berikut ini:
1. Cascading company scorecard ke dalam mission center scorecard;2. Cascading mission center scorecard ke dalam service center scorecard;3. 3. Cascading mission center scorecard dan service center scorecard ke dalam
team and personal scorecard
Gambar: Cascading Process
Kontribusi signifikan yang harus diberikan oleh pusat pertanggungjawaban merupakan misi pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan, karena misi menjawab empat pertanyaan mendasar berikut ini:
1. Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan?2. Siapa customer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan?3. Dalam bisnis apa pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan beroperasi?4. Apa hal terbaik yang harus dilakukan pusat pertanggungjawaban tersebut untuk dapat
memberikan kontribusi signifikan dalam perwujudan sasaran strategik perusahaan?
COMPANY
SCORECARD
KEUANGAN CUSTOMER PROSESPEMBELAJARAN&
PERTUMBUHANS U T I S U T I S U T I S U T I
MISSION
CENTER
SCORECARD
KEUANGAN CUSTOMER PROSESPEMBELAJARAN&
PERTUMBUHANS U T I S U T I S U T I S U T I
SERVICE
CENTER
KEUANGAN CUSTOMER PROSES PEMBELAJARAN&
PERTUMBUHAN
![Page 49: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/49.jpg)
SCORECARD
S U T I S U T I S U T I S U T I
Dengan demikian, dalam pengelolaan kinerja, proses cascading company scorecard ini mempunyai dua sasaran:
1. Terumuskannya peran pusat pertanggungjawaban dalam mewujudkan sasaran strategik perusahaan (jawaban atas pernyataan ke satu sampai ketiga)
2. Terumuskannya kompetensi inti pusat pertanggungjawaban yang diperlukan untuk melaksanakan peran mereka (jawaban atas pertanyaan keempat)
PERSONAL SCORECARD
PerspektifSasaran
Strategik
Ukuran Target
StretchInisiatif Strategik
Ukuran
HasilBobot Thresold Midpoint
Keuangan
Customer
Proses
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Gambar: Personal Scorecard
Peningkatan Usaha (Effort) dengan Pendesainan Sistem Penghargaan Berbasis Kinerja
Langkah selanjutnya dalam sistem terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis balance scorecard adalah mendesain sistem penghargaan berbasis kinerja. Perlu ditegaskan disini bahwa penghargaan hanya diberikan kepada personel atas kinerja (performance) yang dicapai personel, bukan atas pekerjaan atau peran personel. Pelaksanaan peran personel yang tidak menghasilkan kinerja tidak pantas untuk diberi penghargaan. Ada dua tujuan yang hendak dicapai melalui sistem penghargaan berbasis kinerja ini : meningkatnya kepastian bagi personel bahwa kinerja mereka akan diberi penghargaan dan meningkatnya kepuasan personel atas penghargaan sehingga akan menyebabkan meningkatnya nilai penghargaan bagi personel. Sistem penghargaan didesain melalui enam langkah sebagai berikut:
1. Menetapkan aspek kinerja yang hendak diberi penghargaan2. Menentukan bobot setiap aspek dan komponen kinerja3. 3. Menentukan performance grade yang dipakai untuk menilai setiap aspek
kinerja dan penghargaan yang diberikan untuk setiap performance grade4. 4. Menetapkan bobot untuk setiap perspektif yang dicakup sasaran strategik
dalam achievement base aspect.
![Page 50: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/50.jpg)
5. 5. Menetapkan bobot untuk setiap sasaran strategik dalam setiap perspektif dalam achievement base aspect.
6. Menetapkan tipe target yang akan dipakai sebagai basis pendistribusian penghargaan dalam achievement base aspect.
Menetapkan aspek kinerja yang hendak diberi penghargaan
Beberapa aspek yang dipandang sebagai kinerja yang pantas untuk diberi penghargaan, yaitu:
1. Achievement base aspect
Kinerja Achievement base aspect adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan.
2. Core competent base aspect
Kinerja Core competent base aspect adalah keberhasilan personel dalam menguasai kompetensi inti yang dituntut oleh strategi pilihan organisasi.
3. Technical competence base aspect
Kinerja Technical competence base aspect adalah keberhasilan personel dalam menguasai kompetensi teknikal yang dituntut oleh strategi pilihan organisasi.
4. Core values base aspect
Adalah keberhasilan personel dalam memahami dan menghayati nilai-nilai yang disepakati untuk dijunjung oleh organisasi dalam menjalankan bisnis
Menentukan bobot setiap aspek dan komponen kinerja. Setiap aspek kinerja diberi bobot untuk mengarahkan titik berat pengelolaan kinerja personel ke aspek kinerja yang diberi bobot tinggi.
Menentukan performance grade yang dipakai untuk menilai setiap aspek kinerja dan penghargaan yang diberikan untuk setiap performance grade. Untuk menilai kinerja dari berbagai aspek tersebut diatas diperlukan standar nilai yang biasa disebut dengan performance grade. Kisaran nilai ditentukan seberapa rinci nilai yang hendak dihasilkan dari pengukuran kinerja. Kisaran nilai 1 sampai dengan 3 diberi makna berikut:
1 Cukup
2 baik
3 baik sekali
![Page 51: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/51.jpg)
Kisaran nilai 1 sampai dengan 5 diberi makna sebagai berikut:
1,0-1,9 Cukup
2,0-2,9 baik
3,0-3,9 baik sekali
4,0-5,0 luar biasa
Aspek Dan Komponen Kerja Bobot Komponen Bobot Setiap Aspek1. Achievement base aspect
I. Keuangan
II. Customer
III. Proses
IV. Pembelajaran dan pertumbuhan
15%
25%
40%
25%
60%
2. Core comepetence base aspect
I. Manajemen manusia
II. Manajemen pemasaran
60%
40%
10%
3. Technical competence base aspect
I. Kemampuan berbahasa inggris
II. Kemampuan computer
50%
50%
15%
4. Core values base aspect
I. Kerendahan hati
II. Integritas
III. Kerja tim
IV. Keterbukaan
25%
25%
25%
25%
15%
Total Bobot 100%
Gambar: Penentuan Bobot Untuk Setiap Komponen dan Setiap Aspek Kinerja
Penghargaan kemudian ditetapkan berdasarkan pencapaian performance grade oleh personel.
PERFORMANCE
GRADE
MAKNA PENGHARGAAN
1,0 – 1,9 Cukup 2x gaji setahun
![Page 52: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/52.jpg)
2,0 – 2,9 Baik 3x gaji setahun3,0 – 3,9 Baik sekali 4x gaji setahun4,0 – 5,0 Luar biasa 5x gaji setahun
Menetapkan bobot (weight) untuk setiap perspektif yang dicakup sasaran strategik dalam achievement base aspect. Kinerja dalam achievement base aspect ditentukan melalui personal scorecard yang memiliki empat perspektif.
Menetapkan tipe target yang akan dipakai sebagai basis pendistribusian penghargaan (threshold,midpoint,dan stretch) dalam achievement base aspect. Target setiap sasaran strategik ditetapkan untuk basis penetapan penghargaan atas keberhasilan personel dalam mencapai target.
Pengukuran dan Penilaian Kinerja
Pengukuran kinerja dilaksanakan dengan mengukur keberhasilan setiap mission center dan service center dalam mencapai sasaran strategik yang tercantum dalam mission center scorecard dan service center scorecard yang bersangkutan. Hasil pengukuran kinerja mission center dan service center kemudian dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan dalam scorecard-nya masing-masing dan manajer service. Hasil pembandingan ini dinilai untuk menetapkan penghargaan yang akan diberikan kepada manajer mission center berdasarkan sistem penghargaan yang telah ditetapkan.
Pengukuran kinerja juga dilaksanakan dengan mengukur keberhasilan setiap tim dan karyawan dalam mencapai sasaran strategik yang tercantum dalam team scorecard atau personel scorecard yang bersangkutan. Hasil pengukuran kinerja tim dan karyawan kemudian dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan dalam scorecard-nya masing-masing dan selanjutnya pembandingan ini dinilai untuk menetapkan penghargaan yang akan diberikan kepada tim dan karyawan berdasarkan sistem penghargaan yang telah ditetapkan.
Nama Morietnez Azra M Pemangku Jabatan Morietnez Azra MNIK*# 345-567-377 Di Review Oleh Risa RimendiJabatan Marketing Manager Disetujui oleh Eliona SariDepartemen Marketing Jabodetabek Tanggal 20 Desember 2006Divisi Marketing
TARGET
PRESPEKTIFSASARAN
STRATEGIKBOBO
TUKURAN
HASILTHRESHOL
DMIDPOINT STRETCH
KEUANGAN (Bobot 15%)
KEUANGANMeningkatnya
Pendapatan55%
Persentase kenaikan
pendapatan penjualan
Naik 5% Naik 10% Naik 25%
Berkurangnya Pendapatan
45% Persentase penurunan
biaya dari yang
Sama dengan Anggaran
Anggaran <1%
Anggaran <2%
![Page 53: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/53.jpg)
dianggarkan
CUSTOMER (Bobot 25%)
CUSTOMERKesetiaan Customer
40%Persentase customer
retention rate10% 15% 20%
Keeratan Hubungan Dengan Customer
60%Indeks
hubungan20 30 50
PROSES
(Bobot 40%)
PROSESCost Effectiveness
50%Cykle
effectiveness60% 65% 70%
Produktivita50%
Pelaksanaan audit pabrik
25 40 45
PEMBELAJARAN
& PERTUMBUHAN
(Bobot 25%)
PEMBELAJARAN&
PERTUMBUHANMeningkatkan Keterampilan
Karyawan55%
Persentase program
pengembangan pribadi yang
dapat diselesaikan
80% 90% 100%
Meningkatkan Komitmen Karyawan
45%Indekas
komitmen karyawan
75 80 85
Gambar 17.8 Contoh Isi Personal Scorecard dan Bobot Setiap Perspektif sera Bobot Setiap Konponen Kinerja.
Kinerja mission center, service center, tim, dan karyawan diukur secara komprehensif, tidak hanya terbatas pada kinerja di perspektif keuangan, namun meluas ke kinerja di perspektif customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan demikian, manajer dan karyawan dipacu untuk berpikir jangka panjang dalam menghasilkan kinerja jangka pendek.
Nama Morietnez Azra M Pemangku Jabatan Morietnez Azra MNIK*# 345-567-377 Di Review Oleh Risa RimendiJabatan Marketing Manager Disetujui oleh Eliona SariDepartemen Marketing Jabodetabek Tanggal 20 Desember 2006Divisi Marketing
TARGETSASARAN
STRATEGIKBOBOT UKURAN HASIL THRESHOLD MIDPOINT STRETCH
KEUANGANMeningkatnya
Pendapatan8,25%
Persentase kenaikan pendapatan penjualan
Naik 5% Naik 10% Naik 25%
Berkurangnya Pendapatan 6,75%
Persentase penurunan biaya dari yang
dianggarkan
Sama dengan Anggaran
Anggaran <1%Anggaran
<2%
![Page 54: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/54.jpg)
CUSTOMERKesetiaan Customer
10,00%Persentase customer
retention rate10 15 20
Keeratan Hubungan Dengan Customer
15,00% Indeks hubungan 20 30 50
PROSESCost Effectiveness 20,00% Cykle effectiveness 60% 65% 70%
Produktivita20,00%
Pelaksanaan audit pabrik
25 40 45
PEMBELAJARAN& PERTUMBUHAN
Meningkatkan Keterampilan Karyawan
13,75%
Persentase program pengembangan
pribadi yang dapat diselesaikan
80% 90% 100%
Meningkatkan Komitmen Karyawan
11,25%Indekas komitmen
karyawan75 80 85
17.9 Perhitungan Bobot Setiap Sasaran Strategik
Nama Morietnez Azra M Pemangku Jabatan Morietnez Azra MNIK*# 345-567-377 Di Review Oleh Risa RimendiJabatan Marketing Manager Disetujui oleh Eliona SariDepartemen Marketing Jabodetabek Tanggal 20 Desember 2006Divisi Marketing
TARGETSASARAN
STRATEGIKBOBO
TUKURAN
HASILTHRESHOL
DMIDPOIN
TSTRETC
HACHIEVE
-MENTREMARK
KEUANGAN
Meningkatnya Pendapatan
8,25%
Persentase kenaikan
pendapatan penjualan
Naik 5% Naik 10% Naik 25%Meningkat
7%
Berkurangnya Pendapatan
6,75%
Persentase penurunan biaya dari
yang dianggarkan
Sama dengan Anggaran
Anggaran <1%
Anggaran <2%
Dibawah Anggaran
1,5%
Karena
peningkatan cycle
effectiveness
CUSTOMER
Kesetiaan Customer 10,00%Persentase customer
retention rate10 15 20 15
Keeratan Hubungan Dengan Customer
15,00%Indeks
hubungan20 30 50 35
PROSESCost Effectiveness 20,00% Cykle 60% 65% 70% 67%
![Page 55: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/55.jpg)
effectiveness
Produktivita 20,00%Pelaksanaan audit pabrik
25 40 45 30%
PEMBELAJARAN&
PERTUMBUHAN
Meningkatkan Keterampilan
Karyawan13,75%
Persentase program
pengembangan pribadi
yang dapat diselesaikan
80% 90% 100% 95%
Meningkatkan Komitmen Karyawan
11,25%Indekas
komitmen karyawan
84
Gambar 17.9 Hasil pengukuran pencapaian kinerja di setiap sasaran strategik
Nama Morietnez Azra M Pemangku Jabatan Morietnez Azra MNIK*# 345-567-377 Di Review Oleh Risa RimendiJabatan Marketing Manager Disetujui oleh Eliona SariDepartemen Marketing Jabodetabek Tanggal 20 Desember 2006Divisi Marketing
1,0-1,9
2,0-2,9
3,0-3,9
4,0-5,0
SASARAN STRATEGIK
BOBOT NILAIWEIGHTED
NILAIACHIEVEMENT BASE 60% 3,3960 2,0376
Meningkatnya pendapatan
8,25% 1,80 0,1485
Berkurangnya biaya 6,75% 4,00 1,2700 Kesetiaan customer 10% 3,00 0,3000 Keeratan hubungan dengan customer
15% 3,00 0,4500
Cost Effectiveness 20% 3,00 0,7600 Produktifitas 20% 2,00 0,4000
Meningkatnya keterampilan karyawan
13,75% 0,5500
Meningkatnya Komitmen Karyawan
11,25% 0,5175
CORE COMETENCE BASE
10% 4,3500 0,4350
Manajemen manusia 60% 2,5500 Manajemen marketing 40% 1,8000
TECHNICAL COMEPETENCE BASE
15% 4,6250 0,4625
Kemampuan komputer 50% 2,3750
![Page 56: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/56.jpg)
Kemamp. Bhs.Inggris 50% 2,2500 CORE VALUES BASE 15% 4,5000 0,6750
Kerendahan hati 25% 1,1250 Integritas 25% 1,1875 Kerja tim 25% 1,0000
Keterbukaan 25% 1,1875 TOTAL 100% 3,5201
Sistem informasi akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja tidak hanya mengumpulkan kinerja pusat pertanggungjawaban dan personel yang bersifat keuangan, namun juga mengumpulkan informasi nonkeuangan. Sistem informasi akuntansi yang mampu mengukur kinerja seperti itu adalah activity based cost system. Melalui activity based responsibility, sistem informasi akuntansi menyediakan informasi kinerja mission center, service center, tim, dan karyawan di keempat perspektif dengan membandingkan kinerja sesungguhnya dengan kinerja yang ditargetkan dalam scorecard yang bersangkutan.
Penilaian kinerja personel tidak hanya didasarkan pada hasil pencapaian sasaran-sasaran strategik yang tercantum dalam scorecard-nya masing-masing, namun biasanya ditambah komponen penilaian kinerja yang lain, seperti core competence base aspect, technical competence base aspect, dan core value base aspect.
Pada gambar 17.10 dilukiskan data pencapaian sasaran strategik dan tiga aspek kinerja lain.
Ada delapan langkah yang perlu dilaksanakan dalam penilaian kinerja:
1. Pengumpulan data pencapaian target setiap sasaran strategik di achievment aspect base. Gambar 17.10 melukiskan data pencapaian target sasaran strategik.
2. Pengumpulan data hasil penilaian kinerja di core competence base, technical competence, dan core values. Sebagai contoh, hasil penilaian kinerja untuk personel Morietnez Azra M. Disajikan berikut ini:
a. Core competence base aspect:
i. Manajemen manusia 4,25
ii. Manajemen pemasaran 4,50
b. Technical competence base aspect:
i. Kemampuan berbahasa Inggris 4,75
ii. Kemampuan komputer 4,50
c. Core value base aspect:
![Page 57: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/57.jpg)
i. Kerendahan hati 4,50
ii. Integritas 4,75
iii. Kerja tim 4,00
iv. Keterbukaan 4,75
1. Penentuan bobot untuk setiap aspek dan komponen kinerja. Pada contoh gambar 17.8, bobot untuk setiap aspek dan komponen kinerja telah ditentukan.
2. Penentuan nilai untuk setiap pencapaian kinerja di setiap aspek kinerja. Nilai ditetapkan 1 sampai dengan 5. Untuk aspek kinerja core competence base, personel dalam contoh ini mendapatkan nilai 4,25 untuk kinerja “Manajemen Manusia,” dan nilai 4,50 untuk kinerja “Manajemen Marketing”. Untuk aspek kinerja technical competence base, personel dalam contoh ini mendapatkan nilai 4,75 untuk kinerja “Kemampuan Komputer” dan nilai 4,50 untuk kinerja “Kemampuan Bahasa Inggris”. Untuk aspek kinerja core values, personel dalam contoh ini mendapatkan nilai 4,50 untuk kinerja “kerendahan hati”, nilai 4,75 untuk kinerja “integritas”, nilai 4,0 untuk kinerja “kerja tim”, dan nilai 4,75 untuk kinerja “keterbukaan”.
3. Penentuan nilai untuk setiap komponen kinerja di aspek achievement base memerlukan perhitungan yang sedikit lebih kompleks. Informasi pada gambar 17.9 Hasil Pengukuran Pencapaian Kinerja di Setiap Sasaran Strategik dipakai sebagai basis untuk menetukan nilai pencapaian sasaran strategik di setiap perspektif berikut ini:
a) Sasaran strategik “meningkatnya pendapatan” dapat dicapai oleh personel dengan persentase peningkatan pendapatan penjualan 7%. Berapakah nilai untuk pencapaian tersebut? Untuk menghitung nilai, basis yang dipakai adalah target: persentase peningkatan pendapatan 5% (threshold), persentase peningkatan pendapatan 10% (midpoint), dan persentase peningkatan pendapatan 15% (stretch). Jika personel berhasil menaikkan pendapatan 5%, ia akan mendapatkan nilai 1, dan jika ia berhasil menaikkan pendapatan 15%, ia akan mendapatkan nilai 5. Dengan demikian, kisaran target adalah 10% atau (15% dikurangi 5%) dan kisaran nilai adalah 4 atau ( 5 dikurangi 1). Jadi setiap peningkatan target 1% akan mendapatkan nilai 0,40 atau (4 ÷ 10%). Jika personel dapat meningkatkan pendapatan 5%, ia akan memperoleh nilai 1. Jika personel dapat meningktkan pendapatan 10%, ia akan memperoleh nilai 3 atau [1 + {0,40 x (10%-5%)}]. Jika personel dapat meningkatkan pendapatan 15%, ia akan memperoleh nilai 5 atau [1 + {0,40 x (15% - 5%)}]. Dengan demikian, oleh karena dalam contoh tersebut personel dapat meningkatkan pendapatan 7%, maka ia mendapatkan nilai 1,8 atau [1 + {0,40 x ( 7% - 5%)].
b) Sasaran strategik “berkurangnya biaya” dicapai oleh personel dengan menurunkan 1,5% di bawah anggaran. Berapakah nilai untuk pencapaian tersebut? Untuk menghitung nilai, basis yang dipakai adalah target: sama dengan anggaran (threshold), lebih kecil 1% dari anggaran (midpoint), dan lebih kecil 2% dari anggaran (strech). Jika personel berhasil menekan biayanya sama dengan yang dianggarkan, ia akan mendapatkan nilai 1 dan jika ia berhasil menurunkan biaya 2% di bawah anggaran ia akan mendapatkan nilai 5. Dengan
![Page 58: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/58.jpg)
demikian, kisaran target adalah 2% atau (2% dikurangi 0%) dan kisaran nilai adalah 4 atau (5 dikurang i 1). Jadi setiap peningkatan target 1% penurunan biaya di bawah anggaran akan mendapatkan nilai 2,0 atau (4 ÷ 2%). Jika personel dapat mempertahankan biaya sama dengan jumlah yang dianggarkan.
c) Sasaran strategik “kesetiaan customer” dicapai oleh personel dengan peningkatan customer retention 15%.
d) Sasaran strategik “keeratan hubungan dengan customer” dicapai oleh personel pada indeks 35.
e) Sasaran strategik “cost effectiveness” dapat dicapai oleh personal pada cycle effectiveness (CE) 67%.
f) Sasaran strategik “produktivitas” dicapai oleh personel dengan pelaksanaan audit pabrik sebanyak 30 kali.
g) Sasaran strategik “meningkatnya keterampilan karyawan”
h) Sasaran strategik “meningkatnya komitmen karyawan” dicapai oleh personel pada indeks komitmen 84.
6. Setelah penentuan setiap komponen kinerja di setiap aspek kinerja selesai dilaksanakan, langkah berikutnya adalah menjumlah nilai setiap aspek kinerja.
7. Setelah total nilai setiap aspek kinerja dihitung, kemudian dihitung weighted score.
8. Kemudian ditetapkan performance grade
Pendistribusian Penghargaan Berdasarkan Hasil Penilaian Kinerja
Penghargaan berbasis kinerja didistribusikan kepada personel berdasarkan hasil penilaian kinerja yang telah dilakukan. Distribusi penghargaan kepada personel dimaksudkan untuk menegaskan bahwa kinerja personel dipastikan memperoleh penghargaan.
FUNGSI PENGHARGAAN
1. Meningkatkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja melalui peningkatan kepastian.
2. Meningkatkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja melalui peningkatan nilai penghargaan.
PENILAIAN KINERJA
Adalah proses untuk mengukur prestasi kerja pegawai berdasarkan peraturan yang telah ditetapkan, dengan cara membandingkan sasaran (hasil kerjanya) dengan persyaratan deskripsi pekerjaan yaitu standar pekerjaan yang telah ditetapkan selama periode tertentu. Standar kerja tersebut dapat dibuat baik secara kualitatif maupun kuantitatif.
![Page 59: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/59.jpg)
Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja
Pengelolaan organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara maksimal. Motivasi adalah prakarsa dilaksanakannya suatu tindakan secara sadar dan bertujuan. Dari aspek perilaku, motivasi berkaitan dengan sesuatu yang mendorong orang untuk berperilaku secara tertentu. Dalam pengelolaan perusahaan manajemen menetapkan sasaran strategic masa depan yang hendak diwujudkan dalam proses yang disebut perencanaan strategic. Dalam perencanaan strategic juga ditetapkan inisiatif strategic-langkah strategic untuk mewuudkan sasaran strategic. Inisiatif strategic kemudian dijabarkan ke dalam program dan direncanakan alokasi sumber daya dalam jangka pendek untuk mewujudkan sebagian dari program. Pelaksanaan rencana memerlukan pengendalian agar efektif dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan.
Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel. Penilaian kinerja akan menghasilkan data yang dipakai sebagai basis untuk pengambilan keputusan dengan penghargaan personel.
Menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel. Dalam masa kerja personel, perusahaan berkewajiban untuk mengembangkan personelnya agar mereka selalu dapat menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan bisnis yang senantiasa berubah. Hasil penilaian kinerja dapat digunakan mengidentifikasi kelemahan personel dan untuk mengantisipasi keahlian dan ketrampilan yang dituntut oleh pekerjaan, agar perusahaan dapat memberikan respons memadai terhadap perubahan lingkungan bisnis di masa depan. Hasil penilaian kinerja juga dapat menyediakan criteria untuk memilih program pelatihan personel yang memenuhi kebutuhan personel dan untuk mengevaluasi kesesuaian program pelatihan tersebut.
Menyediakan umpan balik bagi personel. Dalam perusahaan modern, manajemen puncak pemberdayaan karyawan untuk mengambil keputusan berkualitas atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan, tanpa otorisasi eksplisit dari manajer atasannya. Melalui pemberdayaan karyawan, manajemen puncak member wewenang kepada karyawan untuk mengkonsumsi sumber daya yang dialokasikan kepada mereka.
Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Penghargaan kelompok dapat digolongkan menjadi dua yaitu:
1. Sistem Penghargaan Intrinsik, menurut Schuster (1985), sistem penghargaan intrinsik berisi penghargaan yang berasal dari respon individu terhadap pekerjaan itu sendiri, yaitu berasal dari transaksi antara seorang individu dengan tugasnya tanpa ikut sertanya (campur tangan) pihak ketiga. Penghargaan intrinsik ditentukan oleh individu dalam interaksinya dengan pekerjaannya. Contoh, penghargaan intrinsik dapat berupa rasa tanggung jawab, rasa tertantang, rasa unggul, rasa mengontrol, rasa
![Page 60: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/60.jpg)
berpartisipasi, dansebagainya. Manajemen harus merancang pekerjaan sedemikian rupa sehingga penghargaan intrinsik dapat dicapai oleh karyawan yang memenuhinya.
2. Sistem Penghargaan Ekstrinsik Penghargaan ekstrinsik menurut Schuster (1985) dan Byars dan Rue (1997), adalah kompensasi yang secara langsung disampaikan dan dikontrol oleh organisasi (pihak ketiga) serta bersifat lebih kasat mata (mudah dilihat). Sistem penghargaan ekstrinsik mengacu pada semua penghargaan di luar pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian, sistem penghargaan ekstrinsik mencakup baik penghargaan finansial maupun non-finansial yang diberikan oleh organisasi dalam usahanya untuk merespon kinerja karyawan, baik secara kualitas maupun kuantitas. Walaupun penghargaan intrinsik dan ekstrinsik berbeda, keduanya memiliki hubungan yang sangat erat. Penghargaan intrinsik dan ekstrinsik; finansial dan non-finansial, secara bersama-sama berinteraksi menjadi bagian dari sistem penghargaan tunggal (tidak independen). Contoh, karyawan yang menerima penghargaan ekstrinsik dalam bentuk kenaikan upah, misalnya, akan serta merta juga merasakan adanya kepuasan batiniyah, yaitu dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Kepuasan batin karyawan tersebut merupakan penghargaan intrinsik, yaitu karyawan yang bersangkutan menginterpretasikan bahwa kenaikan upah tersebut sebagai tanda melaksanakan pekerjaan dengan baik. Berikut diberikan contoh penghargaan intrinsik dan ekstrinsik.
MANFAAT PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA
Penghargaan berbasis kinerja cenderung mendorong personel untuk mengubah mereka dari semangat untuk memenuhi kepentingan diri sendiri ke semangat untuk memenuhi tujuan organisasi. Penghargaan berbasis kinerja menghasilkan dua macam manfaat, yaitu : (1) memberikan informasi dan (2) memberikan motivasi.
Penghargaan dapat menarik perhatian personel dan memberikan informasi atau mengingatkan mereka tentang pentingnya sesuatu yang diberi penghargaan dibandingkan dengan hal yang lain. Sesuatu yang diberi penghargaan kadang-kadang saling bertentangan, seperti biaya, kualitas, layanan customer,manajemen aktiva, dan pertumbuhan di masa depan. Penghargaan dirancang untuk memusatkan perhatian personel terhadap hal yang diharapkan menjadi factor kunci sukses organisasi.
Penghargaan juga meningkatkan motivasi personel dalam mewujudkan kinerja, sehingga membantu personel dalam memutuskan bagaimana mereka mengalokasikan waktu, perhatian, dan usaha mereka. Hanya dengan mengatakan kepada personel bahwa kualitas adalah penting tidak akan berdampak terhadap perilaku personel terhadap kualitas.Namun, jika dikatakan kepada personel kualitas merupakan kinerja yang diukur dan hasil pengukuran ini menjadi factor penting dalam menentukan kenaikan gaji/upah, bonus, dan kenaikan pangkat, maka hal ini akan meyakinkan mereka tentang kualitas dalam pekerjaan mereka.
BENTUK PENGHARGAAN POSITIF DAN NEGATIF
![Page 61: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/61.jpg)
Apa saja yang disukai atau tidak disukai oleh personel dapat dikaitkan dengan ukuran kinerja. Kombinasi berbagai ukuran kinerja dapat digunakan untuk membedakan antara personel yang baik dan buruk kinerjanya.
KINERJA APA YANG HARUS DIHASILKAN OLEH KARYAWAN
1. Membangun customer yang puas.2. Memiliki proses yang produktif dan cost effective.3. Memiliki modal manusia, modal informasi, dan modal organisasi.4. Menghasilkan kinerja keuangan yang luar biasa berkesinambungan.
PENGHARGAAN POSITIF PENGHARGAAN NEGATIF
Otonomi Campur tangan dari atasan
Kekuasaan Kehilangan pekerjaan
Kesempatan berpatisipasi dalam mengambil keputusan Kenaikan gaji nol
Kenaikan gaji Penugasan pekerjaan tidak penting
Bonus Tidak dinaikkan pangkatnya
Opsi saham Demosi Sanjungan
Dipermalukan secara umum Pengakuan
Hukuman (umum/pribadi) Kenaikan pangkat Gelar Pemberian tugas penting Pemberian ruang kantor Tempat parker khusus Keanggotaan di klub eksklusif Jaminan pekerjaan Penghargaan berupa barang Perjalanan wisata Partisipasi dalam pengembangan eksekutif Time off
TIPE PENGHARGAAN MONETER BERBASIS KINERJA
Penghargaan moneter berbasis kinerja dapat digolongkan ke dalam tiga kelompok utama. (1) kenaikan gaji berbasis kinerja, (2) insentif jangka pendek, (3) insentif jangka panjang.
Kenaikan Gaji Berbasis Kinerja
![Page 62: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/62.jpg)
Kenaikan gaji umumnya hanya merupakan proporsi kecil dari gaji personel namun mempunyai nilai yang signifikan bagi personel karena kenaikan tersebut bukan hanya sekali diterima oleh mereka. Kenaikan gaji akan dinikmati oleh personel setiap bulan selama beberapa tahun mendatang, karena jarang sekali gaji mengalami penurunan.
Insentif Jangka Pendek
Insentif jangka pendek umumnya berupa bonus, komisi, pembayaran per potong. Insentif jangka pendek biasanya berupa pembayaran tunai yang didasarkan atas kinerja yang diukur untuk periode satu tahun atau kurang. Penghargaan dapat didasarkan pada kinerja individu atau kelompok seperti tim kerja, pusat laba, atau perusahaan secara keseluruhan.
Insentif Jangka Panjang.
Insentif jangka panjang didasarkan pada kinerja yang diukur selama jangka waktu lebih dari satu tahun. Penghargaan ini biasanya diberikan terbatas untuk tingkat manajemen puncak.
PENGHARGAAN TERHADAP KELOMPOK
Dalam era yang ada di dalamnya kompetisi semakin tajam, diperlukan kerjasama antarpersonel lintas fungsi dalam bentuk tim kerja. Dengan demikian diperlukan system penghargaan berbasis kinerja kelompok untuk memotivasi tim kerja dalam mencapai tujuan organisasi. Umumnya, system penghargaan kelompok yang diberikan oleh perusahaan berbentuk bonus, profit-sharing, atau gain-sharing. Dalam system penghargaan ini, kepada kelompok personel diberi kompensasi berdasarkan kinerja perusahaan atau divisi dalam bentuk pertumbuhan laba atau accounting returns. Dengan mendorong kepemilikan personel atas saham perusahaan, penghargaan ini juga dapat membantu seluruh personel untuk ikut serta dalam mendukung keberhasilan perusahaan, mendorong mereka untuk berpikir seperti pemilik perusahaan.
Dengan penghargaan kelompok hubungan antara usaha individu dan hasil yang diberi penghargaan tidaklah kuat, bahkan kemungkinan sama sekali tidak berkaitan. Oleh karena itu, motivasi untuk mencapai pendorong utama yang dituju dengan penghargaan kelompok melainkan komunikasi harapan dan pemantauan bersama yang merupakan tujuan utama penghargaan kelompok.
Pada dasarnya penghargaan kelompok tercipta pendelegasian pemantauan aktivitas personel kepada teman satu kelompok personel yang bersangkutan. Inilah hakikatnya pemantauan bersama. Penggunaan penghargaan kelompok, bukan penghargaan individual, juga mengurangi biaya pengukuran kinerja, karena kontribusi unik setiap individu terhadap kinerja secara keseluruhan tidak pernah diukur.
PENGHARGAAN TERHADAP CROSS-FUNCTIONAL TEAM
Cross-functional team dibentuk untuk memungkinkan organisasi (1) secara cepat merespons kebutuhan customer yang kompleks, (2) secara fleksibel beradaptasi dengan perubahan lingkungan bisnis, (3) secara terpadu memberikan layanan kepada customer, (4) secara inovatif merespons perubahan kebutuhan customer.
![Page 63: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/63.jpg)
Kompensasi bagi tim lintas fungsional lebih diarahkan kepada kinerja dan ketrampilan daripada kepada posisi. Kompensasi personel terdiri atas tiga komponen.
1. Fixed base salary yang ditentukan berdasarkan kontribusi masa lalu, yang disesuaikan setiap tahun dengan biaya hidup dan tarif gaji yang berlaku di pasar.
2. Skill pay yang didasarkan pada kompetensi dalam bidang tertentu yang berhasil diperlihatkan oleh personel yang dinilai oleh organisasi relevan dengan jenis pekerjaan personel.
3. Performance pay yang didasarkan pada kombinasi kinerja perusahaan, tim dan kinerja individu.
HUBUNGAN ANTARA PENGHARGAAN DENGAN HASIL
Hampir semua perusahaan juga menetapkan batas atas dalam pembayaran insentif bagi manajer tingkat menengahnya. Batas atas berarti perusahaan tidak memberikan penghargaan tambahan untuk hasil lebih tinggi daripada batas atas. Sebagai contoh, perusahaan tidak memberikan penghargaan untuk pencapaian di atas 150 % laba yang dianggarkan. Penetapan batas atas dilandasi oleh beberapa alas an berikut ini:
1. Ketakutan bahwa bonus yang tinggi akan dibayarkan untuk suatu kondisi yang seharusnya tidak pantas untuk diberi penghargaan karena adanya keberuntungan (nasib baik) yang tidak dapat diperkirakan sebelumnya.
2. Ketakutan bahwa manajer akan termotivasi untuk mengambil tindakan peningkatan laba tahun sekarang dengan mengorbankan laba jangka panjang.
3. Ketakutan terhadap adanya kemungkinan kesalahan dalam perencanaan.4. Keinginan untuk tidak membayar lebih bagi manajer tingkat rendah dibandingkan
yang dapat diterima oleh manajer tingkat atas.5. Keinginan untuk mempertahankan total kompensasi yang dibayarkan kepada manajer
konsisten dari periode ke periode.6. Keinginan untuk tidak menyimpang dari praktik standar dalam industry.
KRITERIA UNTUK MENGEVALUASI SISTEM PENGHARGAAN
Agar dapat berfungsi sebagai motivator system penghargaan berbasis kinerja harus memenuhi ketentuan sebagai berikut:
1. Penghargaan hatus dihargai oleh penerima. Penghargaan yang tidak bernilai di mata penerima tidak akan termotivasi penerima untuk betprestasi.
2. Penghargaan harus cukup besar untuk dapat memiliki dampak. Jika penghargaan yang disediakan jumlahnya tidak signifikan, dampaknya dapat berlawanan dengan usaha untuk meningkatkan produktivitas.
3. Penghargaan harus dapat dimengerti oleh penerima. Personel harus memahami dengan baik mengenai alasan pemberian penghargaan maupun nilai penghargaan yang mereka terima.
![Page 64: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/64.jpg)
4. Penghargaan harus diberikan pada waktu yang tepat. Penghargaan harus diberikan segera setelah personel menghasilkan kinerja yang seharusnya mendapat penghargaan.
5. Dampak penghargaan harus dirasakan dalam jangka panjang. Penghargaan dapat menghasilkan nilai yang lebih tinggi jika perasaan bahagia yang diakibatkan penghargaan tersebut bertahan lama dalam ingatan penerima.
6. Penghargaan harus dapat dirubah. Pemberian penghargaan sering kali dibuat salah dalam menetapkan penghargaan, dan beberapa keputusan pemberian penghargaan sulit dirubah jika dibandingkan dengan yang lain.
7. Penghargaan harus memerlukan biaya yang efisien. Ada penghargaan yang memerlukan biaya besar, dan ada pula yang hanya memerlukan biaya rendah.
PENGHARGAAN MONETER DAN KRITERIA EVALUASI SISTEM PENGHARGAAN
Penghargaan moneter dapat berdampak besar terhadap perilaku personel, karena hampir setiap orang memandang uang sebagai suatu yang bernilai. Uang dapat digunakan untuk membeli barang dan jasa yang digunakan untuk memenuhi berbagai keinginan manusia. Uang juga memiliki nilai simbolis. Uang mencerminkan pencapaian dan sukses serta kadang-kadang meningkatkan harga diri dan kekuasaan seseorang. Beberapa orang menggunakan penghargaan moneter sebagai ukuran harga diri mereka.
Banyak penghargaan moneter yang diberikan perusahaan gagal dalam memenuhi criteria penghargaan sebagaimana yang dijelaskan di atas. Beberapa penghargaan moneter gagal dalam menarik perhatian penerima. Kegagalan pada umunya terjadi bila perusahaan tidak menghasilkan kinerja baik dan menurunkan pembayaran penghargaan kepada personelnya, yaitu dengan jalan mengurangi penghargaan moneter yang diterima personel yang berprestasi baik. Hal ini lebih diperburuk lagi dalam kondisi inflasi rendah. Oleh karena sulit untuk mengurangi gaji perusahaan biasanya menghukum personel yang tidak berprestasi dengan tidak membayarkan bonus atau tidak menaikkan gaji. Hukuman bagi personel ini akan tidak berdampak pada perilaku mereka karena mereka hanya kehilangan sejumlah uang yang tidak signifikan. Perusahaan ini menghemat uang dengan mengurangi penghargaan moneter yang dibayarkan kepada personel berprestasi, padahal mereka bertanggung jawab atas keberhasilan dalam peningkatan laba perusahaan. Sebagai akibatnya, personel yang berprestasi merasa diperlakukan tidak adil sehingga mengurangi motivasinya untuk berprestasi, dan bahkan dapat terjadi perusahaan kehilangan personelnya yang berprestasi baik.
ISU PENTING YANG PERLU DIPERTIMBANGKAN DALAM PENDESAINAN SISTEM PENGHARGAAN MONETER
Berapa Proporsi Penghargaan yang Harus Berbasis Kinerja?
Umumnya kesulitan utama dengan tidak digunakannya penghargaan berbasis kinerja adalah jika kinerja personel tidak seluruhnya di bawah kendali personel, sehingga dalam situasi
![Page 65: Sistem Pengendalian Manajemen](https://reader034.vdokumen.com/reader034/viewer/2022050617/55cf97cc550346d03393b485/html5/thumbnails/65.jpg)
semacam ini personel menanggung risiko bisnis. Umumnya, pemilik perusahaan dalam posisi yang lebih baik untuk menanggung resiko bisnis dibandingkan dengan personel, karena penghargaan yang diterima oleh pemilik perusahaan dating dari portofolio yang berbeda-beda. Personel, yang memiliki kecendrungan menolak resiko, harus diberi kompensasi jika personel diharuskan menaggung resiko, dan tambahan kompensasi akan meningkatkan biaya personel yang ditanggung oleh perusahaan. Jika perusahaan gagal dalam menyediakan kompensasi tambahan, perusahaan akan tidak mampu bersaing untuk mendapatkan sumber daya yang berbakat dari pasar tenaga kerja.
Seberapa Eksplisit Janji Pemberian Penghargaan Dikomunikasikan Kepada Personel.
Isu lain yang timbul dalam membangkitkan motivasi personel melalui system penghargaan berbasis kinerja adalah kejelasan penghargaan yang dijanjikan. Kadang-kadang bentuk penghargaan yang dijanjikan dan basis yang dipakai sebagai dasar untuk menentukan penghargaan yang akan diberikan dikomunikasikan kepada personel secara eksplisit, beberapa di antaranya dijelaskan secara rinci dalam bentuk tertulis.
Penghargaan lain, yang sering kali berupa penghargaan penting, kadang-kadang dicantumkan dalam suatu kontrak dengan aturan yang tesirat. Pemahaman terhadap yang tersirat dan tidak tertulis di antara manajer diterapkan secara kasus per kasus dan digunakan untuk mengisi kesenjangan yang timbul di dalam kontrak tertulis, baik disengaja maupun tidak disengaja. Basis yang digunakan sebagai dasar penentuan penghargaan kemungkinan dibiarkan kabur karena penilaian atas basis tersebut bersifat subjektif. Para manajer dapat diberitahu bahwa perusahaan akan melindungi mereka dari pengaruh buruk factor ekonomi yang berada di luar kendali mereka, jika perusahaan memasuki kembali ke tahun baik. Kontrak promosi penting semacam ini umumnya dibuat secara tersirat. Manajer dapat menarik kesimpulan dari factor-faktor yang digunakan untuk menentukan promosi dengan mengamati ketrampilan, kualitas pribadi,dan kinerja orang telah memperoleh promosi.
Atasan sering kali secara sengaja membiarkan tersirat butir-butir tertentu dalam kontak. Mereka kemungkinan tidak tahu bagaimana menggambarkan basis yang digunakan sebagai dasar penghargaan atau penentuan bobot pentingnya unsur-unsur yang menentukan basis penghargaan sebelum periode penilaian kinerja.