BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGANSEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARATANGERANG SELATAN

Action, Personnel, and Cultural Controls(Pengendalian Tindakan, Personel, dan Budaya)

Disusun Oleh:Aditya Priasmara (04/144060005973)Andiah Zahroh (05/144060005690)Ayub Ramdhan (07/144060005816)M. Indra Putra (20/144060005677)Vigor Arya Danan Jaya (31/144060005811)9F-Khusus

Untuk Memenuhi Tugas Mata KuliahSistem Pengendalian ManajemenAkuntansi Khusus Semester IX2015ACTION, PERSONNEL, AND CULTURAL CONTROLS(PENGENDALIAN TINDAKAN, PERSONEL, DAN BUDAYA)

Pengendalian dapat dilakukan oleh suatu organisasi/perusahaan dengan tujuan agar karyawan/pegawai bertindak seperti yang diharapkan dengan cara pengendalian hasil (result control), tetapi dapat juga ditambahkan atau digantikan dengan pengendalian lain seperti: Pengendalian tindakan (action controls);Pengendalian untuk memastikan karyawan melakukan atau tidak melakukan tindakan tertentu yang dinilai dapat menguntungkan atau merugikan perusahaan.

Pengendalian budaya (cultural controls);Pengendalian yang diciptakan guna membentuk norma perilaku perusahaan dan mendorong karyawan untuk memantau dan memengaruhi perilaku antar sesama karyawan.

Pengendalian personel (personnel controls);Pengendalian yang didesain untuk membuat karyawan melakukan tugas yang diinginkan dengan memuaskan secara mandiri karena mereka berpengalaman, jujur dan pekerja keras.

I. PENGENDALIAN TINDAKANPengendalian tindakan merupakan bentuk paling langsung dari pengendalian manajemen karena meliputi langkah-langkah tertentu untuk memastikan karyawan bertindak sesuai dengan keinginan perusahaan dengan tindakan karyawan sebagai fokus pengendalian, terdapat empat bentuk dasar pengendalian tindakan, antara lain:A. Pembatasan perilaku (behavioral constraints)Pembatasan perilaku bersifat negatif atau memaksa karena membuat karyawan mustahil atau setidaknya lebih sulit untuk melakukan hal-hal yang seharusnya tidak dilakukan. Pembatasan perilaku dapat diterapkan dengan cara:1. FisikContohnya mengunci meja, memasang kata sandi pada komputer, membatasi akses ke area-area tertentu seperti tempat informasi sensitif dan inventaris berharga milik perusahaan. Contoh pembatasan perilaku secara fisik dengan teknologi canggih seperti magnetic identification card readers, fingerprint or eyeball pattern readers, dalam hal ini manfaat dari pengendalian tindakan yang canggih akan lebih besar daripada biaya yang dikeluarkan. Pembatasan fisik ini lebih diperlukan untuk kegiatan sehari-hari salah satunya untuk menghindari adanya pencurian barang oleh karyawan yang menurut penelitian menjadi sumber kedua dari penyusutan persediaan. Pembatasan fisik juga penting dalam hal perlindungan atas data-data informasi penting seperti klien, pasien, pesanan barang dan lain-lain

2. AdministratifMerupakan pembatasan yang dapat digunakan untuk membatasi kemampuan karyawan untuk melaksanakan seluruh atau hanya sebagian porsi dari tugas maupun tindakan tertentu, bentuk umumnya adalah mencakup:a. Pembatasan otoritas dalam pengambilan keputusan seperti manajer level rendah hanya boleh menyetujui pengeluaran sampai $1000 dan manajer level lebih tinggi bisa sampai $5000 dengan tujuan untuk meminimalkan resiko sumber daya yang ditanggung karyawan yang tidak dapat dipercaya untuk melakukan pekerjaan secara efektif. b. Bentuk umum kedua adalah pemisahan tugas, yang meliputi memecah tugas yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan yang memerlukan penanganan khusus sehingga tidak menyulitkan seorang karyawan untuk melakukan tugas tertentu sendirian. Contoh pemisahan tugas ini adalah pemisahan pencatat entry pembayaran dalam rekening buku besar dengan penerima cek karena jika tidak dapat menimbulkan fraud seperti adanya entri fiktif. Pemisahan tugas ini merupakan bagian dari internal control yang tidak menutup kemungkinan efektivitasnya terbatas karena bisa terjadi kolusi menyeluruh sehingga pengendalian internallah yang berperan dan harus memadai keberadaannya.Pembatasan fisik dan administratif dapat dikombinasikan yang disebut dengan istilah poka-yokes, yang berasal dari bahasa Jepang, yang artinya human error. Poka-yokes adalah sistem pencegahan yang dirancang untuk mencegah sebelum kesalahan itu menjadi defect (cacat). Dengan penerapan poka-yokes, mutu akan diciptakan ketika diproses (built in quality) dan pada akhirnya dapat mengeliminasi inspeksi kualitas. Selain itu, juga membuat suatu proses atau sistem menjadi foolproof. Contoh sederhana mekanisme poka-yokes adalah penempatan saklar di pintu microwave sehingga oven tidak dapat beroperasi ketika pintunya terbuka. Penerapan juga dapat dilakukan dalam hal produksi dan administratif. B. Penilaian Pratindakan (preaction reviews)Merupakan menyelidikan kritis terhadap rencana tindakan dari para karyawan yang dikendalikan, dalam hal ini terdapat penilai yang dapat menyetujui atau tidak tindakan yang diajukan, meminta untuk dilakukan modifikasi atau perubahan, dan meminta perencanaan yang lebih seksama sebelum disetujui. Bentuk umumnya adalah penilaian pratindakan pada proses perencanaan dan penganggaran.C. Akuntabilitas tindakan (action accountability)Artinya meminta karyawan untuk bertanggungjawab atas tindakan yang mereka lakukan. Pengendalian akuntabilitas tindakan ini membutuhkan hal-hal berikut:1. mendefinisikan tindakan apa yang dapat diterima maupun yang tidak dapat diterima;2. mengomunikasikan definisinya kepada karyawan;3. mengobservasi atau melacak apa yang terjadi;4. memberikan punishment and reward.Tindakan apa saja yang menuntut pertanggungjawaban karyawan dapat dikomunikasikan baik secara administratif maupun sosial. Cara komunikasi administratif mencakup penetapan aturan kerja, kebijakan dan prosedur, provisi kontrak, dan kode etik perusahaan. Komunikasi dapat dilakukan secara tertulis maupun tidak tertulis (tatap muka). Akuntabilitas tindakan juga terkait dengan penilaian profesional seperti auditor, pengacara atau dokter yang diminta pertanggungjawabannya atas tindakan mereka. Pengendalian akuntabilitas tindakan tidak hanya cukup dikomunikasikan tetapi juga perlu untuk dilakukan pengawasan atau pemantauan langsung, dapat juga pemeriksaan kepatuhan karyawan dengan standar prapelaksanaan tindakan yang merupakan fungsi utama audit internal.Akuntabilitas tindakan juga biasanya diterapkan dengan disertai penguatan negatif yang maksudnya tindakan-tindakan tertentu lebih identik dengan hukuman dibandingkan imbalan. Contoh karyawan yang terlambat tidak akan mendapatkan bonus harian.D. RedudansiMerupakan bentuk dasar pengendalian tindakan yang meliputi penugasan lebih banyak karyawan/peralatan untuk melakukan suatu tugas dibandingkan jumlah yang sesungguhnya dibutuhkan atau menyediakan karyawan/peralatan cadangan juga dapat dikatakan sebagai pengendalian tindakan sebab meningkatkan kemungkinan terselesaikannya tugas dengan memuaskan. Redudansi diterapkan biasanya pada fasilitas komputer, fungsi keamanan, dan operasi penting lainnya. Kekurangannya di area kerja tertentu jarang dipakai karena biayanya yang mahal dan bisa menimbulkan konflik, frustasi, atau rasa bosan.E. Pengendalian Tindakandan Masalah PengendalianJenis Pengendalian Tindakan, yaitu:1. Pembatasan Perilaku, efektif digunakan untuk menghilangkan masalah motivasional.2. Penilaian Pratindakan, dapat digunakan sebagai alat pengendalian bagi kurangnya pengarahan, masalah motivasi dan pembatasan perorangan.3. Akuntabilitas Tindakan4. RedundansiLebih lengkapnya terkait pengendalian tindakan dan masalah pengendalian yang harus diatasi, digambarkan sebagai berikut:Jenis Pengendalian TindakanMasalah Pengendalian

Kurangnya PengarahanMasalah MotivasiPembatasan Perorangan

Pembatasan Perilakux

Penilaian Pratindakanxxx

Akuntabilitas Tindakanxxx

Redundansixx

F. Pencegahan Versus DeteksiPengendalian dapat diklasifikasikan berdasarkan tujuannya, yaitu untuk mencegah dan untuk mendeteksi.1. Pencegahan, yaitu pengendalian yang mencegah munculnya tindakan yang tak diinginkan. Pengendalian ini dianggap sebagai bentuk yang paling kuat, dimana ketika pengendalian berjalan dengan efektif dapat mencegah timbulnya biaya dan kerusakan akibat perilaku yang tak diinginkan tersebut.2. Deteksi, pengendalian yang diaplikasikan setelah perilaku terjadi. Hal ini berbeda dengan pencegahan. Deteksi akan efektif jika dibuat tepat waktu dan berhasil menghentikan perilaku serta mengoreksi dampak dari tindakan yang merugikan. Namun, deteksi juga dapat digunakan sebagai upaya pencegahan dengan cara deteksi dini.Semua pengendalian tindakan bertujuan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan, kecuali pengendalian akuntabilitas tindakan, karena pengendalian ini tidak dapat memastikan apakah tindakan yang benar terus dilakukan hingga bukti dari tindakan tersebut telah terkumpul.Tipe Pengendalian TindakanTujuan Pengendalian

PencegahanDeteksi

Pembatasan PerilakuMengunci asset berhargaTidak tersedia

Membag itugas

Penilaian pratindakanPersetujuan biayaTidakt ersedia

Penilaian anggaran

Akuntabilitas tindakanKebijakan praspesifikasi terkait dengan harapan akan imbalan dan hukumanAudit internal yang berorientasi pada kepatuhan

Rekonsiliasi kas

Penilaian rekan kerja

RedundansiMenugaskan banyak orang untuk satu tugas pentingTidak tersedia

G. Kondisi Menentukan Efektivitas Pengendalian TindakanPengendalian akan efektif jika kondisi berikut terpenuhi, yaitu:1. Perusahaan dapat menentukan tindakan apa yang diinginkan/tidak diinginkan.2. Perusahaan dapat memastikan bahwa tindakan yang diinginkan/tidak diinginkan terjadi/tidak terjadi.Pada kenyataannya syarat akan kondisi ideal agar pengendalian tindakan dapat efektif seperti yang dikemukakan diatas tidak dapat dipenuhi karena :1. Pemahaman mengenai Tindakan yang DiinginkanKurangnya pemahaman padahal ini merupakan kendala yang paling membatasi pengendalian tindakan. Pemahaman mengenai tindakan yang diinginkan dapat dipelajari dengan cara:a. Analisis pola tindakan dalam situasi khusus atau situasi yang mirip sepanjang waktu untuk mengetahui tindakan apa yang memberikan hasil yang terbaik.b. Mendapatkan informasi dari orang lain khususnya untuk keputusan strategis.

2. Kemampuan untuk Memastikan bahwa Tindakan yang Diinginkan sudah DilakukanKemampuan ini bervariasi diantara pengendalian tindakan yang berbeda. Efektivitas dari pembatasan perilaku dan penilaian pratindakan bervariasi secara langsung dengan reliabilitas alat fisik atau prosedur administratif yang dimiliki perusahaan untuk memastikan bahwa tindakan yang diinginkan/tidak diinginkan sudah dilakukan/tidak dilakukan.Pelacakan tindakan efektif digunakan untuk pengendalian akuntabilitas tindakan. Ada beberapa kriteria yang dipakai untuk pelacakan tindakan, yaitu ketepatan, objektivitas, ketepatan waktu dan kemampuan untuk memahami.a. Ketepatan merujuk pada jumlah kesalahan dalam indicator yang digunakan untuk mengetahui tindakan apa saja yang telah dilakukan.b. Objektivitas, atau terbebas dari bias, dimana laporan tindakan yang dibuat oleh mereka yang tindakannya sedang dikendalikan belum tentu bias diandalkan.c. Ketepatan waktu, maksudnya tepat waktu dalam melacak tindakan, jangan sampai telat.d. Dapat dipahami/dimengerti, dalam artian adanya pemahaman akan dtindakan yang harus dipertanggungjawabkan oleh individu.Pengendalian tindakan kadang belum sempurna atau membutuhkan biaya yang besar, maka dari itu dibutuhkan pula pengendalian personel dan budaya.

II. PENGENDALIAN BUDAYACultural control adalah pengendalian yang didesain untuk mengatur kegiatan secara bersama-sama, dengan cara pemberian tekanan kelompok pada individu yang menyimpang dari norma dan nilai dari kelompok tersebut. Supaya cultural control dapat efektif, dibutuhkan ikatan emosional yang kuat antara yang satu dengan yang lainnya. Budaya dibangun di atas tradisi, norma, kepercayaan, nilai, ideologi, sikap, dan cara berperilaku bersama. Norma budaya mirip sekali dengan peraturan tertulis dan tidak tertulis yang mengatur perilaku karyawan. Budaya perusahaan relatif tetap dari waktu ke waktu, meski tujuan dan strategi beradaptasi seperlunya terhadap perubahan kondisi bisnis.Menurut Merchant, ada 5 cara untuk membentuk suatu culture (kebudayaan) yang juga dapat mempengaruhi cultural control, yaitu:A. Kode etik (Code of Ethic)Kode etik dapat berupa peraturan tertulis yang bersifat formal. Pernyataan yang berisi nilai-nilai perusahaan, komitmen terhadap para pemegang saham, dan sebagainya.Kode Etik dapat diartikan sebagai pola aturan, tata cara, tanda, pedoman etis dalam melakukan suatu kegiatan atau pekerjaan. Kode etik merupakan pola aturan atau tata cara sebagai pedoman berperilaku. Tujuan kode etik agar profesional memberikan jasa sebaik-baiknya kepada pemakai atau nasabahnya. Kode etik profesimerupakan suatu tatanan etika yang telah disepakati oleh suatu kelompok masyarakat tertentu. Kode etik umumnya termasuk dalam norma sosial, namun bila ada kode etik yang memiliki sanksi yang agak berat, maka masuk dalam kategori norma hukum.Kode etik merupakan suatu bentuk aturan tertulis yang secara sistematik sengaja dibuat berdasarkan prinsip-prinsip moral yang ada dan pada saat yang dibutuhkan akan dapat difungsikan sebagai alat untuk menghakimi segala macam tindakan yang secara logika-rasional umum (common sense) dinilai menyimpang dari kode etik. Dengan demikian kode etik adalah refleksi dari apa yang disebut dengan self control,karena segala sesuatunya dibuat dan diterapkan dari dan untuk kepentingan kelompok sosial (profesi) itu sendiri. Pelanggaran kode etik profesi adalah penyelewengan/ penyimpangan terhadap norma yang ditetapkan dan diterima oleh sekelompok profesi, yang mengarahkan atau memberi petunjuk kepada anggotanya bagaimana seharusnya berbuat dan sekaligus menjamin mutu profesi itu dimata masyarakat.Secara garis besar, adapun yang menjadi fungsi dari kode etik profesi, yaitu:1. Memberikan pedoman bagi setiap anggota profesi tentang prinsip profesionalitas yang digariskan.2. Sebagai sarana kontrol sosial bagi masyarakat atas profesi yang bersangkutan.3. Mencegah campur tangan pihak di luar organisasi profesi tentang hubungan etika dalam keanggotaan profesi.Beberapa penelitian yang telah dilakukan menyebutkan bahwa, ada pun yang menjadi penyebab mengapa terjadi pelanggaran kode etik yaitu:1. Tidak berjalannya kontrol dan pengawasan dari masyarakat2. Organisasi profesi tidak di lengkapi dengan sarana dan mekanisme bagi masyarakat untuk menyampaikan keluhan3. Rendahnya pengetahuan masyarakat mengenai substansi kode etik profesi, karena buruknya pelayanan sosialisasi dari pihak profesi sendiri4. Belum terbentuknya kultur dan kesadaran dari para pengemban profesi untuk menjaga martabat luhur profesinya5. Tidak adanya kesadaran etis da moralitas diantara para pengemban profesi untuk menjaga martabat luhur profesinyaKebanyakan perusahaan mencoba untuk membentuk kebudayaan perusahaan mereka melalui berbagai cara, sebagai kode etik, atau pernyataan misi, visi, atau filosofi manajemen. Dokumen tertulis yang formal ini menyediakan pernyataan umum dan luas dari nilai-nilai perusahaan, komitmen-komitmen kepada stakeholders, dan cara-cara di mana manajemen puncak ingin organisasi berfungsi. Setiap dari kode atau pernyataan ini didesain untuk membantu para karyawan memahami perilaku-perilaku apa yang diharapkan bahkan dalam ketiadaan dari aturan atau prinsip spesifik. Pernyataan-pernyataan ini mungkin memasukkan pesan-pesan penting mengenai dedikasi kepada kualitas atau kepuasan pelanggan, perlakuan yang adil dari staf dan pemasok, keamanan karyawan, inovasi, pengambilan risiko, ketaatan terhadap prinsip-prinsip etika yang tegas, komunikasi yang terbuka, birokrasi yang minimum, dan kemauan untuk berubah. Untuk pengaruh yang maksimal pesan-pesan tersebut termasuk dalam laporan-laporan ini seharusnya diperkuat melalui sesi pelatihan formal, atau setidaknya melalui beberapa diskusi di antara karyawan dan atasan.B. Pemberian imbalan kelompok (Group-based reward)Pemberian imbalan kelompok (Group-based reward), berupa pemberian rewards kepada sebuah kelompok (secara kolektif).Menyediakan imbalan berdasarkan pencapaian kolektif juga mendorong pengendalian budaya. Perencanaan pemberian imbalan berdasarkan pencapaian kolektif terjadi dalam banyak bentuk. Contoh yang umum adalah bonus, pembagian laba, atau perencanaan pembagian keuntungan yang menyediakan kompensasi berdasarkan kinerja keseluruhan perusahaan atau divisi. Pemberian dorongan secara luas pada saham kepemilikan perusahaan terhadap karyawan juga membantu memastikan bahwa semua karyawan berbagi dalam keberhasilan perusahaan, dan itu mendorong karyawan untuk berpikir seperti pemilik.Bukti dari keberhasilan pemberian imbalan berdasarkan kelompok berasal dari literatur yang mendeskripsikan pengalaman perusahaan dengan sebuah program yang dikenal sebagaiopen book management(OBM), sebuah dimensi yang penting yang memasukkan pemberian imbalan berdasarkan kelompok. Tujuan dari sebuah program OBM adalah untuk menciptakan baik sebuah garis pandang yang jelas antara setiap tindakan karyawan dan hasil keuangan perusahaan dan insentif untuk para karyawan yang berperilaku sesuai dengan apa yang diinginkan perusahaan dan untuk membuat saran-saran yang berguna untuk peningkatan. Program OBM melibatkan: 1. Pembagian teratur dari informasi keuangan perusahaan dan informasi lainnya yang akan membantu karyawan bekerja bersama-sama dengan manajemen ke arah keberhasilan organisasi; 2. Pelatihan, sehingga para karyawan dapat memahami informasi apa yang berarti dan bagaimana diri mereka dapat menyumbangkan pada profit perusahaan; 3. Pemberian imbalan dihubungkan pada kinerja perusahaan; 4. Jika penting, sebuah perubahan budaya dari atas ke bawah untuk memastikan bahwa gagasan-gagasan karyawan didorong dan dipertimbangkan secara adil. Biasanya kebanyakan insentif-insentif OBM melibatkan pertalian bagian dari bayaran setiap karyawan pada indikator penting keuangan perusahaan, biasanya dalam bentuk perencanaan kepemilikan saham karyawan (ESOP) atau sebuah rencana pembagian profit.Disimpulkan, pemberian imbalan berdasarkan kelompok pada dasarnya mendelegasikan pengawasan dari aktivitas karyawan kepada rekan kerja karyawan tersebut. Ini merupakan esensi dari pengawasan bersama. Manajer-manajer mengetahui pemberian imbalan berdasarkan kelompok mereka berjalan (yaitu, termasuk pengawasan bersama yang diinginkan) ketika mereka mendengar karyawan yang bekerja keras mendesak kolega mereka yang malas dengan pernyataan seperti, Anda merusak pembagian profit saya. Kegunaan kelompok, dibandingkan individu, insentif juga mengurangi pengukuran biaya karena setiap keunikan kontribusi individu pada keseluruhan kinerja tidak harus diukur.C. Perpindahan-perpindahan dalam organisasi (Intraorganizational transfer)Perpindahan-perpindahan dalam organisasi (Intraorganizational transfer), dengan saling bertukar pengalaman antardivisi dalam sebuah perusahaan dimana secara tidak langsung dapat meningkatkan kemampuan bersosialisasi antarindividu dalam perusahaan tersebut.Opsi lain adalah untuk mengirimkan budaya melalui sebuah kebijakan perpindahan dalam organisasi. Perpindahan cenderung untuk meningkatkan sosialisasi karyawan dengan organisasi dan dengan cara demikian mencegah formasi dari tujuan-tujuan dan perspektif-perspektif yang tidak cocok. Salah satu study dari perpindahan para eksekutif di antara divisi-divisi pada perusahaan multi nasional menemukan bahwa perpindahan meningkatkan kemampuan organisasional para eksekutif, sebagaimana yang berlawanan dengan subunit, identifikasi dan memberikan mereka apresiasi yang lebih baik dari persoalan yang dihadapi dengan bagian-bagian yang berbeda dari organisasi. Rotasi karyawan juga kadang-kadang efektif dalam mengurangi terjadinya kecurangan karena dia kiranya mencegah karyawan dari menjadi terlalu dekat dengan entitas, aktivitas, kolega, dan/atau transaksi tertentu.D. Pengaturan fisik dan sosial (Physical and social arrangement)Pengaturan fisik dan sosial (Physical and social arrangement), seperti penataan ruang ataupun disain gedung sebuah perusahaan yang disesuaikan dengan kebudayaan tertentu, tata cara berpakaian saat bekerja, serta tata cara percakapan.Persiapan fisik, seperti perencanaan kantor, arsitektur, dan dekorasi interior, dan persiapan sosial, seperti kode berpakaian dan berkosakata, dapat juga membentuk budaya organisasi.E. Tone at the topTone at the top, dalam hal ini semua bawahan harus mematuhi apa yang dikehendaki oleh pihak atasan sehingga akan tercipta sebuah kebudayaan yang dimotori oleh para atasan.Terakhir, para manajer perusahaan dapat membentuk budaya dengan mengatur tone at the top yang sesuai. Pernyataan mereka seharusnya konsisten dengan jenis budaya yang sedang mereka coba ciptakan dan yang penting perilaku mereka seharusnya konsisten dengan pernyataan mereka. Manajer bertindak sebagai panutan. Mereka tidak dapat mengatakan suatu hal dan kemudian melakukan hal lain.

III. PENGENDALIAN PERSONALPengendalian personal mendasarkan pada suatu pandangan bahwa pada dasarnya manusia memiliki kecenderungan untuk mengendalikan diri sendiri. Hal ini dikarenakan kebanyakan orang memiliki kesadaran untuk mengerjakan sesuatu yang benar dan mereka mendapatkan kepuasan apabila berhasil melakukan suatu pekerjaan dengan baik dan benar, serta akan puas bila organisasi dimana mereka berada mendapatkan suatu keberhasilan. Dalam kata lain pengendalian personal itu membangun kecenderungan alami karyawan untuk mengendalikan atau memotivasi diri mereka sendiri. A. TujuanPengendalian personal menjalankan tiga tujuan dasar, yaitu :1. Pengendalian personal mengklarifikasikan harapan. Pengendalian personal membantu memastikan bahwa setiap karyawan memahami apa yang diinginkan oleh organisasi.2. Pengendalian personal membantu memastikan bahwa setiap karyawan dapat melakukan pekerjaan dengan baik, bahwa mereka memiliki semua kemampuan (sebagai contoh pengalaman, kepintaran) dan sumberdaya (sebagai contoh informasi dan waktu) yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan baik.3. Pengendalian personal meningkatkan kemungkinan bahwa setiap karyawan akan terdorong untuk pengawasan diri sendiri. Pengawasan diri sendiri adalah paksaan sekarang ini yang alami yang mendorong kebanyakan karyawan untuk ingin melakukan pekerjaan dengan baik, untuk berkomitmen terhadap tujuan organisasi secara alami. Pengawasan diri sendiri efektif karena kebanyakan orang memiliki hati nurani yang menuntun mereka melakukan apa yang benar dan mampu memperoleh perasaan yang positif dari meghormati diri sendiri dan kepuasan terhadap diri sendiri ketika mereka melakukan pekerjaan dengan baik dan melihat organisasi mereka berhasil.

B. Metode PenerapanDalam pelaksanaan penerapannya, pengendalian personal memiliki tiga metode utama, yaitu : 1. Pemilihan dan penempatanMenemukan orang yang tepat untuk melakukan tugas tertentu dan memberikan mereka baik lingkungan kerja yang bagus dan sumberdaya-sumberdaya yang penting dapat dengan jelas meningkatkan peluang sebuah pekerjaan akan dilakukan dengan semestinya. Perusahaan mencurahkan waktu dan usaha untuk pemilihan dan penempatan karyawan, dan sebuah literatur yang besar mendeskripsikan bagaimana tugas-tugas ini seharusnya dilakukan dengan baik.2. PelatihanPelatihan adalah cara umum yang lain untuk membantu memastikan bahwa karyawan-karyawan melakukan pekerjaan dengan baik. Pelatihan dapat menyediakan informasi yang berguna mengenai hasil atau tindakan apa yang diharapkan dan bagaimana memberikan tugas agar dapat dikerjakan dengan baik. Pelatihan juga dapat memiliki pengaruh motivasional yang positif karena para karyawan dapat diberikan rasa profesionalisme yang lebih baik, dan mereka sering kali lebih tertarik untuk bekerja dengan baik dalam tugas-tugas yang dipahami dengan lebih baik.3. Pendesainan kerja dan syarat dari sumberdaya-sumberdaya yang pentingCara lain untuk membantu karyawan bertindak dengan tepat dengan memastikan pekerjaan yang didesain adalah mengizinkan para karyawan yang bermotivasi dan berkualifikasi sehingga memiliki kemungkinan yang tinggi untuk berhasil.C. Pengendalian Personal/Budaya Dan Masalah-Masalah PengendalianTabel Masalah-masalah pengendalian yang disebutkan oleh variasi cara mempengaruhi personal dan pengendalian budaya

Kekurangan PetunjukMasalah MotivasiKeterbatasan Personal

Cara-cara mempengaruhi pengendalian personalPemilihan dan penempatanPelatihanPendesainan kerja dan ketentuan dari sumber daya yang penting

XX

X

XXX

Cara mempengaruhi pengendalian budayaKode etisPemberian imbalan berdasarkan kelompokPerpindahan dalam organisasiPersiapan fisikUsaha yang terbaik

XXX

x

X

XXXX

Masalah kekurangan petunjuk dapat diminimalkan, sebagai contoh, dengan menyewa personal yang berpengalaman, dengan menyediakan program pelatihan, atau dengan penugasan personal baru untuk bekerja dalam kelompokyang akan menyediakan bimbingan yang baik. Masalah-masalah motivasional, yang mungkin diminimalkan dalam perusahaan dengan budaya organisasi yang kuat, dapat diminimalkan dalam organisasi lain dengan menyewa orang-orang yang sangat termotivasi atau dengan menugaskan orang-orang untuk bekerja dalam kelompok yang akan cenderung membuat mereka menyesuaikan dengan norma kelompok. Keterbatasan-keterbatasan personal dapat juga dikurangi lewat satu atau lebih jenis pengendalian personal, secara khusus pemilihan, pelatihan, dan ketentuan sumberdaya-sumberdaya yang penting.

D. Keunggulan Dari Pengendalian Personal/Budaya1. Dapat digunakan pada hampir semua kondisi 2. Penggunaan biaya yang lebih rendah dari alternatif pengendalian lain 3. Dampak merugikan yang relatif lebih kecil

E. Keefektivan Dari Pengendalian Personal/BudayaPengendalian personal/budaya dapat beradaptasi. Seluruh manajer bergantung kepada beberapa tingkat dari tuntunan dan motivasi karyawan mereka sendiri.Pengendalian-pengendalian budaya dapat juga, mendominasi sebuah sistem pengendalian. Kesempatan terbaik untuk menciptakan sebuah budaya yang bagus dan kuat kelihatannya ada sejak permulaan berdirinya organisasi ketika penemu dapat mengilhami organisasi dengan budaya yang unik. Untuk beberapa tingkatan, bagaimana pun kebijakan pimpinan dan manajemen yang kuat ditambahkan kemudian dalam sejarah organisasi yang juga dapat mempunyai pengaruh, khususnya jika organisasi menghadapi krisis, atau pimpinan menciptakan kesan akan krisis yang akan datang. Tanpa menghiraukan kesulitan dalam menerapkannya, pengendalian budaya seharusnya menjalankan beberapa tujuan yang positif dalam setiap organisasi. Faktanya, salah satu ciri yang membedakan pemimpin yang kuat dan efektif adalah bahwa mereka mengirimkan nilai-nilai mereka melalui organisasi.